ESTRATEGIAS GERENCIALES

Actividad Evaluativa Eje 2

La Empresa y el Diagnostico Estratégico

Presentado por:

Ibeth Solange Villamizar Cárdenas

Lina María Pinilla Ramírez

Hernando Darío Noguera Galindo

Docente:

Kamila Bibiana García Garzón

Fundación Universitaria del Área Andina

Facultad de Ciencias Administrativas, Económicas y Contables

Programa Administración de Empresas

Bogotá D.C.
 2020

Índice de Contenido

Pág.

Introducción.......................................................................................................................5

Información de la empresa................................................................................................7

Razón social...................................................................................................................7

Objeto social..................................................................................................................7

Misión............................................................................................................................8

Visión.............................................................................................................................8

Principios y valores corporativos...................................................................................8

Objetivos corporativos.................................................................................................10

Diagnostico estratégico empleando el análisis PEST......................................................13

Matrices desarrolladas.....................................................................................................16

Matrices de factores externos EFE..............................................................................16

Matrices de factores internos EFI................................................................................17

Matriz DOFA...............................................................................................................20

Conclusiones y recomendaciones....................................................................................24

Referencias Bibliograficas...............................................................................................25
 Índice de Tablas

Pág.

Tabla 1. Análisis PEST...................................................................................................13

Tabla 2. Matriz EFE.......................................................................................................17

Tabla 3. Matriz EFI........................................................................................................18

Tabla 4. Matriz EFI Y EFE............................................................................................19

Tabla 5. Matriz DOFA...................................................................................................20

Tabla 6. Estrategia DO, FO, DO y DA...........................................................................21

 Índice de Figuras

Pág.

Figura 1 Etapas de implementación de estrategias..........................................................21

 Introducción

Centro Abastos es en la actualidad la central de Abastos más importante de

Santander, ya que es una empresa que ofrece sus servicios a todo público en general, en

ella se comercializan los productos que allí llegan tanto a nivel nacional como a nivel

internacional, siendo fundamental para los ingresos de nuestro país.

La empresa ofrece tres tipos de servicios como lo son: a)los servicios de

comercialización que ofrecen todas las actividades de compra y venta mayorista de

productos del sector agroalimentario; b) Servicios corporativos que corresponden al

conjunto de actividades desarrolladas por la Administración de la Central de Abastos de

Bucaramanga S.A., orientadas a brindar a los Usuarios-Arrendatarios todas las

garantías necesarias para la óptima ejecución de la labor comercial y el servicio de

arrendamiento de módulos, locales y bodegas, la cual contempla el desarrollo de la

actividad comercial de productos del sector agroalimentario, contando con 15 bodegas,

sectorizadas por productos y muy bien acondicionadas; y c) la Estación de servicio la

cual cuenta con equipos de última tecnología Versión GRP 1000 (Centro abastos,

2019).

El presente trabajo permite conocer a la empresa internamente y externamente al

realizar el diagnostico estratégico, empleando el análisis PEST la cual conlleva a hacer

uso de una serie de medios que nos refleje escenarios en los que se mueve la empresa y

de este modo con el uso de técnicas como el análisis PEST, se desarrollaran la Matriz de

Evaluación de Factores Internos (EFI), el análisis FODA, la Matriz de Evaluación de

Factores Externos (EFE) y otras (Silva, 2010).

La matriz interna y externa en la empresa, sirven para realizar el diagnostico en

la Central de Abasto, para identificar y evaluar las condiciones internas y externas para
intervenir profesionalmente en la formulación e implantación de estrategias que pueden

ser valiosas a la empresa para mantenerse y posicionarse competitivamente,

relacionando todos los factores que determinan el cumplimiento de los objetivos

corporativos, siendo necesario resaltar la importancia del negocio, el conocimiento

tecnológico y la red de contactos que permiten la ampliación del negocio; por lo tanto,

con la realización de la matriz EFI se obtiene una aceptable o no aceptable puntuación

ponderada y luego de esta ponderación se elabora la matriz interna externa (Alfaro,

Babastre, Domínguez y Gonzales, 2017).

