Universidad de San Carlos de Guatemala

Centro Universitario de El Progreso

Licenciatura en Administración de Empresas

Curso
Seminario de Operaciones

Catedrático
Ing. Luz María Zurita

CASO L.L. BEAN

GRUPO #2

Jonathan Daniel Marroquín Cruz 201047271

Fernando René Orellana Cabrera 201047937
Sergio Renato Aldana Álvarez 201047296
Jairo Otoniel Chamo Orellana 201047339
Manolo Fernando Pérez Prado 201047340

Plan
Fin de semana

Guastatoya, 14 de Febrero del 2015.

“Id y Enseñad a Todos”

 CASO L.L. BEAN

1. SITUACIÓN DE LA EMPRESA

L.L.Bean es un empresa estadounidense de venta por

correspondencia, ventas por internet y retail, con sede en Freeport
(Maine), especializada en vestuario y equipamiento recreativo en
exteriores, su modelo de negocios esta basado en la venta por
catálogos y pedidos por correo y vía telefónica. Actualmente se
están teniendo demasiados errores en los pronósticos, el problema
se encontraba en la planificación de los productos específicos ya
que no era sencillo realizar pronósticos agregados debido al amplio
número de artículos disponibles en los catálogos, aproximadamente 6,000 productos
distintos aparecían en uno u otro de los catálogos que se emitían durante el año.

Estos errores en pronósticos provocaban perdidas de ventas y pedidos pendientes,

altos costos por mantener un inventario equivocado o un exceso de stock y finalmente
perdidas por inventario sobrante puesto en liquidación, vendido como promoción
especial o traspasos para el año siguiente.

2. CONTEXTO DEL PROBLEMA

2.1.Antecedentes: L.L. Bean manejaba varios catálogos los cuales se enviaban a

clientes recurrentes y posibles clientes, las líneas de productos se clasificaban en
grupos de productos, centros de demanda, series de productos y finalmente en
productos individuales (casi 6,000), sobre estos productos individuales se realizaban
los pronósticos de ventas. Para realizar los pronósticos los productos se clasificaban en
categorías de temporada y si eran nuevos o permanentes en el catalogo. Los mejores
clientes recibían prácticamente todos los catálogos y los que eran conocidos por sus
comportamientos de compra anteriores recibían el catalogo de especialidades. Los
catálogos tomaban casi 9 meses en gestarse. Primero se realizaban pronósticos de
ventas preliminares por producto y libro, luego se diagramaban y compaginaban, se
realizaban los pedidos preliminares a los proveedores y se revisaban repetidamente los
pronósticos para cada producto, el proceso se congelaba en este punto y se generaba
un borrador tres meses después, en este punto los gerentes de inventario se enteraban
de los requerimientos, casi 9 meses después del inicio de la planificación.

Un mes mas o menos después de tener el borrador los catálogos finales estaban en
manos de los clientes. A medida que el catalogo generaba demanda, los gerentes de
inventario iban decidiendo sobre los pedidos adicionales. El pronostico para los
productos se clasificaban en términos de ventas esperadas en dólares y luego se
asignaba un presupuesto de acuerdo a la clasificación. Esta información en una hoja de
Excel se analizaba libro por libro y se hacían los ajustes necesarios, la suma de los
pronósticos por producto para un catalogo discrepaba frecuentemente con la meta en
dólares para ese libro, era necesario reconciliar los pronósticos productos con los
pronósticos por centro de demanda y posteriormente con el pronostico por libro.

El plazo típico de entrega de los proveedores era de ocho a doce semanas, los plazos
de entrega eran demasiado largos lo que hacia poco practico colocar una segunda
orden durante el curso de la temporada. Los pedidos no eran iguales en tamaño a los
pronósticos, ya que se terminaban calculando los errores históricos de pronostico y
luego determinando la cantidad para cada producto cuadrando el margen de
contribución individual del producto.

