ASIGNATURA

ANALISIS DIAG ORGANIZACIONAL

TEMA
Actividad 4 – Diagnostico interno de la empresa en estudio

PRESENTADO POR

Ingrid lorena Toro Caldas ID 606241

Leila Hafez Jaber Elhalabi ID 385452

DOCENTE

PEDRO AGUSTIN CASTANEDA BUSTOS

CORPORACION UNIVERSITARIA MINUTO DE DIOS

ADMINISTRACION DE EMPRESAS
OCTAVO SEMESTRE
MADRID CUNDINAMARCA
31 DE AGOSTO DEL 2020
 INTRODUCCIÓN

Con este trabajo queremos conocer la matriz para análisis y comprender cada una cómo

funciona y cómo podemos aplicarla en cualquier empresa las matrices que vamos a trabajar

son: CANTITATIVA Y MARAKON, cada una tiene diferentes formas de ver la empresa y

podemos tener mayor conocimiento de cómo la aplicamos en este caso con JUAN VALEZ

MATRIZ DE MARAKON

 Crear estructuras internas para hacer frente a las divergencias entre las partes interesadas

Formular estrategias que conduzcan a un mayor valor para la empresa2 OPCION

1. El crecimiento y la rentabilidad no siempre

están tan ligados. En la realidad tienden a competir uno con otro o a estar en

oposición”

Existen dos tipos de estrategia:

a) Estrategia de Participación.

b) Estrategia Competitiva. MAXIMIZACIÓN DEL VALOR El modelo fue desarrollado

por Marakón Associates, una firma de consultoría de gestión conocido por su trabajo en el

campo de la gestión basada en valor

1. Factores financieros: El primer paso en este modelo es identificar los factores

financieros que afectan al valor de la firma. CONTEXTO Comprender los factores

económicos que determinan el valor de la empresa GESTIÓN BASADA EN EL VALOR

Maximizar valor de la empresa a partir de 4 pasos Comprender las fuerzas estratégicas que

afectan el valor de la empresa. Formular estrategias que conduzcan a un mayor valor para la

empresa Crear estructuras internas para hacer frente a las divergencias entre las partes

interesadas El modelo establece que el valor de una empresa en el mercado para reservar

relación de valor y, por tanto, su valor depende de tres factores: 2.

El costo de capital 1. Rentabilidad sobre el capital

3. La tasa de crecimiento. La economía de mercado determina la tendencia de la tasa de

crecimiento y el diferencial entre la rentabilidad del capital y el costo de capital para (que la

industria en su conjunto). Posición competitiva de la empresa en la industria determina su

tasa relativa de crecimiento y su expansión relativa. La economía de mercado se refiere a

las fuerzas que afectan a las perspectivas de la industria en su conjunto incluyendo: Nivel

de las barreras de entrada Nivel de las barreras de salida El grado de competencia directa El

grado de competencia indirecta Número de proveedores Clases de reglamentos Influencia

de los clientes La estrategia competitiva especifica el plan de acción necesario para

alcanzar y mantener una ventaja competitiva en dichos mercados. Se incluye decidir la

forma de conseguir la diferenciación del producto, el método para utilizar la diferenciación

así creado (es decir, aumentando el precio del producto o de la participación en el mercado)

y los medios de creación de una ventaja de coste económico Es la estrategia que especifica

las áreas generales de productos o empresas en las que la firma participará, en el nivel de

unidad de negocio, esta estrategia describe las áreas de mercado (en términos de áreas el

espacio geográfico, el mercado de gama alta o en el mercado de gama baja, el nivel de

calidad y diferenciación que se ofrezca) para ser ingresados.

ANÁLISIS DE LA MATRIZ DE MARAKON

1. El crecimiento VR la rentabilidad.

2. Los mejores portafolios de negocios no se equilibran tomando en cuenta el flujo interno

de efectivo. Oportunidades de inversión. La buena planeación no puede dejar pasar las

oportunidades de inversión que prometan una adecuada rentabilidad

ANALISIS DE MARAKON EN JUAN VALDEZ En esta matriz analizamos en el

crecimiento VR la rentabilidad.

Las ventas crecen un 17% y los beneficios por acción crecen un 40%, estableciendo nuevos

récords para el trimestre de junio Los ingresos por Servicios establecen un nuevo récord

trimestral  

 JUAN VALDEZ ha anunciado los resultados financieros del tercer trimestre de su año

fiscal 2019, cerrado el 30 de junio de 2019. JUAN VALDEZ ha registrado unas ventas

trimestrales de 53.300 millones de dólares, creciendo un 17 por ciento sobre el mismo

período del año anterior; y un beneficio neto trimestral de 2,34 dólares, lo que supone un

crecimiento del 40 por ciento. El 60 por ciento de las ventas trimestrales las ha realizado

JUAN VALDEZ fuera de EEUU. "Nos complace informar del mejor trimestre de junio en

la historia de JUAN VALDEZ y de nuestro cuarto trimestre consecutivo en el que los

ingresos crecen dos dígitos Según Procafecol estamos muy entusiasmados con los

productos y servicios que tenemos en preparación”. “El sólido rendimiento del negocio ha

impulsado el crecimiento de nuestros ingresos en todas las áreas geográficas, logrando un

beneficio neto de 11.500 millones de dólares y un flujo de caja operativo de 14.500

millones de dólares.
Ingresos de entre 60.000 y 62.000 millones de dólares

Margen bruto entre el 38 por ciento y el 38,5 por ciento

Gastos operativos entre 7.950 y 8.050 millones de dólares

Otros ingresos / (gastos) de 300 millones de dólares.

