TEORIAS DEL LIDERAZGO

INTRODUCCIÓN

Este documento contiene un artículo relacionado con las Teorías y corrientes

contemporáneas y emergentes sobre el Liderazgo.
El artículo está relacionado con el tema del Proyecto Doctoral: Liderazgo y gerencia. Hacia
un modelo teórico que promueva la dinámica institucional en la Administración Pública
Nacional, razón por la cual es importante conocer las diferentes teorías que se han
elaborado en torno al liderazgo y en especial las nuevas tendencias e investigaciones
realizadas a los fines de poder ampliar, profundizar y aportar nuevos conocimientos sobre el
tema.
Para ello se efectuó una revisión bibliográfica extrayendo los aportes principales sobre el
estudio en referencia producto de la interpretación se conformó el presente documento.

TEORÍAS Y CORRIENTES CONTEMPORÁNEAS Y EMERGENTES

SOBRE EL LIDERAZGO

El liderazgo es asociado a las habilidades que posee una persona para influenciar a otras,
independientemente del rol que ejerza, cargo que ostente o del lugar donde se
desenvuelve, no obstante, se asevera que un líder no puede transferir sus habilidades a
todos los contextos donde actúa con la misma efectividad, lo cual equivale a decir que debe
conocer y dominar la situación donde está inmerso y principalmente ser reconocido como tal
por sus seguidores.
Conforme lo expone Castro, A. (2007), “Un Líder debe resolver problemas complejos y debe
tener las competencias necesarias para resolver situaciones vagamente estructuradas con
alto nivel de efectividad.” (p. 217).
Inicialmente se afirmaba que el líder nacía con las habilidades como tal y posteriormente se
reconoció que estas se podían llegar a formar y perfeccionar. En este sentido, distintos
especialistas que han estudiado esta temática generaron variadas teorías que han sido
clasificadas por otros estudiosos en función al enfoque predominante de su contenido. En
este sentido Robbins, S. (2004) clasifica las teorías en cuatro (4) grandes enfoques, a
saber: en los rasgos, conductual, de contingencia, y temas contemporáneos, incorporándose
a este grupo otros estudios que pueden denominarse como emergentes, punto focal del
presente documento, en virtud a que siguen la tendencia descrita en el paradigma
emergente por el Doctor Martínez, M. (1997).
No obstante, se incluye un resumen de los tres (3) enfoques previos a los contemporáneos
y emergentes los fines de darle una visión general y ubicar con mayor rigurosidad teórica el
tema planteado.
Así, en el primer enfoque en los rasgos, se puede mencionar, con igual denominación a la
Teoría de los rasgos, cuyo auge fue aproximadamente entre 1900 a 1950.
Esta Teoría se caracterizó por diferenciar a los líderes en función a los rasgos físicos,
intelectuales y personales que poseían, de allí consideraban que estos nacen con esta
condición. Sus máximos representantes son: Ralph Stogdill quién indicó que todo líder
posee fundamentalmente inteligencia, personalidad, confiabilidad, sabiduría, condición
social y experiencia, lo que los hace diferentes a los que no son líderes; Edwin Ghiselli quien
concluyó que los rasgos de la personalidad varían desde muy importante hasta sin ninguna
importancia; Kikpatrick y Locke, quienes identifican como principales características de los
líderes a su impulso para lograr los cambios, el deseo para incidir sobre otros, la honradez,
autoconfianza, la inteligencia, persistencia y competencia para manejar la situación. Sin
embargo, como lo indicaran Cartwright y Zander (1980) “han sido decepcionantes los
intentos por descubrir los rasgos que distinguen a los líderes de los no líderes.” (p. 333).
En tal sentido se ha concluido que no existen rasgos físicos, intelectuales o de personalidad
definitivos que caractericen a un líder.
El segundo enfoque conductual: cuyo auge fue aproximadamente entre 1940 a 1960.
Postula que el estilo de liderazgo varía en función al énfasis de la conducta. Ya no considera
que el líder nace como tal, sino que puede aprenderse esta habilidad, lo que amplía la visión
sobre el tema. Bajo este enfoque pueden considerarse las cuatro (4) teorías siguientes:
a) Teoría del comportamiento, propugna que la acción del líder está determinada por su
orientación hacia el individuo o hacia el puesto de trabajo, siendo posible enseñar a los
administradores a ser líderes. Fueron sus principales representantes Kart Lewin, Lippit y
White de la Universidad de Iowa quienes señalaron tres (3) estilos básicos de liderazgo:
autócrata, laissez–faire y demócrata; Robert Mc Murry, quien define las características del
líder autócrata benevolente y el demócrata; los investigadores de la Universidad Estatal de
Ohio, quienes señalaron que los estilos de liderazgos incidían en el desempeño y el nivel de
satisfacción grupal en el puesto, de acuerdo a Peralta, A. y Veloso, C. (2007), Halpin (1957)
