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PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE PROCESOS
PRODUCTIVOS PARA EMPRESAS METALMECANICAS

CASO: PORDUCTOS CONFORT S.A.
ANDRÉS JARAMILLO RESTREPO

SERGIO ANDRÉS LÓPEZ LÓPEZ
Trabajo de grado para optar al título de
Ingenieros Industriales
Andrés Felipe Arango Torres

Ingeniero de Productividad
ESCUELA DE INGENIERÍA DE ANTIOQUIA

INGENIERIA INDUSTRIAL
ENVIGADO
2012
1
AGRADECIMIENTOS
A la empresa Productos Confort S.A. que generosamente nos abrió sus puertas para la
aplicación de este trabajo de grado, al ingeniero Andrés Felipe Arango y a todo su equipo
dentro de la empresa por su apoyo, a la Escuela de Ingeniería de Antioquia y a todo el
grupo de docentes que nos acompañaron en este proceso, a todos ellos mil gracias.
2
CONTENIDO
Pág.
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................. 12
1. PRELIMINARES ....................................................................................................... 13
1.1 Planteamiento del problema .............................................................................. 13
1.2 Objetivos del proyecto ....................................................................................... 14
1.2.1 Objetivo General......................................................................................... 14
1.2.2 Objetivos Específicos ................................................................................. 14
1.3 Marco de referencia ........................................................................................... 14
1.3.1 Perfil sectorial: industria metalmecánica ..................................................... 14
1.3.2 Procesos productivos: Sector Metalmecánico ............................................ 15
1.3.3 Mejoramiento de procesos ......................................................................... 15
1.3.4 Estandarización de procesos ...................................................................... 16
1.3.5 Método de las 6 M’s ................................................................................... 18
1.3.6 Mejora continua. Una necesidad del nuevo mundo .................................... 19
1.3.7 Controles visuales ...................................................................................... 21
1.3.8 Poka – Yoke ............................................................................................... 22
1.3.9 Polivalencia ................................................................................................ 23
2. METODOLOGÍA DEL PROYECTO .......................................................................... 24
3. IMPLEMENACION DEL PLAN DE TRABAJO .......................................................... 25
3.1 Descripción, diagnóstico y propuesta de mejora de la forma de operar de la

empresa ....................................................................................................................... 25
3.1.1 Descripción del método de operación ......................................................... 25
3.1.2 Diagnostico................................................................................................. 34
3
3.1.3 Análisis de la problemática ......................................................................... 36
3.2 OPORTUNIDADES DE MEJORA ...................................................................... 37
3.3 Pasos para la implementación de las propuestas .............................................. 52
3.3.1 Implementación de metodología kaizen ...................................................... 52
3.3.2 Documentación de procesos ...................................................................... 55
3.3.3 Controles visuales. ..................................................................................... 57
3.3.4 Matriz de polivalencia. ................................................................................ 61
3.4 APLICACIÓN DE PRUEBAS PILOTO ............................................................... 64
3.4.1 Implementación de metodología Kaizen ..................................................... 64
3.4.2 Documentación de procedimientos ............................................................. 70
3.4.3 Controles visuales: ..................................................................................... 72
3.4.4 Matriz de polivalencia. ................................................................................ 73
4. DISCUSIÓN DE RESULTADOS ............................................................................... 75
5. CONCLUSIONES ..................................................................................................... 83
6. BIBLIOGRAFÍA......................................................................................................... 85
4
LISTA DE FIGURAS
pág.
Figura 1 Proceso productivo sector metalmecánico ......................................................... 15
Figura 2 Organigrama Productos Confort s.a. .................................................................. 26
Figura 3 Proceso productivo ............................................................................................ 27
Figura 4 Área de diseño de moldes. ................................................................................ 28
Figura 5 Recepción y almacenamiento ............................................................................ 29
Figura 6 Enderezado y corte ............................................................................................ 29
Figura 7 Enderezado y corte ............................................................................................ 30
Figura 8 Almacenamiento temporal ................................................................................. 30
Figura 9 Doblado ............................................................................................................. 31
Figura 10 Dobladora ........................................................................................................ 31
Figura 11 Ensamble y soldadura: .................................................................................... 32
Figura 12 Pulido .............................................................................................................. 32
Figura 13 Preparación superficial .................................................................................... 33
Figura 14 Túnel de pintura ............................................................................................... 33
Figura 15 Plastificado ...................................................................................................... 34
Figura 16 Empaque ......................................................................................................... 34
Figura 17 Problema visible .............................................................................................. 37
Figura 18 Demarcación de partes .................................................................................... 42
Figura 19 Control visual colores....................................................................................... 42
Figura 20 Indicador de presión ........................................................................................ 42
Figura 21 Giro de bandas ................................................................................................ 43
5
Figura 22 Giro de equipos rotativos ................................................................................. 43
Figura 23 Lubricación de equipos .................................................................................... 43
Figura 24 Sentido de giro................................................................................................. 44
Figura 25 Indicadores de alerta ....................................................................................... 44
Figura 26 Identificadores de herramientas ....................................................................... 44
Figura 27 Control visual maquinas ................................................................................... 58
Figura 28 Control Visual indicador de temperatura y presión ........................................... 58
Figura 29 Control Visual para nivel de liquidos. ............................................................... 59
Figura 30 Controles Visuales para inspección por medio de los sentidos. ....................... 60
Figura 31 Estandarización de gabinetes .......................................................................... 60
Figura 32 Grafica de paros de proceso ............................................................................ 60
Figura 33 Criterios para clasificar el nivel de polivalencia ................................................ 62
Figura 34 Matriz de Polivalencia ...................................................................................... 63
Figura 35 Basto de agarre en zona de pintura ................................................................. 65
Figura 36 Dispositivo de agarre en forma de serrucho ..................................................... 66
Figura 37 Rejillas en proceso de pintura .......................................................................... 66
Figura 38 Electrodo sencillo ............................................................................................. 67
Figura 39 Electrodo multipunto ........................................................................................ 67
Figura 40 RPS-808 en proceso........................................................................................ 68
Figura 41 RPS-808 Muestra para el cliente ..................................................................... 69
Figura 42 Referencia CEC-836 ........................................................................................ 70
Figura 43 Planos Referencia CEC-836 ............................................................................ 70
Figura 44 Referencia NC-376 .......................................................................................... 71
Figura 45 Soldadora Semiautomática .............................................................................. 72
6
Figura 46 Ejemplo de aplicación de matriz de polivalencia .............................................. 74
Figura 47 Agarre en forma de serrucho ........................................................................... 76
Figura 48 Separador antes del Kaizen ............................................................................. 78
Figura 49 Separador después del Kaizen ........................................................................ 78
Figura 50 Soldadora semiautomática CV ......................................................................... 80
Figura 51 Panel de control ............................................................................................... 81
Figura 52 Botón encendido y apagado ............................................................................ 81
7
LISTA DE TABLAS
pág.
Tabla 1 Nivel de puntuación ............................................................................................ 54
Tabla 2 Modelo de puntos ............................................................................................... 54
Tabla 3 Análisis implementación...................................................................................... 79
8
LISTA DE ANEXOS
pág.
ANEXO 1 LISTA DE CHEQUEO ..................................................................................... 87
ANEXO 2 LISTA DE CHEQUEO DILIGENCIADA............................................................ 88
ANEXO 3 FORMATO ANALISIS DE DEBILIDADES ....................................................... 89
ANEXO 4 PLANES DE ACCION SEGÚN LISTA DE CHEQUEO .................................... 92
ANEXO 5 PLANES DE ACCION SEGÚN ENCUESTA DIAGNOSTICO .......................... 92
ANEXO 6 FORMATO DE REGISTRO DE PAROS NO PLANEADOS ............................. 93
ANEXO 7 MATRIZ DE POLIVALENCIA TURNO 1 .......................................................... 94
ANEXO 8 ENCUESTA RESUELTA ................................................................................. 95
ANEXO 9 FORMATO KAIZEN......................................................................................... 99
ANEXO 10 ADT ............................................................................................................. 100
ANEXO 11 FORMATO ANALISIS DE RIESGO POTENCIAL ........................................ 103
ANEXO 12 FORMATO LISTA DE PROBLEMAS POTENCIALES DEL EQUIPO........... 105
ANEXO 13 CONOCIMIENTO DE LA MÁQUINA............................................................ 106
ANEXO 14 FORMATO MAPA DE LA MÁQUINA ........................................................... 107
ANEXO 15 FORMATO LUP .......................................................................................... 108
ANEXO 16 FORMATO SEGURIDAD EN LA MAQUINA ................................................ 109
ANEXO 17 FORMATO TARJETA DEL OPERADOR ..................................................... 110
ANEXO 18 FORMATO REGISTRO DE DEFECTOS ..................................................... 111
ANEXO 19 FORMATO ESTANDAR DE LIMPIEZA, LUBRICACION E INSPECCION ... 112
9
RESUMEN
El presente trabajo tiene por objeto formular estrategias de mejoramiento de procesos
productivos para la empresa Productos Confort S.A. mediante la aplicación de
metodologías que han sido implementadas a lo largo de los años por grandes empresas a
nivel mundial y que han tenido gran impacto en el mejoramiento de sus procesos.
Con la globalización, TLC y demás tratados que aumentan la oferta de productos, las
empresas se ven obligadas a elevar su eficiencia para seguir siendo rentables y permanecer
en el mercado, y con base en esto, se realizó un análisis de la empresa Productos Confort
S.A. y se propusieron algunas estrategias de mejora de las cuales algunas se ejecutaron a
modo de prueba piloto.
Una vez obtenidos los resultados del análisis, se evaluaron los puntos débiles y en los
cuales se tenía una gran oportunidad de mejora para aumentar la rentabilidad de la empresa
desde sus procesos productivos. Luego mediante metodologías y herramientas de la
ingeniería industrial, se hicieron propuestas que se acomodaron a la realidad de la empresa
para que desde su personal operativo y sus procesos productivos en general, se pudieran
reducir costos y tiempos tanto de producción, como de entrenamiento del personal. Estas
propuestas fueron diseñadas y planteadas tomando la teoría y aplicándola de forma
práctica según el contexto de la empresa Productos Confort S.A. por lo cual su aplicación
puede variar según cada empresa y sector.
Adicionalmente, se seleccionaron algunas propuestas para ser ejecutadas a modo de

prueba piloto con el fin de evaluar sus resultados y poder identificar la valides de estas
metodologías en las empresas actuales y en su modo de operar. Describiendo los pasos
que se siguieron para su implementación.
Finalmente se evalúan los resultados obtenidos con la aplicación de cada una de las
pruebas piloto, se mencionan los beneficios y se cuantifican los ahorros que se obtuvieron
con la aplicación de las mismas.
Palabras claves: Kaizen, Polivalencia, Lean Manufacturing, control visual, productividad.
10
ABSTRACT
The purpose of this work is to formulate strategies to improve de production processes for
the company Productos Confort S.A. by applying methodologies that have been
implemented over the years by big companies worldwide and have had great impact in
improving their processes.
With globalization, TLC and other agreements that increase the offer of products, companies
are forced to raise their efficiency to remain profitable and stay in the market, and based on
this, we performed an analysis of the company Productos Confort S.A. and proposed some
strategies to improve their production processes, some of which were implemented as a
pilot.
After obtaining the results of the analysis, we evaluated the weaknesses which had a great
improvement opportunity to increase profitability from their production processes. Then
using methodologies and tools of industrial engineering some propositions were made to be
adapted to the reality of the company, starting from its operational staff and its production
processes in general, could reduce costs and production times, and staff training.
These proposals were designed and raised taking theory and applying it in practical ways
depending on the context of the company Productos Confort S.A. so their application may
vary according to each company and sector.
Additionally, some propositions were selected to be executed as a pilot test to assess their
performance and to identify the validity of these methodologies in today's business and its
operation. Describing the steps followed to implement it.
Finally, the results obtained by applying each of the pilot tests were evaluated, the benefits
were listed and the savings were quantified.
Key words: Kaizen, Polivalence, Lean Manufacturing, Visual Controls, productivity
11
INTRODUCCIÓN
El actual trabajo de grado presenta algunas propuestas que pueden mejorar la operación
de empresas metalmecánicas, utilizando diferentes metodologías de análisis de
información y de Ingeniería Industrial que pueden ser generalizables en la estandarización
de los procesos y en la implementación de la misma.
Se presentan entonces, diferentes ideas basadas en los conocimientos obtenidos de la

ingeniería industrial, los cuales surgen después de mostrar en general la forma actual de
operar de la Empresa, y de exponer las condicionales ideales de operación, según normas
internacionales y metodologías utilizadas en todo el sector industrial
A continuación se muestra la consulta realizada, con su respectivo diagnóstico, los análisis

efectuados, las propuestas de mejora planteadas, el método estándar elaborado, la
implementación sugerida.
12
1. PRELIMINARES
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Como resultado de la globalización, las empresas se ven obligadas a implementar métodos

para aumentar su productividad y eficiencia, pues en un mundo tan competitivo es
indispensable que de manera continua se estén buscando formas de hacer las cosas mejor,
con menos costos y de mejor calidad, con el fin de satisfacer las necesidades de sus
clientes y mantener una posición en el mercado.
La ingeniería industrial dota a sus profesionales con diversas herramientas para enfrentarse
a estos cambios, y le permiten analizar las situaciones con ojos críticos para así obtener de
todo evento la mayor cantidad de información posible, con el fin de planear nuevas
estrategias de ataque para siempre estar a la vanguardia en el mercado.
Para que dentro de una empresa, especialmente en sus procesos de producción se puedan
realizar cambios y estudios donde se puedan evidenciar las posibles debilidades y
fortalezas del mismo, es indispensable que se cuente con un robusto sistema de
documentación, donde se puedan encontrar los estándares de cómo se trabaja dentro de
la empresa además de todo la documentación posible acerca de sus procesos de
producción.
Productos Confort S.A. es una empresa metalmecánica que nació en 1980 desarrollando
organizadores de espacio para el hogar, y que en 1998 se diversifico y creo su Línea
Industrial la cual se especializa en fabricar productos específicos y a medida de sus clientes,
lo cual evidencia que es una empresa que busca alinearse con las necesidades y
expectativas del mercado.
En búsqueda de hacer de sus procesos productivos más eficientes y competitivos, y con la

ayuda de filosofías como el TPM y las 5’s, y herramientas de análisis y mejoramiento
continuo, se buscara detectar sus debilidades para eliminarlas y robustecer sus fortalezas
para aumentar sus oportunidades en el mercado.
En productos Confort S.A se requiere desarrollar, con profundidad, un análisis de los

procesos operativos realizados, con el fin de mejorar su capacidad competitiva en cuanto a
costos y flexibilidad. Por tal motivo se hace indispensable elaborar una documentación de
los procesos productivos, bajo la cual se especifique los métodos de trabajo de acuerdo
con los recursos y necesidades de la empresa.
13
1.2 OBJETIVOS DEL PROYECTO
1.2.1 Objetivo General
Proponer un plan de mejoramiento en la eficiencia de los procesos productivos de la

empresa Productos Confort S.A, con el fin de mejorar su competitividad en el mercado.
1.2.2 Objetivos Específicos
o Identificar y documentar los procesos productivos que se realizan dentro de la planta

de Productos Confort S.A.
o Analizar los problemas identificados y plantear estrategias de mejora. Además

proponer las estrategias de mejora a los líderes de operación de Productos Confort
S.A. y seleccionar las más oportunas a aplicar teniendo en cuenta el plazo.
o Documentar los pasos a seguir para ejecutar las estrategias de mejora

seleccionadas.
o Realizar una prueba piloto en uno de los productos para analizar resultados, y hacer
entrega del informe final a la EIA.
1.3 MARCO DE REFERENCIA
1.3.1 Perfil sectorial: industria metalmecánica
“La Industria Metalmecánica comprende un diverso conjunto de actividades

manufactureras que, en mayor o menor medida, utilizan entre sus insumos principales
productos de la siderurgia y/o sus derivados, aplicándoles a los mismos algún tipo de
transformación, ensamble o reparación.
Asimismo, forman parte de esta industria las ramas electromecánicas y electrónicas, que
han cobrado un dinamismo singular en los últimos años con el avance de la tecnología.
Como puede intuirse por su alcance y difusión, la Industria Metalmecánica constituye un
eslabón fundamental en el entramado productivo de una nación. No sólo por su contenido
tecnológico y valor agregado, sino también por su articulación con distintos sectores
industriales. Prácticamente todos los países con un desarrollo industrial avanzado cuentan
con sectores metalmecánicos consolidados.
En otros términos, es una “industria de industrias”. Provee de maquinarias e insumos claves

a la mayoría de actividades económicas para su reproducción, entre ellas, la industria
manufacturera, la construcción, el complejo automotriz, la minería y la agricultura, entre
otros. Asimismo, produce bienes de consumo durables que son esenciales para la vida
cotidiana, como heladeras, cocinas, estufas, artefactos de iluminación, equipos de
refrigeración y electrónicos, entre otros. La gran parte de ellos son fabricados con una
sustancial participación de insumos nacionales, siendo de esta manera también un sector
clave para otras actividades económicas.
14
En este sentido, la Industria Metalmecánica opera de manera decisiva sobre la generación
de empleo en la industria, requiriendo la utilización de diversas especialidades de operarios,
mecánicos, técnicos, herreros, soldadores, electricistas, torneros, ingenieros,
profesionales. Adicionalmente, tracciona la producción de otras industrias, tanto aquellas
que son mano de obra intensiva como aquellas que no lo son, como la industria siderúrgica.
Por otro lado, genera la necesidad de integrar las cadenas de valor, dando lugar a la difusión
del conocimiento conjuntamente con universidades e institutos públicos, dando lugar a que
se den importantes espacios de integración nacional, tanto a nivel de la producción como
del sistema de innovación nacional.
De esta manera, el sector gravita en forma determinante sobre el proceso de reproducción

material de la economía: la inversión y el conocimiento. En consecuencia, su desempeño
no sólo define las trayectorias de crecimiento sino también su sustentabilidad en el largo
plazo, constituyendo un sector estratégico para el desarrollo”1
1.3.2 Procesos productivos:

Figura Sector Metalmecánico
1 Proceso productivo sector metalmecánico
1.3.3 Mejoramiento de procesos

