Estructura y Aplicación

de la Norma ISO
9001:2015
Aproximaciones a la Norma y a la Herramienta BSC

Gestión de la Calidad | Valentina Cardona Duque

 0-INTRODUCCIÓN
1-OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN
2-REFERENCIAS NORMATIVAS
3-TÉRMINOS Y DEFINICIONES
4-CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN
5-LIDERAZGO
6-PLANIFICACIÓN
Contenido 7-APOYO
8-OPERACIÓN
9-EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
10-MEJORA
11-APLICACIÓN EMPÍRICA DE LA ISO 9001:2015

12-EL BALANCED SCORECARD

13-EVIDENCIA EMPÍRICA DE LA APLICACIÓN DEL BSC
Introducción
Esta norma internacional utiliza el enfoque de procesos, incorporando el ciclo PHVA y el pensamiento basado en riesgos.
Dónde, a partir del enfoque de procesos se busca que un sistema de gestión de calidad permita la comprensión y
coherencia en el cumplimiento de requisitos, consideración de los procesos en términos de valor agregado, el logro del
desempeño eficaz del proceso y la mejora de los procesos con base a la evaluación de los datos y la información. De esta
manera se expone la representación esquemática de los elementos de un proceso, que cambia conforme cambien los
niveles de riesgo

Fuente: ISO.org
Introducción
De manera complementaria se observa cómo el ciclo PHVA puede aplicarse a los sistemas de gestión de calidad y a los
procesos y cómo los capítulos 4-10 se relacionan con el ciclo

Fuente: ISO.org
 PENSAMIENTO BASADO EN RIESGO

Aspectos importantes
RELACIÓN CON OTRAS NORMAS:
ISO 9000
ISO 9004
1- Objeto y campo de aplicación
Requisitos para un sistema de gestión de la calidad cuando una organización:

Necesita demostrar su capacidad para proporcionar regularmente productos y servicios que satisfagan los
requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables.

Aspira a aumentar la satisfacción del cliente a través

de la aplicación eficaz del sistema, incluidos los
procesos para la mejora del sistema y el
aseguramiento de la conformidad con los requisitos
del cliente y los legales y reglamentarios aplicables.
2- Referencias Normativas
Todos los capítulos (y documentos contemplados) se encuentran referenciados normativamente así:

ISO 9000:2015, SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD – FUNDAMENTOS Y

VOCABULARIO

3- Términos y definiciones
Bienes y servicios en lugar de producto

Información Documentada en lugar de documento o registro

Parte interesada en lugar de cliente

4.1 COMPRENSIÓN DE LA
ORGANIZACIÓN Y SU CONTEXTO

4.2 Comprensión de las necesidades y

expectativas de las partes interesadas
4- Contexto de
la
4.3 DETERMINACIÓN DEL ALCANCE DEL
SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
Organización

4.4 Sistema de gestión de la calidad y sus procesos

4.1 Comprensión de la organización y su contexto
La organización debe determinar las cuestiones externas e internas que son pertinentes para su propósito y su
dirección estratégica y que afectan a su capacidad para lograr los resultados previstos de su sistema de gestión de la
calidad. Igualmente hacer el debido seguimiento y revisión.

4.2 Comprensión de las necesidades y expectativas de

las partes interesadas
La organización debe determinar si las partes interesadas son pertinentes al sistema de gestión de calidad y los
requisitos pertinentes de las partes interesadas para el sistema de gestión de la calidad.

Las partes interesadas pueden ser: Accionistas, clientes, proveedores, personal, competidores, sociedad
4.3 Determinación del alcance del sistema de gestión de
la calidad
La organización debe determinar el alcance cuando se deba considerar lo siguiente:
Las cuestiones externas e internas indicadas en el apartado 4.1
Los requisitos de las partes interesadas pertinentes indicados en el apartado 4.2
Productos y servicios de la organización

DEFINIR Y CONTROLAR QUE SE INCLUYE Y QUE NO SE INCLUYE EN EL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA NORMA

4.4 Sistema de gestión de la calidad y sus procesos

La organización debe:
Establecer, implementar, mantener y mejorar de forma continua el Sistema de Gestión de la Calidad, incluyendo los
procesos necesarios y sus interacciones, en concordancia con los requisitos de la Norma
Mantener la información documentada para el apoyo de procesos y conservarla para tener constancia de que los
procesos se aplican conforme a lo planificado
Herramientas para el cumplimiento del requisito
5 fuerzas competitivas de Porter
Análisis PEST/PESTE/PESTEL
Benchmarking

