Capitulo 9 y 10 Liderazgo

Descripción
liderazgo auténtico representa una de las nuevas áreas de investigación liderazgo.

Se centra en si el liderazgo es genuino y “real”. Como el título de este enfoque
implica, auténtico liderazgo es acerca de la autenticidad de los líderes y su
liderazgo. A diferencia de muchas de las teorías que hemos discutido en este libro,
el liderazgo auténtico se encuentra todavía en la fase formativa del desarrollo.
Como resultado, el liderazgo auténtico debe ser considerado más tentativamente:
Es probable que cambiar a medida que las nuevas investigaciones sobre la teoría
se publica.
En los últimos tiempos, trastornos en la sociedad han activado una tremenda

demanda de liderazgo auténtico. La destrucción de 9/11, los escándalos
corporativos en empresas como WorldCom y Enron, y los fracasos masivos en el
sector bancario han creado todo el miedo y la incertidumbre. La gente se siente
preocupado e inseguro acerca de lo que está pasando alrededor de ellos, y como
resultado, anhelan el liderazgo de buena fe que pueden confiar y líderes que sean
honestos y buenos. demandas de la gente para el liderazgo confiable hacen que el
estudio del liderazgo auténtico oportuna y valiosa.
Además de los intereses del público, auténtico liderazgo ha sido fascinante para los
investigadores: Fue identificado anteriormente en la investigación liderazgo
transformacional, pero nunca se articula plenamente (Bass, 1990; Bass &
Steidlmeier, 1999; Burns, 1978; Howell y Avolio, 1993). Por otra parte, los
profesionales tenían enfoques de- sarrollados a liderazgo auténtico que no se
evidencia basada, y la aclaración por lo que es necesario y pruebas. En los intentos
de explorar más a fondo liderazgo auténtico, los investigadores se propusieron
identificar los parámetros de liderazgo auténtico y conceptualizar con mayor claridad
que, los esfuerzos que continúan hasta hoy.
96 Teoría y Práctica de Liderazgo
El liderazgo auténtico Definido
En la superficie, el liderazgo auténtico parece fácil de definir. En realidad, es un

proceso complejo que es difícil de caracterizar. Entre ars liderazgo schol-, no hay
una única definición aceptada de liderazgo auténtico. En su lugar, existen múltiples
definiciones, cada una escrita desde un punto de vista diferente y con un énfasis
diferente (Chan, 2005).
Uno de esos puntos de vista es la perspectiva intrapersonal, que se centra en

estrecha colaboración con el líder y lo que sucede dentro de la líder. Incorpora el
conocimiento propio del líder, la autorregulación y la auto-concepto. En Shamir y
Eilam (2005) descripción del enfoque intrapersonal, sugieren que los líderes
auténticos exhiben un auténtico liderazgo, conducen desde la convicción, y son
originales, no copias. Esta perspectiva hace hincapié en las experiencias de vida de
un líder y el significado que él o ella se adhiere a esas experiencias como críticos
para el desarrollo del auténtico líder.
Una segunda manera de definir el liderazgo auténtico es como un proceso

interpersonal. Esta perspectiva esboza auténtico liderazgo como relacional, creado
por los líderes y seguidores juntos (Eagly, 2005). Esto trae como resultado de los
esfuerzos del líder por sí solos, sino también de la respuesta de los seguidores.
Autenticidad surge de las interacciones entre líderes y seguidores. Es un proceso
recíproco porque los líderes afectan a los seguidores y los seguidores afectan
líderes.
Finalmente,liderazgo auténtico se puede definir a partir de una perspectiva de

desarrollo, que se ejemplifica en el trabajo de Avolio y sus asociados (AVOLIO y
Gardner, 2005; Gardner, Avolio, y Walumbwa, 2005; Walumbwa, Avolio, Gardner,
Wernsing, y Peterson, 2008) . Esta perspectiva, que sustenta los enfoques de
liderazgo auténtico se discute en la siguiente sección, considera auténtico liderazgo
como algo que puede ser alimentada en un líder, más que como un rasgo fijo.
liderazgo auténtico se desarrolla en personas mayores de toda la vida y puede ser
desencadenada por los principales acontecimientos de la vida, como una
enfermedad grave o una nueva carrera.
Tomando un enfoque de desarrollo, Walumbwa et al. (2008) conceptualiza liderazgo

auténtico como un patrón de comportamiento del líder que se desarrolla a partir y se
basa en las cualidades psicológicas positivas del líder y la ética fuertes. Ellos
sugieren que el liderazgo auténtico se compone de cuatro componentes distintos,
pero relacionados: la auto-conciencia, internalizado perspectiva moral,
procesamiento equilibrada, y transparencia relacional (Avolio, Walumbwa, y Weber,
2009). Durante toda la vida, los líderes auténticos aprenden y se desarrollan cada
uno de estos cuatro tipos de comportamiento capítulo 9 auténtico liderazgo 197
Enfoques para la dirección auténtica
Las formulaciones sobre liderazgo auténtico se pueden diferenciar en dos áreas: (1)
el enfoque práctico, que se desarrolló a partir de ejemplos de la vida real y la
formación y el desarrollo de la literatura; y (2) el enfoque teórico, que se basa en los
hallazgos de investigación en ciencias sociales. Ambos enfoques ofrecen
perspectivas interesantes sobre el complejo proceso de liderazgo auténtico.
acercamiento práctico
Libros y programas sobre liderazgo auténtico son populares hoy en día; la gente
está interesada en los conceptos básicos de este tipo de liderazgo. En concreto,
quieren saber el “cómo a” pasos para convertirse en un auténtico líder. En esta
sección, discutiremos auténtico enfoque de liderazgo de Bill George (2003).
Enfoque auténtico liderazgo de Bill George. El enfoque de liderazgo auténtico

