La necesidad de atraer,

incentivar y fidelizar
talento.
Las empresas necesitan disponer de un sistema de compensación que les
asegure gestionar eficazmente uno de los costes operativos más importantes
para su funcionamiento, sino el más: los costes salariales. Asimismo, han de
hacerlo de modo que sean capaces de atraer y retener adecuadamente a los
profesionales que necesiten para su actividad.
Este principio básico de equilibrio entre costes y capacidad de
atracción/fidelización de profesionales ha de guiar el diseño de cualquier
sistema de compensación. Si una empresa se empeña en controlar sus costes
a base de contener de modo continuo los salarios de sus trabajadores, se
encontrará con dificultades a la hora de hacer ofertas suficientemente
atractivas a los candidatos potenciales que desee incorporar. Además,
arriesgará la pérdida de profesionales valiosos si el mercado en que se mueve
cotiza los salarios por encima para los mismos grados de responsabilidad y
competencia. A la inversa, si una empresa se empeña de manera continuada
en subir los salarios por encima del mercado, ciertamente conseguirá atraer
con facilidad a buenos profesionales y tendrá muy satisfechos a los que tiene
en plantilla, pero a la larga podrá encontrarse en dificultades a la hora de
competir con sus productos y servicios en el mercado si sus costes son
significativamente superiores a los de sus competidores.
Un desequilibrio entre ambos factores, coste salarial y capacidad de
atracción/fidelización, aun siendo en principio peligroso a largo plazo para la
competitividad y la supervivencia de la empresa, puede ser conveniente, sin
embargo, en alguna etapa de su desarrollo evolutivo. Un ejemplo sería la
empresa que necesita penetrar un área geográfica, en un mercado ya maduro,
y su implantación requiere la contratación de profesionales locales. Esta
empresa tenderá a ofrecer salarios más atractivos tal vez durante los primeros
años de implantación – asumiendo, claro, que no cuenta con otros factores de
diferenciación -. Inicialmente, podrá asumir una menor generación de margen,
pues se encontrará en fase de inversión, pero en el medio plazo se verá
forzada a vigilar atentamente cómo sus competidores pagan en el marcado a
sus profesionales para ir ajustando sus costes para asegurar su competitividad.
Los modelos retributivos que adoptan las empresas han de integrarse en la
estrategia, aparte de la cultura de la empresa, así como en su entorno
económico y social. Un sistema retributivo que funciona en una organización
puede resultar muy perjudicial en otra organización del mismo tamaño o sector,
simplemente porque no está adecuadamente encajado en su cultura y su
entorno social.
Los modelos retributivos han de ser coherentes además con el resto de los
sistemas de gestión de la empresa, y todos estar alineados con las intenciones
estratégicas de la organización en un momento dado. Por ejemplo, un sistema
de gestión del desempeño para la fuerza comercial que quiera incentivar las
ventas de una línea de producto sobre otras, respecto a un período anterior,
podrá asociar una recompensa al logro de ventas de esa línea de producto
mediante un sistema de incentivos comerciales, normalmente creado como
parte de la retribución variable para ese colectivo de profesionales.
Es necesaria también una coherencia entre los diferentes sistemas de recursos
humanos. La selección de profesionales valiosos debe tener en cuenta muy de
cerca el nivel salarial que existe en el mercado para los profesionales que
intenta contratar, para cerrar con éxito el proceso selectivo. Pero no puede
ignorar el nivel retributivo de los profesionales existentes, si no quiere provocar
fuertes desajustes en su equidad interna. Puedes permitirte contratar por
debajo del salario estándar si la persona carece de alguno de los requisitos de
selección, estando dispuesto a complementar con formación esas carencias. O
puedes pagar por encima del nivel salarial de las personas del mismo nivel de
responsabilidad al contratar a una persona, si lo justifica la posesión de unas
habilidades que en ese momento se encuentran en alta demanda (hot skills),
aunque en este caso es recomendable que sea un ingrediente retributivo
variable, para permitir ir reduciéndolo conforme se ajusta la oferta y demanda
en el mercado de profesionales con esas habilidades.

La necesidad de gestionar
los costes salariales de
modo competitivo.
Los modelos de retribución tratan de servir a las estrategias de la empresa.
Entre ellas, disponer de las personas adecuadas para poder llevar a cabo el
resto de las estrategias. Y la disposición de las personas con las capacidades y
motivación necesaria ha de hacerse sin olvidar el impacto del coste salarial de
la organización en relación con sus competidores. Para ello, debe realizarse un
análisis que comprenda desde la globalidad – masa salarial global comparada
con los competidores – hasta la individualidad – competitividad a nivel de
puesto – pasando por la comparación de las políticas retributivas.

La motivación en el
trabajo y el papel de la
Compensación.
La motivación.

Una de las partes más importantes de todos los procesos que se llevan a cabo
dentro de las organizaciones, ya sea que se dediquen a la producción de
bienes o de servicios, es el recurso humano, pues son los empleados quienes
determinan que el proceso concluya de manera satisfactoria o no. El recurso
humano es una fuente de ventajas competitivas para las organizaciones, ya
que tener empleados motivados, comprometidos y capacitados es una
condición de suma importancia para el éxito de la organización.
Una de las formas en que se logra la motivación en los trabajadores es a través
de incentivos económicos. Cuando el individuo ve la oportunidad de lograr lo
que para él es importante para satisfacer sus necesidades, se ve atraído por
dicha oportunidad. A la oportunidad percibida se le denomina incentivo.
Teoría del intercambio: Intercambio se refiere a la recompensa que el
empleado recibe a cambio de sus contribuciones de tiempo, esfuerzo y
habilidades. Por ello, la buena voluntad del empleado de hacer tales
contribuciones depende de la forma en que perciba su contribución en relación
con la recompensa que recibe.

Teoría de la equidad.