elaboró el Cuestionario de Descripción de Conducta del Líder (LBDQ) y Fleishman (1989) los
cuestionarios: Descripción de Conductas del Supervisor (SBDQ) y el de Opinión del Líder
(LOQ) y en 1995 señaló la "Consideración e Iniciación de Estructura” como las dos (2)
dimensiones básicas del liderazgo, siendo los conceptos que han tenido mayor consistencia
en la materia.
Robbins S., (2004); indica que la iniciación de estructura está referida al “grado en el que
es probable que el líder defina y estructure su papel y los de sus subordinados en el intento
de conseguir las metas.” (p. 316); y la consideración definida como el “grado en el que es
posible que el líder tenga relaciones de trabajo caracterizadas por la confianza mutua,
respeto por las ideas de los subordinados y por sus sentimientos.” Ob. cit. (p. 316), lo que
puede resumirse como la tendencia hacia la tarea versus la tendencia hacia las personas,
siendo importante el equilibrio entre ambos extremos; investigadores de la Universidad de
Michigan, quienes también señalaron dos orientaciones básicas del líder: hacia el empleado
y a la producción, siendo la primera orientación la más favorecida, generaban mayor
satisfacción de los empleados y por ende beneficiaba igualmente a la producción.
b) Teoría de la grid o gerencial: Cuyo aporte consistió en la presentación de una red que
señala ochenta y un (81) diferentes posibilidades de estilos de liderazgo, combinando las
dos (2) dimensiones identificadas por los investigadores antes citados, como son: el interés
por las personas y por la producción. Sus principales representantes fueron Robert Blake y
Jane Mouton; no obstante, este estudio reafirmó los anteriores.
c) Estudios de Escandinavia (Suecia y Finlandia): Adicional a las dos dimensiones antes
citadas, consideraron que los líderes deberían tener también una tendencia orientada al
desarrollo, ya que los cambios del entorno y del mundo en general así lo exigían. Esta
nueva dimensión amplío la concepción sobre el liderazgo y reafirmó la visión positiva de los
subordinados sobre ellos.
Las premisas del tercer enfoque en la contingencia, de 1960 a 1990 aproximadamente.
Indican que el liderazgo exitoso depende de la situación donde está inmerso el líder. Las
Teorías que tienen este enfoque son las siguientes:
a) Modelo de Contingencia: Formulada por Fred Fiedler, quien desarrolló el denominado
cuestionario del compañero menos preferido (CMP) para determinar si un individuo está
orientado a las relaciones o la actividad. Señala que la efectividad del líder depende
básicamente del control e influencia que le proporciona la situación, por tanto no existe un
estilo único de liderazgo sino que este va a depender de las relaciones que tenga con el
grupo y las contingencias que se le presenten. Para Fiedler el estilo de liderazgo es
individual y por tanto fijo, de allí que el líder debe ser cambiado cuando la situación así lo
requiera. Lo cual, a pesar de los avances que generó la teoría, en opinión del Doctorando,
niega la oportunidad de aprendizaje, la adaptabilidad y mejora continúa.
b) Teoría de los recursos cognitivos: es una reformulación de la teoría anterior, realizada
por Fred Fiedler y Joe García, quienes se centraron en la incidencia negativa del estrés en la
situación y su manejo en función a la inteligencia y experiencia del líder. Demostraron que:
“… en situaciones de alto estrés, los individuos inteligentes desempeñan peor su función de
liderazgo que otros líderes no tan brillantes. Cuando hay un bajo nivel de estrés, los más
experimentados se desempeñan peor que los inexpertos”. Ob. cit. (p.323).
c) Teoría de liderazgo situacional (TLS): Concebida por Paul Hersey y Ken Blanchard tiene
tres (3) versiones, la inicial se denominó teoría del ciclo vital del liderazgo (1969), la
segunda la situacional (1982) y la tercera situacional II (1984).
Los investigadores señalan que existen cuatro (4) estilos de liderazgo asociados a igual
número de conductas que determinan el comportamiento, a saber: comunicar: que hacer,
como y donde hacer, vender: define las tareas y motiva al grupo a ejecutarlas; participar:
se comporten las decisiones entre el líder y los subordinados y delegar: no se requiere el
líder porque todo lo delega. Estos estilos dependen de la madurez que poseen los líderes en
el ejercicio de un cargo y de los subordinados que poseen, aclarando que ningún estilo es
mejor que el otro, por tanto el éxito depende de la selección del estilo más adecuado a la
situación y a la aceptación o rechazo de sus seguidores. Aunado a ello, brindan la
oportunidad del aprendizaje para lograr un liderazgo eficaz.
d) Teoría del intercambio de líder y miembros (ILM): Postula que el líder, en su relación con
sus seguidores, va generando una especie de preferencia por unos en comparación con los