desarrollado por George (2003; George & Sims, 2007) se centra en las
características de los líderes auténticos. George describe, de una manera práctica,
las cualidades esenciales del liderazgo auténtico y cómo los individuos pueden
desarrollar estas cualidades, si quieren convertirse en líderes auténticos.
Sobre la base de su experiencia como ejecutivo de una empresa ya través de

entrevistas con una muestra diversa de 125 líderes de éxito, George encontrado
que autenti- líderes de tics tienen un deseo genuino de servir a los demás, se
conocen a sí mismos y se sienten libres de plomo de sus valores fundamentales. En
concreto, los líderes auténticos demuestran cinco características básicas: (1) Ellos
entienden su propósito,
(2) que tienen valores fuertes acerca de lo que hay que hacer, (3) que se
establezcan relaciones de confianza con los demás, (4) que demuestran la
autodisciplina y actúan sobre sus valores, y (5) que son apasionados de su misión
(es decir, , actuar desde el corazón) (Figura 9.1; George, 2003).
La figura 9.1 ilustra cinco dimensiones del liderazgo auténtico identificado por
George: propósito, los valores, las relaciones, la autodisciplina y el corazón. La
figura también ilustra cada una de las características relacionadas con-pasión,
comportamiento, nectedness con-, la consistencia y la compasión-que los individuos
necesitan desarrollar para convertirse en líderes auténticos.
En sus entrevistas, George encontrado que los líderes auténticos tienen un

verdadero sentido de propósito. Ellos saben lo que están a punto y hacia dónde van.
En adi- ción a conocer su propósito, los líderes auténticos son inspirados y
motivados intrínsecamente acerca de sus objetivos. Son individuos apasionados
que tienen un profundo interés en lo que están haciendo y realmente se preocupan
por su trabajo.
El auténtico líder
Un buen ejemplo de un auténtico líder que exhibe la pasión de sus objetivos era
Terry Fox, un sobreviviente de cáncer, cuya pierna fue amputada después de que
fuera excesiva llegado por cáncer de huesos. El uso de una prótesis de pierna
especial, Terry trató de correr a través de Canadá, desde el Atlántico hasta el
Pacífico, para crear conciencia y fondos para la investigación del cáncer. Aunque
murió antes de terminar su carrera, su coraje y pasión afectadas las vidas de
millones de personas. También acompa- plished sus objetivos de aumentar la
conciencia del cáncer y para recaudar dinero para la investigación del cáncer. Hoy
en día, la Fundación Terry Fox va fuerte y ha recaudado más de $ 400 millones
(Canadá) para la investigación del cáncer (www.terryfox.org). De las dimensiones y
características de la figura 9.1, Terry Fox demos- claramente el propósito onstrated
y la pasión en su liderazgo.
Los auténticos líderes entienden sus propios valores y se comportan con los demás
en base a estos valores. Dicho de otra manera, George sugiere que los líderes
auténticos conocer su “norte verdadero.” Ellos tienen una idea clara de lo que son,
Figura 9.1 Características liderazgo auténtico
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Un ejemplo de un líder e cont un sólido conjunto de valores e
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Nelson Mandela. Mandelae era un hombre profundamente e moral con una conciencia
e
fuerte. Si bien la lucha para abolir el apartheid en Sudáfrica, fue implacable en su
búsqueda de la justicia y la igualdad para todos. Cuando estaba en la cárcel y le
ofreció la libertad anticipada a cambio de la denuncia de su punto de vista, optó por
permanecer en prisión en lugar de comprometer su posición. Nelson Mandela sabía
que él estaba en su núcleo. Sabía que sus valores y su liderazgo refleja esos
valores.
Una tercera característica del liderazgo auténtico, en el enfoque de George es

relaciones sólidas. Los auténticos líderes tienen la capacidad de abrirse y establecer
una conexión con los demás. Ellos están dispuestos a compartir su propia historia
con los demás y escuchar las historias de los demás. A través de la comunicación
recíproca, los líderes y los seguidores desarrollan un sentido de confianza y
cercanía.
George argumentó que la gente hoy en día quieren tener acceso a sus líderes y
quieren que sus líderes sean abiertas con ellos. En un sentido, la gente se pregunta
líderes para suavizar la frontera en torno a su papel de liderazgo y ser más
transparente. La gente quiere tener una relación de confianza con sus líderes. A
cambio, la gente está dispuesta a dar a los líderes mayor lealtad y compromiso.
Como ya comentamos en el capítulo 7 (teoría del intercambio líder-miembro),

relaciones efectivas líder y el seguidor se caracterizan por una comunicación de alta
calidad en el cual los líderes y seguidores demuestran un alto grado de confianza
mutua, el respeto, y la obligación hacia la otra. Los líderes y los seguidores están
unidas entre sí de manera productiva que van más allá de la relación líder-seguidor
estereotipada. Esto se traduce en una fuerte relación líder-miembros, una mayor
comprensión y una mayor productividad.
Autodisciplinaes otra dimensión de liderazgo auténtico, y es la calidad que ayuda a

los líderes a alcanzar sus objetivos. La autodisciplina da a los líderes enfoque y
determinación. Cuando los líderes deben establecer los objetivos y estándares de
excelencia, la autodisciplina les ayuda a alcanzar estas metas y para mantener una
every- responsable. Por otra parte, la autodisciplina da a los líderes auténticos de la
energía para llevar a cabo su trabajo de acuerdo con sus valores.
Al igual que los corredores de larga distancia, los líderes auténticos con la
autodisciplina son capaces de mantener la concentración en sus objetivos. Son
capaces de escuchar su brújula interna y
El liderazgo de los derechos humanos
poder disciplinarse para seguir adelante, incluso en circunstancias difíciles. En