Por último, el trabajo termina con las conclusiones y recomendaciones acerca

del informe presentado.

 Información de la empresa

Centro abastos S.A. fue creada el día 25 de septiembre de 1.981 en la ciudad de

Bucaramanga, teniendo como origen una transformación de la promotora en sociedad

anónima, que es hoy la Central de Abastos de Bucaramanga, como una sociedad de

economía mixta, del orden municipal, dotada con personería jurídica, capital

independiente y autonomía administrativa y financiera (Centro abastos, 2019).

A mediados del año 1.985 inicio su construcción en la Vía Palenque Café

Madrid No. 44-96, Bucaramanga y finalmente las instalaciones físicas debidamente

construidas fueron entregadas en el año 1.989; por lo tanto a partir de esta fecha, inicia

sus operaciones en el mes de septiembre de ese mismo año.

Razón social

La naturaleza de la central de abastos de Bucaramanga es una sociedad mixta,

indirecta o de segundo grado, del orden municipal y vinculada al municipio de

Bucaramanga, dotada con personería jurídica, autonomía administrativa y financiera y

capital independiente.

Objeto social

El objeto social de la empresa es el comercio interno donde genera

aproximadamente 4.000 empleos directos, 1.300 indirectos y la visitan vendedores,

compradores y transportadores en una cantidad aproximadamente de 6.000 personas en

un día de mercado. La central de Abasto está abierta al público durante 362 días del

año, las 24 horas del día, con horarios controlando de ingreso a las 1:30 am, hora en que

se inicia formalmente el mercado.

 Misión

Nuestra Misión 2018-2023es la de fortalecer la competitividad del sector

agroalimentario, atendiendo las necesidades de los agentes de la cadena de distribución

de la región y la sociedad; para proporcionar a sus clientes servicios y productos con

estándares de calidad y contribuyendo con los procesos de seguridad alimentaria

(Centro abastos, 2019).

Visión

Nuestra Visión 2023 radica en que Centro abastos S.A., en el 2023, será una

plataforma agroalimentaria que trabaja en Pro de la mejora del mercado interno y

externo, prestando servicios especializados y generando diversificación de negocios a

nivel nacional e internacional a través de los diferentes agentes de la cadena de

distribución (Centro abastos, 2019).

Principios y valores corporativos

Centro Abasto es consiente del compromiso con el ejercicio de una labor pulcra

y responsable, la cual conlleva a contribuir con la calidad de vida de quienes integran la

empresa, pero también de toda la comunidad que se beneficia, directa e indirectamente,

del desarrollo de nuestra actividad.

Es por esta razón que la Central de Abastos tiene como principios y motores de

nuestras acciones (Centro abastos, 2019) los siguientes puntos:

La Transparencia: Todas las operaciones de la empresa se realizan acatando las

normas legales tanto internas como externas y los principios éticos y morales que rigen

la sociedad
 La Cultura de Calidad: Satisfacer con eficiencia las necesidades y expectativas

de los clientes, trabajadores, usuarios y accionistas, es la esencia de nuestra cultura

organizacional, orientada hacia el servicio.

La Responsabilidad: La empresa reconoce su compromiso con la comunidad y

con su entorno; por ello desarrolla acciones para mejorar su calidad de vida y contribuye

con la preservación del medio ambiente.

Los valores corporativos son aquellos que constituyen un aspecto fundamental

de toda cultura organizacional, ya que trata de conformar el carácter y la personalidad

de la empresa, marcando pautas de comportamiento en todas las personas que la

integran, creando de esta forma un sentido de pertenencia para con ella y generando un

ambiente de unidad y sinergia en la organización.

Por esta razón los valores son aquellos lineamientos o pautas de comportamiento

de los colaboradores, que hacen parte de su entorno y las relaciones que allí se

establecen; los valores son, entonces, el consiente colectivo de nuestra empresa como:

Compromiso: El talento humano de la organización es consciente de que todas

sus capacidades se deben enfocar al cumplimiento de los objetivos trazados por la

gerencia. Dar más de lo que se le pide.

