REMUNERACIÓN:

Los salarios son uno de los factores de mayor importancia en la

vida económica y social de toda comunidad. Los trabajadores y
sus familias dependen casi enteramente del salario para comer,
vestirse, pagar el alquiler de la casa en que viven y subvenir a
todas sus demás necesidades. En la industria, los salarios
constituyen una parte importante de los costos de producción de
los empleadores. A los gobiernos les interesan sobremanera las
tasas de salarios porque repercuten en el ambiente social del
país y en aspectos tan importantes de la economía como el
empleo, los precios y la inflación, la productividad nacional y la
posibilidad de exportar bienes en cantidad suficiente para pagar
las importaciones y así mantener el equilibrio de la balanza de
pagos.

Si bien lo ideal es que los salarios sean lo suficientemente

elevados como para impulsar la demanda de bienes y servicios,
cuando son demasiado altos exceden la capacidad de
producción, y el resultado es la inflación.

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Cuando los tres factores de producción, los recursos naturales, el

dinero acumulado y el trabajo, se combinan adecuadamente por
una administración inteligente, se crea más capital o riqueza.

La riqueza creada de esta manera se divide entre las partes

interesadas: una parte, en forma de costo, pasa a los
proveedores de materia prima, a los propietarios de maquina,
equipo o edificios arrendados; la otra en forma de ganancia, a
quienes prestaron dinero a la organización, por último la otra
parte en forma de dividendos a quienes proveyeron el capital de
participación o de riesgo. Sin embargo en algunas
Organizaciones la mayor parte de la riqueza creada pasa a los
empleados bajo la forma de salario o de obligación sociales
resultante de ellos.

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SALARIO:
 Es la retribución en dinero o su equivalente pagado por el
empleador al empleado en función del cargo que este ejerce y de
los servicios que presta.

Así, existen el salario directo: es aquel recibido exclusivamente

como contraprestación del servicio en el cargo ocupado.
El salario indirecto: es resultante de cláusulas de la convención
colectiva de trabajo y del plan de servicios y beneficios sociales
ofrecidos por la Organización, incluye gratificaciones, premios,
comisiones, propinas.

La suma del salario directo y del salario indirecto constituyen la

remuneración, es decir que la remuneración constituye todo
cuanto el empleado recibe, directa e indirectamente, como
consecuencia del trabajo que desarrolla en una organización.

Existe también otra distinción entre salario nominal y real, el

primero representa el volumen de dinero asignado en contrato
individual por el cargo ocupado; el segundo representa la
cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con aquel
volumen de dinero y corresponde al poder adquisitivo, es decir, el
poder de compra o la cantidad de mercancías que puede adquirir
con el salario.

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El salario constituye el centro de las relaciones de intercambio 

entre las personas y las organizaciones. Todas las personas
dentro de las organizaciones ofrecen su tiempo y esfuerzo, y a
cambio reciben dinero, lo cual representa el intercambio de una
equivalencia entre derechos y responsabilidades recíprocas entre
el empleado y el empleador.

¿ Hay Pagos que No constituyen

Remuneración ?
Sí, determinados pagos no constituyen remuneración y estos son:

 la asignación de movilización,
 la asignación por pérdida de caja,
 la asignación de desgaste de herramientas,
 la asignación por colación,
 las prestaciones familiares otorgadas en conformidad a la
ley,
 la indemnización por años de servicio,
 las indemnizaciones que proceda pagar al extinguirse la
relación laboral, y
 las devoluciones de gastos en que se incurra por causa del
trabajo.

EL SALARIO PARA LAS

PERSONAS
Los salarios representan  una de las más complejas
transacciones, ya que cuando una persona acepta un cargo, se
compromete a una rutina diaria, a un patrón de actividades y a
una amplia gama de relaciones interpersonales dentro de una
organización, por lo cual recibe un salario.

Así a cambio de este elemento simbólico intercambiable – el

dinero- el hombre es capaz de empeñar gran parte de sí mismo,
de su esfuerzo y de su vida.

EL SALARIO PARA LAS

ORGANIZACIONES
Para las organizaciones, los salarios son a la vez un costo y una
inversión. Costo, porque los salarios se reflejan en el costo del
producto a del servicio final. Inversión, porque representa
aplicación de dinero en un factor de producción – el trabajo- como
un intento de conseguir un retorno mayor.

CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN
DE SALARIOS
 En una organización cada función o cada cargo tiene su valor.
Solo se puede remunerar con justicia y equidad a los ocupantes
de un cargo si se conoce el valor de ese cargo con relación a los
demás, y también a la situación del mercado.

La administración de salarios puede definirse “como el conjunto

de normas y procedimientos tendientes a establecer o
mantener estructuras de salarios equitativas y justas en la
organización”. Estas estructuras de salarios deberán ser
equitativas y justas con relación a:

 los salarios con respecto a los demás cargos de la propia

organización, buscándose entonces el equilibrio interno de estos
salarios.

 los salarios con respecto a los mismos cargos de otras

empresas que actúan en el mercado de trabajo, buscándose
entones el equilibrio externo.

Para confeccionar un programa de compensaciones se deben

tener en cuenta las necesidades de la organización y de los
empleados, por lo cual no es raro que una organización
establezca metas u objetivos para unir los objetivos generales de
la misma con su programa de compensación.
Los OBJETIVOS que procura la administración de salarios son:

 Adquisición de personal calificado: Las compensaciones

deben ser suficientemente altas para atraer solicitantes. Los
niveles de compensación deben corresponder a las condiciones
de oferta y demanda en el mercado laboral, y en ciertos casos
establecer un incentivo adicional para atraer a quienes trabajan
en otras compañías.

 Retener empleados actuales: Plantear la política de

remuneración de manera que sea competitiva, previniendo entre
otras cosas, los altos índices de rotación.

 Garantizar la igualdad: Igualdad interna y externa. La

igualdad interna, para guardar relación con el valor relativo de los
puestos, expresado por la fórmula “igual retribución a igual
función”. La igualdad externa, en búsqueda de compensar las
 remuneraciones de los empleados de la empresa en relación con
los empleados de otras organizaciones.

 Alentar el desempeño adecuado: El pago debe ser de

acuerdo con las responsabilidades, para que en el futuro el
desempeño siga siendo adecuado. El desempeño, la experiencia,
la lealtad, las nuevas responsabilidades, pueden alentarse y
reforzarse mediante una política adecuada de compensaciones.

 Controlar los costos: Un programa racional de

compensaciones contribuye a que la organización obtenga y
retenga a su fuerza laboral a costos adecuados, sino se
encuentra claramente establecido lo más probables es que se
den niveles excesivos o insuficientes de salario, en relación al
esfuerzo de los empleados.

 Cumplir con las disposiciones legales: La administración

de sueldos y salarios se inscribe en un marco jurídico específico,
que debe ser cumplido con un programa adecuado de
compensaciones.

 Mejorar la eficiencia administrativa: Al procurar cumplir

los otros objetivos de un programa efectivo de compensaciones,
los especialistas de la administración de sueldos y salarios se
esfuerzan por diseñar un programa que se administre con
eficiencia. Sin embargo, la eficiencia administrativa sólo ocupa un
rango secundario en al jerarquía de los objetivos de una política
sana de sueldos y salarios.

SISTEMA DE REMUNERACIÓN
Existen tres tipos de sistemas de remuneración, que en líneas
generales son utilizados, con las modificaciones del caso en
particular:

Salario por Tiempo Fijo:

Se le paga al personal de la organización un salario fijo, mensual,
semanal o quincenal, independiente de cualquier otro tipo de
premio, gratificación, viático, etc., conforme a lo establecido por la
ley de contrato de trabajo (salario mínimo vital y móvil).
 Las VENTAJAS del primer sistema son:

1. sencillez de aplicación.
2. Ahorra costos de administración, control y vigilancia.
3. Muchas veces es una exigencia de sindicatos o de la
dificultad de medir la Productividad (labores de arado…).

La DESVENTAJA fundamental es que no ofrece ningún incentivo

a la productividad.

Basado en la producción:
El segundo sistema, es el pago por productividad. Con el plan de
producción por hora, se recompensa al empleado por medio de
un porcentaje de salario como premio, que equivale al porcentaje
en que su desempeño superó el nivel de producción. Tiene
algunas VENTAJAS, sobre todo que la producción se incrementa
por encima del estándar unitario establecido. Como inconveniente
es su mayor complejidad y mayores costos de control y
administración.

Un problema típico de este sistema es el aumento de producción

a costa de disminución en calidad. Esto puede obviarse, pero
exige controles de calidad encareciendo la vigilancia y
complicando el control y administración.

A veces pueden establecerse sistemas mixtos de productividad.

Ejemplo es: «hasta 200 kg./día de un producto x se paga el jornal
mínimo y desde aquí se establece una prima de 25 ctvos./kg». La
curva de salarios sería la de el gráfico 2 (b) y
las DESVENTAJAS son:

 estudio detallado previo de métodos y tiempos

 cálculo complicado
 problemas de relaciones laborales
 aumento de cantidad a costa de la calidad.

Destajo
Es el tipo de plan de incentivos más antiguo, los ingresos están
directamente vinculados con lo que el trabajador realiza, pues se
paga una » tarifa por pieza», por cada unidad que produce.
 El desarrollo de un plan de pago por pieza que funcione requiere
la valuación del puesto. La valuación del puesto permite asignar
una tarifa salarial por hora al puesto en cuestión, pero el
elemento esencial en la planeación del pago por pieza es el nivel
de producción. Los niveles se plantean en términos de un número
normal de minutos por unidad o un número promedio de unidades
por hora.

 VENTAJAS

 Los planes de incentivos por trabajo a destajo tienen varias

ventajas:

 Son sencillos de calcular y fáciles de entender para el

personal.
 Los planes por piezas parecen equitativos en principio y su
valor como incentivo puede ser poderoso debido a que las
recompensas están directamente vinculadas con el desempeño.

DESVENTAJAS

El trabajo a destajo tiene mala reputación fundada en el hábito de

algunas empresas de elevar arbitrariamente los criterios de
producción cada vez que descubren que sus trabajadores
obtienen salarios excesivos.

La tarifa por pieza se determina en términos monetarios, de tal

manera que cuando una nueva valuación del puesto produce una
nueva tarifa salarial por hora, la tarifa debe revisarse también.