J. Krajewski, Lee y P. Ritzman Larry (2000)2 señalan que el mejoramiento de procesos es
el estudio sistemático de las actividades y flujos de cada proceso a fin de mejorarlo. Su
propósito es “aprender los números”, entender los procesos y desentrañar los detalles. Una
vez que se ha comprendido realmente un proceso, es posible mejorarlo. La implacable
1
Tomado de: productiva, M. d. (s.f.). Concejo Federal de Ciencia y Tecnoloia. Recuperado el 21 de 3 de 2012, de
http://www.cofecyt.mincyt.gov.ar/pcias_pdfs/jujuy/UIA_metalmecanica_08.pdf
2
Tomado de:KRAJEWSKI, Lee J., Ritzman, Larry P. Administración de Operaciones, Estrategia y análisis. Quinta edición.
México: Editorial Marisa de Anta, 2000.
15
presión por brindar una mejor calidad a menor precio significa que las compañías tienen
que revisar continuamente todos los aspectos de sus operaciones. Como lo dijo el
presidente ejecutivo de Dana Corporation “hay que estar mejorando la productividad por
siempre”.
Existen diferentes técnicas para analizar los procesos. J. Krajewski, Lee y P. Ritzman Larry
proponen dos técnicas básicas: los diagramas de flujo y las gráficas de procesos.
Estas técnicas implican la observación sistemática y el registro de los detalles del proceso
para permitir una mejor comprensión del mismo. El analista o el equipo resaltan entonces
las tareas que se desean simplificar o indica los puntos donde la productividad podría
mejorar en alguna forma. Los mejoramientos pueden referirse a la calidad, el tiempo de
procesamiento, los costos, los errores, la seguridad o la puntualidad en la entrega. Estas
técnicas suelen emplearse para diseñar nuevos procesos y crear diseños diferentes para
procesos ya existentes, y sería conveniente usarlas periódicamente para estudiar todas las
operaciones. Sin embargo, los mayores réditos parecen provenir de su aplicación a
operaciones que tienen una o varias de las siguientes características:
 El proceso es lento en responder a los deseos del cliente.
 El proceso origina demasiados problemas o errores en relación con la calidad.
 El proceso es costoso.
 El proceso es un cuello de botella y el trabajo se acumula en espera de llegar al
final.
 El proceso conlleva trabajo desagradable, contaminación o poco valor agregado.
Eficiencia gerencial y Productividad S. A. definen el mejoramiento de procesos como la

técnica que permite identificar los procesos importantes, para luego mapearlos e identificar
las mejoras estructurales. Las mejoras usualmente tienen que ver con la eliminación de3:
 Cuellos de botella
 Reprocesos
 Actividades que no añaden valor
 Esfuerzos perdidos
 División del trabajo innecesaria
 Inconsistencia
El mejoramiento de procesos es una metodología orientada a aumentar la productividad,
reducir el tiempo de ciclo de los procesos, incrementar la velocidad en el funcionamiento
del proceso y buscar la optimización.
1.3.4 Estandarización de procesos

Tafolla, Humberto, Supervisor de finanzas de P&G, alude en su artículo “Estandarización y
Globalización” lo siguiente: “La estandarización es el desarrollo sistemático, aplicación y
actualización de patrones, medidas uniformes y especificaciones para materiales,
productos o marcas, constituye un método excelente para controlar los costos de
3
Tomado de: Eficiencia Gerencial y Productividad S.A. Mejoramiento de procesos. [Fecha de consulta: 16 de marzo de 2010],
[En línea]. Disponible en: http://eficienciagerencial.com/content/view/91/53/
16
materiales, eliminar el número de proveedores y ayudar a la gente a identificar los productos
en donde quiera que se encuentre”.4
El objetivo de una estrategia de estandarización es fortalecer la habilidad de la organización

para agregar valor. El enfoque básico es empezar con el proceso tal y como se realiza en
el presente, crear una manera de compartirlo, documentarlo y utilizar lo aprendido.
Según Mauricio Rodríguez Martínez5, la estandarización es vital para el crecimiento de la

empresa. Lo importante es llevarla a cabo de una manera adecuada a las necesidades de
las pequeñas empresas. Un proceso que mantiene las mismas condiciones, produce los
mismos resultados. Por tanto, si se desea obtener los resultados esperados
consistentemente, es necesario estandarizar las condiciones, incluyendo materiales,
maquinaria y equipo, métodos, procedimientos, el conocimiento y habilidad de la gente. Si
se quiere lograr una estandarización efectiva, es necesario que todos los miembros del
proceso participen en la selección y documentación de un método, así como también que
reciban la capacitación necesaria.
La revista electrónica Soluciones & tecnología indica en uno de sus artículos (2007)6 que la
estandarización de procesos en cualquier empresa, hoy en día es una herramienta o “meta”
a alcanzar. Puesto que las exigencias que nos impone un mercado globalizado, nos ha
hecho cambiar la visión del mundo y de los negocios. La competitividad extrema, en la que
no existen distancias ni fronteras y el hecho de que la información, ha dejado de ser
resguardo seguro en sus organizaciones, para estar al alcance de todos. Provoca una
enorme presión sobre las mismas, que deben flexibilizarse y encontrar nuevos mecanismos
para afrontar las presiones, para innovar y en general, para sobrevivir.
¿Por qué estandarizar?

El no contar con procesos estandarizados, según Pelaez, Igor Asesor Avícola de Perú
(2010) conlleva a las empresas a incurrir en problemas como7:
 Fallas en la programación.
 Falta de insumos o insumos fuera de especificación.
 Indefinición de los procesos (productos fuera de especificación)
 Falta de planificación (fallas en los programas de carga)
 Personas dedicadas a apagar incendios antes que trabajar en la prevención.
4
Tomado de: TAFOLLA, Humberto. Estandarización y Globalización. [Fecha de consulta: 17 de marzo de 2010], [En línea].
Disponible en: http://segmento.itam.mx/Administrador/Uploader/material/Estandarizacion%20y%20Globalizacion.PDF
5
Tomado de: RODRÍGUEZ, Maurico. El método MR: maximización de resultados para la pequeña empresa de servicios.
Grupo Editorial Norma. Bogotá, 2005.
6
Tomado de: Soluciones & Tecnología. La Estandarización de procesos, una nueva ventaja competitiva de las
organizaciones. [Fecha de consulta: 17 de marzo de 2010], [En línea]. Disponible en:
http://www.tecnologiahechapalabra.com/datos/soluciones/mercado/articulo.asp?i=530
7
Tomado de: Industria Avícola. Estandarización de procesos. Zen en la organización. [Fecha de consulta: 10 de Abril de
2010], [En línea]. Disponible en:
http://www.engormix.com/estandarizacion_procesos_como_herramienta_s_articulos_2830_AVG.htm
17
 Sobrecostos por reproceso o compras innecesarias (stock innecesario de insumos)
 Poco o nulo mejoramiento del sistema de gestión (conceptos de manejo desfasados)
 Quejas constantes de los clientes (pérdida de imagen por productos de menor calidad)
 Falta de información, registros y trazabilidad (decisiones erradas en el manejo)
 Insatisfacción del cliente y pérdida de mercado (pérdida de confianza en el producto)
 Desperfectos en los equipos
 Errores en el servicio (entregas retrasadas o entrega insuficiente de producto)
1.3.5 Método de las 6 M’s8

Las 6 M son un punto de referencia que abarca casi todas las principales causas de un
problema, por lo que constituyen los brazos principales del diagrama causa-efecto. Éstas
son: Máquinas, Mano de Obra, Medio Ambiente, Métodos, Materiales y Medición y Control.
Estructura Básica
Las subdivisiones en base a las 6 M, además de organizar las ideas estimulan la
creatividad. Quienes intervienen en su elaboración, deben liberarse de preconceptos, en
caso contrario se puede condicionar la búsqueda a las soluciones que ya se han propuesto
o probado y que no han aportado la solución. Las causas sugeridas se incluyen situándolas
en el brazo correspondiente.
Procedimientos Básicos para Analizar los Problemas

Antes de investigar un problema, es fundamental asegurarse de que se lo comprende
perfectamente. Esto supone definir los síntomas del problema y comprender el proceso que
lo provoca., así se evita desperdiciar esfuerzos innecesariamente. Cuando se comprende
y define un problema se ha avanzado bastante en su resolución.
Las herramientas que más se utilizan para ayudar a definir un problema son las listas de
comprobación y los diagramas de flujo.
Diagrama causa efecto9
El diagrama causa-efecto (Diagrama esqueleto de pescado) del estadístico japonés,
experto en control de calidad Kaoru Ishikawa es una técnica gráfica que se puede utilizar
en equipos para identificar y para arreglar las causa de un acontecimiento, un problema o
un resultado. Ilustra gráficamente la relación jerárquica entre las causas según su nivel de
importancia o detalle, dado un resultado específico.
Fortalezas del diagrama causa efecto

 Ayuda a encontrar y a considerar todas las causas posibles del problema.
 Ayuda a determinar las causas raíz de un problema o calidad característica, de una
manera estructurada.
 Ayuda a focalizarse en las causas del tema.
8
Tomado de: ARNOLETO, Eduardo. Administración de la producción como ventaja competitiva. Edición electrónica gratuita,
2006.
9
Tomado de: 12 manage. The executive fast track. Diagrama Causa-Efecto. . [Fecha de consulta: 10 de Octubre de 2010],
[En línea]. Disponible en: http://www.12manage.com/methods_ishikawa_cause_effect_diagram_es.html
18
 Utiliza y ordena, en un formato fácil de leer las relaciones del diagrama causa efecto.
 Identifica las áreas para el estudio adicional donde hay una carencia de información
suficiente.
¿En quién se fundamenta?
Proporciona los conceptos que intervienen en los objetivos, el problema, las preguntas de
investigación y la sustentación de los modelos utilizados para la obtención de los resultados.
Aquí también se pueden explicar términos básicos del trabajo, sin convertirse en un
glosario. Es muy importante que la información que aparezca aquí sea suficientemente
concreta y corta, y con las referencias bibliográficas completas, de manera que este no sea
en ningún caso el capítulo más largo o importante pues en los siguientes, especialmente a
partir del capítulo 3 y las conclusiones, es donde se presenta el mayor aporte del trabajo
realizado.
Aquí se presentan los resultados de las consultas de fuentes de información (bibliográficas,

consultas con expertos, bases de datos, etc.) que documentan y amplían la descripción el
problema. Presenta la unión de los hechos y las teorías, puede cuestionar o reforzar el
problema.
1.3.6 Mejora continua. Una necesidad del nuevo mundo
“El problema del término verdad absoluta es el hecho de que al encontrar una solución
supuestamente universal a un problema, la mayoría de los individuos ya no continuamos
con la comprensión del mismo y, por lo tanto, no avanzamos en el proceso de mejora
continua”. El mundo globalizado y las pocas fronteras que existen entre los mercados,
hacen que la mejora continua sea una herramienta vital y cada vez más necesaria para
mantener la competitividad de las empresas.
Comprender el termino Mejora Continua exige entender que no existen soluciones únicas
para los problemas y que por tanto siempre habrá una manera más barata y fácil de hacer
las cosas; como lo menciona el autor en el artículo, “La mejora continua permite, entre otras
ventajas reducir costos, reducir desperdicios, reducir el índice de contaminación al medio
ambiente, reducir tiempos de espera, aumentar los índices de satisfacción de los clientes,
aprovechar al máximo la capacidad intelectual de todos los empleados, manteniéndolos al
mismo tiempo motivados y comprometidos con la organización, etc.”
La mejora continua nos exige antes que nada, romper con las barreras que como seres
humanos tenemos de no buscar más soluciones cuando obtenemos la primera respuesta
correcta, a su vez nos exige un aprendizaje continuo y esto es, estar siempre en constante
actualización de conocimientos, y por último en el artículo se menciona una barrera que
hace referencia al pensar que porque algo se ha hecho de esa manera siempre, no existe
otra manera mejor de hacerla. (Adame Hernández)
Kaizen o mejoramiento continuo. Cambio para mejorar.
19
“La palabra kaizen proviene de la unión de dos vocablos japoneses: kai que significa cambio
y zen que quiere decir para mejorar kaizen: cambio para mejorar”.
Todos los gerentes buscan que sus empresas mejoren continuamente sus productos, la
prestación de sus servicios o sus procesos. Aunque se dice que kaizen es un ala del control
total de la calidad y que proviene de las enseñanzas de dos grandes, Deming y Juran, el
kaizen ha sido entendido, en la mayoría de los casos como una herramienta de solución de
problemas y no como una cultura que se enfoca en la gente y busca la estandarización de
los procesos. El kaizen como parte importante del mejoramiento continuo, incluye a todo el
personal, y como menciona el autor, “Aunque se dice que el mejoramiento continuo no es
cuestión de oficina , sino que empieza en el gemba (donde ocurre la acción), sí se debe
involucrar desde un comienzo a la alta dirección en su aplicación, ésta debe implantar el
concepto kaizen como una estrategia corporativa y a partir de allí se realiza un planeamiento
estratégico que se inicia con el clásico análisis DOFA o FODA, mediante el cual se identifica
de manera clara el rumbo de la empresa“ (López, 2001)
Kaizen: un caso de estudio.
En este documento se expone la metodología kaizen paso a paso aplicada a una pequeña
empresa, donde se presentan los beneficios, conceptos, herramientas, y resultados
obtenidos de esta aplicación.
En este estudio, se muestran muchas de las ventajas que tiene trabajar con una
metodología de mejoramiento continuo, y también hacen énfasis en la importancia del
involucramiento de las personas que conforman las diferentes áreas de la compañía. Se
habla de lo vital que es priorizar y atacar a los problemas relevantes según los paretos y
hacer que las personas centren su atención en los asuntos de mayor importancia.
Los autores demostraron que mediante la aplicación de los métodos del KAIZEN y el Just
in Time, se permite superar las restricciones, la mejora del layout y de los procesamientos
en cuanto a calidad, productividad y tiempos, hace factible además, superar los cuellos de
botella, mencionan que “la reingeniería hace más fáciles los procesos, y todo ello debe
lograrse concentrando los recursos en las áreas y procesos en los cuales la empresa
disponga de claras ventajas competitivas (enfoque), lo cual es vital en una época de
actividades a nivel global”
Algunas de las conclusiones obtenidas después de la aplicación de la metodología kaizen

en la empresa Metalmecánica fueron:
 La utilización del kaizen conduce a la mejora continua y a la mayor productividad.
 Para implementar el programa kaizen se necesita una capacitación constante, y un
involucramiento de los trabajadores estimulado la habilidad de liderazgo.
 ·Fue difícil cambiar la mentalidad de las personas, porque pensaban que se les
quería aumentar su trabajo, por lo que costó mucho que ellos aceptaran la
implementación del nuevo programa kaizen.
 A la gerencia se le dificulto el aceptar sistemas nuevos porque implicaba invertir
recursos económicos y mucho tiempo de los trabajadores. Pensaban que era tiempo
20
no productivo y lo estaban contabilizando como si lo fuera. Ahora se considera como
una inversión productiva.
 La metodología kaizen permitió identificar fácilmente los puntos.
(Atehortua Tapias & Restrepo Correa, 2010)
1.3.7 Controles visuales

Técnicamente se define como Control Visual a “10Una serie de instrumentos físicos que
estimulan los sentidos, con el fin de alcanzar un resultado; el cual dará una información
para tomar una decisión".
 Control visual en términos de proceso:

Las condiciones óptimas del control del proceso son claras y precisas a simple vista
 Control visual en términos de mantenimiento:
Los requerimientos de mantenimiento (limpieza y lubricación) de los equipos son
evidentes.
 Control visual en términos de seguridad:
Los requerimientos de la operación segura son evidentes y de tipo preventivo
 Control visual en términos de información estratégica:
Hacer visibles y claras las metas y los avances que conllevan la búsqueda de estas.
 Control visual en términos de calidad:
Los defectos inmediatamente aparecen por medio de los controles visuales
 Control visual en términos de cantidad:
El avance o demora de la producción con respecto al plan es hecho visible
inmediatamente.
 Control visual en términos de orden:
La ubicación de cada elemento es clara y precisa a simple vista
“El beneficio de los controles visuales
El propósito detrás de la implementación de técnicas de controles visuales, es exponer las

anomalías en la línea de producción, que en última instancia podrían acabar costando
dinero a la empresa.
Cuando el control visual es capaz de ayudar a los empleados a reconocer anormalidades
en la planta, se determinan las reducciones en los costes de fabricación, y en la reducción
de residuos."11
10
Tomado de: Manchame, W. A. (Octubre de 1995). Sistema de control visual como herramienta productiva para el
mejoramiento continuo. Ciudad de Guatemala, Guatemala.
11
Tomado de (K. (s.f.). Recuperado el 4 de 2 de 2012, de http://kentent.hubpages.com/hub/Control-Visual
21
1.3.8 Poka – Yoke
“Poka-yoke es una técnica de calidad desarrollada por el ingeniero japonés Shigeo Shingo
en los años 1960´s, que significa "a prueba de errores". La idea principal es la de crear un
proceso donde los errores sean imposibles de realizar.
La finalidad del Poka-yoke es la eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o

corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible.
Un dispositivo Poka-yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes
de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el trabajador se de cuenta y lo
corrija a tiempo.
El concepto es simple: si los errores no se permite que se presenten en la línea de

producción, entonces la calidad será alta y el retrabajo poco. Esto aumenta la satisfacción
del cliente y disminuye los costos al mismo tiempo. El resultado, es de alto valor para el
cliente. No solamente es el simple concepto, pero normalmente las herramientas y/o
dispositivos son también simples.
Los sistemas Poka-yoke implican el llevar a cabo el 100% de inspección, así como,
retroalimentación y acción inmediata cuando los defectos o errores ocurren. Este enfoque
resuelve los problemas de la vieja creencia que el 100% de la inspección toma mucho
tiempo y trabajo, por lo que tiene un costo muy alto.
La práctica del sistema Poka-yoke se realiza más frecuentemente en la comunidad

manufacturera para enriquecer la calidad de sus productos previniendo errores en la línea
de producción.
Un sistema Poka-Yoke posee dos funciones: una es la de hacer la inspección del 100% de
las partes producidas, y la segunda es si ocurren anormalidades puede dar retoalimentación
y acción correctiva. Los efectos del método Poka-Yoke en reducir defectos va a depender
en el tipo de inspección que se esté llevando a cabo, ya sea: en el inicio de la línea, auto-
chequeo, o chequeo continuo.
Los efectos de un sistema poka-yoke en la reducción de defectos varían dependiendo del