Respeto: En las actividades cotidianas de trabajo se refleja entre las personas un

ambiente de tolerancia, amabilidad y comprensión ante la diversidad de ideas y

opiniones.

Honestidad: Todos los empleados de la organización actúan con sinceridad,

honradez y responsabilidad, para ofrecer a nuestros clientes, proveedores y accionistas

lo que la empresa está en condiciones de cumplir.

 Objetivos corporativos

A. Diversificar y optimizar la rentabilidad proveniente de los servicios prestados

por Centro abastos S.A.

B. Concientizar a los usuarios arrendatarios y comerciantes en general en función

del crecimiento del patrimonio y de los fondos propios.

C. C. Priorizar las necesidades de Centro abastos en el tema de financiación para la

prestación de los servicios y el fortalecimiento del mismo.

D. Garantizar la correcta administración de los recursos financieros de la Central de

Abastos de Bucaramanga S.A., manteniendo la disponibilidad asignada de recursos para

la financiación de programas y actividades, lo cual permitirá una efectiva ejecución de

los mismos.

E. Incrementar el crecimiento y desarrollo social a través de la Fundación Semillas

de ilusión brindada el apoyo a comunidades vulnerables

F. Implementar nuevas estrategias sociales con el fin de fortalecer la

Responsabilidad Social Empresarial.

G. Propender por mejorar las condiciones socio económicas de la población que

mantiene relación directa e indirecta con CENTROABASTOS S.A., a través de un

desarrollo integral del ser humano, en asocio con la Fundación Semillas de Ilusión

H. Desarrollar valor agregado en negocios actuales

I. Mantener el posicionamiento de la empresa en mercado

J. Aumentar la satisfacción de nuestros clientes a través de la prestación de un

servicio excelente.

K. Fortalecer la promoción y publicidad de los servicios, como operador logístico

que ofrece la Central de Abastos de Bucaramanga S.A., y consolidar la imagen

institucional de la empresa en el ámbito nacional.

L. Promover el mejoramiento continuo de las condiciones físicas de operación que

contribuyan a la comercialización de productos agropecuarios, agroindustriales, bienes

y servicios.

M. Fortalecer la infraestructura física de la Central de Abastos de Bucaramanga

S.A., en beneficio del desarrollo empresarial de sus clientes.

N. Fortalecer los sistemas tecnológicos de la Central de Abastos de Bucaramanga

S.A. que permitan aumentar la eficiencia y productividad de los procesos.

O. Adoptar sistemas y herramientas tecnológicas de acuerdo a las necesidades de la

empresa que permitan optimizar los procesos desarrollados en la Central de Abastos de

Bucaramanga S.A.

P. Mantener y potenciar el Mercado mayorista, como un punto de encuentro

vigente de productores y compradores, que permitan maximizar los activos de los

grupos de interés de Centro abastos S.A.

Q. Asegurar el abastecimiento y calidad de los productos perecederos y no

perecederos mediante la creación y fortalecimiento de canales de distribución y

comercialización abriendo nuevas posibilidades de negocios.

R. Contribuir con la integración de la cadena agroalimentaria, a través de servicios

logísticos que velen por las condiciones de calidad e inocuidad requeridas para los

productos agroindustriales y agroalimentarios.

S. Fortalecer la gestión ambiental para la utilización sostenible de los recursos

naturales y la conservación del medio ambiente.

T. Hacer de Centro abastos S.A. una empresa ambientalmente sostenible, que

contribuya al mejoramiento de su entorno, dentro del marco de la legislación ambiental

vigente.
U. Fortalecer y gestionar el talento humano a través del desarrollo de competencias

técnicas, metodológicas, sociales y participativas, que le permitan aumentar la

competitividad y productividad de las personas que laboran en Centro abastos S.A y por

ende de la Organización.

V. Promover los valores institucionales y el mejoramiento continúo del clima

organizacional de la Central de Abastos de Bucaramanga S.A.

