Facultad de Marketing y Negocios Internacionales

CASO ETHIOPIA

ARANDA, Sebastián
MAC DOWALL, Erika
MORIN, Nicolas
VILLANUEVA, Jose
VITTERI, Renzo

Trabajo para el curso de

GESTIÓN INTERNACIONAL DE EMPRESAS

Lima, 2019

1. Análisis del Macro Entorno c/u 3 empresas

Para realizar el análisis del macro entorno para las empresas que trabajarán en
territorio etíope, consideramos relevantes los aspectos: Políticos, socio culturales,
tecnológicos, económicos y legales.
En cuanto a factores políticos podemos resaltar que Etiopía era un país con altos
niveles de corrupción que inclinaban la balanza en favor de ciertos grupos
empresariales que desalentaba tanto a las empresas extranjeras en el país como a
las que se encontraban en el exterior. La entrada del EPRDF en 1991 brindó al país
una mayor estabilidad política y dio vida a una iniciativa privatizadora, lo que atrajo a
compañías extranjeras a competir en los sectores.
En temas socio culturales el tema es un poco más complicado. El caso expone la
dificultad que se genera por los consumidores y su bajo nivel de confianza. Además
de esto, el hecho de contar con la mitad de la población musulmana y la otra mitad
ortodoxa genera una sensibilidad ante temas culturales de los consumidores.
Hablando de tecnología en el país, el gobierno incentivó la inversión extranjera en
manufactura y exportaciones en temas de conocimiento y tecnología. Asimismo, el
gobierno invirtió en infraestructura como carreteras y un tren de alta velocidad que
conecte con países cercanos para así favorecer el desarrollo industrial.
Para el análisis económico la situación se muestra alentadora ya que presenta un
PBI con tendencia al alza y un gobierno que, a pesar de buscar proteger a las
compañías locales, esta invirtiendo constantemente en energía, transporte y
telecomunicaciones, adicionando el hecho de que busca sustituir importaciones por
consumo interno beneficiando a empresas que estén interesadas en hacer industria
dentro de Etiopía. Además, el gobierno ofrece distintos beneficios tributarios para
empresas manufactureras, cosechadoras y procesadoras de productos del agro y a
empresas establecidas en sectores subdesarrollados. Nunca está demás recalcar lo
evidente, cuentan con mano de obra barata.
Finalmente, hablando de factores legales, el panorama no es del todo atractivo. Esto
se debe a que no solo cuentan con altos niveles de piratería y falsificación, algo
predecible en un país en vías de desarrollo, sino que el gobierno mismo da poco
énfasis a la protección de la propiedad intelectual. Este hecho está demostrado al
tomar la decisión de no firmar acuerdos internacionales en pro de la protección de la
propiedad intelectual. Esto puede ser explicado de cierto modo por su fuerte énfasis
en apoyar a la industria local.

2.Análisis del Micro Entorno c/u 3 empresas

En cuanto al poder de negociación de los consumidores, en el caso de CareCo, es
bajo por la cuota de mercado del 25%, mientras que para ShoeCo y MedCo es
medio. En el caso de ShoeCo, por el market share de 10%, mientras que MedCo, si
bien tiene un market share de 25%, hay una gran cantidad de competidores.

El poder de negociación de los proveedores en los tres casos lo consideramos bajo

bajo debido a que están libres de impuestos para importar la materia prima por lo
cual la empresa tiene una gran cantidad de proveedores a nivel global y facilita a la
empresa en conseguir proveedores externos.
En el caso de CareCo y MedCo, consideramos la amenaza de productos sustitutos
baja. En el primer caso debido a que la empresa que vende productos para el
cuidado personal, existen pocos productos sustitutos. Esto se acentúa en el caso de
un país no tan desarrollado en este sector como lo es Etiopía. En el segundo caso
ya que se trata de medicina genérica y los medicamentos no genéricos son más
caros y de la misma calidad. En cambio, en el caso de ShoeCo lo consideramos alto
ya que la cantidad de zapatos de otro material es alta y probablemente tengan
precios más bajos.