Equidad se define como una proporción entre lo que el individuo aporta al

trabajo y la recompensa que recibe a cambio, en comparación con las que
reciben otros por aportaciones semejantes.
Según la teoría de la equidad, las personas se sienten motivadas cuando
experimentan satisfacción con lo que reciben en proporción con el esfuerzo que
realizan. En el lugar de trabajo, la recompensa por un esfuerzo se traduce en
dinero.
La teoría de la equidad (1963-1965) fue propuesta por Stacey Adams. La
hipótesis era que la percepción de equidad (justicia) con que se nos trata
influye en nuestra motivación.
En toda situación laboral, evaluamos el esfuerzo que ponemos en nuestras
labores y los resultados o las recompensas que recibimos a cambio. De esta
forma, calculamos (tal vez sin darnos cuenta) la razón existente entre el
resultado y el trabajo, comparando al mismo tiempo esa razón con la de otros
compañeros.
Para que se considere justo lo que el trabajador recibe por el trabajo (paga y
beneficios adicionales) deberá haber una relación entre esto y lo que pone en
él (empeño, destreza, entrenamiento, educación, etc).
Cualquier alteración en lo que el trabajador considera como el punto de
equilibrio producirá cambios en sus actitudes o en su desempeño.
Cuando hay un estado de inequidad o injusticia, buscamos la justicia o
equidad. Si estamos recibiendo lo mismo que los demás, nos sentimos
satisfechos y motivados a seguir adelante; de lo contrario, nos desmotivamos
o, en algunos casos, incrementamos el esfuerzo esperando alcanzar lo mismo
que los otros.
Procesos de comparación social:
En dos estudios se encontró que los individuos comparan sus salarios no tan
solo con los de otras personas de la misma organización, sino también con los
de quienes no son miembros de la organización.

Efecto incentivador versus

efecto motivador de la
compensación.
Ninguno de los modelos que existen sobre la motivación considera la
retribución como la principal causa motivadora. Sí, en cambio, se reconoce que
puede ser un importante factor de desmotivación cuando no se cumple alguno
de los criterios básicos de diseño: la equidad interna percibida, la
competitividad externa, la comunicación necesaria acerca del sistema de
compensación que permita a los empleados saber cómo influye su trabajo en
su salario, etc.

Análisis y descripción de
puestos.
Concepto de análisis de puestos.

El análisis de puestos es el proceso que permite conocer, estudiar y ordenar

las actividades, obligaciones y responsabilidades que desarrolla y asume una
persona en su puesto de trabajo, así como los requisitos indispensables para
su desempeño eficaz y las condiciones de trabajo a las que se enfrentará.

Concepto de descripción de puestos.

La descripción de puestos es una explicación escrita de las actividades,
responsabilidades, condiciones de trabajo y demás aspectos relevantes de un
puesto específico.
El documento que muestra la información presentada en forma de resumen,
compilada, ordenada y redactada en formularios especiales se denomina
descripción de puestos.
Cuando se define un puesto de trabajo, se hace una descripción por escrito
que sintetiza, en sus aspectos fundamentales, todo lo que se ha observado y
comprobado en la ejecución misma del puesto que se estudia.

Utilidad del análisis y la descripción de

puestos.

 Valuación de puestos.
 Reclutamiento y selección.
 Capacitación y desarrollo.
 Relaciones laborales.
  Seguridad e higiene.
 Organización y métodos.
 Auditoría de recursos humanos.
 Plan de vida y carrera profesional.
 Procesos de reingeniería.
Los supervisores conocen con certeza las labores encomendadas al personal
bajo su cargo, pero requieren de un instrumento que les permita distinguir con
cierta precisión y determinado orden, los elementos que integran cada puesto
para explicarlo, capacitar a los nuevos empleados y tener elementos para exigir
más adecuadamente el cumplimiento de las obligaciones.
Para el departamento de recursos humanos es fundamental el conocimiento
preciso de las numerosas actividades que debe coordinar, ya sea con fines de
selección, capacitación o valuación de puestos, entre otras actividades.
Como los puestos no existen de forma aislada, es necesario estandarizar un
procedimiento conjunto a todos, con una base que permita establecer
comparaciones y, a partir de ahí, diferenciaciones, es decir, se requiere un
modelo de cuya aplicación resulten datos comparables entre sí.
Debe quedar claro que el análisis de puestos se refiere exclusivamente al
puesto, sin importar quién lo ocupe.

Valuación de puestos.
Proceso de valuación de puestos.

La valuación de puestos es un sistema metodológico para determinar la

importancia que reviste cada puesto en relación con los demás dentro de la
organización. A la vez, esta ordenación tiene importancia relativa respecto a los
objetivos finales de la organización y mantiene una relación directa con ellos.
La valuación de puestos tiene como principal finalidad lograr una adecuada
representación de la jerarquía que facilite la organización y permita remunerar
adecuadamente a los trabajadores.
Además, la valuación de puestos ayuda a combatir problemas como el
desconocimiento de la importancia de cada puesto; también contribuye a
reducir las preferencias individuales de la gerencia hacia ciertos puestos o
personas, a reducir el proteccionismo que eventualmente ejercen los sindicatos
sobre ciertos trabajadores, a evitar la fuga imperceptible de obligaciones de
algunos puestos y a reducir los desequilibrios en las cargas de trabajo
ocasionados por diversas razones.
En el proceso de valuación de puestos es conveniente considerar la
importancia relativa que cada puesto guarda respecto a los demás dentro de la
organización. De esta forma, el reconocimiento de la relación entre jefe y
subalterno nos lleva a una correcta jerarquización. Dicho de otra manera, se
mantiene un principio de proporcionalidad en cada una de las áreas. Así, un
puesto subordinado a otro no puede valer más que este último.

Diferentes modelos de valuación de

puestos.

Modelos Cualitativos:
1. Jerarquización:
El sistema consiste en ordenar los puestos con base en el criterio de
cada miembro del comité de valuación. Después de que se le asignó un
orden a los puestos, los miembros del comité intercambian sus
opiniones y puntos de vista para tratar de llegar a un consenso donde
las diferencias se reduzcan al máximo.
2. Grados predeterminados:
El modelo consiste en clasificar los puestos tomando como base una
escala predeterminada, donde el mismo puesto se considera como un
todo. Es necesario definir claramente la forma y los criterios con los
cuales se diseñarán los grados que servirán para agrupar los puestos;
es decir, hay que definir las bases para comparar las especificaciones
de diversos puestos con la finalidad de obtener, a partir de ahí, las
jerarquías de los grupos.
Ejemplo:
Grado 1: trabajador no calificado
Grado 2: trabajador calificado
Grado 3: puestos técnicos
Grado 4: puestos ejecutivos
Grado 5: puestos gerenciales
Grado 6: puestos directivos.