Matriz de Perfil
Competitivo (MPC)
Matriz de Evaluación de
Factores Externos
(MEFE) Matriz de Evaluación de
Factores Internos (MEFI)
Matriz FODA
 5.1 LIDERAZGO Y COMPROMISO

5- Liderazgo 5.2 POLÍTICA

5.3 ROLES, RESPONSABILIDAD Y

AUTORIDAD
5.1 Liderazgo y Compromiso
5.1.1 GENERALIDADES 5.1.2 ENFOQUE AL CLIENTE

Rendición de cuentas La dirección tiene que demostrar su compromiso

Políticas de calidad y liderazgo enfocado al cliente asegurando una
Integración de requisitos serie de elementos que la norma propone
Enfoque de procesos y riesgos
Disponibilidad de recursos
Determinar y cumplir requisitos legales y del
Comunicación
cliente
Aseguramiento de resultados
Considerar riesgos y oportunidades que
Comprometer, dirigir y apoyar personas
puedan afectar la conformidad de B y S
Promover mejoras
Satisfacción del cliente
Apoyar aquello que sea pertinente
5.2 Política

5.2.1 DESARROLLO DE LA
POLÍTICA DE LA CALIDAD

Apropiada
Proporcione un Marco de Referencia
Compromiso de cumplir requisitos
Compromiso de mejora continua
5.2.2 COMUNICACIÓN DE LA
POLÍTICA DE LA CALIDAD

Estar disponible y documentada

Comunicarse, entenderse y aplicarse
A disposición de las partes interesadas
5.3 Roles, responsabilidad y autoridad
ASEGURAR QUE EL SGC CUMPLA CON LOS REQUISITOS DE LA NORMA
GENERACIÓN DE SALIDAS PREVISTAS
INFORMAR A LA ALTA DIRECCIÓN SOBRE EL DESEMPEÑO DEL SGC
SE PROMUEVA EL ENFOQUE AL CLIENTE
ASEGURARSE DE LA INTEGRIDAD DE PLANES Y PROCESOS DEL SGC
6.1 ACCIONES PARA ABORDAR LOS
RIESGOS Y LAS OPORTUNIDADES

6.2 Objetivos de calidad y planificación

6- Planificación

6.3 PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE

CAMBIOS
6.1 Acciones para abordar los riesgos y las oportunidades
Se deben considerar puntos 4.1 y 4.2 y
determinar riesgos y oportunidades con
el objetivo de:
Asegurar que el SGC cumpla objetivos
previstos
Aumentar efectos deseables
Prevenir efectos no deseables
Mejorar

Además la organización debe planificar

acciones para evaluar riesgos,
oportunidades y evaluar la eficacia de
las mismas
6.2 Objetivos de calidad y planificación

6.2.1 ESTABLECER OBJETIVOS DE 6.2.2 DETERMINAR LA

CALIDAD FORMA DE CUMPLIMIENTO

Ser afines
Ser medibles
Qué se va a hacer
Considerar requisitos
Qué recursos se necesitan
Ser acertados
Quién será el responsable
Ser objeto de seguimiento
Cómo se evaluará
Ser comunicados
Actualizarse
6.3 Planificación y control de cambios
PROPÓSITO DEL CAMBIO Y SUS CONSECUENCIAS
INTEGRIDAD EN EL SDC
DISPONIBILIDAD DE RECURSOS
ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADES Y CUALIDADES
 7.1 RECURSOS

7.2 COMPETENCIAS

7- Apoyo 7.3 TOMA DE CONCIENCIA

7.4 COMUNICACIÓN

7.5 INFORMACIÓN DOCUMENTADA

7.1 Recursos
Una empresa determina de forma inicial, el proporcionar los
recursos necesarios para establecer, implementar, mantener y
mejorar de forma continua los SGC, la organización debe considerar:

