12396-Editado-Alumno-Material Alumno PDF

Charla informativa referente a la
certificación Certified
Maintenance and Reliability
Professional
CERTIFICACIÓN CMRP
CHARLA INFORMATIVA
2
3
90
70
50
30
20
10
4
RETENEMOS…
90%
de lo que
70% decimos y
de lo que hacemos
50% decimos
de lo que
30% escuchamos
de lo que y vemos
20% vemos
de lo que
10% escuchamos
de lo que
leemos
5
MANTENIMIENTO
Cuando todo va bien, nadie recuerda que existe.
Cuando algo va mal, dicen que no existe.
Cuando es para gastar, se dice que no es necesario.
Pero cuando realmente no existe,
todos concuerdan en que debería existir.
A. Suter (Westinghouse)
6
NAVAJA DE OCKHAM
GUILLERMO DE OCKHAM
(c.1287-1347)
• Pluralitas non est La complejidad no

ponenda sine debe admirarse,
necessitate.
• La pluralidad no
debe evitarse.
se debe postular
sin necesidad.
7
DIETAS: PLURALIDAD
Sugar
Atkins Zone Jenny Craig
Blusters
Weight
Nutrisystem Medifast Diet to Go
watchers
Jullian South Bob Greene

Duke Diet
Michaels Beach Diet BestLife
Sonoma Denise Biggest

eDiets
Diet Austin Loser Club
8
SIMPLICIDAD: SER CONSISTENTE CON LOS PRINCIPIOS
¿DIETAS?
SISTEMA
INGRESO SALIDA
CALORÍAS CALORÍAS
CALORÍAS
ALMACENADAS
PRIMERA LEY DE LA
TERMODINÁMICA
9
10
Ley de Murphy
“Anything that “Si algo puede

can go wrong, salir mal, saldrá
will go wrong.” mal”
11
12
MISIÓN SMRP
Mission To develop and promote excellence

in maintenance, reliability and
physical asset management.
Misión Desarrollar y promover la excelencia

en mantenimiento, confiabilidad y
gestión de activos físicos
13
VISIÓN SMRP
Vision To be the global leader for

maintenance, reliability and
physical asset management.
Visión Ser el líder global en

mantenimiento, confiabilidad y
gestión de activos físicos.
14
VALORES SMRP
Data Driven Sharing/Collaboration
Values
Member Focused Continuous Improvement
Accountability Integrity
Trust & Respect Social Responsibility
Basada en Datos Compartir/Colaborar
Valores
Enfocada en sus miembros Mejora Continua
Responsabilidad Integridad
Confianza & Respeto Responsabilidad Social
15
Certificación
Mide y evalúa el entendimiento de una persona del
cuerpo del conocimiento (Body of Knowledge –
BoK) en un área específica con un conocimiento
estandarizado.
Ejemplos: PE, CMRP, CAMA, CMRT, CRE, PMP, CRL,
etc.
16
17
18
19
SOCIETY FOR MAINTENANCE & RELIABILITY PROFESSIONALS
(SMRP)
Sociedad Independiente
Sin fines de lucro
Por y para profesionales de M&R
20
ORÍGENES DE LA SMRP
Resultado de Reunión en el Hotel
1991 - 1992
22 – 24 Marzo 1992
conversaciones entre Ritz Carlton en
miembros seniors de Chicago. HSB y APT
HSB Reliability como promotores
Technologies y junto con
Applied Technology profesionales de
Publications, editores Mantenimiento y
de la revista Confiabilidad de otras
Maintenance 18 compañías deciden
Technology. formar la SMRP.
21
ORÍGENES DE LA SMRP
Applied
HSB Reliability Alumax of South Amdahl B.F. Goodrich
Technology
Technologies Carolina Corporation Chemical
Publications
Ford Automotive
Eastman Kodak Elkem Metals Florida Power &
E.I. du Pont Components
Company Company Light Company
Group
Lockheed
Henkel Howmet Hudson Bay Lake Superior
Aeronautical
Corporation Corporation Mining Paper
Systems Company
U.S. Postal Uno-Ven

Logan Aluminum Ore-Ida Foods Virginia Power
Services Company
22
Fuente: www.smrp.org Elaboración Propia – Actualizado al 15-11-2018
23
Fuente: www.smrp.org Elaboración Propia – Actualizado al 15-11-2018
24
Fuentes: www.smrp.org, Linked In - Elaboración Propia. Actualizado al 15-11-2018
25
Fuentes: www.smrp.org, Linked In - Elaboración Propia. Actualizado al 15-11-2018
26
CUERPO DEL CONOCIMIENTO (BOK)
Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 1
27
CUERPO DEL CONOCIMIENTO (BOK)
1.0 Gestión del negocio

2.0 Confiabilidad del proceso de manufactura
3.0 Confiabilidad del equipo
4.0 Organización & Liderazgo
5.0 Gestión del trabajo
28
CARACTERÍSTICAS DEL EXAMEN DE CERTIFICACIÓN
110 PREGUNTAS
OPCIONES MÚLTIPLES
29
TIEMPO:
150 MINUTOS
SIN TEXTOS DE CONSULTA
30
22 PREGUNTAS POR
CADA PILAR
SIN PUNTOS EN CONTRA
31
CALCULADORA SIMPLE
PROVISTA
PUNTAJE APROBATORIO:
60%
32
CÓDIGO DE ÉTICA
CÓDIGO DE CONDUCTA
33
PRESENTACIÓN RESULTADOS EXAMEN
34
ESTADÍSTICAS RESULTADOS EXAMEN
Fuente: Base de Datos – Elaboración propia
35
CERTIFICACIÓN & RECERTIFICACIÓN
CERTIFICACIÓN
PERÍODO DE VIGENCIA
3 AÑOS
36
CERTIFICACIÓN & RECERTIFICACIÓN
RECERTIFICACIÓN
Acumular 50
créditos en 2/12 Nuevo Examen
actividades
37
ACTIVIDADES RECERTIFICACIÓN
Cursos académicos relativos al BoK.
Talleres, seminarios, educación en

demanda, cursos en línea relativos al BoK.
Participar como Proctor o miembro de un
comité de la SMRP.
Fuente: Re-certification Options for SMRP Certified Maintenance and Reliability Professionals (CMRP) - Traducción propia
38
Asistir a reuniones ejecutivas/capítulo/anuales

de organizaciones relevantes a temas del BoK.
Asistir a conferencias relativas a temas del

BoK.
Realizar presentaciones relativas al BoK en

conferencias o seminarios
39
Publicar artículos relativos al BoK.
Ser autor de un libro o capítulo de un

libro de temas relevantes al BoK.
Desarrollar cursos / seminarios
relevantes a los temas del BoK.
40
Participar en el desarrollo de preguntas

para el examen CMRP.
Otras actividades de aprendizaje
relativas al BoK.
Completar horas de trabajo relevantes
en las áreas del BoK.
41
PUBLICACIONES DEL BOK (EN INGLÉS)
Guía de la SMRP del Cuerpo del Conocimiento en

Mantenimiento y Confiabilidad
Mejores Prácticas de la SMRP
Indicadores Globales de Mantenimiento y Confiabilidad
Guía de la SMRP para el Muestreo del Trabajo de