momentos de estrés, la autodisciplina permite a los líderes auténticos siga siendo
fresco, tranquilo y consistente. Porque los líderes disciplinados son predecibles en
su comportamiento, otras personas sepan qué esperar y les resulta más fácil de
comuni- carse con ellos. Cuando el líder es autodirigido y “en curso”, que da a otras
personas una sensación de seguridad.
Último, el enfoque de George identifica la compasión y el corazón como aspectos

importantes del liderazgo auténtico. La compasión se refiere a ser sensible a la difícil
situación de los demás, la apertura de uno mismo a los demás, y estar dispuesto a
ayudarlos. George (2003, p. 40) argumentó que como líderes a desarrollar la
compasión, aprenden a ser auténticos. Los líderes pueden desarrollar la compasión
por conocer las historias de vida de los demás, haciendo proyectos de servicio
comunitario, la participación con otros grupos raciales o étnicos, o viajar a los países
en desarrollo (George, 2003). Estas actividades aumentan la sensibilidad del líder
para otras culturas, trasfondos, y situaciones de vida.
En resumen, el enfoque auténtico liderazgo de George destaca cinco características

importantes de los líderes auténticos. En conjunto, estas características
proporcionan una imagen cal prác- de lo que la gente tiene que hacer para ser
auténticos en su liderazgo. auténtico liderazgo es un proceso de desarrollo de toda
la vida, que está formada e informada por la historia de vida de cada individuo.
planteamiento teórico
Aunque todavía está en sus etapas iniciales de desarrollo, una teoría de la auténtica
ERSHIP plomo está emergiendo en la literatura de las ciencias sociales. En esta
sección, se identifican los componentes básicos de liderazgo auténtico y describir
cómo estos componentes están relacionados entre sí.
Antecedentes del enfoque teórico. Aunque el interés de la gente en la “autenticidad”

es, probablemente, sin tiempo, la investigación sobre el liderazgo auténtico es muy
reciente, con el primer artículo que apareció en 2003. El catalizador principal de esta
investigación fue una cumbre de liderazgo en la Universidad de Nebraska. Esta
cumbre fue patrocinado por el Instituto de Liderazgo de Gallup, y se centró en la
naturaleza del liderazgo auténtico y su desarrollo. Desde la cima, dos series de
publicaciones surgieron: (1) un número especial de Liderazgo trimestral en el verano
de 2005, y (2) Monografías de liderazgo y gestión, titulado “Teoría auténtico
liderazgo y proceso: orígenes, efectos y Desarrollo” también publicado en 2005.
Antes de la cumbre, Luthans y Avolio (2003) publicaron un artículo sobre el
desarrollo del liderazgo auténtico
Capítulo 9 auténtico liderazgo 201
y el estudio organizacional positivo. El artículo también ayudó a encender esta área

de investigación.
El interés en el liderazgo auténtico se incrementó durante un tiempo en el que había

una gran cantidad de agitación social y la inestabilidad en los Estados Unidos. Los
ataques del 9/11, la corrupción corporativa generalizada y una economía en
problemas todos crean una sensación de incertidumbre y ansiedad en las personas
sobre el liderazgo. Generalizada de liderazgo poco ético e ineficaz hizo necesaria la
necesidad de más humano, liderazgo constructivo que sirve al bien común (Fry y
Whittington, 2005; Luthans y Avolio, 2003).
Además, los investigadores sintieron la necesidad de extender el trabajo de Bass

(1990) y Bass y Steidlmeier (1999) con respecto al significado de la auténtica
transformación cional leadership.There era una necesidad de hacer operativo el
significado de liderazgo auténtico y crear un marco teórico para explícalo. Para
desarrollar una teoría del liderazgo auténtico, los investigadores extrajeron de los
campos de dirección, beca organizacional positivo, y la ética (Cooper, Scandura, y
Schriesheim, 2005;. Gardner et al, 2005).
Un reto importante que los investigadores enfrentan en el desarrollo de una teoría

era definir el constructo e identificar sus características. Como hemos comentado
anteriormente en el capítulo, el auténtico liderazgo ha sido definido de varias
maneras, con cada definición haciendo hincapié en un aspecto diferente del
proceso. Por esta ter capí-, hemos seleccionado la definición expuesta en un
artículo de Walumbwa et al. (2008), que define el liderazgo auténtico como “un
patrón de comportamiento del líder que utiliza y promueve tanto las capacidades
psicológicas positivas y un ambiente ético positivo, para fomentar una mayor
conciencia de sí mismo, una perspectiva moral interiorizada, procesamiento
equilibrada de la información, y relacional trans - rencia por parte de los líderes que
trabajan con los seguidores, fomentar la auto-desarrollo positivo”(p 94).. Aunque
compleja,
En la literatura de investigación, diferentes modelos se han desarrollado para ilustrar

el proceso de liderazgo auténtico. Gardner et al. (2005) crearon un modelo que
enmarca el auténtico liderazgo en torno a los procesos de desarrollo de líder y
seguidor de auto-conocimiento y auto-regulación. Ilies, Morgeson y Nahrgang (2005)
construyeron un modelo de múltiples componentes que se analiza el impacto de la
autenticidad de los líderes y los seguidores de la felicidad y el bienestar. En
contraste, Luthans y Avolio (2003) formularon un modelo que explica auténtico
ERSHIP plomo como un proceso de desarrollo. En este capítulo, presentaremos un
modelo básico de liderazgo auténtico que se deriva de la literatura de investigación
que
se centra en los componentes básicos de liderazgo auténtico. Nuestra discusión se