LAS CAPACIDADES Y LIMITACIONES QUÉ SE NECESITA

DE LOS RECURSOS INTERNOS OBTENER DE LOS
EXISTENTES PROVEEDORES EXTERNOS
Establecer acuerdos para el servicio
Conocer forma de evaluación
Informes
Políticas de trabajo transparentes
7.2 Competencia
Requiere que una empresa cuente con el personal necesario para
realizar un funcionamiento eficiente del SGC y el proceso con el fin
de cumplir de forma constante con todos los requisitos legales y los
reglamentos del cliente. Por lo anterior, la empresa debe:

Establecer competencia
Asegurar la competitividad
Aplicar las tomas de acciones
Conservar información documentada
7.3 Toma de conciencia
REQUIERE QUE SE IDENTIFIQUE,
PROPORCIONE Y MANTENGA LA
INFRAESTRUCTURA NECESARIA PARA QUE
LOS PROCESOS OPEREN CON EFICIENCIA,
A TRAVÉS DE POLÍTICAS, OBJETIVOS,
CONTRIBUCIONES Y CUMPLIMIENTO DE
REQUISITOS

7.4 Comunicación
SE HABLA DE UN AMBIENTE ADECUADO PARA EL
FUNCIONAMIENTO DE PROCESOS, DÓNDE SE CONSIDERE:
QUÉ COMUNICAR, CUANDO, A QUÉ PERSONA, CÓMO
REALIZARLO Y QUIEN ES EL ENCARGADO DEL PROCESO
7.5 Información documentada
La empresa usa la medición para demostrar que los productos y
servicios cumplen con todos los requisitos, se tiene que verificar que
se proporcionan todos los recursos necesarios para asegurarse que
los resultados al realizar la medición y el control sean válidos.

Se incluye información requerida o necesaria por la empresa

para el cumplimiento del SGC de manera eficiente
Se genera y actualiza la información documentada
Se ejerce un control de la información documentada
8.1 PLANIFICACIÓN Y CONTROL OPERACIONAL
8.2 Requisitos para los productos y servicios

8.3 DISEÑO Y DESARROLLO DE LOS PRODUCTOS Y

SERVICIOS

8- Operación
8.4 Control de los procesos, productos y
servicios suministrados externamente.

8.5 PRODUCCIÓN Y PROVISIÓN DEL SERVICIO

8.6 Liberación de los productos y servicios

8.7 CONTROL DE LAS SALIDAS NO CONFORMES

 8.1 Planificación y control 8.2 Requisitos para los productos
operacional y servicios
Comunicación con el cliente
La empresa tiene que realizar una
Determinación de los requisitos
planificación, imlantación y control de
relacionados con los productos y
todos los procesos necesarios para cumplir
servicios
con los rqeuisitos
Revisión de los requisitos relacionados
con los productos y servicios
8.3 Diseño y desarrollo de los 8.4 Control de los procesos,
productos y servicios productos y servicios
suministrados externamente
Planificación del diseño y desarrollo
Asegurar que los productos, procesos y servicios
Entradas para el diseño y desarrollo
que se suministran de forma externa se
Controles del diseño y desarrollo
encuentran conformes a los requisitos:
Salidas del diseño y desarrollo
Cambios en el diseño y desarrollo Tipo y alcance del control
Información para los proveedores externos
8.5 Producción y provisión del S 8.6 Liberación de los productos y
Control de la producción y de la provisión del servicios
servicio
No se puede realizar hasta que se hayan
Identificación y trazabilidad
completado de forma satisfactoria las
Propiedad perteneciente a los clientes o
disposiciones planificadas, sino es aprobado
proveedores externos
mediante la autoridad pertinente y por el
Preservación
cliente (Conformidad y trazabilidad)
Actividades posteriores a la entrega
Control de los cambios

8.7 Control de las salidas no

conformes

La empresa debe impedir que las salidas no

conformes con los requisitos identificados y
controlados se utilicen de forma accidental
9- Evaluación del desempeño
9.1 SEGUIMIENTO, MEDICIÓN, ANÁLISIS Y EVALUACIÓN.

