Logistica Empresarial PDF

UNIVERSIDAD
NACIONAL de MAR

DEL PLATA
FACULTAD de CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES
Este documento ha sido descargado de:

This document was downloaded from:

Nülany
romoción y Difusión
Portal de P
Pública del Conocimiento
Académico y Científico
http://nulan.mdp.edu.ar
Administración delas Operaciones El éxito
de una empresa, creada para ofrecer productos en el mercado,
depende en gran medida de que pueda lograr una conjunción
razonable de la cantidad, calidad, oportunidad y el que
LOGÍSTICA
costo produce. de
los bienes y servicios
EMPRESAR
IAL
Cuando se habla de oportunidad en el aprovisionamiento y la
entrega, lo que se considera en realidad es la tarea que ha de
Roberto
CARRO PAZ Daniel
GONZÁLEZ GÓMEZ desarrollar la empresa para satisfacer,
rentablemente, las necesidades de producción y de los clientes en el
momento adecuado. El cometido de la logística es la estructuración
racional de las diferentes áreas de la empresa que intervienen en el
aprovisionamiento de la materia prima e insumos y en la entrega al
cliente.
apunte de
estudio
Logística Empresarial
CRÉDITOS FOTOGRÁFICOS: La totalidad de las fotografías incluidas en este trabajo han sido tomadas
por los autores.
Ni la totalidad ni parte de este trabajo pueden reproducirse, registrarse o transmitirse, por un sistema de
recuperación de información, en ninguna forma ni por ningún medio, sea electrónico, mecánico,
fotoquímico, magnético o electroóptico, por fotocopia, grabación o cualquier otro, sin permiso previo por
escrito de los autores.
capítulo LOGÍSTICA EMPRESARIAL

A
ctualmente la cadena del manejo de suministros es uno de los temas más importantes en cualquier
empresa. Se trata de aplicar un enfoque sistémico al manejo total de flujos de información, materiales y
servicios de los proveedores de materias primas a través de fábricas y depósitos, hasta el cliente final. Se
focaliza sobre aquellas actividades básicas que una empresa debe realizar cada día para satisfacer la
demanda; en los detalles del funcionamiento real de la proyección, la planeación total, el manejo de
inventarios y en los sistemas de programación de la producción.
Los profesionales relacionados con el campo de la logística, en su afán de imponer las ventajas de su
sector, consideran en la actualidad que de estas actividades depende la gerencia de operaciones.
La logística, su definición y sus características, no es un tema nuevo desde el punto de vista de los
investigadores en el campo de la dirección de empresas. Si puede serlo para muchas empresas que
comienzan a ver que se trata de una parte importante, y a veces sustancial del negocio, que puede arrojar
buenos beneficios y hasta considerables ventajas estratégicas.
La importancia de la oportunidad en la entrega al cliente, y el movimiento de los productos ha impulsado
a las empresas a otorgar un lugar destacado a la logística, sobre todo, al transporte de las mercancías.
apunte estudio de
1

2 ROBERTO
ROBERTO
CARRO
CARRO
PAZ · DANIEL
PAZ · DANIEL
GONZÁLEZ
GÓMEZ
GONZÁLEZ
GÓMEZ
La función productiva de la empresa, según la concepción tradicional, se ve como un proceso de
transformación para obtener productos. Es decir, un sistema productivo es un proceso en el cual, a partir
del empleo de unos recursos que entran (inputs), se obtienen una salidas (outputs), según se muestra en la
figura 1.1. La buena marcha del sistema se mide por unas nociones de eficacia y de productividad o
eficiencia definida como la relación entre entradas y salidas, y en función de estos criterios se dirigen las
actuaciones de producción/operaciones.
Producción
Entradas Salidas
Energía Materiales Mano de Obra Capital Información
Realimentación
Figura 1.1 Los sistemas productivos como proceso de transformación.
Si bien existen actividades clásicas empresariales que, agrupadas en grandes departamentos, pueden ser
descompuestas y soportadas por otras funciones de importancia relativa al tipo de empresa, al merado en
el que opera o al tipo de producto, todavía es frecuente encontrar las actividades logísticas dispersas en
departamentos financiero, producción y comercial, como se muestra en el esquema de la figura 1.2
Figura 1.2 Actividades típicas logísticas
Productos Servicios
DIRECCIÓN GENERAL
DEPARTAMENTO FINANCIERO
DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN
DEPARTAMENTO COMERCIAL
PROCESO
APROVISIONAMIENTO
CAPTURA DE PEDIDOS
DE PEDIDOS ALMACÉN DE INVENTARIOS
MATERIAS PRIMAS
PREVISIÓN DE VENTAS
SISTEMAS DE INFORMACIÓN
INGENIERÍA Y DISEÑO
ALMACÉN DE PRODUCTOS
PLANIFICACIÓN
TERMINADOS
DE LA PRODUCCIÓN
TRANSPORTE Y
FABRICACIÓN
DISTRIBUCIÓN
3 LOGÍSTICA EMPRESARIAL
Una primera evolución en distribución de actividades nos aproximaría a una organización logística por
funciones, según el esquema de la figura 1.3.
DIRECCIÓN GENERAL
DISTRIBUCIÓN
FINANCIERO PRODUCCIÓN
COMERCIAL
FÍSICA
INGENIERÍA
TRANSPORTE
CAPTURA Y DISEÑO
ALMACÉN DE
DE PEDIDOS
FABRICACIÓN
PRODUCTOS TERMINADOS PROCESO
PREVISIÓN DE VENTAS
GESTIÓN DE
DE PEDIDOS MATERIALES
GESTIÓN DE STOCKS APROVISIONAMIENTO GESTIÓN DE MATERIAS PRIMAS PLANIFICACIÓN
DE LA PRODUCCIÓN Figura 1.3 Actividades típicas logísticas
Por último, y considerando como departamentos de primer nivel del “departamento de logística”,
podríamos establecer el siguiente diagrama de bloque de la figura 1.4.
DIRECCIÓN GENERAL
FINANCIERO COMERCIAL LOGÍSTICA FABRICACIÓN
GESTIÓN
PLANIFICACIÓN
SERVICIO A CLIENTES PROCESO DE PEDIDOS PREVISIÓN DE VENTAS
ALMACENAJE
GESTIÓN DE STOCKS
APROVISIONAMIENTO
Figura 1.4 Actividades típicas logísticas
apunte de estudio PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN PLANIFICACIÓN DE CAPACIDADES
TRANSPORTE PLAN DE MATERIALES DISTRIBUCIÓN RED DE CENTROS PROVEEDORES
ROBERTO CARRO PAZ · DANIEL GONZÁLEZ GÓMEZ

4 ROBERTO CARRO PAZ ·
DANIEL GONZÁLEZ GÓMEZ
CADENA DE SUMINISTROS
El termino cadena de suministros brinda la imagen de la forma o la manera en cómo las organizaciones
están vinculadas entre si. Si comenzamos el análisis desde el departamento de compras como punto inicial
y se analiza el lado de la oferta; se observa que la empresa tiene un número de proveedores importante -o
no, dependiendo de cada caso en particular- y que cada uno de ellos tiene, a su vez, su propia serie de
proveedores, y así sucesivamente. El resultado es una red de proveedores o una serie de cadenas
complejas.
El objetivo del manejo de la cadena de suministros es reducir la incertidumbre y los riesgos de la misma,
afectando así positivamente los niveles de servicio al cliente final. El foco se encuentra en la optimización
del sistema. Mediante la utilización de una base de datos común, se desarrolla una proyección que se
convierte en la información para el plan total. El plan total entonces, es aquel que fija límites y orienta el
desarrollo de los planes de inventario, a partir de los cuales es posible determinar la fuerza laboral y los
programas de equipo de manera detallada.
Las decisiones que se toman en cualquier nodo de la cadena de suministros tienen su impacto en los
demás nodos componentes de la cadena. Las cosas no ocurren en forma automática, deben planearse para
que haya suficiente gente, materiales y tiempo disponibles para cumplir con los requerimientos.
Dentro de los temas concernientes a la actividad logística y a la cadena de suministros (del inglés:
supply-chain) existen definiciones que habitualmente se mencionan y a continuación pasamos a
desarrollar.
Outsourcing. Un caso especial de la orientación cooperativa en la relación con otras empresas es el uso
de outsourcing ( o aprovisionamiento externo). Este término es utilizado para describir el hecho de que
una empresa compre de fuentes externas material, ensamblaje y otros servicios que inicialmente se hacían
dentro de la misma compañía. La subcontratación permite que una empresa se centre en las actividades
que representan su competencia básica, de esta manera podrá crear una ventaja competitiva a la vez que
reduce sus costos.
La decisión de confiar al outsourcing una actividad, lo cual se describe a veces como la decisión de
fabricar o comprar, tiene consecuencias para la administración de la cadena de suministros, porque
influye en el número de actividades que están bajo el control directo de la empresa, en su cadena de
suministro interna. Esta decisión no es trivial porque la empresa debe tener, primero, un claro
entendimiento de cuáles son sus capacidades fundamentales y cómo podrá conservarlas. El uso de
outsourcing, además tiene importancia directa para la administración de la cadena de suministros, por sus
consecuencias en términos de control y flexibilidad.
Gerencia de materiales y logística. Dentro de una empresa, la consideración de las actividades de
subcontratación, es normalmente manejada por la gerencia de materiales. Los términos de gerencia de
materiales y logística se utilizan con frecuencia de manera indistinta. Éstos se refieren a la agrupación de
funciones gerenciales que apoyan el ciclo completo del flujo de material desde la compra y el control
interno de los materiales de producción y la planeación y el control del trabajo en proceso hasta la
compra, despacho y distribución del producto final. Los contratos reales con los proveedores se manejan
en el departamento de compras que, por lo general, es parte de esta función.
Logística. Logística es planificar, operar, controlar y detectar oportunidades de mejora del proceso de
flujo de materiales (insumos, productos), servicios, información y dinero. Es la función que normalmente
opera como nexo entre las fuentes de aprovisionamiento y suministro y el cliente final o la distribución.
Su objetivo es satisfacer permanentemente la demanda en cuanto a cantidad, oportunidad y calidad al
menor costo posible para la empresa.
Desde el punto de vista de la organización, las tareas de logística pueden considerarse de dos maneras:
como simple medio para colocar los productos en el mercado o como un sector de la empresa que,
diseñado y administrado correctamente, aporta ventajas competitivas clave. Es por ello que esta actividad
en sí misma, ha provocado un fuerte cambio en los requerimientos de gerenciamiento, por cuanto el
mismo ha evolucionado durante el transcurso de los noventa, desde un gerenciamiento intraorganización
hasta las hoy en día mundialmente conocidas redes logísticas.
LOGÍSTICA EMPRESARIAL 5
GERENCIAMIENTO INTRAORGANIZACIONAL
Proveedores
Cadena
Clientes
interna de suministro GERENCIAMIENTO INTREORGANIZACIONAL
Gestión de
Gestión
Distribución materiales
de
de de entrada
producción
productos
GERENCIAMIENTO DE REDES LOGÍSTICAS Compras
Control
M.P. Figura 1.5 Etapas de la concepción logística en la empresa.

Producción Ventas Distribución
REDES LOGÍSTICAS
Debido a la necesidad de entender la complejidad implícita en las relaciones interorganizacionales, se ha
producido un avance desde el concepto de Cadena de Aprovisionamiento (Supply Chain Management)
hacia el de Redes Logísticas.
RED LOGÍSTICA
CADENA DE APROVISIONAMIENTO
Figura 1.6 Avance en el concepto de cadena de aprovisionamiento.
La Red Logística comprende todas las actividades y recursos asociados con el flujo y la transformación de
bienes y servicios desde el estado de materia prima (extracción) hasta el usuario final. También
comprende los flujos asociados de información y de dinero. El sentido de esos flujos es hacia y desde el
Cliente Final.
Una red logística puede caracterizarse por los siguientes elementos:
apunte de
estudio

?Proveedores. ?Centros de producción. ?Almacenes centrales. ?Almacenes nacionales. ?Almacenes

regionales. ?Almacenes locales. ?Almacenes de tránsito. ?Puntos de venta. ?Clientes.
Esquemáticamente, tal como se muestra en la figura 1.6, pueden representarse estos diversos niveles
mediante un grafo, donde los arcos son las relaciones entre ellos.
PROVEEDORES
PRODUCCIÓN
ALMACENES CENTRALES Y NACIONALES
ALMACENES REGIONALES
ALMACENES LOCALES
CLIENTES Y PUNTOS DE VENTA
Figura 1.6 Niveles intervinientes en una red logística.
También puede considerarse como una red logística la originada por el flujo de actividades y materiales
dentro de una unidad de producción, tal como se muestra en la figura 1.7.
STOCK DE
LÍNEA DE PRODUCCIÓN 1
MATERIALES Y
LÍNEA DE PRODUCCIÓN 2 COMPONENTES
LÍNEA DE PRODUCCIÓN 3
STOCKS INTERMEDIOS ENTRE PUESTOS FUNCIONALES
STOCKS DE PRODUCTOS FINALES
Figura 1.7 Red logística originada por el flujo.
STOCKS
RECEPCIÓN
INTERMEDIOS DE PRODUCTOS SEMILELABORADOS
LÍNEAS DE
EXPEDICIÓN
MONTAJE
En este último sentido cabe hablar de logística de planta como el conjunto de operaciones destinadas a
proporcionar a cada puesto funcional en planta de fabricación los factores de producción necesarios.
En un sentido más general, cabe hablar de canal de distribución como el camino o ruta seguida por un
determinado producto servicio desde la fase de aprovisionamiento hasta la de consumo por el cliente. El
tamaño de los canales puede verse incrementado por los intermediarios. Pueden ser largos o cortos.
Según el número de éstos que intervenga, la actividad de un intermediario suele ser puramente comercial,
existiendo la mayoría de las veces varias ventajas en su intervención:
?Financiación para la empresa. ? Absorción de una parte importante del riesgo. ? Pueden disminuir costos
de almacenamiento y de transporte. ? Están más cerca del consumidor. ? Reducen el número de contactos
entre fabricante y consumidor.
Pero a cambio de estas ventajas, los intermediarios toman un margen de beneficios, pudiendo repercutir
sobre el precio de venta al público.
MARGEN SOBRE PRECIO FÁBRICA MARGEN SOBRE PRECIO VENTA PÚBLICO
PRODUCTORPRODUCTORPpINTERMEDIARIO 1
PpINTERMEDIARIO 1
M 1 =
Margen de I 1
M1 P1INTERMEDIARIO
2
P1INTERMEDIARIO
2
M 2 = Margen de I 2 M2P2
CONSUMIDOR
P2
CONSUMIDOR
PVP = P2
PVP = P2
p =
precio de venta a intermediario 1 por parte del productor
Si I 2 debe vender a PVP = P 2 , debe comprar a I 1 por: P1 = precio de I 1 a I 2 . P2 =
1 =
precio de I 2 a consumidor = PVP P P 2 - MP 2 2 =
(1 - M) 2 . P 2 P
1 =
2
P p + M 1 . P p = (1 + M) 1 . P p P
productor I 1 debe
= (1 - PM)1 2 Si vender a un a precio:
I2 por
P 1 , debe comprar al P2 =
P 1 + M 2 . P 1 = (1 + M) 2 . P 1 = =
(1 + M 2 ) (1 + M 1 ) . P p P p = P 1 - MP 1 1 = (1 - M) 1 . P 1
P 1
general, para n intermediarios: en general, para n intermediarios: PVP = (1

= (1 - PM)p 1 en + M 1 ) (1 + M 2 ) ... (1 +
P
M 3 ) . P p PVP = (1 - M) 1 p
. (1 - M 2 ) ... (1 - M n ) apunte
de estudio

Veamos ambos sistemas a través del siguiente ejemplo.