centrará en el auténtico liderazgo como un proceso.
Los componentes del auténtico liderazgo. En un esfuerzo para mejorar nuestra

comprensión del liderazgo auténtico, Walumbwa y asociados (2008) llevaron a cabo
una revisión exhaustiva de la literatura y de los grupos de expertos en el tema
entrevistados en el campo para determinar qué componentes constituidos liderazgo
auténtico y desarrollar una medida válida de este constructo. Su investigación
identificó cuatro componentes: la auto-conciencia, internalizado perspectiva moral,
procesamiento equilibrada, y transparencia relacional (Figura 9.2). En conjunto,
estos cuatro componentes son la base para una teoría del liderazgo auténtico.
Conciencia de sí mismose refiere a las ideas personales del líder. No es un fin en sí

mismo sino un proceso en el que las personas entienden a sí mismos, incluyendo
sus fortalezas y debilidades, y el impacto que tienen sobre los demás. conciencia de
sí mismo incluye la reflexión sobre sus valores, identidad, emociones, motivos,
Conciencia
Capacidades de sí mismo
psicológicas
positivas Internaliz
ada Moral
La vida Perspecti
Liderazgo
crítica va
auténtico
Eventos Procesa
Razonamiento miento
moral equilibra
da
La
transparen
cia
relacional
Figura 9.2 Liderazgo auténtico
Autenticidad e identidad
y metas, y llegando a enfrentarse con lo que realmente está en el nivel más

profundo. Además, se incluye el ser consciente de y confiar en sus propios
sentimientos (Kernis, 2003). Cuando los líderes de conocerse a sí mismos y tienen
una idea clara de lo que son y lo que representan, tienen un fuerte anclaje de sus
decisiones y acciones (Gardner et al., 2005). Otras personas ven los líderes que
tienen una mayor conciencia de sí mismo como más auténtico.
perspectiva moral interiorizadase refiere a un proceso de auto-regulador por el cual indi-

viduals utilizan sus normas y valores morales internas para guiar su comportamiento
en lugar de permitir que las presiones externas para el control de ellos (por ejemplo,
grupo o la presión social). Se trata de un proceso de autorregulación porque la
gente tiene control sobre el grado en que se permita que otros para influir en ellos.
Otros ven los líderes con una perspectiva moral interiorizada como auténtico porque
sus acciones son consistentes con sus creencias y costumbres expresadas.
procesamiento equilibradaes también un comportamiento de autorregulación. Se

refiere a la capacidad de una célula de al individualmente para analizar la
información de manera objetiva y explorar otras opiniones de la gente antes de
tomar una decisión. También significa evitar el favoritismo de ciertos temas y
permanecer imparcial. procesamiento equilibrada incluye puntos de vista ING solicit-
de aquellos que no están de acuerdo con usted y teniendo en cuenta plenamente
sus posiciones antes de tomar su propia acción. Los líderes con procesamiento
equilibrada son vistos como auténticos porque son abiertos sobre sus propios
puntos de vista, sino que también son objetivos al considerar las perspectivas de
otros.
transparencia relacionalse refiere a ser abierto y honesto en la presentación de su

verdadero yo a los demás. Es autorregulación porque las personas pueden
controlar su transparencia con los demás. transparencia relacional se produce
cuando las personas comparten sus sentimientos, motivos centrales, e inclinaciones
con otros en una forma Apropiada (Kernis, 2003). Incluye los individuos que
muestran los aspectos positivos y negativos de sí mismos a los demás. En
resumen, la transparencia relacional es acerca de la comunicación abierta y ser real
en las relaciones con los demás.
Fundamentalmente, el liderazgo auténtico comprende los cuatro factores-auto-

conocimiento anterior, interiorizado perspectiva moral, procesamiento equilibrada, y
transparencia cional relación. Estos factores son la base para el liderazgo auténtico.
Factores que influyen en el liderazgo auténtico. Hay otros factores como las
capacidades positivas psicológicos, razonamiento moral y eventos críticos de la vida
que influyen en el liderazgo auténtico (Figura 9.2).
Los cuatro atributos psicológicos positivos clave que tienen un impacto en el

liderazgo auténtico confianza, la esperanza, el optimismo y la capacidad de
recuperación-han sido extraídos de los campos de la psicología positiva y el
comportamiento organizacional positivo
Dentro de liderazgo
(Tabla 9.1; Luthans y Avolio, 2003). Los atributos positivos predisponen o mejorar la
capacidad del líder para el desarrollo de los componentes de la auténtica nave
liderazgo discutido en la sección anterior. Cada uno de estos atributos tiene un trait-
similar y una calidad de tipo estatal. Son los rasgos de porque pueden caracterizar
un aspecto relativamente fijo de la personalidad de alguien que ha sido evidente a lo
largo de su vida (por ejemplo, la extraversión), y son de tipo estatal, ya que, con la
formación o entrenamiento, los individuos son capaces de desarrollar o cambiar sus
características.
el cuadro 9.1 psicológicos relacionados capacidades positivas
 Confianza
 esperanza
 optimismo
 resistencia
fuente:Luthans, F., y Avolio, BJ (2003). desarrollo de liderazgo auténtico. en K.