La tarifa se estipula por pieza y en la mente de los trabajadores

los criterios de producción están relacionados inseparablemente
a la cantidad de dinero obtenido.

En este sistema la curva de remuneraciones es como indica el

gráfico (c).
 Sistemas de Remuneración

En las organizaciones con programas formales de compensación

dependen de un sistema de evaluación de puestos como ayuda
en determinación del nivel, este puede ayudar a la organización a
mantener cierto grado de control sobre su estructura de
compensaciones.

Esta generalizado en los sectores públicos y privados. La forma

de recompensarlos puede ser mediante la promoción y varios
sistemas de incentivos.

El desempeño superior  también pude recompensarse al otorgar

aumentos por méritos, se determinan mediante el sistema de
evaluación de desempeño.

Las organizaciones determinan el valor de los puestos mediante

el proceso de evaluación de puestos, es un proceso sistemático
para determinar el valor relativo de cada posición en una
organización con el fin de establecer cuales deben recibir mayor
remuneración.

COMO ESTABLECER LOS

NIVELES DE REMUNERACIÓN
Paso 1: realizar una encuesta de sueldos
  Una encuesta de sueldos es un estudio dirigido a determinar los
niveles saláriales prevalecientes. Se utilizan de tres maneras:

1. Con base en una encuesta formal o informal, las compañías

adquieren valor directamente por el mercado de lo que
compañías semejantes pagan por puestos equiparables.
2. Los datos de la encuesta se utilizan para asignar valor
económico a puestos de referencia, que es un puesto utilizado
para establecer la escala de salarios de la empresa y en torno a
este se estructuran las demás posiciones en orden a su valor.

 Las encuestas reúnen datos sobre prestaciones como

seguro incapacidad por enfermedad y vacaciones.

 Paso 2: determinar el valor de cada puesto

La valuación de puestos se utiliza para determinar el valor relativo

de una posición. Es una comparación formal y sistemática de los
puestos a fin de determinar el valor de uno en relación con otros y
establece una jerarquía salarial o de sueldos. El procedimiento de
la valuación es comparar el contenido de los puestos en relación
con otros ( esfuerzo, responsabilidad y habilidades). Los factores
compensables del puesto constituyen el contenido.

Para comparar varios puestos se puede adoptar un enfoque

intuitivo o se podría comparar basándose en algunos factores
importantes que todos los puestos tengan en común. Estos
factores básicos se conocen como factores compensables.

PLANEACIÓN Y PREPARACIÓN
PARA LA VALUACIÓN DE
PUESTOS
La valuación de puestos es un proceso de juicio en el que se
exige cooperación entre los supervisores, los especialistas de
personal, los empleados y sus representantes sindicales.

Los principales pasos son: identificar la necesidad del programa,

obtener cooperación, elegir un comité de valuación y éste último
realizará la valuación real del puesto y probablemente empleará
uno de los siguientes métodos de valuación:
Método de jerarquización para valuación de
puestos:
Consiste en jerarquizar cada puesto en relación con los demás,
conforme a algún factor general.

Ventajas: es el método más sencillo y el más fácil de explicar.

Requiere menos tiempo para su realización que otros métodos.

Este método suele ser apropiado para organizaciones pequeñas

que no pueden permitirse en tiempo y gastos de desarrollar un
sistema más elaborado.

Método de valuación por clasificación de

puestos:
 Los puestos se clasifican en grupos y los grupos se conocen
como clases si contienen puestos similares o grados si
contienen puestos que son similares en dificultad pero por lo
demás son diferentes.

La principal ventaja es que la mayoría de las empresas termina

clasificando a los puestos de todas maneras sin importar el
método de valuación que utilice.

Una desventaja es que es difícil escribir las descripciones de

clase o grado y se requiere mucho juicio para aplicarlas.

Método de puntuación para la valuación de

puestos:
Es una técnica de valuación de puestos cuantitativa. Consiste en
identificar varios factores compensables, cada uno de los cuales
tiene varios grados, así como el grado en el que cada uno de
estos factores está presente en el puesto. Si hay 5 grados de
responsabilidad que podrían contener los puestos, se asigna un
número diferente de puntuación a cada grado de cada factor.
Luego se suman los puntos correspondientes a cada factor y se
llega a un valor total en puntos para el puesto. El resultado es
una calificación cuantitativa en puntos para cada posición.
Método de valuación de puestos por
comparación de factores:
Es una técnica de valuación de puestos cuantitativa. Consiste en
decidir que puestos tienen más de los factores compensables
elegidos que otros, es un refinamiento del método de
jerarquización con el que se ordenan las posiciones de acuerdo
con algún factor general.

Con este método se ordena cada puesto varias veces –una por
cada factor compensable que se elija. A continuación se
combinan estas clasificaciones para cada puesto en una
clasificación numérica general del puesto.

Valuación de puestos ejecutivos

 Uno de los más conocidos para evaluar los puestos ejecutivos
es el método de perfiles Hay, los tres factores generales que
constituyen la evaluación del “perfil” incluyen el conocimiento,
actividad mental  ( solución de problemas) y responsabilidad.

El perfil de cada puesto se desarrolla determinando el valor

porcentual que se asigna a cada uno de los tres factores,
después se jerarquizan los puestos con base en cada factor y se
asignan valores que componen el perfil, según el nivel del valor
porcentual en que se jerarquiza el puesto.

DIFERENTES SISTEMAS DE EVALUACIÓN DE PUESTOS

  Alcance de la comparación

BASE EL PUESTO COMO UN TODO PARTES O FACTORES DEL

DE COMPARACIÓN PUESTO
( no cuantitativo)
( cuantitativo)

PUESTO CON SISTEMA DE JERARQUIZACIÓN SISTEMA DE COMPARACIÓN

PUESTO DE PUESTOS DE FACTORES

PUESTO CON ESCALA SISTEMA DE CLASIFICACIÓN SISTEMA DE PUNTOS

DE PUESTOS
  Paso 3: Agrupar puestos similares en grados de
remuneración

 Sirve para asignar valores monetarios a cada uno de los puestos

según el valor relativo. Los puestos pueden ser similares (en
cuanto en términos de jerarquización o número de puntos) en
grados con fines de remuneración.

Un nivel de remuneración esta integrado por puestos con la

misma dificultad o importancia de acuerdo de acuerdo con su
valuación. Si se utilizo el método de puntuación el nivel de
remuneración estará integrado por puestos que caen dentro de
una gama de puntos.

Paso 4: Asignar valor a cada grado de pago; curva de sueldo

El siguiente paso es asignar valores saláriales a cada uno de los

niveles de remuneraciones. La asignación de los índices de pago
para cada grado o puesto se logra con la curva de sueldos.

La curva de sueldos muestra gráficamente los valores que se

pagan actualmente a los puestos en cada nivel de remuneración
en relación con los puntos ó clasificación asignada a cada puesto
y de acuerdo con la valuación de puestos.

Los sueldos están en el eje vertical y los grados de remuneración

están en el eje horizontal. El propósito de la curva de sueldos es
mostrar la relación entre el valor del puesto determinado por
alguno de los métodos y los niveles de sueldo promedio actuales
para los grados. Si se cree que los sueldos actuales están fuera
de proporción con los prevalecientes en el mercado, se eligen
posiciones de referencia en cada nivel de remuneración y se le
asigna un valor mediante un estudio de compensación.

Hay varios pasos para asignar tarifas a los puestos con una
curva salarial.

I. Encontrar la remuneración promedio para cada grupo de

pago, ya que cada uno de los grados cuenta con diversos
puestos.
II. Graficar los índices de pago para cada grado.
III. Trazar una línea (salarial) a lo largo de los puntos
graficados.
IV. Asignar valores a los puestos.

 Los salarios que están en la línea salarial son los índices

saláriales para cualquiera de los puestos en cada grado de
remuneración.

Si los índices actuales están por debajo o arriba de la línea, este

índice podría estar fuera de proporción, quizá se necesite
aumento o congelamiento de sueldo para ese puesto.

Paso 5: Ajustar los niveles de remuneración.

Finalmente se deben ajustar los niveles de sueldo para cada

grado. Esto implica corregir las tarifas fuera de proporción y
definir niveles de sueldos.

Definición general de
Remuneraciones
Al hablar de compensaciones se incluyen los siguientes
términos:

Salarios, jornales, sueldos, viáticos, beneficios (servicio de

comedor, planes de retiro privado, etc.); Incentivos (premios,
gratificaciones, etc.). Es decir, todos aquellos pagos, en metálico
o en especie, con que la organización retribuye a quienes en ella
trabajan.

Al considerar las empresas el sistema de compensaciones, lo

hacen en términos de costos/beneficios, esto es, cuando fija una
remuneración o cuando establece un incentivo, espera un
resultado de su “inversión”. Puede decirse que compensar es
invertir en las personas. Entendiendo como incentivo a:

Un estímulo puede ser interno para lograr un objetivo

determinado o externo a la organización para dirigir o
mantener una conducta motivada.

La gerencia necesita instituir un sistema de recompensa y

castigos para reforzar el deseo en los empleados de realizar las
tareas primordiales de la organización, así como para desalentar
conductas y actitudes que puedan perjudicar sus resultados.
Los hombres quieren hacer aquellas cosas por las que son
recompensados y dejar de hacer aquellas que traen consigo
castigo.

El hecho de que se hable de un sistema de compensaciones está

originado en la hipótesis de que los niveles de contribución  de
las personas a los resultados de la organización son distintos. Es
por eso que no se habla de un salario o compensación propio
para cada empresa y válido para todos sus empleados. Al admitir
la existencia de diferenciarse respecto del impacto de cada
puesto en los resultados globales, pueden diferenciarse las
compensaciones por niveles y por puestos.

Definición Jurídica:
El margen de libertad de acción de las empresas está
comprometido por implicancias legales. Esto no impide que las
empresas desarrollen una política de remuneración, sino que su
elaboración e implementación requiere un profundo conocimiento
de la legislación pertinente.

 El artículo 103 de la ley de contrato de Trabajo dice:

 “Del sueldo o salario en general. A los fines de esta ley se

entiende por  remuneración la contraprestación que debe
percibir el trabajador como consecuencia del  contrato de
trabajo. Dicha remuneración no podrá ser inferior al salario
mínimo vital. El empleador debe al trabajador la
remuneración, aunque este no preste servicios, por la mera
circunstancia de haber puesto su fuerza de trabajo a
disposición de aquél”.