otros y los clasifica casi inconscientemente en los preferidos (camarillas) y no preferidos
(periferia), por lo general lo hacen en función al nivel e competencia o por las actitudes y
características que le son semejantes a las suyas.
e) Teoría de la Trayectoria a la meta de Robert House.
Indica que el líder debe apoyar, respaldar y dirigir a sus seguidores para que logren sus
propios objetivos en congruencia con los de la organización. House catalogó en cuatro (4)
los estilos de liderazgo: Director, apoyo, participativo y orientado hacia los logros; todos los
puede poseer una misma persona y utilizar separadamente dependiendo de la situación que
se le presente. En todo caso el líder debe ofrecer recompensas a sus subordinados,
permitiéndoles y orientándolos a lograr los objetivos organizacionales.
f) Modelo de participación del líder de Víctor Vroom y Phillip Yetton.
Estos investigadores disertaron sobre la participación de los seguidores en la toma de
decisiones que el líder les puede permitir, pudiendo seleccionar la opción que considere más
adecuada y variando por tanto el estilo de liderazgo en función a la decisión a tomar.
Posteriormente Víctor Vroom y Arthur Jago revisaron y ampliaron este modelo manteniendo
la idea original de la participación de los seguidores en la toma de decisiones pero con una
mayor gama de alternativas posibles.
El cuarto enfoque contemporáneo o emergente, donde se circunscribe el presente artículo,
considera otros aspectos del liderazgo, como lo moral y lo ético, lo holístico, la complejidad
e incertidumbre, así como la consideración en la capacidad de los subordinados para
desarrollarse y considerar no solo sus intereses personales, sino también los del grupo,
organización y sociedad. En este enfoque se pueden mencionar las siguientes teorías o
corrientes de investigación:
a) Liderazgo carismático: Refiere la importancia de la motivación y conducta del líder y sus
seguidores para obtener un desempeño excepcional. Entre las principales cualidades de los
líderes se mencionan las siguientes: adecuada visión de futuro, asumen riesgos, consideran
las limitaciones ambientales, las necesidades de sus subordinados y tienen un
comportamiento fuera de lo común. En general fortalecen la autoestima de sus
colaboradores, tiene las metas bien definidas y son constantes en alcanzarlas.
Los principales representantes de esta teoría son: Burns, quien señaló como aspectos
básicos del liderazgo el carisma, la consideración e impulso intelectual, e introduce en su
discurso los términos de liderazgo transaccional y transformacional; Bennis y Nanus,
definieron cuatro (4) áreas de competencia para el logro de la efectividad del líder: la
atención individualizada, tener un propósito bien definido, la autoconfianza y autodesarrollo;
Tickhy y Devanna; Robert House, quien afirma que la confianza, conocimiento, la convicción
sobre su acción, el manejo de las relaciones interpersonales y el logro de los objetivos y
metas organizacionales hace al líder efectivo.
b) Liderazgo Transaccional: Atribuida por Gutiérrez, O. (1999) a Hollander (1978). Se
fundamenta en las adecuadas relaciones interpersonales entre el líder y sus seguidores,
mediante el feedback, bien sea como estimulo o correctivo, siempre en función al logro de
las metas previa definición de objetivos y metas. Es la tendencia que han propuesto las
teorías descritas en los tres (3) enfoques anteriores. Se constituye en la base del liderazgo
transformacional.
c) Liderazgo transformacional: Atribuido a Bass Bernard (1981), quien basado en lo escrito
por Burns, argumenta que el líder, además de ser carismático presta especial atención a los
intereses y las necesidades de desarrollo personal de sus colaboradores, los impulsan a
trascender de sus intereses individuales por los grupales. Está en permanente búsqueda de
conocimientos y avances a través de reflexiones sobre como mejorar lo existente. De
acuerdo a Robbins S., (2004) “las pruebas indican que el liderazgo transformacional se
correlaciona más que el transaccional con tasas bajas de rotación, mayor productividad y
mayor satisfacción de los empleados”. Ob. cit. (p. 343).
Peralta, A. y Veloso, C. (2007), refiere al respecto que Bass, delimitó conceptualmente los
constructos: transformacional, transaccional y laissez-faire, “elaborando el primer
instrumento para medirlos, el cual denominó Multifactor Leadership Questionaire (MLQ)”.
Este instrumento, ha sido ajustado en múltiples oportunidades y aún es uno de los más
utilizados para evaluar liderazgo transformacional.
Así mismo, se ha interpretado el liderazgo laissez-faire, como inexistencia de liderazgo, por
tanto, no se incluye como una de las tendencias actuales a considerar.
c) Liderazgo visionario: Propugna que el líder debe combinar adecuadamente sus
habilidades, talentos, recursos, emociones y energía propia y de sus colaboradores, para