s. Cameron, J. e. Dutton, y re Quinn (eds.), Positivo beca de organización (pp.
241- 258). San Francisco: Berrett-Koehler.
Confianzase refiere a tener la autoeficacia: la creencia de que uno tiene la

capacidad para llevar a cabo con éxito una tarea especificada. Los líderes que
tienen la confianza son más propensos a estar motivado para tener éxito, ser
persistente cuando surgen obstáculos, y dar la bienvenida a un reto (Bandura, 1997;
Luthans y Avolio, 2003). La esperanza es un estado de motivación positiva basada
en la fuerza de voluntad y planificación de objetivos (Luthans y Avolio, 2003). Los
líderes auténticos con la esperanza tienen metas que saben que se puede lograr; su
esperanza inspira seguidores a confiar en ellos y creer en sus metas. El optimismo
se refiere al proceso cognitivo de ver las situaciones desde una perspectiva positiva
y tener expectativas favorables sobre el futuro. Los líderes con optimismo son
positivas acerca de sus capacidades y los resultados que se pueden lograr. Se
acercan a la vida con un sentido de la abundancia en vez de escasez (Covey,
1990). La resiliencia es la capacidad de recuperarse y adaptarse a situaciones
adversas. Incluye la capacidad de adaptarse positivamente a las dificultades y
sufrimiento. En los momentos difíciles, las personas resilientes son capaces de
recuperarse de situaciones difíciles y sentirse fortalecido y con más recursos como
resultado de ellos (Sutcliffe y Vogus, 2003).
Razonamiento moral es otro factor que puede influir en el liderazgo auténtico

(Figura 9.2). Es la capacidad para tomar decisiones éticas sobre cuestiones de bien
o mal y bueno o malo. Desarrollar la capacidad de razonamiento moral es un
proceso de toda la vida. Los niveles más altos de razonamiento moral hacen posible
que el auténtico líder para tomar decisiones que trascienden las diferencias
individuales y alinear las personas hacia un objetivo común. Permiten a los líderes a
ser desinteresado
y emitir juicios que sirven al mayor bien del grupo, organización o comunidad.
capacidad de razonamiento moral también permite a los líderes auténticos para
utilizar esta capacidad para promover la justicia y lograr lo que es correcto para una
comunidad.
Un último factor relacionado con liderazgo auténtico es eventos críticos de la vida

(Figura 9.2). Los eventos críticos son los principales acontecimientos que dan forma
a la vida de las personas. Pueden ser eventos positivos, como la recepción de una
promoción inesperada, tener un hijo, o la lectura de un libro importante; o pueden
ser hechos negativos, como ser diagnosticado con cáncer, para conseguir una
evaluación de fin de año negativo, o que tienen un ser querido muera.
acontecimientos de la vida ical Crit- actúan como catalizadores para el cambio.
Shamir y Eilam (2005) argumentaron que el liderazgo auténtico se basa en gran
medida en los puntos de vista de personas se unen a sus experiencias de vida.
Cuando los líderes cuentan sus historias de vida, adquieren mayor conocimiento de
uno mismo, una mayor claridad acerca de quiénes son, y una mejor comprensión de
su papel. Mediante la comprensión de sus propias experiencias de vida, los líderes
se vuelven más auténtico.
situaciones críticas también estimulan el crecimiento en las personas y ayudarles

a convertirse en los líderes más fuertes (Luthans y AVOLIO, 2003). Por ejemplo,
Howard Schultz (fundador y CEO de Starbucks) cuenta la historia de cuando era
pequeño: Su padre, que era un conductor de la entrega, se cayó y se lesionó en el
trabajo. Su padre no tiene seguro de salud o la compensación del trabajador. Al ver
los problemas que resultaron de las dificultades de su padre, cuando Schultz
construido dólares en estrella que proporciona seguro médico para los empleados
que trabajaron tan sólo 20 horas a la semana. estilo de la dirección de Schultz fue
provocada por su experiencia de la infancia.
A medida que la teoría del liderazgo auténtico desarrolla aún más, otros factores
antecedentes que influyen en el proceso se pueden identificar. Hasta la fecha, sin
embargo, es la capacidad de positivos psicológicos, las capacidades de
razonamiento moral, y eventos críticos de la vida que han sido identificados como
factores que influyen en la capacidad de una persona para convertirse en un
auténtico líder.
¿Cómo funciona la teoría de

liderazgo auténtico?
En este capítulo, hemos discutido auténtico liderazgo desde una perspectiva teórica
y práctica. Ambas perspectivas describen auténtico liderazgo como un proceso de
desarrollo que se forma en líderes en el tiempo; Sin embargo, ambas perspectivas
diferentes proporcionan descripciones de cómo funciona el liderazgo auténtico.
El enfoque práctico proporciona recetas para ser auténticos y cómo desarrollar un

liderazgo auténtico. Por ejemplo, el enfoque de George (2003)
se centra en cinco características líderes deben desarrollar para convertirse en

líderes auténticos. Más específicamente, George aboga por que los líderes se
vuelven más propósito-ful, valor centrada, relacional, auto-disciplinado, y
compasivo. La esencia del liderazgo auténtico es ser un líder que demuestra
firmemente estas cinco cualidades.
En lugar de recetas sencillas, el enfoque teórico describe lo que es el liderazgo

auténtico y lo que da cuenta de ello. Desde esta perspectiva, el liderazgo auténtico
funciona porque los líderes demuestran conciencia de sí mismo, una perspectiva
moral interiorizada, procesamiento equilibrada, y transparencia relacional. Los
líderes desarrollan estos atributos a través de un proceso de toda la vida que a
menudo influenciado por eventos críticos de la vida. Además, la literatura sugiere
que las características psicológicas positivas y razonamiento moral tienen un
impacto significativo en los líderes auténticos.
auténtico liderazgo es un proceso complejo que hace hincapié en el desarrollo de

las cualidades que ayudan a los líderes a ser percibido como confiable y creíble por
parte de sus seguidores. el trabajo del líder es aprender a desarrollar estas
cualidades y aplicarlos al bien común como él o ella sirve a los demás.
fortalezas
A pesar de que se encuentra en sus primeras etapas de desarrollo, el enfoque de