 REQUISITOS:

Debe poseer tres características:

CONTINUIDAD:

Del contrato, a este fin, la ley establece los periodos máximos

dentro de los cuales se lo debe percibir (mensual, semanal o
quincenal, cada 6 meses respecto del sueldo anual
complementario). En relación con el aporte realizado por el
trabajador, debe ser medido en su calidad (capacidad técnica,
 responsabilidad, etc,.) y cantidad (horas trabajadas, esfuerzo
realizado, etc,.).

CONMUTATIVIDAD:

En cuanto a su equivalencia con la labor realizada.

SUFICIENCIA:

Que permita que el trabajador tenga condiciones de vida para sí y

una familia tipo, mantener un nivel y género de vida compatible
con la dignidad humana y con la mayor capacidad técnica
adquirida.

 Es por ello que la legislación hace que los costos saláriales sean
costos fijos. Esta condición hace que la política de
compensaciones tenga estrechísimas relaciones con el estado
financiero de la organización, con sus posibilidades de
supervivencia.

aspectos legales de las remuneraciones:

a. Inelasticidad a la baja:

Otro de los aspectos legales de las remuneraciones es que las

mismas no pueden “bajarse”. Cuando uno descubre que una
persona está recibiendo un salario mayor al que le
correspondería por el puesto que ocupa, no puede corregir el
desvío, se transforma en un punto rojo dentro del esquema de
remuneraciones. En este caso el empresario se encuentra ante
dos alternativas:

 Despedir a la persona y contratar a otra con la

remuneración que le correspondería,

 Mantener el punto rojo mientras esta persona ocupe este

puesto. Este punto es uno de los argumentos de mayor peso a la
hora de analizar la necesidad de contar con un buen sistema de
determinación de remuneraciones para prevenir estas
eventualidades.

b. Igual tarea, igual remuneración:

Esto no implica que deban ganar exactamente lo mismo, sino que
las eventuales diferencias no pueden exceder lo justificable por
diferencias en el desempeño de cada uno de los ocupantes. Un
adecuado sistema de remuneraciones debe permitir ponderar los
distintos puestos (conjunto de tareas y responsabilidades) de
modo de no exponer a la empresa a eventuales querellas en este
sentido. Los sistemas de remuneraciones son elaboraciones
destinadas a medir una variable, esto es, la importancia o el peso
que cada puesto tiene para la empresa. Con mediciones
correctas logramos que se cumpla el principio de igual tarea,
igual remuneración.

c. Variantes de pago alternativas al salario:

 Podría considerarse el caso de las cooperativas de trabajo. En

ellas las personas que realizan los trabajos no son estrictamente
“asalariados”, sino que son socios. Es por ello que cada socio no
recibe un salario sino una participación sobre los ingresos de la
cooperativa. Además de la cooperativas, ésta suele ser la
modalidad de pago en los estudios integrados por varios
profesionales. En estos casos son asalariados y por lo tanto,
encuadrables en un sistema de remuneraciones. Los empleados
y/o secretarias, los profesionales suelen ser socios y, por esto, no
encuadrables en el sistema. Su paga es proporcional a su grado
de participación en la sociedad y a los ingresos que ésta haya
tenido.

Cuando hablamos de un sistema de remuneraciones, hablamos

de aquel que cubre a las personas que reciben, como contraparte
poner a disposición de la empresa su fuerza de trabajo, un
salario.

Art. 14 bis, SEGÚN LA CONSTITUCIÓN NACIONAL:

La constitución de la Nación Argentina en el articulo 14 bis dice

que “El trabajo en sus diversas formas gozará de la protección de
las leyes, las que asegurarán al trabajador: condiciones dignas y
equitativas de labor, jornada limitada, descanso y vacaciones
pagadas, retribución justa, salario mínimo vital móvil, igual
remuneración por igual tarea, participación en las ganancias
de las empresas, con control de la producción y
colaboración en la dirección ; protección contra el despido
arbitrario; estabilidad del empleado público; organización sindical
 libre y democrática, reconocida por la simple inscripción en un
registro especial”

Estipulado por la ley de contrato de trabajo, en su articulo

116, establece:

  Salario mínimo vital y móvil

El ingreso mínimo deber ser en efectivo para los trabajadores

comprendidos en la LCT y Administración Pública Nacional,
mayores de 18 años, con jornada normal. También están
incluidos los menores de 14 a 18 años, por el Consejo del
Empleo, fijado para los menores aprendices. Se lo fija en función
de horas, días o meses, de manera tal que los trabajadores
tengan asegurado: alimentación adecuada, vivienda digna,
educación, vestuario, asistencia sanitaria, transporte y
esparcimiento, vacaciones y previsión.

Mientras no exista otro mínimo aplicable no procede que se fije

otro. Toda concertación de un salario inferior es nula por lo tanto,
se debe pagar el mínimo vital, pero se exceptúa la remuneración
de aprendices, menores o discapacitados.

El Consejo Nacional del Empleo, la Productividad y Salario

Mínimo, Vital Móvil, está integrado por 33 miembros ad honorem
designados por el poder Ejecutivo. La representación empleadora
es de 16, dos miembros por el Estado, dos por las provincias, y
12 por los empleadores del sector privado, sobre todo esta última
representación debe ser integrada por el sector privado  y el
público de las distintas ramas de actividad, para fijar el salario
mínimo debe expedirse por los dos tercios de sus miembros.

Dicho salario no podrá ser tomado como índice para la

determinación cuantitativa de ningún otro instituto legal o
convencional (indemnización por despido), será determinado a
petición de cualquiera de los sectores representados en el
Consejo, y debe ser de divulgación y certeza sobre la
autenticidad de su texto. La mencionada remuneración es
inembargable en la proporción que establezca la reglamentación
salvo por deudas alimentarias.

 Sueldo anual complementario (SAC)

 Aguinaldo, es una doceava parte de la mayor remuneración
mensual por todo concepto durante el semestre calendario. Se
abona el 30 de Junio y el 31 de Diciembre o en caso de la
extinción del contrato, en este caso, proporcionalmente al tiempo
trabajado. Se abona cada 6 meses.

La pequeña empresa, mediante convenio, puede hacer el abono

hasta en 3 periodos.

  Reintegro de gastos (viáticos):

El ingreso del trabajador no puede verse disminuido por gastos

originados en el cumplimiento de la prestación laboral. El
transporte, el deterioro normal de su ropa, las herramientas,
están a su cargo; en cambio, los gastos para realizar la
prestación, movilidad, alimentación y habitación, cuando debe
hacerlo fuera de su casa, son a cargo del empleador.

Viático es el gasto que irroga al empleado el desempeño de su

tarea fuera del lugar de la sede o establecimiento al que está
vinculado. Si el pago del viático se hace mediante rendición de
cuentas, comprobantes, constituye un reintegro de gastos; de lo
contrario, integra el salario es decir, una suma fija.

Debe liquidarse el SAC, plus, aportes y contribuciones al sistema

de previsión.

 Modo de determinar la remuneración

Al comienzo, posterior revolución industrial, el empleador fijaba

los procedimientos. Luego la legislación laboral puso un límite a
la aplicación de la autonomía laboral.

Existe una nueva modalidad de negociación colectiva, un

liberalismo de grupos, a través del cual se fijan las condiciones de
trabajo según la capacidad de negociación de cada uno, se pasa
a una mayor intervención del Estado. Interviene en la discusión,
junto con las partes y en un nivel de economía nacional. Se trata
de corregir así, el poder de negociación de algunos sectores
deprimidos, y se trata de compatibilizar los ingresos con la
situación económica global. Llevándolo luego a lo sectorial,
armonizando los ingresos y a fin de evitar los efectos de la
inflación.
 Los salarios pueden determinarse a través de:

a. Negociación entre el trabajador y el empleador en forma

privada.
b. Convenios colectivos o de laudos arbitrales.
c. Decisión oficial.

La ley 114 de la LCT, establece que los jueces pueden intervenir

para llegar a un acuerdo si no se pudiera lograr.

 Prueba de la remuneración:

El empleador debe llevar un libro especial donde debe constar las

remuneraciones asignadas y percibidas. Su falta de exhibición
ante requerimiento judicial o administrativo, será tenido como
presunción a favor del trabajador o sus causahabientes.

El trabajador puede acreditar el salario convenido por cualquier

medio y en caso de que hubieran contradicciones el juez
determinara de acuerdo a cada caso, así tomará en cuenta la
importancia del servicio, esfuerzo realizado y los resultados
obtenidos.

 Tutela del crédito:

Medidas de protección del salario:

Tienden a evitar excesos, deben ser interpretadas de acuerdo

con la finalidad que persigue la ley: desterrar el fraude laboral.
Las distintas medidas de protección del salario pueden
distinguirse según que el objetivo sea garantizar el crédito
respecto:

a. Del empleador.
b. De los acreedores del trabajador.
c. De los acreedores del empleador.

Normas de protección frente al empleador:

a. Fecha de Pago: Al salario solo se le admiten las

retenciones autorizadas, se debe abonar en días hábiles, durante
las horas de prestación de servicios, fijados con anterioridad por
el empleador, y notificados al personal y a la autoridad para que
 ésta pueda ejercer el correspondiente control, para lo cual se
pueden fijar 6 fechas, la autoridad adm. puede fijar más, si los
días indicados son días no laborables el pago debe hacerse el
día laborable inmediatamente posterior, dentro de los horarios
indicados.
b. Lugar de Pago: Es donde se realiza la prestación, excepto
en donde se vendan mercaderías o bebidas alcohólicas.
c. Forma de Pago: Personalmente al propio trabajador, en
caso de impedimento podrá hacerse a un familiar u compañero
con autorización.
d. En que se paga: En moneda nacional de curso legal, sino
hay oposición del trabajador podrá hacerse con cheque a la
orden, así otra forma en entidad bancaria el comprobante
alcanzará como prueba de pago, con el control de los
funcionarios y agentes administrativos. Se abona el salario, plus,
remios, todo.
e. Adelantos: El pago debe hacerse integramente, pero como
excepción el empleado puede pedir que se le adelante hasta el
50% del salario, en situaciones de emergencia se pude extender
el porcentaje. El recibo debe ajustarse a los requisitos de la
reglamentación, asegurando intereses y exigencias del
trabajador, intangibilidad de la remuneración y el control de la
autoridad.
f. Retenciones:

1. Sin que medie autorización administrativa, respecto de

aportes jubilatorios y obligaciones fiscales, aportes a obra social,
adelantos realizados, sobre los menores.
2. Con autorización, para el caso de las cuotas, aportes
periódicos que debe hacer el trabajador a una asociación
profesional con personería gremial en virtud de afiliación o
disposición legal.
3. Con iguales recaudos, los dos anteriores juntos, para el
reintegro de precios por la adquisición de viviendas o
arrendamientos de la misma, o por compra de mercaderías,
realizados a entidades mutuales o cooperativas. En caso de
cuotas de primas de seguros de vida colectivos o planes de retiro
y subsidios aprobados. Depósitos en cajas de ahorro oficiales,
sindicales o propiedad de estas y pago de cuotas por préstamos
acordados.
4. En las mismas condiciones anteriores, para el reintegro del
precio de compra de acciones de capital, de mercaderías que se
 producen o venden en el establecimiento del empleador y de
vivienda del que sea acreedor el empleador, según planes
aprobados por la autoridad competente.