propiciar logros previstos. Es definido por Robbins S., (2004) como: “la capacidad de crear y
articular una visión realista, atractiva y creíble del futuro de la organización o la unidad
organizacional que cree y mejora a partir del presente”. Ob. cit. (p. 344).
El líder visionario debe poseer mínimo tres (3) cualidades: explicar su visión a las personas,
tener un comportamiento cónsono con la visión propuesta y extender esta visión más allá
del ámbito donde ejerce su función y liderazgo.
d) Otras posiciones de autores, aún cuando no son teorías definitivas y no fueron señalados
por Robbins S., (2004), aportan valioso conocimiento sobre el tema:
e.1) Valdes, L. (2002). Refiere la importancia del líder para estimular el desarrollo del
capital intelectual.
A tal efecto menciona como características resaltantes (no limitantes) del líder del futuro,
las siguientes: su capacidad para estimular el desarrollo intelectual de sus colaboradores;
incorporación de nuevas experiencias y conocimientos al ámbito donde se desenvuelve;
adecuado uso de su carisma y presencia física; responder a las nuevas exigencias con
flexibilidad y rapidez; asumir responsabilidades, obtener y compartir información, mantener
adecuadas relaciones sociales y de comunicación.
“Pasa el tiempo, se hace historia, la humanidad avanza, las instituciones evolucionan, pero
a su vez más el éxito o fracaso dependerán de la calidad de liderazgo ejercido por los
hombres que encuentran una mejor manera de hacer las cosas y en su capacidad para
influir sobre sus seguidores y sobre su entorno.” (p. 496)
El autor, afirma en su disertación la necesidad de que el líder tenga una visión del futuro
para evolucionar y adaptarse a los continuos cambios del entorno y en todo caso ejercer
más la influencia que el poder, guiar más que mandar, reafirmar el sentido de pertenencia a
la organización de sus colaboradores sin obviar su individualidad e independencia, así como
propiciar constantemente el desarrollo profesional y personal propio y de sus seguidores.
En resumen, la postura de este autor tiende hacia la integración entre lo descrito como líder
transaccional, visionario y transformador.
e.2) Zohar, D. (1997), postula a los líderes de servicio, caracterizado por llevar a la práctica
el pensamiento cuántico, es decir, que considera la energía existente en todo, donde integra
coherentemente los aspectos estructurales, individuales, ambientales y en general todo
holísticamente en función no solo del beneficio económico de la organización, sino que en
primera instancia considera el bienestar humano.
Refiere que Greenleaf Robert fue el primer autor en escribir sobre este liderazgo, quién en
el artículo Liderazgo Servicial (1970), lo define como: “una filosofía altruista que apoya a la
gente que elige primero servir, y después, pasa a ser líder como una manera de ampliar su
servicio a los individuos y a las instituciones.”
Los líderes de servicio presentan cuatro (4) cualidades fundamentales: sentido de
responsabilidad y compromiso; del deber hacer; de reconocimiento del esfuerzo humano y
organizacional; sentir humildad y gratitud con el servicio prestado; todo ello para
transformar profundamente el mundo empresarial.
En resumen, se replantea e integra factores, cualidades y condiciones citados por las teorías
descritas, no obstante las amplía, reorganiza y precisa con mayor profundidad.
Llama la atención que existen tendencias contrarias a la importancia del liderazgo, según de
indican:
a) Teoría de la atribución del liderazgo: mediante la cual se asevera que esta figura no es
más que una atribución que las personas realizan sobre otras, destacadas por su
inteligencia, expresividad, sociabilidad, responsabilidad, entre otras, quines mantienen
inquebrantables sus decisiones. Pareciera que lo importante es ser considerado y/o
aparentar ser líder aún cuando realmente no lo sea.
b) Estudios que afirman que no todos los logros obtenidos en una organización dependen de
la acción del líder, sino de variables tales como características individuales de sus
miembros, las condiciones de los puestos o cargos de trabajo y de la misma organización.
Sin embargo, ambas posturas no niegan que el líder, bien sea formalmente designado o
informalmente aceptado, ejerce influencia que pudiera ser o no reconocida como tal por sus
colaboradores.
Es importante señalar que adicional a las teorías descritas, Castro, A. (2006) señala lo
siguiente: “Existen diferentes prototipos de líderes en las organizaciones. Estos prototipos
surgen de las normas y prácticas culturales y de la propia cultura organizacional donde está
inmerso el líder. El líder es aceptado como tal si los atributos que muestra coinciden con las
teorías implícitas de los seguidores, modeladas tanto por la cultura organizacional y las
prácticas organizacionales”. (p. 89)