liderazgo auténtico tiene varios puntos fuertes. En primer lugar, cumple una
necesidad expresa de confianza- liderazgo digno en la sociedad. Durante los
últimos 20 años, las fallas en el liderazgo público y privado han creado desconfianza
en las personas. liderazgo auténtico ayuda a llenar un vacío y proporciona una
respuesta a las personas que están en busca de un buen sonido y el liderazgo en
un mundo incierto.
En segundo lugar, el liderazgo auténtico proporciona directrices generales para las

personas que quieren convertirse en líderes auténticos. Tanto los enfoques
prácticos y teóricos apuntan claramente a lo que los líderes deben hacer para
convertirse en líderes auténticos. literatura de ciencias sociales hace hincapié en
que es importante que los líderes tengan conciencia de sí mismo, una perspectiva
moral interiorizada, ing proceso- equilibrada, y transparencia relacional para ser
auténtico. Tomados en conjunto, estos enfoques proporcionan un mapa para
convertirse en un auténtico líder.
En tercer lugar, al igual que el liderazgo transformacional y sirviente, auténtico

liderazgo tiene una dimensión moral explícita. Subyace tanto a los enfoques teóricos
y prácticos es la idea de que la autenticidad requiere líderes para hacer lo que es
“correcto” y “bueno” para sus seguidores y la sociedad. Los auténticos líderes
entienden sus propios valores, lugar necesita seguidores por encima de su propia, y
trabajar con los seguidores de alinear sus intereses con el fin de crear un mayor
bien común.
En cuarto lugar, el liderazgo auténtico hace hincapié en que los valores y los
comportamientos auténticos se pueden desarrollar en los líderes en el tiempo.
liderazgo auténtico no es un atri- buir que sólo algunas personas presentan: Todo el
mundo puede desarrollar autenticidad y aprender a ser más auténtico. Por ejemplo,
los líderes pueden aprender a ser más conscientes y transparente, o pueden
aprender a ser más relacional y otros- se indica. Los líderes también pueden
desarrollar la capacidad de razonamiento moral. Por otra parte, Luthans y Avolio
(2003) afirmaron que los líderes pueden aprender a desarrollar capacidades
psicológicas positivas tales como la confianza, la esperanza, el optimismo y la
capacidad de recuperación, y se podía utilizar éstos para crear un clima
organizacional positivo. Afirmaron que hay muchas maneras de que los líderes
pueden aprender a ser auténticos líderes durante toda la vida.
Por último, el liderazgo auténtico se puede medir utilizando el Cuestionario nave

Lider- Auténtico (ALQ). El ALQ es un instrumento validado, basado en la teoría que
comprende 16 artículos que miden cuatro factores de liderazgo auténtico (Avolio et
al, 2009;. Walumbwa et al., 2008). A medida que la investigación avanza en la
refinación de la teoría de liderazgo auténtico, es valioso contar con un instrumento
establecido de esta construcción que se basa en la teoría y se puede utilizar para
medir el liderazgo auténtico en futuras investigaciones.
críticas
liderazgo auténtico se encuentra todavía en las etapas formativas de desarrollo, y

todavía deben ser abordados por la teoría de una serie de preguntas. En primer
lugar, los conceptos y las ideas presentadas en enfoque práctico de George no
están plenamente justificadas. Mientras que el enfoque práctico es interesante y
ofrece una visión sobre el liderazgo auténtico, no se construye sobre una amplia
base empírica, ni se ha probado su validez. Sin el apoyo de la investigación, las
ideas expuestas en el enfoque práctico deben ser tratados con cautela ya que las
explicaciones del proceso de liderazgo auténtico.
En segundo lugar, el componente moral del liderazgo auténtico no se explica

plenamente. Mientras que el liderazgo auténtico implica que los líderes están
motivados por valores finales de orden superior tales como la justicia y la
comunidad, la forma en que estos valores de la función de influir en el liderazgo
auténtico no está claro. Por ejemplo, ¿cómo están los valores de un líder
relacionadas con la auto-conciencia de un líder? O, ¿cuál es el camino o proceso
subyacente a través del cual los valores morales afectan a otros componentes del
liderazgo auténtico? En su forma actual, el liderazgo auténtico no ofrece respuestas
completas a estas preguntas.
Cuestionario de Liderazgo Auténtico
En tercer lugar, los investigadores se han preguntado si las capacidades psicológicas positivas deben
ser incluidos como componentes del liderazgo auténtico. Aunque no existe un interés en las ciencias
sociales para estudiar el potencial humano positivo y lo mejor de la condición humana (Cameron,
Dutton, y Quinn, 2003), el Nale racio- para incluir capacidades psicológicas positivas como parte
inherente del liderazgo auténtico no tiene sido claramente explicado por los investigadores. En adi- ción,
algunos han argumentado que la inclusión de las capacidades de líder positivo en el liderazgo auténtico
amplía la construcción del liderazgo auténtico demasiado y hace que sea difícil de medir (Cooper et al.,
2005). En este punto en el desarrollo de la investigación sobre el liderazgo auténtico, el papel de la
capacidad psicológica positivos en la teoría del liderazgo auténtico necesita más aclaraciones.
Por último, no está claro cómo auténtico resultados de liderazgo en los resultados
positivos zational nizaciones. Teniendo en cuenta que se trata de una nueva área
de investigación, no se sospecha vienen radas en que hay pocos datos sobre los
resultados, pero son necesarias para fundamentar el valor de la teoría de estos
datos. Aunque el liderazgo auténtico es intuitivamente atractiva en la superficie,
sigue habiendo dudas sobre si este enfoque es eficaz, en qué contextos es eficaz, y
si los resultados auténticos de liderazgo en los resultados productivos. En relación
con esto, sino que también no está claro en la investigación de si el liderazgo
auténtico es suficiente para lograr los objetivos or- nizational. Por ejemplo, puede un
líder auténtico que está desorganizado y carente de competencia técnica sea un
líder eficaz? La autenticidad es importante y valioso para un buen liderazgo, pero
¿cómo se relaciona con la autenticidad liderazgo efectivo es desconocida.
Claramente, la investigación futura debería ser con- canalizado para explorar cómo
el liderazgo auténtico se relaciona con los resultados organizacionales.
Solicitud
Debido a que el liderazgo auténtico se encuentra todavía en la fase temprana de su