Para que la autoridad laboral conceda la autorización para

realizar retenciones para imputar a pago de vivienda o su
arrendamiento, mercaderías y acciones, hay condiciones:

a. Que el precio no sea superior al corriente en plaza.

b. Que el empleador o el vendedor, haya otorgado una
bonificación razonable.
c. Que sea real.
d. Que la operación sea voluntaria por parte del trabajador.
e. Que se cumplan los recaudos de control impuestos por la
autoridad.

Todo lo anterior si no se supera el 20% de el sueldo total, así

como en casos que el empleado incurra en daños de
mercaderías de la empresa y deba ir a juicio. 

Normas de protección frente a los acreedores del trabajador:

Este salario es asimilado a los créditos alimentarios, con una

inembargabilidad parcial. Esto se ve en los artículos 120,147 y
149 de la LCT, donde se establece lo que es embargable fuera
de los créditos alimentarios.. Por ejemplo del sueldo mensual y
SAC lo inembargable es salario mínimo vital, el excedente lo es
en la proporción del 10%, lo que supera de ese tope está
afectado en el 20%.

Con las indemnizaciones debidas, la proporción de

embargabilidad de la totalidad del crédito es del 10% hasta el
doble del salario vital mínimo y del 20 % sobre lo que supera ese
monto.

En deudas de carácter alimentario, por parte del trabajador, se

puede embargar el total del crédito, pero con cuotas que permitan
la subsistencia del alimentante. Estos créditos no pueden ser
dados o cedidos a terceros por derecho o título alguno, sobre
todo cuando el trabajador pudiera ceder esos ingresos no
devengados .
 La única vía para que un acreedor no alimentario pueda afectar el
ingreso de un trabajador por motivos como la relación de trabajo
o extinción de ella, es a través de un juicio y el procedimiento del
embargo.

Normas de protección frente a los acreedores del empleador:

La ley de concursos y quiebras otorga a los créditos laborales un

determinado orden de preferencia para ser abonados con
anterioridad a otros. Declarada la quiebra del empleador, los
juicios en su contra por parte de los trabajadores o los que estén
en tramitación, son atraídos por el juzgado del concurso.

DESAFÍOS DEL ÁREA DE

COMPENSACIÓN
 Incluso los métodos más racionales para la determinación de los
niveles de pago deben tener en cuenta varios retos.

 PRESIÓN SINDICAL:

 Cuando un segmento de la totalidad de la fuerza de trabajo se

encuentra organizada en sindicatos, es posible que se emplee la
capacidad de negociación de estas entidades para obtener
compensaciones superiores a las que determinaría el valor
relativo de cada puesto en un mercado libre de trabajo.

 PRODUCTIVIDAD:

 La sobrevivencia y éxito de las compañías depende de las

utilidades que obtienen.

Sin utilidades, las compañías no pueden atraer a los

inversionistas y al capital necesario para continuar siendo
competitivos. Por ende, una compañía no puede pagar a sus
trabajadores más de lo que éstos aportan, mediante su
productividad.

Cuando el nivel de compensaciones empieza a exceder el de la

productividad(por ejemplo, debido a extremas presiones
sindicales), para no cerrar, la compañía no tiene más remedio
que volver a diseñar los puestos en forma más eficaz, capacitar a
 nuevos trabajadores para aumentar la oferta de trabajo,
automatizarse y procurar por todos los medios el restablecimiento
de un clima de confianza y cooperación.

 POLÍTICAS INTERNAS DE SUELDOS Y SALARIOS:

 La mayor parte de las organizaciones latinoamericanas han

puesto en vigor políticas para ajustar periódicamente sus niveles
de sueldos y salarios, llevadas a ello, en gran medida, por las
condiciones inflacionarias de la región, así como por el deseo de
poder competir dentro y fuera de sus fronteras nacionales por los
recursos humanos disponibles.

Una política común es conceder a los empleados no

sindicalizados los mismos aumentos que a los sindicalizados.

 DISPOSICIONES GUBERNAMENTALES EN MATERIA

LABORAL: 

Los legisladores latinoamericanos se han esforzado por lograr la

protección de sectores que en el pasado estuvieron sometidos a
las más ásperas condiciones de explotación.

La tendencia es hacia la protección de los derechos de los

trabajadores.

El especialista en recursos humanos que ve con desconfianza

sistemática el avance en la protección de los derechos de los
trabajadores, comete un grave error.

Cuando las medidas legislativas son adecuadas y corresponden

a un planteamiento genuinamente social, el gobierno vela,
sencillamente, por los derechos de los ciudadanos. Corresponde
a la organización responder de manera responsable, legal y
efectiva.

INCENTIVOS Y PARTICIPACIÓN DE UTILIDADES:

Establecen una relación entre costos de la compensación y el

desempeño de la organización, constituyen enfoques de
compensación que impulsan logros específicos. Los costos de la
compensación y el ingreso que recibe cada trabajador varían de
acuerdo con los altibajos de la organización, Ej. : en una mala
temporada la compensación disminuye.

Crean un entorno determinado que es preciso determinar antes

de seleccionar una política. Por eso debemos comprender el
propósito, la extensión y la cobertura del programa de
incentivos, los niveles que se establecerán y los mecanismos
específicos para administrar este tipo de compensación.

Aspectos esenciales:
Objetivos de la compensación no tradicional
 Los sistemas de incentivos vinculan directamente la
compensación con el desempeño. Se paga por obtener
resultados y no por antigüedad o por él numero de horas de
trabajo. Con el incentivo financiero se premia el mejor
desempeño de manera regular y periódica, permitiendo que el
rebosamiento de la conducta suela ser rápido y frecuente,
generalmente acompañando a cada pago quincenal o mensual.

Dado que el trabajador ve muy pronto los resultados de la

conducta que se desea reforzar, el reforzamiento de esa
conducta se facilita. La organización se ve beneficiada por este
sistema de  compensación y la productividad que este implica y
no por él numero de horas de trabajo, compensando los gastos
administrativos fácilmente.

No hay que olvidarse que se busca también mejorar el

desempeño, por ello es  importante implantar una política clara.

Extensión y cobertura
 El sistema de compensación influye en la motivación, el espíritu
de trabajo en equipo y la percepción general que se tiene de la
empresa, las personas comprendidas en el plan pueden variar de
acuerdo con su función en la empresa y el plan especifico de
compensación, por ej.: los incentivos individuales, obtienen
mejores resultados cuando la cooperación y el trabajo en equipo
son predominantes en la labor diaria, por otro lado, cuando se
necesita cooperación y coordinación entre las personas que
están llevando a cabo una labor, los incentivos de grupo y la
participación de utilidades son notablemente eficaces.

Parámetros de compensación(Niveles financieros)

Se debe establecer el monto de los incentivos y la periodicidad

con la que se entrega, para ello hay que establecer parámetros
claros, es decir palabras claras de la forma de pago y la
periodicidad de los pagos.

Administración

Se utilizan parámetros, se determinan objetivos y maneras de

medirlos. Estos parámetros pueden ser muy exactos, o pueden
surgir factores que el empleado no puede controlar y que le
impidan llegar a su objetivo.

Se debe tener en cuenta a los sindicatos, que se pueden oponer

al sistema de incentivos, o desembocar en que los miembros de
los grupos de trabajo tengan problemas internos al no permitir
que alguno de sus miembros sobresalga, exceda los niveles de
productividad. La ventaja que tiene el sistema de incentivos
desaparecen cuando las presiones de los grupos de trabajo
impiden el mejoramiento de la productividad.

Los puntos que deben resolverse respecto a la administración de

un sistema de incentivos incluyen incluyen aspectos como
determinar la forma de obtener la información acerca de los
resultados, quien debe realizar el computo definitivo de los
resultados,
como se realizara el pago y quien tendrá a su cargo la comprobación periódica del
comprobamiento del sistema.

SISTEMAS DE INCENTIVOS:
 Pueden ser el total de la compensación o ser un suplemento
dentro de un enfoque mas tradicional de sueldos y salarios.

Tipos:
Compensación basada en unidades
 Se conceden incentivos en base al numero de unidades
producidas ( este debe ser establecido en un ambiente de
emulación y competencia), se puede intentar la variante de que el
trabajador reciba una compensación proporcional al exceso de
producción que haya logrado, siempre que se combinen con un
sistema de remuneraciones fijas y las prestaciones determinadas
por ley. El pago de un incentivo por unidades de producción no
conduce automáticamente a niveles más altos de productividad,
debido al efecto que tienen las presiones de grupo sobre las
personas que exceden los niveles promedio de desempeño.

Bonos de producción

 Se pagan por exceder ciertos niveles de producción, por lo

general acompañados con básico fijo. Una variante de este
sistema estimula al empleado por sus ahorros de tiempo, es
decir, menos tiempo en el desempeño de una tarea. Otra variante
combina los incentivos sobre unidades de producción con los
bonos de producción, mejorando la compensación que reciban
los trabajadores por hora más un incentivo por cada unidad
producida.

Comisiones

 Generalmente se plantea en los puestos enfocados a la venta, el

vendedor puede percibir un porcentaje del precio de la venta de
cada uno de los artículos que logre vender, manteniendo un
porcentaje de sueldo fijo que permita que las comisiones sean
menores o a la inversa, con una disminución del fijo pero un
aumento en el porcentaje de las comisiones.