W. Fomentar una cultura basada en procesos donde se promueva el mejoramiento

continuo y la alineación de los sistemas de gestión de la Central de Abastos de

Bucaramanga S.A.

X. Promover un modelo administrativo sostenible, competitivo y moderno;

conformado por un recurso humano capacitado y con sentido de pertenencia, que trabaje

en pro del desarrollo y fortalecimiento organizacional.

 Diagnostico estratégico empleando el análisis PEST

El diagnostico estratégico empleando el análisis PEST, permite identificar los

factores claves de la empresa en el contexto externo; por lo tanto, al referimos al

entorno o contexto de la empresa, se señalan todos aquellos factores externos que son

relevantes para la organización, por lo que su análisis resulta vital para la generación de

estrategias o campañas a corto y largo plazo (Betancourt, 2019); es decir, trata de los

factores o dimensiones Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos para

comprender el crecimiento del mercado, la posición y dirección de la tabla (Silva,

2010); como se evidencia en la tabla 1.

Tabla 1. Análisis PEST

ANALISIS PEST
POLITICO ECONOMICO
 Situación actual del gobierno nacional, en  Tratados de libre Comercio y
referencia a las políticas de regulaciones del sector de acuerdos internacionales con países de
los productos masivos. América Latina y el resto del mundo.
 Gasto público y libre inversión en el sector  Actual situación económica del país,
de consumo de productos de la canasta familiar. producto de la pandemia COVID-19.
 Modificación y creación de políticas  La capacidad de financiamiento que
gubernamentales. posee la empresa.
 Credibilidad de la empresa.  Libre competencia en el mercado.
 La política fiscal  Cambios y sanciones en las
 La política laboral obligaciones financieras.
 Política de mercadeo.  Política de calidad.
SOCIAL TECNOLOGICO
 Las reformas al sistema de Seguridad Social  Identificación de las nuevas
 Los desplazamientos forzados en el campo. tecnologías para el sector.
 Delincuencia en el sector.  Capacidad de innovación
 Trabajo Infantil  Existencia de modernas
 Política Pública en temas de trabajo decente. instalaciones, con software y hardware
 Desarrollo social de la región. necesarias para el funcionamiento
 Diferencia en las Clases sociales.  Cobertura de redes.
 Recursos tecnológicos.
AMBIENTAL LEGAL
 Desarrollo sostenible e identidad  Leyes laborales
corporativa.  Decretos gubernamentales.
 Responsabilidad social y ambiental.  Plan de desarrollo (2019-2023)
 Compromiso voluntario de la empresa por el  Compromiso humano con el
medio ambiente. trabajador
Fuente. Elaboración propia.
 Al realizar una revisión del sector agroalimentario con respecto a las políticas

Colombianas, se puede definir una gran ventaja por parte de la empresa, la cual ha

tenido bastante auge durante los últimos años, al tener un plan concertado con las

diferentes regiones del país que pretende posicionarse en el sector como un reglón de

notable incidencia en la economía de la nación.

Las políticas implementadas en Colombia, pretenden un desafío de clase

mundial, donde la empresa está preparada para competir internacionalmente; además,

los lineamientos de Política para el Desarrollo del sector agroalimentario en Colombia

promueve el sector para que más personas hagan parte de él y de acuerdo con la política

de mercadeo, la empresa cumple con todos los estándares y política de calidad en sus

productos.

Desde los factores económico, a partir de 1987 se desarrollaron los proyectos de

vías, servicios y urbanismo; ya en 1989 cuando finalizaron las obras físicas y se hizo la

entrega formal de las instalaciones listas para su funcionamiento, conformadas por seis

bodegas, un Edificio de Administración y Zona Bancaria y uno de Servicios

Complementarios; hasta el día de hoy donde ya cuenta con la Estación de Servicios para

la venta de combustibles, aceites y lubricantes.

Estas obras han servido para atraer más clientes y colaboradores, dando a

conocer todos los servicios que ofrecen, generando un mayor ingreso monetario a la

economía nacional, y brindando un mayor peso a la economía nacional; siendo una

fuente de gran importancia de empleo y de sostenimiento económico, generando

desarrollo social y económico.