Un fabricante ofrece un producto valorado en 100 unidades monetarias. Cuenta con dos intermediarios
cuyos márgenes de beneficio son del 20% y del 10% respectivamente, pero falta negociar la base de
cálculo del margen. ¿Cuál es la opción más interesante?
Por supuesto, el fabricante tiene algo que decir sobre estos precios. La segunda opción proporciona un
PVP mayor que la primera, y desde luego le interesa que un producto tenga un precio menor para que se
venda más.
Otra cuestión es comparar intermediarios cuando los márgenes son distintos. Sean cuatro intermediarios
cuyos márgenes son:
El fabricante sabe que el producto tiene un precio de mercado de $250.
La elección de canales es obvia. No obstante, no sólo ésta es una cuestión relevante. La fiabilidad, la
confianza, la cartera de clientes de los intermediarios y otras circunstancias influirán en la decisión, ya
que el fabricante suele perder el control de sus productos toda vez que salen de sus centros de producción.
Y no olvidemos que los mayoristas suelen tener la información y los medios necesarios para controlar la
distribución. Rara vez se fija el precio de fábrica en función de PVP o de los márgenes de intermediación.
el mayorista apretará al productor y tratará de negociar márgenes sobre PVP. en todo este proceso, poco
pueden hacer los consumidores.
Tenemos hasta aquí un criterio de selección de canales de distribución, vía márgenes de beneficio. Pero
existen otros en función de las características del producto y del mercado en el que operan, así como la
experiencia en nuestro sector de interés. Nos parecen particularmente importantes dos características del
canal:
Flexibilidad.
?Control sobre el canal. ?
MARGEN SOBRE Pp MARGEN SOBRE PVP
P p =
100 PVP =
(1 + 0,2) (1 + 0,1) . 100 = 132 P p
PVP = 100
= 100
= 138,88
(1 - 0,2) . (1 - 0,1) márgenes
Canal 1
Intermediario 1 Intermediario 2
30% / Pp 15%
/ Pp
Canal 2
Intermediario 3
Intermediario 4
25% / PVP
10% / PVP
CANAL 1 (sobre precio de fábrica) CANAL 2 (sobre PVP)
PVP = $250
P p
= (1 + M) PVP
1 . (1 + M)2 PVP

= $250
=
Pp = PVP [(1 - M 1 ) (1 - M 2 )] (1 =
250 = 167,22
250 (1 - 0,25) (1 + 0,10) = 168,75 + 0,3) . (1 + 0,15)
Sobre la primera de ellas, el control, ya hemos hecho algún comentario. Hay quien se negará a
proporcionar información de las ventas, por eliminar trabajo administrativo, o por mantener la totalidad
del control sin concesiones. En cuanto a la flexibilidad, es importante para ciertas empresas fabricantes
que operan en varios sectores. Pongamos un ejemplo. Un fabricante de productos alimenticios no tendrá
problema con el canal al diversificar su producción porque donde se vende un producto se puede vender
otro. Pero pensemos en un gran productor que fabrica ruedas para automóviles y cables de
telecomunicación. Difícilmente podrá contar con el mismo canal de distribución para todas las gamas de
productos. Aunque son dos ejemplos extremos, se pueden encontrar casos de productos más próximos en
alguna característica, y en este caso puede ocurrir que los intermediarios posean la flexibilidad suficiente
como para poder actuar con rapidez y eficacia.
Desde luego, la elección del canal no tiene por qué ser para toda la vida, pero sí es una elección a largo
plazo y, por consiguiente, debe ser acertada.
Por último, conviene repasar que una cadena logística tiene básicamente como elementos los proveedores,
los almacenes de entrada, los centros de producción, el almacén central de salida, almacenes regionales,
locales y puntos de venta, tal como lo muestra la figura 1.8. Pero además, también se consideran como
parte de esta red, los sistemas de transporte, los clientes, materias primas, inventarios intermedios y toda
la información que circula entre todos los elementos en ambas direcciones.
La clave del éxito de la red logística seguramente reside en la integración del sistema; es decir, la red
logística requiere un énfasis en la integración de las actividades y en la cooperación, coordinación y
distribución de la información a través de toda la cadena, ya que una decisión en cualquiera de los
elementos afecta a toda la red.
Las empresas tienen que evitar la suboptimización a través de la gestión de la red logística como un todo.
Eso implica, obviamente, un gran aumento de la complejidad del problema de la red logística.
El gerenciamiento de la red logística es la integración de todas esas actividades a través de las relaciones
entre los nodos a fin de asegurar una ventaja competitiva sustentable.
La logística de distribución cumple una función de primer orden en una red logística en las empresas
alimenticias del rubro cárnicos. La necesidad de contar con buenas cámaras frigoríficas y transportes
que garanticen el perfecto traslado de animales en pie, obliga a las empresas a dar prioridad a las tareas
de coordinación para hacer efectiva la entrega del producto a los frigoríficos y al cliente final en el
momento en que se considere oportuno.
apunte estudio de

ACTIVIDADES LOGÍSTICAS
Las actividades logísticas dentro de la empresa se centran en tres áreas:
?Proceso de aprovisionamiento, gestión de materiales entre los puntos de adquisición y las plantas de
procesamiento que posea, ? Proceso de producción, gestión de las operaciones de fabricación de las
diferentes plantas, y ? Proceso de distribución, gestión de materiales entre las plantas mencionadas y los
puntos de consumo.
Las técnicas logísticas utilizadas en el aprovisionamiento y en la distribución son muy similares. Por ello
la logística empresarial pretende integrarlas y dar un alto grado de flexibilidad y rapidez de respuesta a las
demandas de marcado.
En el siguiente cuadro figuran las actividades logísticas fundamentales del proceso de aprovisionamiento
y de distribución, que no implica que siempre sean consideradas, de forma exhaustiva, para todas las
empresas, ya que depende del grado de madurez en la implementación del concepto de logística integral.
Canales controlados Actividades logísticas
Aprovisionamiento Distribución Proceso de pedidos sisiGestión de inventarios sisiTransporte sisiServicio
al cliente nosiCompras sinoEmbalaje nosiAlmacenaje sisiPlanificación de productos sisiTratamiento de
mercancías sisiGestión de la información
si
si
Las cuatro primeras actividades de la lista son las actividades fundamentales, asociadas necesariamente a
cualquier canal logístico, y resultan primordiales para la efectividad de las funciones logísticas, mientras
que las restantes, aunque en algún caso puedan tener tanta relevancia como las primeras, se denominan de
apoyo, y a veces no son consideradas por la gestión logística de la empresa en los inicios del desarrollo de
la función logística.
El procesamiento de pedidos es la actividad que origina el movimiento de los productos y el
cumplimiento de los servicios solicitados, y tiene una gran incidencia en el tiempo del ciclo del pedido.
La gestión de inventarios, tiene por objeto primordial proporcionar la requerida disponibilidad de los
productos que solicita la demanda.
La actividad de transporte resulta indispensable en cualquier empresa para poder trasladar los materiales
o productos propios, así como los productos finales (distribución)
La definición de nivel de servicio al cliente establece el nivel y la calidad de respuesta que tienen que
tener todas las actividades de la cadena logística.
La actividad de compras afecta al canal de aprovisionamiento. A través de ella se seleccionan las fuentes,
se determinan las cantidades a adquirir, el momento de efectuarlas y la planificación de los productos. De
acuerdo con el canal de distribución se establece la cuantía de los componentes y la secuencia y el ciclo
de productos., lo cual repercute en el funcionamiento logístico global, pero en particular, en la gestión de
inventarios y la eficiencia del transporte; por eso, a veces, se consideran las dos actividades como
funciones del departamento de producción.
apunte de
estudio
El embalaje se establece considerando los requisitos de tratamiento, transporte, almacenaje o nivel de
protección que se tienen que dar a los materiales para evitar pérdidas y para que no se deterioren.
El tratamiento de mercancías implica la selección del equipo de manipulación y el detalle de los
procedimientos de preparación de los pedidos y de devolución de productos defectuosos.
La gestión de la información abarca la recogida, el almacenaje, el tratamiento y el análisis de datos
necesarios para desarrollar la planificación y el control, que da soporte a todo el sistema logístico.
En resumidas cuentas, la gestión de la logística empresarial no tan sólo implica la gestión del transporte,
almacenaje, embalaje y manipulación de materiales para la distribución, sino también el procesamiento de
pedidos, las gestión de inventarios y algunos elementos de la producción y de compras. Es decir, donde
quiera que haya una actividad por el control del suministro. El movimiento y almacenaje de productos y
materiales actualmente se considera parte de la cadena de suministro total y, en consecuencia, dentro de la
responsabilidad de la gestión logística.
Hoy la logística es un elemento adicional de la estructura organizativa de la empresa. La figura del
director logístico, con la tarea de coordinar y gestionar toda la cadena de suministro de la empresa, desde
los proveedores hasta los clientes, está cada vez más presente en el organigrama de las empresas.
La complejidad de los sistemas de transportes, la alta tecnología alcanzada en el sector de maquinarias
agrícolas y la dispersión de normas de control de tránsito entre las distintas provincias y municipios
argentinos han persuadido a muchas empresas contratistas rurales a crear la figura del director de
logística (o de transporte) en un escalón inmediato inferior a la alta dirección.

FACTORES FOCO DE LA LOGÍSTICA
Los factores foco de la logística son considerados los vectores fundamentales del cambio hacia la nueva
posición estratégica de una gestión integrada.
RELACIÓN ENTRE ACTORES DE LA RED SISTEMA DE INFORMACIÓN
GERENCIAMIENTO DE INVENTARIOS Figura 1.9 Factores foco de la logística.
En organizaciones grandes, el Área de Operaciones (o producción) suele ser responsable de la
transformación real de los insumos en productos o servicios terminados. El Área de Administración
recaba, resume e interpreta la información financiera. Distribución se encarga del traslado, almacenaje y
manejo de insumos y productos. Ingeniería desarrolla diseños de productos y servicios, y métodos de
producción. Finanzas asegura e invierte en activos de capital de la empresa. Recursos Humanos (o
personal) contrata y capacita a los empleados. Marketing (o comercialización) genera demanda para la
producción de la compañía.
Algunas organizaciones necesitan realizar ciertas funciones, otras pueden ahorrar dinero contratando
exteriormente alguna función como servicios jurídicos, contables o de ingeniería en el momento que lo
requieran, en lugar de contar con un departamento destinado a ella dentro de su organización. En
empresas pequeñas los propietarios pueden ocuparse personalmente de una o varias funciones, como
marketing u operaciones.
Sistemas de Información.
Las computadoras y la tecnología de la información han sido utilizados para dar soporte a la logística
durante muchos años y está considerada como el factor clave que permitirá el crecimiento y desarrollo de
la logística. También es el factor más importante en una cadena de suministros integrada y juega un papel
primordial en el proceso ejecutivo de toma de decisiones. Aplicaciones más sofisticadas de la tecnología
de la información, como los sistemas de soporte de decisiones (DSS) basados en sistemas expertos, en
simulación y en sistemas metaheurísticos, se aplicarán directamente para dar soporte a las decisiones en la
gestión de la cadena de suministro. DSS i ncorpora información de base de datos de la organización en un
sistema analítico con el objeto de facilitar y mejorar la toma de decisiones. Un elemento crítico en el DSS
para logística es la calidad de los datos utilizados como input en los sistemas. Así pues, en cualquier
implementación, los esfuerzos se tendrían que centrar en disponer de los mejores y más esmerados datos.
Después, las técnicas y modelizaciones aplicadas para obtener un escenario o análisis de una situación
logística se tendrían que adaptar en torno a la compañía y apoyarse en los gestores y directivos en los
procesos decisorios.
apunte de
estudio

La metaheurística, cuando se incorpora DSS para la administración de la cadena de suministros, puede

contribuir de forma significativa a los procesos de decisión, especialmente si tenemos en consideración la
creciente complejidad de los problemas logísticos. Los DSS basados en metaheurística no están muy
extendidos, aunque están creciendo como técnica potencial para la resolución de los problemas difíciles,
como es el de la administración de la cadena de suministros.
COMPUTADORAS PERSONALES,
REDUCCIÓN DE COSTOS EDI REDES DE FIBRA ÓPTICA,
AUMENTO DE LA INTERNET,
DISPONIBILIDAD DE WORLD WIDE WEB
LA INFORMACIÓN
En muy pocos años, Internet ha transformado la manera en que se gestionan los negocios y la interacción
entre las diferentes actividades. En el comercio electrónico o e-commerce, los socios de la empresa y los
clientes se conectan conjuntamente mediante Internet u otros sistemas de comunicación electrónica para
participar en actividades de comercio electrónico o para interactuar entre ellos. El comercio electrónico
supone nuevas y duras modificaciones en los sistemas logísticos de las empresas, resultando, a veces,
incluso necesarios nuevos conceptos de distribución y un nuevo diseño de la cadena de suministros. Las
compañías piden muchas veces ayuda para tomar las mejores decisiones en un entorno de incertidumbre y
de cambios repentinos como la resultante del e-commerce y del e-business
Muchos de los problemas pueden ser considerados como extensiones de los descriptos anteriormente
como, por ejemplo, la gestión del transporte, mientras otros son completamente nuevos, con
complejidades añadidas como la incertidumbre asociada a la evolución del comercio en la red. Otro
ejemplo de los nuevos problemas que pueden aparecer está relacionado con la distribución a domicilio,
generada por el business-to-consumer ( B2C), en horario no laboral y buscar una solución que permita una
distribución eficiente. Por ejemplo, la inclusión de puntos de recogida (dropping-points) en donde las
compañías de transporte depositen los paquetes para que sean recogidos más tarde por los clientes,
evitando así la distribución nocturna y durante festivos. Cuestiones como dónde localizar y la dimensión
de estos puntos de recogida, frecuencia de visitas, asociación con depósitos (stores) , etc., son aspectos
todavía no suficientemente tratados en la literatura sobre logística.
FS (Electronic Funds Transfer) T
(Electronic Data Interchange) E RANSACCIONES VÍA MULTIMEDIA, CÓDIGO DE
BARRAS, FAX, CD ROM, DVD
Eliminación
Registro electrónico
del papel de las comunicaciones
Tendencia a tiempo real en línea
Tecnologías habilitadoras
SISTEMA TOTAL INTEGRADO
Rápida respuesta
Entregas a cambios
JUSTO A TIEMPO
de Red Logística
Reducción de Inventarios
Figura 1.10 Evolución histórica de los sistemas de información.
A medida que crece la complejidad del sistema de logística de una empresa, ésta se hace más vulnerable
a cualquier defecto de las comunicaciones. Por esto, empresas cuyo negocio es el turismo, han creado
una red de transportes por carretera, basada en microómnibus, como el que aparece en la fotografía, que
llevan incorporado en el vehículo equipos de radioenlace entre
todas las unidades y el sistema central. Esta mejora permite reprogramas las rutas diariamente, de tal
modo que se pueden obtener rendimientos óptimos del equipo. La gran velocidad de las comunicaciones
permite además reducir de un modo sustancial los costos por demoras y tiempos muertos de espera
existentes en aeropuertos, hoteles y restaurantes.
Gerenciamiento de inventarios
La gestión de almacenes y estrategias de distribución es parte esencial de todo el sistema logístico y juega
un papel principal en la provisión del nivel adecuado de servicio al cliente. Se puede definir como la parte
de la cadena de suministro en la que se almacena el producto (materias primas, componentes, productos
en fase de elaboración y los puntos de consumo y que proporciona información a la empresa sobre el
estado y disposición de los artículos almacenados. Las operaciones básicas en un almacén son las de
recepción, manipulación de depósitos, preparación de pedidos (order picking), clasificación para grupos
(consolidation-sorting) y transporte (shipping). Los principales objetivos son los de minimizar la
manipulación de productos (product handling) y las operaciones de movimiento y depósito (movement
and store operations) , así como maximizar la flexibilidad de las operaciones.
Los almacenes tradicionales están sufriendo importantes transformaciones como resultado de la
introducción de estrategias de consignación directa y de cross-docking. Estas estrategias son más eficaces
en la distribución de productos entre clientes o minoristas. En cualquier caso, para convertirse en éxito,
éstos requieren de una gran integración de los sistemas de información y coordinación de todos los
elementos de la cadena de suministro (fabricantes, distribuidores, minoristas y clientes), un cierto
volumen de bienes a transportar y un rápido y eficaz sistema de transporte.
apunte estudio de

La importancia de la gestión de inventarios y de la relación entre el inventario y la atención al cliente es

esencial para cualquier compañía. La mayoría de los modelos conocidos en la literatura son simples y, por
ejemplo, no consideran la gestión de inventario multiproducto que requieren los mismos recursos o, en
otros casos, no tratan toda la complejidad involucrada en la gestión de inventario, como puede ser la
demanda incierta. Además, la mayoría de los modelos y sistemas de inventario más conocidos consideran
la gestión de una única instalación por sus inventarios, con el fin de minimizar costos.
Como se ha comentado anteriormente, un desafío importante de la administración de la cadena de
suministro es la integración y coordinación de todas las actividades que pertenecen a la cadena de
suministro y, en concreto, un asunto importante es el de gestionar el inventario a lo largo de toda la
cadena con el fin de minimizar el costo global del sistema. Esto requiere modelos y sistemas de soporte de
decisiones (DSS) que sean capaces de asesorar y sugerir políticas para la gestión de inventario por la
cadena de suministro completa. Con el fin de resolver un problema tan complejo argumentaremos que un
sistema de soporte de decisiones que combine simulación y metaheurística será de gran ayuda.
Competidores Clase Mundial
DEMANDA
ORDENES PERFECTAS
Altos costos de penalización
Mayor nivel de respuesta
Tecnología actualizada Opciones “a medida”
Diversidad de productos “nichos”
Habilidad de masificar la dedicación
Figura 1.11 Integración de actividades en la cadena de suministro.
Incremento de capacidad de detección de red
Cambios muy rápidos
Vida de productos (años, meses) Concepto: industria de moda
Gerenciamiento: Respuesta rápida, Menor cantidad de información Exigencias de reducción de costos Menor
estructura disponible
LOGÍSTICA EMPRESARIAL
17
Todos En resumen, el efecto del gerenciamiento de inventarios se
presenta claramente en los siguientes aspectos:

1. Satisfacción de clientes impacientes:
?Están dispuestos a pagar sobreprecio por rápida disponibilidad. ?Perciben beneficios de reducción de
inventarios ? Reducción de los costos de operación ? Reducción de inmovilizaciones
2. Reducción de inventarios: a través de toda la red logística.
3. Reducción de trabajos: rápidas decisiones de mejora
4. Producto: alta calidad ya que se evita su degradación
5. Estructuras de personal: menor en cada nodo de la red
6. Beneficios logrados: compartidos por la red
?Mejora de la comunicación ? Mayor responsabilidad ? Más cortos procesos de planificación ?Mayor
cooperación entre funciones
los nodos sincrónicos e integradosRelaciones entre actores de la red
Es el factor de menor desarrollo relativo en la actualidad, pese a los intentos y esfuerzos volcados en su
desarrollo. Sus relaciones son frágiles, tenues y con alta probabilidad de ruptura. En la actualidad se dan
las siguientes características:
a) Relaciones entre empresas
Visión de “quintita” ?Desconfianza, lo que lleva a generar

?Adversarios?Focalizadas en transacciones ?
stocks de seguridad
b) Medición de desempeño
?No integral; por ejemplo, la cantidad de órdenes por comprador ?Orientada a la manufactura ?No
incluye el diseño de la calidad
c) Orientación al precio: no considera el costo total
d) Estrategia: :orden por orden
La coordinación e integración de la cadena logística se ha convertido en un elemento esencial de la
administración de la cadena de suministro, pero no tan sólo la integración dentro de la organización sino
también en la integración “aguas arriba” con los proveedores y, como hemos visto anteriormente, “aguas
abajo” con los distribuidores y, sobre todo, con los consumidores.
apunte de estudio Flujo con Movimientos menores demoras
Dock a Dock
Logro del objetivo