9.2 AUDITORÍAS INTERNAS.

9.3 REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN

9.1 Seguimiento medición, análisis
y evaluación
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
ANÁLISIS Y EVALUACIÓN

9.2 Auditorías internas

LA EMPRESA TIENE QUE REALIZAR LAS AUDITORÍAS
INTERNAS DENTRO DE UNOS INTERVALOS DE TIEMPO
PLANIFICADOS, DE ELLAS SE OBTENDRÁ INFORMACIÓN MUY
VALIOSA ACERCA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
 -ESTADO EN EL QUE SE ENCUENTRAN

9.3 Revisión por -CAMBIOS EN CUESTIONES

INTERNAS O EXTERNAS

la dirección
Se tiene que asegurar la idoneidad, la adecuación,
la eficiencia y la alineación continuas con la
dirección estratégica de la empres -INFORMACIÓN SOBRE EL
DESEMPEÑO Y EFICIENCIA DEL SGC
 10.1 GENERALIDADES

10.1 NO CONFORMIDAD Y ACCIÓN

10- Mejora CORRECTIVA

10.3 MEJORA CONTINUA

 10.1 Generalidades 10.1 No conformidad y acción 10.3 Mejora Continua
correctiva

La empresa tiene que Reaccionar ante la no La empresa tiene que

determinar todas las conformidad considerar todos los resultados
oportunidades de mejora, Evaluar las causas del análisis y la evaluación,
dónde se cumplan los para atacarlas y además de la revisión por
requisitos, se contemplen eliminarlas parte de la dirección. Se tiene
las necesidades y Acciones necesarias que determinar si existen
expectativas futuras. Revisar eficiencia necesidades y oportunidades
Tomas medidas de De ser necesario, que tienen que considerarse
prevención y corrección y realizar cambios en el como parte de la mejora
mejorar el desempeño SGC continua.
Aplicación empírica de la Norma ISO 9001:2015
 PROPUESTA DOCUMENTAL DE LA NTC-ISO 9001: 2015 EN LA
EMPRESA SABORTEC INTERNATIONAL S.A.S

Es una empresa dedicada a la comercialización de especias, vegetales

deshidratados, proteínas cárnicas y producción de sabores para los
sectores alimenticios.

En el trabajo se elabora una propuesta documentada de la ISO 9001:2015 la

cual generó un orden y estructura para el seguimiento de los procesos. A
demás se efectuó el diagnóstico que permitió conocer el estado actual de la
documentación y se desarrolló un direccionamiento estratégico y se formuló
la propuesta.

SABORTEC INTERNATIONAL S.A.S

 ¿DE QUÉ MANERA PUEDE LA EMPRESA SABORTEC INTERNATIONAL S.A.S, DOCUMENTAR SUS PROCESOS Y
GENERAR UNA PROPUESTA DOCUMENTAL FRENTE A LOS REQUISITOS DE LA NORMA ISO 9001:2015, PARA
GARANTIZAR LA SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES Y LA MEJORA CONTINUA?

SABORTEC INTERNATIONAL S.A.S

 la propuesta.

SE CONOCIÓ A DETALLE LAS

SECCIONES QUE
PRESENTARON MAYORES
PROBLEMAS, SE PLANTEÓ LAS
SOLUCIONES DE ACUERDO
CON LA PRIORIDAD DE CADA
UNA MEDIANTE LA
ESTRUCTURA CORRECTA DE
ELABORACIÓN DE LOS
PROGRAMAS.

SABORTEC INTERNATIONAL S.A.S

COMO LA EMPRESA ESTUVO
RELACIONÁNDOSE CON EL
CLIENTE, LA NEGOCIACIÓN CON
LOS PROVEEDORES, LA RIVALIDAD
DE LA COMPETENCIA, LOS
CLIENTES QUE PERMITIERON LA
ESTABILIDAD ECONÓMICA DE LA
ORGANIZACIÓN Y CUÁLES SON
LOS PRODUCTOS SUSTITUTIVOS.