Desde el factor tecnológico, con la reciente aparición de la globalización, ha

ocasionado un aumento en la demanda debido al desarrollo de las nuevas tecnologías;

por lo tanto, en materia de innovación, ha maximizado las ganancias al implementar

sistemas de comunicación e información de gran potencial alcanzando estrategias

comerciales con amplios resultados positivos, por la eficiencia y eficacia, lo que ha

permitido una participación más objetiva y competir con buenas y mejores armas frente

a un ambiente empresarial tan cambiante y competitivo.

De acuerdo a la problemática social, la Central de Abastos de Bucaramanga

S.A., dentro de su Plan de Desarrollo 2006 – 2012 , contempló la intervención en las

problemáticas sociales, donde se evidencio que dentro de sus instalaciones convergían

gran cantidad de familias de estrato 0 y 1, las cuales en su gran mayoría son víctimas del

desplazamiento forzado, los desastres naturales (ola invernal del año 2005) y la pobreza

extrema, las condiciones precarias en las que viven las familias del sector, la

vulneración de los derechos del niño y las situaciones de riesgos en las que Vivian; por

lo tanto a partir de este plan se motivó a los comerciantes y directivos de la Central de

Abastos de Bucaramanga S.A. a desarrollar programas de atención que mitigaron la

condición de vulnerabilidad de los niños, las niñas y adolescentes, por la cual se

constituyó desde el año 2006, una entidad que atienda las diferentes problemáticas.
 Matrices desarrolladas

En la actualidad, los procesos de mercado y comercialización de productos, se

encuentran sujetos a las condiciones de la economía mundial, donde la calidad y la

competencia marcan el posicionamiento de una marca o una empresa dentro del marco

de la globalización; por lo tanto, existe la necesidad de evaluar el comportamiento de

los factores externos e internos mediante las matrices correspondientes como se

evidencia a continuación.

Matrices de factores externos EFE

La Matriz de Evaluación del Factor Externo (EFE), permite detectar y evaluar

cuantitativamente el entorno externo, desde las oportunidades y amenazas que tiene en

la actualidad la empresa, mediante el siguiente procedimiento: a) asignar una

ponderación relativa a cada variable entre 0(poco importante) y 1 (muy importante) el

peso reflejara la importancia que tiene cada factor, ya que al realizar la sumatoria de las

ponderaciones el peso total deberá sumar 1; b) asignar a cada variable una calificación

de 1 a 4 a cada factor, con el fin de saber si es una amenaza u oportunidad, Deficiente

(calificación 1), Promedio (calificación = 2), Encima del promedio (calificación 3), y

Superior (calificación= 4).c) Multiplicar la ponderación de cada factor por su respectiva

calificación (Tenesaca, 2016); como se observa en la tabla 2.

Tabla 2. Matriz EFE

MATRIZ EFE Centro Abastos

Pes
Factores Externos o Calificación Puntuación
Oportunidades
Crecimiento del mercado 0,07 4 0,28
Debilidad en la competencia 0,07 3 0,21
Desarrollo de nuevas tecnologías 0,08 3 0,24
Tratados de libre comercio 0,08 3 0,24
Microcréditos en el agro. 0,07 4 0,28
Logística 0,06 3 0,18
Restauración de tierras 0,05 3 0,15

Confianza en el campo. 0,06 2 0,12

Subtotal Fortalezas 1,7
Amenazas
Diferenciación del producto 0,06 2 0,12
Relaciones con el cliente 0,06 1 0,06
Cambio climático 0,06 2 0,12
Inseguridad en el sector 0,06 2 0,12
Descargue de mercancías 0,05 2 0,1
Cambios en el personal 0,05 3 0,15
Políticas fiscales 0,04 2 0,08
Calidad de los productos 0,04 2 0,08
Vías de acceso en el campo 0,04 3 0,12
Subtotal Debilidades 0,95
TOTAL 1,00   2,65
Fuente. Elaboración propia.