Mark Fasold estaba preocupado de la amplia dispersión en los errores de pronostico,

tanto para productos permanentes como para los nuevos, se hacen pedidos mayores
que lo que indica el pronostico congelado para productos nuevos sobre los que
obviamente sabemos muy poco, el pedido en acceso por arriba del pronostico
congelado es aun mayor que para los permanentes. Se pide mas de lo pronosticado
arriesgándonos en productos nuevos.

2.2. Actores: Mark Fasold (Vicepresidente de control de inventarios), Leon Leonwood

Bean (fundador), León Gorman (nieto del dueño), Scott Sklar (encargado de
adquisiciones de camisas para hombres), Barbara Hamaluk (encargada de
adquisiciones de camisetas de punto para hombre)

2.3. Sector Industrial: venta artículos de recreación.

2.3.1. Análisis de las 5 fuerzas competitivas: 1)Competencia actual: Land’s End,

Eddie Bauer, Talbot’s y Orvis. 2)Clientes: Hombres y mujeres que buscan artículos
principalmente de vestir para actividades al aire libre. 4)Competencia Potencial:
tiendas de ropa casual que tengan amplia presencia en el mercado y que lancen líneas
de ropa para actividades al aire libre. 5) Productos Sustitutos: Ropa casual ofrecida
con materiales mas resistentes para ambos usos. Los clientes tienen poder de
negociación debido a que tienen una amplia gama de posibilidades relacionadas con
la elección y los precios. L.L. Bean tiene poco poder de negociación con los
proveedores debido a que generalmente debe ajustarse a los tiempos que ellos
estiman.

3. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

Nacida en 1912 su fundador Leon Leonwood invento los zapatos para cazar Maine,
este obtuvo una lista de personas que no vivian en Maine con licencia para cazar,
preparo una circular descriptiva para ordenes por correo, establecio una tienda en el
sotano de su hermano en Freeport, Maine. Para 1991 L.L. Bean era un importante
productor, distribuidor y vendedor de productos para deportes al aire libre. Contaba con
22 catalogos, 114 millones de ejemplares enviados en un año. Habia 6 millones de
clientes activos y el 80% de las ordenes ingresaban por teléfono.
L.L Bean no ampliaba su red de tiendas mas allá de una porque consideraban que era
difícil reunir un equipo gerencial capaz de generar estrategias de marketing de ventas
por catalogo y ventas minoristas.

Los pronósticos se realizaban a nivel de producto en una ramificación de 6 categorías y

los pedidos de producción se pronosticaban en base a los históricos de años anteriores
y aplicando márgenes de error.

3.1.Sistema de negocio: Logística de entrada (adquisición de materia prima y

productos terminados), operaciones (transformación de materia prima en un producto y
empaque), logística de salida (distribución y ventas por catalogo), mercadeo (envió de
catálogos a clientes y base de datos de interesados). La empresa obtiene sus pedidos
por correo y principalmente por teléfono. Envía los catálogos por la red nacional de
correos a direcciones obtenidas por clientes y ventas anteriores.

3.2. Organización: La empresa tiene una estructura organizacional vertical y la

empresa está departamentalizada hacia el producto.

3.3. Estrategia de Mercadeo: La regla de oro de L.L. Bean era vende buenos
productos con un margen razonable, tratar a los clientes como seres humanos y
siempre volverán por mas. Además los mejores clientes recibían prácticamente todos
los catálogos y aquellos clientes, conocidos por sus comportamientos de compra
anteriores, que demostraban interés en alguna especialidad, recibían también el
catalogo de dicha especialidad en adición a los catálogos completos de la temporada.