La coordinación y la integración pueden tener muchos significados diferentes, pero la gran mayoría de los
expertos están de acuerdo en que, estos términos, en el mundo de la logística significan básicamente
trabajo en conjunto e implican planificación conjunta, desarrollo conjunto de nuevos productos,
intercambio mutuo de información y sistemas de información, coordinación entre los diferentes niveles
jerárquicos de las empresas en la red, cooperación a largo plazo y reparto justo tanto de los riesgos como
de los beneficios, etc.
Una de las grandes ventajas de una cadena conjunta de distribución consiste en la reducción de lo que se
nombre bullwhip-effect, en donde pequeños cambios en las decisiones en un nivel de la red pueden
provocar grandes fluctuaciones en los niveles de stocks, y/o aumentos de los lead times en los otros
niveles de la red de suministro. No obstante, a medida que el proceso afecta a más agentes implicados en
la red, se necesitan más herramientas para la ayuda a la toma de decisiones y más sistemas de información
sofisticados para permitir a los que toman las decisiones evaluar diferentes alternativas y su impacto en la
cadena de suministro.
TENDENCIAS GLOBALES EN GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO
La logística supone una proporción importante de los costos, tanto privados (empresas) como públicos
(gobiernos). En pocas décadas han caído muchas barreras al comercio. A nivel global, el crecimiento del
valor del comercio internacional desde hace dos décadas ha superado considerablemente el crecimiento de
la producción.
La liberalización del comercio ha eliminado las barreras de los movimientos que atraviesan fronteras y ha
reducido los costos relacionados. Los avances en telecomunicaciones y tecnologías de la información han
proporcionado medios a las empresas para gestionar el movimiento físico del producto a través de
itinerarios largos.
Existen en la actualidad cinco fuerzas que condicionan el desarrollo de las operaciones internacionales de
la cadena de suministro:?La rápida velocidad de la globalización industrial.
?La necesidad de la integración de la cadena de suministro, incluyen el concepto de “empresa ampliada”.
?La construcción del movimiento del pedido, también referido como el “modelo directo”.
?El rápido desarrollo de la conectividad de los flujos de información a través de los procesos de datos,
tecnologías
de la comunicación y otros servicios de valor añadido.
?El incremento de la externalización por parte de las empresas manufactureras de actividades no
centrales, como
el transporte y la logística, compras, servicios a los clientes y operaciones de producción.
La combinación de estas fuerzas hace aparecer un gran número de tendencias individuales. La manera en
que las tendencias individuales se manifiestan varía de acuerdo con la escala geográfica en la cual actúan
las empresas y los mercados. A continuación se exponen algunas de las tendencias más relevantes en
logística:
?Mayores relaciones con los proveedores más importantes ? Alto grado de confianza ? Considerable
incremento de la comunicación ? Información compartida ? Planes a nivel de producto y de partes ? Costos
(scraps, retrabados, inventarios) ?Inventarios?Uno o dos proveedores por períodos más largos ? Objetivos
explícitos y compartidos con los proveedores ?Mejorías en focos o áreas potenciales de conflicto
?Beneficios mutuos ?Relaciones de trabajos y proyectos en conjunto; como por ejemplo, entrenamiento,
filosofías corporativas,
encuentros de alta dirección, etc.
? Gerenciamiento de la Red a través de un Consejo de Red Logística integrado por representantes de los
nodos
más importantes, cuyas funciones serán:
Sistemas de información y estándares sAnálisis de reducción de costos sAnálisis
sAnálisis de políticas s
de la cadena de valor
El problema que se observa para el desarrollo de estas relaciones es en cuanto a las dificultades de
integración en el aprovisionamiento internacional, con empresas cuya cultura es diferente, además del
idioma, distancias e idiosincrasia. Por este motivo, los grandes desafíos para los responsables de gerenciar
Redes Logísticas en el futuro, será la disponibilidad de información oportuna y el eliminar la resistencia
por compartir información entre los distintos nodos de la red, principalmente en el hecho de ampararse en
el concepto de confidencialidad de la información.
MEDICIONES DEL RENDIMIENTO DE LA CADENA DE SUMINISTRO
La administración de la cadena de suministro implica el hecho de controlar el flujo de los materiales que
generan inventarios dentro de la cadena de suministro. Por esta razón, los gerentes vigilan atentamente los
inventarios con la finalidad de que permanezcan en niveles aceptables. El flujo de materiales también
influye en diversas mediciones financieras que revisten interés para la empresa. A continuación
relacionaremos esas mediciones, y otras que se emplean comúnmente para determinar el rendimiento de
la cadena de suministro, con varias mediadas financieras importantes.
Mediciones de inventario
Todos los métodos de medición de inventarios comienzan con un recuento físico de unidades, volumen o
peso. Sin embargo, las mediciones de inventario se registran en tres formas fundamentales: valor
promedio del inventario agregado, semanas de aprovisionamiento y rotación de inventario.
El valor promedio del inventario agregado es el valor total de los artículos que mantiene una empresa
en su inventario. En esta medición del inventario expresamos todos los valores monetarios al costo,
porque así después podemos sumar los valores de los elementos individuales en términos de materias
primas, trabajos en proceso y bienes terminados: el valor monetario final de las ventas sólo tiene sentido
en el caso de productos o servicios finales y no puede usarse para todos los elementos del inventario. En
realidad se trata de un promedio porque, por lo general, representa la inversión en inventario durante
cierto periodo de tiempo. Supongamos que el elemento A es una materia prima que será transformada en
un producto terminado al que llamaremos elemento B. el valor de una unidad del elemento A puede ser de
unos cuantos pesos solamente, en tanto que una unidad del elemento B puede estar valuado en cientos de
pesos, tomando en cuenta la mano de obra, la tecnología y otras operaciones que se realizan durante la
fabricación del producto y que imparten a éste un valor agregado. En el caso de un inventario que esté
constituido exclusivamente por los elementos A y B, esta medición es:
Inventario Valor Promedio Agregado del
=
Número elemento tenerse de disponibles
A unidades que suelen
del
Valor Número de unidades del
Valor de cada elemento B que suelen
unidad del tenerse disponibles
elemento B
Cuando se suman todos los elementos de un inventario, el valor total muestra a los gerentes la cantidad de
activos que la compañía tiene atados a dicho inventario. Las empresas manufactureras acostumbran
mantener en inventario cerca del 25% de sus activos totales, en tanto que en el caso de establecimientos
mayoristas y minoristas, el promedio correspondiente es de 75% aproximadamente.
apunte de estudio de cada unidad del
+
elemento A

Hasta cierto punto, es posible que los gerentes averigüen si el valor del inventario agregado es demasiado
alto o demasiado bajo, ya sea por comparación con los antecedentes de la industria o basándose en su
criterio administrativo personal. Sin embargo, en una medición mejor del rendimiento se tomaría en
cuenta la demanda.
El concepto de las semanas de aprovisionamiento es una medida de inventarios que se obtiene
dividiendo el valor promedio del inventario agregado entre las ventas por semana al costo (en algunas
operaciones de bajo inventario, los días o incluso las horas son una unidad de tiempo más conveniente
para medir el inventario). La fórmula (expresada en semanas) es:
Si bien el numerador incluye el valor de todos los elementos (materias primas, trabajos en proceso y
bienes terminados), el denominador representa únicamente los bienes terminados vendidos (al costo, no al
precio de venta resultante después de incluir los recargos o los descuentos).
La rotación de inventario (o vueltas del mismo) es una medida del inventario que se obtiene dividiendo
las ventas anuales al costo entre el valor promedio del inventario agregado que se haya tenido durante el
año, es decir:
No es fácil determinar el “mejor” nivel de inventario, ni siquiera cuando éste se expresa como rotación. Si
bien es cierto que 6 o 7 vueltas al año es una cifra típica en la literatura, el promedio de empresas de alta
tecnología no admite más de 3 rotaciones. En el otro extremo, algunas empresas automotrices consignan
40 vueltas al año para productos seleccionados.
Vínculos con las mediciones financieras
Los administradores de las cadenas de suministro vigilan el rendimiento de las mismas mediante
mediciones de los costos, la puntualidad en la entrega, la rapidez y la calidad. Estas medidas de operación
están vinculadas con las mediciones financieras clave de la empresa. La siguiente tabla presenta varios
ejemplos de esas mediciones de operación y sus nexos con diversas mediciones financieras. Las flechas
correspondientes a las mediciones financieras muestran la dirección que tomaría la medición
correspondiente si la medida de operación se modificara en la dirección señalada.
=
Semana de aprovisionamiento Valor promedio del inventario agregado
Ventas semanales (al costo)
Rotación del
=
Inventario Ventas anuales (al costo)
Valor promedio del inventario agregado
Medidas de las Operaciones Medición Financiera Valor del inventario agregado Semanas de
aprovisionamiento Rotaciones de inventario Costos de producción y materiales Porcentaje de defectos
Porcentaje de entregas a tiempo Tiempo de desarrollo de nuevos productos Tiempos de entrega del
proveedor
¡éActivos actuales ¡éCapital de trabajo ¡èCapital de trabajo ¡éMargen de contribución ¡éMargen de
contribución ¡èIngresos ¡éIngresos ¡é

Capital de trabajo
¡é¡é¡é¡è¡è¡è¡è¡é
Otros Indicadores de Desempeño de las Redes Logísticas
Se utilizan diferentes tipos de indicadores del desempeño de la red y, por consiguiente, las variables a
considerar para su determinación serán alineadas con los objetivos a cumplir.
A continuación se presentan diferentes tipos de variables e indicadores a medir para la evaluación de
desempeño de distintas áreas de la red logística.
Variables de evaluación de la Red Logística de Abastecimiento
Costo total de Logística de Abastecimiento por:
?Línea de producto o servicio ? Área interna (cliente interno) Costo de inmovilización de capital en
inventarios por:
Gestión de costos
?Línea de producto o servicio ? Área interna (cliente interno) Costos de no calidad derivados de la gestión
de abastecimiento Costos de producción de proveedores costos de obsolescencia de insumos Costo de
roturas / degradación de insumos
Gestión de tiempo
apunte de estudio Período de reacción y viabilidad de la red logística de abastecimiento por: ? Línea de
producto o servicio ? Período de cumplimiento de solicitud de cliente interno Período de cobertura del
inventario de insumos por línea de producto o servicio. Confiabilidad de pronósticos por:
?Línea de producto o servicio
Gestión económica
Capital inmovilizado de inventarios de proveedores por línea de producto o servicio Capital invertido en
instalaciones y equipos del área Abastecimientos por:
?Línea de producto o servicio ? Retorno de los activos utilizados en las áreas ? A
bastecimientos ?Flujos de
caja de Abastecimientos
Gestión de valor
Satisfacción de ordenes perfectas (calidad, cantidad, plazo) de proveedores Tasa de ordenes perfectas
Tasa de incumplimiento de plazos/calidad/cantidad de proveedores
Gestión de costos
Costo total de la red Costo total de logística de abastecimiento interna/distribución Costo de
inmovilización de capital de inventarios por generador
(proveedor/abastecimiento/manufactura/distribución/distribuidor) Costos de no calidad derivados de
gestión de abastecimietno/interna/distribución Costo de producción de proveedores/interna/distribuidores
Costo de obsolescencia de insumos/partes en proceso/productos invetariados
Gestión de tiempo
Periodo de reacción y variabilidad de red logística de abastecimiento/interna/distribución. Periodo de
cumplimiento de solicitud de cliente interno. Periodo de cobertura de inventario de
proveedores/interna/distribuidores Confiabilidad de pronósticos
22 ROBERTO ROBERTO CARRO CARRO PAZ · DANIEL PAZ · DANIEL GONZÁLEZ

T
GONZÁLEZ GÓMEZ GÓMEZ
NIVEL DE SERVICIO Y OPERACIONES LOGÍSTICAS
El gerenciamiento de la operación logística tiene como responsabilidades el diseño del sistema logístico,
la planificación de sus actividades, la administración de la ejecución y el control de su desempeño, para
lograr la satisfacción del cliente final dentro del encuadre de las estrategias de la empresa y del logro de
costos que aseguren la sustentabilidad de la operación.
Por supuesto que cuando analizamos el concepto de costos, debemos diferenciar entre los percibidos en el
corto plazo y aquellos asociados a la no calidad del servicio brindado -generalmente percibidos en el
mediano y largo plazo pero no claramente asignables a las causas que los generaron-. Nos referimos por
ejemplo a los costos de insatisfacción del cliente que se reflejan en pérdidas de ventas, pérdidas de
fidelidad de los mismos, acciones de resarcimiento por el incumplimiento, etc.
Todo lo expuesto podría decirse que pasa por una discusión conceptual pero para la operación se requiere
contar con indicadores concretos que nos permitan guiar las acciones para el logro de una mejora real. Es
por ello que se analiza el concepto de nivel de servicio, se considera además lo que denominamos nivel de
servicio estructural y se evalúan los factores causales del mismo a fin de guiar las acciones de
gerenciamiento de la operación logística.
El nivel de servicio expresa el nivel de cumplimiento -representado por la cantidad de servicios perfectos-
del objetivo de servicio establecido -expresado por la cantidad de pedidos del cliente-
NS
P
= x 100 (1) donde:
NS=nivel de servicio expresado en porcentaje
P=cantidad de servicios perfectos (entregas al cliente interno o externo) T
=
cantidad total de servicios perdidos por cliente interno o externo)
Si analizamos la expresión (1) podemos asociar a P como la cantidad de eventos exitosos y a T como el
total de eventos planeados, por lo tanto NS representa la Probabilidad (p) de cumplimiento perfecto del
sistema bajo análisis (NS representa la probabilidad de cumplimiento perfecto de cada servicio)
=
NS
p
donde:p = probabilidad de cumplimiento perfecto, expresada en porcentaje Se pueden considerar los
siguientes ejemplos de aplicación:
Cantidad total de servicios:
Disponibilidad de equipos en función de la
?Entregas a realizar en función de los pedidos de clientes ?
planificación de producción ? Recepciones de proveedores previstas en función de ordenes de entrega
colocadas
Cantidad de servicios perfectos:
?Entregas realizadas con cumplimiento de calidad, cantidad, plazo y lugar ? T
iempo de servicio de los
equipos con cumplimiento de calidad y capacidad ? Entregas realizadas por proveedor con cumplimiento
de calidad, cantidad, plazo y lugar
El concepto de entrega perfecta está basado en una definición previa de las tolerancias admitidas en los
factores de servicio, dado que se considera perfecta la entrega que se realiza dentro de los límites de
tolerancia establecidos. Existen diferencias apreciables en dichas tolerancias según la Red considerada, no
obstante la tendencia es la de reducir considerablemente los márgenes de dichas tolerancias debido a la
necesidad de reducción de costos operativos y de lograr el incremento de la satisfacción del cliente.
Si evaluamos las funciones del Servicio y la situación actual de exigencia y su tendencia podremos
apreciar los fuertes cambios que se deben introducir en la operación logística e ineludiblemente en la
operación integrada de la empresa.
Funciones del servicio
Las funciones que el cliente espera satisfacer con el servicio brindado son, por un lado, la calidad del
producto; y por el otro, la oportunidad de entrega.
Calidad de Producto: esta función está conformada a su vez por lo que denominamos Calidad de Diseño
y Calidad de Concordancia, siendo esta última a la que nos referimos. Es el factor que en la actualidad
tiene, dentro de los diferentes segmentos de requerimiento del cliente, un límite inferior cada vez más
exigente. Denominamos límite inferior a la proporción de producto entregado que cumple con la
especificación desarrollada por la función de diseño. En las redes de valor de productos que afectan a la
seguridad de las personas (como por ejemplo en el caso de los alimentos), éste resulta un factor de alta
prioridad.
Los efectos de insatisfacción por mala calidad de producto son, en general, muy onerosos en términos de
pérdida de cliente y de resarcimiento.
Oportunidad de entrega: es la conjunción de tres funciones: plazo, cantidad de producto y lugar.
Plazo de entrega. Dependiendo de la red de valor que estemos considerando y de la ubicación relativa
del nodo bajo análisis, se presentan diferentes valores admisibles. Por ejemplo en el caso de productos de
consumo masivo, el cliente final requiere disponibilidad, no admite esperar. Si avanzamos hacia otro nodo
minorista, admite un plazo de entrega del nodo manufacturero. El problema es la magnitud de ese plazo y
su variabilidad, en la actualidad ambas magnitudes se han reducido notablemente y se espera una presión
de reducción aún mayor. Lo mismo ocurre entre el nodo manufacturero y los nodos proveedores del
mismo. Se presentan especiales requerimientos de las redes de valor de productos de venta estacional o
sujetos a cambios de la moda.
Cantidad. Frente a la histórica situación de la obligación de entregar cantidades mínimas, generalmente
superiores a las necesidades del cliente, en la actualidad los requerimientos son de lotes de entrega
menores, con la tendencia a que el lote cubra un día u horas. Esto implica una frecuencia superior de
entregas con los consiguientes requerimientos de coordinación, análisis de utilización de medios,
requerimientos de instalaciones y replanteo del equipamiento utilizado.
Lugar de entrega. Desde un extremo de imponer la entrega en la puerta de salida o en el mostrador hasta
el requerimiento de entregar en el puesto de trabajo o en el hogar del comprador, nos estamos acercando a
esta última opción a pasos acelerados. Esto también implica una fuerte incidencia en las cantidades a
movilizar, en su presentación y en los medios utilizados. También se potencia este efecto por la tendencia
a la reducción de los intermediarios con la injerencia directa del fabricante o el supermercadismo en el
gerenciamiento logístico.
apunte de
estudio