Modelos Cuantitativos:
1. Comparación de factores:
Este modelo consiste en valuar los puestos comparando uno con otro,
pero, a diferencia del método de jerarquización, el puesto se divide en
partes o factores. Para su correcta aplicación, se deberán seleccionar en
forma previa “puestos clave” que se valuarán conforme al peso de los
factores elegidos para tal propósito. Una vez que se ha encontrado el
 valor de esos “puestos clave” y sus factores, se utilizan como escala de
valuación comparándolos con los factores de cada puesto. Para ello,
resulta de gran utilidad desarrollar una escala.
2. Modelo de puntos:
Al valuar con el modelo de puntos, se realiza un ordenamiento de los
puestos de una organización, asignando cierto número de unidades de
valor, llamados puntos, que se obtienen de cada uno de los factores que
conforman los puestos.
Es común que los modelos disponibles en el mercado no se ajusten
adecuadamente a todas las organizaciones, pues algunas tienen
elementos particulares e irrepetibles o, en ocasiones, el comité quiere
poner énfasis en tareas que son muy típicas de la industria o el ramo.
Los factores más utilizados en este modelo son: habilidad, esfuerzo
(físico y mental), responsabilidad y condiciones laborales.

Recomendaciones para efectuar la

valuación de puestos.

Cualquier valuación de puestos debe realizarse en forma objetiva: el puesto no

tiene que relacionarse con personas y sueldos, ya que en algunas ocasiones el
ocupante demuestra más habilidades o capacidades que las que el puesto
requiere, o viceversa, lo cual traería una sobrevaloración o subvaloración del
mismo.
Debe recordarse que la valuación es un medio para llegar a un fin (la justa
equidad interna), no un fin en sí.

Administración de la
compensación.
Administración de sueldos y salarios.

Esta función consiste en establecer los criterios de valuación y una clara

jerarquía entre los puestos de una empresa, de lo cual emana la elaboración de
políticas para definir las compensaciones y las guías de incrementos de
sueldos. Las actividades principales que se desarrollan como parte de esta
función son las siguientes:
 Selección de un modelo de valuación de puestos.
 Análisis y descripción de puestos.
 Formación y capacitación de un comité de valuación.
 Valuación de puestos.
 Elaboración de la estructura salarial.
 Elaboración de guías de aumentos con base en la evaluación de
desempeño.

Equidad interna.

El primer centro de atención al momento de crear un sistema de Compensación

suele ser intentar pagar en función del grado de contribución que la persona
hace a la compañía. Dicho de otra manera, el impacto que su trabajo puede
tener en los resultados de la compañía. A mayor contribución o impacto le
corresponderá mayor salario. Para poder medir el impacto, o los resultados, se
suele empezar definiendo las responsabilidades del trabajo en cuestión. Una
vez definido el trabajo – normalmente a través de las técnicas de análisis y
descripción de puestos – hay que asignarle un valor a los requerimientos,
habilidades y tareas a realizar en esos puestos. A este proceso se lo denomina
valuación de puestos.
Lograr la equidad al remunerar a su personal, obedece a razones muy claras
que se presentan en una empresa, ya que si algún puesto es más importante
que otro se supone que deberían pagar más al primero. Si todos en una
organización ganaran la misma cantidad de sueldo, los directores quizá
desearían puestos de mensajería, pues así tendrían menos responsabilidades,
en tanto sus tareas serían menos competitivas y menos demandantes de
habilidades.
La teoría de la equidad sostiene que los empleados buscan un intercambio
donde las recompensas se perciban de forma equitativa. Si perciben que el
intercambio es inequitativo, probablemente tratarán de reducir las injusticias
buscando o un aumento de salario o una reducción de sus contribuciones, o
incluso una apelación a la dirección de la compañía.

El mercado de trabajo.
Las organizaciones tratan de comparar regularmente sus prácticas de
compensación con aquellas de otras organizaciones líderes de su sector y fijan
parámetros retributivos en base a esta revisión. Este principio implica que si
una empresa paga por debajo de su mercado de referencia, eso afectará a su
capacidad de atraer y mantener su mejor talento. Pero si paga por encima de
su mercado de referencia, en el largo plazo sus costes serán más altos que los
de sus competidores, lo que la hará menos competitiva y puede amenazar
incluso la seguridad en el empleo (el a veces denominado “efecto Titanic”,
donde todos siguen muy contentos pero abocados al hundimiento).
Los sueldos y los salarios están determinados por la oferta y la demanda de los
mercados de trabajo. Aunque existen reglamentaciones de carácter legal, por
un lado, así como el poder de negociación de los individuos y sindicatos, por
otro, con frecuencia es el mercado el que determina los niveles de pago.
Si el valor resultante de la valoración interna de un puesto sugiere la asignación
a un nivel retributivo diferente del nivel que sugiere el valor resultante de
una encuesta salarial, ¿cuál prevalece? Dicho de otro modo, las
valoraciones relativas de puestos pueden haberse hecho siguiendo
criterios internos altamente sopesados y sólidos, y permitir asignaciones
estables a los rangos salariales, escapando a las fluctuaciones del
mercado. Si el salario marcado por la valoración interna no está
sirviendo para atraer y conservar empleados valiosos, o estamos
pagando excesivamente respecto a otros competidores, estaríamos
alejándonos del fundamento y propósito del modelo de compensación.
En este caso, prevalecería la valoración del mercado. Lo habitual, y es
como resuelven este dilema la mayoría de las organizaciones, es
disponer de ambas valoraciones y hacerlas complementarias; aunque
algunas prefieren la simplificación y suelen quedarse con los estudios de
mercado.
La abundancia o escasez de talento o mano de obra especializada son de los
factores con mayor peso en el momento de determinar un sueldo. En la década
de 1950, al surgir las primeras computadoras para uso en la administración, se
requería de personal con alta especialización en el manejo de las mismas. Los
empleados que ocupaban los puestos de programadores, analistas y
operadores recibían sueldos superiores al “valor” de sus puestos, es decir, si su
valuación era de X puntos, era indispensable pagarles algo más para
retenerlos, o bien, había que forzar el resultado de la valuación para explicar un
poco el fenómeno de la oferta y la demanda.
En la actualidad, las computadoras han crecido en capacidad. Pero también
han reducido en forma importante sus dimensiones, así como sus costos de
adquisición, operación y mantenimiento. Muchas personas se dedican ahora a
estudiar este campo, por lo que la mano de obra redujo sus aspiraciones
salariales, con lo cual se logró estabilizar el mercado de trabajo.
El administrador de personal debe reconocer las tendencias y los problemas
temporales, sin afectar la integridad de un sistema.
Por mercado de trabajo se entiende el ámbito donde se determinan la oferta y
la demanda de la mano de obra, así como las condiciones laborales, en
especial los salarios y prestaciones.

