6 Sombreros para Pensar, Trabajo

6 SOMBREROS PARA PENSAR
SOFIA TAMARA RICO
LIGIA TABARES TORRES
ALFRED SANTOS CABRERA
DOC: LUIS ESPINOZA DIAZ
UNIVERSIDAD DE CARTAGENA
ECONOMIA VIII SEMESTRE
CÁTEDRA EMPRESARIAL
MAYO DEL 2020

El sombrero blanco, el arte de este sombrero radica en saber moverse en ese
espectro, manifestando correctamente la probabilidad de cada hecho.
No se trata entonces de expresar opiniones o deseos, sino de plantear todo lo que

puede ser cierto y comprobable, dejando claro el nivel de certidumbre que
envuelve cada hecho.
El sombrero blanco informa sobre el mundo, es neutro, es objetivo. Con él, la

atención se concentra exclusivamente en la información disponible, que abarca
todos los hechos y cifras comprobables.
Los hechos se encuentran en la base. En lugar de partir de conclusiones y pelear

por ellas, los hechos son el punto de partida, que permitirán trazar el mapa y elegir
la ruta.
Este sombrero excluye cosas esenciales, pero su propósito es muy concreto:

proporcionar información.
En el pensamiento de sombrero rojo tiene cabida una amplia gama de

sentimientos de toda índole: entusiastas, neutros, dudosos, encontrados, de
infelicidad… Todos ellos son válidos, en la medida en que sean auténticos.
El sombrero rojo legitima aspectos “irracionales” y los hace visibles para que
enriquezcan el mapa de pensamiento y el sistema de valores que servirá para
decidir la ruta en dicho mapa.
El pensamiento de sombrero rojo abarca también “sentimientos intelectuales”, del

estilo de “siento que la idea tiene potencial”, así como aquellos juicios complejos
que ocurren en la mente pero que no se pueden explicar, las
llamadas intuiciones o corazonadas.
El sombrero negro a diferencia del sombrero rojo, es más cauteloso y

prevenido. No se deja llevar simplemente por los sentimientos.
Es el más arraigado en la tradición occidental y el más importante en el
pensamiento, porque nos ayuda a ser precavidos, nos aleja de los peligros y
nos permite, en última instancia, sobrevivir.
No basta con sentir que algo no encaja para expresarlo con este sombrero, es
necesario justificar el fallo, poner de manifiesto el riesgo, explicar las
razones del escepticismo.
El sombrero amarillo, es aquella que ve el lado positivo de las cosas, es aquel que
encuentra esperanza en donde otros no lo ven, donde esta persona busca o
intenta mirar ganancias, éxitos ventajas experimentando las ideas propuestas. Se
encarga de buscar posibilidades, oportunidades en cualquier circunstancia de la
vida o de momentos, haciendo o aporta mejoras con una actitud netamente
positiva. Se diferencia mucho del sombrero negro, porque es muy difícil que
las personas vean optimismo en las cosas, las persona siempre buscando la
lógica para que las cosas encajen a lo que se ha planteado o ideado, en cambio
el caso del sombrero negro, las personas por lo general siempre están a la
defensiva y cuidando las ideas o los momentos que pueden ser peligrosos.
Las personas de sombrero amarillo son optimistas antes las cosas que se le
presenten y es aquella persona que, en las cosas negativas, como problemas,
fracasos o fallos ve una solución, una oportunidad en medio de mucho caos. Esta
persona tiene esperanza positiva y eligen esto por el placer y deseo al éxito.
En estas circunstancias la persona debe estas segura que esa idea propuesta sea
interesante y tenga posibilidades de ser exitosa, trayéndoles máximos beneficios,
porque si no es así debe ser descartada totalmente.
El interés personal normalmente es la base del positivismo; los emprendedores se