Mantenimiento
42
GUÍAS DE LA SMRP (EN INGLÉS)
1.0 Determinar el Valor de Reemplazo de los Activos (RAV)
2.0 Entendiendo la Efectividad Global del Equipo (OEE)
3.0 Determinar los Indicadores Principales e Históricos
4.0 Guía a los indicadores medios
5.0 Tipos de Mantenimiento
6.0 Desmitificando la Disponibilidad
7.0 Medir el Retorno de la Inversión (ROI) del Entrenamiento en Mantenimiento
43
Certificación CMRP
Hoja de Ruta
CMRP Roadmap
CMRP
44
THE CMRP ROADMAP
45
Hoja de Ruta CMRP
Para ayudar a las personas a prepararse para el
examen, profesionales certificados como CMRP
han identificado ocho áreas que ayudan a las
personas a dominar los cinco pilares del BoK y
prepararse adecuadamente para el examen CMRP.
Fuente: The CMRP Roadmap, SMRP, 2018, página 4 – Adaptación y traducción propia
46
HOJA DE RUTA CMRP
Educación -
Educación - Educación –
Formación Conferencias
Formal Virtual
práctica
Carrera Libros &

Proyectos Voluntariado
Profesional Publicaciones
47
48
PILAR 5
PILAR 4
PILAR 3
PILAR 2
PILAR 1
EDUCACIÓN FORMAL
Grado Bachiller Ingeniería Mecánica / Química / Industrial     
Educación Técnica (Vocacional 2 años)   

Entrenamiento vocacional  
Grado de Bachiller en Ingeniería de Confiabilidad     
Grado en Negocios (Bachiller Administración, MBA)  
49
PILAR 5
PILAR 4
PILAR 3
PILAR 2
PILAR 1
EDUCACIÓN – FORMACIÓN PRÁCTICA
Carrera militar (Campo relacionado)    
Entrenamiento técnico  
Certificación CMRT   
Cursos cortos en Confiabilidad (3-5 días)   
Certificación CAMA (ISO 55000)   
Diploma / Certificación universitaria en Confiabilidad (Multi
semanas)     
50
PILAR 5
PILAR 4
PILAR 3
PILAR 2
PILAR 1
EDUCACIÓN – VIRTUAL
Presentaciones 
Cursos en línea     
Entrenamiento en línea (Cursos múltiples)     
Series de Seminarios Web sobre el BoK de la SMRP     
51
PILAR 5
PILAR 4
PILAR 3
PILAR 2
PILAR 1
CONFERENCIAS
Conferencias en Mantenimiento & Confiabilidad    

Conferencia Anual y Simposios de la SMRP     
Conferencias de Capítulos de la SMRP     
52
PILAR 1
PILAR 5
PILAR 4
PILAR 3
PILAR 2
CARRERA PROFESIONAL
Supervisor de Mantenimiento   
Ingeniero de Mantenimiento     
Ingeniero de Confiabilidad     
Gerente Técnico   
Ingeniero de Procesos   
Consultor (con MBA)   
Gerente de Mantenimiento   
53
PILAR
PILAR
PILAR
PILAR
PILAR
LIBROS & PUBLICACIONES
1
“Maintenance Strategy” by Anthony Kelly 
“Toyota Way: 14 Management Principles from the World’s
Greatest Manufacturer” by Jeffrey K. Liker 
“Juran’s Quality Handbook, 7th Edition” by Joseph A. DeFeo 
“Maintenance & Reliability Best Practices” by Ramesh Gulati  
“World Class Manufacturing” Richard J. Schonberger 
“Gateway to World Class Maintenance” by Anthony M. Smith
& Glenn R. Hinchcliffe 
54
PILAR
PILAR
PILAR
PILAR
PILAR
LIBROS & PUBLICACIONES
1
“Making Common Sense Common Practice” by Ron Moore    
“The 7 Habits of Highly Effective People” by Stephen R.
Covey 
“Successfully Installing TPM in a Non-Japanese Plant” by
Edward H. Hartmann 
“Computerized Maintenance Management Systems” by Terry
Wireman 
“Maintenance Planning and Scheduling Handbook”
by Doc Palmer (first 3 chapters) 
55
PILAR 5
PILAR 4
PILAR 3
PILAR 2
PILAR 1
PROYECTOS
Mejoras en Confiabilidad  
Rediseño de equipos   
Proyectos de TPM  
Optimización de repuestos  
Desarrollo / Optimización de Mantenimiento Preventivo 
Proyectos de Almacén  
56
PILAR 5
PILAR 4
PILAR 3
PILAR 2
PILAR 1
PROYECTOS
Proyectos Lean    
Proyectos Seis Sigma    
Desarrollo / Implementación estrategias de mantenimiento    
Análisis de Causa Raíz  
Desarrollo de Casos de Negocio  

57
PILAR
PILAR
PILAR
PILAR
PILAR
VOLUNTARIADO
1
Participación en Capítulos de la SMRP    
Participación en Comités de la SMRP     
Participación en Capítulos de la ASME    
Participación de sociedades profesionales 
Presentación de artículos     
Prácticas universitarias en Confiabilidad   
Exposiciones en Conferencias  
58
LIBROS TRADUCIDOS AL ESPAÑOL
LIBRO AUTOR LIBRO TRADUCIDO

Toyota Way Jeffrey Liker Las claves del éxito de Toyota
Juran’s Quality Handbook Joseph Juran Manual de la Calidad
World Class Manufacturing Richard Schonberger Manufactura de Clase Mundial
7 Habits of Highly Effective 7 Hábitos de la gente altamente

Stephen Covey
People efectiva
Successfully Implementing Cómo instalar con éxito el TPM

Edward Hartmann
TPM en una planta no japonesa
59
Pilar 1
Gestión del Negocio
Esta área temática describe las competencias usadas para
traducir los objetivos organizacionales del negocio en los
objetivos apropiados de Mantenimiento y Confiabilidad
(en adelante M & R) que soporten y contribuyan a los
resultados del negocio de la organización.
Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 3 – Traducción propia
60
PILAR 1: GESTIÓN DEL NEGOCIO
1.1 Crear una dirección estratégica.
1.2 Administrar el plan estratégico.
PILAR 1
1.3 Medición del desempeño.