MATRIZ CUANTITATIVA

La matriz cuantitativa de planificación estratégica es un instrumento analítico, diseñado que

permite evaluar las estrategias alternativas en forma objetiva con base de los resultados de

las matrices: EFE, EFI, MPC, FODA, PEYEA, BCG, IE-MGE.

Para completar la matriz, se listan las oportunidades, amenazas, fortalezas, y debilidades de

la marca Juan Valdez.

Al realizar la matriz MCPE se emplean las oportunidades y amenazas externas, también se

implementan las fuerzas y las debilidades internas, la información se debe obtener de las

matrices MEFE Y MEFI, dentro de la matriz cuantitativa de planeación estratégica, se debe

emplear diez factores externos que tengan relevancia en el desarrollo del plan estratégico,

los cuales darán son los puntos de éxito que puede tener Juan Valdez. Luego de haber

escogido estos factores, se les da el peso que tengan cada uno de estos factores,

proporcionando así, un valor numérico que corresponda a la importancia del sector.

al final se calcula la total de la suma del atractivo y las calificaciones altas indican

estrategias atractivas para el desarrollo de este sector productivo.

 Estrategias alternativas
Factores críticos para el éxito Juan Valdez
Estrategia 1 Estrategia 2
oportunidade Calificación Valor

s ponderado
Incremento comercial peso CA TCA TC CA

A
Aumento de empleo 0.07 3 0.21 3 0.21
Condiciones socio 0.06 4 0.24 3 0.18

económicos
Incremento progresivo de la 0.09 3 0.27 4 0.36

demanda de café a nivel

nacional y mundial.
Penetrar nuevos mercados 0.05 4 0.20 3 0.15

tanto a nivel nacional como a

nivel internacional.
Innovación tecnológica 0.06 4 0.24 3 0.18
El buen nombre que venido 0.07 3 0.21 4 0.28

ganado la empresa
El buen manejo de créditos en 0.07 4 0.28 3 0.21

las entidades bancarias.

Amenazas

Competencia generada por 0.07 2 0.14 1 0.07

empresas reconocidas en el

mercado.
Personal capacitado para 0.05 1 0.05 2 0.1

asesorar grandes ventas

Amplio nivel de experiencia 0.06 1 0.06 2 0.12
Inestabilidad económica lo que 0.05 2 0.1 1 0.05
 produce un riesgo.
Poco interés en la producción 0.06 2 0.12 1 0.06

de café por parte de los

jóvenes
Descentralización de los 0.07 2 0.14 2 0.14

productores del sector.

Precios externos 0.06 2 0.12 1 0.06
Requerimientos sanitarios 0.08 1 0.08 1 0.08
Impuestos altos 0.07 1 0.07 2 0.14
Condiciones climáticas 0.06 2 0.12 2 0.12
Intermediarios 0.05 2 0.1 1 0.05
Fortalezas

Exportación 0.08 4 0.32 3 0.24

Producción Nacional 0.08 3 0.24 4 0.32
Imagen 0.09 3 0.27 4 0.36
Calidad del producto 0.09 4 0.36 3 0.27
Prácticas y conocimientos 0.07 3 0.21 4 0.28

agrícolas
Reconocimiento de Marca 0.08 4 0.32 3 0.24
Estructura organizacional bien 0.07 3 0.21 4 0.28

definida
Grandes variedades de 0.09 3 0.27 3 0.27

productos
Mediante el cultivo de se 0.08 4 0.32 4 0.32

obtiene beneficios

económicos,

medioambientales, sociales y

culturales

Debilidades

Escasa promoción del café 0.03 2 0.6 1 0.03

 Falta de equipos en los 0.06 1 0.06 2 0.12

procesos productivos.
Insuficiencia de recursos 0.05 2 0.1 1 0.05

operativos 1
Vías de transporte de materia 0.09 2 0.18 2 0.18

prima hacia la asociación en

mal estado
Infraestructura 0.08 2 0.16 1 0.08
Carencia de tecnología 0.07 1 0.07 2 0.14
Modernización 0.07 2 0.14 2 0.14
Costos de materia prima 0.07 1 0.07 1 0.07
Falta de capacitación 0.06 2 0.12 2 0.12
6.77 6.07