Curva de madurez

 En los casos en que un empleado con calificación profesional

y /o científica alcanza un nivel máximo de desarrollo y de
pago,.suele encontrar que sólo un ascenso o una posición
directiva es el cambio para continuar progresando.

Se conforma una escala que va desde los que manifiestan un

desempeño sobresaliente, hacia los de menor desempeño.

Con esta técnica los profesionales de alto nivel de desempeño

continúan recibiendo incentivos que mantienen sus esfuerzos
 justificados, y de esta manera no buscan una posición mas alta
en otra organización para aumentar sus ingresos. Se los puede
retener.

Incrementos por méritos

 Constituyen aumentos en el nivel de la compensación otorgado

a las personas en base a su evaluación de su desempeño,
generalmente es decidido por el superior inmediato junto con
otros superiores, basado en esto se debe tener cuidado con la
valoración subjetiva de los desempeños y con la administración,
referido a la falta de compensación de desempeños que son altos
y lo desmotivante que puede ser esto para estas personas. Se
debe tener cuidado con los favoritismos, y con la entrega de
aumentos a todos por igual, sin hacer distinción de méritos 
relativos de los integrantes de los equipos de trabajo.

Compensación por experiencia y conocimientos

 Este sistema evalúa la importancia de un empleado para la

organización, ya que no se basa en lo que hace sino en lo que
puede hacer, se reconoce el esfuerzo que realiza al adquirir destrezas o conocimientos
relacionados con el puesto que desempeña o con el ramo de la empresa. Se puede
conseguir una mejor calidad de producto, se puede reducir la necesidad de contratar mas
personal, disminuir la tasa de ausentismo, así como la tasa de rotación.

Incentivos no monetarios

 Se pueden llevar a cabo programas de reconocimiento de

méritos, entregándole placas conmemorativas, objetos deportivos
o conmemorativos, etc. Sirven para alentar esfuerzos adicionales
o dirigidos a un objetivo específico.

A estos también se le pueden sumar los cambios en el puesto o

el entorno laboral, manteniendo la moral alta y reduciendo la
rotación. Así como la entrega de seguros de salud para la
familia o programas para cubrir gastos de estudios al nivel que
sea, para el empleado o un hijo en edad escolar. Otros ejemplo
pueden ser:

 Adición de tareas y enriquecimiento del puesto.

 Incrementos en el nivel de responsabilidad.
 Autonomía y mejoras en la calidad de la vida laboral, etc.
 Incentivos a ejecutivos

Generalmente este tipo de incentivos se vinculan con las

utilidades anuales de la organización, sobre todo tratándose de
cortos plazos. Pero es importante lograr que sean balanceados
de acuerdo a los resultados a corto y largo plazo, y no olvidar que
correspondan a las necesidades de los ejecutivos, por ejemplo,
se debe tomar en cuenta si el incentivo lo desean en metálico o
no, o si prefieren adquirir acciones de la organización.

A su vez existen otras formas de incentivos, como el diseñar su

propio paquete de compensaciones, pero en general sea cual
sea, están ligados al desempeño de la organización como clave
para ser denominados incentivos. La evaluación de desempeño
puede ser utilizada también en estos casos, para incentivar a los
ejecutivos a que obtengan beneficios a largo plazo para sus
compañías.

Tomando en cuenta lo anterior se dice que el ingreso de un

ejecutivo debe tener en cuenta:

 El tamaño de la organización,.
 Su rentabilidad.
 Las ganancias que obtengan los poseedores de las
acciones de la empresa.
 La complejidad e importancia de la labor que desempeñe.

Por este motivo, en varias organizaciones los incentivos se

vinculan con aspectos claves de la organización que los
ejecutivos puedan controlar, se alienta el desempeño de los
ejecutivos con base en los indicadores de varias áreas esenciales
de la organización, se denominan incentivos comprobables
contra el desempeño de la organización. Existen también los
incentivos basados en opción diferida a posibilidades de
participación, donde se les otorga propiedad sobre acciones de la
empresa en forma gradual.

Incentivos Internacionales

 Parar atraer, retener y motivar a los ejecutivos y a los empleados

clave, muchas compañías establecen incentivos para su personal
internacional. Algunas optan por pagar los costos de alojamiento,
transporte e impuesto en el exterior, en ves de cubrir bonos
especiales por aceptar responsabilidades en otros países. Otras
prefieren establecer sistemas de motivación basados en el
desempeño. Se recomienda que los incentivos internacionales se
basen en 9objetivos estratégicos y financieros controlados por el
gerente de la sucursal en el exterior. Este sistema se debe
establecer en un marco de flexibilidad para ajustarlo a las
necesidades y a la realidad local.

SISTEMAS DE PARTICIPACIÓN DE
UTILIDADES:
Establece una relación entre el desempeño de la organización y
la distribución de las ganancias entre los empleados. El
crecimiento de este sistema responde a las presiones que genera
la competencia y a la necesidad de obtener un mejor nivel de
productividad.

Propiedad de los empleados

Se pueden otorgar planes de opción de compra de acciones que

permiten a los empleados adquirir acciones de la empresa,
entonces los empleados poseen una fracción de la empresa y
comparten las ventajas financieras de su progreso, pueden ser a
cambio de una porción de el salario fijo o aceptando, el
empleado, no recibir un incremento de su salario, también
pueden adquirirlas sin este tipo de descuentos, por su cuenta.
Estos programas son denominados de PEPA (Plan de los
Empleados para Adquirir Acciones), y existen en muchas
variedades, a demás de las ya mencionadas.

Al aplicar estos planes se debe tomar en cuenta, entre otros

detalles, que con la venta de acciones se va dejando el control de
la organización en otras manos y que en ciertos casos puede
constituir una técnica corporativa para retirar capital de una
operación que ya no se considera redituable.

Planes de participación en la producción 

Permite a los grupos de trabajadores y empleados recibir bonos

cuando exceden determinado nivel de producción, suelen ser a
corto plazo y se relacionan con metas de producción muy
especificas.

Planes de participación en las utilidades 

Permiten que las empresas compartan las ganancias de sus

actividades con los trabajadores, pero se debe tomar en cuenta
que las ganancias de la organización no siempre se relacionan
con el desempeño de cada empleado, e incluso en los casos que
no hay influencia de factores externos que interfieran en los
resultados, es difícil que los empleados adquieran una clara
perspectiva de la manera en que su contribución afecta a las
utilidades de la empresa.

Planes de compensación por reducción de costos

Generalmente buscan motivar al personal para que aporten ideas

que conduzcan a reducir costos, pudiendo formarse un comité de
empleados para aportar ideas.

El plan mas conocido de este tipo es el SCANLON, que basa los

bonos o incentivos en los costos comparados en perspectiva
histórica, los empleados encuentran maneras de reducir costos y
participan de los ahorros logrados de esta manera. Sea este plan
u otro del mismo tipo (RUCKER, IMPROSHARE), se diferencian
de los planes de participación de utilidades por que están
relacionados con factores sobre los cuales el empleado tiene
control (costos).

Estos planes se someten a votación de los empleados para su

aceptación, generalmente a prueba durante un año, y de esta
forma pueden quedar de forma permanente si los resultados son
favorables. Hay que tomar en cuenta que los planes RUCKER e
IMPROSHARE suelen llevarse a cabo por directivas de la
gerencia general.

El plan RUCKER, como el plan SCANLON, se propone reducir

los costos de la nómina en su relación con las ventas de la
empresa, con ajustes de cambios en los inventarios, también
incorpora los ahorros logrados en equipo y materiales, el bono
suele pagarse en forma mensual.
 El plan IMPROSHARE se centra menos en las razones
financieras y mas en el desempeño, que se mide en la forma de
una reducción de las horas de labor, el bono suele calcularse y
pagarse en forma semanal.

Finalmente existen algunas consideraciones sobre estos planes,

los planes SCANLON y RUCKER pueden describirse como una
filosofía de la gerencia, que destaca las sugerencias de los
empleados y las verifica mediante comités de empleados,
incentivando la participación y el interés de los empleados. En el
IMPROSHARE la participación es menor, pero existe e incentiva
la participación y el interés.

La clave de estos planes esta en la aceptación por parte de la

administración de la posibilidad de que los empleados influyan de
manera directa en su ambiente de trabajo, es decir, se produce
una re distribución del poder en el ambiente.

La remuneración y su incidencia en distintos temas: (fig. I)

 Evaluación de desempeño:

 Cuando definimos los fines y objetivos de los sistemas de

evaluación de desempeño, podemos obtener información que nos
permitirá tomar decisiones respecto a la administración de
Recursos Humanos. Uno de los usos más frecuente es tomar los
resultados de la evaluación como guía para la asignación de
aumentos por méritos o de gratificaciones.

Quienes mejor logren desempeñarse en su tarea verán este logro

reflejado en su salario. Pero paralelamente a este planteo surge,
la necesidad de pensar que los evaluadores pueden actuar a la
inversa, sobrevaluando a quienes están retrasados en su nivel
salarial. En la medida que esto suceda se va desvirtuando dicho
instrumento y pierde utilidad.

 Salarios altos: Atraer solicitantes capacitados 

Si se desea reclutar personal excelente y se quiere que

permanezca en la organización, el pagar mas es útil, aunque no
absolutamente necesario. Los salarios altos tienden a atraer a
mas postulantes, lo cual le permite a la organizaciones ser más
selectiva en su reclutamiento. Esta selectividad es importante
 para encontrar personal que se puedan capacitar y que se
comprometerán con la organización. El pagar mas hace menos
probable la rotación, pues existe menos posibilidad de que
alguien pueda aumentar sus ingresos cambiando de empresa.
Quizás lo más importante es que los salarios mas altos
transmiten el mensaje de que la organización valora mas a su
personal. En particular si estos salarios son mas altos de lo que
requiere el mercado, los empleados pueden percibir el ingreso
adicional como un regalo y trabajar con mas diligencia.