De acuerdo con los resultados obtenidos en la matriz EFE, indica que el valor

final corresponde a 2,65; según Fred David (2013), al tener esta puntuación, la empresa

deberá esforzarse más en obtener el mayor beneficio posible que brinda las

oportunidades y evitar en mayor medida las amenazas para que no afecten su desarrollo.

Matrices de factores internos EFI

La herramienta estratégica matriz EFI permite realizar el análisis de la situación

actual de la empresa a través de sus fortalezas y debilidades internas (Tenesaca, 2016)

como se observa en la tabla 3.

Tabla 3. Matriz EFI

MATRIZ EFI Centro Abastos

Factores Internos Peso Calificación Puntuación
Fortalezas
Imagen corporativa 0,06 4 0,24
Gestión de gerencia 0,06 4 0,24
Infraestructura Física 0,06 4 0,24
Actividad Comercial 0,05 4 0,2
Clasificación de Alimentos 0,04 3 0,12
Actores en la cadena agro comercial 0,04 3 0,12
Variedad de productos 0,05 4 0,2
Documentación actualizada 0,04 4 0,16
Estabilidad presupuestaria 0,04 4 0,16
Crecimiento de acuerdo al mercado 0,03 4 0,12
Subtotal Fortalezas 1,80
Debilidades
Niveles de estudio del mercado 0,06 1 0,06
Información de los programas de exportación 0,05 1 0,05
Programas de capacitación a usuarios 0,05 1 0,05
Manejos de residuos por parte de los usuarios 0,04 2 0,08
Régimen de contratación actual 0,06 2 0,12
Parqueaderos ara usuarios 0,05 2 0,1
Auditoria internas 0,05 2 0,1
Personal con conocimiento en manejo de 0,06 1
herramientas tecnológicas. 0,06
0,06 1
Pagos por parte de los comerciantes 0,06

Espacio de los locales 0,05 2 0,1

Subtotal Debilidades 0,78
TOTAL 1,0   2,58
Fuente. Elaboración propia.

De acuerdo con los resultados obtenidos en la matriz EFI, indica que el valor

final corresponde a 2,58; según Fred David (2013), esta puntuación indica que la

empresa posee una estructura interna sólida y está utilizando sus fortalezas con la

finalidad de cubrir sus debilidades, aunque estas debilidades sean muy pequeñas.
Tabla 4. Matriz EFI Y EFE

MATRIZ INTERNA Y EXTERNA

    PUNTAJE TOTAL PONDERADO DE EFI CENTRO ABASTOS (X)
      Fuerte de (3,00 a 4,00) Promedio de (2,00 a 2,99) Débil (1,00 a 1,99)
ABASTOS(Y)PUNTAJE TOTAL PONDERADO DE EFE CENTRO

  4,0 3,0 2,0 1,0

Alto (3,00 a
4,00)
I III
II

  3,0
Medio (2,00 a V
2,99) IV VI
  2,0
Bajo (1,00 a
1,99)

VII VIII IX

  1,0
Fuente. Elaboración propia.

De acuerdo al análisis realizado, la empresa Centro Abastos de la ciudad de

Bucaramanga, se encuentra en el cuadrante V, lo que significa que está en un punto

medio y de acuerdo a esta información, deberá formular con éxito estrategias

competitivas, basada en los resultados de oportunidad y fortalezas para que los gerentes

y empleados de toda la organización participen en la determinación del futuro de la

empresa.
 Matriz DOFA

La Matriz DOFA permite realizar el análisis de la información de acuerdo a las

Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA), ya que en ella se muestra

la estructura que puede afectar o beneficiar la empresa; por lo tanto, de acuerdo a la

información obtenida se deberán fortalecer aquellas amenazas que puedan afectar el

negocio y Minimizar las debilidades aprovechando las oportunidades y para evitar las

amenazas (Boggio, Villanueva y Alania, 2011).