Las encuestas de sueldos, salarios y

prestaciones.

La herramienta más eficiente para conocer las tendencias en materia de pagos

son las encuestas que realizan empresas y asociaciones.
Una encuesta es la recolección de datos (en este caso, sobre sueldos, salarios
y prestaciones), que se agrupan siguiendo un método que, a la vez, ordena la
información y tiene como propósito general describir un fenómeno en un tiempo
determinado.
Las encuestas de sueldos contienen información valiosa que hay que procesar
y analizar con detenimiento. Es frecuente cometer errores de interpretación, lo
que conduce a tomar decisiones inadecuadas. Por ello se realizan cálculos y
consideraciones de carácter estadístico sobre los datos.

¿Para qué se usan los estudios de

mercado de remuneraciones? (Rimsky)
1. Actualización de remuneraciones
2. Averiguar sobre programas de pago
3. Averiguar sobre preponderancia de beneficios o prestaciones
4. Diseño de tabuladores o estructura de remuneraciones

¿Quién debe realizar las encuestas?

Esta es una pregunta a la que se enfrentan directivos de organizaciones que a

menudo cuentan con un área específica de administración de compensaciones,
una de cuyas responsabilidades (entre otras) es precisamente identificar el
nivel de competitividad salarial de la empresa.
Algunas firmas prefieren elaborar sus propias encuestas, intervenir en grupos
de intercambio o participar en encuestas realizadas por empresas
especializadas, ya sean públicas o privadas. Lo más frecuente es que
participen en varios estudios, con diferentes mercados y dimensiones de
empresas o grupos, con la finalidad de obtener tanta información como sea
posible, lo que les permitirá contar con “termómetros” del mercado.
En el proceso de recabar información, se debe partir de una seria selección de
fuentes de información. Hay diversas empresas que se dedican a esta actividad
y aportan buena información o que ayudan a diseñar un buen instrumento de
medición.

Determinación del alcance y los

objetivos de una encuesta.

Se deben plantear con toda claridad los alcances y objetivos de la encuesta.

Nada hay más frustrante que avanzar en la realización de la encuesta y
descubrir tiempo después que las interrogantes básicas siguen sin respuesta,
por lo que será necesario replantear un nuevo estudio. Por tal razón, resulta
fundamental conocer a fondo los problemas que se desean resolver.

Tipos de encuestas.
 Encuestas de puestos representativos:
Estas encuestas abarcan una extensa variedad de puestos, de
problemas o de ambos. Se realizan en forma periódica (anual,
semestral, etc)
 Encuestas de un ramo:
El análisis se orienta a estudiar problemas, condiciones y tendencias de
una actividad concreta.
 Encuestas regionales:
Por la concentración de actividad industrial en algunas regiones, se hace
indispensable realizar encuestas de sueldos independientemente del
ramo o del tamaño de la empresa. Esto obedece a que la mano de obra
disponible es limitada y existe una gran competencia en una ciudad, lo
cual a menudo provoca un incremento artificial en el costo de los
sueldos. Con esta herramienta se tiene una clara visión del fenómeno a
estudiar.
 Encuestas con propósitos especiales:
En dichos estudios por lo general se hacen preguntas sobre aspectos
particulares o problemas de compensación en un área o puestos
específicos. Juegan un papel menos importante en la toma de
decisiones de las políticas generales, ya que los problemas que se
buscan resolver tienen un enfoque específico.
El diseño de una encuesta.

Una vez analizado y seleccionado el/los tipo/s de encuesta/s que se va/n a

realizar, se procede paso a paso con la siguiente metodología:
1. Determinación de los objetivos de estudio:
La mayoría de las encuestas incluyen sueldos, salarios y prestaciones,
lo que permite identificar plenamente la compensación total que las
empresas pagan a sus empleados.
2. Determinación del tamaño de la muestra:
La confiabilidad de los datos de las encuestas depende del tamaño y la
composición de la muestra seleccionada como representativa. En
términos generales, cuanto más grande y representativa sea la muestra,
mayor será su confiabilidad, es decir, habrá mayor probabilidad de que
la muestra en realidad sea representativa de toda la población.
3. Elección de los puestos:
La cantidad de puestos que se incluirán en la encuesta debe tener un
grado de comparabilidad entre las empresas que se estudiarán y ser
frecuentes entre los participantes. Muchas encuestas incluyen
descripciones de puestos, algunas más presentan su valuación.
4. Elaboración del cuestionario:
Se prepara un cuestionario para la recolección de datos. Esta
herramienta por lo general contiene las siguientes secciones:
a) Datos de identificación
b) Dimensiones de la empresa
c) Información laboral (usos y costumbres)
d) Prestaciones
e) Sueldos y salarios
5. Prueba piloto:
Se efectúan pruebas para comprobar la confiabilidad y validez de la
herramienta.
6. Levantamiento de la información:
Varios factores son los que determinan el método que hay que utilizar en
la recolección de los datos. Por ejemplo, la urgencia o el tiempo
disponible para realizar la encuesta y el costo asociado con el método
específico, así como el grado de confiabilidad de la información que se
obtiene de los diferentes métodos. Otro factor es el número de empresas
que participen y la cantidad de puestos a estudiar.
Luego, se recopila la información de las empresas participantes, además
de que la recolección de datos puede hacerse mediante las siguientes
técnicas:
a) Encuestas realizadas por teléfono
b) Encuestas realizadas por correo ordinario o telefónico
 c) Encuestas realizadas por entrevista
d) Encuestas de asociaciones y cámaras
e) Encuestas realizadas por terceros (firmas consultoras)
7. Tabulación e interpretación de los resultados:
Los datos se agrupan, analizan e interpretan. Las medidas que suelen
emplearse para este tipo de estudios son:
- Media
- Mediana
- Moda
- Varianza
- Desviación estándar
- Primer cuartil (25%)
- Segundo cuartil (50%)
- Tercer cuartil (75%)

Reflexiones sobre el mercado de

trabajo.

La determinación de una política de compensación y su aplicación se realiza

mediante programas amplios e integrados de administración de sueldos y
salarios, que se basan en una exacta evaluación de la posición que guarda una
organización dentro del mercado laboral. La estimación de la posición se
obtiene mediante las encuestas de sueldos y prestaciones, cuyos contenidos
varían, ya sea en su contenido, formato o aplicabilidad a situaciones
específicas. Para su utilización se deberían considerar la precisión, la totalidad,
la oportunidad, el costo y la aplicabilidad de los datos disponibles.
Hay diversas firmas y asociaciones que periódicamente realizan encuestas de
sueldos, salarios y prestaciones; sin embargo, es común que falte información
a causa de un hermetismo por parte de algunas empresas, lo cual dificulta la
toma de decisiones y el intercambio de información.