SABORTEC INTERNATIONAL S.A.S

 Identificación de riesgos basados en matriz DOFA

SE REALIZÓ POR MEDIO DEL ANÁLISIS DE LAS ACTIVIDADES DE LAS ÁREAS

SE PROPUSIERON CAPACITACIONES DEL MANEJO DEL SISTEMA A LAS ÁREAS
POR LAS QUE SE COMPONE LA EMPRESA.
SE REALIZARON INDICADORES QUE PERMITIERON MEDIR OBJETIVAMENTE EL
SGC, TALES COMO DE PROCESOS, DE RESULTADO, DE CAUSA Y DE
CUMPLIMENTO
SE DISEÑÓ LA ESTRUCTURA DOCUMENTAL DE LA NORMA.
SE ELABORARON LA MISIÓN, LA VISIÓN Y OBJETIVOS PARA SU
ACTUALIZACIÓN Y SE PROPUSO UN MODELO DE LA POLÍTICA DE CALIDAD.

SABORTEC INTERNATIONAL S.A.S

 Identificación de riesgos
basados en matriz DOFA

SABORTEC INTERNATIONAL S.A.S

 Identificación de riesgos basados en matriz DOFA

Estructura Documental

Entrevistas con los encargados

Diseño metodológico

SABORTEC INTERNATIONAL S.A.S

DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO Y RESULADOS
Con el direccionamiento estratégico mediante las estrategias planteadas se obtiene como respuesta
brindar tácticas para mejorar la competitividad de la empresa teniendo en cuenta cual eran sus
competidores en el mercado, estas tácticas evaluaron de manera correcta la estructura Norma ISO
9001:2015. Además con el Direccionamiento Estratégico se logró formular la misión visión y políticas
de calidad lo cual permitió generar un mejor análisis y enfocarse en el cumplimiento de sus metas

Caracterización de
Mapa de Procesos BASE DOCUMENTAL procesos

SABORTEC INTERNATIONAL S.A.S

 Diseño y Elaboración de la propuesta
de Implementación de ISO 9001:2015 en una
empresa de Automatización y Control, y
establecimiento de indicadores usando el
método Balanced Scorecard
Controltek
Controltek S.A.C. es una empresa de automatización y control de
procesos, que brinda sus servicios a organizaciones de tipo
industrial a nivel regional, que busca tener buena imagen frente a
sus clientes dado a la prestación de servicios en el rubro de la
ingeniería.

Con el presente trabajo se busca tener

una característica diferenciadora de
su competencia, y a su vez desea
mejorar sus procesos internos para
brindar un mejor servicio superando
las expectativas de sus partes
interesadas.
Metodología
DESARROLLO DEL
PLAN ESTRATÉGICO Y
DIAGNÓSTICO DE LA ESTABLECIMIENTO DE
SITUACIÓN ACTUAL OBJETIVOS Y
ESTRATEGIAS

CARACTERIZACIÓN
PLAN DE Y MEJORA DE
SENSIBILIZACIÓN PROCESOS
Metodología
IDENTIFICACIÓN Y
EVALUACIÓN DE ELABORACIÓN DE LA
RIESGOS Y DOCUMENTACIÓN EN
OPORTUNIDADES DE BASE A ISO 9001:2015
LOS PROCESOS

ELABORACIÓN DE
MATRIZ DE PROPUESTA
PLANTEAMIENTO
DE IMPLEMENTACIÓN Y
DE INDICADORES
SU RESPECTIVO
CONTROL
DESCRIPCIÓN DEL PLAN DE SENSIBILIZACIÓN
Plan de Sensibilización sobre la Implementación de la norma ISO 9001:2015
en la empresa CONTROLTEK S.A.C. dirigido al Gerente General y los Jefes de
cada área que conforman la empresa

OBJETIVO DEL PLAN DE SENSIBILIZACIÓN

Convencer al Gerente General y a las Jefaturas, de la Implementación de la
norma ISO 9001:2015, la cual traerá beneficios para la Organización

ACTIVIDADES DEL PLAN DE SENSIBILIZACIÓN

Reflexión y preguntas
Explicación del por qué
Presentación del proyecto de implementación
Metodología a seguir
Beneficios para la empresa
Pensar en calidad
DOCUMENTACIÓN Y PROPUESTA
ESTIMACIÓN ECONÓMICA DEL PROYECTO
Proyección de Estado de Resultados
Valor Actual Neto (VAN)
INDICADORES
Tasa Interna de Retorno (TIR)
Índice de Rentabilidad
Periodo de Recuperación de la Inversión