Tabla 5. Matriz DOFA

Debilidades Fortalezas
Bajos Niveles de estudio en el mercado Variedad de producto
Cultura organizacional dirigida al servicio al cliente Personal competitivo
Poca capacidad informativa de los programas de
exportación Documentación actualizada y sistematizada
Ausencia de interés de los usuarios en los programas Compromiso y transparencia en la rendición de
de capacitación cuentas
Insatisfacción laboral por el actual proceso de
contratación Estabilidad presupuestaria
Oportunidades Amenazas
Diferenciación del producto con el de la
Debilidad en la competencia competencia
Desarrollo de nuevas tecnologías Vías de acceso al campo en mal estado
Inseguridad en el sector por bandas y grupos
Los tratados internacional delincuenciales
Restauración de tierras que fueron abandonadas por
el desplazamiento forzado Escases de la mano de obra especializada
Microcréditos al agro Sanciones en las obligaciones financieras
Fuente. Elaboración propia.

La dirección estratégica de la empresa, presenta el desafío de proponer y definir

las estrategias y políticas adecuadas para hacer que la empresa pueda direccionar hacia

el verdadero cumplimiento de objetivos (Silva, 2010); por esta razón a continuación se

formulan las estrategias FO, FA, DO Y DA de acuerdo a la matriz DOFA como se

evidencia en la tabla 6.
Tabla 6. Estrategia DO, FO, DO y DA

DO FO
Buscar el personal especializado y capacitado de acuerdo
al área y a las funciones de trabajo Mejorar el servicio al cliente.
Realizar estudios de mercados, para determinar nuevos Conservar la imagen corporativa para aumentar
clientes la demanda de nuevos clientes
Mejorar las instalaciones físicas de la empresa,
Imponer sanciones ambientales a los usuarios que violen con nuevos recursos tecnologías y zonas más
las políticas de convivencia y de manejo de residuos. amplias.
Implementar un sistema de indicadores para
Implementar nuevos sistemas de información analizar y evaluar los cambios ocasionados
Brindar nuevas oportunidades laborales con
Organizar nuevos puntos para descargue de mercancía. mayor estabilidad al empleado.
DA FA
Mantener el criterio de calidad de los productos mediante Aumentar la inversión en los recursos
fórmulas de equilibrio de precio y servicio tecnológicos.
Diseñar nuevos sistemas de información que incremente
los ingresos de la empresa paralelamente al margen de Mantener tarifas de acuerdo a la competencia
utilidad. para fidelizar clientes.
Realizar campañas de seguridad para prevenir
Elaborar los manuales de funciones para los trabajadores robos.
Realizar un comité con la Policía Nacional para frenar la Desarrollar un cronograma para rendir cuentas a
delincuencia en el sector. los colaboradores y usuarios de la empresa
Hacer un análisis de la competencia y los precios y Generar planes y programas de capacitación a
servicios que manejan en el mercado. todos los actores involucrados.
Fuente. Elaboración propia.

Para realizar y evaluar los resultados de las estrategias a implementar por la

empresa, es necesario llevar a cabo las etapas que se establecen en la figura 1.

Figura 1 Etapas de implementación de estrategias

Definicion los Establecimiento

problemas de la de Objetivos y Evaluacion de
Empresa. Estrategias resultados

Identificacion de Implantacion de
oportunidades y estrategia
Amenazas

Fuente. Elaboración propia.

 Al realizar cada una de las matrices respectivas, se observó que una de los

problemas que afronta la empresa de acuerdo al contexto donde pertenece es la ausencia

en la estabilidad laboral en los trabajadores y el desarrollo de una secuencia cronológica

para el desarrollo de cada actividad.

En la tabla 5, se lograron identificar las oportunidades y amenazas que afronta la

empresa; por lo tanto, a partir de ella a continuación se establecen los objetivos y las

estrategias a implementar.

Estrategia DO. La empresa tiene muy bien definida su misión, visión y

políticas de funcionamiento; sin embargo existe una insatisfacción laboral por el

régimen de contratación actual. Los objetivos no favorecen a los empleados, hay

desmanes en la instalación, sobre todo en la parte administrativa y esta se ha

comprobado a través de la poca mejoría en los resultados de auditoria interna.