FUNCIÓN CALIDAD
Partes por mil
Partes por millón
Tiempo
FUNCIÓN PLAZO
0 0
0 0
por Partes
ciento
Meses
OCTUBRE
s otcefe
D0 0
0 0
0 0 Dias
Horas 0 0
mill mill
Tiempo
Meses
e miTd a
eLFUNCIÓN CANTIDAD
Dias
Horas
Tiempo
FUNCIÓN CALIDAD
e toll edo ñamatl eda rutrebo
C OCTUBRE
s onitsedd aditna
CTiempo
Punto de entrega
Puerta de fábrica
Local de ventas
Distribuidor
Figura 1.12 Evolución de las magnitudes asociadas a la función logística.
Las consecuencias de esta evolución de las magnitudes de los factores de servicio implica un esfuerzo que
se incrementa exponencialmente para lograr lo que denominamos entrega perfecta. Es evidente que no es
lo mismo una tolerancia del 5% en plazo de entrega cuando se manejan magnitudes de meses que cuando
las mismas son horas.
Tampoco es lo mismo analizar cada factor individualmente o integrados ya que cada uno potencia las
exigencias del resto.
Como conclusión, la variabilidad de los factores, como consecuencia de las exigencias impuestas por las
redes, disminuye día a día, como también los valores esperados de los mismos, imponiendo la
consideración de nuevas herramientas de análisis.
Nivel de Servicio Estructural (NSE)
Consideramos nivel de servicio estructural al que el sistema es capaz de brindar sin recurrir a la formación
de inventarios de seguridad.
Cada nodo de prestación de servicios (una empresa, una función o un sector) posee una configuración
estructural tal que le permite lograr un determinado nivel de servicio.
Los factores que determinan el NSE son:
?Diseño de red logística: cantidad y distribución de los nodos intervinientes ? Sistema de aseguramiento
de calidad en cada nodo interviniente ? Sistema de aseguramiento de plazos de cada nodo interviniente
?Sistema de comunicaciones intranodo ? Sistema de información inter e intranodo ? A ctitud y aptitud de
los recursos humanos involucrados
No obstante, este nivel de servicio estructural (NSE) puede ser corregido a través de la incorporación de
stocks de protección que permiten su mejora, pero generan costos adicionales de operación. Algunos
ejemplos de stocks de protección son:?Mantenimiento: stock de equipos o conjuntos alternativos ? Nodos
productores de bienes: inventarios de seguridad ?Nodos productores de servicios: personal y
equipamiento en espera para atención
Programación de Nivel de Servicio Estructural
Cuanto más compleja es la red bajo análisis, más necesario es considerar la dependencia entre los nodos
que la conforman, con el fin de detectar la sensibilidad de nivel de servicio al cliente final a los niveles de
servicio estructurales de dichos nodos. Se analizan a continuación diferentes casos de redes logísticas:
Nodos proveedores múltiples. Proveedores del Nivel A que condicionan conjuntamente el logro del
servicio del nodo de Nivel B (por ejemplo, a través del aprovisionamiento de partes de un producto)
Sobre la hipótesis de que los proveedores de Nivel A no se condicionan mutuamente, resulta:
NSA (A) =
NSE (A 1 ) x NSE (A 2 ) x ... x NSE (A i ) x ... x NSE (A n ) donde:
NSE (A)
=nivel de servicio estructural del Nivel A NSE (A i
)=
nivel de servicio estructural del nodo i del Nivel A
Hay que tener en cuenta que los niveles de servicio estructurales (NSE) de cada uno de los nodos del
Nivel A pueden ser modificados por políticas adoptadas en cada uno de ellos, como por ejemplo el
desarrollo de sistemas de aseguramiento de calidad y justo a tiempo.
Tabla NSE resultante de n proveedores. Se puede observar que ante la fijación de una política de cero
inventario (o inventario mínimo), el nodo receptor de la entrega de múltiples proveedores, verá
dificultado su objetivo. Se aprecia también que un factor de alta incidencia es la cantidad de proveedores
que confluyen, lo cual se puede apreciar en el gráfico correspondiente. También se aprecia que los niveles
de servicio habituales de los proveedores (del orden del 90%), no son admisibles en este tipo de política
del nodo receptor. Se observa que para lograr niveles razonables, la exigencia tiende al 99,97 %. Por ello
es que se tiende a actuar sobre los nodos proveedores a través de exigencias de aseguramiento de calidad
como paso inicial y de aseguramiento de plazos, con tecnologías tales como justo a tiempo como paso
siguiente.
apunte de
estudio

También se tiende a la utilización del concepto de aprovisionamiento modular, el cual implica desarrollar
la capacidad de los proveedores para entregar módulos que comprenden múltiples partes individuales.
Esto permite reducir la cantidad de nodos proveedores a ser administrada y por lo tanto lograr NSE
superiores.
En caso de no poder modificar el NSE, el único recurso disponible es la creación de inventarios de
seguridad. La práctica aconsejada es la estratificación de los proveedores en función de la importancia
desde el punto de vista financiero de su provisión. Evidentemente el máximo esfuerzo se dedicará a los
proveedores de insumos de alto valor económico, ya que recurrir a stocks para compensar el NSE resulta
poco conveniente.
Nodos en serie. Sobre la hipótesis de que los niveles de servicio estructurales de los nodos que
constituyen el sistema serie son independientes, es decir que no se condicionan mutuamente, resulta:
NSA (Serie) = NSE
(A) x NSE (B) x ... x NSE ( i ) x ... x NSE (N) Se puede considerar el siguiente
sistema:
ÁREA DE PRODUCCIÓN
Proeedor
Equipo 1
Equipo 2
Expedición Distribuidor
Equipo 3 TransportistaMinorista
Figura 1.13 Esquema sistema serie.
Corrección de los niveles de servicio estructurales (NSE). La corrección a dicho nivel de servicio
estructural se realiza por dos vías:
?Creación de Stocks de seguridad: es habitualmente utilizada, respondiendo a la concepción tradicional
de gerenciar
los efectos.
?Introducción de cambios estructurales: a través del ataque a las causas condicionantes (estructura,
gestión, capacitación, comunicaciones). Son las que permiten un cambio profundo, reduciendo los efectos
que generan la creación de los stocks de Seguridad.
Si se recurre a la primera opción de crear stocks de seguridad, podemos observar la relación entre los
mismos y las funciones de servicio de acuerdo al esquema de la figura 1.14.:
PROVEEDOR CLIENTE
Nivel de Servicio
Stock de
Nivel de Servicio Estructural
Seguridad
Real
Función Calidad
Nivel de Servicio f (nivel de
Objetivo Función Plazo
servicio, magnitud,
Función Cantidad
variabilidad)
Demanda
Figura 1.13 Relación entre niveles de servicio y stock de seguridad
Frente a un nivel de servicio objetivo (NSO) del nodo cliente y un nivel de servicio estructural del nodo
proveedor, se deberá recurrir a la creación de stock de seguridad (SS) si el primero es mayor que el
segundo.
No obstante, el stock de seguridad no consigue por sí mismo el logro del nivel de servicio objetivo puesto
que si representamos los nodos que intervienen entre el stock de seguridad y el cliente, cada uno de ellos
posee su nivel de servicio estructural que influirá decididamente en el nivel de servicio real.
NS 1 = NSE 1 NS 2 = NS 1 x NSE 2 Ns 3 = NS 2 x NSE 3
Stock de Seguridad
Expedición Transporte Cliente
NSE1 NSE2 NSE

3 Los
valores resultantes pueden diferir del nivel de servicio objetivo, dado que el nivel de
servicio real al cliente será NSE 3
. En el próximo ejemplo numérico se pueden apreciar estas diferencias: NSO = 98%
NSE NSE NSE

2 3
1=
= = 98%
95% 95% Nivel
86,7% La conclusión es que en la fijación del stock
de Servicio Real = NS 3 =
de seguridad, no es suficiente considerar el nivel de servicio objetivo, sino que debe también analizarse el
nivel de servicio estructural de los nodos posteriores y, en caso de no poder mejorarlo, debe calcularse el
nivel de servicio estructural que debe asegurar el stock de seguridad.
En siguientes, stock este
de caso,
seguridad el NS NSE 3 será 1 no no
es del podrá
posible.
90,2 asegurar
%. Al respecto el
resultado se debe ya
considerar que
aunque que fuera
la obtención del

100%, de con
un la
NS intervención
= 100% por de
parte los
nodos de un apunte
de
estudio

Hay empresas del ramo de la alimentación en Argentina que, para hacer frente al aumento de la
conflictividad laboral en décadas pasadas, han diseñado sistemas de logística de un costo más alto, pero
que en su momento consiguieron disminuir los efectos negativos de huelgas y otras presiones sindicales.
El sistema empleado ha sido el de distribuir entre terceros un cierto porcentaje del total de sus ventas, lo
que aminoraba los efectos de la toma de las fábricas y de los centros de
E-PROCUREMENT
Ingresar en e-procurement significa poner los procesos esenciales del negocio en Internet, con la
posibilidad de usar recursos informáticos, muchos de ellos ya existentes. Es una nueva manera de hacer
negocios que combina el poder de Internet con los sistemas informáticos de los que la empresa ya
dispone, para conectarse con los clientes, empleados y proveedores.
Ya hay miles de empresas en Argentina que han dado el primer paso hacia el e-business e stableciendo un
sitio web y publicando información electrónica. Pero este es sólo el primer paso. La siguiente etapa es la
de desarrollar sitios web de "autoservicio", donde los clientes pueden hacer cosas como revisar sus
estados de cuenta, comprar por Internet y recibir apoyo y solución a sus consultas.
Todo es e-commerce, el sistema contable, el manejo de inventario, la base de datos de los clientes, los
mecanismos de relaciones, el uso de la información. Es una vidriera que cumple una función de interfaz
en la relación con el afuera.
El sistema de comercio electrónico implementado por mediaweb p ermite tomar pedidos y efectivizar las
compras a través de Internet, utilizando cualquiera de los navegadores usados comúnmente. Tanto el
sistema visible al usuario (front end) como la administración del mismo (back end) se realiza a través de
Internet.
producción por parte de los trabajadores. En la fotografía, silos de almacenamiento de granos en el
Puerto de Mar del Plata presiones sindicales. El sistema empleado ha sido el de distribuir entre terceros
un cierto porcentaje del total de sus ventas, lo que aminoraba los efectos de la toma de las fábricas y de
los centros de producción por parte de los trabajadores. En la fotografía, silos de almacenamiento de
granos en el Puerto de Mar del Plata.
Quienes acceden al sistema se deben identificar -si no han ingresado nunca al sistema deben completar un
formulario con los datos necesarios, elegir un nombre y una clave-. Pueden obtener información sobre las
distintas líneas de productos y/o sobre cada producto en particular, realizar búsquedas e incorporar los
elementos que desean adquirir a una canasta. En cualquier momento se pueden agregar o quitar productos
de la misma, y así concretar la compra on-line. Al mismo tiempo el sistema le permite a la organización
realizar un complejo manejo de stock, asignación de créditos, pedidos pendientes y cuenta corriente. En
forma permanente se genera una captura progresiva de información de los visitantes/clientes. En cada
entrada al site, sobre la base de la información disponible, hay que procurar obtener algún dato más. Hay
que preguntarle al usuario cómo debería ser la web-site y actualizarla sobre la base de las opiniones
recibidas. La interactividad es la característica principal de este magnífico sistema de comunicación.
La empresa ingresa al e-business cuando sobrepasa el área de las transacciones; no solo comprar y vender
sino todos los procesos que requieren un flujo de información dinámico e interactivo.
Sus principales características son:
?Funciona al mismo tiempo como sistema de venta de productos y servicios, recepción de pedidos de
cotización y envío de presupuestos, y catálogo de productos. Es posible definir qué opciones pueden ser
utilizadas por cada grupo de usuarios. Así por ejemplo el usuario A, puede ingresar al sistema y estar
solamente autorizado a comprar productos, con un precio determinado. Al mismo tiempo el usuario B,
ingresa al sistema, selecciona los productos cuya cotización desea obtener y envía un pedido de
presupuesto. Al recibir la respuesta a su pedido de cotización puede adquirir los productos
presupuestados. El usuario C, ingresa también en forma simultánea al sistema y puede ver un catálogo de
productos, pero no puede adquirirlos, ni pedir un presupuesto de los mismos. Finalmente el usuario D, al
ingresar al sistema puede adquirir ciertos productos que selecciona, y solicitar una cotización por otro
conjunto de productos o servicios. El sistema acepta que un mismo presupuesto pueda ser re-cotizado
nuevamente varias veces, tal como sucede con una negociación en el mundo real.
?El sistema admite diversas formas de pago como tarjetas de crédito seleccionadas por el administrador,
pago contra entrega, pago anticipado, depósito en una cuenta bancaria o cuenta corriente de la empresa. El
administrador define qué formas de pago son utilizadas en forma genérica (por ejemplo pago con tarjeta y
pago anticipado), y puede asignar a distintos usuarios formas de pago alternativas. Así por ejemplo, el
usuario A puede, además de las formas genéricas, abonar en cuenta corriente y el usuario B puede
solamente abonar con depósito en cuenta corriente.
?El sistema incluye un módulo de fletes que se adapta a la operatoria de las empresas de envíos.
?Manejo de cross-selling mediante la definición por parte del administrador de las relaciones entre los
distintos productos. Cada vez que el usuario solicita información de un producto, el sistema le muestra
además todos los productos relacionados con el mismo.
?Control de inventarios. El administrador decide si el sistema vende todos los productos o solo aquellos
en los
que las existencias sean positivas.
?Manejo flexible de descuentos y listas de precios. Es posible asignar a distintos productos diferentes
descuentos indicando el periodo de vigencia de los mismos. Asimismo es posible definir distintas listas de
precios para diferentes clientes, lo que convierte a este sistema en ideal también para ser usado en un
B2B.
?Selección de los productos que se muestran en la home page.
?Ilimitados niveles de categorías, y subcategorías.
?Reportes de operaciones por categorías, productos, rango de fechas, provincias, etc.
?Manejo dinámico de banners.
apunte de
estudio

?Administración de información adicional (novedades, noticias, etc.) mediante un sistema de manejo de

contenido dinámico.
?Administración vía web. El administrador solamente necesita acceder a un navegador estándar.
?Selección de la base de datos a utilizar (access, sql server, oracle 8.0, idb dm2, o cualquier otra)
?Selección de la plataforma. Windows NT4.0, Windows 2000, Solaris, Linux, HP-UX.
COSTOS LOGÍSTICOS
El Desarrollo de los costos constituye una de las actividades más crítica en el diseño y operación de los
Sistemas Logísticos y es también la que presenta la mayor dificultad en parte por la falta de definición o
entendimiento acerca de la estructura de los costos que afectan la conducta de los Sistemas Logísticos
Típicamente, los sistemas contables convencionales agrupan los costos en amplias categorías agregadas
que no permiten un análisis detallado para identificar los costos logísticos. Tradicionalmente los procesos
contables de costos que se han usado no proporcionan la información necesaria para realizar un análisis
efectivo de los costos de un Sistema Logístico.
Podríamos definir los costos logísticos como la suma de los costos ocultos involucrados cuando se
mueven y almacenan materiales y productos desde los proveedores hasta los clientes. Por mencionar sólo
algunos de los principales elementos, en los costos logísticos se incluyen:
?El aprovisionamiento (compras) ? Costos de almacenamientos ?Costos de Inventarios ? Costos del
transporte interno ? Costos de la distribución de productos terminados ? Costos del personal involucrado
en estas tareas, etc.
Estos costos ocultos que se generan durante el proceso logístico (proceso de mover y almacenar
materiales y productos desde los proveedores hasta los clientes), están relacionados con la eficiencia y
eficacia de dicho proceso (y su medida la productividad), la calidad, etc.
El problema principal es que todos los costos logísticos en la mayoría, si no es en todas las empresas,
generalmente están ocultos y asignados en la contabilidad a diferentes departamentos involucrados en el
proceso, y no están identificados como costos logísticos.
De lo anterior se derivan dos situaciones.
1. Primero, es imposible identificar cada elemento del costo logístico. Por ejemplo, el costo del personal
del
almacén no contempla la productividad de dicha mano de obra.
2. Segundo, es imposible extraer automáticamente del sistema contable un número total de costo logístico,
ósea, nadie sabe cuál es este costo. El resultado es que muy pocas empresas tienen una idea de este
número y de su composición.
Esta situación tiene enormes implicaciones que impactan negativamente en la rentabilidad de las
empresas. Veamos algunas de estas.
1. Una primera implicación es que al no tener una idea de los principales elementos del costo logístico y
de su magnitud, se pueden estar haciendo esfuerzos para reducir elementos de costo que no son
importantes y se deja de hacer esfuerzos sobre otros más importantes.
2. Una segunda gran implicación es que no se tiene un esfuerzo total e integral como empresa por reducir
el costo total. Se tienen esfuerzos parciales que en muchos casos no tienen el poder suficiente para
realizar acciones relevantes y trascendentales.
3. Tercero, es muy común que se toman decisiones para mejorar un eslabón y reducir su costo, pero al no
visualizar toda la cadena, se pueden incurrir costos en otras partes y a final se tiene un costo total mayor.
4. Cuarto, una empresa que no tiene este costo, no tiene una idea por ejemplo de cuánto cuesta el servicio
al
mercado. En otras palabras, se hacen ofertas de servicio a los clientes sin tener una idea de su costo.
5. Quinto, al no existir un claro entendimiento de los costos involucrados, de su magnitud relativa y su
interrelación, se tienen sistemas de indicadores de desempeño en donde hay indicadores que no son
relevantes, algunos otros que están en conflicto entre sí y que ponen en conflicto a las áreas involucradas
o bien faltan indicadores relevantes.
6. Por último, una consecuencia importante es que no existe una integración de la gente de departamentos
de costos y finanzas (que parte de su labor debe ser promover acciones para incrementar la rentabilidad)
con el con el personal involucrado en las áreas de logística.
Situaciones como estas se viven todos los días en las empresas, y lo peor de todo no es tanto que existan,
sino que se hace muy poco esfuerzo para corregirlas.
Categorías de los costos logísticos
Los costos logísticos agrupan todos los costos adheridos a las funciones de la empresa, que controlan y
gestionan los flujos materiales y sus flujos informativos asociados. Se debe expresar, que el desarrollo de
los costos es una de las actividades más críticas en el diseño y operación de los sistemas logísticos y es
también la que presenta la mayor dificultad, en parte por la falta de definición o entendimiento acerca de
la estructura de los costos que afectan la conducta de un sistema.
Las categorías sobre los que se aplican los costos logísticos y los conceptos sobre los que se utilizan los
mismos están en correspondencia con la secuencia del flujo, siendo los mismos:
a) Los costos operacionales. b) Los costos de transportación.
Costos Operacionales. Son los que están relacionados con las facilidades logísticas como por ejemplo los
almacenes, centros de distribución mercados concentradores, etc. Estos pueden ser de dos tipos:
Costos Discontinuos. Se expresan en función de la circulación y presentan valores constantes para ciertos
y determinados rangos de circulación.
Total
C2
C1C00
t1
t2 Circulación