3.4. Estrategia empresarial: Amplia gama de productos sin colas en almacenes.

4. ANÁLISIS DEL PROBLEMA:

4.1. Análisis FODA: Fortalezas: 22 diferentes catálogos, 114 millones de ejemplares,

6 millones de clientes. Debilidades: $11 millones anuales en perdidas de ventas y
pedidos pendientes, $10 millones por cotos asociados por mantener un inventario
equivocado o un exceso de stock, productos que no se venden que deben ser
liquidados. Oportunidades: Nuevos proveedores, popularidad de programas de
supervivencia. Amenazas: competencia actual y potencial, leyes federales que
prohíban la caza.

4.2. Diagnóstico Preliminar

El problema radica en la mala elaboración de pronósticos, el proceso inicia asignando
metas de ventas para los catálogos y luego para los productos. Estos pronósticos se
hacen en base a históricos aplicando márgenes de error, lo que sucede generalmente
es que los productos nuevos no tienen el mismo comportamiento que los productos
permanentes por lo tanto hay ocasiones en que estos productos se encuentran con
exceso o falta de inventarios lo que produce costos por inventario o perdidas por
pedidos cancelados, además el exceso debe ser liquidado. La empresa no esta
pronosticando en base a las preferencias de los clientes, no se tiene el conocimiento de
cómo será el comportamiento de los consumidores.

4.3. Herramientas de Análisis

 Estudios de mercado externo. Determinar la perspectiva del consumidor.
 Sistema de planificación de ventas conectado a SKU. Para tener estadísticas en
tiempo real.
 Datos POS (Point on sale).
 Planificación, pronóstico y reabastecimiento en colaboración (CPFR, del inglés
collaborative planning, forecasting, and replenishment).
 Pronostico de serie de tiempos.
 Agregación y usos de SKU.
 Métodos cualitativos: de juicio = estimaciones del personal de ventas, opinión
ejecutiva, pronósticos tecnológicos, investigación de mercado, método Delphi.
 Métodos cualitativos: método causal = regresión lineal y análisis de series de
tiempo = método de promedio móvil simple, promedio medio móvil ponderado,
método de suavizado exponencial, método estacional. Este ultimo utilizado por la
empresa.

4.4. Análisis del Problema.

 Los pronósticos se realizan en términos de ventas para todos los productos pero
existe incertidumbre sobre los productos nuevos, no se sabe si serán éxito de
ventas, provocaran bajas en otros productos o simplemente no se venderán.
 Las metas de ventas por catalogo discrepaban demasiado con los pronósticos por
producto, es decir no existían metas realistas para las ventas que deseaba la
empresa basadas en las ventas históricas. Se utiliza una hoja de Excel para realizar
los cálculos.
 Los plazos de entrega de los proveedores nacionales era de ocho a doce semanas,
se hacia casi imposible realizar un segundo pedido una vez los pedidos empezaban
mostrar tendencias, lo mismo sucedia con los proveedores internacionales.
 Los pronosticos para productos nuevos se realizaba en base a los errores de
pronostico de productos nuevos del año pasado y no basados en un estudio de
mercado.
 La metodologia de tratar los errores asociados con productos permanentes
realmente no es significativa, no se encuentran diferencias reales, es decir que se
pensaria que la distribucion de errores deberia ser mas severa para unos productos
que para otros.
 Existe demasiada dispersion en los errores por lo tanto no son significativos para
productos nuevos como para los permantes.

5. PROPUESTA DE SOLUCIÓN

5.1. Descripción del Problema Principal

El problema consiste en la elaboración de pronósticos en base a errores históricos
tanto para productos permanentes como para los nuevos, la dispersión es muy amplia
que trabajar con ellos no brinda un margen amplio de confianza, por lo tanto los
pronósticos deben realizarse con otro tipo de técnicas que tomen en cuenta otros
elementos.

5.2. Alternativas de Solución

Largo Plazo:

Implementar un sistema de planificación, pronóstico y reabastecimiento en

colaboración (CPFR, del inglés collaborative planning, forecasting, and replenishment).
Lo cual permitirá contar con mas información de diferentes sectores asociados al
negocio.