tipo de inspección.
El primer paso para lograr cero defectos es distinguir entre errores y defectos.
DEFECTOS Y ERRORES NO SON LA MISMA COSA"
• DEFECTOS son resultados
• ERRORES son las causas de los resultados”12
12
Tomado de Instituto Tecnológico Superior de Calkiní . (1 de 12 de 2009). Itescam. Recuperado el 29 de 1 de 2012, de
www.itescam.edu.mx/principal/sylabus/fpdb/recursos/r8690.DOC
22
1.3.9 Polivalencia
“La polivalencia es la antítesis de la especialización. Significa la posibilidad de que un

operario pueda intervenir en tareas de diversa índole relacionada con su industria.”13
“Especialización y polivalencia en los entornos industriales
Efectivamente, en situaciones de crisis como la que enfrentamos ya no se invierte tiempo

ni dinero en la caza de talentos ni, según los sectores, siquiera esfuerzo alguno en su
retención. La supervivencia es la máxima y la economía de medios, el camino. La reducción
de estructura que los empleadores persiguen va en obvio detrimento de la especificidad en
el puesto de trabajo. Si la función de dos o tres personas puede ser realizada por una, mejor
que mejor, y si hoy no hay carga suficiente para su función habitual el empleado deberá
cubrir funciones en otra área distinta. Solo los empleados capaces de esta adaptación a la
nueva situación resultan de interés para el empleador en las actuales circunstancias.
La polivalencia, por tanto, comienza a descubrirse como el arma más valiosa para la
supervivencia del negocio y del empleado. Ante esta situación, el empleador tiene
básicamente dos alternativas: o bien confiar en que esta especie de “selección natural” de
sus empleados conseguirá el encaje óptimo entre la plantilla –en su dimensión reducida a
un tamaño adecuado– y las funciones que desea cubrir con la misma, pretensión ésta
ciertamente arriesgada; o bien, de un modo mucho más realista, actuar de forma proactiva
y articular algún mecanismo que oriente la gestión de sus recursos hacia la polivalencia
para asegurar su supervivencia no sólo a corto plazo.”14
13
Tomado de: Garrido, S. G. (19 de 10 de 2010). Especialización y polivalencia en los entornos industriales. Recuperado el
31 de 1 de 2012, de http://www.rrhhmagazine.com/articulos.asp?id=549
14
Tomado de: Pastor, N. (2009). Polivalencia Laboral: Un arma para la superpviviencia. Capital Humano, 52-55.
23
2. METODOLOGÍA DEL PROYECTO
Para llevar a cabo este trabajo de grado y según la situación actual de la planta de
producción de Productos Confort S.A. es necesario seguir varios pasos estratégicos para
alcanzar cada uno de los objetivos específicos planteados, y esto se desarrollara de la
siguiente manera:
Objetivo específico 1: Identificar y documentar los procesos productivos que se realizan

dentro de la planta de Confort S.A.
Para cumplir con este objetivo específico, es necesario empezar por realizar una encuesta
diagnostico que arroje información transversal de la forma cómo funcionan actualmente las
operaciones dentro de la planta de producción de Productos Confort S.A. es importante
para empezar con la propuesta, el análisis de estas respuestas, pues son las que nos
brindaran información acerca de las metodologías y herramientas que implementaron en
algún momento, si se han logrado sostener en el tiempo y como las utilizan actualmente, si
se implementaron de manera sistemática. Con base a las respuestas y al contexto de la
empresa se empezara a trabajar en las propuestas de mejora.
Objetivo específico 2: Analizar los problemas identificados y plantear estrategias de

mejora. Además proponer las estrategias de mejora a los líderes de operación de Productos
Confort S.A. y seleccionar las más oportunas a aplicar teniendo en cuenta el plazo.
Para dar cumplimiento a este objetivo, serán analizados los datos obtenidos del diagnóstico
y de las listas de chequeo que se diligenciaran en una visita a la plata de producción. Se
realizara un análisis por medio de causa efecto con el fin de encontrar cuales hipótesis
resultan como posibles causas del problema. Para finalizar esta etapa, se plantearan planes
de acción mediante planteamientos de propuestas de mejora basadas en metodologías de
TPM y Lean Manufacturing para atacar cada una de estas posibles causas y así poder
lograr un orden y estandarización de procesos dentro de la planta de producción con el fin
de aumentar la productividad de la empresa.
Objetivo específico 3: Documentar los pasos a seguir para ejecutar las estrategias de
mejora seleccionadas.
Para el logro de este objetivo, se documentara como ejecutar las propuestas que se
plantearon, como sería el modo de ejecución y como se garantizara su permanencia en el
tiempo, esto con el fin de que sean mejoras sistemáticas que se puedan medir y controlar.
Objetivo específico 4: Realizar una prueba piloto en uno de los productos para analizar
resultados, y hacer entrega del informe final a la EIA.
Para cumplir con este objetivo, se implementara a modo de prueba piloto las metodologías
propuestas en solo uno de los procesos y/o productos de la empresa Productos Confort
S.A. con el fin de obtener resultados cuantificables y probar la valides de estas
metodologías.
24
3. IMPLEMENACION DEL PLAN DE TRABAJO
3.1 DESCRIPCIÓN, DIAGNÓSTICO Y PROPUESTA DE MEJORA DE LA

FORMA DE OPERAR DE LA EMPRESA
3.1.1 Descripción del método de operación
Productos Confort S.A es una empresa dedicada a la producción y comercialización de

rejillas y organizadores metálicos, la cual nació en el año 1980 en la ciudad de Medellín.
Sus productos son dirigidos a hogares y al sector industrial.
En la planta productiva, ubicada en la vereda La Tablaza, al sur del valle de Aburra, son
fabricadas las rejillas y organizadores metálicos, producto por excelencia de Productos
Confort S.A. Todos estos productos tienen como esencia principal, el metal, el cual es
transformado por medio de métodos de manufactura de relativa baja tecnología y métodos
“artesanales”.
Con el fin de satisfacer las necesidades de los clientes, Productos Confort S.A cuenta con
un portafolio segmentado en 2 líneas de diseño y accesorios complementarios. Cada una
de ellas está compuesta por una variedad de monturas que tienen características
específicas pero que en conjunto cumplen el mismo objetivo. Las líneas son:
 Línea de hogar: Compuesta por productos tales como organizadores y

estanterías.
 Línea industrial: estructuras hechas a la medida, según especificaciones del
cliente, para almacenamiento, parrillas para refrigeración industrial, góndolas y
exhibidores.
o Direccionamiento estratégico:
Misión:
Satisfacer las necesidades de nuestros clientes, a través de nuestros diferentes canales de

distribución, mediante la fabricación de artículos rentables de alta calidad para la
optimización de espacio en su hogar, empresa u oficina, satisfaciendo necesidades
actuales y preparándonos para futuras condiciones de mercado.
Visión:
Para el 2012 seremos una empresa líder en el mercado a nivel Nacional e Internacional,
con la flexibilidad de adaptarnos a los cambios del entorno, comprometidos con la calidad
de los productos y las necesidades de los clientes. Mediante el fortalecimiento de nuestra
tecnología, automatizando nuestros procesos, el desarrollo de competencias de nuestro
personal y el fortalecimiento de la distribución como ventaja competitiva.
25
o Organigrama Productos Confort S.A
Figura 2 Organigrama Productos Confort s.a.
Fuente: Productos Confort s.a.
26
o Proceso productivo Productos Confort S.A.
Figura 3 Proceso productivo
Enderezado y Corte
Doblado
Mecanicos Manuales
Ensamble y
Soldadura
Pulidos
Esmeriles Troquelados
Preparación
Superficial
Cincado
Secado
Plastificado Pintura
Pulido y Empaque
Fuente: Productos Confort s.a.
27
o Generación y diseño de moldes
En el momento que se genera un pedido en la empresa, el área de producción se encarga

de generar y validar los diseños para que el cliente los apruebe, y se establezca el estándar
por parte de calidad.
Durante esta etapa se generan las matrices que permiten realizar los armados y ensambles
de una manera más rápida y autónoma por parte de los operarios.
Figura 4 Área de diseño de moldes.
Fuente: Foto real
o Recepción y almacenamiento
La recepción y almacenamiento de materias primas se da en matrices. Se utilizan alambres

brillantes tipo SAE 1006 y 1008, los cuales vienen embobinados. El peso aproximado de
estos es de 200 kilos.
Para el desarrollo de todos los pedidos se utilizan los siguientes calibres: 7-8-9-10-11-12
28
Figura 5 Recepción y almacenamiento
Fuente: Foto real
o Enderezado y corte
El alambre se endereza por medio de rodillos de arrastre y se pasa por dados que eliminan
tensiones y dan forma específica, además por medio de bujes y cuchillas de tungsteno el
alambre se corta según medidas específicas.
Figura 6 Enderezado y corte
Fuente: Foto real
29
Figura 7 Enderezado y corte
Fuente: Foto real
o Almacenamiento temporal
Una vez se tienen listos todas las diferentes partes del modelo a manufacturar son llevadas
al area de almacenamiento temporal, en donde son ubicadas de acuerdo a los calibres y a
las necesidad de los programas productivos.
Figura 8 Almacenamiento temporal
Fuente: Foto real
o Doblado:
Por medio dobladoras manuales y neumáticas se realizan los diferentes tipos de dobleces,
con ayudas de dados previamente diseñados para realizar tal tarea.
30
Figura 9 Doblado
Fuente: Foto real
Figura 10 Dobladora
Fuente: Foto real
o Ensamble y soldadura:
Se realiza el ensamble de todas las partes por medio de los moldes previuamente
realizados. Por medio de la soldadura de punto se unen todas las matrices dando asi vida
a los productos.
31
Figura 11 Ensamble y soldadura:
Fuente: Foto real
o Pulido:
Una vez armadas y ensambladas las matrices, se procede a ingresarlas en el área

de pulido, en donde se utilizan pulidoras y troqueles, para evitar que estas tengan
aristas peligrosas.
Figura 12 Pulido
Fuente: Foto real
o Preparacion superficial
Se llevan las piezas al área de preparación superficial en donde se realiza un lavado por
inmersión, mediante desengrase, decapado y preparación superficial a base de fosfato de
Zinc.
32
Figura 13 Preparación superficial
Fuente: Foto real
o Pintura:
Cuando las piezas tienen la respectiva preparación, son llevadas después al

sistema de acabado superficial, en donde se utiliza la pintura electrostática; Es un
proceso automático, con retoque manual, en el cual se garantiza un acabado
perfecto de piezas y una alta resistencia a las condiciones del ambiente.
Figura 14 Túnel de pintura
Fuente: Foto real
o Plastificado
Para algunas referencias se realiza el proceso de plastificado, el cual es un recubrimiento

superficial, es realizado por medio de una planta automatizada que utiliza un lecho
fluidizado de polietileno.
La pieza de acero revestido con poliuretano adquiere gran resistencia a la corrosión. En

productos Confort certifican 1.512 horas en cámara salina, lo que garantiza una vida de
producto de hasta 10 años en un ambiente húmedo.
33
Figura 15 Plastificado
Fuente: Foto real
o Pulido y empaque:
Se da el acabado final al producto con un pintuoxido, base y pintura acrílica, en las partes
en donde no llego el plastificado o la pintura, para garantizar durabilidad al producto y una
buena presentación.
Figura 16 Empaque
Fuente: Foto real
3.1.2 Diagnostico
Con el fin de obtener información sobre la empresa Productos Confort S.A. y su método de
trabajo actual, se diseñó un formato de encuesta para ser resuelto por el ingeniero Andrés
Felipe Arango, el cual es el encargado de todo el tema de producción de la planta.
El formato de encuentra diseñado fue el siguiente:

Ver anexo 8.
Adicional a esto, se elaboró una lista de chequeo para ser más acertados en la visita a la
planta de Productos Confort S.A. y tener ciertos parámetros claros a la hora de observar
34
sus procesos y su entorno. Esta lista de chequeo consta de diferentes aspectos a evaluar
de 1 a 5, siendo 5 el máximo nivel de puntuación.
La lista de chequeo que se diseñó es la siguiente:

Ver anexo 1
Los criterios a evaluar son:

 La organización y estandarización del puesto de trabajo.
Para evaluar estos aspectos se tuvo en cuenta:
La organización y limpieza de los puestos de trabajo, las herramientas con las que
cuentan y si son necesarias o no, si existen controles visuales tanto en la máquina
como en el puesto de trabajo.
 El entorno del puesto de trabajo.

Si el área y el entorno de trabajo están aseados, y no interfieren con una operación
eficiente, si la temperatura del ambiente y la iluminación del puesto de trabajo son
los adecuados, y por último se evaluara que tanta contaminación visual existe en el
entorno, esta contaminación puede ser: materia prima amontonada, herramientas
mal ubicadas, estibas y demás elementos fuera de su lugar. Esto con el fin de
detectar si esto puede ser un causante de la disminución de eficiencia productiva.
 La demarcación del espacio.

Si existen áreas y pasillos demarcados, si el puesto de trabajo está debidamente
señalado y demarcado, y por ultimo verificar si existe una buena señalización de
seguridad industrial.
 El flujo de proceso.
Validar que el flujo de proceso sea coherente con el Layout de la planta, se tuvo en
cuenta los desplazamientos innecesarios y repetitivos tanto de personal como de
producto en proceso.
 Los controles, indicadores y mediciones.

Los indicadores que se miden en la planta, si existen métodos de control de
productividad como graficas por turno y recolección de datos por parte de los
supervisores, si se implementan listas de chequeo con el fin de evitar los errores
operativos causados por la falta de atención de los operarios, y por último se validó
el uso de sistemas Poka-Yoke para facilitar las tareas y evitar los errores por parte
de los operadores.
 Las máquinas, herramientas de trabajo y materia prima.

El estado de las máquinas, si estas se encuentran en condiciones básicas de
operación y si se tienen establecidos tiempos de mantenimiento preventivo, verificar
si tienen algún método de mantenimiento definido y si se implementa mantenimiento
35
autónomo por parte de los operadores, es importante indagar sobre la tecnología
que se usa en la planta y si es la indicada para el tipo de negocio y de productos
que se realizan.
 El método de trabajo.
El nivel de estandarización de tareas y procedimientos, si existen métodos
sistemáticos de entrenamiento para los operadores y si existe documentación de
estos procedimientos estándar.
3.1.3 Análisis de la problemática
Con ayuda de los resultados de la encuesta diagnóstico y después de varias visitas a la

planta de producción de Productos Confort S.A. y de la aplicación de las listas de chequeo
que se mencionaron anteriormente, se pudieron obtener diversas hipótesis y puntos críticos
que pueden ser tomados como debilidades de la empresa. Con el fin de fortalecer estos
puntos y convertirlos en oportunidades de mejora para la planta de producción de Productos
Confort S.A. se van a plantear planes de acción para los puntos más críticos que se
detectaron en el diagnóstico.
Después de la aplicación de la lista de chequeo y con la evaluación de sus criterios, los

resultados obtenidos con calificación inferior a 3 fueron los que arrojaron las siguientes
hipótesis:
Lista de chequeo diligenciada, ver anexo 2
 El puesto de trabajo no sigue las 5´s.

 El área de trabajo no es aseada.
 No existe demarcación de áreas.
 No está demarcado el puesto de trabajo.
 El flujo no es fácilmente determinable.
 No existen controles de producción (Listas de chequeo y/o verificación)
 No se realiza mantenimiento autónomo a las maquinas por parte de los operarios.
 Los operadores no están entrenados en un método de trabajo estándar.
 No existen instructivos del método estándar.
 No existe una herramienta para entrenar a los operadores.
Como resultado de la encuesta diagnostico diligenciada por el encargado del área de

producción de la planta de Productos Confort S.A. se pudieron obtener las siguientes
conclusiones:
Encuesta diligenciada, ver anexo 8.
 Se conocen las metodologías que involucran TPM, Lean Manufacturing, entre otras,
pero sus herramientas no se aplican con rigurosidad en la planta.
 Se reconoce la importancia del orden y la estandarización en el puesto de trabajo y
su aporte con resultados positivos de producción, pero no se capacita al personal
de planta en cómo lograrlo.
36
 Se conocen metodologías para lograr la estandarización y el orden en el puesto de
trabajo, pero no se aplican metodológicamente ni se transmiten al personal de
planta.
 Los controles visuales que se implementan en la planta son de seguridad y de
marcación de lotes, pero no se utilizan controles visuales para la demarcación de
áreas, para facilitar el control de las variables de los procesos y para la identificación
de partes de las máquinas.
 Se reconoce la importancia de las mejoras propuestas por el personal operativo y el
valor que tiene un ambiente de mejoramiento continuo dentro del personal de planta,
además de se conocen algunas metodologías como Kaizen, las cuales aportan a
conseguir que el personal de planta aporte ideas de mejora.
 Estarían dispuestos a implementar un pequeño programa de incentivos con el fin de
motivar la generación de ideas de mejora por parte del personal de planta.
 Los paros no planeados son recurrentes en la planta, agregando que no se realizan
rutinas de mantenimiento autónomo por parte de los operarios.
 Se realizan rutinas de mantenimiento correctivo por parte del área de
mantenimiento, pero no se mide la confiabilidad de los equipos.
 Se reconoce la importancia de tener un equipo operativo con alto nivel de
polivalencia, pero no se tiene definido un método para medirla y plasmarla de forma
más ágil para la toma de decisiones.
 No se ha definido un sistema de entrenamientos para la rápida capacitación de los
operarios en diversos roles.
 No están estandarizados los procedimientos de cambios de referencia, no se
implementan listas de chequeo como herramienta Poka-Yoke para la eliminación de
errores en estas actividades.
La parte visible del problema de la empresa es la falta de estandarización de procesos y el

poco fundamento metodológico de todo lo que se hace en la planta de producción. Lo que
obliga a hacer las cosas de forma empírica y a trabajar sin orden con el fin de lograr
despachar a tiempo.
Figura 17 Problema visible
Fuente Elaboración propia

3.2 OPORTUNIDADES DE MEJORA
37
3.2.1 Debilidades y aspectos críticos
Los aspectos más críticos que se detectaron con las herramientas utilizadas anteriormente,
fueron analizados con un formato que ayudo a encontrar la causa raíz de los aspectos
críticos.
Formato análisis de debilidades, ver anexo 3.
Los puntos más débiles que agrupan todos los problemas detectados anteriormente y a los
que se les van a plantear planes de acción son:
 Poco orden y estandarización en los puestos de trabajo y en el taller de

mantenimiento.
 Ausencia de controles visuales tanto en demarcación de áreas como de partes de
las máquinas.
 Sistemas Poka-Yoke.
 Ausencia de mantenimiento autónomo o preventivo por parte de los operadores.
 Falta documentación de procesos, método de trabajo estándar.
 Ausencia de mejoramiento continuo (Kaizen)
 Bajo nivel de polivalencia en los operarios.
3.2.2 Planteamiento de estrategias de mejora
o Poco orden y estandarización en los puestos de trabajo
Para atacar esta debilidad, se propone hacer uso de la herramienta japonesa denominada
Las 5´s por la primera letra del nombre que en japonés designa cada una de las cinco
etapas que se proponen en esta técnica.
Las 5´s son una técnica japonesa la cual propone seguir cinco etapas con el fin de lograr
puestos de trabajos organizados y limpios.
“La estandarización del trabajo, y así mismo, la organización del puesto de trabajo, son
críticos a la hora de alcanzar el éxito en la manufactura esbelta. Implementar esta sin lo
anterior, es como construir una un edificio sin sus bases.”15
Con la aplicación de esta técnica se espera:
• Desarrollar espíritu de trabajo en equipo.