En estudios realizados por David Levine se descubrió que los

trabajadores cuyos salarios son mas altos, se percibían niveles
mas altos de satisfacción en el empleo, era menos probable que
renunciaran y expresaron que trabajarían mas intensamente.
También se descubrió una relación mas positiva entre los
cambios en salarios y en productividad, se comprobó que el
aumento en productividad derivado de un aumento en los salarios
fue lo suficientemente grande como para pagárseles mas, por lo
tanto existen evidencias que respaldan los efectos que el pagar
mas tiene incidencia sobre la eficiencia.

 Pago de incentivos = Calidad e identificación con la

empresa

En grandes fabricas se ha aplicado primas de trabajo a destajo

como plan de remuneración, el plan hace mucho mas que
simplemente recompensar la productividad individual. Aunque a
la fuerza laboral de las fabricas se le paga sobre la base del
destajo, solo se pagan las piezas buenas, esto lleva a que los
trabajadores se esfuercen por mejorar la calidad corrigiendo
cualquier problema, a su vez para la organización es más fácil
identificar a las personas que produjeron las piezas defectuosas y
brindar capacitación para ellos. Como vemos dicho plan insiste
tanto en la calidad como en la productividad.

Adicionalmente el destajo es solo una parte de la remuneración

del empleado, las primas que, con frecuencia representan el
100% del sueldo normal, se sustentan en la rentabilidad de la
compañía estimulando a los empleados a identificarse con toda la
empresa.
 Este plan remunerativo desarrolla 4 aspectos fundamentales para
el puesto: responsabilidad, calidad, producción de ideas y
cooperación. Este tipo de pago suele ser criticado por Demming
ya que cree que fomenta el desempeño a corto plazo, aniquilando
la planeación a largo plazo, crea temor, destruye el trabajo en
equipo y fomenta la rivalidad continua.

 Satisfacción con el trabajo:

Se le puede definir como “la actitud general hacia el trabajo

propio, diferencia entre la cantidad de recompensas que el
trabajador recibe y la cantidad que cree que debería recibir”

Como sabemos los empleados desean sistemas de salarios y

políticas de ascenso que les parezcan justos, definidos y acordes
con sus expectativas.

Cuando el pago se visualiza como justo a partir de las demandas

del puesto, el nivel de habilidades individuales y los niveles de
sueldos en la comunidad, es probable que haya satisfacción. Por
supuesto, no todos buscan dinero. Mucha gente está dispuesta a
aceptar menos exigente, o para tener mayor discrecionalidad en
el trabajo que realizan y en las horas que trabajan. Pero la clave
al vincular el pago con la satisfacción no es el monto absoluto
que uno recibe, más bien es la percepción de equidad.

De manera similar, los empleados buscan políticas y prácticas de

ascenso justas. Los ascensos proporcionan oportunidades para
el crecimiento personal, más responsabilidades y mejor estatus
social. En consecuencia, los individuos que perciben que las
decisiones en ese sentido se realizan de manera equitativa y
justa, probablemente experimenten satisfacción en sus puestos.

 Propiedad del empleado:

Los empleados que tienen intereses de propiedad en las

organizaciones para las cuales trabajan tienen menos conflictos
entre capital y trabajo ya que hasta cierto grado es capital y
trabajo al mismo tiempo.

La propiedad de los empleados, aplicada en forma efectiva puede

resultar beneficiosa, ya que se puede alinear los intereses de los
 empleados con los de los accionistas al hacer que los primeros
sean también accionistas.

A lo largo de estudios realizados se ha detectado que este tipo de

planes tiene efectos favorables sobre los incentivos de los
empleados reduciendo la tasa de renuncia de los empleados y el
costo del capital en aquellas empresas que presenten este tipo
de problemática. 

 Compartir información:

Para la adopción de alguna forma de participación en las

ganancias se requiere compartir la información. También estimula
la difusión de más información a la gente en la empresa porque,
como propietarios, los empleados tienen más poder y esperan
que se les trate como a aquellos. El hecho que los empleados
también sean propietarios exige que sean consultados sobre las
operaciones, recibiendo mucha más información sobre la
productividad y rentabilidad. Este hecho de compartir información
es esencial para asegurar el éxito de la participación en las
utilidades y de los esfuerzos por lograr la ventaja competitiva a
través de la fuerza laboral.

El inconveniente de este programa de incentivo requiere de

compartir más información, unido al hecho de que muchas
administraciones se oponen a proporcionar información porque
temen perder el control, es una de las razones por las cuales este
tipo de programas se difunden menos de lo que debieran.

Es evidente que para que la gente sea una fuente de ventaja

competitiva deberá contar con la información necesaria a fin de
utilizarla para alcanzar el éxito. 

 Participación y delegación de autoridad:

Compartir información es una condición previa necesaria para

otra característica importante que se encuentre en muchos
sistemas de trabajo exitosos que estimulan la descentralización
de la toma de decisiones y una mayor participación y autoridad
de los trabajadores para controlar su propio proceso de trabajo.

La evidencia muestra que la participación aumenta la satisfacción

y la productividad del empleado. La autonomía es una de las
 dimensiones más importantes de los trabajos y fue centro de
atención de muchos esfuerzos de rediseño de empleos que se
llevaron cabo como parte del movimiento a favor de la calidad de
trabajo en las décadas de los 60 y 70.

El cambio fundamental incluye pasar de un sistema de control

jerárquico y coordinación de actividades a otro en el que los
empleados de niveles inferiores que quizás tengan más o mejor
información pueda hacer cosas que mejoren el desempeño.

Este sistema que ayuda a desarrollar la mejora continua en sus

puestos de trabajo y la creatividad en muchos proceso permite
que puedan incluso construir maquinaras que simplifique sus
propias actividades ahorrando costos para la organización
aumentando la producción y obteniendo un beneficio monetario
por dicho trabajo. Como se puede observar la autonomía opera
mejor cuando va unida con incentivos par la mejoría en
desempeño que puede producir la capacitación y las habilidades
necesarias para hacerse responsable por completo de su propio
proceso de trabajo. La garantía de seguridad en el empleo
ayudaría a lograr que la mayor productividad no dé como
resultado la pérdida del empleo.

 Equipos de trabajo:

Los grupos ejercen una influencia poderosa sobre la gente, hacen

cumplir las presiones de conformidad y éstas incluyen normas
sobre la cantidad y la calidad apropiadas al trabajo. También
proporciona información social y seguridad sobre cómo evaluar
las condiciones de ambiente de trabajo y cuales son en realidad
sus dimensiones críticas. Tanto las presiones de conformidad
como la influencia social de la información significa que los
grupos tienen enormes efectos sobre le comportamiento
individual.
 El costo de vida.-
Indudablemente es un factor que siempre estará presente al
contemplar remuneraciones, ya que la inflación económica siempre influirá en este
mundo globalizado. Por lo tanto servirá para otorgar incrementos teniendo en
cuenta el salario vigente. Si bien es cierto que las remuneraciones deben asegurar a
los trabajadores un nivel de vida razonable, pero éstos deben ser lo suficientemente
adecuados, par que los trabajadores puedan satisfacer no sólo sus necesidades
básicas, sino también las de educación, ahorro y esparcimiento.
± La negociación colectiva.-
Es un factor importante para lograr mejores reivindicaciones salariales, en
las empresas en que los colaboradores están agrupados en sindicatos y las
remuneraciones se fijan como resultado del proceso de negociación entre
colaboradores y empleadores.
± La oferta y demanda de mano de obra.-
Muchas empresas toman este criterio, para establecer remuneraciones en donde la
mano de obra es considerada una mercancía, ya que actualmente la oferta supera
con exceso a la demanda de mano de obra. Sinceramente las direcciones
profesionales de dirección de recursos humanos, no deben tener en cuenta este
criterio, por cuanto la retribución económica por el esfuerzo desplegado por los
colaboradores debe ser justa y responder a sus esfuerzos, habilidades
y capacitación de quienes prestan sus servicios.
± La remuneración mínima vital.-
El estado es el que regula la remuneración mínima vital, para aquellos
colaboradores no calificados pertenecientes a la actividad privada, por ello es
importante que las empresas tengan en cuenta la RMV, para tener una base legal.

DISEÑO DEL SISTEMA DE REMUNERACIONES

Poner en práctica un sistema de remuneraciones en la empresa, implica ejecutar los
estudios y adoptar las decisiones concernientes a la estructuración de los cuatro
componentes de la remuneración, esto es:
1. Remuneración Básica.- Es la parte del haber del colaborador que se otorga
por el puesto que ocupa, la determinación se basa mas bien en la medición de
diversos factores inherentes a los puestos. Como por ejemplo los conocimientos,
experiencia, habilidades y las responsabilidades de distinto orden que asume al
ejercitar el cargo; se obtiene aplicando la técnica de recursos
humanos denominada Evaluación de Puestos y el diseño de la estructura salarial.
2. Compensación por Méritos.- Se aplica por las cualidades, conductas o
rendimiento de las personas que ocupan dichos puestos.
La compensación de los méritos naturalmente posibilita que aún los ocupantes de
puestos idénticos perciban ingresos diferentes por la incidencia de este componente
adicional de la remuneración, este monto salarial se obtienen aplicando la técnica
también conocida como calificación de méritos o evaluación de personal.
3. Compensación de la Productividad.- Adicionalmente a las remuneraciones
líneas arriba indicadas, algunas empresas abonan a sus colaboradores
determinados montos en función de la respectiva productividad o resultado de su
labor. Se sustenta en la concepción de un sistema de incentivos orientado a
recompensar los resultados tangibles y mensurables del trabajo.
 4. Otras compensaciones.- generalmente son el resultado de los
convenios colectivos, dispositivos legales, o decisiones específicas como la
antigüedad, carga familiar, gratificaciones, etc.
La gestión de los recursos humanos es consubstancial al elemento
de integración principal de la sociedad actual: la organización, están
conformadas por personas, las mismas que son la parte fundamental
de la organización, quienes permiten el desarrollo continuo para lograr
los objetivos organizativos propuestos, que ayudarán a la consecución
de las metas planteadas.

