Caso: “Alquería: más que un

ISSN: 2322-9330
Caso # CP-XX-XX
Versión 21.07.2015
vaso de leche”
Parte B
Comité de Desarrollo Docente
Nuestra Misión:
“Alma, Corazón y Vida de Alquería”
Contribuir a través de un modelo de valor compartido al
crecimiento, desarrollo, progreso y calidad de vida de todos los
NATHALIA FRANCO BORRERO
miembros de la familia Alquería que incluye también a nuestros
SEBASTIÁN DUEÑAS OCAMPO proveedores de leche, nuestros clientes y consumidores, nuestros
pobladores cercanos y nuestros accionistas, dentro de un entorno
MARGARITA MARIA CASTILLO
MENDOZA
medioambiental sostenible.

Pilar Noriega, profesional encargada de la Fundación Cavelier

Este caso fue escrito con el apoyo de la
estudiante Lina María Bernal, asistente de Lozano, tenía como misión desde hace 3 años, elaborar los informes
invesitigación del programa de pregrado de
administración de la Universidad de Los
de sostenibilidad de Alquería. Si bien los primeros años, el informe de
Andes, bajo la supervisión de la Profesora
Nathalia Franco de la Univesidad de los Andes
sostenibilidad tenía apenas algunos datos generales sobre el qué
y los profesores Sebastián Dueñas y
Margarita M. Castillo de la Pontificia
hacer de la empresa, Pilar sentía que desde el año 2012, se había
Universidad Javeriana, como parte de la logrado hacer un buen balance en la información que se suministraba
colección de casos del centro de aprediazaje
centrado en el participante de la Universidad desde las diferentes áreas de la empresa. Alquería había avanzado en
de los Andes – Facultad de Administración.
Los casos Uniandes son desarrollados la consolidación de su discurso y en la alineación de las acciones con
exclusivamente para servir como base de
discusión en un ámbito educativo y no empleados, proveedores, clientes y comunidades aledañas 1. Sin
constituyen respaldo a personas u
organizaciones, no ilustran el manejo efectivo embargo, para la elaboración del informe 2013, Pilar sentía que el
o inefectivo de una situación administrativa,
ni deben considerarse fuentes primarias de proceso estaba incompleto. La empresa incluía en su declaración
información.
misional una afirmación que para Pilar todavía no tenía suficiente
Copyright © 2014 Universidad de los Andes –
Facultad de Administración. Para adquirir soporte. Se aseguraba el desarrollo de un modelo de valor compartido,
copias del caso o solicitar autorización para
reproducirlo en todo o en parte, contactar al sin embargo, la empresa aún no se había comprometido con medir
Centro de Aprendizaje Centrado en el
Participante ([email protected]).
este valor. Se intuía que los procesos de gestión de proveedores y
Ninguna parte de este documento puede ser
reproducida, almacenada en base de datos,
trabajo con los empleados generaban un valor para la sociedad; pero
utilizada en hojas de cálculo, o transmitida en
cualquier forma (incluyendo métodos
esto no se medía, ni se reportaba formalmente.
electrónicos o mecánicos, fotocopias,
grabaciones o cualquier otro) sin el permiso Pilar estaba convencida de que era necesario entrar a ser
de la institución mencionada al comienzo de
este párrafo, titular del derecho de autor que parte del Global Compact2 o reportar según los lineamientos del GRI3;
protege a esta obra.
sin embargo, Carlos Enrique Cavelier, presidente de la empresa, no lo
consideraba necesario.

1 http://www.alqueria.com.co/Informe_Sostenibilidad2012/
2 El Global Compact o Pacto Mundial es una iniciativa voluntaria, promovida por las Naciones Unidas, en la cual las empresas se
comprometen a alinear sus estrategias y operaciones con diez principios universalmente aceptados en cuatro áreas temáticas:
derechos humanos, estándares laborales, medio ambiente y anti-corrupción.
http://www.unglobalcompact.org/languages/spanish/
3 El GRI, Global Reporting Initiative, es una iniciativa mundial independiente que ofrece lineamientos para la
elaboración de memorias de sostenibilidad de aquellas compañías que desean evaluar su desempeño
económico, ambiental y social. www.globalreporting.org
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El informe de 2013 estaba terminado y en un par de horas Pilar debía presentarlo ante la Junta
Directiva. Ella debía preparar muy bien sus argumentos, este año si convencería al Dr. Cavelier de entrar
a reportar en las iniciativas mundiales de sostenibilidad.