Costo de vida.

Cuando en una población pequeña se establecía una empresa, no había forma

de comparar ni establecer referencias, ya que la mayoría de la población
económicamente activa trabajaba en el sector primario. Esto provocó que
lugares cuyo nivel de costo de vida era muy bajo, súbitamente, al instalarse la
firma, vieran alterados su forma de vida y los hábitos de consumo de sus
pobladores.
En ciudades desarrolladas industrialmente, el estudio del costo de vida
establece un límite inferior en la curva de pago. Por debajo de éste no debería
fijarse ningún salario.
Como parte de la planeación estratégica, una organización debe establecer con
claridad el nivel de vida que desea que alcancen sus trabajadores. La imagen
de la empresa es un factor que ayuda para atraer a los mejores candidatos y,
de esta forma, simplificar los procesos de selección y obtener una buena
imagen ante la sociedad.
Las empresas necesitan fijar sus valores y la actitud que mantendrán hacia la
sociedad y hacia sus empleados.

Determinación del posicionamiento y la

política de pago.

Los elementos que se analizan para determinar la posición que la organización

tiene con su política de pago respecto al mercado son:
 Sueldos reales
 Valuación de puestos
 Equidad interna
 Mercado de trabajo
 Costo de vida

Las políticas de compensación.

Uno de los ejercicios que debe realizarse en todo proceso consiste en analizar
qué quiere la organización. Un detenido análisis ayudará a fijar un rumbo.
Las políticas de compensación en una empresa deben plasmarse por escrito,
ya que así se evidencia su claridad de valores, del interés por su personal y su
compromiso con la sociedad. Tienen que ser precisas en cuanto a los objetivos
que se pretende cubrir, así como publicarse de manera que todo el personal las
conozca y que los directivos se comprometan a respetarlas.

Definición de la estrategia de aumentos

de sueldos.
Una vez que se ha establecido una estructura, basada en la valuación de
puestos y en la equidad interna, el mercado de trabajo, el costo de vida y la
capacidad de la empresa, se requiere diseñar una estrategia de aumentos de
sueldos que se adecúe a dicha estructura y a una política de pagos bien
definida. Para ello, se deben contemplar dos tipos de aumentos:
 Generales:
Se refiere a los aumentos generales en los salarios de todos los
empleados, a las revisiones de los contratos colectivos de trabajo, al
aumento en el costo de vida, a los aumentos de emergencia
(condiciones extremas en la economía), etc. Estos aumentos,
manejados en forma de porcentaje, son los aumentos mínimos que todo
trabajador espera.
 Individuales:
Se refiere a aumentos que se otorgan a los trabajadores por la
evaluación de desempeño, el potencial, el logro de objetivos, los
aumentos por nivelación, etc.
La mezcla de estos dos aspectos dará la guía de cuánto y cuándo se debería
aumentar el sueldo a un trabajador, para que el sistema sea lo más justo,
objetivo e imparcial posible.

Prestaciones y beneficios.
El incremento en las prestaciones.

El interés que las empresas conceden a las prestaciones se refleja en la

cantidad monetaria que se gasta en ellas; la variedad de planes y los sistemas
para promoverlas y otorgarlas ha aumentado consistentemente durante las
últimas décadas. En la actualidad, las organizaciones diseñan sus planes y
sistemas de prestaciones de acuerdo con sus necesidades, o bien, para
competir en el mercado. En algunas organizaciones, los trabajadores tienen
planes a la medida de sus necesidades y conveniencia, además de los
otorgados por la ley.

Antecedentes de las prestaciones.

Muchos empresarios reconocieron, desde la década de 1920, la importancia de
otorgar ciertas prestaciones a los empleados para protegerlos y ayudarlos a
alcanzar un mejor nivel de vida; por tal razón, ofrecieron varios tipos de
prestaciones. Otros empresarios, creían que los trabajadores, por su bajo nivel
educativo y económico, carecían de la habilidad para resolver sus necesidades,
de modo que las compañías tenían que ayudarlos. Incluso los gobiernos
intervenían para promover esta actitud.

Las prestaciones y la administración de

Recursos humanos.

El hecho de que los costos de las prestaciones sean cada vez más altos y que
representen un porcentaje cada vez mayor, en relación con el costo de la
nómina, significa que las prestaciones son más gravosas que los sueldos
pagados en efectivo. Como se tiende a pagar prestaciones a todo el personal,
el ingreso suele ser más homogéneo, lo cual provoca que disminuya el valor de
los sistemas objetivos de revisión de sueldos y salarios, así como de los
sistemas de incentivos a través de evaluaciones.
Durante un período prolongado, hubo una constante demanda de prestaciones
y lo que se consideró un lujo en cierto momento se ve ahora como una
obligación patronal.
Tan pronto como se establece una prestación en una empresa o industria, se
convierte en moda, pues tiende a extenderse hacia otras. Esto ocasiona
indiferencia respecto a la productividad, porque la mayoría de los trabajadores
piensan que se ganaron los beneficios y tienen derecho a ellos, sin sentir
ninguna obligación con sus empresas. Por otro lado, cuando una empresa
expone su plan de beneficios para lograr lealtad, es común que se le llame
“paternalista” por esa forma de proceder.
Es esencial que el administrador de personal cuente con una visión general
capaz de lograr una fuerza de trabajo que permita a la organización cotear las
prestaciones de los empleados y ser competitivos en precios, equilibrando así
el costo de la mano de obra y los intereses de los inversionistas.

Planes de beneficios en efectivo.

Muy a menudo se otorga una prestación simplemente porque otros

empresarios lo están haciendo, porque alguien con autoridad piensa que es
una buena idea o a causa de las presiones del sindicato. Sin embargo, los
beneficios deben evaluarse en el marco de cada situación y de acuerdo con
ciertos principios básicos:
1. Alineación con la misión, visión, valores y objetivos de la organización.
2. Participación dentro de la empresa: cualquier programa de beneficios
tendría que desarrollarse conjuntamente entre la empresa y sus
trabajadores.
3. Programa de comunicación de las prestaciones.
4. Control de costos.