apunte de
estudio

Para la sucesivamente circulación

de 0 el costo que a se t 1 incurre el
valor del costo será cuando la
C es 0 , cero entre

circulación de (C t 0 1 ) es y t un 2 , el costo costo
incurrido fijo. es de C 1 y así Los
costos discontinuos pueden ser originados por diferentes factores que incluyen la depreciación anual, el
mantenimiento y los gastos de dirección, entre otros.
Costos Continuos. Se expresan en función de la circulación y no son generalmente lineales, aunque en
cualquier instancia pueden ser representados como un costo lineal. Estos costos comprenden el efecto de
la curva de aprendizaje la el de las economías de escala.
En función de su dependencia de su función logística, los costos operacionales pueden estar clasificados
como:
?Costo del Aprovisionamiento, representados por el costo de los pedidos.
?Costo de Almacenaje, representados por los costos del espacio, de las instalaciones, de manipulación y
de tenencia de stock.
?Costo de la Información asociada representado por los costos de la administración logística.
Costos constituye de
en Transportación
. la mayoría de los casos El
movimiento uno de los componentes
de las mercancías más importantes desde
su origen del costo hasta
logístico. sus
respectivos destinos Los
costos de transporte, están relacionados con los orígenes y los destinos, las mercancías, la modalidad de
transporte empleada y el peso o volumen de mercancías transportadas y tienen la característica de
comportarse de forma discontinua para una etapa determinada.
Por su diferente composición y estructura, convienen diferenciar dos tipos de transporte y en
consecuencia también sus costos
Transporte a Larga Distancia. Es el transporte de mercancías entre productores y almacenes
distribuidores
En los transportes a largas distancias, independientemente del modo elegido (camión, avión, ferrocarril,
etc.) los costos están directamente ligados al peso, volumen y distancia a recorrer hasta el punto de
destino, de forma tal que cada uno tiene asociado un modo. El tamaño de la carga determina dicho
coeficiente, generando una escala de tarifas.
Para el transporte a larga distancia por carretera, en la mayoría de los casos, este transporte es contratado
a empresas que han nacido y crecido al amparo de un gran fabricante que les ha asegurado un gran
volumen, permitiéndoles cubrir los elevados costos fijos iniciales, posteriormente esas empresas han ido
contratando a otros fabricantes de productos similares y que realizan entregas en puntos cercanos,
generándose así un principio de especialización.
Costo Total
capacidad óptima
Circulación
Transporte de Distribución. Se conoce como el transporte, de mercancías entre productores y almacenes
distribuidores hacia sus redes de punto de venta y clientes finales.
Debido a la especialización que requiere este tipo de transporte, el conductor debe conocer bien los
productos transportados, las rutas, la calidad de algunos productos, el cambio y devolución de mercancías,
etc.
?El transporte de distribución es habitual que sea realizado con personal y/o medios de la propia empresa.
?El costo del transporte está compuesto por el costo del personal conductor. ? En el caso del
funcionamiento de camiones utilizados de menor tonelaje (4 a 6 ton.) la inversión requerida es menor,
pero por sus características de funcionamiento, sus costos de mantenimiento son más elevados.
Rangos de relevancias
Este rango de circulación o volumen se define como el valor máximo y mínimo que es aceptado desde un
punto de vista teórico y. práctico. Por ejemplo: un almacén no debe ser operado a menos que su capacidad
de diseño sea aproximadamente 0,80 veces su capacidad teórica y por razones de diseño de ingeniería sus
límites máximos no debe exceder a 1,10 su capacidad teórica.
De este modo estos dos puntos constituyen el Rango de Relevancia para lo cual las precisiones de los
costos son importantes y es el rango sobre lo cual las soluciones recomendadas deben operar el sistema
propuesto.
Costo Total
relevancia rango
de Circulación
De las reflexiones anteriores, se pueden realizar los comentarios siguientes:
?Los Costos Logísticos constituyen uno de los elementos más importante en el diseño de los Sistemas
Logísticos ya que el conjunto de soluciones que se adopten en el proceso de diseño, tiene un denominador
común: todas las soluciones deben ser económicamente rentables.
?En el proceso de auditoria que se realice dentro de un marco de confiabilidad, debemos descansar
precisamente en el hecho del conocimiento y control de los costos.
Rentabilidad directa
Un análisis aislado de los costos logísticos no permite percibir de una manera efectiva las conductas
económicas de los sistemas logísticos, por lo cual todos estos tipos de valoraciones deben venir
acompañada de la observación de estudios y formulaciones encaminadas a la evaluación de la rentabilidad
directa tanto del cliente como del producto.
apunte de
estudio

Rentabilidad Directa del Cliente (RDC). Los sistemas contables tradicionales presentan un grado de
incertidumbre a la hora de definir y precisar las exigencias administrativas en cuanto a la respuesta de
cuál es el grado de rentabilidad de un cliente comparado con otro.
Comúnmente, la rentabilidad de un cliente se calcula solo a nivel de beneficio bruto; en otras palabras, los
ingresos netos de venta generados por el cliente en un periodo determinado, menos el precio de costo de
los productos vendidos.
Sucede, por ejemplo, que existen muchos costos que debieron haber sido tomados en consideración para
poder analizar la rentabilidad real de un cliente determinado o de un segmento o canal de mercado
deseado.
Los costos del servicio comienzan con el pedido y por consiguiente con los costos de procesamiento, los
cuales se diferencian de acuerdo con el número de líneas de productos en los pedidos y su complejidad.
Además en estos análisis están presentes los costos de transportación, manejo de los materiales,
inventarios y almacenaje.
El principio básico del análisis de la rentabilidad del cliente es que el proveedor debe obtener todos los
costos que son específicos de todas las cuentas individuales.
Un enfoque útil de aplicar cuando se examinan estos costos es formularse la pregunta: qué costos
evitaría si no hiciera ningún negocio con este cliente. El éxito de usar el análisis de evitabilidad es que
muchos casos de servicio a clientes son en realidad compartidos entre varios clientes.
A menudo también, se realiza el análisis de las cuentas de pérdidas y ganancia de los clientes específicos
de las empresas tomando como base de valoración el siguiente formato:
Análisis de las Cuentas de Pérdidas y Ganancia de los
Ingresos
Valor Neto de las Ventas
Menos
Costo
Costos de las Ventas (combinación de todos los productos) Comisiones Visitas de Venta Bonificaciones
Comerciales Costo de procesamiento de Pedidos Costos Promocionales (visibles y ocultos) Costo de
Merchandising Empaquetamiento Espacio dedicado al Almacenamiento Costo de Manejo o Manipulación
de los Materiales Costo de Transporte Costos de Documentación Devoluciones y Rechazos Otros
La Rentabilidad Directa del Producto (RDP). Una de las aplicaciones que es usada en los análisis
logísticos de costo y ha tenido una amplia aceptación, en la esfera de la circulación y producción
minorista es la técnica conocida como rentabilidad directa del producto o simplemente RDP.
En esencia, se puede expresar que es un procedimiento análogo al análisis de rentabilidad del cliente en el
sentido que parte de la intención de identificar todos los costos que van unidos a un producto o un pedido
a medida que avanza por el canal de distribución.
La idea que encierra la RDP es que en variadas transacciones el cliente incurre en costos distinto al del
precio inmediato de compra del producto. A veces, estos costos permanecen ocultos y a menudo pueden
ser sustanciales, lo bastante grandes como para reducir o incluso eliminar el beneficio neto de un producto
en particular.
Se debe destacar igual que las características fundamentales de un artículo (peso, volumen, almacenaje
especial, ...) varían con respecto a otros, los costos asociados variarán de igual modo.
Mediante el análisis detallado de estos costos se pueden estudiar la forma de mejorar la rentabilidad
directa de los productos, por ejemplo rediseñando envases y/o embalaje incrementando la frecuencia de
entrada, etc.
Además, estos análisis ayudan a elegir productos de mayor rentabilidad (distintas marcas), incrementar la
utilización de aquellos circuitos de distribución que añaden menor costo de suministro a puntos de venta y
tomar decisiones sobre posicionamiento de productos y diseños, en general, de políticas tácticas y
estrategias.
Cómo detectar los costos logísticos
Los costos logísticos se hacen visibles cuando se logra medir con eficiencia las áreas estratégicas del
proceso logístico. Existen numerosos costos no visibles que, si no se observan a tiempo, pueden ocasionar
grandes pérdidas en la empresa (o dejar de percibir mayores utilidades).
La clave es realizar mediciones periódicas y sistematizadas sobre la evolución de la productividad de la
mano de obra directa, tratar de mantener el stock, evitar grandes desplazamientos entre el depósito de
materias primas y el centro productivo, comprarles a proveedores que trabajen con certificaciones de
calidad y tercerizar algunas áreas en las que no seamos competentes.
Una célebre frase empresaria a nivel mundial afirma que para poder gestionar, hay que saber medir. Pero,
por lo general, la empresa focaliza su atención en resolver los problemas del día a día, con esto pierde
tiempo e incluso, en algunos casos, no le otorga la importancia que merece a un ítem que, con el correr de
los meses, puede provocarle pérdidas importantes de sumas de dinero.
Los denominados costos logísticos están presentes en la mayoría de las empresas. La clave es detectarlos
a tiempo a través de distintas mediciones que automaticen los principales procesos de la firma y, lograr
así, la reducción o eliminación de esa erogación innecesaria.
Todo empresario conoce cuáles son sus costos a la hora de emprender un negocio: los impuestos, los
servicios, salarios, el alquiler de un local. Pero los famosos costos logísticos no los puede cuantificar de
una forma sencilla. Y esto no significa que no existan.
Indefectiblemente, para detectar los costos logísticos hay que medir la eficiencia de todos los sectores
involucrados. En una empresa, sin importar el sector al que pertenezca, se debe definir y enfocar la
mirada hacia las áreas logísticas claves en la firma. Aquellas, en las que de producirse desvíos conllevaría
una gran pérdida en el rendimiento total de la empresa.
Los costos logísticos aparecen cuando se miden estas áreas estratégicas con visión de costos. Por ejemplo,
cuánto de valor se añade al movimiento de materiales y no costos innecesarios. Esto habitualmente no
sucede en la mayoría de las empresas.
apunte de
estudio
En la mayoría de los casos, las empresas trabajan con el sistema costo - resultado. Es decir, la división del
total de erogaciones que contabilizan por la cantidad de productos obtenidos (lo que determina el costo
unitario). Así, no se puede establecer ningún tipo de medición de eficiencia.
En cambio, Miyaji recomienda encarar algún tipo de normalización, criterio, medición, que establezca el
adecuado uso de todos los recursos. Esto se denomina relación insumo-producto; es decir, cuánta materia
prima se necesita para producir una unidad, cuántas horas hombre se requiere para producir esa unidad,
cuánto tiempo de la instalación fabril para su elaboración. De esta manera, la empresa comienza a
visualizar de una forma más clara los costos necesarios y con ello logra avanzar en la reducción de la
ineficiencia.
Barreras iniciales
El principal obstáculo que da como resultado la medición de un proceso es la falta de desarrollo de un
sistema de mejora de la información.
Es primordial fijar una buena organización interna. Para ello se tiene que contratar a una persona
especializada, que se encargue específicamente de llevar adelante la planilla de costos internos manejando
un software de gestión para automatizar la contabilidad y clarificar la relación cliente/ producto/ ingreso.
Esta idea es compartida y reforzada por Frías, quien enfatiza que en general los empresarios conocen muy
bien en qué gastan, porque son obsesivos del control, pero no los por qué. No llevan, por ejemplo, un
correcto control sobre la diversidad y cantidad de clientes que tiene, sus canales de distribución,
simplemente se adaptan y tratan de satisfacer a los clientes.
De esta manera los empresarios enfrentan una carga en cuanto a los costos diferenciales de cada negocio,
y es justamente por ese lado donde tienen mucho para ganar si mejora la medición relacionada a los
clientes y productos, ya que podrían tener más claro qué les aporta cada negocio a su rentabilidad.
Por otro lado, respecto a la comercialización, se aconseja instrumentar canales de distribución
innovadores que aseguren reducción de gastos de entrega y cobranza.
?Todo ello lleva a aprovechar administraciones integradas que evitan erogaciones burocráticas
individuales y
papelerío inútil.
?Hay que tecnificarse cada vez más, evitar el mal uso o despilfarro de materias primas y capacitar al
personal
en forma permanente para recuperar productividad perdida.
Variantes de los costos logísticos
La no productividad y el material desperdiciado forman parte de los costos logísticos donde cobra un
protagonismo primordial la falta de capacitación permanente del personal en todas las áreas. En base a la
opinión y a los estudios realizados por analistas, son muchos y variados los costos no observables a
simple vista, pero que a través de distintos métodos enseguida saltan a la vista. Entre ellos, se destacan:
?La improductividad de la mano de obra directa, que puede ser estimulada por el desgano de los
operarios,
por un mal clima laboral y un retraso salarial.
?Si la empresa mide el consumo de materia prima, se puede descubrir que se consumió más de la que
correspondía técnicamente y que puede estar producida por falta de cuidado por parte de los operarios,
posibles robos, vencimientos de productos. En la medida que se mide en forma progresiva esta situación,
obliga a todos los que intervienen en el proceso productivo a controlarse.
?Toda planta se diseña para una producción establecida como normal. Si la empresa, por razones de
mercado, no llega a utilizar el 100%, el resultado de ello es que parte de los costos fijos no son absorbidos

36 ROBERTO
por la producción.
CARRO PAZ · DANIEL GONZÁLEZ GÓMEZ
• El mantenimiento preventivo de las máquinas es otra estrategia que ayuda a evitar futuras averías y
pérdida de producción. Muchas veces una gran demanda provoca en el empresario la preocupación de
cumplir sin medir si esa máquina se encuentra en condiciones de hacerlo. Un equipo productivo, que por
falta de mantenimiento, no responde ante la creciente demanda, también produce que los trabajadores que
la operan extiendan los horarios de trabajo, con el consecuente pago de horas extras.
• Es aconsejable mantener un stock, que sirva de colchón para cubrir posibles ineficiencias.
• El desplazamiento innecesario es una pérdida de tiempo. Por ejemplo, si hay una gran distancia física
entre el depósito de materias primas y el centro productivo.

• Cuando las empresas van creciendo sin analizar demasiado la sistematización de los tiempos, se pierde
en la falta de sincronización del trabajo lo que es igual a tiempo ocioso.

• Se tiene que controlar el consumo de energía eléctrica. Si técnicamente se establece que se requiere para
un producto determinado tantos Kw. y resulta, que midiendo el consumo, se constata que se utilizó un
30% más, esto significa que se están desviando recursos que se podrían haber aprovechado en otro
proceso del producto.
• Otro aspecto que ayuda a no perder tiempo ni mayores procesos en un producto es detectar y mantener
sólo a los proveedores que trabajan con cierta certificación de calidad.

• Una gran parte en la generación de costos logísticos reside en la falta de capacitación permanente del
personal en todas las áreas.