Implementar un sistema POS para captar mas datos de los clientes para elaborar los
pronósticos en base a mas datos de cliente.

Corto Plazo:

Realizar pronósticos de manera agregada aprovechando el uso de SKUs y el apoyo de

un software especial de pronósticos, eliminando el uso de Excel y simplificando la tarea
de conciliar los pronósticos por producto con las metas para los catálogos.

Segmentar los pronósticos por estaciones y por producto nuevo o permanente, para los
productos nuevos elaborar estudios de mercado, información que se podrá obtener
enviando boletas con los catálogos.

5.3. Evaluación de Alternativas

Alternativas Ventajas Desventajas

Además de la información Requiere que los
histórica y del POS este pronósticos estén bastante
enfoque permite colaborar maduros y que hayan
Implementar CPFR con sus clientes y sistemas de información
proveedores, un proceso especiales asociados los
mediante el cual los cuales tienen un alto costo.
pronósticos, planes de
promociones y otros datos
se comparten entre estas
empresas para determinar
el pronóstico final.

Ayuda a obtener No todos los clientes

Implementar sistema POS información mas precisa y entregan información
en tiempo real de los POST, no es fácil integrar
clientes. los datos por lo que
requiere interfaces
especiales.
Pronostico agregado Errores se disminuyen al Enfocarse más en la
usando SKUs + software 5% para pronósticos por necesidades de inventario
de pronósticos categorías. (La proporción por SKUs que en
de errores para pronósticos pronósticos monetarios
por productos individuales podría confundir a los
es mas alta) inversionistas.

Se mantiene la Requiere coordinación

consistencia entre la entre diferentes
planificación de las etapas departamentos
finales de manufactura (en generadores de
las cuales se requieren necesidades.
pronósticos unitarios) y la
planificación a largo plazo Alto costo del software.
de las ventas, utilidades y
capacidad (en la que se
requieren pronósticos para
toda la familia de
productos).

El software que facilita

la tarea de elaborar los
pronósticos y coordinarlos
entre minoristas y
proveedores
Realizar estudios de Determina el grado de Costos extra y mayor flujo
mercado y segmentar los interés de información a manejar.
pronósticos del consumidor externo por
un producto o servicio.

Permite reducir la
incertidumbre por la alta
dispersión de los errores de
pronósticos en base a
datos históricos.

5.4. Toma de decisión

Al analizar las alternativas se determinó que L.L. Bean debe implementar una
estrategia de estudios de mercado para determinar la demanda de los artículos nuevos,
así mismo deberá invertir en un software especial de pronósticos para mejorar sus
proyecciones realizándolas de manera agregada.
5.5. Conclusiones

Plan de acción:
a) Diseñar el estudio de mercado una temporada antes, es decir recabar
información en el catalogo anterior al que se espera proyectar.
b) Definir el método para la captación de la información del estudio.
c) Analizar la información y utilizarla en la proyección de pronostico de demanda.
d) Buscar proveedores de software para pronósticos como Manugistics, Forecast
Pro y SAS para determinar la mejor opción en características y precio.
e) Revisar los SKUs y actualizarlo.
f) Utilizar la estructura de categorías ya existente para agregar la información
necesaria.

5.6. Recomendaciones

Debido a que las estrategias a implementar son nuevas se recomienda que:

 Que el estudio de mercado se diseñe conjuntamente con el personal de

producción, diseño, compras e inventarios.
 Que se evalúen al menos dos tipos de software en versión prueba para
determinar el mejor para la empresa.
 Analizar la estructura actual de agregación de productos para determinar si
puede ser mejorada.
 Reducir el nivel de segregación aplicando la programación lineal.

5.7. Bibliografía
KRAJEWSKI, LEE; RITZMAN, LARRY;
MALHOTRA, MANOJ
Administración de operaciones. Octava edición
PEARSON EDUCACIÓN, México, 2008
ISBN: 978-970-26-1217-9