motivan más cuando ven en las oportunidades o ideas benéficos personales, sin
embargo un buen sombrero amarillo, aunque no vea un beneficio sigue adelante
muy optimista y positivo. El emprendedor ve oportunidad y éxito, en donde otros
ven miseria y fracaso, ellos saben y tienen en cuenta que el éxito no se ve a
simple vista y que todo se logra con constancia y disciplina.
El sombrero verde es el de la creatividad, es donde las personas se motivan y se
permiten pensar y plantear posibilidades de éxito. Estas posibles ideas por lo
general son nuevas, únicas, que permiten generar cambios, evolucionar y
trasformar el mundo o simplemente pueden ser ideas ya patentadas pero con
mejoras
El sombrero verde no se queda con una idea, él indaga, busca, investiga muchas
más alternativas, porque no siempre la primera alternativa es la solución más
viable, pueden haber otras mejores, más económico y eficientes. Estas personas
son ambiciosas en el sentido de que saben que siempre hay algo mejor, que
siempre se puede mejorar. La creatividad ayuda a no cometer esos errores que a
veces se cometen sin querer y que después es muy difícil de reparar, permite
también que se generen ideas mediante otras ideas y así poder ir armando un
proyecto muy definido que permita innovar o mejorar.
No siempre lo lógico es lo ideal o lo que en realidad va a funcionar, muchas de las

cosas que se han inventado o han evolucionado la humanidad y el mundo han
salido de cosas ilógicas o de accidentes que se han dado, pero que han sido útiles
y fundamental para el todos. En ocasiones la creatividad te puede generar una
idea y planearla y practicarla y puede que esto salga totalmente diferente a lo
esperado, pero mejor y más eficiente.
Por último, el sombrero Azul (moderación, control, director de orquesta) Piensa

acerca del pensamiento necesario para indagar el tema. Propone el uso de los
otros sombreros. Dirige la orquesta. Define temas, establece el foco, define los
problemas, elabora preguntas. Ofrece la visión global, realiza las síntesis y las
conclusiones. Asegura que se cumplan las reglas de juego. El sombrero azul es
como el director de orquesta. Su papel es organizar a los otros sombreros y al
pensamiento. Está relacionado con el proceso de control. Tiene dos funciones
principales: al principio define el propósito. Todo el mundo puede participar en esta
discusión con sugerencias y opiniones, aunque es la persona que dirige la sesión
quien finalmente toma la decisión. La segunda función es establecer la secuencia
de sombreros que se va a seguir, aunque se pueden realizar pequeños cambios
según lo pida la propia reunión. Éste puede ser un tema de discusión. Al final el
sombrero azul tiene una función importante, organiza el resultado, el resumen, la
conclusión ¿qué hemos conseguido? Por tanto, el sombrero azul al principio y al
final es como dos sujeta equilibrios que sostienen el pensamiento ¿para qué
estamos aquí? ¿qué hemos conseguido? Aunque este sombrero invite a la
discusión y a las sugerencias la decisión final la toma el que dirige la reunión, el
líder del grupo.
Observado desde una perspectiva más amplia, el pensamiento de sombrero azul

representa la capacidad de enfocar, cualidad que diferencia al buen pensador del
mediocre. La forma más sencilla de centrar el pensamiento consiste en formular
una pregunta; saber hacerlo es, según muchos, la parte más importante del
pensamiento. Por desgracia, resulta mucho más fácil plantear preguntas a
posteriori, cuando ya se ha obtenido una respuesta.
Junto con las preguntas de tanteo, que son exploratorias, y las de disparo, que se
utilizan para comprobar algo y cuya respuesta es un sí o un no rotundos, existen
también los problemas, otro tipo especial de pregunta: saber definirlos es
fundamental. Si un problema está mal formulado, su solución puede volverse
irrelevante o innecesariamente incómoda. Por esto, el pensador de sombrero azul
debe esforzarse mucho en definir muy claramente las problemáticas, y de ahí que
resulte natural escucharle decir frases como esta: “En realidad el frío no es el
problema. El problema es la percepción del frío. ¿Cómo podemos cambiar esto?”.
Por otra parte, cuando se piensa con el sombrero azul se intenta dar una visión
general de lo que ha ocurrido y de lo que se ha logrado, con el fin de imponer
orden en el aparente caos. Por ello, las recapitulaciones y los resúmenes de lo
que se haya planteado forman parte de este tipo de pensamiento.
Adicionalmente, el pensamiento de sombrero azul permite diseñar el software para

pensar sobre un tema determinado. En la medida en que las características y
exigencias circunstanciales varían en cada caso, ese programa deberá ser
diferente según la situación; puesto que, así como no es lo mismo planificar la
construcción de un barco que hacer los planos de un edificio, un programa de
negociación no será igual que uno de toma de decisiones.
El programa o software que se diseñe puede ser de diferentes estilos, más o