Minimización de los costos logísticos
El actual escenario en el que se desenvuelven las empresas, es evidente que exige una mayor capacidad de
respuesta e inteligencia; una dosis elevada de proactividad, agilidad, creatividad, innovación,
competitividad y efectividad en su desempeño. Un cambio, centrado en el reconocimiento pleno, de la
importancia que tiene el cliente externo y muy especialmente el cliente interno, con la máxima de agregar
valor.
En este marco es aconsejable considerar la gestión del proceso logístico, para sentar las pautas de las
prioridades organizacionales, como sistema interrelacionado, abierto y flexible. Es importante el señalar
en este punto los aspectos que fundamentan las oportunidades que brinda el introducir la capacidad de
mejorar continuamente, el de perfeccionarse sistemáticamente, lo que propicia un salto cualitativo
superior, pero que al mismo tiempo impone el asumir nuevos retos, centrados en un cambio trascendental
de la cultura organizacional, es decir, el romper con viejos paradigmas que aún se encuentran instituidos.
Aún persisten ciertas barreras culturales para visualizar la importancia de un sistema integrado del
proceso logístico, que resulta imprescindible para diseñar estrategias, instrumentar políticas, alcanzar
nuevas metas u objetivos y promover una adaptación consecuente ante los cambios del entorno.
Actualmente se comprende que el incorporar el enfoque de proceso logístico, es un requerimiento, puesto
que es la clave para dirigir y gestionar la organización como una cadena de valor orientada a la
satisfacción del cliente externo, con base en la calidad. Aunque aún se perciben algunas deficiencias
referentes a potenciar con fuerza el concepto de cliente interno.
Sin embargo la gestión del proceso logístico, supone una alternativa integradora estructural para dirigir y
gestionar las organizaciones, diferente a la tradicional existente, caracterizada por estructuras de dirección
jerarquizadas con enfoque funcional, con su conocida inefectividad en los resultados y lentitud para
reaccionar ante los cambios del entorno.
En la actualidad prevalece el desafío de buscar una sinergia consecuente entre estructuras y procesos.
Especialmente por la importancia que tiene el asumir un enfoque global para dirigir y gestionar las
empresas, en contraposición con el tradicional muy centrado en los resultados de las diferentes áreas
asistémicamente.
apunte de
estudio

Precisamente es en la gestión del proceso logístico donde se decide la eficiencia, eficacia, calidad,
rendimiento, control, desempeño y competitividad. Por consiguiente, teniendo en cuenta la importancia y
actualidad del tema para potenciar el desarrollo y progreso de las entidades, se pretende mostrar un
método de diseño para implantar la gestión del proceso logístico, tal y como se expone en la figura 1.14.
Este método tiene como premisa enfatizar el carácter sistémico de las organizaciones, por lo que es
dinámico, flexible y susceptible a introducir mejorar oportunas. Para lo cual se debe garantizar que sus
cuatro etapas, con sus correspondientes fases, mantengan una estructura metodológica estrechamente
interrelacionada; así como al mismo tiempo, preservar el orden y la calidad con que deben acometerse.
Otorgándole una prioridad expresa a la comunicación e información, así como, a la capacitación,
preparación y adiestramiento del personal de forma constante, para promover su involucración, amplia
participación, responsabilidad y compromiso.
GESTIÓN POR PROCESOS
COMUNICACIÓN E INFORMACIÓN
Figura 1.14 Gestión del proceso logístico.
O TNEIMARTSEIDAY N ÓICAPICITRAP,
I. IDENTIFICAR TRAZADO ESTRATÉGICO
NÓICATICAPA
CII. DISEÑO DE PROCESOS
?Identificación ?Descripción ?Mapeado ?Documentación ?Interrelaciones
III. IMPLEMENTACIÓN
IV. RETROALIMENTACIÓN
?Medición ?Análisis?Mejora Continua
I. Identificación del trazado estratégico
Un aspecto importante para alcanzar el éxito de las organizaciones consiste en garantizar que la gestión
del proceso logístico se encuentre alineada en forma pertinente con la implementación de la dirección
estratégica, como requerimiento indispensable para obtener resultados en términos de valor agregado
percibido por los clientes internos y externos, como condición de efectividad y competitividad.
Por ello al comenzar es importante actualizar o reformular la planificación estratégica a fin de garantizar
el marco de referencia adecuado para dirigir y gestionar. De hecho, las empresas constituyen sistemas
abiertos, por lo que su interacción con el entorno debe ser sistemática, máxime por las condiciones de
dinamismo e incertidumbre que caracteriza el mundo contemporáneo.
Establecer claridad sobre la misión de las entidades, permite identificar sus respectivos propósitos o razón
fundamental, es decir; el por qué, para qué y para quién existen. Aspectos que conjuntamente con sus
correspondientes visiones, que focalizan a donde pretenden llegar; así como con sus objetivos y
estrategias; revelan las actividades que son imprescindibles considerar en sus gestiones, o que al menos
nos permiten el eliminar aquellas que no se justifican. En consecuencia, se crea la base para poder
transformar posteriormente los objetivos y estrategias en una red de procesos (el proceso logístico), que se
concretaran en los diferentes mapas de procesos, con sus oportunas clasificaciones, y como aspecto
importante determinar cada uno de los procesos esenciales. es decir, aquellos que tributan directamente a
la gestión efectiva de sus consecuentes razones de ser.
II. Diseño del proceso logístico
Como esta etapa es la que decide la forma en que posteriormente se va a implementar la gestión del
proceso logístico, es importante el incluir un conjunto de fases, las cuales deben acometerse de forma
ordenada, tal y como se exponen a continuación.
Identificación: se debe distinguir cada proceso por separado, para poder nombrarlo, así como también,
ejercer su clasificación, reconocer sus límites, es decir, sus entradas y salidas, su objetivo, el valor que
aporta para el cliente interno y/o externo, para lo cual se debe utilizar el conocido movimiento del plano
de análisis. Estos aspectos permiten, al menos en un principio, fundamentar la existencia de los diferentes
procesos, subproceso, supraproceso o proceso transdepartamental, según corresponda; pero con la
máxima de preservar su principio de unicidad. Esto permitirá elaborar un mapa del proceso logístico, para
contribuir con su carácter sistémico. Se debe destacar que este aspecto, se debe reanalizar con mayor
profundidad después que se acometan las fases de descripción e incluso de interrelación de los procesos.
Vale plantear que la elaboración del mapa de proceso logístico será de gran utilidad, puesto que de forma
sintética expresara el núcleo de las respectivas cadenas de actividades, donde se relaciona la red del
proceso logístico identificado en secuencias ordenadas, a fin de que el mismo coadyuve al cumplimiento
de la misión y objetivos estratégicos. Los procesos logísticos deberán agruparse en correspondencia a su
clasificación; la cual se definirá en:
a) Claves b) Estratégicos c) Operativos y d) De apoyo
Esto se hará en correspondencia con las prioridades de cada organización y su razón de ser en cuestión.
En esta fase de identificación también se debe considerar el tipo de actividad a la cual responde cada
etapa, es decir, si son tangibles o intangibles.
apunte de
estudio

En los procesos de información que se deben identificar se tendrá en cuenta si serán automatizados,
puesto que esto condiciona un tratamiento particular en las entradas y salidas. De hecho, cuando las
mismas se estructuran en forma de tablas, se puede constatar que las tablas de salida se tienen que
reanalizar después que se describa el proceso puesto que estas tablas deben recoger los diferentes
indicadores, de medición, que se precisan en la fase de descripción, aspecto que en ocasiones obliga
incluso a reestructurar las tablas de entrada.
Descripción: en esta fase se debe analizar en forma detallada las operaciones o actividades específicas,
preservando el principio de la secuencia ordenada, lo que permitirá concretar sus alcances y además
eliminar aquellas actividades que no sean necesarias y que por consiguiente que lejos de agregar valor
interfieran en la efectividad de las respectivas gestiones.
De esta forma se incluirán diferentes aspectos, pero primando en todo momento una visión de
perfeccionamiento, por lo que se debe considerar un mínimo de fases e interfases. Dentro de los aspectos
que deben incluirse se destacan los siguientes:
a) Nombre o Denominación d el subproceso, supraproceso o proceso transdepatamental, según
corresponda. Aspecto que lógicamente se debe retomar de la fase de identificación, donde previamente se
realizara este análisis. Aunque es conveniente señalar, que en la medida que se avance en los aspectos
subsiguientes de la descripción, en ocasiones se tendrá que revisar esta definición con una visión de
mejora.
b) Objetivo y Valor que Genera: Se acometerá con la finalidad de justificar o fundamentar la existencia de
cada uno de los subprocesos y por consiguiente, analizar si deberá ser eliminado algunos de los
subprocesos o en su defecto fusionado.
c) Suministradores: se precisa las entidades y/o áreas de cada una de las organizaciones, de donde
proceden las
entradas correspondientes al proceso logístico.
d) Entradas: se deben determinar todos los tipos de recursos que constituyen entradas, es decir, equipos,
materiales, materias primas, productos, finanzas, personas, actividades productivas, de servicios o
dirección e incluso información. Además se debe tener en cuenta la necesidad de incorporar tablas de
datos, cuando proceda, lo que requerirá definir la estructura de las tablas, así como también la posibilidad
de considerar instrumentos de conexión, es decir, equipos y plataformas informáticas, si se decide la
conveniencia de automatizar el sistema de información (cuando aun lo este).
e) Descripción de Actividades: se debe incluir la cadena de actividades a considerarse dentro de cada uno
de los subprocesos, preservando el principio de la necesaria secuencia ordenada y perfeccionamiento de
las mismas para concretar el conjunto de transformaciones que les sean inherentes para su respectiva
gestión.
f) Indicadores: se debe definir a través de diferentes formulas de cálculo que incluyan las variables
adecuadas para medir la efectividad de los resultados de cada uno de los subprocesos, precisando su
unidad de medida, su frecuencia, sus rangos de valores y la posibilidad de compararlos con otros
indicadores, tanto del mismo subproceso, como de otros en cuestión. Los cuales podían ser trasladados
posteriormente a un Tablero Comando, como fuente de medición, autoevaluación y de toma de decisiones
estratégicas y operativas.
g) Puntos Críticos: dentro del análisis de las actividades de cada uno de los subprocesos, se debe tener en
cuenta la existencia de puntos críticos, los cuales pueden estar representados por cuellos de botellas o
puntos de holguras, para detectar posibles reservas ocultas que permitan elevar la efectividad de las
respectivas gestiones.
h) Salidas: se deben incluir todas las necesarias, manteniendo la misma filosofía utilizada en las entradas.
Al mismo tiempo en los sistemas de información, que requerían la presencia de tablas, se debe precisar su
estructura, puesto que en ellas deben aparecer identificados los indicadores necesarios para realizar los
análisis, mediciones y evaluaciones correspondientes relacionados con la gestión y de esta forma poder
ejercer su autocontrol.
i) Clientes: se debe identificar específicamente los clientes a los cuales van dirigidas las salidas o
resultados del proceso logístico. Se conoce que este debe estar orientado a satisfacer las necesidades,
expectativas y requerimientos de los clientes, tanto los externos como los internos, con el principio de
agregar valor para los mismos. Por consiguiente este enfoque debe contribuir a romper con las
tradicionales barreras departamentales y a visualizar que todas las personas dentro de la organización
deben ser tratadas y consideradas como clientes.
j) Identificación del Responsable: se deben asignar responsables para cada uno de los subprocesos, con la
premisa de alcanzar una gestión integrada con visión global, y eliminar los consiguientes espacios en
blanco generados por la tradicional estructura de dirección y gestión funcional dividida por
departamentos. Responsables que deben asegurar la obtención de resultados con la calidad requerida,
determinar cuáles son las prioridades que a su vez contribuirán a cumplir las políticas y objetivos e
incorporar elementos de evaluación, seguimiento y control pertinente. Aspecto que debe facilitar la
delegación de tareas, al determinar en el nivel adecuado la correcta asignación de autoridad en búsqueda
de mejores resultados en el desempeño y competitividad. Este aspecto debe destacar la importancia que
tiene el promover métodos y estilos de dirección de carácter participativo, para potenciar el
involucramiento y sentido de pertenencia de sus respectivos trabajadores. Por consiguiente, debe
promover el hacer crecer la disposición de compartir los valores como esencia de una cultura orientada al
cambio.
k) Requerimientos del Proceso: teniendo en cuenta el principio de buscar la mayor efectividad en la
gestión de cada uno de los subprocesos, se debe incluir los requerimientos que deben estar presentes para
garantizar sus niveles pertinentes, tantos aquellos de carácter tangibles, como son condiciones de los
equipo, tipo de tecnología, características técnicas de los materiales y la materia prima, estándares de
calidad de los productos, así como también para los intangibles; nivel de competencia de las personas
involucradas y los parámetros de calidad de los servicios, entre otros. Al mismo tiempo para los procesos
de información se debe considerar el tipo de datos, la frecuencia de entrada y salida, la forma de
estructurarlos, etc.
l) Requerimientos del Cliente: en este aspecto se debe identificar las expectativas que tienen los cliente,
tantos internos como externos, respecto a la salida de cada uno de los subprocesos, con el principio de
agregar valor para los mismos, es decir, conocer las características que deben estar presentes en los
resultados de los procesos.
Mapeado: en esta fase se debe realizar la representación gráfica del diagrama de flujo de cada uno de los
subprocesos. Su importancia consiste en proporcionar, la visualización de la secuencia en que deben
desarrollarse las diferentes actividades u operaciones y su rendimiento, lo cual facilitará la comprensión,
no solo para el diseño, sino también, para posteriormente la implementación; y al mismo tiempo ayudar al
entrenamiento necesario de las personas en las diferentes etapas para realizar correctamente sus
funciones. Asimismo, mostrará la posibilidad de reanalizar de forma pertinente algunos aspectos de la
etapa de descripción, con el propósito de contribuir a la mejora continua.
Documentación: cada uno de los subprocesos debe estar acompañado de su documentación
correspondiente, la cual se expresara en una Ficha Técnica, que permitirá de forma sintética expresar los
aspectos medulares reflejados en la fase de descripción, con el propósito de que contribuya a alcanzar su
adecuada implementación, medición, evaluación y autorregulación; por lo que se considera necesario
elaborar la misma, incluyendo los elementos que a continuación se exponen. Denominación, clasificación,
objetivo, alcance, valor que agrega, responsable, entradas, salidas, suministradores, clientes, puntos
críticos, indicadores de medición, interrelación con otros subprocesos, interfases, resumen de riesgos
potenciales, posibilidades de mejoras en el futuro con sus propuestas de acciones.
apunte de
estudio

Interrelaciones: esta fase es la que permite visualizar la gestión integrada de los diferentes subprocesos,
la forma en que quedan organizados para realizar su gestión con efectividad y con un enfoque de Calidad
Total. Se deben considerar todas las actividades en forma ordenada, con su correspondiente jerarquización
e interconexiones. Es decir, se debe reanalizar y conformar con precisión la red, expresada en el mapa del
proceso logístico. Por consiguiente para materializar la utilidad de esta fase, se debe realizar un análisis
más profundo de cada uno de los subprocesos, con la finalidad de esclarecer cuáles de ellos deben
conectarse entre sí, aspecto que a su vez se reflejara en la descripción, mapeado y en la ficha técnica.
Además de que se concretaran sus niveles de jerarquización, como subprocesos claves, estratégicos,
operativos y de apoyo; para potenciar el rendimiento adecuado en la gestión integrada.
III. Implementación
Esta etapa es la más compleja de todas, porque es donde se pone de manifiesto con mayor fuerza, la
lógica resistencia al cambio por parte de todo el personal, pero al mismo tiempo es la más importante,
porque es donde realmente se decide la efectividad de la gestión del proceso logístico.
Por consiguiente en esta etapa se hace necesario elaborar los manuales de procedimientos de cada uno de
los subprocesos, porque precisamente en los mismos, es donde se describe la forma, es decir, el cómo,
cuando, donde y quién, conjuntamente con las competencias profesionales del personal, que se requieren,
para ejecutar cada uno de los subprocesos.
Al mismo tiempo se debe destacar, que precisamente en esta etapa, es donde se impone con mayor énfasis
el realizar una adecuada y sistemática capacitación, preparación y adiestramiento de todo el personal, para
viabilizar la implementación integrada de la gestión del proceso logístico, elevar su rendimiento y
efectividad en su funcionamiento y crear las bases de su sostenibilidad. En síntesis promover el cambio,
su manejo eficaz y generar una capacidad interna de mejoras continuas.
Retroalimentación
Es una condición indispensable para garantizar la mejora continua en la gestión del proceso logístico, lo
que permite incorporar ajustes pertinentes en función de aprovechar oportunidades, tanto internas como
externas para mejorar su efectividad, evidenciadas por la necesidad de incorporar la dinámica del entorno
contemporáneo al desempeño adecuado de las organizaciones. Pero para que se logre sistematizar la
retroalimentación, es preciso que durante la etapa de implementación, se trabaje en función de sembrar la
semilla que permita potenciar la propia capacidad de cambio y su manejo eficaz.
La gestión de esta mejora puede incluir diversas aristas, tales como el análisis en el desarrollo y resultados
de los procesos, con el propósito de erradicar errores detectados y alcanzar mejores niveles de efectividad
y satisfacción de los clientes (internos y externos), así como también, en la secuencia lógica de las
actividades, frecuencia, costo, equipamiento, tecnologías, características de las materias primas y
materiales, etc. Para lo cual se debe introducir mecanismos o métodos de revisión, evaluación y medición
sistemáticos, que pueden estar apoyados en el comportamiento de los indicadores preestablecidos.
Aunque lo importante consiste en encontrar las causas que originan las desviaciones y desplegar acciones
oportunas que puedan erradicarlas.
Capacitación, preparación y adiestramiento
La relevancia de estos aspectos impone la necesidad de mantener su presencia en todas las etapas y fases
del método propuesto, teniendo en cuenta los requerimientos y propósitos que marcan cada una de las
mismas.
Por ello se mantiene como una condición constante y sistemática en todas las etapas, como un motor
impulsor, para desarrollar el involucramiento y la participación de todo el personal, como verdaderos
protagonistas, a fin de elevar su motivación y al mismo tiempo generarle confianza en los beneficios y
resultados que le pueden reportar la gestión del proceso logístico; así como demostrarle las oportunidades
que brinda para acometer un cambio en las entidades.
Comunicación e información
Se debe mantener de forma constante en todas las etapas del mismo, puesto que es imprescindible la
interacción sistemática con el personal, ya que son ellos los que mejor conocen las actividades, además se
constituyen como los protagonistas de todos los cambios, y en definitiva son los que deben aportar sus
ideas e involucrarse en el trabajo. De hecho una comunicación e información adecuada, contribuye a
mejorar el clima laboral, y a mantener actualizado a todo el personal de las acciones que se están
efectuando, con la máxima de incorporar su propia capacidad de cambio y su manejo constante.
En conclusión dada la propia concepción de la gestión del proceso logístico, es oportuno destacar en
síntesis, las potencialidades que posee para todas las organizaciones, ya que consolida su carácter
sistémico, al mismo tiempo que le genera una capacidad constante de cambio, dada las oportunidades de
perfeccionamiento sistemático que ofrece, las cuales constituyen una fuente inagotable de utilización de
reservas, que se traducen en posibilidades reales de crear o agregar valor para el cliente interno y externo.
Aspectos que se convierten en criterios de efectividad y competitividad, tan necesarios para todas las
organizaciones, especialmente en el entorno contemporáneo.
Uno de los aspectos esenciales del sistema de log ́ sitica es su capacidad de definir con claridad el costo
de los estándares de servicios que exige el mercado para aceptar a na nueva empresa. Sirva como
ejemplo de ello lo que le sucedió a un productor de pimientos que
decidió entrar en el mercado del pimentón. Con una pocas transformaciones a sus instalaciones
consiguió fabricar a un costo competitivo. Pero, para disminuir el riesgo de la inversión, compró
camiones-silo de segunda mano sin haber previsto la organización de la
reparación adecuada. Esto supuso demoras en las entregas y mal servicio a su principal cliente -La
Virginia-, cuyos stocks de pimentón no admiten demora superior a una semana. En la imagen, pimientos
secándose al sol en las afueras de Cachi, provincia argentina de Salta.
apunte de
estudio
44 ROBERTO ROBERTO CARRO CARRO PAZ · DANIEL PAZ · DANIEL GONZÁLEZ