El desarrollo de pequeños productores

En el año 2007, Carlos Cavelier había decidido importar leche de manera extraordinaria para poder
2 suplir la demanda que enfrentaba y mantener los niveles de producción. Sin embargo, en esa
oportunidad, el proceso de importación tardó mucho más de lo esperado y no logró cumplir su cometido
cuando era necesario. “Para el momento en que la leche estuvo disponible en Colombia, ya la
2 emergencia se había mitigado y se enfrentaba el agravante de que debían hacer uso del insumo de
manera inmediata o se exponían a perderlo en su totalidad”, recordaba Cavelier.

La mala experiencia en el pasado como importadores de leche les había servido para entender que
2 se debía pensar en mecanismos locales para enfrentar las distintas crisis. Una posible solución parecía
estar en cambiar la forma como hasta el momento habían manejado su portafolio de proveedores a
nivel nacional. Bajo las condiciones climáticas del año 2011, que afectaban potencialmente las
operaciones de Alquería, Carlos Cavelier se volcó a la tarea de explorar nuevas zonas del país para
2
entablar alianzas con los pequeños productores. Si la leche no se lograba conseguir en las sabanas
inundadas y las importaciones no lograban ser oportunas ni justas con los ganaderos colombianos, él
tenía que encontrar la forma de desarrollar las economías rurales a través de la inversión en formación
2 y sistemas técnicos que lograran encadenar nuevos proveedores a la cadena de valor de leche.

El principal reto que esta estrategia demandaba era que la empresa debía salir de las zonas
habituales de producción para adentrarse en terrenos que posiblemente no ofrecían las mayores
2 garantías para la actividad empresarial. Es decir, zonas donde la cultura lechera era mínima o donde
los problemas de orden público significaban un riesgo para el negocio y para sus colaboradores. Esto
hacía evidentes los grandes retos que se disponían a enfrentar ante la urgencia de encontrar salidas
exitosas a la crisis. Así mismo, dejaba en claro que para que esta salida diera frutos, se necesitaba
2 desarrollar una capacidad de acompañamiento al ganadero de forma que éste decidiera involucrarse
con la industria y con los programas de capacitación que ofrecía Alquería para incentivar la insipiente
cultura lechera.
2 Ante este panorama, Alquería se puso en la tarea de buscar alianzas institucionales con centros
estatales como el SENA4 con el fin de asesorar a los campesinos de diferentes zonas del país,
capacitarlos en normas de higiene mínima y técnicas para mejorar la productividad. Con el tiempo se
lograron establecer tres líneas principales de asistencia al ganadero, impartidas por medio de cursos
diseñados por esta institución educativa y apoyadas por Alquería directamente, las cuales fueron:
provisión de insumos a bajos costos haciendo uso de economías de escala en su compra; acceso a
líneas de crédito para invertir en los terrenos y en las condiciones de producción; y una línea de buenas
prácticas en nutrición, reproducción y administración de las fincas. Así mismo, Cavelier centró sus
esfuerzos en convertir a Alquería en un garante de la articulación comercial entre el ganadero y el
mercado, al generar estabilidad económica al campesino, garantizando la compra de su producción de
leche de manera continua y justa. Esta estabilidad fue considerada vital para que los pequeños
productores se integraran efectivamente como proveedores y estuvieran dispuestos a invertir tiempo y
esfuerzos en mejorar sus niveles de productividad.