menos formales. En un extremo, se ubican los programas más rígidos,
compuestos de una secuencia de pasos que se asemejan a un ballet formal, en el
que cada movimiento está preestablecido por la coreografía. En el extremo
opuesto se ubican los programas más flexibles, que son como un baile de estilo
libre, en que el ritmo y el desarrollo de las circunstancias van dando la pauta para
los siguientes movimientos.
Bajo la potestad que le confiere el sombrero azul, el facilitador de la reunión será

el único habilitado para autorizar un cambio de sombrero, y al hacerlo puede
solicitar dos usos diferentes. El primero es un uso individual, a través del cual le
solicita a una persona en particular que exprese su visión con un determinado
sombrero; sirve, por ejemplo, para pedirle a alguien muy negativo que exprese sus
emociones o que proponga salidas. El segundo es un uso en secuencia, mediante
el cual se genera un espacio de tiempo para que todos se pongan un determinado
sombrero y expresen libremente sus pensamientos; después se pasa a otro
sombrero y se repite de manera secuencial el ejercicio. La participación en estos
espacios es voluntaria, salvo en el caso del sombrero rojo, en el que se espera
que nadie se guarde nada.
El tiempo que se disponga para el uso de cada sombrero debe ser lo más breve
posible. Por lo general, basta con asignar un minuto para cada persona por cada
sombrero que se use, salvo en el caso del rojo, cuyo empleo suele ser más corto,
en la medida en que lo que se expresa con él no requiere explicaciones ni
comentarios. Ahora bien, la secuencia en la que se alternan los sombreros puede
ser evolutiva o preestablecida: la primera se va fijando sobre la marcha, la
segunda se planifica desde antes de comenzar la sesión, mediante un sombrero
azul inicial. Así, aunque no hay un camino, existen algunas recomendaciones
útiles para programar una reunión de pensamiento con el método de los seis
sombreros.
Por regla general, conviene fijar un sombrero azul al inicio y otro al final de la
discusión, como si fueran dos sujetalibros. Esa etapa inicial de sombrero azul
permite fijar el recorrido entre todos los participantes. Si el tema provoca
sentimientos intensos y despierta emociones fuertes, sería conveniente seguir con
uno rojo para sacarlas a la luz. Tras esto, se podría pasar a uno blanco, que
permita poner de manifiesto toda la información relevante de la que se dispone. A
continuación, se puede aplicar el amarillo, para que los participantes planteen
sugerencias y proposiciones, y este puede ir intercalado con el azul, para la
formulación de preguntas centrales y el señalamiento de zonas problemáticas en
las que se hacen necesarios nuevos conceptos. A continuación, el sombrero verde
puede contribuir a llenar esos vacíos, generando algunos conceptos novedosos.
Una nueva fase de sombrero azul serviría para organizar los conceptos que hayan
surgido en una lista más formal para clasificarlos según algún criterio. Tras esto,
podría tener lugar una etapa de pensamiento constructivo, en la cual se alternen
los sombreros blanco, amarillo y verde, con el fin de desarrollar cada propuesta y
de ir dándoles a toda una valoración positiva. Llega el turno del sombrero negro,
que serviría como chequeo. Con él se podría estudiar cuáles de las alternativas
son imposibles o inservibles, y definir las debilidades de las demás. A
continuación, nuevas rondas de sombreros amarillo y verde contribuirían a superar
esas dificultades, corrigiendo errores, eliminando debilidades y solucionando
problemas. El sombrero negro se puede usar de nuevo, para afinar aún más los
riesgos y peligros que subsistan.
Nuevamente, convendría desarrollar una ronda de sombrero azul, en la que se

organice todo lo que se ha conseguido y se proponga una estrategia para elegir el
camino a seguir. Aquí resultaría muy adecuado también un sombrero rojo, que
permita a los pensadores expresar sus sentimientos sobre las opciones
disponibles. Finalmente, una mezcla de sombreros amarillo y negro puede llevar a
seleccionar la alternativa final que mejor se adapte a las necesidades, y un último
sombrero azul ayudaría a pensar la forma de ponerla en práctica, a realizar el
resumen final de la reunión y a preparar el respectivo informe.
Aunque todo esto suena muy complejo, en la práctica, y con la debida orientación
de una persona que actúe como coordinador de la sesión, el proceso se sucede
de forma natural y fluye como un coche en movimiento, cuyo conductor va
cambiando continuamente de marcha.

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No se trata entonces de expresar opiniones o deseos, sino de plantear todo lo que

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