1.4 Gestión del cambio organizacional.
1.5 Comunicación con las partes interesadas.
1.6 Gestión riesgo en salud, seguridad y ambiental.
61
1.1 Crear una
dirección y plan
estratégicos para
las operaciones de
M&R
62
Los líderes de M & R crean
una visión, misión y plan
estratégico para guiar la
implementación de los
procesos apropiados de M &
R a fin de lograr los objetivos
organizacionales del negocio.
63
El plan estratégico provee
un propósito claro
(necesidad demostrada),
define objetivos y a su vez
los beneficios para la
organización.
64
Los objetivos deben ser
claros, medibles y
establecidos en forma
descendente (cascada).
65
Los líderes de M & R utilizan su
conocimiento de los
benchmarks de la industria
para establecer estos objetivos,
proveer un sistema de medida
y determinar brechas (gaps) en
sus procesos de M & R.
66
Es importante para
operaciones, mantenimiento
y otras disciplinas
involucradas acordar los
objetivos y las mediciones
usadas para cuantificar los
objetivos.
67
Es igualmente importante
el entendimiento de los
roles y responsabilidades
en un plan estratégico.
68
Las revisiones de rutina y la
discusión del progreso
asegurarán el compromiso
del equipo y proveerá la
oportunidad para hacer los
ajustes periódicos del plan
que puedan ser requeridos.
69
1.2
Administrar el
plan
estratégico
70
A fin de obtener el apoyo y los recursos
requeridos para implementar el plan
estratégico, debe ser desarrollado un
sólido caso de negocio que especifique los
beneficios en términos financieros.
71
El caso de negocio debe incluir el
entendimiento de los cambios que serán
requeridos en la estructura de la organización,
personal, roles y responsabilidades,
herramientas, entrenamiento y prioridades.
72
El apoyo para los recursos
requeridos aumentará cuando la
dirección entienda el valor
provisto por el plan.
73
Los líderes de M & R deben comunicar
la visión a quienes participan en el
proceso para lograr su compromiso con
la implementación y ejecución del plan.
74
Esto requerirá de campeones
posicionados para liderar el
esfuerzo y conseguir el apoyo de
las partes interesadas.
75
1.3
Medir el
desempeño
76
Medir las cosas correctas de la
manera correcta es la clave para
cualquier proceso exitoso de M & R.
77
Con una visión y misión claras y un plan estratégico establecido
es el momento de relacionar estas ideas con algunos indicadores
claves de desempeño (Key Performance Indicators) (en adelante
KPI) “principales” (“leading”) e “históricos” (“lagging”) o
mediciones que ayuden a saber cuando se consigan los objetivos.
78
Cada KPI debe ser el resultado de múltiples
dimensiones que verifiquen tanto cantidad como
calidad. Esto magnificará cualquier manipulación
de la data y permitirá el logro de cada objetivo.
79
Proveer definiciones escritas de roles y
responsabilidades, involucrando a todos en la
organización en el proceso, y proporcionando
retroalimentación semanal sobre lo positivo y negativo,
asegurará la mejora continua.
80
1.4
Gestionar los
cambios
organizacionales
81
La resistencia natural al
cambio de una organización
necesita un esfuerzo de
liderazgo en sentido
contrario para influenciar y
sostener el cambio.
82
Los cambios incluyen la
forma en la que el
mantenimiento es
identificado,
planificado, ejecutado,
seguido y analizado.
83
Desarrollar un plan
de gestión del cambio
es importante porque
afecta a la gente que
desarrolla el trabajo.
84
Las personas tienen
diferente habilidad para el
cambio, dependiendo en
la implementación, su rol,
las diversas experiencias y
personalidades.
85
Por ello, es importante
entender el progreso de
cada uno de ellos a través
del proceso de cambio. El
plan de gestión del cambio
debe desarrollarse con este
propósito en mente.
86
1.5
Comunicación
con las partes
interesadas
87
Los líderes de M & R deben
ser capaces de crear y
ejecutar un plan
comprehensivo de
comunicaciones para
conseguir los objetivos
organizacionales del negocio.
Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 5 – Traducción Víctor D. Manríquez
88
El plan incluye la
comunicación apropiada
con todas las partes
interesadas y reconoce
la audiencia para la cual
está dirigido el mensaje.
89
Para asegurar el compromiso
de las partes interesadas, un
plan efectivo de
comunicaciones proporciona
métodos para compartir
información, recibir
retroalimentación y proveer
entradas para los procesos de
toma de decisiones.
90
Múltiples métodos y
aproximaciones a la
comunicación deben ser
utilizados entendiendo las
ventajas y limitaciones de
cada uno.
91
1.6
Gestión del
riesgo en salud,
seguridad y
ambiental
92
Los líderes de M & R deben promover prácticas que
consigan la excelencia en responsabilidad ambiental,
cumpla con todas las reglas y regulaciones pertinentes
de seguridad y salud ocupacional, y protección de los
recursos naturales.
93
El cumplimiento con la seguridad y salud
ocupacional y el ambiente no debe ser
sacrificado para cumplir los objetivos de
producción.
94
Los beneficios de las buenas prácticas de Seguridad,
Salud y Medio Ambiente (en adelante SSMA) deben
ser reconocidos para ayudar a crear un mejor
ambiente de trabajo que promueva mejorar la
satisfacción en el trabajo.
95
Es importante entrenar y motivar a los empleados
para conducir su trabajo en una manera segura y
ambientalmente responsable y usar programas
proactivos para identificar y eliminar desviaciones de
las prácticas aceptadas de SSMA.
96
INDICADORES DEL PILAR 1
1.1 Ratio del valor de

reemplazo de los activos 1.3 Costo de mantenimiento
(RAV) a la cantidad de por unidad
personal
1.4 Valor de inventario de 1.5 Costo total de

MRO en almacén como mantenimiento como
porcentaje del RAV porcentaje del RAV
97
Pilar 2
Confiabilidad del Proceso de
Manufactura
Esta área temática relaciona las actividades de
M & R con el proceso de manufactura de la
organización para asegurar que las actividades
de M & R mejoren el proceso de manufactura.
98
PILAR 2: CONFIABILIDAD DEL PROCESO DE MANUFACTURA
2.1 Entender los procesos aplicables.

PILAR 2
2.2 Aplicar técnicas de mejora de procesos.
2.3 Gestión del efecto de cambios en procesos y