Para ShoeCo, consideramos que la amenaza de nuevos competidores es baja ya

que las barreras de entrada son altas, debido al costo de capital que se requiere.
Por otro lado, consideramos que en el caso de MedCo es baja ya que uno de los
clientes principales es el Ministro de Salud, lo que deriva en clínicas y hospitales con
productos vendidos por la empresa. Además, existe una gran inversión para entrar
al negocio, lo cual aumenta las barreras de entrada. En el caso de CareCo se
pronostica un crecimiento del 25% de participación de mercado, probablemente
CareCo se adueñe con una gran porción del mercado, reduciendo la amenaza de
nuevos competidores.

Tanto la rivalidad entre competidores para CareCo y para ShoeCo es baja, en el

primer caso debido a que la industria poco desarrollada lo cual crea oportunidades
para establecerse en el sector y en el segundo caso debido a que hay pocos actores
en la industria los cuales no se encuentran consolidados en el mercado. Por otro
lado, en el caso de MedCo es media. Si bien hay una alta presencia de
competidores en el canal retail, mayoristas e importadores en el mercado, MedCo
operaba con mayor eficiencia en cuanto a costos y tiempos de producción, lo cual le
permitía fijar precios más competitivos que los de los bienes importados.

3.Análisis Interno (fortalezas y debilidades) c/u 3 empresas

Dentro de las principales fortalezas de CareCo se encuentra que la empresa cuenta
con marcas reconocidas a nivel global. y tiene el know-how necesario para penetrar
mercados extranjeros. Su principal debilidad es que la empresa cuenta con una red
de distribuidores con poca experiencia, lo cual perjudicó el crecimiento de los
ingresos de CareCo.
En el caso de ShoeCo, las fortalezas son que la empresa ya tiene la experiencia de
haber tenido éxito moderado al exportar zapatos a Etiopía a través de un
distribuidor. Asimismo, tiene conocimientos sobre ese país, una alta eficiencia
operacional y una cultura organizacional fuertemente desarrollada e interiorizada.
Para MedCo, sus principales fortalezas son que la empresa contaba con un alto
know-how operacional y operaba de una manera que le permitía una alta eficiencia
en costos, lo cual le posibilita fijar precios altamente competitivos. Asimismo, la
empresa contaba con clientes grandes e importantes, tales como el Ministerio de
Salud de Etiopía, el cual se encarga del sistema de cuidado de salud pública, la red
de clínicas y las farmacias privadas. Mientras que su principal debilidad es que la
empresa no cuenta con productos propios y no invierte en investigación y desarrollo.