CONCLUSIONES

Definitivamente, en cualquier grupo, bien sea en el orden familiar, escolar u organizacional,

entre otros, siempre va a existir una persona que influye más sobre las otras, de allí que en
innegable la existencia del liderazgo como fenómeno social digno de estudio.
Se considera entonces que en materia de liderazgo lo que puede variar es el contexto, el
grado de influencia, el grado de aceptación y entre otros aspectos, la valoración que en un
determinado contexto se hagan de unas u otras habilidades o características del líder.
Las características en referencia son múltiples así como los factores que inciden en la
efectividad del liderazgo, de allí que es imprescindible determinar en el seno de cada
organización y en función a su cultura, la valoración que se hace de estas a los fines de
jerarquizarlas e integrarlas armoniosamente en beneficio del colectivo.
Es importante considerar el ajuste de los programas de formación de los líderes en función
al contexto donde se desempeña, ya que se ha evidenciado que no se puede aislar y/o
definir arbitrariamente las características, conductas o habilidades requeridas por el líder,
aún cuando existen algunas ampliamente difundidas y aceptadas, deben ser definidas en
base al ambiente que se esta estudiando, para evitar la multiplicidad de interpretaciones.
Aún cuando parezca contradictorio, es completamente lógico que el líder motorice
constantemente el cambio y a la vez busque la adaptación a ellos para poder lograr la
armonía y el equilibrio grupal y organizacional.
 LISTAS DE REFERENCIAS

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