.
GONZÁLEZ GÓMEZ GÓMEZ

Resumen causas de los costos logísticos
Veamos los costos logísticos más importantes en siete distintas dimensiones, tal como se representa en la
siguiente figura 1.15.
COSTOS LOGÍSTICOS
1. APROVISIONAMIENTO (Compras)
4. PROCESAMIENTO DE
O E L O AL A
Figura 1.15 Costos logísticos.Costos logísticos generados por el Aprovisionamiento (Compras). Los
costos logísticos generados en el aprovisionamiento (compras) ocurren por la ineficiencia e ineficacia
alcanzada en este sector, ello puede haber ocurrido porque:
?No se ha hecho un análisis ABC ni se maneja un criterio coherente para establecer si el sistema
apropiado para
realizar compras en la empresa debe ser centralizado, descentralizado o mixto.
?El tiempo empleado en el tramite de aprobación de lo que se va a comprar es excesivo.
?En el momento del recibimiento de las requisiciones de compra no se ha verificado que la misma cuente
con:
1. El nombre exacto del producto a ser comprado ni sus especificaciones adicionales. 2. Datos de la
eventual marca o proveedor preferido y los motivos de dicha preferencia. 3. Datos del Stock actual y
stock mínimo y stock máximo.
7 COST S D A N -C ID D ORDENES
DE TRABAJO
2.
5. ALMACÉN Y
DISTRIBUCIÓN GESTIÓN DE STOCKS
PRODUCTOS TERMINADOS
3. TRANSPORTE INTERNO
6. VENTAS Y SERVICIOS AL CLIENTE
?En el momento del recibimiento de las requisiciones de compra, compras no ha completado o tenido en
cuenta
los siguientes datos:
· Fecha, cantidad y precio final de la compra anterior.
· Datos relativos a la competencia del proveimiento.
· Motivos para la aprobación de determinado proveedor
?No se ha procurado el normalizar los elementos que se adquieren.
?No se ha hecho un adecuado análisis de las requisiciones de compras.
?No se ha tenido en cuenta que el valor de lo que se va a comprar se puede aumentar de las siguientes 2
maneras:
1. Manteniendo constante la calidad y disminuyendo el costo. 2. Mejorando la calidad y manteniendo
constante el costo.
?Las personas de diversos sectores relacionados a compras; por falta de una coordinación eficaz y de una
comprensión adecuada del objetivo común, han acabado dando origen a otros costos, al considerar
aisladamente varios factores que deberían haber estado relacionados e interpretados en forma conjunta.
?No se ha seleccionado adecuadamente a los proveedores.
?No se ha buscado fuentes de suministros alternativas
?No se ha obtenido datos precisos respecto de la existencia y accesibilidad de los proveedores, sus
tiempos de
entrega rectores, sus antecedentes de cumplimiento y sus niveles de calidad.
?No se ha entendido adecuadamente las relaciones entre productividad, costo y precio. (Al conocer el
porcentaje que representan los costos fijos del proveedor en el precio de compra, el comprador podía
haber estimado el impacto que tienen los cambios de volumen en los costos y las utilidades)
?No se ha recabado información referente a la capacidad de cada proveedor y el volumen de sus negocios.
?No se ha estimado la capacidad global de los proveedores y los recursos de ingeniería y de manufactura
con los
que cuentan, así como la tecnología que emplean
?No se ha procurado conocer los sistemas logísticos de los proveedores para buscar respuestas a
preguntas como:
- ¿Dónde están ubicados sus puntos de producción?. - ¿Cómo transportan sus productos? - ¿Quien es el
propietario de los medios de transporte?
?Como no tiene un conocimiento completo de tales capacidades el comprador no ha podido decidir el
número
apropiado de proveedores y no ha podido de esta manera minimizar los costos totales de los fletes.
?No se ha tenido en cuenta la calidad de los productos, es decir, se han hecho compras de baja calidad y
no se
mantienen normas de calidad adecuadas.
?Los compradores no han procurado respecto a los vendedores el haber tenido un entendimiento y
confianza
mutua, esto para obtener un mejoramiento en la calidad y en la confiabilidad.
?No se ha tratado adecuadamente la compra a precios razonables, es decir, se ha comprado a precios
inadecuados
de acuerdo a la calidad recibida.
?No se ha puesto énfasis a los proveedores en los plazos de entrega.
?No se ha considerado adecuadamente los servicios que proporcionaran los proveedores.
?No se ha colocado adecuadamente la Orden de Compra.
?No se han evitado deterioros, duplicidades, desperdicios, etc.
apunte de
estudio
?No se ha acompañado adecuadamente la Orden de Compra.
?No se ha considerado la compra desde un principio para que el proceso minimice los desperdicios que se
presentan en la recepción e inspección de entrada, por ejemplo, los tiempos empleados en la recepción de
los materiales, insumos o subcontratos objeto de la orden de compra.
?El personal de compras no ha sido efectivo en la selección y desarrollo de los proveedores, motivo por el
cual los artículos comprados no se pueden recibir sin un conteo formal, inspección y sus respectivos
procedimientos de pruebas.?No se ha localizado nuevos productos y materiales.
?Se ha comprado en volúmenes demasiados grandes.
?No se han estudiado e investigado nuevos procedimientos.
?No ha habido preocupación por la permanente capacitación del personal de compras.
?No se ha procurado con la compra el mantener existencias económicas compatibles con la seguridad y
mínimo
perjuicio de la empresa
?Con la compra no se ha proporcionado un flujo interrumpido de materiales, suministros, servicios
necesarios
para el funcionamiento de la organización.
?Con la compra no se ha procurado el mantener las inversiones en existencias y reducir las pérdidas de
éstos a un
nivel mínimo
?No se ha podido determinar el volumen de dinero a gastar en una sola compra.
?No se ha podido conseguir los objetivos del aprovisionamiento procurando que los costos
administrativos sean
los mas bajos posibles.
Costos logísticos generados en el Almacenamiento y la Gestión de Stocks. Los costos logísticos
generados en el almacenamiento y la gestión de stocks ocurren por la ineficiencia e ineficacia alcanzada
en este sector, ello puede haber ocurrido porque:
?No se ha realizado una adecuada Planificación en la Gestión de Almacén, es decir, no se ha realizado el
Diseño de
la Red de Distribución y Almacenamiento
- Como deben recepcionarse los materiales - Como deben almacenarse los materiales - Como deben
moverse de los materiales
?No se ha realizado una adecuada Planificación en la Gestión de stocks.
?No se han establecido métodos de previsión.
?No hay claridad de cómo debe solicitarse una reposición de los materiales.
?No se ha estudiado adecuadamente lo que se proyecta almacenar.
?No se ha estudiado adecuadamente la cantidad máxima que se requiere almacenar en épocas de alta
demanda.
?No se ha estudiado adecuadamente el tipo de envase que se maneja para cada producto.
?No se ha calculado adecuadamente el consumo durante el tiempo de aprovisionamiento, es decir no se ha
realizado bien el cálculo de las necesidades, lo cual influye en el mantenimiento de la continuidad del

46 ROBERTO
abastecimiento.
CARRO PAZ · DANIEL GONZÁLEZ GÓMEZ
?No se lleva una contabilidad adecuadamente que permita la emisión de pedidos en el momento oportuno,
es decir
no se ha calcula bien el stock mínimo, máximo, de seguridad y el nivel de reaprovisionamiento.
?No se ha realizado una adecuada Organización en la Gestión de Almacén.
?No se ha tenido en cuenta que el personal del almacén debe estar debidamente capacitado y debe
conocer los
cuidados que se deben tener en la manipulación de los productos.
?La estructura de almacenamiento es inadecuada.
?No se ha realizado adecuadamente el proceso de registro, control, clasificación y codificación en la
entrada de
productos.
?No se ha coordinado con el área de compras aspectos tales como el tipo de embalaje para la
conservación de la
mercadería en el almacén, el rotulado o bultos requeridos, fecha y horario de recepción, etc.
?No se ha sometido adecuadamente el material recibido a una inspección preliminar, antes de ser
introducido en el
área de almacenamiento.
?No se ha detectado en la inspección inicial (aunque existen) materiales de calidad inferior, en malas
condiciones
y/o en cantidad o características inadecuadas y no se ha rechazado el envío.
?No se han clasificado, codificado y ubicado adecuadamente los materiales recibidos dentro del almacén
?No se han ingresado los documentos correspondientes al ingreso de mercadería al sistema o base de
datos en
forma inmediata.
?Los productos recibidos no han sido debidamente rotulados y sus ubicaciones colocadas en el sistema.
Es decir, no se ha llevado en forma adecuada un registro de la ubicación de todos los materiales para
facilitar su localización inmediata.
?No se ha realizado un adecuado control en la Gestión de Almacén, ni se mantiene un adecuado sistema
de
Información.
?No se ha establecido y mantenido adecuadamente el resguardo físico de los materiales allí ubicados.
?No se ha agrupado convenientemente los productos por tipo de presentación. Es decir, los líquidos
separados de los sólidos, y se ha proveído los medios de protección para evitar que un derrame liquido
dañe un producto sólido.?No se ha identificado adecuadamente dentro de los diferentes tipos de productos
o materiales aquellos que

requieren condiciones especiales de almacenamiento como: refrigerados, inflamables, etc.
?No se ha evaluado si algunos materiales deben ser sacados del almacén a un lugar mas seguro de acuerdo
con las
cantidades y las condiciones actuales.
?No se han tomado las precauciones necesarias que protejan los artículos de algún daño por uso
inapropiado, mala
manipulación, defectos en el procedimiento de rotación de inventarios, robos, etc.
?No se ha verificado en el almacén si el espacio donde se almacenaran los productos cumple con las
normas
básicas tales como ventilación y luz, salida de emergencia, paredes incombustibles, pesajes, etc
?No se ha optimizado el uso del espacio físico.
?No se ha actualizado la ubicación física de los productos o materiales en el sistema o plano del almacén,
la posición final que ocuparan los productos considerando áreas de desplazamiento de personal,
movimiento de estibadores, montacargas, salidas de emergencia, zona de despacho, etc
?No se han ubicado separadores entre los diferentes tipos de presentación
apunte de
estudio

?El sistema de trabajo no ha permitido el llevar a cabo la distribución física adecuada de los artículos,
facilitando a
las personas autorizadas el rápido acceso a los materiales almacenados.
?No se ha realizado adecuadamente el control de las existencias, lo que no ha permitido el mantener
constante
información sobre la situación real de los materiales disponibles.
?No se ha realizado el control físico de todos los artículos que forman parte del inventario, ni se ha
llevado
controles en forma minuciosa sobre la rotación de materiales (entradas, salidas, transferencias).
?Hay incremento de pedidos pendientes de servir.
?Hay incremento de la inversión en stock manteniéndose constante el número de pedidos pendientes.
?Hay una alta rotación de clientes.
?Hay incremento en el número de pedidos anulados.
?Existe una escasez periódica de espacio suficiente en el almacén.
?Existen grandes diferencias de rotación de stocks entre los diferentes centros de distribución, y entre la
mayoría
de los productos.
?Existe un marcado deterioro en la relación con los intermediarios de la cadena de distribución,
cuantificada por
compras canceladas y disminución de pedidos.
Costos logísticos generados en el transporte interno. Los costos logísticos generados en el transporte
interno ocurren por la ineficiencia e ineficacia alcanzada en este sector, ello puede haber ocurrido porque:
?No se ha tenido en cuenta que a cada movimiento de material se le debe añadir valor.
?No se ha calculado el costo de la mano de obra empleada para el transporte y manipulación interna.
?No se ha organizado adecuadamente el sector de transporte interno o se ha seleccionado el tipo y los
elementos
de mecanización adecuados para el transporte interno en nuestra organización.
?No se ha tenido en cuenta que mientras mas corto sea el flujo de material y dinero en la “tubería” de los
recursos,
se requerirá menos inventario.
?No se ha determinado el mejor método, desde el punto de vista económico, para el movimiento de
materiales,
considerándose las condiciones particulares de cada operación.
?No se ha estandarizado el equipamiento de transporte, lo que aumenta la improductividad e incrementa
las
inversiones.
?No se ha planeado un flujo continuo y progresivo de materiales.
?Las operaciones no han sido planeadas sucesivamente (de tal modo que el material que paso por una fase
ya se
encuentre en el local y en la posición deseada para la fase siguiente).
?No se aprovechan adecuadamente los espacios verticales, lo que contribuye al congestionamiento de las
áreas de
movimiento e incrementa los costos unitarios de almacenaje.
?En el movimiento interno de materiales, no se evitan adecuadamente las demoras.
?No se tiene en cuenta que cuanto mayor es la carga unitaria a ser transportada, tanto menor es el costo de
transporte.
?No se tiene en cuenta que decrece el costo unitario de transporte con el aumento total transportado.
?El tiempo de permanencia del equipamiento de transporte en las terminales de carga y descarga no ha
sido
reducido al mínimo (compatiblemente con la operación)
• No se tiene en cuenta que cuanto menor es el peso propio del equipamiento móvil en relación a su carga,
tanto mas económicas son las condiciones operacionales.
• No se practica el mantenimiento preventivo en el caso de los equipos de transporte.
• No se da énfasis a la posibilidad de transporte por gravedad.
• La selección del equipamiento de transporte no ha sido realizada, teniendo en vista el menor costo por
unidad transportada.
• No hay versatilidad en la aplicación de métodos y equipamientos de transporte lo que contribuye al
incremento de los costos.

• No se tiene en cuenta las características de los materiales en movimiento: cantidades, composición,
tamaño, forma y tipo de acondicionamiento..

• No se tiene en cuenta que la cantidad prevista para cada material debe coincidir con la programación de
la
producción.
• No se considera la expectativa futura al respecto del programa de producción (que determina las
dimensiones y la
flexibilidad del equipamiento a ser instalado o adquirido).
• El flujo de materiales en función de la secuencia de operaciones, y su análisis, no se hace con el auxilio
de un flujograma (lo que impide una mayor racionalización, incrementa las distancias a ser recorridas por
los materiales y no elimina, los movimientos que no van en el sentido progresivo del proceso
manufacturero).
• No se ha planeado el camino más directo posible, a través de la fabrica para el movimiento de los
materiales que
entran.
• No se ha planeado para reducir a un mínimo el retorno por el camino ya recorrido.
• No se ha planeado el flujo de materiales, de forma a facilitar el proceso de fabricación.
• No se ha planeado para un flujo continuo, uniforme y máximo.
• No se ha planeado un espacio mínimo practicable entre las operaciones.
• No se ha planeado de manera que el movimiento sea controlado por maquinas, con el fin de asegurar un
flujo constante.
• No se ha planeado de manera que el flujo de materiales se haga por vías mecánicas directas.
• No se ha planeado teniendo en cuenta la flexibilidad del proceso.
• No se ha planeado para que los materiales que llegan sigan directamente para las áreas de trabajo.
• No se ha planeado para una producción en línea o de secuencia continua.
• No se ha conformado un pool de transporte ni se cuenta con un despachante de trafico (en los casos en
que se
cuenta con una gran cantidad de equipos de transporte).
• No se conoce las aplicaciones básicas de los diferentes tipos de equipamientos para el movimiento de los
materiales.
• No se maneja o no se tiene en cuenta que tipo de equipamiento es mas conveniente para determinado tipo
de movimiento, trayecto, nivel, alcance y régimen.

apunte de
estudio

• No se tiene en cuenta que la mecanización del transporte interno deberá ser especialmente considerada
cuando:
w Existen muchas operaciones manuales de transporte. w Objetos de mas de 100 kg. son transportados por
carros manuales o mas de 25 kg. son elevados
manualmente. w Hay puntos de estrangulamiento en el flujo de materiales. w Hay necesidad de mejor
aprovechamiento del espacio. w Ocurren muchos accidentes durante la manipulación.
• Se desea mayor rapidez para el movimiento de materiales, o se intenta producir por flujo continuo.
• No se calcula los costos de todas las operaciones de transporte individualmente y ni se colocan en un
centro de
costo, por lo que no cuenta con un costo total del transporte.
• No se ha instituido el ítem “costo de transporte” para cada departamento o centro de costo que utiliza ese
servicio.
• La obtención de los costos de transporte no se hace siguiendo los principios económicos, (que representa
la ventaja de obtener un costo actualizado en el cual son considerados los valores reales de la depreciación
para el equipamiento)
• La tasa anual de depreciación no es calculada sobre la base del costo de reposición del equipo de
transporte.
• En los costos de transporte no se incluyen los intereses correspondientes al capital invertido.
• No se planea el apilar cosa alguna directamente sobre el suelo.
• No se planea instalar equipamiento para transporte de materiales, que permita al personal de producción
dedicar
todo su tiempo a producción.
• No se planea la entrega del material en el lugar correcto, en el primer movimiento.
• No se planea con la finalidad de que cada pieza nueva del equipamiento para transporte de materiales,
sea una parte

integrante de un sistema planificado.
• No se planea la instalación de equipamientos mecánicos (para mover los materiales) que sustituyan el
esfuerzo
físico pesado.
• No se planea el empleo de equipamiento mecánico para transportar materiales con la finalidad de
asegurar un ritmo de trabajo constante.