equipos.
2.4 Mantener las regulaciones y estándares de los
procesos.
99
2.1
Entender los
procesos
aplicables
100
El completo entendimiento
del proceso a través de todas
las disciplinas y a todos los
niveles de la organización,
que influencie el desempeño
y la seguridad puede proveer
importantes beneficios.
101
La habilidad de reaccionar
apropiadamente a las condiciones
cambiantes en el proceso, no solo
aquellas relacionadas a las
funciones directas de cada uno,
sino con impacto en el proceso
total, provee control y
optimización del proceso en
tiempo real.
102
El entendimiento del proceso
no solo incluye como operar,
desconectar, analizar y
diagnosticar sino también los
métodos para comunicar y
documentar las actividades de
mejora continua en
operaciones, mantenimiento,
calidad y seguridad.
103
Los diagramas de flujo,
especificaciones de calidad, y
procedimientos operativos
de proceso claramente
definidos son herramientas
útiles para comunicar y
documentar el desempeño
deseado del proceso.
104
2.2
Aplicar
técnicas de
mejora de
procesos
105
La implementación de
técnicas de mejora de
procesos es la piedra
angular de todos los
esfuerzos de
confiabilidad.
106
Ellas deben incorporar
las mejores prácticas a
todos los niveles de
desempeño del negocio
e incluir el análisis de
costo, riesgo y beneficio.
107
La clave para establecer y
sostener las técnicas de
mejora es involucrar al
personal que es responsable
por el trabajo: quien es dueño
del proceso, quien opera y
quien mantiene el proceso o
equipo de manufactura.
108
Esto eleva el sentido de
mejora continua y nutre
una cultura de
empoderamiento,
disciplina y
responsabilidad.
109
El establecimiento de estas
técnicas debe enfocarse en los
objetivos y plan de negocio de la
organización e incluir la
excelencia sostenida de la fuerza
laboral, evaluaciones
cuantitativas del desempeño
organizacional y la satisfacción
final del cliente.
110
Muchas organizaciones han
adoptado varias herramientas
desde los estándares ISO a la
aproximación operacional al
Mantenimiento Productivo Total
(en adelante TPM), a fin de
establecer técnicas de mejora
de proceso comprehensivas.
111
Un paso crucial en
cualquier esfuerzo de
proceso de mejora es
identificar los KPI que se
alinean con los objetivos de
negocio de la organización.
112
El tipo de indicador, el proceso
de implementación y la
determinación de la calidad de
los indicadores son solo algunas
de las consideraciones que una
organización debe tomar en
cuenta en la etapa de desarrollo.
113
Los indicadores deben ser
realistas, alcanzables y diseñados
alrededor de los objetivos del
negocio, especificando los logros
y conducir a la mejora continua
mientras identifica el progreso de
los criterios de logro.
114
2.3
Gestión del efecto
de cambios en
procesos y
equipos
115
Un obstáculo importante
para el éxito de un programa
de M & R se presenta cuando
los cambios realizados en los
procesos o los equipos NO
son adecuadamente
gestionados.
116
El cambio puede ocurrir
intencionalmente, como una
modificación o mejora de
proceso, o por medios no
intencionales como el desgaste
de un componente o la
degradación general de un
equipo en el tiempo.
117
Los efectos de estos
cambios deben ser
analizados y gestionados a
fin de que se mantenga el
nivel deseado de
confiabilidad.
118
Un proceso formal de
gestión del cambio es
necesario para identificar
cambios significativos en el
proceso, capacidad de los
equipos y/o ítems del
inventario.
119
Un componente básico de un
programa efectivo de gestión del
cambio es que todos los cambios
intencionales (lo que incluye
cambios temporales y pruebas de
ingeniería) al proceso deben ser
propuestos y aprobados antes de
que el cambio pueda ocurrir.
120
Luego que una adecuada
aplicación ha sido
propuesta, es revisada por
todas las partes afectadas
dentro de la organización.
121
Esto incluye dirección,
ingeniería,
mantenimiento, seguridad,
producción, medio
ambiente y posiblemente
otras áreas.
122
La revisión asegura que
los efectos del cambio
sean propiamente
evaluados y las partes
interesadas (stakeholders)
estén preparadas.
123
El proceso de gestión del
cambio también asegura
que todos los documentos
afectados sean
actualizados.
124
Esto incluye:
1. Dibujos como layouts de planta, P&ID’s,
PFD’s, etc.
2. Documentos de mantenimiento como
MEL’s, PM’s, FMEA’s, listas de partes y otros.
3. Otros documentos que incluyen
documentos de control de producción,
documentos de seguridad, listas de activos y
otros.
125
Una vez aprobado el cambio
requerido, este puede ser
implementado. El proceso de
gestión del cambio debe
incluir los mecanismos para
monitorear el progreso de la
implementación.
126
Esto incluye asegurar que
la documentación ha sido
creada, recolectada y
almacenada de forma
apropiada.
127
Hasta completar el cambio, deben
mantenerse los mecanismos de
control para asegurar que el
cambio ha conseguido el efecto
deseado y que todos los
subsecuentes cambios en los
métodos y documentación han
sido propiamente direccionados.
128
Una situación a considerar en
una planta es la posible
responsabilidad de un
planificador por hacer un
cambio no autorizado en las
instalaciones. La responsabilidad
puede incluir la seguridad del
personal como la del proceso.
129
2.4
Mantener las
regulaciones y
estándares de
los procesos
130
Los profesionales de M & R
utilizan estándares y
especificaciones como una
forma de traducir los
esfuerzos del programa de
confiabilidad en un mejor
desempeño.
131
Una aproximación es hacer
benchmarking entre los
resultados internos y los
resultados de otras
organizaciones, particularmente
si el desempeño de éstas es
visto como el mejor en su clase.
132
Las brechas (gaps) en el
desempeño del programa de
confiabilidad deben ser
identificados, cuantificados,
interpretados y comunicados a
las otras funciones, por ejemplo,
operaciones, finanzas y otros
departamentos de servicio.
133
Los planes de acción para
cerrar las brechas (gaps) son
creados, revisados y mejorados
en una base continua como
parte de un programa continuo
de aproximación a la
confiabilidad.
134
Los planes de acción y las
mediciones son publicados
en áreas designadas de la
organización para revisión
de todos los
colaboradores.
135
Las regulaciones especifican
requisitos legales que son
obligatorios. Ellas incluyen
tópicos tales como consecuencias
ambientales, seguridad, salud,
seguridad del producto y otras
materias de interés del personal,
del consumidor o del público.
136
Una regulación usualmente
consiste de una especificación
o requisito técnico de una
jurisdicción municipal, regional
o nacional, pero en ocasiones
permite el uso de un estándar
de un sector privado particular
como medio de cumplimiento.
137
Las regulaciones pueden
parecer un poco confusas e
intimidantes, pero tener un
apropiado entendimiento de
ellas y como afectan al modelo
de negocio puede ahorrar
dinero a las compañías y
hacerlas más productivas.
138
La integración de los requisitos
regulatorios con las mejores
prácticas operacionales en una
cultura de mejora continua es la
mejor manera de asegurar el
cumplimiento y gestionar
riesgos y potenciales
responsabilidades.
139
2.1.1 Efectividad 2.1.2 Rendimiento

Global del Equipo Total Efectivo del
(OEE) Equipo (TEEP)
2.3 Tiempo de
2.2 Disponibilidad
Operación
2.5 Tiempo de
2.4 Tiempo de Stand by
Utilización
140
Pilar 3
Confiabilidad del Equipo
Esta área temática describe dos clases de actividades que aplican a
los equipos y procesos por los cuales el profesional de M & R es
responsable.
En primer lugar están aquellas actividades usadas para evaluar la
capacidad actual de los equipos y procesos en términos de su
confiabilidad, disponibilidad, mantenibilidad y criticidad.
141
Pilar 3
Confiabilidad del Equipo
En segundo lugar están las actividades usadas para
seleccionar y aplicar las prácticas de mantenimiento
más apropiadas, de manera que los equipos y procesos
continúen entregando sus capacidades previstas de la
forma más segura y más efectiva en costo.
142
PILAR 3: CONFIABILIDAD DEL EQUIPO
3.1 Determinar las expectativas de confiabilidad del equipo.
3.2 Evaluar la confiabilidad del equipo e identificar oportunidades de

mejora.
3.3 Establecer el plan estratégico para asegurar la confiabilidad del
PILAR 3
equipo existente.
3.4 Establecer la estrategia para asegurar la confiablidad del equipo
nuevo.
3.5 Justificación de costos de planes seleccionados.
3.6 Implementación de los planes seleccionados para asegurar la