Política Salarial
Entendiéndose como política salarial al conjunto de principios que ayudarán a la
orientación y filosofía de la organización, en lo que se refiere a la administración de
remuneraciones.
Toda política salarial es dinámica porque tiene que ir cambiando de acuerdo a las
diferentes circunstancias que se pueden presentar dentro y fuera de la empresa
Dentro de la política salarial tenemos:
Existe la clasificación de los cargos y las escalas salariales para cada clase de cargo
El salario de admisión para los empleados calificados debe coincidir con el límite
inferior de la escala salarial
Previsión de reajustes salariales, determinados por los contratos colectivos, o por
disposición del ejecutivo, también puede darse por promoción, escalafonamiento,
méritos del empleado
Toda política salarial debe tomar en cuenta el sistema de recompensa al personal
como: beneficios sociales, estímulos e incentivos de a cuerdo al desempeño de los
empleados; estabilidad en la empresa, oportunidades de crecimiento
Antigûedad Es un beneficio adicional que tienen derecho todos los empleados que
hayan laborado en la empresa como mínimo un año.
Forma de pago: Es equivalente al 5% del suelo unificado por cada año
de servicio dentro de la organización
La empresa pagará este rubro a los empleados que tengan como mínimo un año y
máximo 25 años de servicio
Familia / Educación.- Es un beneficio adicional que tienen derecho todos los
empleados que laboren en la empresa
Forma de pago: Es equivalente a $ 1.12 por cada carga familiar, entendiéndose
como hijos menores de edad, hijos mayores de edad con algún impedimento físico o
mental
Horas Extraordinarias.- Se las calcula sumando los tiempos que excedan a las ocho
horas de trabajo de cada jornada diaria. Este excedente se compensará con un
recargo al valor de la hora del 100%
Horas Suplementarias.- Se caracterizan porque el tiempo excedente se debe
recompensar con un recargo del 50%, al costo de la hora y corresponde a los días
feriados, sábados y domingos
Comisariato.- Es un beneficio adicional que tienen derecho todos los empleados
que laboren en la empresa a partir del primer año de servicio
Forma de pago: Se le entregará el empleado la tarjeta de comisariato "Supermaxi"
equivalente a $ 8.
Aprovechando las "Fiestas Navideñas", la empresa entregará al empleado un Bono
Navideño, Correspondiente al monto de $ 40
Retenciones Judiciales.- Este rubro se refiere a un monto de la remuneración, por
juicio de alimentos, este rubro es designado por el Juez correspondiente
Recomendaciones
· Con respecto a las escalas de sueldos, las empresas tienen la libertad de decidir
entre que tipo de progresión utilizarán para su cálculo, el cálculo por el valor del
punto; puede ser considerada como la más acertada por su precisión y objetividad
* Aunque la remuneración continúa ocupando un lugar ciertamente privilegiado
entre los instrumentos de motivación que disponen las organizaciones, no es el
único también influyen varios factores como: ambiente de trabajo, seguridad en el
mismo, responsabilidad , relaciones interpersonales, etc...
* El sistema de control de puestos debe tener cuatro características fundamentales:
niveles, medidas, corrección y retroalimentación; a partir de estas particularidades
los niveles de desempeño en un puesto se desarrollan de la información que genera
el análisis del puesto. Cuando se advierten niveles bajos de desempeño, se toman
medidas correctivas. Las toma el supervisor, aunque en algunos casos interviene
el gerente. La acción correctiva sirve al empleado como retroalimentación. En
algunos casos, no es la conducta del empleado la que debe corregirse, sino la
estructura misma del puesto. Cuando los niveles especificados no son adecuados,
constituyen un aviso para que el personal adecuado proceda a tomar medidas
correctivas.
* Los puestos adecuadamente diseñados permiten conseguir
una motivación óptima del empleado y conducen al logro de resultados óptimos.
 Con respecto a las escalas de sueldos, las empresas tienen la libertad de
decidir entre que tipo de progresión utilizarán para su cálculo, el cálculo por el
valor del punto; puede ser considerada como la más acertada por su precisión y
objetividad
Conclusiones
El análisis de los puestos o cargos de trabajo es un proceso objetivo, en la medida
en que no tiene en consideración a la persona que ocupa el puesto de trabajo, sino
al puesto en sí.
· El puesto de trabajo determina en gran medida el rol que las personas juegan en
las organizaciones. Esto hace que se espere un determinado comportamiento en
un individuo por el simple hecho de ocupar un determinado puesto de trabajo.
* El buen funcionamiento de una empresa, no depende tanto de que todos los
empleados tengan asignadas claramente sus funciones, sino, más bien, de
las actitudes de los trabajadores ante el trabajo, es decir, depende de la motivación
que tenga para realizar sus actividades dentro de la organización.
* La información sobre los diversos puestos debe emplearse en la descripción de
puestos, para las especificaciones de una vacante y para establecer los niveles de
desempeño necesarios para una función determinada
* El análisis del puesto permite también fijar los niveles de desempeño del puesto,
con ello se consigue ofrecer a los empleados pautas objetivas que deben intentar
alcanzar y permitir a los supervisores un instrumento imparcial de medición de
resultados
* Los puestos no pueden diseñarse utilizando solamente los elementos que mejoren
la eficiencia. Los diseñadores de puestos se apoyan mucho
en investigaciones conductuales con el fin de procurar un ambiente de trabajo que
satisfaga las necesidades individuales. Las personas con deseos de satisfacer
necesidades de carácter superior se desempeñan mejor cuando se les ubica en
puestos con calificaciones altas en determinados ámbitos como:
* Autonomía.- Responsabilidad por la labor desempeñada. Implica la libertad de
seleccionar las respuestas propias al entorno. Con esto aumenta la responsabilidad
individual y la posibilidad de autoestimarse. La ausencia de autonomía puede
conducir a niveles pobres de desempeño o apatía.
* Variedad – uso de diferentes habilidades y conocimientos.- La falta de variedad
puede producir aburrimiento, que a su vez conduce a errores, fatiga y accidentes.
* Identificación con la posibilidad de seguir todas las fases de la labor.- El problema
de algunos puestos es que no permiten que el empleado se identifique con su tarea.
Posiblemente, el empleado experimente escaso sentido de responsabilidad y quizá
no muestre satisfacción alguna por los resultados que obtiene.
* Significado de la tarea.- Este aspecto adquiere especial relevancia cuando el
individuo evalúa su aportación a toda la sociedad.
* Retroalimentación.- Información sobre el desempeño. Cuando no se proporciona
retroalimentación a los empleados sobre su desempeño, hay pocos motivos para
que su actuación mejore.
* El carecer de un sistema adecuado de información sobre los puestos, los
responsables de la toma de decisiones no podrán, por ejemplo, encontrar
candidatos que reúnan las características necesarias para un puesto, ni señalar
niveles salariales de acuerdo con el mercado.

El modelo de gestión por competencia (II)

Aplicación del Modelo de Competencia en la Gestión de Recursos Humanos
Como se ha indicado anteriormente las competencias son aquellas que un
trabajador requiere o necesita para desempeñarse eficientemente en su puesto de
trabajo.
Como los aspectos generales del modelo de competencia no son nuevos, la misma
como estilo actual de la gestión de recursos humanos provee un enfoque
multifacetico destinado a satisfacer los objetivos empresariales y a desarrollar las
habilidades individuales. Diversos factores claves han puesto de relieve el interés en
este concepto que incluye tanto la planificación estratégica como la estimulación de
altos desempeños y el análisis de resultados, así como la planificación de carreras y
la aplicación de planes de contingencias.
El modelo de competencia tiene aplicaciones en todos los subsistemas que
conforman los recursos humanos y a través de él se puede
crear políticas, normas, procedimientos y técnicas de recursos humanos. En la
figura 6 se muestran los diferentes elementos de una gestión integrada de recursos
humanos en torno al modelo de competencias.
A continuación se dará una breve explicación de las incidencias del modelo de
competencias en los distintos procesos de la gerencia de recursos humanos.
a. Selección y Contratación
Todo sistema de selección debe de poseer las siguientes características:
1. Seleccionar al personal más idóneo para desempeñar el cargo vacante
2. No tener ningún tipo de discriminación, por ejemplo: sexo, raza, religión, etc.
3. El costo y eficacia del proceso sea el justificado.
Estas tres características se pueden conseguir a través del diseño e implementación
de un sistema de selección basado en el modelo de competencias. Para llevar a cabo
este sistema, se debe de tener las competencias necesarias para que una persona se
desempeñe eficientemente en el puesto a cubrir.
Hay Group durante sus años de estudios en las diversas organizaciones a nivel
mundial, ha seleccionado 20 competencias genéricas que deben de ser tomadas en
cuenta en el proceso de selección y están agrupadas en 6 grupos. En el cuadro 3 se
detallan dichas competencias.
Cuadro 3
Competencias genéricas
Grupo de Competencias
 
Competencia
a. Logro y Acción
 
- Motivación por el logro
- Interés por el orden y la calidad
- Iniciativa
- Búsqueda de información
b. Ayuda y Servicio
 
- Sensibilidad interpersonal
- Orientación al servicio al cliente
c. Influencia
 
- Impacto e influencia
- Conocimiento organizativo
- Construcción de relaciones
d. Gerenciales
 
- Desarrollo de personas
- Dirección de personas
- Trabajo en equipo y cooperación
- Liderazgo
e. Cognitivas
 
- Pensamiento analítico
- Pensamiento conceptual
- Conocimiento y experiencia
f. Eficacia Personal
 