4 SENA, Servicio Nacional de Aprendizaje

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Bajo otro formato y con fines distintos, Alquería había lanzado sus primeras iniciativas en las zonas
de Nariño y Putumayo en el año 2007 con la asistencia a comunidades ganaderas indígenas. Hernán
Vásquez, médico veterinario de formación, encargado de soportar procesos de calidad en Alquería, y
Carlos Lozano, recuerdan que las primeras intervenciones en estas zonas buscaban garantizar el ‘pago
por calidad’: “la calidad higiénica de la leche [comenzaba] desde lavarse las manos y hacer una buena
rutina de ordeño, hasta mantener los equipos en óptimas condiciones de higiene y con ello intentar que
[la leche] no viniera con tanta carga de bacterias desde un principio.”

Rápidamente, en el año 2008, el programa se extendió a nuevos municipios de los departamentos 3

de Boyacá y el norte de Cundinamarca, y su éxito permitió que muchos campesinos triplicaran su
producción lechera y con ello su ingreso. Toda esta experiencia sirvió para consolidar la idea de que
desarrollar nuevos proveedores que fortalecieran la cadena de aprovisionamiento de la empresa era 3
una solución viable y eficiente.

Propuesta para La Macarena 3

La crisis que el sector lechero enfrentó en el año 2011, motivó a Carlos Cavelier a impulsar un paso
más adelante su programa de ‘pagos por calidad’, esta vez, explorando zonas que ofrecían pocos 3
incentivos al sector en materia de productividad y que demandaban desafíos aún mayores. Los llanos
orientales fue la zona elegida para seguir consolidando programas de inclusión de proveedores para
mejorar los rendimientos y el abastecimiento de leche. Más específicamente, el departamento del Meta,
a pesar de su complicado historial de orden público, figuró como una de las principales opciones para 3
adicionar a la cadena de producción. Entre los muchos municipios que se planteó atender, La Macarena,
una región ubicada en los llanos orientales, por muchos años cuna de las Fuerzas Armadas
Revolucionarias de Colombia (FARC), figuró como uno de los puntos geográficos clave para el proyecto.
3
Durante muchos años, el Estado colombiano se mantuvo al margen de esta región y los
enfrentamientos entre las guerrillas, los paramilitares y el ejército fueron una realidad diaria para sus
habitantes. Durante el gobierno del presidente Andrés Pastrana (1998-2002), se creó la conocida Zona
3
de Distensión, que consistía de un área libre de presencia militar otorgada por el gobierno colombiano
a las FARC con el fin de promover un proceso de paz (ver ANEXO 1). Esta zona comprendía los municipios
de La Macarena, La Uribe, Mesetas, Vista Hermosa y San Vicente del Caguán. Durante los tres años que
estuvo vigente ese acuerdo, las FARC fortalecieron su poder y su hegemonía en la región, y los cultivos 3
ilícitos de coca aumentaron dramáticamente pasando a ser la principal actividad económica y fuente
de ingresos.

Carlos Cavelier, con su reconocido interés por asuntos de interés nacional y público, había hecho los
primeros contactos con el ministerio de defensa en el año 2007 con el fin de buscar protección y
garantías por parte del Estado, para realizar proyectos de exploración en distintos lugares del país. Ese
mismo año de manera simultánea, Alquería entró al primer punto de compra de leche en los llanos
orientales, más específicamente en el municipio de Cubarrales, cerca de la antigua zona de distensión.
Según Carlos Lozano, ese primer contacto con los campesinos de la región sirvió para entender cómo
funcionaba el comercio en la zona y la importancia que tuvo la producción de coca en la región durante
los años anteriores.

La experiencia que se adquirió a mediados del 2007 sirvió como punto de partida para crear el
proyecto de La Macarena. En esta zona la necesidad que los campesinos tenían de conseguir nuevos
medios de subsistencia, al caer la producción de coca, era apremiante; y para asistir a la población, el
gobierno incluyó la participación de entes económicos privados que facilitaran el reemplazo de la coca
como medio principal de subsistencia. En el año 2008 la iniciativa gubernamental pro-defensa de La
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Macarena finalmente dio luz verde para incursionar con negocios en esta zona en específico. Este
proyecto buscaba reconstruir institucionalmente el municipio, por medio de cuatro fases definidas como
Aislamiento, Recuperación, Transición y Estabilización.