confiabilidad del equipo.
3.7 Revisión de la confiabilidad del equipo y ajustar estrategia de
confiabilidad.
143
3.1
Determinar las
expectativas de
confiabilidad
del equipo
144
El conocimiento de los objetivos del
negocio y los procesos de planta, junto
con el entendimiento de los códigos y
requisitos regulatorios y el diseño de
las capacidades inherentes, permiten
el desarrollo de unas expectativas de
confiabilidad y disponibilidad del
equipo, significativas y medibles.
145
El conocimiento de los objetivos del
negocio y los procesos de planta, junto
con el entendimiento de los códigos y
requisitos regulatorios y el diseño de
las capacidades inherentes, permiten
el desarrollo de unas expectativas de
confiabilidad y disponibilidad del
equipo, significativas y medibles.
146
3.2 Evaluar la
confiabilidad del
equipo e identificar
oportunidades de
mejora
147
La evaluación de la
confiabilidad del equipo
comienza con la selección
de donde, como y cuando
medir el desempeño del
equipo.
148
Son esenciales métodos
de recolección de data
consistentes y precisos.
149
El análisis de la data de
desempeño debe
considerar también carga,
velocidad, ambiente y
otros factores que puedan
influir en el desempeño.
150
Cuando se ha recogido
suficiente data del equipo,
ésta puede ser comparada
con las expectativas de
confiabilidad y
disponibilidad establecidas.
151
Las brechas identificadas
en esta comparación son
candidatas para futura
investigación.
152
Los equipos que no alcancen
las expectativas de
desempeño pueden ser
analizados usando una
variedad de métodos (por
ejemplo, análisis de causa
raíz, análisis de Weibull, etc.).
153
Los parámetros nominales de diseño
y los mejores niveles de desempeño
demostrados deben ser también
comparados con los requisitos del
proceso para determinar si estos
requisitos han cambiado en el
tiempo hasta el punto de que
excedan la capacidad inherente de
diseño del equipo.
154
Este análisis exhaustivo
resultará en oportunidades
de mejora claramente
definidas para conseguir el
desempeño del equipo que
cumpla las expectativas.
155
3.3 Establecer el plan
estratégico para
asegurar la
confiabilidad del
equipo existente
156
Los planes de mantenimiento y
confiabilidad apropiadamente
desarrollados consisten de las
tareas óptimas para cumplir de
manera segura los requisitos
de confiabilidad y
disponibilidad al menor costo.
157
Lograr esto requiere un amplio
entendimiento del alcance y
aplicación de los tipos de
actividad de mantenimiento (por
ejemplo basado en la condición,
restauración/reemplazo,
detección de fallas, autónomo,
etc.).
158
Es recomendable el uso de uno o más
procesos enfocados en el desarrollo
de planes basados en la
confiabilidad. La selección puede
estar basada en la criticidad y
consecuencias de falla del activo,
sistema o proceso para asegurar el
alineamiento con el plan estratégico.
159
Es importante desarrollar
revisiones periódicas de estos
planes y el desempeño de la
confiabilidad del equipo y hacer
los ajustes según los cambios en
las necesidades del negocio, el
desempeño o los requisitos.
160
3.4 Establecer la
estrategia para
asegurar la
confiablidad del
equipo nuevo
161
Una estrategia de confiabilidad
para un equipo es desarrollada
usando el rendimiento definido
y los requisitos necesarios de
disponibilidad y confiabilidad
para cumplir con la misión del
negocio.
162
Estos requisitos son
traducidos en especificaciones
de confiabilidad y criterios de
aceptación incluyendo
requisitos de documentación
para uso en la adquisición del
equipo.
163
Estos requisitos también
proveen guía específica
para el proceso de
planificación del
mantenimiento.
164
Una estrategia de confiabilidad de
equipo documentada que está
totalmente integrada con el proceso de
selección, adquisición y comisionado
del equipo es esencial como el primer
paso para asegurar la confiabilidad
durante el ciclo de vida del equipo. La
estrategia para equipos nuevos debe
ser congruente con el plan estratégico.
165
3.5
Justificación de
costos de
planes
seleccionados
166
La justificación de costos usa
beneficios y valores identificados y
cuantificados, costo de recursos, y
posibles riesgos asociados con un
plan propuesto de confiabilidad de
equipo para producir un paquete de
información para la toma de
decisiones y medición del
desempeño.
167
El paquete de información presentado
como un caso de negocio en un formato
apropiado para el análisis y reporte de
presupuestos empresariales, es una
herramienta útil para obtener
aprobación de la dirección por los
recursos humanos y financieros
necesarios para implementar los planes
estratégicos y tácticos que lograrán los
requisitos especificados de confiabilidad.
168
3.6 Implementación de
los planes
seleccionados para
asegurar la
confiabilidad del
equipo
169
La implementación de una estrategia
de confiabilidad puede incluir,
monitoreo por condición, medición
del desempeño, análisis de data,
comunicación de resultados y
recomendaciones, y tomar la acción
apropiada para lograr los requisitos
de confiabilidad especificados.
170
Los procedimientos y
tecnologías propiamente
aplicados son a menudo
componentes claves para
una solución de
implementación.
171
La organización debe ser
estructurada para apoyar y
posibilitar la
implementación de la
estrategia de confiabilidad.
172
3.7 Revisión de la
confiabilidad del
equipo y ajustar
estrategia de
confiabilidad
173
Todo programa de
confiabilidad debe ser
evaluado contra los
objetivos establecidos de
confiabilidad y las
expectativas del proceso.
174
KPI de mantenimiento y
confiabilidad
cuidadosamente
seleccionados proveen
información sobre la
efectividad de la estrategia de
confiabilidad aplicada.
175
Análisis y comparación de
tendencias en los KPI, junto con la
investigación de las causas de los
desvíos del desempeño esperado,
conducen a la implementación
táctica de ajustes los que a su vez
impactarán en el resultado de los
KPI.
176
Las mejores prácticas relevantes
en la industria y los indicadores
relacionados también conducen
a la mejora continua de los
procesos de mantenimiento y
confiabilidad lo cual apoya los
objetivos del negocio.
177
3.1 Sistemas cubiertos por 3.2 Tiempo total de 3.3 Tiempo de parada
Análisis de Criticidad parada programado
3.5.2 Tiempo Medio Para

3.4 Tiempo de parada no 3.5.1 Tiempo Medio Entre Reparar/Reemplazar
programado Fallas (MTBF) (MTTR)
3.5.3 Tiempo Medio Entre

3.5.4 Tiempo Medio de 3.5.5 Tiempo Medio Para
Mantenimientos
Paradas (MDT) Fallar (MTTF)
(MTBM)
178
PILAR 4
ORGANIZACIÓN & LIDERAZGO
Esta área temática describe los procesos
para asegurar que el personal de M & R es el
más calificado y mejor asignado para lograr
los objetivos de M & R de la organización.
179
PILAR 4: ORGANIZACIÓN & LIDERAZGO
4.1 Determinar los requisitos organizacionales.
4.2 Analizar la capacidad organizacional.