- Autocontrol
- Confianza en sí mismo
- Comportamiento ante fracasos
- Compromiso con la organización
Fuente: Elaboración propia
b. Diseño y Evaluación de Puestos.
Se establecen los cargos que se necesitarán cubrir y cuanto costarán dichos cargos a
la organización, de tal manera obtener un flujo de trabajo que garantice los
objetivos del negocio de la organización.
c. Evaluación de Desempeño.
Los supervisores y jefes son las personas encargadas de suministrar información
referente al rendimiento de los trabajadores en sus puestos de trabajo e indicando
cuáles son sus potencialidades y sus debilidades.
d. Remuneración.
La organización analizará específicamente como les pagará a las personas de
acuerdo a sus perfiles y competencias, basándose en la equidad interna y el
mercado externo, y tomando en consideración el valor del cargo dentro de la
organización, los resultados obtenidos y la capacidad y talento profesional de los
trabajadores.
e. Valoración del Potencial.
Es un estudio detallado de los trabajadores que presentan el potencial más elevado
para ocupar cargos futuros, además de dar pautas para la elaboración de los planes
de carrera, planes de sucesión, etc.
f. Planes de Carrera.
Deben de estar debidamente orientados a lograr un desarrollo efectivo de los
individuos en la organización. Según Dalziel, M.M., Cubeiro, J.C. y Fernandez, G.
(1996) " el plan de carrera es un método de desarrollo de futuras aptitudes, que se
basa en la colocación de la persona en puestos de trabajo cuidadosamente
estudiados para proporcionarle la oportunidad de desarrollar las competencias
necesarias para puestos más altos " (pág. 54)
g. Planes de Sucesión.
Ya sean de carácter formal basados en amplios análisis de datos, o de carácter
informal en la simple percepción de las necesidades futuras, proporcionan
elementos claves para la toma de decisiones acerca del desarrollo del negocio,
reorientación de la estructura organizativa y de los planes de inversión de
recursos materiales y financieros. Según Dalziel, M.M., Cubeiro, J.C. y Fernandez,
G.(1996) " los planes de sucesión en base a competencias permiten a una
organización determinar las competencias actuales criticas, necesarias para triunfar
en puestos claves, así como las competencias estratégicas necesarias para
el éxito futuro". (pág. 63)
Con los planes de sucesión se evitará que cuando un alto ejecutivo se retire de la
organización, esta cumpla con sus objetivos y metas, debido a que se cuenta con
personal capacitado para ocupar el cargo vacante, porque se ha puesto en practica
los planes de sucesión.
h. Formación y Desarrollo.
Con los programas de formación y desarrollo aseguran " la actualización y el
desarrollo de las competencias de las personas para promover los conocimientos
técnicos, así como la conciencia y el compromiso profesional hacia los estándares
fijados por la compañía" (Dalziel, M.M., Cubeiro, J.C. y Fernandez, G., 1996, pág.
49).
Los objetivos que persigue el entrenamiento basado en el modelo de competencias,
se visualizan desde dos puntos de vistas:
a. Desde el punto de vista del individuo: el entrenamiento persigue proporcionar a
las personas la oportunidad de desarrollar aptitudes adecuadas para un óptimo
desempeño de las tareas y responsabilidades inherentes a su cargo, lo que implica:
- Facilitar la adecuación del individuo a sus actividades y ambiente de trabajo en
situaciones concretas y en situaciones que ameritan adaptación a nuevas
tecnologías a través del desarrollo del grupo de competencias cognitivas y
gerenciales.
- Desarrollar actitudes positivas para el desempeño exitoso de los individuos en su
puesto de trabajo por medio del desarrollo de competencias como la confianza en sí
mismo, autocontrol y motivación al logro.
- Permitir mayor movilidad del recurso humano en cuanto a ascensos y
transferencias, aplicando el perfil de entrenamiento para desarrollar competencias
requeridas para puestos de trabajo futuros o desarrollo de planes de carrera.
- Satisfacer la demanda del personal en lo que atañe al autodesarrollo y formación
mediante el desarrollo de competencias como la iniciativa, conocimiento
organizativo, conocimientos técnicos, experiencia, etc.
- Preparar a la persona para que participe proactiva y responsablemente en el
mejoramiento continuo de sistemas y procesos de trabajo, a través del desarrollo de
competencias relacionadas con la motivación al logro, iniciativa, compromiso con la
organización, conocimiento técnico.
b. Desde el punto de vista de la organización, el entrenamiento persigue reducir
los costos, lo que implica que:
- Reducir costos laborales a través de la adecuación de las destrezas del trabajador
con el tiempo requerido para la ejecución eficaz de una tarea.
- Reducir costos de materiales ya que al entrenar o capacitar utilizando un perfil de
entrenamiento elaborado sobre la base del modelo de competencias, se evita que el
individuo ejecute la tarea dos veces, pues el modelo permite ubicar aquellas
deficiencias que verdaderamente el individuo debe fortalecer.
- Reducir costos generales de administración por medio de la creación de
un clima psicológico que oriente a las actividades de cada empleado hacia la
consecución de objetivos de la organización, ya que la elaboración del perfil de
entrenamiento basado en competencias, debe tomar en cuenta el ambiente
organizacional, para adecuar el entrenamiento al entorno y necesidades reales de la
organización.
La gestión de recursos humanos se verá beneficiada con el modelo de
competencias, pues mejora el desarrollo de los recursos humanos, permitiendo
identificar aquellos empleados que tienen mayor potencialidad, y servir a su vez
como instrumento para los planes de carrera y sucesión en la organización. Además
de producir un impacto notable en la productividad y motivando al personal, lo cual
se refleja en las utilidades de las organizaciones.
Se espera hoy en día, que la gerencia de recursos humanos participe activamente en
los procesos de cambio y se encargue de comunicar abierta y claramente lo que esta
sucediendo en la organización, ayudar a construir una organización flexible con
capacidad de adaptación y asegure las conductas necesarias para fortalecer
la cultura organizacional.
El modelo de competencia otorga a la gerencia de recursos humanos una función
directiva, un rol más activo, una eficiencia operativa, orientada a la transformación
y al cambio, dedicado a desarrollar el talento de los miembros de la organización y
capaz de facilitar la comunicación entre los diversos niveles.
De lo anteriormente mencionado se presenta en el siguiente capitulo la propuesta
de un instrumento de detección de necesidades de entrenamiento basado en el
modelo de competencias.
Salarios, Incentivos Económicos y Beneficios
Administración de personal
1. Salario
2. Importancia de los salarios
3. Estructura de los salarios
4. Las retenciones y deducciones
5. Beneficios
6. Duración máxima de las jornadas
7. Incentivos
8. Administración de salarios
9. Mercado salarial
10. Modelo pago de sueldos
11. Fórmulas para calcular las horas extras sobre el sueldo básico:
12. Embargos de salario y aguinaldo art. 245º
13. Bibliografía

SALARIO
Es toda retribución que percibe el hombre a cambio de un servicio que ha prestado
con su trabajo.
Según el Código Laboral – Artículo 227º
"La remuneración sea cual fuere su denominación o método de cálculo que pueda
evaluarse en efectivo, debida por un empleador a un trabajador en virtud de los
servicios u obras que este haya efectuado o debe efectuar, de acuerdo con lo
estipulado en el Contrato de Trabajo."
DIFERENCIA ENTRE SALARIO Y SUELDO
SALARIO Se paga por hora o por día, aunque se liquide semanalmente, se aplica
mas bien a trabajos manuales o de taller.
SUELDO Se paga por mes o por quincena ya sea por trabajos intelectuales,
Administrativos, de Supervisión o de Oficina.
CLASES DE SALARIOS:
POR EL MEDIO UTILIZADO PARA EL PAGO
1. Salario en Moneda: Son los que se pagan en moneda de curso legal, es decir, los
que se pagan en dinero (Guaraníes)
2. Salario en Especie (30%): Es el que se paga en productos, servicios, habitación,
etc. Sobre este aspecto el Código Laboral en su Art. 231 determina que "el pago
podrá hacerse parcial y excepcionalmente en especie hasta 30% (treinta por ciento),
siempre que estas prestaciones sean apropiadas al uso personal del trabajador y de
su familia, excedan en beneficio de los mismos y que se les atribuya de una forma
justa y razonable".
3. Pago Mixto: Es el que se paga una parte en moneda y otra en especie.
POR SU CAPACIDAD ADQUISITIVA
1. Salario Nominal: Representa el volumen de dinero asignado en contrato
individual por el cargo ocupado. En una economía inflacionaria, si el salario
nominal no es actualizado periódicamente, sufre erosión (no puede soportar todas
las necesidades del trabajador).
2. Salario Real: Representa la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir
con aquel volumen de dinero y corresponde al poder adquisitivo, es decir, el poder
de compra o la cantidad de productos o servicios que puede adquirir con el salario.
De este modo, la sola reposición del valor real no significa aumento salarial: "El
salario nominal es alterado para proporcionar salario real equivalente en el
anterior", de aquí proviene la distinción entre reajuste del salario (reposición del
salario real) y el aumento real del salario (crecimiento del salario real).
POR SU CAPACIDAD SATISFACTORIA
1. Individual: Es el que basta para satisfacer las necesidades del trabajador.
2. Familiar: Es el que requiere la sustentación de la familia del trabajador.
POR SU LIMITE
1. Salario Mínimo: Según el código laboral (ART 249º): aquel suficiente para
satisfacer las necesidades normales de la vida del trabajador consistente en:
o Alimentación
o Habitación
o Vestuario
o Transporte
o Previsión
o Cultura y recreaciones honestas.
1. Salario Máximo: Es el salario mas alto que permite a las empresas a
una producción costeable.
POR RAZON DE QUIEN PRODUCE EL TRABAJO O RECIBE EL SALARIO
1. Salario Personal: Es el que produce quien sustenta la familia, normalmente el
padre.
2. Salario Colectivo: Es el que se produce entre varios miembros de la familia que
sin grave daño puedan colaborar a sostenerla, como por ejemplo: el padre, la madre
y los hermanos mayores de 16 años.
3. De Equipo : Es el que se paga en bloque a un grupo de trabajo, quedando a
criterio de este equipo la distribución de los salarios entre sí.
POR LA FORMA DE PAGO
1. Por Unidad de Tiempo: Es aquel que solo toma en cuenta el tiempo en que el
trabajador pone su fuerza de trabajo a disposición del patrón.
2. Por unidad de Obra. : Es cuando el trabajo se computa de acuerdo al número de
unidades producidas

IMPORTANCIA DE LOS SALARIOS

El salario constituye el centro de las relaciones de intercambio entre las personas y
las organizaciones. Todas las personas dentro de las organizaciones ofrecen su
tiempo y su fuerza y a cambio reciben dinero, lo cual representa el intercambio de
una equivalencia entre derechos y responsabilidades reciprocas entre el empleado y
el empleador.
* El salario para las personas los salarios representan una de las complejas
transacciones, ya que cuando una persona acepta un cargo, se compromete a una
rutina diaria, a un patrón de actividades y una amplia gama de relaciones
interpersonales dentro de una organización, por lo cual recibe un salario. Así, a
cambio de este elemento simbólico intercambiable, EL DINERO, el hombre es
capaz de empeñar gran parte de sí mismo, de su esfuerzo y de su vida.
* El salario para las organizaciones, para las organizaciones los salarios son a la vez
un costo y una inversión. Costo, Porque los salarios se reflejan en el costo
del producto o del servicio final. Inversión, porque representa aplicación de dinero
en un factor de producción. El trabajo como un intento por conseguir un retorno
mayor.