• Aumentar la motivación de las personas, se sienten mejor en un medio ambiente de
trabajo más agradable.
• Esta es la primera oportunidad para mejorar la seguridad de las personas.
15
Tomado de: Parrie, J. (2007). Minimización de desperdicios por medio de las 5S. PMF
Production, 30-35.
38
• Aumentar el rendimiento de las instalaciones.
• Reducir los desplazamientos.
• Reducir tiempos, pues se tiene lo que se necesita cuando se necesita.
• Aumentar la disciplina del equipo operativo.
• Reducir problemas en el flujo de trabajo.
• Mejorar la comunicación entre los operadores.
• Incrementar la calidad del producto.
• Aumentar la productividad.
Es importante que se entienda la aplicación de esta técnica no como limpiar, sino, como no
tener que volver a limpiar.
La explicación y los objetivos que se tienen de la aplicación de cada una de las 5´s son:
1. Seiri: Clasificación:
Esta primera etapa hace referencia a retirar de las áreas de trabajo todos los elementos
que nos son necesarios para las operaciones de producción
Objetivos:
 Liberar espacio eliminando innecesarios.
 Reducir tiempos en encontrar u ordenar los elementos.
 Recuperar dinero por venta, distribución, devolución o eliminación de innecesarios.
2. Seiton: Organizar:
La segunda etapa implica ordenar los elementos que se clasificaron como necesarios en la
primera etapa, de modo que sean de fácil uso e identificación, y que cualquier persona
pueda encontrarlos.
Objetivo:
 Eliminar perdidas de esfuerzo debido a la dificultad para encontrar elementos y a la

falta de un lugar designado para devolverlos.
3. Seiso: Limpiar:
La tercera etapa, hace referencia a que la limpieza de cada área de trabajo es una
responsabilidad de todos los que trabajan en ella, e invita a limpiar con inteligencia.
Objetivos:
 Inspeccionar mediante la limpieza de los equipos, “Limpiar = Inspeccionar”
 Detectar en qué condiciones se encuentran los equipos.
39
 Generar señales de alerta para corregir defectos.
 Detectar posibles fallas y averías.
4. Seiketsu: Estandarizar:
Esta cuarta etapa es el estado que existe cuando las tres primeras eses se mantienen
apropiadamente. La estandarización pretende evitar retrocesos en las tres primeras eses,
y trata de que esto se convierta en un hábito de ejecución diario y asegurar que lo
anteriormente realizado se mantenga en el tiempo.
Objetivos:
 Evitar retrocesos, integrando el mantenimiento de las tres primeras eses con las
actividades diarias.
 Transmitir al personal operativo el valor agregado de tener el entorno en condiciones

óptimas.
5. Shitsuke: Disciplina:
Esta es la más importante de las eses, y es la que se encarga de mantener el estado ideal
de los estándares alcanzados mediante la generación de hábitos. Sin la disciplina, todo lo
logrado con las 4 primeras eses puede deteriorase rápidamente.
Objetivo:
 Garantizar que se conserve todo el trabajo logrado con las eses anteriores.
Conociendo la ausencia de esta técnica en la planta de producción de Productos Confort

S.A. proponemos implementarla en las áreas más críticas, como lo es el taller de
mantenimiento, ya que se realizó una visita al lugar, y se tomaron evidencias fotográficas
para demostrar el estado actual de este taller.
Posteriormente se pueden dar capacitaciones cortas para el personal operativo con el fin
de promover la implementación de las 5´s en todos los puestos de trabajo.
o Ausencia de controles visuales tanto en demarcación de áreas como de

partes de las máquinas.
“El Control Visual le permite a cualquier persona (aun aquellas que tienen muy pocas
nociones sobre el área de trabajo), reconocer a simple vista los estándares y la información
necesaria, así como los problemas y anormalidades, pérdidas o desviaciones de los
mismos.” 16
16
Tomado de: Manchame, W. A. (Octubre de 1995). Sistema de control visual como
herramienta productiva para el mejoramiento continuo. Ciudad de Guatemala, Guatemala.
40
Para eliminar este punto débil, proponemos implementar un sistema de controles visuales
que proporcionen a todo el personal de planta información sobre todo lo que los rodea y
que se pueda clasificar fácilmente lo que es normal de lo que es anormal.
Para esto es indispensable demarcar todos y cada uno de los lugares de la planta, demarcar
áreas según las operaciones que se lleven a cabo, demarcar lugares de almacenamiento o
de paso para el producto en proceso, demarcar como se deben ubicar las estibas y los
materiales en general. Es necesario informar al personal de planta por medio de carteles
cual es la forma correcta e incorrecta de hacer las cosas, se deben demarcar las estaciones
eléctricas, mangueras, extintores y demás instrumentos de la planta.
Con esto se lograría un mejor reconocimiento de todas las áreas y sus funciones dentro de
la cadena productiva y se incrementaría la seguridad dentro de la planta de producción.
Como objetivos de esta implementación se tienen:
 Mayor conocimiento por parte del personal operativo de las actividades que se
realizan dentro de la planta.
 Facilitar el reconocimiento del flujo del producto dentro de la planta.
 Facilitar la identificación de las áreas de la planta.
 Mayor seguridad para el personal operativo.
 Estandarización de procesos, pues se indica el modo correcto e incorrecto de cómo

hacer las cosas.
 Estandarización de la señalización de la planta.
Adicional, se propone implementar igualmente controles visuales en las máquinas y de más

equipos que se encuentren en la planta de producción. Estos controles visuales serán
informativos y aumentaran el conocimiento técnico de los operarios y darán mayor
seguridad a los procesos de producción pues se podrán identificar de forma rápida cuando
las variables están bajo control. Para esto se proponen los siguientes controles visuales:
 Demarcar como mínimo las partes importantes de los equipos y sus componentes,
para que de esta forma los operarios sepan cual es el nombre técnico de los
diferentes componentes de los equipos y se estandarice la denominación de los
mismos.
41
Figura 18 Demarcación de partes
Fuente: Tomado de P&G Colombia (2010)
 Controles visuales que indiquen cuando las manijas de válvulas están abiertas y
cuando cerradas, y cuales deben permanecer abiertas normalmente durante la
operación y cuáles no.
Figura 19 Control visual colores
 Se implementaran también controles visuales de indicadores de temperatura y

presión, donde con verde se resaltara la zona que indica el rango de operación en
el cual debe mantenerse la variable del equipo.
Figura 20 Indicador de presión
 Controles visuales de sentido de giro de bandas, y que indiquen el nivel de tensión

de las bandas.
42
Figura 21 Giro de bandas
 Controles visuales de sentido de giro de equipos rotativos en general.
Figura 22 Giro de equipos rotativos
 Controles visuales de puntos de lubricación de equipos.
Figura 23 Lubricación de equipos
43
 Controles visuales de sentido de giro de perillas.
Figura 24 Sentido de giro
 Controles visuales para prevención de quemaduras por tocar superficies calientes.
Figura 25 Indicadores de alerta
 Controles visuales para identificaciones de gabinetes de herramientas.
Figura 26 Identificadores de herramientas
Fuente: Tomado de P&G Colombia, 2010
44
Los controles visuales deben ser creados con soporte del equipo de mantenimiento de la
planta de producción, pues son ellos los que tienen los conocimientos técnicos con los que
se quiere informar al resto del personal operativo.
Con la implementación de los controles visuales se tiene como objetivos:
 Estandarizar el lenguaje con el que se denominan las maquinas, equipos y sus

componentes.
 Brindar información útil y fácil de identificar para los operadores.
 Dar más seguridad y por ende más eficiencia a los procesos de producción.
 Dotar de herramientas de control de las variables de operación al personal

operativo.
 Hacer más fácil la identificación de los componentes de las maquinas.
 Estandarizar los tiempo de lubricación y mantenimiento autónomo de las maquinas.
o Sistemas Poka-Yoke
Para dar más controles que ayuden a mejorar la eficiencia y seguridad en los cambios de
referencia, el control de calidad y en las operaciones de producción en general, se propone
hacer uso de sistemas Poka-Yoke.
“Detrás de Poka-Yoke está la idea, de que no es aceptable producir incluso una pequeña
cantidad de producto no conforme. Para convertirse en un competidor de clase mundial,
una organización debe adoptar no sólo una filosofía sino una práctica de producción de
cero defectos.”17
En el fragmento anterior se comenta sobre la importancia de adoptar una filosofía enfocada

a los cero errores, para ser competitivo en el mundo actual. Lo que demuestra la importancia
de la teoría.
Poka-Yoke es una técnica de calidad desarrollada por el ingeniero japonés Shigeo Shingo
en los años 1960´s, cuyo significado es "a prueba de errores". El objetivo principal es crear
un proceso donde los errores sean imposibles de realizar. En las plantas de producción el
principal factor es la gente o como lo hemos llamado a lo largo del proyecto, personal
operativo. La gente por naturaleza comete errores, y estos errores pueden producir
17
Tomado de: The informed Outlook. (2002). Orion. Recuperado el 17 de 2 de 2012, de
http://orion-
iso.com/Pub/AboutORI/NewsBankDocs/Continuous%20Improvement/OL%200203-Poka-
Yoke.pdf
45
defectos, y no importa cuánto dinero y energía se gaste en evitar estos errores, pues tarde
o temprano se cometerá alguno.
Según la teoría, existen tres niveles de dispositivos Poka-Yoke:
1. Eliminar el error en la fuente, antes de que ocurra.
2. Detectar un error en el momento en que ocurre.
3. Detectar un defecto después de haber sido hecho, pero antes de la siguiente

operación.
Los dispositivos Poka-Yoke son definidos como soluciones económicas a problemas,

simples y sencillas de implementar, y para este trabajo, se va a involucrar al personal
operativo para que sean ellos mismos los que desarrollen estos sistemas de control.
Con la implementación de sistemas Poka-Yoke, se tiene como objetivo eliminar errores que
sean causados por:
 Olvidos.
 Desconocimiento.
 Mala identificación.
 Inexperiencia.
 Errores voluntarios.
 Inadvertencia.
 Lentitud.
 Falta de estándares.
 Intencionales.
46
o Ausencia de mantenimiento autónomo o preventivo por parte de los
operadores.
Con el TPM se pretende “Maximizar la efectividad total de los sistemas productivos por
medio de la eliminación de sus pérdidas por la participación de todos los empleados en
pequeños grupos de actividades voluntarias”.18
Los operadores de Productos Confort S.A. son personas con muy pocos conocimientos
técnicos, pero no por esto se deben dejar a un lado los hábitos que pueden prevenir paros
y averías en los equipos.
Se hicieron sondeos con diferentes operadores de la planta y se encontró que los

conocimientos que se tienen de las máquinas que operan son mínimos, no se conocen sus
partes ni sus funciones, no se sabe con exactitud que componentes tienen y cuando están
en buen estado. Es por esto que se propone implementar la herramienta de TPM
denominada Mantenimiento Autónomo; pero dadas las condiciones actuales de bajo
conocimiento técnico de los operadores, se sugiere empezar por una extensa capacitación
en el primer paso, “Limpieza Inicial”.
Los dos objetivos principales de este primer paso son retornar el equipo a condiciones
básicas de operación y empezar a desarrollar en las personas o equipo operativo
habilidades para la identificación de defectos.
Mediante el primer paso de Mantenimiento Autónomo se quiere lograr que la inspección

que se realiza al equipo por medio del operador, sirva para identificar fuentes de problemas
y se pueda mantener el equipo en condiciones básicas de operación.
Para las personas de la planta de producción o equipo operativo, se tienen como objetivos
con este primer paso:
 Desarrollar trabajo en equipo: Se propone trabajar por equipos, ya que son 3 turnos
y la máquina rota por varios operadores, entonces se tendrían equipos donde se
definen roles y responsabilidades claras, y cada miembro se dedica a la actividad
de limpiar para inspeccionar.
 Desarrollar habilidad para entender más profundamente la máquina, su

funcionamiento y su terminología.
 Adquirir habilidades básicas de inspección.
 Identificar cuando una condición es normal y cuando es un defecto.
18
Hemaruce. (10 de 2009). Recuperado el 13 de 1 de 2012, de
hemaruce.angelfire.com/tpm.pdf
47
Para este primer paso, se propone empezar por hacer entender a los operadores que
limpiar no es hacer que el quipo parezca limpio y se vea bonito, sino que limpiar significa
tocar y observara cada pieza de la máquina para detectar defectos ocultos.
Para este primer paso, es de vital importancia que los operadores conozcan las partes de
las máquinas, por lo que se recomienda hacer uso de los formatos que se anexan en este
trabajo y que servirán de referencia para diferentes propósitos, estos formatos son:
 Formato de mapa de la máquina: El mapa de la máquina es un diagrama en el cual

se describen claramente las partes de la máquina. Ver anexo 14
 Formato de conocimiento de la máquina: Es un diagrama donde se dividen los

subsistemas de la máquina y se clasifican sus componentes. Ver anexo 13
 Formato de mapa de seguridad de la máquina: Es un formato donde se encuentran

todos los dispositivos de seguridad de la máquina y su ubicación. Ver anexo 16
 Formato de análisis de riesgos potenciales (ARP): Este formato describe con mucha
claridad los riesgos potenciales que se pueden presentar y las contramedidas que
se deben implementar para que el riesgo no se convierta en un incidente. Ver anexo
11
 Formato de registro de defectos que puede corregir el operador: Estas tarjetas se

utilizarían básicamente para que el operador lleve registro de los defectos que
encontró durante la inspección y que puede corregir él mismo. Ver anexo 17
 Formato de registro de defectos que debe corregir mantenimiento: El propósito de

este formato es que durante la sesión de mantenimiento autónomo, el operador
registre los defectos que identifico y que deben ser corregidos por el equipo de
mantenimiento debido a su complejidad. Ver anexo 18
 Formato de listado de defectos: Con este formato se llevara un control para hacer
seguimiento por parte del personal de mantenimiento, de los defectos que son
reportados por el personal operativo durante las sesiones de Mantenimiento
Autónomo.
 Formato de limpieza, lubricación e inspección: En este formato es donde va a estar

toda la información que se debe tener para limpiar, lubricar e inspeccionar los
componentes de la máquina. En este formato esta el método, las herramientas y el
tiempo que se debe tomar por cada actividad. Ver anexo 19
Para la aplicación de los formatos mencionados anteriormente se recomienda la

implementación de carteleras por máquina donde se puedan encontrar todos estos
formatos.
48
o Falta documentación de procesos, método de trabajo estándar.
Como punto débil de la planta de producción de Productos Confort S.A. se identificó la poca
documentación que se tiene de los procesos y de los métodos estándar de operación.
“Desde hace tiempo, uno de los principales inconvenientes en las empresas, que genera
una importante merma en la productividad de las mismas, es que sus miembros hacen las
cosas de diferentes maneras sin seguir una metodología única y uniforme. Cada uno apela
al criterio propio
la inducción y capacitación que recibe un nuevo integrante de una organización de parte de

sus compañeros de sector, del ocupante actual del puesto o del jefe directo– como mejores
casos – o bien de otros miembros que no conocen en profundidad las tareas que el nuevo
colaborador debe desempeñar. En cualquier caso, es muy probable por diferentes motivos
que no se trasmita todo lo necesario al compañero.”19
Es por esto que se propone implementar un sistema de documentación, donde se involucre

al personal operativo y se les de la tarea de documentar el paso a paso de las operaciones
que deben llevar a cabo para operar la máquina. Este proceso puede tomar tiempo, ya que
se trata de involucrar al personal operativo y que tomen conciencia de todas las operaciones
que hacen muchas veces de manera automática, además como los miembros del equipo
operativo no cuentan con mucho tiempo libre dentro del turno de trabajo, es necesario
involucrar en este proceso de documentación a los supervisores de planta.
Los objetivos que se tienen con la documentación de los procesos son:
 Tener un sistema robusto de documentación que garantice que no se depende de

personas en específico para llevar a cabo la operación.
 Lograr un consenso con los expertos en la operación y el equipo de mantenimiento

para llegar al mejor método de trabajo y convertirlo en el método estándar de
operación.
 Implementar un sistema de entrenamientos basado en la documentación que se

tiene de los equipo y de los métodos de operación estándar.
 Aumentar la eficiencia de los operadores, pues se estandariza el método de trabajo.
 Eliminar las averías causadas por inexperiencia y desconocimiento.
19
Tomado de: Hasar. (s.f.). Hasar Consultoria. Recuperado el 23 de 2 de 2012, de
http://www.hasar.com/es-ar/product/consultoria/notas-de-
inter%C3%A9s/importancia-de-la-documentaci%C3%B3n-de-procedimientos
49
 Aumentar el nivel de conocimiento técnico de los operadores.
 Aumentar la polivalencia de los operadores, pues al tener documentación de las

operaciones, se puede entrenar más fácilmente a los operadores en diferentes roles.
o Ausencia de mejoramiento continuo (Kaizen)
Para aumentar el ambiente de mejoramiento continuo en la empresa, especialmente en la

planta de producción, se propone implementar la filosofía Kaizen. “La palabra kaizen
proviene de la unión de dos vocablos japoneses: kai que significa cambio y zen que quiere
decir para mejorar kaizen: cambio para mejorar”.
Como lo menciona el profesor de la Universidad Autónoma de México Adam Hernández,