PILAR 4
4.3 Desarrollar la estructura organizacional.
4.4 Desarrollo del personal.
4.5 Liderazgo y gestión del personal.
180
4.1
Determinar los
requisitos
organizacionales
181
Es importante identificar
los requisitos
organizacionales
necesarios para alinearse
con el plan estratégico
organizacional.
182
Los requisitos que deben ser considerados
son el análisis de la capacidad global de la
organización, entendiendo las condiciones
del negocio en el cual la organización opera,
entendiendo la capacidad y habilidades del
personal, evaluando las tendencias,
aspectos y oportunidades de la industria,
que puedan afectar los programas
organizacionales, desarrollando planes
tácticos y estratégicos y comunicándolos a
todos los niveles de la organización.
183
Establecer y comunicar
estos requisitos
anticipadamente proveerá
dirección y asistirá en
mantener el alineamiento
con el plan estratégico
organizacional.
184
4.2
Analizar la
capacidad
organizacional
185
La evaluación de la
capacidad organizacional
empieza con el análisis
del desempeño.
186
La organización necesita
medir el desempeño
actual contra el
desempeño deseado
mediante la evaluación del
personal, a fin de
identificar las brechas.
187
4.3
Desarrollar la
estructura
organizacional
188
El desarrollo de la estructura
organizacional identifica las
funciones de trabajo necesarias
para llevar a cabo el plan
estratégico, estructura estas
funciones para facilitar el
desempeño efectivo de la
organización y delinea las
interacciones funcionales.
189
La estructura organizacional define
roles, responsabilidades, normas
de gobierno y otras características
organizacionales que cuando son
comunicadas efectivamente,
facilita el trabajo de las personas y
equipos a los cuales se asignan las
diferentes funciones.
190
4.4
Desarrollo del
personal
191
El desarrollo del personal es
una parte esencial de la
mejora del desempeño
organizacional, alineando al
personal con el plan
estratégico, y proporcionando
una línea de carrera para el
personal.
192
Un plan de entrenamiento
es el método usado para
desarrollar un currículo
estructurado que se
ajuste a los requisitos de
cada rol de trabajo.
193
El currículo predefinido
facilitará el desarrollo de la
evaluación del desempeño
para medir el desempeño
actual versus el desempeño
deseado. Así, se identifica el
entrenamiento adecuado para
cerrar la brecha.
194
Los planes de
entrenamiento
proporcionan también
líneas de carrera para
potenciar el crecimiento
de la organización.
195
4.5
Liderazgo y
gestión del
personal
196
El rol más importante y
más difícil de un gerente
es liderar y gestionar
personas.
197
Los líderes deben liderar,
motivar, inspirar y alentar
a su personal.
198
Los gerentes tienen que
contratar, despedir,
disciplinar y evaluar a su
personal. Los empleados
son el activo más valioso
de una organización.
199
Lo que los gerentes
hagan de ellos, depende
de como los traten, como
los gestionen y como los
lideren.
200
Por lo tanto, los gerentes
necesitan estar equipados
con estas habilidades y
saber como demostrar
exitosamente estas
competencias en el lugar
de trabajo.
201
4.2.1 Costo de
4.1 Retrabajo Entrenamiento en
Mantenimiento
4.2.2 Horas de 4.2.3 ROI del

Entrenamiento en Entrenamiento en
Mantenimiento Mantenimiento
202
PILAR 5
GESTIÓN DEL TRABAJO
Esta área temática se centra en las habilidades empleadas
para conseguir que el trabajo de M & R sea realizado.
Incluye las actividades de planificación y programación,
aseguramiento de la calidad de las actividades de
mantenimiento, gestión de almacenes e inventarios.
203
PILAR 5: GESTIÓN DEL TRABAJO
5.1 Identificar, validar y aprobar el trabajo.