La MCPE no deja de tener sus limitaciones. En primer término, siempre requiere juicios

intuitivos e hipótesis informadas. La evaluación y las calificaciones del atractivo se deciden

a base de juicios, aun cuando se deberían basar en información objetiva. La discusión entre

estrategias, gerentes y empleados a lo largo de todo el proceso para formular estrategias,

incluso la elaboración de una MCPE, es muy constructiva y mejora las decisiones

estratégicas. La discusión constructiva durante el análisis y la elección de estrategias se

puede dar en razón de auténticas diferencias en la interpretación de la información y de

diferencias de opiniones. Otra limitación de la MCPE es que sólo puede tener la calidad de

la información primaria y los análisis del ajuste que le sirven de base

En la matriz MCPE se puede observar los factores que han influido en “Juan Valdez” de

manera positiva y negativamente. Siendo una de las estrategias tomadas de las fortalezas y

oportunidades; penetrar nuevos mercados tanto a nivel nacional como a nivel internacional,
lo que permite que la asociación profundice con su producto hacia los clientes potenciales

en especial a nivel internacional, ya que posee una gran demanda de café dándole la

oportunidad de conseguir a los mejores clientes que estén dispuestos a pagar un precio

adecuado del producto. También se tiene que dar a conocer la calidad y las variedades del

producto en el mercado local, además, contribuyendo a que las personas adquieran un poco

más de la cultura cafetera, que desembocaría en más clientes potenciales a futuro. Pero no

solamente tiene que fijarse en la comercialización del producto sino también en mejorar e

incrementar su producción buscando lugares aptos para la siembra y cosecha, teniendo un

suelo rico para sembrar, lo que beneficiará para cubrir la gran demanda existente. Además,

entre las debilidades y oportunidades se puede aplicar estas estrategias; para profundizar

con el producto hacia el cliente se tiene que promocionar el café orientando a incrementar

el consumo del mismo mediante redes sociales o página web, que es un punto débil de la

asociación debido a que se centra más en contratos, pero no hay que olvidar que se

obtendrá mayores resultados en el mercado local al promocionando de la manera

mencionada. No solo se trata de vender un producto físico sino también de vender una idea

sobre el café realizando publicidad informativa sobre las ventajas que posee el producto ya

que la mayoría no sabe con exactitud qué beneficios puede presentar. Los programas de

concientización, son importantes para tener mayor aceptabilidad de los productores y se

unan a la asociación dando mayor fuerza e incrementando su producción para ayudar a

cubrir la demanda existente ayudando a los productores a tener un beneficio económico que

ayude a mejorar sus estilos de vida. Siguiendo con los resultados obtenidos con el cruce

tenemos las estrategias tomadas de las fortalezas y las debilidades de la empresa entre ellas;

delegar a especialistas en la rama de cultivo de café para capacitar a los productores en

métodos de cuidado contra plagas y enfermedades, lo que ayudará no solo a mejorar su

método de cultivo incrementando su producción sino también evitará pérdidas

significativas de los cultivos dándoles como resultado un producto de calidad y estado

óptimo. Además, se debe impulsar proyectos donde se incentive a los cafetaleros que se

preparen en ciencias agrícolas, en especial para que los jóvenes afiancen su interés en la

producción de café ya que tiene grandes oportunidades comerciales a en el futuro.

Entre las estrategias de las debilidades y amenazas se tiene: incentivar a los productores de

café que se unan a la asociación mediante programas de capacitación presentando los

principales beneficios, esto afectará directamente a la asociación de manera positiva

dándole como frutos mayor cantidad de productores que incrementará su producción y no

solo se beneficiarán los asociados sino también las familias de los mismos y el sector en

general. Una desventaja que tiene la empresa es la capacidad instalada, si se puede

optimizarla eliminando obstáculos y tiempos muertos, sería de gran ayuda para minimizar

los costos y mejorar su rendimiento. Al tener recursos limitados, puede solicitar apoyo del

gobierno en capacitación en la producción y cosecha del café del sector, ahorrando un

monto que se puede realizar en otra inversión

Sumado a lo anterior, es muy importante tener en cuenta que el país pasa por un momento

coyuntural, en el cual deben tomar decisiones estratégicas en términos de políticas públicas

y de negocio para asegurar la sostenibilidad de la industria del café y la estabilidad

económica de las familias que dependen de este producto.

BIBLIOGRAFÍA
Marakon Associates, "Criterio for Determinan Optimal BusinessPortfolio," 1980. Cap:

"Allocating Resources: How to Do It in Multi-IndustryCorporations," Handbook of

Business Problem Solving, McGraw-Hill, New York,1980, pp. 1.89

-1. 109.MARAKON MODEL for Estratégica Financial Management, Disponible en

web:<http://es.scribd.com/doc/38998672/25/MARAKON-MODEL> 2. Los mejores

portafolios de negocios no se equilibran tomando en cuenta el flujo interno defectivo

es.slideshare.net › juan-valdez-28247784

https://www.juanvaldezcafe.com/sites/default/files/INFORME-DE-GESTION-2016-1.pdf
https://repository.icesi.edu.co/biblioteca_digital/bitstream/10906/77044/1/simon_investigaci
on_cafe_2014.pdf
http://www.xprttraining.com/planificacion_estrategica/matriz_cuantitativa_planificacion_est
rategica.html