Nuevas tendencias en la
compensación
(compensación variable)
Principios del modelo de compensación
variable.
Se debe tener presente que al implementar un modelo de compensación el
esquema general presenta dos enfoques. El primero de ellos, que es el
tradicional, comprende todos los pasos y procedimientos de una compensación
fija, cuya consecuencia es un costo fijo para una empresa.
El segundo enfoque nos remite a una compensación variable, con el principio
de que esta debe considerarse como una inversión autofinanciable: lo anterior
significa que no es posible acercarnos a los accionistas de la empresa para
solicitar un aumento de capital para echar a andar el modelo, sino que hay que
preguntarse cómo compartir los excedentes a partir de los recursos
disponibles.

Enfoque tradicional Nuevo enfoque

Compensación fija (costo fijo): Compensación variable
 Descripción de puestos (inversión autofinanciable):
 Especificación o perfil de  Programas de incentivos
puestos basados en productividad
 Valuación de puestos que busquen incrementar
 Encuesta de sueldos el nivel de:
  Estructura de sueldos - Eficiencia
 Tabulador salarial - Calidad
 Evaluación de desempeño - Efectividad
 Implementación del  Evaluación de resultados
sistema individuales y de grupos
 Presupuesto/Planeación más objetiva y realista
de sueldos  Promueve el logro arriba
 Políticas del 100% del resultado
 Auditoría al proceso esperado
integral
 Reconoce un pago justo
por un resultado esperado
de 100%

Pago con base en las competencias.

Con el pago con base en las competencias, al empleado se le paga por rango,
profundidad y tipos de habilidades, así como por el conocimiento que es capaz
de usar, en vez de hacerlo por el puesto que ocupa en el momento de la
calificación. Las competencias son características demostrables de la persona,
lo cual incluye el conocimiento, las aptitudes y el comportamiento que permiten
el desempeño.
Este tipo de pago impulsa la flexibilidad. Se espera que las empresas que
recurren a la organización de equipos, con frecuencia tengan más facilidad
para rotar entre puestos. Además, los puestos en sí mismos se están haciendo
móviles, al igual que los integrantes de equipos que trabajan en proyectos
conjuntos e intercambian funciones.
El pago con base en la competencia también puede dar apoyo a la nueva
estrategia de la empresa.

Bandas de pago.

Otra tendencia de actualidad es que los empleadores aplanen sus niveles y

rangos salariales de 10 niveles o más a 3 o 5, cada uno de los cuales contiene
un rango relativamente amplio de puestos y niveles de salario; este proceso se
conoce como ensanchamiento de la banda. Por ejemplo, la empresa comprime
los 10 grados en 3 niveles anchos de banda (con vasta amplitud de salarios por
banda), cada uno de los cuales abarca un conjunto de puestos, de modo que la
diferencia de sueldos entre puestos sea muy amplia.
El broadbanding es una estructura de pago basada en compensación variable,
que consolida un alto número de niveles de pago en menos rangos salariales.
El uso de la amplitud de banda se refiere a la consolidación de los equipos de
trabajo o de los cargos en menos bandas, aunque más anchas, para
administrar el crecimiento personal del colaborador y entregar una
remuneración justa.
El ensanchamiento de banda tiene sensibilidad especial en las compañías que
aplanan sus jerarquías y se organizan alrededor de equipos de trabajo. Las
bandas de salarios nuevas y anchas pueden incorporar tanto a supervisores
como a subalternos, pero también facilitan que los empleados se muevan a
puestos de nivel un poco menor o un poco mayor, sin que haya aumentos o
disminuciones en su salario. Por ejemplo, el empleado que necesite pasar un
tiempo en un puesto de nivel más bajo para desarrollar cierto conjunto de
habilidades, podría recibir un pago más alto de lo usual por su trabajo,
circunstancia que se consideraba imposible con los sistemas de pago
tradicionales.

Estructuras salariales.
Principios de diseño y componentes de
las estructuras salariales.

Las estructuras salariales permiten posicionar los salarios actuales en una

estructura definida en base al análisis de competitividad salarial realizado de
modo continuo, normalmente cada año.
El punto de partida de una estructura de rangos salariales son las medias
salariales (actualizadas si es necesario según cuando se hizo la encuesta)
provenientes de las encuestas salariales. Una vez agrupadas éstas en niveles,
permitirán determinar los puntos medios (midpoint) de cada rango salarial. Los
rangos se construyen determinando su amplitud (spread), la distancia entre
mínimo y máximo, o expresada en porcentaje de distancia entre el punto medio
y máximo o el mínimo. Después, ha de establecerse la distancia entre puntos
medios (step) de rangos.
Algunos principios del diseño:
 La amplitud del rango sirve para diferenciar el salario entre personas en
base al rendimiento. Amplitudes mayores sirven para recompensar de
forma más diferenciada a los mejores y peores profesionales. Por
 ejemplo, en muchas organizaciones, los puestos de dirección pueden
tener amplitudes de +/- 25%, en ventas de +/- 30%, en puestos
profesionales de +/- 20% y en puestos operarios puede bastar con una
amplitud de +/- 15%. Hoy en día muchas organizaciones con la
aplicación de las ideas provenientes de los modelos de “broadbanding”
establecen amplitudes de hasta 50%.
 El salto entre rangos suele expresarse como el porcentaje diferencial
entre puntos medios. Se suele elegir un porcentaje constante, que sea
significativo, por ejemplo por encima del 15%.
 Por último, el número de rangos en general ha de decidirse en relación
al recorrido de las carreras profesionales deseadas y a la posibilidad de
diferenciación salarial en las encuestas. Es posible que haya que
establecer estructuras paralelas de rangos para diferentes colectivos de
familias de puestos, por ejemplo sería corriente ver estructuras
diferentes para puestos directivos, para puestos de ventas y para
puestos de personas de convenio, y resto de profesionales.

Modalidades de pago
variable.
Incentivos y participación en las
utilidades.