De acuerdo a la cantidad de empleados y clientes que existen en la actualidad en

la empresa, como estrategia se propone realizar los manuales de funciones para cada

empleado y mejorar las acciones de contratación con incentivos para los trabajadores y

tarifas dinámicas para los clientes potenciales, diversificando los ingresos con nuevos

productos y alianzas externas, para atraer nuevos clientes.

Estrategia FO. El servicio al cliente se ha visto afectado por la ausencia de una

buena logística que ha llevado a una mala organización, al no contar con un verdadero

organigrama de trabajo, no existe una responsabilidad en cada área de trabajo, no hay

una división de cargo; es por esta razón que como estrategia se establece Capacitar a

todo el personal involucrado en los diferentes procesos y actividades que desarrolla la

empresa, la cual se basa en mejorar las competencias de la persona que labora a través

de programas o talleres; integrar algunos departamentos para que los empleados logren

los objetivos de la empresa de una forma más rápida y eficaz en mira al desarrollo
personal y organizativo enmarcado en las relaciones interpersonales para desarrollar

actividades conjuntamente. Y por último para la selección del personal tener en cuenta

la definición de funciones y los manuales de procedimientos.

Estrategia DA. Las instalaciones se han visto afectadas por grupos y bandas

delincuenciales; por lo tanto como estrategia en este punto se propone ejercer un trabajo

en conjunto con la policía Nacional a través de un comité de seguridad ciudadana,

involucrando otras empresas del sector y a la ciudadanía en general.

Estrategia FA. Desarrollar e implementar una infraestructura digital sólida y

robusta que permita establecer tarifas de acuerdo a la competencia y establecer en ella

un cronograma de actividades para rendir cuentas a los colaboradores y usuarios de la

empresa.
 Conclusiones y recomendaciones

De acuerdo al análisis PEST realizado, la empresa cuenta con un alto grado de

posicionamiento en el mercado y de acuerdo con cada uno de los factores que

intervienen, no se evidencia alguna dificultad para que la empresa mediante las

estrategias competitivas pueda posicionarse en el mercado regional y aumentar su

rentabilidad para contribuir con el desarrollo en la economía de la nación.

La creciente globalización, se ha encargado de generar nuevas tendencias en la

sociedad, donde la dinámica empresarial, la competitividad y productividad juegan un

papel fundamental, siendo un factor determinante de la capacidad que adquiere la

empresa que conlleva a adaptarse a los contextos emergentes y a los cambios

producidos por el proceso de globalización.

Las estrategias que pueden ser valiosas para la empresa para mantenerse en el

mercado, no surgieron de ideas aisladas y sin fundamento, pues están permite a los

directivos a tomar las mejores las decisiones para responder efectivamente a diferentes

situaciones, ya que fueron tomadas en base a las matrices que determinar el

comportamiento de las variables que más influyen en la empresa.

Se recomienda que la empresa realice un estudio de mercados ya que su

potencial se está consumiendo en un pequeño segmento del mercado y de acudo con

toda la capacidad que posee, puede extenderse a nuevos nichos de mercados.

 Referencias Bibliográficas

Betancourt, D. (2018, 01 de septiembre). Cómo hacer un Análisis PESTEL. En Ingenio

y Empresa. Recuperado de www.ingenioempresa.com/analisis-pestel.

Centro Abastos. (2019). Central de Abastos de Bucaramanga. [En línea]. Disponible

en:https://www.centroabastos.com/index.php/es/

Fred, R. D. (2013). Conceptos de administracio9n estratégica. Administración

estratégica. PEARSON Educación de México, S.A. de C.V.

Silva Murillo, Roxana (2010). Enfoque conceptual de la dirección estratégica.

Perspectivas, núm. 26, julio-diciembre, 2010, pp. 153-178. Universidad

Católica Boliviana San Pablo. Cochabamba, Bolivia.

Tenesaca, C. (2016). Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción PEYEA

un apoyo a la toma de decisiones gerenciales. Machala: Universidad Técnica de

Machala. Machala.