en su artículo “Mejora continua, una necesidad del nuevo mundo”, “El problema del término
verdad absoluta es el hecho de que al encontrar una solución supuestamente universal a
un problema, la mayoría de los individuos ya no continuamos con la comprensión del mismo
y, por lo tanto, no avanzamos en el proceso de mejora continua” (Adame Hernández,
Universidad Autonoma de México). El mundo globalizado y las pocas fronteras que existen
entre los mercados, hacen que la mejora continua sea una herramienta vital y cada vez más
necesaria para mantener la competitividad de las empresas.
Comprender el termino Mejora Continua exige entender que no existen soluciones únicas
para los problemas y que por tanto siempre habrá una manera más barata y fácil de hacer
las cosas; como lo menciona el autor en el artículo, “La mejora continua permite, entre otras
ventajas reducir costos, reducir desperdicios, reducir el índice de contaminación al medio
ambiente, reducir tiempos de espera, aumentar los índices de satisfacción de los clientes,
aprovechar al máximo la capacidad intelectual de todos los empleados, manteniéndolos al
mismo tiempo motivados y comprometidos con la organización, etc.”
La mejora continua nos exige antes que nada, romper con las barreras que como seres
humanos tenemos de no buscar más soluciones cuando obtenemos la primera respuesta
correcta, a su vez nos exige un aprendizaje continuo y esto es, estar siempre en constante
actualización de conocimientos, y por último en el artículo se menciona una barrera que
hace referencia al pensar que porque algo se ha hecho de esa manera siempre, no existe
otra manera mejor de hacerlo?
Esta última pregunta es la que queremos meter en la cabeza de todos los integrantes del
equipo operativo de la planta de Productos Confort S.A. pues es la oportunidad de retarlos
a cambiar los hábitos y romper con paradigmas que quizás no tienen sentido y entorpecen
la eficiencia de la planta de producción.
Se propone capacitar a los operadores en la filosofía Kaizen por medio de una presentación
donde se contextualicen con los términos y el lenguaje que se maneja en esta metodología,
además de incentivarlos por medio de un programa de puntos, donde por medio de Kaizen
o mejoras que se propongan, y se puedan aplicar a las operaciones, los operadores reciben
puntos según su impacto. Con estos puntos pueden redimir premios, no necesariamente
de alto valor, de un catálogo de premios que se establezca para este propósito.
50
En los anexos de este trabajo, se encuentra la propuesta de formato de Kaizen que se
propone implementar para que los operadores hagas sus propuestas de mejora ya sea a
máquinas, lugares, sistemas o procesos para facilitar su manejo, uso, inspección o control.
El objetivo que se quiere lograr con la implementación de la filosofía Kaizen dentro de la

planta de Productos Confort S.A. es:
 Transformar las áreas y las operaciones de la planta, en áreas y operaciones donde

el trabajo sea práctico y sencillo, logrando así, construir una planta libre de pérdidas.
Se propone que los criterios que se deben cumplir para que una idea de mejora sea un
Kaizen sean los siguientes:
 Que no requiera inversión de capital (compra de activos).
 Que sea un beneficio sistemático (que no sea un ahorro puntual).
 Que no requiera de un equipo multidisciplinario para poder ejecutarlo.
 Que haya sido validado por el experto, el líder de turno y el encargado del área, ya
sea producción o mantenimiento.
 Debe quedar documentado el antes y el después en el formato de Kaizen. Ver anexo

10
Para motivar más a los operadores de proponer Kaizen, se propone además del programa
de incentivos por puntos, incentivar también a los mejores Kaizen del mes, ubicándoles en
carteleras al interior de la planta donde todas las personas los puedan observar.
o Bajo nivel de polivalencia en los operarios.
Para eliminar esta debilidad de la empresa, se propone hacer uso de las documentaciones
que se propusieron en puntos anteriores, con el fin de entrenar operarios en diferentes roles
dentro de la planta.
La polivalencia se define básicamente, como la habilidad que tiene una persona de ejecutar
más de una tarea con pericia. Esta es una necesidad de todas las plantas de producción, y
por ser esta una planta metalmecánica, donde las tareas no exigen de conocimientos
técnicos por parte de los operadores, se puede lograr que estos aprendan a ejecutar más
de un rol como si fueran expertos.
Lo primero que se propone implementar, es una matriz de polivalencia, donde se listen en

el “eje y” todos los operadores de la planta, y en el “eje x”, todos los nombres de las
maquinas que se tienen. Se propone aplicar cuatro niveles de conocimientos para indicar
cuando un operador es apto para ejecutar un rol, estos niveles son:
 Dominio perfecto y puede formar a otros.
51
 Puede operar sin ayuda.
 Puede operar con ayuda y supervisión.
 No puede operar.
La idea con la matriz de polivalencia es detectar de forma rápida cuales son los operadores
más aptos para ejecutar las operaciones en las diferentes máquinas de la planta, y poder
detectar también, cuáles de las máquinas son las más críticas en términos de que no la
pueden operar muchas personas, y tener la capacidad de reaccionar antes de que se tenga
que quedar la máquina parada por falta de operador, pues en este caso, se puede entrenar
operadores para operar la máquina y así no correr este tipo de riesgos.
Con la polivalencia en los operadores se espera:
 Aumentar el índice de polivalencia de la planta.
 Detectar cuales operadores son más agiles y en cuales operaciones.
 Volver más segura la operación, pues se rotan constantemente de operación y de

esta forma se reduce la fatiga mental y física.
 Nadie sea indispensable en la operación.
 Crear un ambiente de competencia.
 Mejorar la transmisión de conocimiento (hoy enseño, mañana aprendo)
 Fortalecer el trabajo en equipo.
La matriz de polivalencia se debe ubicar en un lugar de fácil visibilidad para todos dentro
de la planta, y se puede usar para tomar decisiones por parte de los líderes de turno cuando
falte algún operador de forma rápida y segura, además para tener control sobre el sistema
de entrenamiento y poder tener un panorama amplio de donde están las actividades más
críticas y generar alertas y planes de acción.
3.3 PASOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LAS PROPUESTAS
3.3.1 Capacitaciones en mejoramiento continuo e implementación de

metodología kaizen
Los pasos que a continuación se muestran son los que se proponen seguir para
implementar una metodología de mejoramiento continuo ó Kaizen de manera amigable
dentro de una planta de producción, donde el objetivo de estos se centra en:
 Seguridad. (Reducción de accidentes)
52
 Calidad. (Requerimientos del cliente)
 Productividad. (mejora de tiempos)
 Medio Ambiente y otros. (uso de desechos y materiales obsoletos)
Se recomienda a la empresa, seguir estos pasos, pues son los que van a guiar el piloto que
se quiere implementar durante la ejecución de este proyecto de grado y con el que se
esperan resultados de alto impacto para la productividad de la empresa.
Los siguientes pasos pueden variar según las áreas y necesidades a las que vaya orientado
el objetivo de los Kaizen, pero en este caso, como es dirigido al personal operativo de la
empresa, se recomienda hacerlo de manera que los operadores interioricen la idea y
orienten sus actividades siempre al mejoramiento continuo.
Paso 1. Para empezar con este proyecto, es muy importante despertar la curiosidad y
generar expectativa frente el tema de los Kaizen por el personal operativo o de planta. Esto
se puede lograr ubicando a lo largo de la planta o en las carteleras de comunicaciones,
textos que tengan que ver con el mejoramiento, con la búsqueda de hacer las cosas más
rápidas y fáciles, con que todos pueden proponer buenas ideas. Se pueden poner
conceptos de Kaizen para que se empiecen a relacionar con ellos.
Paso 1.1. Durante la campaña de expectativa, se debe empezar a capacitar a los líderes
del grupo, en el caso de Productos Confort S.A. se debe empezar a dictar entrenamiento a
los líderes de turno. Estos entrenamientos deben ser presenciales y deben ser guiados por
un conocedor del tema el cual mediante diapositivas va introduciendo a los líderes de turno
en los conceptos de la metodología Kaizen.
Al finalizar el entrenamiento y de resolver dudas, se debe aplicar lo que se conoce como

DNE (Detección de Necesidades de Entrenamiento). Con el que se espera detectar los
puntos débiles y en los cuales se debe hacer un doble recorrido con el fin de evitar dudas
a la hora de la ejecución del proyecto, ya que los líderes de turno serán los promotores de
conocimiento y los que garantizaran que todo el personal operativo este comprometido con
el tema.
Paso 1.2. Para la ejecución de este tipo de proyectos donde hay que garantizar que el
personal se siente motivado e involucrado con el tema, es indispensable generar un
pequeño programa de incentivos donde mediante premios emocionales, no se recomienda
para este tipo de proyectos los incentivos racionales como el dinero, porque puede causar
problemas y se puede convertir en un negocio interno o en adiciones del salario. Para
empezar con el programa de incentivos, se recomienda hacerlo de la siguiente manera.
Se debe pensar en el valor del punto, es decir, a cuantos pesos Colombianos va a equivaler
un punto. Se recomienda para este caso asignar un valor del punto con el que se puedan
alcanzar premios aspiracionales dentro del catálogo de premios con el fin de que el personal
se sienta motivado a generar Kaizen y sentirse bien recompensado.
Para este proyecto, se recomienda utilizar un valor de punto de $10.000 COP por punto.
53
1 Punto = $10.000
Luego se debe plantear como va a ser la escala de puntos para saber cuántos puntos se
deben asignar según el impacto generado por el Kaizen propuesto. Para esta etapa se debe
tener amplio conocimiento de los procesos que se llevan a cabo dentro de la planta de
producción, pues es necesario que la persona que esté involucrada en el planteamiento de
la escala de puntos, pueda dimensionar la magnitud del impacto de los Kaizen propuestos.
Para empezar con la ejecución de este proyecto, y sin conocer cómo será la distribución de
ganadores, pues nunca se ha implementado un sistema parecido dentro de la empresa, se
recomienda la siguiente escala de puntos según el impacto del Kaizen:
Tabla 1 Nivel de puntuación
Impacto Puntos
Bajo 1-3
Medio 4-6
Alto 6 – 8*
Fuente: Elaboración propia
*Siento 8 el puntaje máximo que se puede asignar a un Kaizen dentro de la ejecución del proyecto
Piloto. (Puede variar en el tiempo si se requiere ajustar el modelo de puntos).
Para este modelo de puntos, se debe calcular la siguiente distribución con el fin de tener un
presupuesto de cuál sería la inversión de este proyecto teniendo en cuenta que la cantidad
de operadores vinculados, para este caso se tomó un total de 35 operadores.
Tabla 2 Modelo de puntos
Valor del Valor del

Puntos % dbn Ganadores Valor Total
punto Premio
1 $ 10.000 $ 10.000 8% 2,8 $ 28.000
2 $ 10.000 $ 20.000 12% 4,2 $ 84.000
3 $ 10.000 $ 30.000 14% 4,9 $ 147.000
4 $ 10.000 $ 40.000 17% 5,95 $ 238.000
5 $ 10.000 $ 50.000 20% 7 $ 350.000
6 $ 10.000 $ 60.000 20% 7 $ 420.000
54
7 $ 10.000 $ 70.000 6% 2,1 $ 147.000
8 $ 10.000 $ 80.000 3% 1,05 $ 84.000
100% 35** $ 1.498.000
**Corresponde al total de operadores vinculados en la empresa, este valor debe cambiar según la
necesidad.
Para finalizar con el diseño de plan de puntos que se propone implementar para el buen
funcionamiento de esta metodología, se debe construir un catálogo de premios según la
escala de puntos y los valores por punto propuestos anteriormente.
Paso 2. Para dar fin a la campaña de expectativa que se llevó a cabo durante el tiempo de
entrenamiento de los líderes de turno, se programa un entrenamiento por turno para poder
tener a los operadores reunidos y contarles de que se trata el tema de los Kaizen.
Se puede hacer uso de la misma presentación de diapositivas que se usó para el

entrenamiento de los líderes de turno, con la cual se va a empezar a introducir a todo el
personal operativo en la metodología.
Al finalizar el entrenamiento, se debe aplicar un DNE (Detección de Necesidades de

Entrenamiento). Para conocer los puntos que no quedaron tan claros durante la
capacitación y poder hacer posteriormente un refuerzo en estos temas.
Paso 3. Se deben presentar los formatos que se van a utilizar durante la aplicación del
proyecto y se debe entrenar en su diligenciamiento para que todo el personal operativo
quede involucrado en el tema. Se recomienda asignar monitores de Kaizen, estos pueden
ser operadores con más habilidades técnicas o con mayor capacidad de innovación con el
fin de que sirvan como apoyo para los demás integrantes del equipo operativo de la
empresa. Para el caso del piloto, se tuvo como monitor a uno de los líderes de turno.
3.3.2 Documentación de procesos
Para documentar procesos y procedimientos, es necesario contar con un formato estándar

diseñado para esta tarea. Para el caso de Productos Confort S.A. se diseñó un formato para
la documentación de procedimientos en el cual se van a ilustrar paso por paso las
actividades que se deben llevar a cabo para la ejecución de un procedimiento.
Esta documentación se recomienda que esté a cargo de los responsables de ejecutar la

actividad, que en este caso son los operadores de las máquinas, y debe ser auditado por
los supervisores o por el encargado de la operación y calidad para verificar que
efectivamente el procedimiento está bien documentado y que es la mejor manera de llevarlo
a cabo.
Para empezar a documentar el procedimiento, se debe documentar mediante fotografías

paso por paso la tarea que se vaya haciendo y en la siguiente columna, según el formato,
se debe describir la actividad de la forma más clara y fácil de entender, no se debe dar por
55
obvio ningún paso. Se recomienda para esta actividad, ejecutar la tarea o procedimiento
que se está documentando desde cero, con el fin de que todas las actividades queden
registradas en el formato.
Después de tener el procedimiento documentado, se debe entregar al supervisor o líder de

turno con el fin de que este se lo entregue al encargado de auditar el procedimiento y este
haga retroalimentaciones al mismo hasta que quede totalmente correcto.
Es indispensable que los procedimientos sean auditados en varios aspectos, se recomienda

hacerlo desde el punto de vista de productividad y eficiencia, pero también desde la
seguridad industrial y el medio ambiente.
Para esto se debe tener en cuenta:
 Que las actividades sean correctas y coherentes con el cursograma del proceso o
con el diagrama hombre-máquina del procedimiento, y que se cumplan los tiempos
que se tienen esperados. Con este punto se debe garantizar que esta es la forma
más eficiente de ejecutar el procedimiento desde el punto de vista de producción.
 Que se indique cuales implementos de seguridad se deben usar para llevar a cabo
la actividad, y se mencione los riesgos potenciales de llevar a cabo esta actividad.
 Que se incluyan datos e información relevante a tener en cuenta con respecto al

impacto que pueda ocasionar la operación en el medio que lo rodea, ya sea por
emisión de gases tóxicos, o generación de humo, ruido excesivo, entre otros
aspectos que se deben tener en cuenta durante la operación.
La importancia de la auditoria de estas ayudas de trabajo se debe que estas serán el

estándar de operación y deben estar documentadas de la mejor manera para garantizar
que se tenga toda la información necesaria en el momento de operar.
Después de que se hacen las retroalimentaciones necesarias sobre el documento, se

deben incluir no menos de 5 preguntas con las cuales se va a tener una breve evaluación
del procedimiento y se va a garantizar que la persona encargada de ejecutarlo tiene claros
todos los puntos de este documento.
Para finalizar, se debe incluir en la carpeta de estándares de la máquina para que cada uno
de los operadores implicados en la operación, tengan acceso a ella y puedan utilizarlo en
cualquier momento.
Se recomienda además de los formatos de método de trabajo estándar, utilizar el formato

de LUP (Lección de Un Punto), en el cual se debe documentar de forma breve como llevar
a cabo una tarea o dar alguna explicación para que sea conocida por todos los interesados
o involucrados.
Al igual que las ayudas de trabajo, la idea es que estas LUP también sean auditadas por
conocedores del tema con el fin de que después de aprobadas las LUP, puedan ser
56
entrenadas y se logre el objetivo de dar a conocer el tema expuesto a todos los involucrados
de manera rápida y fácil.
Las LUP también deben ser archivadas en las carpetas de estándares que se ubicaran en
las máquinas.
3.3.3 Controles visuales.
Los controles visuales tienen como finalidad la fácil inspección de las variables de las
operaciones, donde mediante código de colores, marcaciones de partes y graficas de
barras donde cualquier persona que camine por la planta pueda detectar si la operación
está bajo control o si por el contrario se está presentando alguna anormalidad.
Para empezar con la implementación de los controles visuales se recomienda hacer uso de
la metodóloga de 5´s, en la cual mediante el orden y la estandarización se puede lograr
ubicar todo en su lugar según la frecuencia e importancia de utilización. Esto para el caso
de los puestos de trabajo y el taller de mantenimiento.
Para el caso de la planta de producción como tal y de las maquinas, es necesario hacer un
diagrama de cuáles son las áreas que se deben marcar para su fácil inspección y que sea
comprendido por cualquier persona que se encuentre en el lugar.
Luego de tener determinados los lugares que se van a marcar, es necesario hacer un plano
en el cual se puedan identificar todas las áreas y posteriormente se diseñe el estándar de
los letreros que se van a ubicar.
Las consideraciones que se deben tener para la elaboración de los letreros o avisos son:
 Que sea durable, resistente a las condiciones del ambiente.
 Los textos deben ser con letra MAYUSCULA, el tipo de letra Arial.
 Se debe tener en cuenta las condiciones de exposición a la intemperie a la que se

encuentre el aviso.
 La forma del aviso generalmente debe ser rectangular. (tamaño opcional) según la
distancia de control.
- Ejemplo. A mayor distancia = Aviso grande
- A menor distancia = Aviso pequeño
 El aviso debe tener 2 franjas de color blanco del mismo diámetro en la mitad entre
las distancias entre el borde del aviso y el borde de la letra.
57
Figura 27 Control visual maquinas
SOLDADOR
Para la elaboracion de controles visuales para indicadores de temperatura y presion se

debe tener en cuenta lo siguente:
• La zona verde indica el rango de operación en el cual debe mantenaerse la variable

del equipo.
• La zona roja indica que el equipo está operando fuera del rango normal de operación
y probablemente debido a una causa especial.
• El diametro exterior puede variar según el tamaño del instrumento.
• El angulo de las zonas verde y amarilllo pueden variar según la capacidad del
proceso y variabilidad de la variable medida.
Figura 28 Control Visual indicador de temperatura y presión
Los controles visuales de medición de niveles en tanques se usan para poder visualizar
los contenidos de los tanques e indicar que es el momento de tomar acción para reponer
58
el liquido cuando este se encuentre en la zona roja. Estos se deben implementar en
todos los tanques de liquidos dentro de la planta.
Para la elaboracion de controles visuales de nivel de tanques con visores de vidrio, se