• No se examina la distribución del espacio físico de la planta con la finalidad de reducir al mínimo el
transporte de
materiales.
• No se planea la instalación de equipamientos de transporte de materiales, teniendo en cuenta que su costo
pueda
ser recuperado por medio de economías dentro de un tiempo razonable.
• No se planea instalar equipos flexibles de movimiento de materiales, que puedan servir a varios usos y
aplicaciones.
• No se planea combinación de operaciones, con la finalidad de eliminar la manipulación entre ellas.
• No se planea eliminar la remanipulación.
• No se ha planeado combinar el proceso con el transporte siempre que sea practicable.
• No se planea de modo a mover el material mas pesado y de mayor volumen la menor distancia posible.
• No se planea de modo que el espacio para el transito sea el adecuado.
• No se planea de forma que el movimiento sea controlado mecánicamente, con el fin de asegurar un flujo
constante.
Costos logísticos generados en el procesamiento de ordenes de trabajo. Los costos logísticos
generados en el procesamiento de ordenes de trabajo ocurren por la ineficiencia e ineficacia alcanzada en
este sector, ello puede haber ocurrido porque:
• Existe un bajo nivel de producción.
• Existe una excesiva cantidad de personal.
• La calidad de lo producido es baja.
• No hay un adecuado tratamiento de los desperdicios o perdidas evitables (No incluye la merma normal)
• Existe mucho reprocesamiento.
Costos logísticos generados en la distribución de productos terminados. Los costos logísticos

generados en la distribución de productos terminados ocurren por la ineficiencia e ineficacia alcanzada en
este sector, ello puede haber ocurrido porque:
lNo se tiene en cuenta que los costos variarán considerablemente, cuando se trata de canales de
distribución o de
distribución física.
lNo se tiene en cuenta que el mayor costo de la distribución física corresponde al transporte, seguido por
el control
de inventario, el almacenaje y la entrega de pedidos con servicios al cliente.
lNo se tiene en cuenta que no es lo mismo distribuir físicamente productos perecederos o no perecederos,
líquidos
o sólidos, inflamables o inocuos, gaseosos o no gaseosos, pequeños de tamaño o muy grandes.
lNo se tiene en cuenta que los costos de almacenaje y transporte se han incrementado considerablemente
en los últimos años. No solo han presionado sobre estos costos los aumentos del petróleo y combustibles,
sino también los aumentos en la mano de obra y el de los equipos utilizados en la distribución física.
lLos pedidos no se han procesado adecuadamente.
lHay un mal manejo de los inventarios y la gestión de stocks.
lNo se ha tenido en cuenta el diseño del sistema de distribución mas adecuado.
lNo se ha tenido en cuenta la mejor localización de almacenes y puntos de venta.
lNo se ha tenido en cuenta los mejores medios de transporte y rutas a utilizar.
lNo se ha tenido en cuenta el nivel de inventario mas adecuado a mantener.
lNo se ha tenido en cuenta una buena organización de almacenes y manejo de materiales.
lSe utiliza poco las modernas herramientas de decisión para coordinar los niveles de inventario, las formas
de
transporte y la localización de la planta, la bodega y las tiendas.
lNo se tiene en cuenta que ningún sistema de distribución física puede a la vez maximizar los servicios al
cliente y
minimizar los costos de distribución.
lUn nivel máximo de servicios al cliente implica grandes inventarios, el mejor medio de transporte y
muchas
bodegas, todo lo cual eleva los costos de distribución.
lUn mínimo de costos de distribución implica un medio de transporte barato, inventarios reducidos y
pocas
bodegas.
lNo se tiene en cuenta que los bajos niveles de inventarios reducen costos de transporte, almacenaje y
procesamiento de pedidos, pero también incrementan los que representan la falta de suministros, los
pedidos atrasados, el papeleo, los ciclos de producción especial y los envíos por transporte rápido, que son
más caros.
apunte de
estudio

l No se tiene en cuenta que como los costos y actos de la distribución física implican fuertes transacciones,
las
decisiones deben tomarse sobre la base de la totalidad del sistema.
l No se tiene en cuenta que primero debemos examinar los niveles de servicio de la competencia, antes de
fijar los
nuestros, (debe sobre esa base analizar los costos que representa otorgar un mayor nivel de servicios)
l No se tiene en cuenta que algunas compañías ofrecen menos servicio, pero cobran un precio menor; sin
embargo,
otras dan mayor servicio que sus competidores pero cobran precios más altos para cubrir costos mayores.
l No se ha tomado en consideración todos los factores necesarios para elegir el mejor medio de transporte:
costo,
tiempo en transito, confiabilidad, capacidad, asequibilidad, seguridad, etc.
l No se ha tenido en cuenta que los productos se encuentren colocados en forma conveniente para hacer
accesible
su manejo cuando se necesite.
l No se cuenta con buenos sistemas de transportación, vehículos, elevadores de carga, etc., para que el
manejo de
los productos sea lo suficientemente eficiente.
l No se ha desarrollado recipientes grandes, estandarizados y fáciles de manejar, en los casos que se
necesitan
manejar paquetes pequeños (para su fácil envío).
l No se cuenta con empaque o embalaje de protección adecuado que evite el maltrato de los artículos (al
dañarse
pierden posibilidad de satisfacer las necesidades del cliente, al mismo tiempo que pierden utilidad).
l No se tiene en cuenta que en el manejo de productos muchas veces las características de estos determinan
sus condiciones de manejo (por ejemplo, en el caso de líquidos y gases, sus características determinan
como deberán ser transportados y almacenados. De otra manera podrían cambiar hasta las propias
características de los productos).
l No se tiene en cuenta que por medio de los embalajes y empaques los embarques han superado su
capacidad de transportar, ocasionando que esta sea más amplia y el transporte se realice con la mayor
rapidez y sobre todo seguridad.
Costos logísticos generados en las ventas y servicios al cliente. Los costos logísticos generados en las
ventas y servicios al cliente ocurren por la ineficiencia e ineficacia alcanzada en este sector, ello puede
haber ocurrido porque:
l Hay una mala atención a los clientes.
l Existen muchos reclamos.
l Hay demasiada concesiones y rebajas de precios, por causa de la calidad
l Existe perdida de ventas por devoluciones
Costos logísticos generados por la No-Calidad Los costos logísticos generados por la no calidad
ocurren por la ineficiencia e ineficacia alcanzada en este sector, ello puede notarse porque:
l Perdemos muchos clientes.
l Utilizamos muchas horas extras para corregir errores
l Existe desmotivación.
l Hay demoras percibidas por los clientes
l Perdemos imagen.
l Falta participación.
l Es mucho el tiempo empleado por la Dirección en apagar incendios
l Es mucho el tiempo empleado por el personal en apagar incendios
Tiempo de la dirección en apagar incendios
Tiempo del personal en apagar incendios
Figura 1.16 Iceberg de Costos de la No-Calidad.
Recordemos que la mejor calidad permite:
a) Mayor precio b) Mejor imagen d) Menor inspección d) Menor cantidad de fallas e) Mayor
productividad
La satisfacción de los clientes permite:
a) Mayores ventas b) Menores quejas c) Mayor satisfacción del personal
La fidelidad de los clientes permite:
a) Ingresos constantes b) Menores costos de marketing c) Menor sensibilidad al proceso
apunte de
estudio
Clientes perdidos
Desmotivación
Pérdida de imagen
Gastos de garantías
Retrabajos
Productos de segunda
Proyectos que no finalizan
Horas extra para corregir errores Demora percibida por el cliente
Falta de participación
Costos medidos
Costos ocultos

REFERENCIASBIBLIOGRÁFICAS
ámara
Bachs, Pujol, J. El embalaje y la exportación. C
Oficial de Comercio. 1991.
Barra, R. Círdulos de calidad en operación: estrategia práctica.
Mc Graw-Hill. 1985.
British Institute of Management. Organizarse para
producir mejor. E d. Francisco Casanova. 1962.
Candea, D. L. Dirección de operaciones en la empresa =
Operations management. E d. Hispano europea. 1978
Hayes, R.H. y Pisano, G.P. Beyond World Class: The New
Manufacturing Strategy. Harvard Business Review (enero-febrero de 1994), p.77
Carrallo Méndez, A.Logística comercial . ESIC Editorial.
1978.
Douchy, J.M. Hacia el “cero defectos” en la empresa.
Tecnologías de Gerencia. 1988.
Fernández de Casadevante y Mújica, J.L. Almacenaje.
Ed. Deusto. 1968.
Feron, R. Organización de la producción. E d. Deusto.
1967.
Gabor, A. Deming, el hombre que descubrió la calidad. Ed.
Mc Granica. 1990.
Groocock, J.M. La cadena de la calidad. Ed. Díaz de
Santos. 1990.
Ishikawa, K. Práctica de los círculos de control de calidad.
Tecnologías de Gerencia. 1989.
Michel, P. Manutención y transporte interior. E d. Deusto.
1968.
Palom Izquierdo, F.J. Círculos de calidad. Teoría y práctica.
Ed. Marcombo. 1987.
Raveleaux, G. Les Cercles de Qualité francais. Enterprise
moderne. 1983.
Salén, H. Distribución: cómo ser el número 1. Ed. Henrik
Salén. 1988.
Trabucchi, R. Cómo implantar una moderna distribución
comercial. Ibérico Europea de Ediciones. 1970.
Udaondo Durán, M. Gestión de la calidad. Ed. Díaz dos
Santos. 1991.

Logistica Empresarial PDF

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Logistica Empresarial PDF

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Logistica Empresarial PDF

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

UNIVERSIDAD

NACIONAL ​de ​MAR

Este documento ha sido descargado de:

razonable de la cantidad, calidad, oportunidad y el ​que

capítulo ​LOGÍSTICA EMPRESARIAL

ROBERTO CARRO PAZ · DANIEL GONZÁLEZ GÓMEZ ​ ​

DANIEL GONZÁLEZ GÓMEZ

M.P. ​ Figura 1.5 ​Etapas de la concepción logística en la empresa.

ROBERTO CARRO PAZ · DANIEL GONZÁLEZ GÓMEZ ​ ​

DANIEL GONZÁLEZ GÓMEZ

?​Proveedores. ​?​Centros de producción. ​?​Almacenes centrales. ​?​Almacenes nacionales. ​?​Almacenes

​ general, para n intermediarios: en general, para n intermediarios: PVP ​= (1

ROBERTO CARRO PAZ · DANIEL GONZÁLEZ GÓMEZ ​ ​

DANIEL GONZÁLEZ GÓMEZ

Veamos ambos sistemas a través del siguiente ejemplo.

1 .​ ​(1 + M)​2 PVP

ROBERTO CARRO PAZ · DANIEL GONZÁLEZ GÓMEZ ​ ​

al cliente ​nosi​Compras ​sino​Embalaje ​nosi​Almacenaje ​sisi​Planificación de productos ​sisi​Tratamiento de

mercancías ​sisi​Gestión de la información

ROBERTO CARRO PAZ · DANIEL GONZÁLEZ GÓMEZ ​ ​

DANIEL GONZÁLEZ GÓMEZ

ROBERTO CARRO PAZ · DANIEL GONZÁLEZ GÓMEZ ​ ​

DANIEL GONZÁLEZ GÓMEZ

La metaheurística, cuando se incorpora ​DSS ​para la administración de la cadena de suministros, puede

ROBERTO CARRO PAZ · DANIEL GONZÁLEZ GÓMEZ ​ ​

DANIEL GONZÁLEZ GÓMEZ

La importancia de la gestión de inventarios y de la relación entre el inventario y la atención al cliente es

presenta claramente en los siguientes aspectos:

​ Visión de “quintita” ​?​Desconfianza, lo que lleva a generar

ROBERTO CARRO PAZ · DANIEL GONZÁLEZ GÓMEZ ​ ​

DANIEL GONZÁLEZ GÓMEZ

ROBERTO CARRO PAZ · DANIEL GONZÁLEZ GÓMEZ ​ ​

contribución ​¡è​Ingresos ​¡é​Ingresos ​¡é

22 ​ROBERTO ROBERTO CARRO CARRO PAZ · DANIEL PAZ · DANIEL GONZÁLEZ

P=​cantidad de servicios perfectos (entregas al cliente interno o externo) ​T

ROBERTO CARRO PAZ · DANIEL GONZÁLEZ GÓMEZ ​ ​

DANIEL GONZÁLEZ GÓMEZ

ROBERTO CARRO PAZ · DANIEL GONZÁLEZ GÓMEZ ​ ​

DANIEL GONZÁLEZ GÓMEZ

NSE​1 ​NSE​2 NSE​

NSE NSE NSE

ROBERTO CARRO PAZ · DANIEL GONZÁLEZ GÓMEZ ​ ​

ROBERTO CARRO PAZ · DANIEL GONZÁLEZ GÓMEZ ​ ​

DANIEL GONZÁLEZ GÓMEZ

?​Administración de información adicional (novedades, noticias, etc.) mediante un sistema de manejo de

ROBERTO CARRO PAZ · DANIEL GONZÁLEZ GÓMEZ ​ ​

DANIEL GONZÁLEZ GÓMEZ

Para la ​sucesivamente circulación

​ C ​es ​0 ,​ ​cero entre

ROBERTO CARRO PAZ · DANIEL GONZÁLEZ GÓMEZ ​ ​

DANIEL GONZÁLEZ GÓMEZ

ROBERTO CARRO PAZ · DANIEL GONZÁLEZ GÓMEZ ​

CARRO PAZ · DANIEL GONZÁLEZ GÓMEZ

entre el depósito de materias primas y el centro productivo.

en la falta de sincronización del trabajo lo que es igual a tiempo ocioso.

sólo a los proveedores que trabajan con cierta certificación de calidad.

personal en todas las áreas.

ROBERTO CARRO PAZ · DANIEL GONZÁLEZ GÓMEZ ​ ​

DANIEL GONZÁLEZ GÓMEZ

NACIONAL de MAR

razonable de la cantidad, calidad, oportunidad y el que

capítulo LOGÍSTICA EMPRESARIAL

ROBERTO CARRO PAZ · DANIEL GONZÁLEZ GÓMEZ

M.P. Figura 1.5 Etapas de la concepción logística en la empresa.

ROBERTO CARRO PAZ · DANIEL GONZÁLEZ GÓMEZ

?Proveedores. ?Centros de producción. ?Almacenes centrales. ?Almacenes nacionales. ?Almacenes

general, para n intermediarios: en general, para n intermediarios: PVP = (1

ROBERTO CARRO PAZ · DANIEL GONZÁLEZ GÓMEZ

1 . (1 + M)2 PVP

ROBERTO CARRO PAZ · DANIEL GONZÁLEZ GÓMEZ

al cliente nosiCompras sinoEmbalaje nosiAlmacenaje sisiPlanificación de productos sisiTratamiento de

mercancías sisiGestión de la información

ROBERTO CARRO PAZ · DANIEL GONZÁLEZ GÓMEZ

ROBERTO CARRO PAZ · DANIEL GONZÁLEZ GÓMEZ

La metaheurística, cuando se incorpora DSS para la administración de la cadena de suministros, puede

ROBERTO CARRO PAZ · DANIEL GONZÁLEZ GÓMEZ

Visión de “quintita” ?Desconfianza, lo que lleva a generar

ROBERTO CARRO PAZ · DANIEL GONZÁLEZ GÓMEZ

ROBERTO CARRO PAZ · DANIEL GONZÁLEZ GÓMEZ

contribución ¡èIngresos ¡éIngresos ¡é

22 ROBERTO ROBERTO CARRO CARRO PAZ · DANIEL PAZ · DANIEL GONZÁLEZ

P=cantidad de servicios perfectos (entregas al cliente interno o externo) T

ROBERTO CARRO PAZ · DANIEL GONZÁLEZ GÓMEZ

ROBERTO CARRO PAZ · DANIEL GONZÁLEZ GÓMEZ

NSE1 NSE2 NSE

ROBERTO CARRO PAZ · DANIEL GONZÁLEZ GÓMEZ

ROBERTO CARRO PAZ · DANIEL GONZÁLEZ GÓMEZ

?Administración de información adicional (novedades, noticias, etc.) mediante un sistema de manejo de

ROBERTO CARRO PAZ · DANIEL GONZÁLEZ GÓMEZ

Para la sucesivamente circulación

C es 0 , cero entre

ROBERTO CARRO PAZ · DANIEL GONZÁLEZ GÓMEZ

ROBERTO CARRO PAZ · DANIEL GONZÁLEZ GÓMEZ

ROBERTO CARRO PAZ · DANIEL GONZÁLEZ GÓMEZ

ROBERTO CARRO PAZ · DANIEL GONZÁLEZ GÓMEZ

ROBERTO CARRO PAZ · DANIEL GONZÁLEZ GÓMEZ

44 ROBERTO ROBERTO CARRO CARRO PAZ · DANIEL PAZ · DANIEL GONZÁLEZ

GONZÁLEZ GÓMEZ GÓMEZ

ROBERTO CARRO PAZ · DANIEL GONZÁLEZ GÓMEZ

ROBERTO CARRO PAZ · DANIEL GONZÁLEZ GÓMEZ

• No se da énfasis a la posibilidad de transporte por gravedad.

• No se ha planeado el flujo de materiales, de forma a facilitar el proceso de fabricación.

• No se ha planeado para un flujo continuo, uniforme y máximo.

• No se ha planeado un espacio mínimo practicable entre las operaciones.

• No se ha planeado teniendo en cuenta la flexibilidad del proceso.

• No se ha planeado para una producción en línea o de secuencia continua.

ROBERTO CARRO PAZ · DANIEL GONZÁLEZ GÓMEZ

• No se planea el apilar cosa alguna directamente sobre el suelo.

• No se planea eliminar la remanipulación.

• No se planea de modo que el espacio para el transito sea el adecuado.

• Existe una excesiva cantidad de personal.

• La calidad de lo producido es baja.

• Existe mucho reprocesamiento.

Costos logísticos generados en la distribución de productos terminados. Los costos logísticos

lHay un mal manejo de los inventarios y la gestión de stocks.

lNo se ha tenido en cuenta el diseño del sistema de distribución mas adecuado.

lNo se ha tenido en cuenta la mejor localización de almacenes y puntos de venta.

lNo se ha tenido en cuenta los mejores medios de transporte y rutas a utilizar.

lNo se ha tenido en cuenta el nivel de inventario mas adecuado a mantener.

lNo se ha tenido en cuenta una buena organización de almacenes y manejo de materiales.

ROBERTO CARRO PAZ · DANIEL GONZÁLEZ GÓMEZ

l Existen muchos reclamos.

l Hay demasiada concesiones y rebajas de precios, por causa de la calidad

l Existe perdida de ventas por devoluciones

l Utilizamos muchas horas extras para corregir errores

l Hay demoras percibidas por los clientes

l Es mucho el tiempo empleado por la Dirección en apagar incendios

l Es mucho el tiempo empleado por el personal en apagar incendios

ROBERTO CARRO PAZ · DANIEL GONZÁLEZ GÓMEZ