Los incentivos y la participación de utilidades constituyen enfoques de

compensación que estimulan logros específicos. Los sistemas de incentivos
vinculan la compensación y el desempeño estableciendo estímulos basados en
el desempeño. Aunque los incentivos se pueden conceder a un grupo, con más
frecuencia se conceden sobre bases individuales.
La participación de utilidades establece una relación entre el mejor desempeño
de la organización y una distribución de los beneficios de ese mejor
desempeño entre los trabajadores. Por lo común, la participación de utilidades
se aplica a un grupo o a todos los empleados, y no se aplica sobre bases
individuales. Tanto los sistemas de incentivos como la participación en las
utilidades se utilizan como suplemento de las técnicas tradicionales de sueldos
y salarios.
Los objetivos de estas nuevas tendencias de compensación serían:
  Vincular la compensación al desempeño, la productividad y la calidad;
 Reducir los costos de la compensación;
 Mejorar el nivel de participación e identificación del empleado;
 Incrementar el trabajo de equipo y la certidumbre de estar participando
en una empresa común a cuantos laboran en ella.
Al incrementar la certidumbre de estar participando en una empresa común, el
integrante de la organización confirma que tiene que trabajar junto con los
demás miembros del equipo, pues la cooperación se torna en un elemento
vital. Los incentivos y la participación en las utilidades pueden contribuir a la
creación de una mística especial. A pesar de que la compensación individual se
puede incrementar, los costos generales de la compensación de la
organización pueden disminuir, gracias al incremento en los niveles de
productividad.

Entorno de los sistemas de incentivos y

de participación de utilidades.

Los sistemas de incentivos y de participación de utilidades establecen una

relación entre los costos de la compensación y el desempeño de la
organización. Los costos de la compensación y el ingreso que recibe cada
trabajador varían de acuerdo con los altibajos de la organización. En una
temporada de auge los empleados reciben una mejor compensación por parte
de una organización más próspera. En etapas difíciles, la compensación
disminuye proporcionalmente a las dificultades de la organización.

Propósito de la compensación no
tradicional.

Los sistemas de incentivos vinculan la compensación con el desempeño.

Pagan a los empleados por obtener resultados. Los empleados que trabajan
bajo un sistema de incentivos financieros advierten que su desempeño
determina, en gran medida, al ingreso que obtienen. Uno de los objetivos más
significativos de los incentivos financieros consiste en que se premie el mejor
desempeño de manera regular y periódica. El reforzamiento de la conducta es
por lo común rápido y frecuente. Dado que el trabajador ve los resultados de la
conducta que se desea reforzar en forma muy rápida, se hace más fácil
reforzar esa conducta. La organización se beneficia, porque estas
compensaciones se otorgan en relación directa con la productividad. Si el
sistema motiva a los empleados a incrementar su productividad, los gastos de
la administración del sistema se compensan con creces.
El objetivo de los sistemas de incentivos y de participación de utilidades es
mejorar el desempeño. Es importante, sin embargo, determinar qué aspectos
del desempeño de desean mejorar. ¿Se procura un incremento en ventas?
¿Una reducción de costos? ¿Mejorar la calidad, o alentar la creatividad? Es
indudable que prácticamente todas las organizaciones necesitan mejorar en
estas áreas, entre otras. A pesar de ello, sólo la política de establecer
claramente los aspectos que se desean mejorar permitirá la implantación de
una política clara, que se pueda medir y comparar.

Extensión en cobertura
¿A qué personas se dirige el plan de compensaciones no tradicionales? Afecta
la motivación, el espíritu de trabajo en equipo y el sentido que se tenga sobre la
justicia del sistema de compensación. Las personas comprendidas en el plan
pueden variar, dependiendo de su función en la empresa y el plan específico
de compensación.
Cuando se requiere cooperación y coordinación entre las personas que están
llevando a cabo una labor, los incentivos de grupo y la participación de
utilidades son especialmente eficaces. Los especialistas en recursos humanos
deben definir la participación y la cobertura con un margen suficientemente
amplio para facilitar el trabajo de equipo, pero circunscrito solamente a las
personas que tendrán un efecto claro sobre los resultados.
Niveles financieros
Los planes de compensación no tradicionales también deben determinar el
monto de los incentivos y la periodicidad con la que se van a entregar. Es
necesario establecer parámetros claros, que no conduzcan a confusión o a
diferentes interpretaciones.
En el caso de los incentivos individuales o de grupo siempre es preferible
especificar la política en una o dos frases muy claras. Por ejemplo, si se
establece un sistema de incentivos basados en el número de unidades
producidas se puede especificar que el incentivo que instaura la empresa se
pagará siempre y cuando la unidad producida corresponda a los niveles de
calidad estipulados por el departamento correspondiente. En el caso de los
programas de participación de utilidades suele adoptarse como norma un
porcentaje de los costos reducidos o del incremento en utilidades.
Administración
Es necesario establecer parámetros, al mismo tiempo que se determinan los
objetivos y maneras de medirlos. Es posible que se encuentre que la
determinación de parámetros muy exactos puede resultar muy costoso, o que
la naturaleza misma del trabajo impida la exactitud absoluta. Un sistema puede
conducir, por ejemplo, a que los beneficiados reciban una compensación
superior a la de sus supervisores, con los inconvenientes naturales de ello.
Otro problema puede surgir cuando se presentan factores que el empleado no
controla (como desperfectos y averías del equipo que opera), impidiéndole
llegar a su objetivo.
Es frecuente que los sindicatos se opongan a los sistemas de incentivos, por
temor de que la administración de la empresa varíe la norma más adelante y la
situación conduzca a que los trabajadores laboren de manera más ardua por la
misma compensación. Este factor puede conducir a que el grupo de trabajo
ejerza presión colectiva para que ninguno de sus componentes exceda los
niveles de productividad del grupo. Las ventajas de los sistemas de incentivos
desaparecen cuando las presiones de los grupos de trabajo impiden el
mejoramiento de la productividad.
Entre las cuestiones que es necesario resolver respecto a la administración de
un sistema de incentivos se cuentan la de determinar cómo se obtendrá la
información sobre resultados; quién debe efectuar el cómputo definitivo de
resultados, cómo se va a efectuar el pago, y quién tendrá a su cargo la
comprobación periódica del funcionamiento del sistema.

Los diferentes sistemas de incentivos.

Los incentivos sobre unidades de producción.

Los incentivos concedidos con base en el número de unidades producidas
suelen compensar al trabajador por el volumen de su rendimiento.
Prácticamente en todos los casos (por lo menos en el nivel de obreros y
técnicos) las legislaciones iberoamericanas prescriben que estos sistemas de
incentivos deben combinarse con un sistema de retribuciones fijas, junto con
todas las prestaciones de la ley.
El pago de un incentivo por unidades de producción no conduce
automáticamente a niveles más altos de productividad debido al efecto que
tienen las presiones de grupo sobre las personas que exceden los niveles
promedio de desempeño. Un obrero que trabaje a ritmo más rápido que sus
compañeros puede encontrar que genera desconfianza y hostilidad, a menos
que en todo el grupo exista un ambiente de emulación y competencia.