5.2 Priorizar el trabajo.
5.3 Planear el trabajo.
5.4 Programar el trabajo.
PILAR 5
5.5 Ejecutar el trabajo.

5.6 Documentar el trabajo.
5.7 Análisis y seguimiento del trabajo.
5.8 Medición del desempeño de la gestión del trabajo.
5.9 Planear y ejecutar proyectos.
5.10 Uso efectivo de las tecnologías de la información.
5.11 Gestión de recursos y materiales.
204
5.1
Identificar,
validar y
aprobar el
trabajo
205
Es importante para quienes
identifican el trabajo de
mantenimiento necesario
entender desde un punto de vista
técnico los diferentes tipos de
acción que pueden ser tomados y
cuando deben ser aplicados.
Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 13 – Traducción Víctor Manríquez
206
De igual importancia es la
capacidad de evaluar la
justificación de negocio para el
plan de mantenimiento y
desarrollar los sistemas de soporte
de data necesarios para ello.
207
La capacidad de gestionar el trabajo,
mantener el Backlog apropiado, y
minimizar el trabajo atrasado debe
también ser evidente. El profesional
de mantenimiento necesita entender
la importancia de las entradas en la
fase de identificación del trabajo de
un proceso de trabajo planificado.
208
Los esfuerzos de
planificación,
programación, confiabilidad
y cadena de suministro se
basan en la temprana
identificación del tipo de
trabajo para tener éxito.
209
Un proceso efectivo de
identificación del
trabajo emplea métodos
objetivos para gestionar
el trabajo planificado y
no planificado.
210
Utilizar conceptos como
Análisis de Modo y Efecto de
Falla (en adelante FMEA) o
Mantenimiento Centrado en
la Confiabilidad (en adelante
RCM) para identificar el
trabajo planificado.
211
El trabajo o tarea tiene que ser
validado y clasificado de manera
precisa en una de varias
categorías, como mantenimiento
preventivo, pruebas e
inspecciones predictivas,
mantenimiento correctivo o
trabajo de emergencia.
212
5.2
Priorizar el
trabajo
213
Para gestionar de manera efectiva
los recursos disponibles (mano de
obra, tiempo, herramientas y
materiales), el profesional de
mantenimiento debe emplear un
proceso de priorización del trabajo
bien definido y apropiadamente
ejecutado.
214
Un proceso efectivo de priorización
asegurará que los problemas más serios
(seguridad y ambientales) sean
corregidos expeditivamente, que
estrategias de mantenimiento proactivo
sean ejecutadas y los equipos críticos
que han alcanzado una falla funcional
sean rápidamente restablecidos para
cumplir los requisitos operacionales.
215
El trabajo que implique
mejoras, modificaciones de
procesos, mejoras a la
seguridad, etc., deben ser
priorizados, planificados,
programados y ejecutados en la
cantidad apropiada de tiempo.
216
La priorización de las tareas y
actividades de mantenimiento es
definida como el proceso de aprobar
y seleccionar el trabajo más
importante para ser planificado
primero, programar estas tareas,
ejecutarlas basadas en la prioridad
asignada durante el proceso de
identificación y planificación.
217
Las organizaciones más exitosas
emplean una estrategia basada
en el riesgo para asegurar que
el trabajo es priorizado y
gestionado garantizando que
los objetivos del negocio sean
salvaguardados.
218
La clave para el éxito de este
programa es tener los
indicadores de desempeño que
midan el cumplimiento de la
priorización, planificación,
programación y ejecución de las
actividades y tareas más críticas.
219
5.3
Planificar el
trabajo
220
La función de planificación del
trabajo usa la información y
conocimiento acerca del equipo,
tareas de trabajo, herramientas y
materiales, habilidades de los
colaboradores y entorno de trabajo
para producir un paquete de
información del trabajador (Job
Package - Plan de trabajo).
221
El paquete conteniendo
información detallada acerca del
alcance del trabajo y
procedimientos, especificaciones
y regulaciones, herramientas y
materiales requeridos, es
producido con antelación al
inicio de los trabajos.
222
La función de planificación
también incluye asegurar los
permisos y liberaciones,
asegurando la disponibilidad
de herramientas y materiales,
y estimando el tiempo y
costos de materiales.
223
La planificación del trabajo
conduce al incremento de la
eficiencia y la efectividad
del mantenimiento
produciendo valor para el
negocio al disminuir los
costos.
224
5.4
Programar el
trabajo
225
Implementar un proceso de
programación que incorpore el
proceso de planificación permitirá
la efectiva ejecución del trabajo.
Las necesidades de los grupos de
la planta y el negocio necesitan
ser considerados en el proceso de
programación.
226
Es requerido el
entendimiento de como
balancear todos los
factores y crear un
programa lógico y
obtenible.
227
Los sistemas que están
conectados y soportan el
proceso de programación
necesitan ser bien
comprendidos. La función de
programación empieza luego
que la planificación del trabajo
ha sido completada.
228
El propósito de la
programación es
asegurar que los recursos
estén disponibles en el
tiempo especificado.
229
Todas las actividades necesitan
ser programadas a fin de
optimizar los recursos incluyendo
mano de obra y materiales. El
trabajo es programado luego de
la confirmación que todos los
prerrequisitos han sido
completados.
230
La coordinación y
comunicación requerirán
reuniones periódicas para
revisar el trabajo planificado,
los requisitos de producción,
disponibilidad de material y
actividades de Backlog.
231
El profesional de
mantenimiento necesita
entender los factores
críticos de éxito para
programar adecuadamente
el trabajo
232
La implementación y ejecución
efectiva de la programación
requerirá la gestión del proceso
para cumplir las expectativas,
usando KPI predeterminados y
gestionado el trabajo para
alcanzar los umbrales de
desempeño.
233
5.5
Ejecutar el
trabajo
234
Los métodos y mejores practicas
para el uso efectivo de los recursos
de mantenimiento necesitan ser
claramente entendidos. Las
habilidades del personal de
mantenimiento deben mantenerse
frescas para que así puedan
satisfacer las necesidades colectivas
del plan de mantenimiento.
235
Los sistemas necesarios
para el soporte apropiado
de la gestión de los
recursos críticos deben
ser de fácil disponibilidad
y bien entendidos.
236
El criterio para el uso
apropiado de los varios
métodos de disposición de
repuestos para la función
mantenimiento, junto con los
beneficios y riesgos asociados,
necesitan ser conocidos.
237
Deben comprenderse a fondo
los métodos para la racional
gestión de los costos de la
función mantenimiento y como
el valor del trabajo realizado
impacta en los indicadores
financieros del negocio.
238
Las directivas de salud, seguridad
y ambientales son usadas para
desarrollar e implementar
programas eficientes, proactivos
e integrales para asegurar un
ambiente de trabajo seguro y
cumplimiento con las
regulaciones ambientales.
239
5.6
Documentar el
trabajo
240
Los profesionales de mantenimiento
deben demostrar su habilidad para
crear, actualizar y gestionar órdenes de
trabajo (en adelante OT) de manera que
aseguren que quienes ejecuten los
trabajos entiendan las tareas que se
deben ejecutar incluyendo las
precauciones de seguridad a ser
tomadas y los estimados de tiempo,
herramientas y materiales requeridos.
241
Las instrucciones deben
indicar como capturar la
condición del equipo, que
componentes fallaron y
los pasos seguidos para
retornar el equipo al
servicio.
242
La información precisa y detallada del
trabajo proveerá información en la
utilización de recursos (por ejemplo,
especialidades, herramientas, equipo
especial, retrasos, etc.) costos reales
de mantenimiento para apoyar el
presupuesto, los esfuerzos de
planificación y mejorar la capacidad
de documentar y categorizar las
tendencias.
243
La efectiva y precisa
documentación puede ser una
herramienta para analizar y
comparar actividades de
mantenimiento incluyendo
historial de fallas, costo de
reparación, o paradas de
producción de forma tal que
puedan mejorarse.
244
El profesional de mantenimiento
debe usar un software de gestión
del mantenimiento (en adelante
CMMS) como la herramienta de
gestión para capturar la
información después que las
tareas de mantenimiento han
sido completadas.
245
El adecuado registro de la
información después de
completar los trabajos es
esencial para medir y
comunicar el desempeño de
mantenimiento y para
soportar el análisis de las
fallas de los equipos.
246
5.7
Análisis y
seguimiento
del trabajo
247
El profesional de mantenimiento debe
ser capaz de analizar el trabajo y
comparar el trabajo real con el trabajo
planificado para las actividades de
mantenimiento identificadas.
248
La documentación del trabajo es
usada para determinar cuando
se necesitan ajustes para medir
la precisión del plan de trabajo
en áreas tales como, duración
estimada del trabajo, materiales
y herramientas necesarios, etc.
249
Después de ser completada la
OT, debe ser analizada y
comparada con el historial del
equipo y hacer benchmarking
de la data, los costos de
mantenimiento deben ser
revisados y hacer mejoras al
proceso de trabajo.
250
Esto podría ser utilizado como
datos de ingreso para programas
tales como el FMEA, RCM y/o
Análisis de Falla y Causa Raíz (en
adelante RCFA) que asistirán en
el cambio de los planes de
trabajo de mantenimiento y las
mejoras de la confiabilidad.
251
5.8
Medición del
desempeño de
la gestión del
trabajo
252
Es necesaria demostrar la
comprensión de los indicadores de
desempeño del mantenimiento y
como aplicarlos. Debe ser evidente
la capacidad de identificar y emplear
indicadores complementarios que
den una evaluación cabal del
desempeño y soporten las
necesidades del negocio.
253
Es importante identificar y medir el
desempeño para determinar el
estado actual de la función
mantenimiento, reconocer las
brechas contra expectativas o
información de benchmarking
reconocida, y desarrollar un
proceso realizando los cambios
necesarios.
254
La clave principal para la gestión del
desempeño es asegurar que está
midiendo lo que debe ser gestionado.
Deben seleccionarse indicadores
apropiados y alcanzables a través de
todas las funciones de la gestión para
apoyar las necesidades del negocio y
conducir la fuerza de trabajo a
mayores niveles de rendimiento.
255
Las medidas del desempeño pueden
incluir indicadores para medir la
efectividad de la planificación y
programación, junto con medidas de
confiabilidad y producción. Algunas de
los indicadores que pueden ser usados
son porcentaje de trabajo planificado,
cumplimiento del programa,
porcentaje de Retrabajo, etc.
256
5.9
Planificar y
ejecutar
proyectos
257
El profesional de mantenimiento
entiende todos los pasos requeridos
para planificar e implementar un
proyecto de capital. Es necesario
conocer y entender los requisitos de
cada paso. Debe ser evidente la
capacidad de usar herramientas y
técnicas críticas para el éxito del
proceso de planificación del proyecto.
258
El alcance del proyecto, el tiempo
de ejecución, y costos deben ser
definidos considerando
materiales, configuración de la
planta, repuestos (nuevos y
usados), mano de obra y
requisitos financieros.
259
Deben analizarse las diferentes
actividades requeridas para la
ejecución del proyecto con el
objeto de identificare un
equipo de proyecto adecuado y
definir las responsabilidades de
cada miembro individual del
equipo.
260
La ejecución del proyecto
debe facilitar la finalización
a tiempo y sin retrabajo o
averías. La ejecución del
proyecto debe ser
monitoreada y reportada
continuamente.
261
Cualquier desviación del
plan debe ser comunicada
a fin de hacer los ajustes
al diseño, alcance y
recursos del proyecto.
262
El profesional de mantenimiento debe
ser capaz de usar el análisis del costo
del ciclo de vida (en adelante LCC)
(costo total de diseño, adquisición,
instalación, mantenimiento y
disposición) en proyectos de capital
para conseguir el enfoque más
efectivo de menor costo de propiedad
del activo.
263
5.10
Uso efectivo de
las tecnologías
de la
información
264
El profesional de
mantenimiento debe ser capaz
en el uso de una amplia
variedad de sistemas
computarizados para la gestión
de información utilizada en la
gestión de la función
mantenimiento.
265
La comprensión de la
funcionalidad de un CMMS,
así como de los sistemas
usados para transferir o
compartir data y documentos
entre personas y bases de
datos debe ser evidente.
266
Debe demostrarse la
capacidad de manipular
data en información en una
red de sistemas
computarizados
comúnmente usado por
mantenimiento.
267
Deben ser parte de las habilidades
del profesional de mantenimiento
entender cuando y como usar más
apropiadamente las herramientas
computarizadas para gestionar el
trabajo de mantenimiento,
evaluar el estado de los equipos y
guiar los esfuerzos de mejora.
268
5.11
Gestión de
recursos y
materiales
269
La gestión efectiva del
inventario (repuestos,
herramientas, etc.) para las
actividades de
mantenimiento es crítico
para el proceso de gestión
del trabajo.
270
Cuando el proceso de adquisición es
realizado por otra organización, el
profesional de mantenimiento debe
apoyar ese proceso para asegurar
que las adquisiciones cumplan las
necesidades del negocio de la
organización (por ejemplo, costo
versus confiabilidad).
271
Cuando el sistema de gestión de
inventario usado para la gestión
de los repuestos y materiales no
son una función del CMMS, el
profesional de mantenimiento
debe asegurar que los métodos
y/o software usados soporten
completamente los objetivos de la
función mantenimiento.
272
El proceso debe brindar el marco
de referencia de que comprar,
cuando comprar, que mantener en
stock y que eliminar del inventario.
Esto proveerá efectivo control de
los almacenes y los costos del
inventario relacionado
manteniendo el nivel esperado de
servicio.
273
El proceso depende en la
documentación precisa de las
partes y componentes de
equipos en el CMMS junto con
el registro de la información
luego de finalizar las
actividades de mantenimiento.
274
Esto permitirá fijar los
parámetros de stock y
priorización de inventario
para soportar los procesos
de planificación y
programación del trabajo.
275
Adicionalmente a
materiales y repuestos, los
recursos contratados
deben ser documentados a
fin de ser requeridos,
planificados y programados
para el trabajo.
276
El profesional de
mantenimiento debe
desarrollar mediciones para
calibrar el desempeño (por
ejemplo, falta de stocks, exceso
de inventario, inventario
obsoleto, etc.) para inventarios
y recursos.
277
La gestión apropiada de
repuestos, herramientas y
recursos facilitará la mejora
continua de costos,
productividad de la fuerza
de trabajo y disponibilidad
del proceso.
278
1. Identificación
2. Planificación
del Trabajo
4. Gestión del
3. Programación
Backlog
5. Gestión de 6. Gestión de
Personal Materiales
279
INDICADORES DEL PILAR 5 – IDENTIFICACIÓN DEL TRABAJO
5.1.1 Costo Mantenimiento 5.1.2 Horas Mantenimiento 5.1.3 Costo Mantenimiento