debe tener en cuenta que este control visual sólo aplica cuando el tanque tiene visor.
Figura 29 Control Visual para nivel de líquidos.
Para los lugares donde se deben ubicar avisos con señalización de puntos de
inspección con el uso de los sentidos se debe tener en cuenta:
• Estos deben indicar el método de como se debe realizar una determinada

inspección.
• Deben usarse para inspecciónar equipos rotatorios sujetos a vibración o que

generen calor.
• Deben ubicarse en los puntos de inspección.
• Superficies cercanas al eje de un motor.
• Guarda del acople de un motor.
• Variadores de velocidad.
• Trasformadores.
59
Figura 30 Controles Visuales para inspección por medio de los sentidos.
Los controles visuales para la estandarización de gabinetes de herramientas se deben

implementar ubicando ordenadamente las herramientas según su tamaño y demarcando el
área para su facil ubicación.
Figura 31 Estandarización de gabinetes
Estas graficas deben ser instaladas en el area de trabajo con el fin de que al final del
turno se indique el tiempo de paros totales que se tuvo en la operación, y junto con este
se debe dejar registro de las situaciones en el formato diseñado para este fin. Ver anexo
8.
Figura 32 Grafica de paros de proceso
60
3.3.4 Matriz de polivalencia.
El primer paso para la construcción de la Matriz de Polivalencia, es tener un listado de todas

las máquinas y equipos que se operan dentro de la planta de producción además de tener
una lista de todos los operadores y las fotos de estos. Esta recolección de información es
esencial para realizar un análisis de los procesos que se tienen dentro de la empresa.
El segundo paso es ubicar los nombres de los operadores y las fotos en la primera columna
de la matriz, eje y. En el eje x se deben ubicar todos los nombres de las maquinas
agrupándolas por tipo de operación para facilitar su visualización.
Siguiendo la metodología, se propone evaluar en base a estos criterios, ver figura 33, se
debe asignar a cada operador el nivel de interacción que puede tener con cada máquina,
no es necesario llenar todos los espacios de la matriz, ya que solo se debe indicar si el
operador puede operar la máquina y en qué nivel puede hacerlo, es decir, si es un experto,
si puede hacerlo solo, o si necesita ayuda para operarla, y en caso de tener alguna
restricción para hacerlo se debe indicar que no puede operar la máquina. Esta última se
utiliza en caso de que la operación de la máquina requiera de alguna habilidad específica y
si alguien no la tiene, no puede operar.
Este segundo paso lo que permite es analizar el GAP que existe entre lo que se tiene y lo
que se quiere en cuanto a la polivalencia de los operadores.
Para esto es necesario diseñar un patrón de comparación, o hacer uso de un modelo a

seguir con el cual se pueda comparar las habilidades de los operadores y de estos
resultados construir la matriz en base los siguientes criterios:
61
Figura 33 Criterios para clasificar el nivel de polivalencia
El diseño y construcción de la matriz de polivalencia inicial, se puede basar en el

conocimiento y criterio de los supervisores con respecto a los conocimientos y habilidades
de los operadores. Pero es muy importante tener en cuenta que para garantizar la validez
y veracidad de esta matriz, y siguiendo la metodología, se deben aplicar a los operadores
unas pruebas para garantizar que el criterio que está en la matriz es válido.
Para este trabajo de grado, por el tiempo de su ejecución, solo se va a implementar la primer
parte de la metodología, es decir, se va a trabajar con base en la experiencia de los
supervisores.
El paso siguiente paso es la construcción de la matriz, ver figura 34. Luego de tener
construida la matriz, se debe calcular el nivel de polivalencia que se tiene en la planta de
producción, esto se debe hacer contando todas las operaciones que puede ejecutar el
operador sin necesidad de ayuda, es decir que solo cuentan en las que es un experto o en
las que puede operar solo. Este procedimiento se hace por cada uno de los operadores y
se calcula el número de habilidades total.
Luego de tener la suma de habilidades total, que es el número de tareas que puede llevar
a cabo el operador sin ayuda de otra persona y se divide sobre el número total de
habilidades utópicamente hablando que tiene la matriz, y ese es el nivel de polivalencia o
como se conoce también, el índice de polivalencia. Ejemplo en la figura 34
62
Figura 34 Matriz de Polivalencia
El cálculo que se debe hacer para hallar el nivel de polivalencia es el siguiente, según el
ejemplo utilizado:
∑ ℎ𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
𝑁𝑖𝑣𝑒𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑜𝑙𝑖𝑣𝑎𝑙𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 =
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 ℎ𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
12
𝑁𝑖𝑣𝑒𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑜𝑙𝑖𝑣𝑎𝑙𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 = 𝑥100
30
𝑁𝑖𝑣𝑒𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑜𝑙𝑖𝑣𝑎𝑙𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 = 40%
Para esta implementación, se recomienda tener en cuenta que aunque los operarios
multifunción o polivalentes como se ha denominado en este trabajo, son esenciales en los
sistemas de producción ajustada, mas no se debe apuntar a tener un nivel de polivalencia
del 100%, es decir, exigir que todos los operadores controlen todos los puestos de trabajo
o puedan ejecutar solos todas las actividades.
Posteriormente, aunque no es tema de estudio en este trabajo, se recomienda para

aumentar el nivel de polivalencia de los operadores, seguir la metodología mencionada en
el marco teórico del presente trabajo, donde se menciona la importancia de rotar a los
operadores por los diferentes roles de la planta, con el fin de que las actividades o roles
más críticos identificados gracias a la matriz de polivalencia elaborada, se puedan empezar
a fortalecer y dejen de ser roles críticos. Se entiende como rol critico aquel que solo pueden
llevar a cabo pocas personas y que en caso de faltar el operador, nadie más podría
ejecutarlo de manera eficiente y siguiendo con los estándares de calidad y productividad
definidos.
63
Para estas rotaciones, se debe emplear el uso de cronogramas, con los cuales según la
planeación de producción se pueda empezar a rotar a ciertos operadores en diferentes roles
con el fin de que poco a poco el operador se vaya capacitando y adquiriendo la experiencia
necesaria para poder llevar a cabo el rol y de esta forma se vaya aumentando el nivel de
polivalencia tanto por operador como por el total de la planta de producción.
3.4 Aplicación de pruebas piloto
Teniendo en cuenta el poco tiempo que se tenía para la implementación de los pilotos para
obtener resultados según las propuestas realizadas a Productos Confort S.A. se priorizó en
las propuestas con las que se podían obtener resultados positivos de manera más ágil y
rápida, fue por esto y según las conversaciones con los directivos de la empresa, que se
llegó al acuerdo de implementar las siguientes metodologías:
 Capacitaciones en mejoramiento continuo e implementación de metodología

Kaizen.
 Documentación de procesos, en forma de ayudas de trabajo que permitan el fácil
entrenamiento de los operadores, Implementación de LUP´s y aumentar el nivel de
documentación de procedimientos en la planta de producción.
 Controles visuales.
 Construcción de la Matriz de Polivalencia.
Para empezar con las implementaciones, se trabajó en la que podía dar más resultados
durante el tiempo de ejecución de las demás propuestas, y esta fue la metodología Kaizen.
3.4.1 Implementación de metodología Kaizen
Esta metodología se propuso con el fin de dar conciencia al personal operativo de la planta
de producción de Productos Confort S.A. de que siempre se puede mejorar y que siempre
hay una manera más ágil y barata de hacer las cosas, pero que ellos que son quienes
operan las máquinas y realizan los procesos durante 8 horas diarias, 7 días a la semana,
son los que tienen la experiencia para elegir cuál es la manera más eficiente desde el tiempo
y los costos de hacer las cosas.
Para empezar a implementar esta metodología, se trabajó en base a capacitaciones a

pequeños grupos de operadores, donde por medio de diapositivas se les presentó el tema
y se les fueron dando las bases y el contexto de lo que se quería lograr con el proyecto.
La aceptación de la metodología fue casi inmediata por el personal operativo, pues lo

tomaron como un reto, ya que todos sabían cuáles eran las formas más fáciles y rápidas
de hacer las cosas, pero por paradigmas y por el poco ambiente de mejoramiento que se
tiene en la empresa, no se sentían seguros de manifestarlos.
Al finalizar las capacitaciones y de mostrar pequeños ejemplos de algunos Kaizen que se

han propuesto en diferentes empresas, se entregó el formato impreso de Kaizen con el que
se iba a trabajar durante el tiempo de implementación de la prueba piloto.
64
Se trabajó en un intervalo de tiempo de 7 semanas, en las cuales se hizo un seguimiento
semanal al personal operativo y se analizaron las diferentes propuestas que se hicieron.
Para esto se tuvo apoyo de los supervisores y del ingeniero Andres Felipe Arango, mediante
el análisis de las propuestas y de las cuantificaciones de estas.
A continuación se enumeran las propuestas a resaltar que se obtuvieron durante el tiempo

de implementación y se da una breve descripción en base a la metodología CAR (Contexto,
Acción, Resultado)
o Cambio de piezas de agarre en la zona de pintura.
Contexto: Para sostener los productos que deben pasar por el túnel de pintura, se
utilizan unos ganchos de alambre calibre 10 en forma de bastón, ver figura 35, que
causan que el área de contacto entre la pieza que se va a pintar y el gancho que la
sostiene, no recibe pintura, dejando un área significativa el cual debe ser pintado a mano
con un pincel en la operación siguiente. Esta operación de pintar las áreas de contacto
es ejecutada por personal que se contrata para este proceso de retoque y que ahora no
es necesario, por lo cual se pueden trasladar estos recursos a otra operación como
embolsado y empaque. Además de que se toma un tiempo aproximado de 20 segundos
por unidad el retoque de dos áreas por unidad
Acción: Se propuso la implementación de unos nuevos dispositivos de agarre con

forma de serrucho, ver figura 36, que garantizan que toda la superficie del producto es
completamente pintada y que los puntos de contacto entre la pieza de agarre y el
producto son mínimos. De esta forma no se es necesario pasar a la operación donde
con un pincel les tapan estos espacios.
Resultado: Con la implementación de estos nuevos dispositivos de agarre, se obtuvo

un menor tiempo de producción ya que esta se convierte en la última operación antes
de pasar al empaque final del producto. Además de que ya no se tiene el tiempo de
secado y se obtuvo mayor eficiencia en el paso por el túnel de pintura.
Figura 35 Basto de agarre en zona de pintura
Fuente: Foto real
65
Figura 36 Dispositivo de agarre en forma de serrucho
Figura 37 Rejillas en proceso de pintura
Fuente: Foto real
o Electrodo multipunto para la referencia OBC-786
Contexto: Para unir las diferentes piezas de los productos se emplean soldadores cuyo
electrodo solo toca un punto a la vez, ver figura 38, por lo tanto para ensamblar las
parrillas, es necesario hacer tantos puntos de contacto como piezas la conformen, pues
no es posible de un solo contacto lograr soldar más de un punto a la vez.
66
Acción: El operador de uno de los soldadores, propuso la idea de fabricar un electrodo
más ancho en forma de cuadrado con el cual se pudiera de una sola vez hacer contacto
con diferente puntos de convergencia y de este modo se pudieran soldar más de un
punto por vez.
Basados en esta idea, se analizó la posibilidad de no solo hacerlo en forma de cuadrado

sino más largo para que no se tuviera que hacer contacto dos veces para soldar todas
las piezas de un lado, sino que se hizo rectangular con un espacio en la mitad como se
muestra en la figura 39, para que sea posible de un solo paso hacer la soldadura de
todo un lado.
Resultado: Se logró optimizar el tiempo de soldadura por unidad, pues para soldar los
12 puntos de cada lado, ya no se necesita hacer contacto 12 veces con la pieza, sino
que de un solo paso se hace la soldadura de los 12 puntos. Por lo cual se redujo el
tiempo de toque de este producto en el soldador en más de un 70%, pasando de 18
segundos en promedio por unidad, a 4 segundos en promedio por unidad.
Figura 38 Electrodo sencillo
Fuente: Foto real
Figura 39 Electrodo multipunto
Fuente: Foto real
o Cambio de ingeniería en la referencia RPS-808.
Contexto: Actualmente Productos Confort S.A. produce una rejilla para la empresa
Sutrack en la cual se ubican los chocolates para que el exceso de chocolate caiga por
67
las rejillas. Ver figura 40. Esta pieza es fabricada haciendo un marco de alambre calibre
10 y cruzando de manera perpendicular varillas de alambre calibre 13, por ultimo
soldando una especie de retenedor en la parte inferior de la pieza.
Acción: El supervisor del área, propuso que se usara en vez del tejido de alambres,
una malla que se encontraba en el almacén de materia prima que se usó para una
producción hace un tiempo pero quedó como obsoleta mucha parte de este insumo.
Se hizo un análisis con los ingenieros y los encargados del diseño de las piezas donde
se sacó como conclusión que era viable hacer este cambio en la ingeniería del producto.
Posteriormente se procedió con la producción de unas muestras físicas para adjuntar
con la propuesta de cambio que se le enviaría al cliente para que este estudiara la
posibilidad de cambiar la ingeniería del producto. Para ver la foto real de la muestra
física, ver figura 41.
Resultado: Con la implementación de este cambio de ingeniería, se logra un ahorro de

816 cm de alambre calibre 13 por unidad producida y se pone a circular nuevamente un
producto con un valor aproximado en el mercado de $14.737 por rollo de 30m el cual
se encontraba como obsoleto en el almacén de materia prima, además de que se ahorra
aproximadamente 65 segundos por unidad en el proceso de soldadura, fruto de que ya
no es necesario soldar todos los puntos que unen el tendido de esta pieza. Se logra
también liberar tiempo en los soldadores de punto pues ya el tiempo que se va a emplear
en la soldadura de esta pieza se reduce en 45%.
Hasta el momento en que se termina este trabajo de grado, la propuesta estaba en

manos del cliente y se está esperando respuesta para hacer efectivo el cambio de
ingeniería que se propuso por parte de Productos Confort S.A. Este proceso es lento y
puede tomar mucho tiempo pues el cliente tiene que hacer diferentes estudios del que
sería el nuevo producto y analizar posibles ventajas y desventajas.
Figura 40 RPS-808 en proceso
Fuente: Foto real
68
Figura 41 RPS-808 Muestra para el cliente
Fuente: Foto real
o Cambio de ingeniería en la referencia CEC-836.
Contexto: Actualmente, Productos Confort S.A. produce una canasta la cual consta de
dos separadores internos, ver figura 42, que se fabrican usando un tendido de alambre
que se une con los lados de la canasta para mantener aislados los tres compartimientos
que esta tiene.
Acción: Se propuso por un operador que solo se soldaran las puntas superiores e
inferiores del tendido separador a los lados de la canasta, con el fin de ahorrarse 8
puntos de soldadura por separador.
Con el área de diseño de producto, se evaluó esta alternativa y se realizaron algunos

ajustes desde el diseño de esta con el fin de implementar la propuesta del operador,
pues los ahorros eran realmente tangibles. Se realizaron muestras del producto y fue
aprobado por diseño. De esta forma el producto que se va a seguir fabricando con el
cambio propuesto por el operador en el Kaizen.
Resultados: Se obtuvo un ahorro de materia prima de 22 cm de alambre calibre 13 por

separador (esta referencia consta de 2 separadores), también se ahorran 10 puntos de
soldadura por unidad, lo que implica una disminución aproximada del tiempo de
producción de 38 segundos por unidad.
69
Figura 42 Referencia CEC-836
Fuente: Foto real
Figura 43 Planos Referencia CEC-836
Fuente: Productos Confort S.A.
3.4.2 Documentación de procedimientos
En la implementación de esta metodología se creó inicialmente un formato estándar

propio de la compañía, en donde podían ser plasmadas cada una de las actividades de
los procesos de la manera más concisa y coherente posible.
70
Para captar la atención de la gente con esta técnica, se realizó una reunión con el
personal operativo y sus respectivos supervisores, en donde se instruyó de una manera
muy sencilla el modus operandi de esta: la propuesta gusto mucho, debido a que, el
conocimiento sobre cualquier proceso podía ser accesible a cualquier persona, además
las capacitaciones de las personas se podrían realizar de una manera teorica-visual.
Con ayuda del personal, se escogieron 2 operaciones que podrían ser críticas en cuanto
al aprendizaje, enseñanza o podían ser un punto crítico del proceso, por lo cual se
tomaron dos operaciones del área de ensamble y soldadura, que cumplían con alguna
de las características mencionadas anteriormente.
Contexto: La referencia NC-376, ha sido una de las referencias más complicadas de

realizar, debido a los múltiples ensambles y puntos de soldadura que presenta, tal
condición se traduce en una dificultad a la hora de instruir y capacitar a una nueva
persona, debido a que la curva de aprendizaje del proceso es lenta. Cabe mencionar
que este proceso ha presentado varias problemáticas a nivel de calidad, por su
complejidad natural.
Figura 44 Referencia NC-376
Fuente: Foto real
Normalmente, la curva de aprendizaje de este proceso, para alcanzar su flujo constante,

es de una semana, en un operario normal.
Acción: Se estableció un grupo de 10 operarios, incluyendo un supervisor, con los

cuales se comenzó a realizar la ayuda de trabajo estándar. Un operario comenzó a
tomar fotos de uno de sus compañeros que estaba realizando el proceso identificado
anteriormente como crítico, bajo los parámetros anteriores. Una vez tomadas todas las
fotografías secuenciales, se procedió a generar la ayuda de trabajo estándar,
estableciendo todas y cada una de las partes más importantes del proceso, que
permitieran a cualquier persona medianamente capacitada realizar todo el proceso de
ensamble y soldadura de la referencia en mención.
71
Resultado: Como resultado, en primer lugar se obtuvo la ayuda de trabajo estándar, la
cual es un documento claro y conciso que muestra todas las actividades del proceso.
Por medio de este se pudo instruir a un operario en un periodo de tiempo más corto, ya
que inicialmente se le suministró el formato, lo cual lo acerco a la teoría; una vez fue a
la práctica, el tiempo de aprendizaje disminuyo casi en un 15%.
El operario menciono que se sintió a gusto teniendo la teoría, antes de llegar a la

práctica, debido a que tenía un previo conocimiento sobre lo que se iba a enfrentar.
3.4.3 Controles visuales:
Contexto: Productos Confort no cuenta con la delimitación de sus zonas de la planta,

lo cual atenta con el flujo sano de sus materiales, debido a que no tienen zonas de
almacenamiento demarcadas, por tal motivo cualquier lugar es propicio para almacenar.
Las maquinas no tienen definidas cada una de las partes operacionales, lo que dificulta
la comunicación interna, entre el personal de mantenimiento y operativo, cuando surgen
fallos técnicos. Por otro lado las capacitaciones del personal no toman en cuenta las
máquinas y sus partes, lo que dificulta el conocimiento de sus instrumentos de trabajo.
Acción: Para la implementación de esta propuesta, concerniente a los controles

visuales, se realizaron dos pruebas piloto: Una en cuanto a la demarcación de la planta,
y otra sobre los distintos componentes de las maquinas.
Para lograr lo anterior, lo primero que se realizó, fue un reconocimiento de cada una de
las partes de la planta, con ayuda del supervisor encargado. De este modo se garantizó
que ninguna área fuera a quedar por fuera del análisis. Se tomaron diferentes
fotografías, para posteriormente generar digitalmente los controles visuales, debido a
que esta sería solo una propuesta, debido a los altos costos en los cuales se deben
incurrir para generar este tipo de controles visuales, ya que deben ser diseñados y
producidos cumpliendo todas especificaciones competentes para que cumplan su
debida función.
Figura 45 Soldadora Semiautomática
Fuente: Foto real
72
En cuanto a la implementación, de los controles visuales en las maquinas, se realizó
una reunión con el equipo de mantenimiento, para concertar sobre las diferentes partes
de la soldadora semiautomática.
Se generaron todos controles visuales de las partes más críticas de la soldadora

automática, los cuales fueron dispuestos finalmente en esta, para que el personal
tuviese acceso por primera vez a este material didáctico.
Resultados: Como resultado de esta implementación, se obtuvo una mejor

señalización informativa de un puesto de trabajo, lo que permitió una sensibilización de
los operarios con respecto a su puesto de trabajo.
3.4.4 Matriz de polivalencia.
Para la ejecución del trabajo de campo o prueba piloto de esta metodología, se trabajó con
respecto a la experiencia de los supervisores de las habilidades de los operadores, debido
al poco tiempo para su implementación con todos los pasos que expone la metodología,
además de que se definió empezar por la creación de la matriz de un solo turno.
Para la construcción de la matriz de polivalencia de la planta de producción de la empresa