RAZONES FINANCIERAS
El Balanced
ScoreCard
 ES UN MODELO DE GESTIÓN QUE
TRADUCE LA ESTRATEGIA EN
OBJETIVOS RELACIONADOS,
MEDIDOS A TRAVÉS DE
¿Qué es el BSC? INDICADORES Y LIGADOS A UNOS
PLANES DE ACCIÓN QUE PERMITEN
ALINEAR EL COMPORTAMIENTO DE
LOS MIEMBROS DE LA
ORGANIZACIÓN (FERNÁNDEZ, A.
2001)
Elementos del BSC
Misión, Visión y Valores
Perspectivas, mapas
estratégicos y objetivos

Propuesta de valor al
cliente
Indicadores y sus metas
Iniciativas estratégicas
Responsables y Recursos
Evaluación subjetiva
Fuente: Fernández, A. (2001)
Evidencia empírica
de la aplicación
del BSC
PLAN ESTRATÉGICO EMPOCALDAS
2016-2020
BALANCED SCORECARD EMPOCALDAS S.A

FINANCIERA PROCESOS APRENDIZAJE Y COMUNIDAD Y

MEJORA MEJORA
Realizar una eficiente Buscar un enfoque en el
fortalecer los procesos
gestión de los recursos cliente externo que le
exigentes, e implementar
económicos, consultando permita a la empresa
nuevos procesos, que Fortalecer el talento
las tendencias del sector alcanzar de manera
permitan generar valor humano para
financiero y del mercado de satisfactoria soluciones 
agregado buscando el asegurar la eficiencia de los
los negocios conforme a las ntegrales sostenibles y
mejoramiento institucional. procesos.
normas aplicables oportunas a la medida de
las necesidades de los
usuarios
Fuente: Elaboración propia
Objeto de estudio
El objetivo de este artículo es realizar un análisis
descriptivo de la difusión e implementación del BSC en
el sector municipal de Noruega.

¿Hasta qué punto y de qué manera se difunde e

implementa el BSC en el sector municipal de Noruega?

THE DIFFUSION AND IMPLEMENTATION OF THE BALANCED SCORECARD

IN THE NORWEGIAN MUNICIPALITY SECTOR: A DESCRIPTIVE ANALYSIS
 DISEÑO DE INVESTIGACIÓN
Se prioriza el análisis cuantitativo mediante
encuentas y complementado por entrevistas de
carácter cualitativo

ENCUESTAS
Se realizan encuestas electrónicas a los 428
municipios de Noruega durante el invierno de 2014

Metodología Tabla 1 y Tabla 2

ENTREVISTAS
Se seleccionó al azar una persona de cada municipio
para el desarrollo de entrevistas de seguimiento. . Antes
de que los datos pudieran ser analizados, las entrevistas
fueron transcritas. Luego, los datos se codificaron
manualmente y se analizaron utilizando un enfoque
"centrado en el problema" (Weiss 1994) donde los temas
/ temas fueron el foco del análisis.
El hallazgo más interesante es que los municipios utilizan
principalmente el BSC como una herramienta de medición
y presentación de informes, o cerca de lo que se conoce
como un BSC "Tipo I" en la literatura de investigación
(Speckbacher et al. 2003).

Además, los municipios informan un conocimiento y una

comprensión limitados de algunas partes del concepto, y
Resultados
desafíos relacionados con, por ejemplo, el establecimiento
de relaciones causales entre medidas y perspectivas. Esto
sugiere que existe un potencial sin explotar para utilizar
versiones más ambiciosas del BSC en los municipios
Ventajas
 Obstáculos
Carencia o ausencia de información acerca Demasiados objetivos definidos y
del desempeño individual y organizacional demasiados indicadores por medir

Empezar a aplicar el Balanced Scorecard Utilizar el Balanced Scorecard o Cuadro de

por razones diferentes a la mejora del Mando Integral con propósitos diferentes de
desempeño del negocio asegurar una feliz ejecución de la estrategia
 GRACIAS
VALENTINA CARDONA DUQUE
ESTUDIANTE DE ECONOMÍA
UAM
Agudelo, C. A. M. (2011). El Balanced Scorecard como herramienta de evaluación en la gestión administrativa. Visión de futuro, 15(2), 4.
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REFERENCIAS