4.Identificación de factores de éxito. c/u 3 empresas

CareCo
Uno de los factores de éxito de CareCo es el reconocimiento global de su marca. En
caso la empresa decida establecer sus propias subsidiarias, esto podría traer
grandes beneficios que se reflejan en el incremento de la cuota de mercado de
CareCo, además del incremento en los márgenes de ganancia. Otra cosa
implementada es que se están construyendo facilidades de manufactura y se están
introduciendo a trabajadores de la empresa a trabajar localmente . Esto permitiría
tener un mayor control de la imagen de la empresa y mejores relaciones
gubernamentales, que ayudaría a prevenir problemas de falsificación de la marca.
Esta relación es clave ya que puede ayudar a la empresa a posicionarse mejor en el
mercado, teniendo a un aliado importante en el tema legal.
Se pronostica además que el mercado va a crecer rápidamente, ya que los ingresos
de la población están en aumento y el gasto en consumo también. El hecho de que
acaba de ingresar un nuevo competidor al mercado, hace necesario tomar una
decisión rápida sobre si es conveniente insertarse o no en el mercado etíope. Por
ende, es clave decidir lo antes posible para así obtener ventajas importantes en
términos de costos.
ShoeCo
Shoe Co ha logrado un rápido crecimiento debido a su alta eficiencia, lo que le ha
permitido tener nuevas oportunidades de expansión y un crecimiento rápido.
Precisamente, están evaluando tener una fábrica en Etiopía, lo que les puede dar
una ventaja en costo sobre otros importadores, incluyendo la competencia china.
ShoeCo pronosticaba un ingreso por exportaciones de US$40 millones después de
instalar la fábrica. Además, se podían obtener beneficios tributarios de hasta 5 años,
con un bajo costo en los sueldos de los trabajadores de la fábrica, por lo que se ve
un negocio con posibles ventajas respecto a la competencia en términos de costo.
Finalmente, otro factor de éxito es que es una empresa con experiencia en esta
industria, ya que desde el 2003 exportan sus productos a mercados emergentes,
por lo que saben cómo manejarse. Sin embargo, como lo menciona el
vicepresidente de la empresa, es de mucha importancia que la empresa sea
administrada por gente que entienda la cultura de ShoeCo, pero que a la vez
comprendan el contexto en el que se está desarrollando la subsidiaria.
MedCo
El gasto en productos del cuidado de la salud es de 11 dólares actualmente y
MedCo analiza que se generará un aumento en el gasto en esta industria, por lo que
ven un negocio rentable. Un factor de éxito importante es que la empresa ya sabe
que el gobierno va a favorecer a el sector en el que se desempeñan. Si a esto le
sumamos que tienen clientes importantes como el Ministro de la Salud, MedCo
puede lograr posicionarse mejor en el país, generar más ingresos y obtener nuevas
oportunidades al tener relaciones con las altas esferas gubernamentales del país.
Más aún, la empresa puede comenzar sus operaciones en tan solo 1 año, además
de obtener beneficios tributarios de 5 años, importaciones sin impuestos, etc. Esto
les da una ventaja en costo significativa en comparación a la competencia. Cabe
recalcar que una de las características que diferencian a MedCo es que son muy
eficientes, por lo que tienen una ventaja en términos de costo y velocidad en
comparación a la competencia. Esto se refleja en el estudio de mercado que hizo
MedCo, en donde se concluyó que los precios que ofrecía la empresa iban a ser
irresistibles para el público objetivo potencial.

5.Propuesta Estratégica
CareCo
Al analizar la opción de ingresar al mercado mediante un distribuidor local, la
empresa tuvo malas experiencias debido al estancamiento de ingresos. Asimismo,
si decidiese esta opción, su línea de producto sería más costosa que su
competencia local y se reduciría a la mitad su participación en el mercado, razones
por las cuales creemos que es una opción inviable para la compañía. De esta
manera, la mejor opción para ingresar al mercado etíope sería a través de una
subsidiaria local debido a que esto le permitirá a CareCo reducir sus costos para
fijar precios más competitivos en comparación con las marcas ya existentes.
Además, le permitirá obtener un mayor alcance y participación de mercado
obteniendo márgenes de hasta 70%. Finalmente, tendría un mejor control sobre la
imagen de marca, la cual es reconocida globalmente, y tendría mejor relaciones
gubernamentales; lo cual le permitirá proteger su propiedad intelectual. Es así que
en primer lugar los recursos se deberán invertir en realizar un estudio de mercado
para conocer la industria y principalmente al consumidor etíope dado que son muy
sensibles a la música y los personajes que se utilizan para la publicidad.

ShoeCo
Según nuestro análisis, la mejor opción de ShoeCo para ingresar al mercado etíope
vendría a ser mediante una subsidiaria en el país debido a los beneficios tributarios
que recibiría y a los bajos costos de mano de obra que hay en el país. Asimismo,
cuentan con eficiencia operativa a lo largo de los diferentes países en los que opera,
lo cual podría plasmarlo en su planta de producción para ser más eficientes que sus
competidores chinos. Sin embargo, al analizar los flujos de caja del Anexo 2, estos
arrojan utilidades negativas durante los primero siete años. Por ende, se
recomienda seguir con trabajando mediante el distribuidor debido a que este modo
de entrada genera ganancias para la empresa. Además, se recomienda brindar
recursos y capacidades de la empresa para gestionar de mejor manera la relación
con los clientes y el manejo de la cadena de distribución del tercero. Al no operar
directamente en el país, la empresa carece de conocimiento amplio del mercado
etíope y de las características de los consumidores, por ende van a depender del
conocimiento del distribuidor.
MedCo
De acuerdo a las políticas de la empresa sobre el compartir el know-how operativo,
estos mantienen una postura de conservar sus procesos y conocimientos para
lograr su eficiencia operativa. Asimismo, tratándose particularmente de Etiopía, el
cual es un país que no existe muchas regulaciones y donde se infringen las normas
que protegen la propiedad intelectual, pensamos que es menos posible que la
empresa decida compartir su know-how mediante alianzas o joint venture. De esta
manera, según los flujos de caja analizados hasta el séptimo año, a MedCo le
convendría ingresar al mercado etíope a través de una subsidiaria debido a que los
flujos de caja a partir del segundo año son positivos. Además, le permitiría ser
beneficiado tributariamente mediante la importación de equipos para la producción
sin el pago de derechos arancelarios. Finalmente, de acuerdo al Anexo 3 se puede
verificar que la empresa contaría con utilidades positivas a partir del segundo año,
las cuales crecerian a tasas considerables año tras año.