Productos Confort S.A. se define primero que todo, la lista de los operadores que están
actualmente vinculados con la empresa, adicional se elabora junto con los líderes de turno
y las hojas de vida de las maquinas, un primer bosquejo de cómo sería la matriz actual de
la empresa según el criterio y conocimiento de los supervisores o líderes de turno de las
habilidades de los operadores.
Luego de llegar al consenso de la que sería la matriz de polivalencia inicial, se digitalizó en

un formato diseñado para esta tarea y el cual puede ser llevado a una escala mayor
imprimiéndose en un adhesivo el cual se recomienda pegar en la cafetería de la planta de
producción, ya que este es el lugar ideal pues cuenta con un paredón grande en el cual no
hay información pegada y además es un lugar donde todas las personas de planta pueden
visualizarlo sin ningún problema. Ver matriz de polivalencia en anexo 7
Para este tipo de metodologías, es muy importante hacer sentir a los operadores como
miembros de un equipo de trabajo, y es por esto que se recomienda como parte esencial
del trabajo, incluir las fotografías de cada persona en la matriz de polivalencia que se va a
tener en el lugar donde todos la van a poder visualizar.
La siguiente imagen, hace referencia a un ejemplo de matriz de polivalencia que se aplicó

previamente con éxito en la empresa Cadena S.A. donde se puede observar la forma como
debería quedar la matriz de polivalencia elaborada para Productos Confort S.A.
73
Figura 46 Ejemplo de aplicación de matriz de polivalencia
Fuente: Tomada de Cadena s.a. (2011)
Según la metodología, después de tener la matriz de polivalencia inicial, se deben diseñar

pruebas para identificar el verdadero nivel en el que se encuentra el operador, y para esto
se recomienda usar las DNE (Detección de Necesidades de Entrenamiento) que se han
mencionado a lo largo del trabajo. Con las cuales se puede evaluar al operador con respecto
al estándar de operación definido. Para efectos de la implementación de los pilotos del
presente trabajo, no se contempló la elaboración de estas pruebas o DNE por el tiempo que
requiere su elaboración, pero se dejó claro en la empresa la importancia de su elaboración
para sostener este proyecto en el tiempo.
Estas DNE deben estar orientadas tanto a términos de manejo y conocimiento de la

máquina, de habilidad para manipular los componentes, de rapidez para ejecutar, de
calidad y de seguridad. Según la aplicación de estas DNE se debe retroalimentar la matriz
de polivalencia y volver a calcular el nivel de polivalencia de la planta de producción.
74
4. DISCUSIÓN DE RESULTADOS
Los resultados obtenidos de la aplicación de este trabajo de grado son muy satisfactorios
en términos de los beneficios que se pudieron aportar a la empresa Productos Confort S.A.
mediante la aplicación de metodologías que han demostrado ser exitosas en diversas
industrias, y que han sido perfeccionadas con el paso del tiempo.
Gracias a los métodos de diagnóstico implementados, se lograron detectar las

oportunidades de mejora para ser atacadas mediante la aplicación de metodologías.
Las listas de chequeo y encuentras que se realizaron para la etapa de diagnóstico,

demostraron su fácil aplicación y efectividad, y aportaron gran cantidad de información en
esta primera etapa.
Con el planteamiento de las propuestas de mejora para atacar los puntos débiles que se
detectaron en la etapa de diagnóstico, se logró documentar todo lo que se le recomienda a
la empresa puntualmente para combatir estas debilidades y evaluar con base en los
objetivos que se tiene para cada propuesta, si es viable y sostenible en el tiempo para el
modo de operar de la empresa.
Aunque no todas las propuestas fueron implementadas a modo de pruebas piloto, se logró
indicar a Productos Confort S.A. lo que las empresas a lo largo del mundo están haciendo
para aplicar las metodólogas que involucran el TPM y todo lo relacionado con Lean
Manufacturing y como las adoptan a su forma de operación para ser más rentables y
eficientes, garantizando así su innovación y permanecía en el mercado, mediante la
involucración de todo el personal en el mejoramiento continuo, la estandarización de
operaciones y documentación del modo operación estándar, la demarcación de áreas de
trabajo y marcación de partes de las máquinas para su fácil inspección y reconocimiento.
También se mencionó la importancia de tener un equipo operativo polivalente, la
implementación de sistemas Poka-Yoke, y la aplicación de las 5’s para lograr tener todo en
el lugar correcto y en el momento indicado.
Con la documentación de los pasos y métodos que se deben seguir para la implementación
de las propuestas, se logró documentar para la empresa la manera en que se deben aplicar
las propuestas si se quieren obtener resultados rápidamente y poder sostenerlas en el
tiempo.
Con la aplicación de metodologías de mejoramiento continuo como Kaizen se logró

despertar una conciencia y actitud de innovación en todo el personal operativo de la
empresa. Con las capacitaciones que se realizaron a los operadores, se logró dar las bases
para la aplicación de un proyecto de mejora continua y se logró que los operadores
adoptaran términos como Kaizen el cual la gran mayoría desconocían.
 Mejoramiento continuo con base en metodología Kaizen
Mediante la aplicación de esta metodología y de los formatos propuestos para la
75
documentación de las mejoras, se obtuvieron en menos de 8 semanas de trabajo, 4
propuestas que generaron un gran ahorro para la empresa. Estos Kaizen propuestos
fueron:
 El cambio de la pieza de agarre en la zona de pintura.
 La implementación de un electrodo multipunto.
 El cambio de ingeniería en las referencias RPS-808 y CEC-836
 Resultados del cambio de la pieza de agarre en la zona de pintura.
El resultado más importante alcanzado con el cambio de la pieza de agarre en la zona de

pintura, fue la disminución del tiempo de fabricación de más de 200 referencias que pasan
por el túnel de pintura.
Esta disminución en tiempo de producción se debe a que ya no es necesario pasar a la que

era la siguiente operación en el flujo de proceso, que era el retoque de las piezas, la cual
se encargaba de cubrir con pintura las áreas que no recibieron pintura por el contacto entre
el producto en proceso y la pieza de agarre, y por ende se ahorra el tiempo de secado que
se calcula entre 1 y 2 minutos por unidad dependiendo de la referencia.
Más de 200 referencias fueron impactadas con esta implementación, y el ahorro en tiempo
se aumenta entre referencias pues muchas de estas requerían no solo de dos retoques,
sino de hasta 4 y 5 retoques por unidad. Como se muestra en la Figura 47, algunas
referencias debido a la necesidad de ganar tiempo en esta operación, se cuelgan de a dos
unidades, causando que los puntos de contacto sean de más de 4 por unidad.
Figura 47 Agarre en forma de serrucho
Fuente: Foto real
La operación de retoque era ejecutada por personas cuyo rol era con ayuda de un pincel,
cubrir de pintura aquellas áreas que no lograban ser alcanzadas por las pistolas de pintura
dentro del túnel, y luego dejarlas secar hasta que pudieran ser embolsadas y empacadas.
76
Estos recursos que se liberan en la operación de retoque, son empleados ahora en la
operación de embolsado y empaque, la cual ha aumentado su eficiencia en más de un 37%
pues cuenta con más recursos disponibles para ejecutar esta tarea.
El ahorro mensual que se tiene con esta implementación está calculado entre $800.000 y
$1’000.000 por cada 27.000 piezas pintadas.
 Resultados de la implementación del electrodo multipunto
El resultado más importante fue la disminución en el tiempo de toque en la operación de

soldadura.
Con la implementación de este electrodo, se redujeron la cantidad de puntos de soldadura,

o de patadas por el soldador, pasando de 24 a tan solo 2 por unidad de la referencia OBC-
786 una de las referencias más voluminosas de la compañía en términos de cantidad por
pedido. Obteniendo una reducción en tiempo de toque de más del 90% agilizando el
recorrido de este producto por el flujo de proceso, y logrando un menor tiempo de
finalización de las órdenes de producción de esta referencia.
Con base en esta mejora, se están estudiando más aplicaciones de este tipo en muchas
más referencias con el fin de obtener mejores tiempos de producción y liberar tiempo en las
diferentes máquinas.
 Resultados de los cambios en la ingeniería de las referencias RPS-808 y CEC-

836
Estos cambios, significaron ahorros importantes para la empresa en cuanto a tiempo y

dinero.
Los ahorros en tiempo logrados con los cambios en la ingeniería de la referencia CEC-836
se deben a que se logró rediseñar con base en el Kaizen propuesto, los separadores de la
misma, mejorando el proceso de producción y la optimización de materia prima reduciendo
en 22cm el consumo de material y el número de puntos de soldadura para fijar los
separadores a la canasta se redujo de 10 a 4 puntos por separador, disminuyendo el tiempo
de toque en esta operación en un 40%. Todo esto se debe a que el nuevo diseño de los
separadores cambiaron las medidas del tendido de alambres que se utilizan, las medidas
de los diseños son de tipo confidencial de la empresa Productos Confort S.A., pero la
diferencia de los diseños se puede ver en las siguientes imágenes, donde se nota que la
distancia entre las varillas de alambre verticales se amplió y las varillas de alambre
horizontales redujeron su longitud. Ver Figura 48 y 49 para el antes y el después.
77
Figura 48 Separador antes del Kaizen
Figura 49 Separador después del Kaizen
Los resultados obtenidos con la reingeniería de la referencia RPS-808 rejilla para

chocolates, se basan en la utilización de un malla referencia EXR12 C-22 que se encontraba
en el almacén de materia prima como obsoleto, y se propuso al cliente el nuevo diseño con
el cual se ahorrarían el uso de alambre calibre 13 que se usaba para el tendido de la pieza
y 216 puntos de soldadura, obteniendo un ahorro aproximado de $170.000 por cada 400
unidades producidas (Importante tener en cuenta que esta reingeniería no ha sido aprobada
aun por el cliente)
78
 Documentación de procesos, en forma de ayudas de trabajo que permitan el
fácil entrenamiento de los operadores, Implementación de LUP´s
1. Estandarización de dos procesos críticos, debido a la gran demanda de las referencias y

complejidad de manufactura de las mismas.
Inicialmente la compañía no tenía ninguna documentación de sus procesos, lo cual

dificultaba las capacitaciones del personal operativo entrante. Estas normalmente se
realizaban en 24 horas laborales.
Después de haber hecho la implementación inicial, es decir, la creación del formato

estándar con respecto al proceso de ensamble y soldadura de la referencia NC376, se
presentó la oportunidad de utilizarlo en la capacitación de dos operarios nuevos.
Fue suministrada a los nuevos empleados la ayuda de trabajo (por sus siglas ADT), antes
de tener cualquier tipo contacto con su entorno laboral. De esta manera se obtuvo un primer
acercamiento teórico a la operación que se iba a realizar.
La ventaja que presenta este tipo de documentaciones, es que se conoce de alguna u otra
manera el proceso que se realizara, antes de tener contacto con el mismo, lo cual brinda
una mayor confianza, que se traduce en seguridad y productividad para el operario.
Para poder cuantificar este tipo de mejora, se estableció el tiempo normal de las
capacitaciones realizadas históricamente, con la ayuda del supervisor de la planta, basado
en el conocimiento del proceso.
Tabla 3 Análisis implementación
Análisis de implementación
Capacitación sin uso de ADT Horas
Tiempo promedio normal 24
Capacitación con uso de ADT Horas
Tiempo Operario 1 21
Tiempo Operario 2 20
Variación Promedio 14,6%
Bajo estos resultados se estableció, una mejoría del catorce por ciento, en cuanto al tiempo
propio de capacitación total. Por otro lado, los operarios mencionaron en repetidas
ocasiones, que les pareció excelente esta práctica, debido a que se podían remontar
cuantas veces quisieran al formato para resolver cualquier tipo de duda que se presentara.
79
La reducción en tiempo de las capacitaciones, se traduce finalmente en ahorros monetarios
para la compañía, siempre y cuando la ADT sea lo suficiente clara como para no dejar
ninguna duda sobre el proceso productivo que se documenta, ya que si no se cumple lo
anterior se puede comprometer seriamente la calidad del producto y la productividad en sí.
2. Como segundo resultado, la documentación de cualquier proceso permite el acceso a la

información de su toda su parametrización, sin la dependencia de ninguna fuente externa a
este, es decir, cualquier persona puede acceder a la teoría de operación sin intermediarios.
Esto realmente es una ventaja, ya que en las compañías es muy común que la operación
de un proceso solo sea realizado por una sola persona, lo que realmente es riesgoso, si tal
persona en mención falta por X ó Y motivo, se pondrá en riesgo la operación de la cadena
productiva de la empresa, lo cual afectara directamente la rentabilidad de la misma. De tal
forma se pretende que todas las personas, que obviamente demuestren aptitudes, puedan
ser formadas con ayuda de las ADT para ampliar la gama de conocimiento frente a los
procesos, eliminando la peligrosa dependencia mencionada anteriormente.
 Implementación de controles visuales en las maquinas:
Después de haber realizado todo el reconocimiento de la soldadora semiautomática de la

planta, se le instalaron todos los controles visuales, de cada una de las partes más
importantes de la misma, garantizando de esta manera que el operario supiera que implica
cada una de estas.
Figura 50 Soldadora semiautomática CV
Fuente: Foto real
80
Figura 51 Panel de control
Fuente: Foto real
Figura 52 Botón encendido y apagado
Fuente: Foto real
Ilustración 1 B - Encendido y apagado
Las ilustraciones anteriores evidencian los controles visuales implementados, en la

soldadora semiautomática, bajo los cuales se logró una excelente sensibilización hacia todo
el personal de planta.
81
Por primera vez los operarios tienen la forma de saber para qué sirven cada uno de los
diferentes mandos de la máquina. En caso de una emergencia, tendrán la posibilidad de
parar la maquina lo antes posible, o determinar posibles fallos rápidamente, lo que en
ultimas se traduce en una mejor manipulación y cuidado del equipo.
 Resultados del desarrollo de la matriz de polivalencia del turno 1
Con la implementación de la matriz de polivalencia, se pudo tener una vista más clara de lo
que se tiene en la planta con respecto a las habilidades de los operarios y compararlo con
lo que se necesita y se quiere tener en la empresa para aumentar su eficiencia y
productividad.
Con esta matriz se halló el nivel de polivalencia actual del turno 1, el cual se calcula según
el método recomendado en un 23%.
Lo más importante de esta implementación fueron los comentarios positivos y la aceptación

por parte del grupo de liderazgo, pues con esta metodología tienen la capacidad de
reaccionar en cuanto a vacantes, ausencias de personal en un turno, y necesidades de
producción más eficientes, mediante la toma de decisiones acertadas y respaldadas por las
verdaderas habilidades de su grupo operativo.
Esta aplicación también tuvo un impacto positivo desde el punto de vista de capacitación y
entrenamientos, pues se espera programar desde el área de recursos humanos, unos
programas de entrenamiento para los roles con más bajo nivel de polivalencias, con el fin
de fortalecer estos roles críticos mediante la capacitación y desarrollo de operadores
polivalentes.
82
5. CONCLUSIONES
 De acuerdo con lo descrito en este trabajo, se considera fue alcanzado el objetivo

propuesto, donde se propuso que por medio de herramientas y metodologías de
TPM y Lean Manufacturing se podían mejorar los procesos productivos de las
empresas.
 Existen métodos efectivos para el análisis del contexto de las empresas, en especial
cuando se trata de áreas operativas como lo es la planta de producción, donde con
base en diferentes formatos y estándares se puede hacer comparaciones y obtener
el estado actual analizando las desviaciones de la realidad con respecto al estándar
definido.
 Aplicar mejoras a procesos mediante las metodologías de TPM y Lean