desarrollo, ha habido poca investigación sobre las estrategias que la gente puede
utilizar para desarrollar o mejorar los comportamientos de liderazgo auténtico. Si
bien existen prescripciones establecidas en el enfoque práctico, hay poca
investigación basada en la evidencia de si estas prescripciones o cómo-a las
estrategias en realidad aumentan el comportamiento de liderazgo auténtico.
A pesar de la falta de investigación de intervención, hay temas comunes de la

literatura liderazgo auténtico que pueda ser aplicable a la configuración de la
organización o de la práctica. Un tema común a todas las formulaciones de
liderazgo auténtico es que las personas tienen la capacidad de aprender a ser
auténtico
La enseñanza de auténtico liderazgo
líderes. En su trabajo original sobre liderazgo auténtico, Luthans y Avolio (2003)

construyeron un modelo de desarrollo de liderazgo auténtico. Concepción tualizing
como un proceso de aprendizaje permanente, que argumentó que la auténtica nave
liderazgo es un proceso que se puede desarrollar con el tiempo. Esto sugiere que
los departamentos de recursos humanos pueden ser capaces de fomentar
comportamientos de liderazgo auténticos en los empleados que se desplazan a
posiciones de liderazgo.
Otro de los temas que se pueden aplicar a las organizaciones es el objetivo

primordial de los líderes auténticos a tratar de hacer lo “correcto”, para ser honestos
consigo mismos y con los demás, y para trabajar por el bien común. liderazgo
auténtico puede tener un impacto positivo en las organizaciones. Por ejemplo,
Cianci, Hannah, Erts Rob-, y Tsakumis (2014) investigaron el impacto del liderazgo
auténtico en la moralidad seguidores. Con base en las respuestas de 118
estudiantes de MBA, se encontraron con que los líderes auténticos, inhibió
seguidores de tomar decisiones cal unethi- frente a la tentación. auténtico liderazgo
parece ser un factor contextual importante que fortalece moralmente seguidores.
Cianci et al. sugerir que los cuatro componentes de liderazgo auténtico (perspectiva
moral, es decir, conocimiento de sí mismo, internalizado, el procesamiento de
equilibrado,
Por último, el liderazgo auténtico se forma y se reformó por situaciones críticas que
actúan como disparadores para el crecimiento y una mayor autenticidad. Ser
sensible a estos eventos y usarlos como trampolín para el crecimiento puede ser
relevante para muchas personas que están interesadas en convertirse en los líderes
que son más auténtico.
estudios de caso
La siguiente sección describe tres casos de estudio (casos 9.1, 9.2, y 9.3) de las
personas que demuestran liderazgo auténtico. El primer caso es sobre Sally
Helgesen, autor de la ventaja de las mujeres: Las mujeres de formas de liderazgo
(1990). El segundo caso se trata de Greg Mortenson y cómo su misión de promover
la paz y las escuelas en Pakistán y Afganistán fue atacado cuando fue acusado de
mentir y irregularidades financieras. El último caso se trata de Betty Ford, ex
primera dama de los Estados Unidos, y su trabajo en las áreas de la conciencia del
cáncer de mama y el tratamiento del abuso de sustancias. Al final de cada uno de
los casos, se proporcionan preguntas para ayudarle a analizar el caso usando las
ideas de liderazgo auténtico.
Soy yo en realidad un líder?

lly Helgesen nació en la pequeña ciudad del medio oeste de Saint Cloud,
Minnesota. su madre era un ama de casa que más tarde enseñó Inglés, y
su padre era un profesor de la universidad de expresión. Después de
asistir a una universidad estatal local, donde se especializó en la religión
Inglés y comparativo, Sally extender sus alas y se trasladó a Nueva York,
inspirado en la película Desayuno en Tiffany clásico.
Sally encontró trabajo como escritor, por primera vez en la publicidad y
luego como asistente de un columnista de la entonces influyente Village
Voice. que contribuyó los artículos de lanza de libre a revistas como
Harper, Glamour, Vogue, Fortune y en el interior de Deportes. ella también
regresó a la escuela, completando un grado en clásicos en el Hunter
College y tomando cursos de idiomas en la ciudad gradu- comió centro en
preparación para un doctorado en religión comparativa. ella misma bientes
Sioned como un profesor de la universidad, pero también disfrutó de
trabajar independientemente. sintió una fuerte dicotomía dentro de ella,
una parte tranquila y estudioso parte Footloose soñador. El conflicto le
molestaba, y se preguntó cómo iba a resolverlo. La elección de ser
escritor-realidad se declara a sí misma como uno parecía miedo,
grandioso, y fraudulenta.
Entonces, un día, mientras caminaba poruna nueva calle lateral York bajo la
lluvia, Sally vio un gato negro aventurero corriendo a su lado. le recordaba
al gato de Holly Golightly en Desayuno con diamantes, un emblema en la
película para el temperamento y el desarraigo de ensueño de acebo. se
hizo darse cuenta de lo mucho que la libertad y la independencia que
ofrece su carrera “temporal” como escritor convenía a su temperamento.
Sally dijo que el gato era un escritor; había nunca había sido capaz de
decir las palabras antes y decidió que iba a comprometerse con la
escritura a tiempo completo, al menos por un tiempo. Cuando vio la
oportunidad de cubrir un juicio por asesinato prominente en Fort Worth,
Texas, ella lo tomó.
al tiempo que cubreel juicio, Sally empezó a interesarse por la cultura de
Texas, y decidió que quería escribir un libro sobre el papel de los
productores independientes de petróleo en la conformación de la región.
ello requiere un enorme gasto de tiempo y dinero, y durante casi un año
vivió salida de la cajuela de su coche, en casa de amigos en regiones
remotas de todo Texas. era solitaria y difícil y estimulante, pero Sally se
determinó para ver el proyecto a través. Cuando se publicó el libro,
Wildcatters (1981), que alcanzó poco reconocimiento, pero Sally sintió un
enorme aumento en la confianza y el compromiso, como resultado de
haber terminado el libro. fortaleció su convicción de que, para mejor o
peor, que era un escritor.
Sally se trasladó a Nueva York y continuó escribiendo artículos y buscar
alrededor para otro libro. ella también comenzó a escribir discursos para el
CEO de una compañía Fortune 500. que amaba el trabajo, y en particular
disfrutó de ser un observador de la política de la oficina, a pesar de que no
percibía
a sí misma como una parte de ellos. Sally ve su papel de ser un