Alquería entró a La Macarena con el fin de incorporar a los pequeños campesinos como el primer
eslabón en la cadena de producción de leche y Cavelier logró identificar que el modelo de mercado y
los acuerdos de producción establecidos entre los guerrilleros y los cocaleros podían ser reciclados y
adaptados a la producción lechera. Los campesinos de la región explicaban la dinámica del negocio de
4
la siguiente forma: “aquí venía el guerrillero, él nos daba la semilla, nos garantizaba la compra, nos
ofrecía insumos, los fertilizantes, nosotros hacíamos el trabajo y él venía y nos compraba la cosecha de
manera garantizada” (Cavelier, 2014). Gracias a previas experiencias, Cavelier era consciente de que
4 el campesino tendía a sufrir un estado de iliquidez propio de su actividad económica, y precisamente
esa situación era lo que hacía de la coca un modelo de producción sumamente beneficioso para ellos.
Con esto en mente y con ayuda del gobierno nacional, Alquería replicó ese modelo y en sus primeros
períodos de funcionamiento compró a los campesinos de la región cuatro mil litros (4.000) de leche.
4 Cavelier explicaba el proceso de esta forma: “nosotros comprábamos la cosecha de leche garantizada,
pagábamos periódicamente y ahora teníamos que ir hacia atrás, a tener los fertilizantes, a enseñar a
manejarlos, enseñar a darles el crédito, […] asistencia técnica y […] allá iba el cheque cada quince días”.
(ver ANEXO 2).
4
Para 2011, Alquería compraba constantemente 48.000 litros a los campesinos de La Macarena
proveyéndoles un ingreso constante y una mayor liquidez. El éxito del programa fue tal que mereció
menciones y reconocimientos a nivel nacional e internacional, lo cual elevó el compromiso que tanto
4
Alquería como Cavelier tenían con el proyecto. Éste no sólo representaba un ejemplo de innovación
social y una alianza exitosa entre el sector privado y el gobierno nacional, sino que sirvió de fuente de
inspiración para crear políticas públicas desde arenas diferentes a las instituciones nacionales. Cavelier
4 aseguraba que “el tema no se trataba solamente de La Macarena, sino que tenía que ver con cómo
hacer una política por los pequeños campesinos en general en Colombia, […] para poder tener una
interacción económica con ellos, [de modo que] se empezara a montar una serie de políticas con un
gobierno que mostrara [interés y] que tuviera la apertura” para ello.
4
Toda la experiencia que se adquirió le permitió entender a Alquería que el cultivo de coca en la región
no se había consolidado porque éste representase beneficios altamente apreciables, sino porque la
ausencia de mercados formales alternativos había forzado a los campesinos a cultivar cualquier insumo
4 que los actores económicos activos de la región estuvieran dispuestos a comprar. En este caso se
hablada de grupos al margen de la ley con un fuerte interés en comerciar con hojas de coca.

