NEUROLIDERAZGO

Neuroliderazgo: aprovecha el potencial de tu
cerebro
JESUS OCTAVIO RAMIREZ NOVELA

HABILIDADES DIRECTIVAS II
01/06/2020
Si bien la primera referencia al término neuroliderazgo fue realizada por Bennis and
O’Toole en una publicación de Harvard Business Review de 2005 sobre las
limitaciones de los programas de MBA, fue el historiador afincado en Nueva York
David Rock, en colaboración con el neurocientífico Jeffrey Schwartz, quien desarrolló
una año después el concepto de este nuevo campo de investigación que aplica el
conocimiento de la neurociencia al desarrollo del management empresarial.
Los grandes avances conseguidos en las últimas décadas en el estudio del cerebro
humano, sumados al mayor interés de las empresas, las universidades y las escuelas de
negocios por capacitar de forma más eficaz a sus líderes, han provocado que esta nueva
rama científica haya recibido un gran impulso en el siglo XXI, recibiendo un mayor
esfuerzo investigador por parte de los centros e institutos científicos. Neurobiología,
neuropsicología o neurociencia cognitiva son algunas de las ramas que integran el
neuroliderazgo, especialmente enfocado al estudio empírico de las ‘soft skills’ o
habilidades sociales, ignoradas por los programas de formación y desarrollo profesional
tradicional, más interesado en las capacidades técnicas.
Según numerosas investigaciones, más del 90% de las decisiones que adoptamos las
personas las realizamos de forma inconsciente. Es más, nuestro cerebro es capaz de
procesar 400.000 millones de bits de información por segundo, pero solo 2.000 son
decodificados de forma consciente. Es en los 398.000 millones restantes en donde se
centra el neuroliderazgo.
Según explican David Rock y el doctor Al H. Ringleb en su investigación The

emerging field of NeuroLeadership, son cuatro los ámbitos en los que se centran
los estudios de neuroliderazgo:
• Toma de decisiones y resolución de problemas.
El neuroliderazgo estudia cómo actúa el córtex prefrontal durante estas situaciones,
aportando datos que permiten cambiar de forma consciente las respuestas de los líderes.
• Control emocional ante situaciones de estrés.
Gracias a la neurociencia hoy sabemos que son las emociones, más que las capacidad
intelectual, lo que determina el comportamiento de un líder en condiciones críticas,
facilitando herramientas para minimizar los riesgos y maximizar las repercusiones
positivas bajo estas circunstancias.
• Colaboración y trabajo en equipo.

Las personas interactúan entre sí a través de respuestas involuntarias y automáticas. El
neuroliderazgo investiga, en este aspecto, el papel de las llamadas neuronas espejo,
permitiéndonos conocer cómo el comportamiento de los demás influye en el de los
directivos y aplicar esta información en las relaciones laborales.
• Adaptación al cambio.
Las personas tendemos a ser reticentes a los cambios, por lo que la neurociencia
aplicada al liderazgo trata de desvelar la relación entre el control de la mente y la
atención cognitiva creada en el sistema límbico para conseguir herramientas más
eficaces en la adaptación a nuevos escenarios.
Por ende, la aplicación del neuroliderazgo a la gestión empresarial conlleva, entre

otros, los siguientes beneficios:
• Mayor eficacia en la toma de decisiones.
• Reducción del riesgo a adoptar medidas erróneas.
• Potenciación de la autoconfianza de los directivos y del respeto de los trabajadores hacia el

líder.
• Impulso de un clima laboral más positivo y participativo.
• Mejora de la coordinación de los equipos de trabajo.
• Crecimiento de la capacidad creativa de los profesionales.
• Aumento de la flexibilidad y adaptación al cambio de los equipos.
• Mayor implicación de los empleados y mejora, como consecuencia, de la rentabilidad de las

organizaciones.
¿Cómo influye la neurociencia en el trabajo en equipo?
Este campo del conocimiento pone de relieve que las organizaciones que obtienen mejores
resultados son, sencillamente, una suma de equipos de alto rendimiento y la forma más
efectiva para lograr el cambio es mediante la comprensión por parte de los líderes de la
compleja estructura del comportamiento humano.
Seis pautas para potenciar al máximo el trabajo en equipo
• Relaciones. Cuando un individuo es excluido socialmente, el cerebro activa las mismas

regiones que en caso de dolor físico o sensación de peligro. Por eso, el primer paso de un líder
para crear equipos de alto rendimiento es crear comunidad entre los integrantes del grupo,
conseguir que sientan parte de un todo.
• Expresión. Somos emociones y son nuestros sentimientos los que pueden determinar
nuestra forma de actuar. Por ejemplo, cuando sufrimos ansiedad tendemos a ver de forma
negativa el futuro, mientras que si sentimos ira obtenemos una visión más positiva, ya que
esta sensación reduce nuestra percepción del riesgo. Habilitar los cauces oportunos dentro de
los equipos para que los trabajadores puedan expresar sus estados de ánimo nos ayudará a
potenciar el rendimiento del grupo.
• Liderazgo. Ancestralmente, aquellos que estaban en la cima jerárquica de las tribus eran los
que optaban a los mejores alimentos, mujeres o utensilios, de modo que el resto se sentía
incentivado para ascender. Actualmente, este reconocimiento sigue latente en los procesos
neurológicos de los individuos, hasta el punto de que el reconocimiento o agradecimiento por
un buen trabajo activa las mismas áreas de la mente que las recompensas económicas. De ahí
la importancia de que los directivos seamos capaces de reconocer el esfuerzo del equipo,
aumentando su motivación.
• Identificación. Gracias a la neurociencia, hoy sabemos que nuestro cerebro cuenta con las
llamadas neuronas espejo, capaces de hacernos comprender los sentimientos de otra persona
a través de un complejo mecanismo que activa la segregación de oxitocina. La clave para
contar con equipos de alto rendimiento es desarrollar un liderazgo basado en la empatía,
donde se primen las fortalezas frente a las debilidades.
• Simplificación. Está demostrado que las personas comprendemos en un tercio más aquello
que vemos que si solo lo escucháramos. Por tanto, para conseguir el mayor potencial de
nuestro equipo debemos simplificar los procesos, de modo que los miembros puedan analizar
y entender la situación y aportar nuevas perspectivas a la estrategia.
• Esperanza. Nuestro cerebro actúa como una cadena de producción. Solo cuando hayamos
satisfecho las anteriores necesidades cognitivas de nuestro equipo completaremos la
transformación del grupo hacia el rendimiento óptimo, con esperanza y visión de futuro.
La conclusión de esto es que los líderes más eficaces -aquellos que resistieron más de cara al
fracaso y se adaptaron a situaciones de alto estrés- presentaban altos niveles de testosterona
y bajos de cortisol. Por un lado, la primera hormona reduce el miedo al riesgo y mejora las
ganas de superación del sujeto, mientras que la segunda sustancia disminuye la ansiedad,
provocando que el líder se comporte con seguridad y sin perder el control.

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• Colaboración y trabajo en equipo.

Por ende, la aplicación del neuroliderazgo a la gestión empresarial conlleva, entre

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• Impulso de un clima laboral más positivo y participativo.

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