Manufacturing es una forma muy práctica de obtener resultados, pero hay que tener
en cuenta, que las metodologías son ajustables según el sector y necesidad en la
que se requiera su aplicación, es decir, se deben seguir los pasos propuestos, pero
no se deben tomar como pasos estrictos.
 Las metodologías y herramientas de TPM y Lean Manufacturing indican la

estructura de ejecución para obtener ciertos resultados positivos, pero está en la
pericia del encargado de aplicarla, que los resultados sean los que se esperan, ya
que aunque estas metodologías han demostrado su efectividad en diferentes
industrias, pueden no ser prácticas para todo tipo de situación y está en la
creatividad del ejecutor saber ajustarla a su necesidad.
 La implementación de mejoramiento continuo mediante la metodología Kaizen

demostró su efectividad en cuanto al involucramiento del personal operativo con las
mejoras de los procesos productivos de la empresa. Ya que con la implementación
de la propuesta realizada se pudieron obtener sugerencias por parte del personal
operativo de cómo sería la forma más eficiente de hacer las cosas según su
conocimiento práctico y experiencia en el rol.
 La aplicación de controles visuales no solo hacen de los lugares más organizados y

estandarizados desde la parte visible, sino que estos sirven para hacer más fácil la
inspección de variables, localización de sitios y eliminar tiempos innecesarios que
se generan por falta de conocimiento.
 La polivalencia o multifunción como la describen algunos autores, es la capacidad

que tienes las personas de llevar a cabo más de un rol, y esta es una de las
oportunidades de mejora más grandes que se detectaron en el equipo operativo de
la empresa Productos Confort S.A. ya que al carecer de un sistema robusto de
documentación de procesos, no es posible entrenar y capacitar a las personas de
83
forma ágil, por lo cual los entrenamientos se hacen solo cuando es estrictamente
necesario, mas no se ve como una ventaja competitiva el tener un sistema de
documentación de procesos con el cual se puedan formar operadores polivalentes.
 La matriz de polivalencia es una herramienta grafica en la cual se pueden identificar

fácilmente los roles que puede llevar a cabo cada uno de los operadores de la planta,
y sirve para tomar decisiones de movimientos entre roles de forma segura y efectiva
cuando la demanda de producción así lo exija.
 Las empresas deben siempre buscar la optimización de sus procesos productivos

buscando ser eficientes y ahorrar costos de fabricación, pues de esta forma se
puede aumentar el margen de utilidad de los productos y garantizar su rentabilidad
y permanencia en el mercado de un mundo globalizado.
 Las empresas no se dan a la tarea de documentar sus procesos productivos pues

lo ven como una labro tediosa, pero cuando esta tarea se realiza con ayuda de todo
el personal operativo, donde cada persona se encarga de documentar los procesos
y tareas de su rol, se disipa el impacto de esta labor en cuanto tiempo y esfuerzo, y
se puede convertir en una ventaja competitiva para la empresa desde el punto de
vista de capacitaciones, entrenamientos y polivalencia de operadores. Pues
teniendo los procesos y operaciones documentadas se garantiza que el
conocimiento y experiencia de los expertos quedan plasmados en documentos a los
que todos pueden tener acceso.
84
6. BIBLIOGRAFÍA
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Poka-Yoke.pdf
86
ANEXO 1 LISTA DE CHEQUEO
Organización del puesto de trabajo

Puntaje 5 4 3 2 1
El área destinada para cada puesto de trabajo es suficiente para realizar la operación
Se encuentran bien ubicados los puestos de trabajo según el flujo de operación
El puesto de trabajo sigue las 5´s
El puesto de trabajo les facilita su labor
Entorno del puesto de trabajo

Puntaje 5 4 3 2 1
El área de trabajo es aseada
El entorno de trabajo es aseado
La tempera en el área de trabajo es la adecuada
La iluminación en el área de trabajo es la adecuada
Existe contaminación visual
Demarcación del espacio

Puntaje 5 4 3 2 1
Existe demarcación de áreas
Esta demarcado el puesto de trabajo
Están demarcados los pasillos
Existe señalización de seguridad industrial
Flujo de proceso
Puntaje 5 4 3 2 1
El flujo de proceso es coherente
El flujo es fácilmente determinable
Es sencillo y de fácil asimilación para los operadores
Controles, indicadores y mediciones

Puntaje 5 4 3 2 1
Existen controles de producción (Listas de chequeo y/o verificación)
Existen sistemas Poka-Yoke
Se tienen graficas de producción
Se miden indicadores de producción
Máquinas, herramientas de trabajo y materia prima

Puntaje 5 4 3 2 1
Las maquinas se encuentran en condiciones básicas de operación
Se realiza mantenimiento autónomo a las maquinas
Existe una frecuencia establecida de mantenimiento
Las maquinas son las indicadas para realizar los trabajos requeridos
Cuenta con alta tecnología
Método de trabajo
Puntaje 5 4 3 2 1
Existe un método de trabajo estandarizado
Los operadores están entrenados en el método de trabajo estándar
Existen instructivos del método estándar
Existe una herramienta para entrenar a los operadores cuando hay cambios de método
87
ANEXO 2 LISTA DE CHEQUEO DILIGENCIADA
Organización del puesto de trabajo
Puntaje 5 4 3 2 1
El área destinada para cada puesto de trabajo es suficiente para realizar la operación X
Se encuentran bien ubicados los puestos de trabajo según el flujo de operación X
El puesto de trabajo sigue las 5´s X
El puesto de trabajo les facilita su labor X
Entorno del puesto de trabajo

Puntaje 5 4 3 2 1
El área de trabajo es aseada X
El entorno de trabajo es aseado X
La tempera en el área de trabajo es la adecuada X
La iluminación en el área de trabajo es la adecuada X
Existe contaminación visual X
Demarcación del espacio

Puntaje 5 4 3 2 1
Existe demarcación de áreas X
Esta demarcado el puesto de trabajo X
Están demarcados los pasillos X
Existe señalización de seguridad industrial X
Flujo de proceso
Puntaje 5 4 3 2 1
El flujo de proceso es coherente X
El flujo es fácilmente determinable X
Es sencillo y de fácil asimilación para los operadores X
Controles, indicadores y mediciones

Puntaje 5 4 3 2 1
Existen controles de producción (Listas de chequeo y/o verificación) X
Existen sistemas Poka-Yoke X
Se miden indicadores de producción X
Se mide el cumplimiento al plan de producción X
Máquinas, herramientas de trabajo y materia prima

Puntaje 5 4 3 2 1
Las maquinas se encuentran en condiciones básicas de operación X
Se realiza mantenimiento autónomo a las maquinas X
Existe una frecuencia establecida de mantenimiento X
Las maquinas son las indicadas para realizar los trabajos requeridos X
Cuenta con alta tecnología X
Método de trabajo
Puntaje 5 4 3 2 1
Existe un método de trabajo estandarizado X
Los operadores están entrenados en el método de trabajo estándar X
Existen instructivos del método estándar X
Existe una herramienta para entrenar a los operadores X
88
ANEXO 3 FORMATO ANALISIS DE DEBILIDADES
Análisis de debilidades
Concepto ¿Cuál es el ¿Cuál es el ¿Hay ¿Por Qué? # 1 ¿Por Qué? # 2 ¿Por Qué? # 3 Causa Raíz
estado ideal? estado desviación?
actual?
Los controles
Hay parámetros de
visuales permiten
operación por fuera del Porque las
la detección de No existen No se han
rango de centerlines? máquinas no Porque no se han
Centerlines anomalías y controles si implementado
Temperaturas, poseen controles implementado
muestran el visuales controles visuales
presiones, velocidades, visuales
estado ideal de la
etc
operación
¿Se está cumpliendo

con la frecuencia
definida para las Los operarios
Inspección No siguen una Porque en la No se implementa
inspecciones de realizan Porque los
preventiva metodología de empresa no se la metodología de
mantenimiento inspecciones si operarios no están
de las mantenimiento emplea la mantenimiento
autónomo MA? preventivas a los capacitados en MA
máquinas autónomo metodología de MA autónomo
¿Se detectan y corrigen equipos MA
defectos por parte de
los operarios?
Habilidad de ¿Los operarios tienen Porque no hay un Por la falta de Falta

Operarios con Bajo nivel de
los conocimientos técnicos si sistema de documentación de documentación de
conocimientos conocimiento
operarios de las máquinas? entrenamientos las máquinas las máquinas
89
¿Conocen sus partes y técnicos de los
sus funciones? equipos
Los operarios
Listas de No siguen las Porque los Porque no se han No se han creado
¿Se siguen las listas de siguen paso por
chequeo listas de operarios no están hecho listas de las listas de
chequeo para los paso las listas de
para cambio chequeo para si capacitados en chequeo para chequeo para los
cambios de chequeo de
de cambio de seguir listas de cambio de cambios de
referencias? cambio de
referencias referencia chequeo referencia referencia.
referencia
No se ha
Porque los implementado en
Los operarios operarios no están Porque no se ha la planta la
¿Los operarios No se proponen
Kaizen proponen un si capacitados en implementado la metodología
proponen Kaizen? Kaizen
kaizen mensual metodología metodología kaizen Kaizen para el
Kaizen mejoramiento
continuo
El personal de No se tiene
¿Se tiene disciplina El personal de
Disciplina planta tiene disciplina de Porque no se El personal no está
para conservar la si planta no esta
con las 5´s disciplina para orden siguen las 5´s capacitado en 5´s
aplicación de las 5´s? capacitado en 5´s
conservar las 5´s (Metodológico)
Operarios con Bajo nivel de

¿Los operarios tienen No existe un Por la falta de Falta
Polivalencia habilidad para polivalencia en
alto nivel de si No hay un alto programa de documentación documentación de
en operarios ejecutar más de el equipo
polivalencia? nivel de entrenamientos de las máquinas las máquinas
un rol operativo
polivalencia
No se han
¿Existen controles Todas las áreas
No hay implementado
visuales para la demarcadas con Falta demarcación
demarcaciones controles visuales
Controles demarcación de aéreas su nombre y de áreas y de
ni controles si para demarcación
visuales en la planta? ¿Existen partes principales partes de
visuales en la de áreas y de las
controles visuales para de las máquinas máquinas
planta partes de las
el fácil reconocimiento marcadas.
máquinas
90
de las partes de las
máquinas?
91
ANEXO 4 PLANES DE ACCION SEGÚN LISTA DE CHEQUEO
Criterios con puntaje inferior a 3 Plan de acción
El puesto de trabajo no sigue las 5´s. Aplicación de 5´s
El área de trabajo no es aseada. Aplicación de 5´s
No existe demarcación de áreas. Aplicación de 5´s
No está demarcado el puesto de trabajo. Aplicación de 5´s
El flujo no es fácilmente determinable. Controles visuales
No existen controles de producción (Listas de chequeo y/o verificación) Listas de chequeo
No se realiza mantenimiento autónomo a las maquinas por parte de los operarios. Entrenamiento en MA
Los operadores no están entrenados en un método de trabajo estándar. Metodo de trabajo estandar por operación
No existen instructivos del método estándar. Metodo de trabajo estandar por operación
No existe una herramienta para entrenar a los operadores. Metodo de trabajo estandar por operación
ANEXO 5 PLANES DE ACCION SEGÚN ENCUESTA DIAGNOSTICO

Criterios Plan de acción
No existen controles visuales. Controles visuales
Se considera importante que los operarios aporten mejoras al proceso. Kaizen
No se implementa una metodología para prevenir paros no planeados. Implementación de MA
Se considera importante la polivalencia en los operarios. Matriz de polivalencia
No están documentados los parámetros de cambio de marca Estandarización de parámetros para cambio de marca
92
ANEXO 6 FORMATO DE REGISTRO DE PAROS NO PLANEADOS
93
ANEXO 7 MATRIZ DE POLIVALENCIA TURNO 1
94
ANEXO 8 ENCUESTA
RESUELTA
Marque con una X el recuadro
1. Conoce las metodologías que involucran TPM, Lean Manufactuirng, entre otras.
Si X
No
2. Es importante para usted el orden y la estandarización en el puesto de trabajo?
Si X
No
3. Sabe cómo lograr el orden y la estandarización en el puesto de trabajo, sabría que metodología utilizar?
Si X
No
Cual:
4. El orden y la estandarización en el puesto de trabajo se podrían reflejar en resultados productivos?
Si X
No
5. Existen controles visuales en la planta? De qué tipo.
Si X
No
Cuáles. MARCACION DE LOTES
6. Piensa que los controles visuales son importantes para mantener el orden y promover un ambiente seguro?
95
Si X
No
7. Piensa que son importantes las mejoras propuestas por el personal operativo?
Si X
No
8. Sabe que metodología usar para implementar una filosofía de mejoramiento continuo e involucrar al
personal operativo?
Si X
No
Cual: POKAJOKES, KAIZEN
9. Esta dispuesto a implementar un programa de incentivos para motivar al personal operativo a proponer
mejoras en los equipos y/o procesos.
Si X
No
10. Piensa que las mejoras propuestas por el equipo operativos son importantes para mejorar la productividad?
Si X
No
11. Son recurrentes los paros no planeados en la planta de producción?
Si X
No
12. Implementa alguna metodología para eliminar paros no planeados en los quipos de producción?
Si
No X
96
13. Tiene definida una frecuencia para el mantenimiento de los equipos de producción?
Si X
No
14. Tiene indicadores que le ayuden a identificar que tanto está cumpliendo el plan de producción?
Si X
No
15. Mide la confiabilidad de los procesos?
Si
No X
16. La empresa ha implementado dispositivos a prueba de error o PokaYoke, en alguno de sus procesos?
Si
No X
17. Piensa que es importante tener polivalencia en su equipo operativo?
Si X
No
18. Cuenta con polivalencia en su equipo operativo?
Si X
No
19. Existe una matriz donde se mida la polivalencia del personal operativos?
Si
No X
20. Mide el índice de polivalencia de su personal operativo?
Si X
97
No
21. Existe un programa de entrenamiento para aumentar el nivel de polivalencia del personal operativos?
Si X
No
22. La empresa promueve la rotación periódica de roles con el fin de que los operadores puedan ejecutar
actividades distintas a lo largo del proceso productivo?
Si
No X
23. Existen documentos donde se pueda hacer un análisis de riesgo potencial ARP antes de ejecutar una tarea
no cotidiana dentro del proceso productivo?
Si X
No
24. La empresa tiene definidos los cambios de referencia que realiza habitualmente?
Si X
No
25. Los parámetros para cada cambio de referencia están documentados y al alcance de los operadores?
Si
No X
98
ANEXO 9 FORMATO KAIZEN
99
ANEXO 10 ADT
100
101
102
ANEXO 11 FORMATO ANALISIS DE RIESGO POTENCIAL
103
104
ANEXO 12 FORMATO LISTA DE PROBLEMAS POTENCIALES DEL
EQUIPO
105
ANEXO 13 CONOCIMIENTO DE LA MÁQUINA
106
ANEXO 14 FORMATO MAPA DE LA MÁQUINA
107
ANEXO 15 FORMATO LUP
108
ANEXO 16 FORMATO SEGURIDAD EN LA MAQUINA
109
ANEXO 17 FORMATO TARJETA DEL OPERADOR
110
ANEXO 18 FORMATO REGISTRO DE DEFECTOS
111
ANEXO 19 FORMATO ESTANDAR DE LIMPIEZA, LUBRICACION E
INSPECCION
112
113
114

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PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE PROCESOS

PRODUCTIVOS PARA EMPRESAS METALMECANICAS

ANDRÉS JARAMILLO RESTREPO

Trabajo de grado para optar al título de

Andrés Felipe Arango Torres

ESCUELA DE INGENIERÍA DE ANTIOQUIA

1.1 Planteamiento del problema .............................................................................. 13

1.2 Objetivos del proyecto ....................................................................................... 14

1.2.1 Objetivo General......................................................................................... 14

1.2.2 Objetivos Específicos ................................................................................. 14

1.3 Marco de referencia ........................................................................................... 14

1.3.1 Perfil sectorial: industria metalmecánica ..................................................... 14

1.3.2 Procesos productivos: Sector Metalmecánico ............................................ 15

1.3.3 Mejoramiento de procesos ......................................................................... 15

1.3.4 Estandarización de procesos ...................................................................... 16

1.3.5 Método de las 6 M’s ................................................................................... 18

1.3.6 Mejora continua. Una necesidad del nuevo mundo .................................... 19

1.3.7 Controles visuales ...................................................................................... 21

1.3.8 Poka – Yoke ............................................................................................... 22

1.3.9 Polivalencia ................................................................................................ 23

2. METODOLOGÍA DEL PROYECTO .......................................................................... 24

3. IMPLEMENACION DEL PLAN DE TRABAJO .......................................................... 25

3.1 Descripción, diagnóstico y propuesta de mejora de la forma de operar de la

3.1.1 Descripción del método de operación ......................................................... 25

3.2 OPORTUNIDADES DE MEJORA ...................................................................... 37

3.3 Pasos para la implementación de las propuestas .............................................. 52

3.3.1 Implementación de metodología kaizen ...................................................... 52

3.3.2 Documentación de procesos ...................................................................... 55

3.3.3 Controles visuales. ..................................................................................... 57

3.3.4 Matriz de polivalencia. ................................................................................ 61

3.4 APLICACIÓN DE PRUEBAS PILOTO ............................................................... 64

3.4.1 Implementación de metodología Kaizen ..................................................... 64

3.4.2 Documentación de procedimientos ............................................................. 70

3.4.3 Controles visuales: ..................................................................................... 72

3.4.4 Matriz de polivalencia. ................................................................................ 73

4. DISCUSIÓN DE RESULTADOS ............................................................................... 75

Figura 1 Proceso productivo sector metalmecánico ......................................................... 15

Figura 2 Organigrama Productos Confort s.a. .................................................................. 26

Figura 3 Proceso productivo ............................................................................................ 27

Figura 4 Área de diseño de moldes. ................................................................................ 28

Figura 5 Recepción y almacenamiento ............................................................................ 29

Figura 6 Enderezado y corte ............................................................................................ 29

Figura 7 Enderezado y corte ............................................................................................ 30

Figura 8 Almacenamiento temporal ................................................................................. 30

Figura 9 Doblado ............................................................................................................. 31

Figura 10 Dobladora ........................................................................................................ 31

Figura 11 Ensamble y soldadura: .................................................................................... 32

Figura 12 Pulido .............................................................................................................. 32

Figura 13 Preparación superficial .................................................................................... 33

Figura 14 Túnel de pintura ............................................................................................... 33

Figura 15 Plastificado ...................................................................................................... 34

Figura 16 Empaque ......................................................................................................... 34

Figura 17 Problema visible .............................................................................................. 37

Figura 18 Demarcación de partes .................................................................................... 42

Figura 19 Control visual colores....................................................................................... 42

Figura 20 Indicador de presión ........................................................................................ 42

Figura 21 Giro de bandas ................................................................................................ 43

Figura 23 Lubricación de equipos .................................................................................... 43

Figura 24 Sentido de giro................................................................................................. 44