Correctivo (CM) Correctivo (CM) Preventivo (PM)
5.1.5 Costo Mantenimiento 5.1.6 Horas Mantenimiento

5.1.4 Horas Mantenimiento
Basado en la Basado en la
Preventivo (PM)
Condición (CBM) Condición (CBM)
5.1.9 Costo Paradas

Mantenimiento
280
INDICADORES DEL PILAR 5 – PLANIFICACIÓN
5.3.1 Trabajo 5.3.2 Trabajo No

Planificado Planificado
5.3.3 Ratio de Costo 5.3.4 Ratio de Horas

Real a Costo Reales a Horas
Planificado Planificadas
5.3.5 Índice de
5.3.6 Productividad del
Variación de la
Planificador
Planificación
281
INDICADORES DEL PILAR 5 – PROGRAMACIÓN
5.4.3 Cumplimiento
5.4.1 Trabajo Reactivo 5.4.2 Trabajo Proactivo
Programa - Horas
5.4.4 Cumplimiento 5.4.10 Cumplimiento OT

5.4.11 Atraso OT PM &
Programa – Órdenes PM & Mantenimiento
PdM
de Trabajo (OT) Predictivo (PdM)
5.4.12 Rendimiento PM & 5.4.13 Efectividad del PM 5.4.14 Cumplimiento PM &

PdM & PdM PdM
282
INDICADORES DEL PILAR 5 – GESTIÓN BACKLOG
5.4.6 Envejecimiento
5.4.5 OT No Operativas 5.4.7 Duración Ciclo OT
de OT
5.4.8 Backlog 5.6.1 Tiempo Activo de

5.4.9 Backlog Listo
Planificado Mantenimiento
5.7.1 Horas en Mejora

Continua
283
INDICADORES DEL PILAR 5 – GESTIÓN DE PERSONAL
5.5.1 Ratio de 5.5.2 Ratio de 5.5.3 Ratio de personal

Trabajadores a Trabajadores a de mantenimiento
Supervisor Planificador directo a indirecto
5.5.4 Costo de personal 5.5.5 Costo de 5.5.6 Ratio de

indirecto de empleados internos trabajadores por
Mantenimiento de Mantenimiento turno
5.5.7 Costo 5.5.8 Horas de

5.5.71 Costo de
Sobretiempo de Sobretiempo de
Contratista
mantenimiento Mantenimiento
5.5.72 Horas de
Contratista
284
INDICADORES DEL PILAR 5 – GESTIÓN DE MATERIALES
5.5.32 Inventario
5.5.31 Rotación de gestionado por 5.5.33 Falta de Stock
Inventarios Proveedor
5.5.35 Transacciones 5.5.36 Registros de

5.5.34 Stock Inactivo
de Almacén Almacén
5.5.38 Costo
Materiales de
Mantenimiento
285
997 327 456 [email protected]
Mantenimiento & Confiabilidad -

@vmanriquez Gestion de Activos
@victordmanriquezcmrpcama
pe.linkedin.com/in/ www.slideshare.net/vmanriquez62
victordmanriquez
286
287

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2.1 Entender los procesos aplicables.

2.2 Aplicar técnicas de mejora de procesos.

2.3 Gestión del efecto de cambios en procesos y

2.1.1 Efectividad 2.1.2 Rendimiento

3.2 Evaluar la confiabilidad del equipo e identificar oportunidades de

3.6 Implementación de los planes seleccionados para asegurar la

3.5.2 Tiempo Medio Para

3.5.3 Tiempo Medio Entre

4.2 Analizar la capacidad organizacional.

4.3 Desarrollar la estructura organizacional.

4.4 Desarrollo del personal.

4.5 Liderazgo y gestión del personal.