ANEXOS
Anexo 1

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7

Mercado Total (millones de
dólares) 125,0 143,8 166,0 192,6 224,4 262,5 308,5
Crecimiento mercado (%) 0 15 15,5 16 16,5 17 17,5
Participación de mercado
proyectada (%) 5 8,33 11,67 15 18,33 21,67 25
Márgenes brutos
proyectados (%) 60 61,67 63,33 65 66,67 68,33 70
Costos fijos proyectados
(millones de dólares) 12 12.5 13 13.5 14 14.5 15
Inversiones de capital
(millones de dólares) 55

Ventas (millones de dólares) 6,25 11,93 16,84 21,75 26,7 31,69 36,72
Costo de ventas (millones
de dólares) 2,5 4,57 6,18 7,61 8,9 10,03 11,02
Utilidad bruta (millones de
dólares) 3,75 7,36 10,66 14,14 17,8 21,66 25,7
Costos fijos (millones de
dólares) 12 12,5 13 13,5 14 14,5 15
Utilidad antes de impuestos
(millones de dólares) -8,25 -5,14 -2,34 0,64 3,8 7,16 10,7

Anexo 2

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7

Mercado Total (millones de
dólares) 90 97 105 115 125 137 151
Crecimiento mercado (%) 0 8 8,4 8,8 9,2 9,6 10
Participación de mercado
proyectada (%) 3 4,17 5,33 6,5 7,67 8,83 10
Márgenes brutos
proyectados (%) 60 60,83 61,67 62,5 63,33 64,17 65
Costos fijos proyectados
(millones de dólares) 10 10,33 10,67 11 11,33 11,67 12
Inversiones de capital
(millones de dólares) 35

Ventas (millones de dólares) 2,7 4,05 5,2 6,36 7,53 8,71 9,9
Costo de ventas (millones
de dólares) 1,08 1,59 1,99 2,39 2,76 3,12 3,47
Utilidad bruta (millones de
dólares) 1,62 2,46 3,21 3,98 4,77 5,59 6,43
Costos fijos (millones de
dólares) 10 10,33 10,67 11 11,33 11,67 12
Utilidad antes de impuestos
(millones de dólares) -8,38 -7,87 -7,46 -7,02 -6,56 -6,08 -5,57

Anexo 3

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7

Mercado Total (millones de
dólares) 200 230 265 304 350 402 463
Crecimiento mercado (%) 0 15 15 15 15 15 15
Participación de mercado
proyectada (%) 5 8,33 11,67 15 18,33 21,67 25
Márgenes brutos
proyectados (%) 70 70,83 71,67 72,5 73,33 74,17 75
Costos fijos proyectados
(millones de dólares) 10 10,5 11 11,5 12 12,5 13
Inversiones de capital
(millones de dólares) 85

Ventas (millones de dólares) 10 19,17 26,83 34,5 42,17 49,83 57,5

Costo de ventas (millones
de dólares) 3 5,59 7,6 9,49 11,24 12,87 14,38
Utilidad bruta (millones de
dólares) 7 13,58 19,23 25,01 30,92 36,96 43,13
Costos fijos (millones de
dólares) 10 10,5 11 11,5 12 12,5 13
Utilidad antes de impuestos
(millones de dólares) -3 3,08 8,23 13,51 18,92 24,46 30,13