El Riesgo Reputacional y su Gestión
En el post sobre la relación entre la ética y la gestión de riesgos, habíamos mencionado a las
conductas anti-éticas como fuente de riesgo reputacional (conocido también como riesgo de
reputación). A éste riesgo no se le suele considerar como un riesgo financiero. Y sin embargo
puede tener consecuencias financieras graves. Tratemos de entenderlo un poco mejor.
1) Primero, tratemos de definirlo, partiendo de la noción de reputación.
La reputación - usando una definición operativa para la gestión de riesgos – es un cúmulo de
percepciones y opiniones que tienen los diferentes stakeholders (clientes, trabajadores,
proveedores, inversionistas, la comunidad cercana y la sociedad….) sobre una organización. No
se debe confundir con la imagen, que es una noción vecina: una imagen se puede fabricar, hay
un fuerte elemento de marketing, una articulación con la gestión de la marca, por ello existen
asesores de imagen. Una buena gestión de imagen no quiere decir necesariamente una buena
gestión del riesgo reputacional.
El riesgo reputacional es toda acción, evento o situación que podría impactar negativa o
positivamente en la reputación de una organización. A veces, puede tratarse de la acción de
terceros, que tratan de afectar la reputación de una organización, con rumores o propaganda
negativa, a partir de debilidades existentes o de debilidades inventadas. Es un riesgo que tiene
también un aspecto positivo-oportunidad, pues un evento a primera vista desfavorable puede
contribuir a confirmar una buena reputación, como la de la capacidad de hacer frente a
situaciones críticas.
Es un riesgo que por naturaleza deriva de la materialización de otros riesgos y de su gestión
deficiente (operacional, estratégico, de mercado, de liquidez, de crédito, legal, etc.); muchas
veces se trata de riesgos latentes. No sólo viene de los otros riesgos, pero puede a su vez
provocarlos (ej.: puede causar falta de acceso al crédito, es decir riesgo de liquidez, lo que puede
llevar en casos extremos a la quiebra). Se origina en fin de cuentas sobre todo en grandes fallas
de control interno (en el post anterior mencionamos la noción de control interno permanente)
y de gobierno corporativo.
2) ¿Cómo se gestiona el riesgo reputacional?
Primera etapa indispensable: identificar las fuentes potenciales de riesgos reputacionales: se
debe identificar todas las fallas internas posibles; pueden ser también débiles capacidades de
respuesta a escenarios externos adversos. Según ciertos autores, forma parte del riesgo
operacional (lo que no es la visión del Acuerdo Basilea II para las entidades financieras); es cierto
que la mayoría de las fuentes potenciales de ese riesgo son riesgos operacionales, como los
fraudes internos y externos, problemas de calidad (piensen en lo que sucede a una firma
automotriz cuando hay accidentes por una pieza defectuosa); pero no únicamente : el riesgo
reputacional puede ser generado por un cúmulo de malas decisiones estratégicas o de malas
decisiones crediticias también, que pueden hacer que la confianza en la organización afectada
baje y que sea más fácilmente víctima de rumores.
La medición de este riesgo es muy difícil, pues las consecuencias financieras muchas veces son
indirectas y su intensidad es muy variable, con un alto grado de incertidumbre; por ejemplo
pueden ir de costos relativamente controlables de reemplazo de piezas defectuosas a juicios
multimillonarios o el abandono de un producto importante o la paralización de una inversión,
o traducirse en pérdidas de clientes y entonces de ingresos, a través de un período que puede
ser muy variable, y a veces fatal. Esa dificultad de medición, aunada a su carácter “desagradable
para el ego”, hace que sea un riesgo muchas veces olvidado y peor administrado.
Para administrar este riesgo, el tratamiento preventivo es lo más eficaz. Mejorar todo el
dispositivo de control interno permanente de todos los riesgos para reducir probabilidades y
riesgos latentes
. Integrar la preocupación reputacional en la gestión de la empresa, no desalentar la “cultura de
la alerta a los superiores”
. Auto-examinar el gobierno corporativo; p.ej.: ¿se está dando demasiado poder a áreas con
mayor apetito por el riesgo y por la contabilidad creativa?
. “Ponerse en los zapatos” de los stakeholders: contacto continuo y transparente con ellos, saber
qué les interesa más, analizar y reducir brechas respecto de sus expectativas, no alimentar
expectativas irrealistas.
Una herramienta esencial es el dispositivo de gestión de crisis; con organigrama, responsables,
roles, procedimientos, “simulaciones de crisis”; en caso de crisis, dominar la comunicación es
clave (timing, forma, contenido).
CASOS
Domino’s Pizza Perú y la “Cucarachator”
A inicios del 2015, uno de los casos más sonados de crisis de reputación fue el de la multinacional
de comida rápida con sede en Perú Domino’s Pizza. En este caso, frente al problema de un
insecto (cucaracha) en la pizza de un periodista, los representantes de la empresa no supieron
responder de manera adecuada ante la denuncia, la cual en pocas horas se convirtió en viral en
redes y hasta llegó a la televisión.
Más allá de eso, la empresa contaba con un grave problema de recursos humanos en donde sus
trabajadores convivían con los insectos en la cocina, debido a las malas condiciones en la higiene
de sus locales. Además, se sumaban las promesas no cumplidas por parte de la empresa en el
aspecto económico. Los trabajadores denunciaron la situación en televisión y las autoridades
respectivas procedieron al cierre de los locales que no cumplían con la adecuada disposición
sanitaria. Como todos sabemos, la empresa decidió cerrar operaciones en el país.
Considerando que eres uno de los principales funcionarios de la empresa, que acciones
concretas hubieses instruido o iniciado para minimizar el riesgo reputacional y otras pérdidas.
Liderman, de la crisis a la oportunidad
Octubre fue un mes interesante para la gestión de la reputación en el Perú, esto debido a que
Liderman, la prestigiosa empresa de seguridad, se libró hábilmente, y no de milagro, de una
importante crisis que empezó en internet. Siendo concreto, el caso inicia cuando un viajante en
el aeropuerto graba con su celular a un responsable de equipajes abriendo maletas y a su lado,
como si cubriera para evitar se visto, un “Liderman”, término con el cual se identifica a los
colaboradores de la empresa. El contenido se viralizó rápidamente en Internet y, a pesar de ello,
Liderman tardó muy poco en pronunciarse y aceptar totalmente la responsabilidad, en un tono
de comunicación que probablemente frenó los ataques que pudieron venir contra la marca.
Considerando que eres uno de los principales funcionarios de la empresa, que acciones
concretas hubieses instruido o iniciado para minimizar el riesgo reputacional y otras pérdidas.