Bonos sobre producción.

Los bonos sobre producción son incentivos pagados a los empleados por haber
excedido determinado nivel de producción. Generalmente se emplean junto con
un ingreso básico fijo. Además de la compensación que estipula su contrato y
que generalmente determina la ley, el trabajador recibe una suma adicional por
cada unidad de trabajo que efectúe después de alcanzar un determinado
estándar. Una variante de este sistema incentiva al empleado por sus ahorros
de tiempo.
Una variante adicional combina los incentivos sobre unidades de producción
con los bonos sobre producción, mejorando la compensación que reciban los
trabajadores por hora, más un incentivo por cada unidad producida. En algunos
casos, el empleado puede recibir una compensación más alta una vez que
alcanza determinado número de unidades.

Comisiones.
En los puestos de ventas, el vendedor puede percibir un porcentaje del precio
de venta fijado a cada uno de los artículos que venda. En algunos campos,
como la venta de bienes raíces, los seguros, puede reducirse mucho la
percepción mensual fija, en favor de un porcentaje alto de comisiones; en otros,
como la venta de alimentos y artículos de necesidad primaria, suele crecer la
compensación mensual y disminuir el porcentaje de comisiones. En todos los
casos, el gerente de personal trata de encontrar un punto óptimo para la
relación entre ambos ingresos.

Curvas de madurez.
En los casos en que un empleado con calificación profesional y/o científica
alcanza un nivel máximo de desarrollo y de pago, suele encontrarse que sólo
un ascenso o una posición directiva es el cambio para continuar progresando.
Dado que por su especialización el empleado no puede razonablemente
esperar una promoción a un puesto más alto, en la práctica encuentra
bloqueado el camino para su progreso.
A fin de proporcionar un incentivo a este tipo de personal, algunas compañías
han desarrollado curvas de madurez, que constituyen ajustes en los niveles
superiores de cada categoría de puestos. Los empleados se clasifican de
acuerdo con su productividad y su experiencia. Los empleados sobresalientes
se clasifican en un nivel superior, los de desempeño bueno pero no
sobresaliente se clasifican un poco más abajo, y así sucesivamente. Mediante
esta técnica los profesionales de alto nivel de desempeño continúan recibiendo
incentivos que mantienen sus esfuerzos justificados en tanto no sienten la
necesidad de buscar una función de más alta jerarquía en otra organización
para aumentar los ingresos que obtienen.

Aumentos por méritos.

Probablemente, el incentivo más difundido sea el de conceder aumentos en
atención a los méritos del empleado. Los incrementos por mérito constituyen
aumentos en el nivel de la compensación, concedidos a cada persona de
acuerdo con una evaluación de desempeño. Por lo común, estos aumentos se
deciden por parte del supervisor inmediato del empleado, junto con los otros
superiores. A pesar de que los aumentos por méritos estimulan el desempeño
superior al promedio, en pocas ocasiones están vinculados a un estándar
específico y pueden estar sometidos a factores subjetivos que conduzcan a
una situación poco justa.

Compensación por conocimientos especializados.

Los sistemas de compensación por conocimientos especializados constituyen
un estímulo al empleado para reconocer el esfuerzo que ha llevado a cabo para
adquirir destrezas o conocimientos relacionados con el puesto que desempeña
o el ramo de la empresa.
Este incentivo no se basa en lo que hace el empleado, sino en lo que puede
hacer. Evalúa la importancia de un empleado para la organización. Al contar
con personal de nivel de calificación más alto puede subir el nivel de calidad de
los productos de la empresa, al tiempo que se reduce la necesidad de contratar
más personal.

Incentivos no financieros.
Muchas compañías llevan a cabo programas de reconocimiento de méritos, en
el curso de las cuales los empleados pueden recibir placas conmemorativas,
objetos deportivos o decorativos, certificados, e incluso días especiales de
vacaciones con goce de sueldo. Estos incentivos no financieros son
especialmente comunes en los departamentos de ventas. En estos casos, los
incentivos no monetarios sirven para alentar esfuerzos adicionales, o dirigidos
a un objetivo específico.

Incentivos a ejecutivos.
La mayor parte de las compañías actuales siguen la práctica de vincular estos
incentivos a las utilidades anuales que obtenga la organización, en el caso de
los incentivos a corto plazo. En algunas compañías, esta orientación a
conceder la compensación en un término relativamente corto puede conducir a
reducciones en la calidad de la producción y a reducciones en los presupuestos
de los departamentos de investigación y desarrollo, o en las áreas de
publicidad, de obtención de nuevos equipos de desarrollo de personal y otros
programas a largo plazo.
La conclusión es que se encuentran formas muy numerosas de lograr el
objetivo de intentar llevar a su nivel máximo las utilidades actuales. Sin
embargo, éstas pueden ser peligrosas para la salud de la corporación.
Los incentivos – especialmente los que se dedican a los ejecutivos – necesitan
lograr un balance entre los resultados a corto término y los objetivos a largo
plazo. Al mismo tiempo, el incentivo debe corresponder a las necesidades de
los ejecutivos. Los ejecutivos jóvenes probablemente prefieran incentivos en
metálico. Los ejecutivos de mayor edad tienden a pensar en términos de su
inminente retiro y posponen más los incentivos recibidos en efectivo.
En algunos casos se da a los ejecutivos la opción de adquirir acciones de la
organización, que equivale al derecho a comprar acciones a un precio
predeterminado.
Existen otras formas de incentivos, incluyendo las que permiten a los ejecutivos
diseñar su propio paquete de compensaciones. El elemento común a la mayor
parte de los paquetes de compensación a ejecutivos, sin embargo, consiste en
su relación con el desempeño de la organización. Cuando estos sistemas no
vinculan la compensación a los logros de la organización dejan de ser planes
de incentivos.
De acuerdo con varios expertos en el área de compensación, el ingreso del
director de una compañía debe basarse en:
- El tamaño de la organización
- Su rentabilidad
- Las ganancias que obtengan los tenedores de las acciones de la
empresa
- La complejidad e importancia de la labor que desempeñe
Dadas las grandes variaciones del mercado de valores en la actualidad, es
posible que los incentivos resulten de mayor efectividad cuando se vinculan a
mejoras en aspectos clave de la organización que los ejecutivos puedan
controlar.