En el año 2011, momento en que la política de erradicación manual de cultivos ilegales cobró fuerza
en la zona y la presencia militar estatal aumentó su pie de fuerza, los campesinos encontraron la fuerte
necesidad de cambiar rápidamente de medio subsistencia, de lo contrario se habrían visto forzados a
abandonar la zona y desplazarse a lugares que les ofrecieran mayores oportunidades económicas. Fue
así como el éxito alcanzado con estos planes piloto de compra de leche en zonas de conflicto permitió
que Cavelier contemplara la inclusión de la población campesina en la cadena de producción como la
estrategia principal para conciliar los intereses de la compañía y los de sus proveedores. Mientras se
creaba y se fortalecía un mecanismo para que Alquería mitigara amenazas externas, se creaban
también nuevas oportunidades de mercado para una población tan vulnerable como la población
campesina en Colombia. El éxito que Alquería experimentó, le permitió a sus líderes pensar en cómo
incluir a estos campesinos en proyectos más ambiciosos; sabiendo que el precio de la leche colombiana
era uno de los más altos del mundo, Cavelier y su equipo empezaron a pensar en cómo lograr bajar el
costo de producción, de modo que ésta tuviera la oportunidad de competir en los mercados
internacionales.
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Dado que llevar a cabo un acompañamiento personalizado a cada campesino con el fin de aumentar
su productividad no era viable dados los costos que demandaba y la difícil topografía de la región, se
implantó la idea de agrupar a los campesinos por zonas o segmentos de modo que se les pudiera
proveer a todos información general y técnicas para llevar a cabo un mejor uso de los pastos, de los
animales, de los abonos, las medicinas, entre otros recursos. Para Alquería era claro que los medianos
y pequeños productores tenían el potencial de duplicar o triplicar su producción, dados los bajos
rendimientos que hasta el momento habían logrado alcanzar. Este enfoque en el pequeño productor y
los programas de educación en técnicas ganaderas y productivas dirigidas a ellos le permitieron a
muchos campesinos entender que podían jugar un papel importante en la evolución del sector lechero 5
en Colombia, y que si se adherían a la tendencia de mejoramiento continuo podían verse beneficiados
de los cambios económicos que enfrentaba el país en su conjunto.
5
Para el año 2012, el país se encontraba ad portas de la entrada en vigencia de los Tratados de Libre
Comercio con Estados Unidos y Europa, lo cual era un suceso que los campesinos de las distintas
regiones del país habían temido por mucho tiempo. Previamente, en el año 2009 el gobierno
colombiano había decidido incrementar las tarifas arancelarias a algunos productos importados 5
derivados de la leche, pasando de un 40% sobre su valor a un 94% (Business Monitor International,
2013). Esta medida había buscado proteger al campesino de los precios competitivos de los productos
extranjeros; sin embargo, esa protección al productor colombiano sería eliminada a partir del año 2012,
5
lo cual sacaba automáticamente del mercado a los pequeños y medianos productores de leche.

Bajo esa coyuntura la estrategia de fortalecimiento de proveedores de Alquería se empezaba a

perfilar como una estrategia viable en la búsqueda de mecanismos de desarrollo y fortalecimiento
5
sectorial, en un momento en que el país buscaba persistentemente integrarse con el mercado
internacional. Aún era difícil asegurar que desde Alquería se podría encontrar una solución a la situación
de los campesinos productores de leche; sin embargo se mantenía la iniciativa de seguir invirtiendo en
la mejora de su productividad, su calidad y sus oportunidades económicas tanto a nivel nacional como 5
internacional.

Para Cavelier, el esfuerzo sostenido que hacía la empresa con sus proveedores era suficiente para
cumplir la premisa de valor compartido expuesta en la misión de la empresa. La insistencia de Pilar en 5
involucrar todos estos elementos en reportes para el Global Compact o el GRI, podía desviar a la
empresa. Seguir lineamientos específicos para conseguir un estándar, podría llevarlos a perder el foco.
Lo importante ahora era sacar adelante el proyecto La Macarena, consolidar alianzas para seguir
capacitando a los campesinos y de esta manera garantizar la calidad del producto y la continuidad del 5
proyecto.

Sin embargo, confiaba en Pilar y estaba dispuesto a escuchar de nuevo su propuesta. Pero no
prometía nada, estaba convencido que su propuesta de sostenibilidad tenía una plataforma más sólida
en la política nacional de erradicación manual de droga y de oportunidades para el posconflicto, que en
los estándares internacionales. Los argumentos que Pilar expondría esa tarde debían ser muy
convincentes….
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Anexo 1: Zona de distención. Proceso de negociación entre el gobierno de Colombia

y las Fuerzas Armadas Revolucionarias de Colombia FARC-EP. 14 de Octubre de 1998
a 21 de Febrero de 2002.

6 Imagen recuperada el 21 de julio de 2015, de

http://news.bbc.co.uk/hi/spanish/latin_america/newsid_1837000/1837597.stm
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Anexo 2: Iniciativa de La Macarena

Vásquez Barrero, Hernán. (2014). Presentación: Experiencias de Desarrollo Lácteo en la Zona de

Consolidación de La Macarena. Dirección Proyecto MACA – Fomento Ganadero