“observador externo”, un observador de la cultura. a veces se sentía como
un actor en una obra de teatro sobre una oficina, pero esta separación
hacía sentir profesional en lugar de fraudulenta.
Como redactor de discursos, Sally pasó mucho tiempo entrevistando a las
personas en las empresas para las que trabajaba. al hacerlo hizo darse
cuenta de que los hombres y las mujeres a menudo se acercan a su
trabajo en formas fundamentalmente diferentes. También se convenció de
que muchas de las habilidades y actitudes mujeres introducidos en su
trabajo son cada vez más apropiado para las formas en que las
organizaciones estaban cambiando, y que las mujeres tenían ciertas
ventajas como consecuencia de ello. También notó que las perspectivas
únicas de las mujeres rara vez eran valorados por los CEOs y otros líderes
de la organización, que podrían haberse beneficiado si hubieran sido
mejor comprendido y más atentos a lo que las mujeres tenían que ofrecer.
Estas observaciones inspiraron a Sally escribir otro libro. en 1988, firmó un
contrato con una importante editorial para escribir un libro sobre lo que las
mujeres tenían que contribuir a las organizaciones. Hasta entonces, casi
todo lo escrito acerca de las mujeres en el trabajo se centró en la forma en
que tenían que cambiar y adaptarse. Sally estaba convencido de que si se
anima a las mujeres a enfatizar lo negativo, se perdería una oportunidad
histórica para ayudar a organizaciones de plomo en un momento de
cambio. Era el momento oportuno para este mensaje, y la ventaja de las
mujeres: Formas de Liderazgo (1990) de las mujeres se convirtió en un
gran éxito, superando una serie de cartas de los más vendidos y
permanecer constantemente en la prensa durante casi 20 años.
prominencia del libro dio lugar a numerosas oportunidades de hablar y de
consultoría, y Sally comenzó a viajar por el mundo la entrega de
seminarios y trabajar con una variedad de clientes.
Este reconocimiento y la visibilidad eran un tanto desalentador para Sally.
Mientras que ella reconoció el valor de su libro, ella también sabía que no
era un científico social con un cuerpo de datos teóricos sobre temas de la
mujer. vio a sí mismo como un autor ella- en lugar de un experto, y las
viejas preguntas acerca de la falsedad que se había tratado en sus
primeros años en Nueva York comenzó a reafirmarse en una forma
diferente. ¿Estaba realmente haciendo fe? Podría asumir el manto del
liderazgo y todo lo que conlleva? En resumen, se preguntó si ella podría
ser el líder que la gente parecía esperar.
El camino de salida sePara responder a estas preguntas era simplemente
presentar a sí misma por quien era. ella era Sally Helgesen, un observador
externo, un observador experto e imaginativo de los problemas actuales.
Para Sally, el camino hacia el liderazgo no se manifestó en un proceso
paso a paso. el liderazgo de Sally comenzó con su propio camino de
búsqueda de sí misma y aceptar su autenticidad personal. A través de esta
conciencia de sí mismo, que creció a confiar en su propia experiencia
como escritor con un buen ojo para las tendencias actuales en la vida
organizacional.
(Continuado)
Sally continúa para ser un consultor reconocido internacionalmente y

conferenciante sobre temas de actualidad, y ha publicado cinco
libros. ella sigue siendo incierto acerca de si ella va a terminar su
carrera en la religión comparativa y convertirse en un profesor de la
universidad, pero siempre tiene en cuenta la carrera de i. F. piedra,
un escritor político influyente en los años 1950 y 1960 que volvieron a
la escuela y consiguieron un grado avanzado en los clásicos a la edad
de 75 años.
preguntas
1. Aprender sobre uno mismo es un paso esencial para convertirse en
un líder tic autenti-. ¿Qué papel jugó la conciencia de sí mismo en
la historia de la dirección de Sally Helgesen?
2. ¿cómo describiría la autenticidad de la dirección de Sally Helgesen?
3. Al final del caso, Sally Helgesen se describe como teniendo en la

“capa de la dirección.” ¿Fue importante por su liderazgo? cómo se
está llevando en la capa de la dirección relacionada con dad
auténtica- de un líder? no todos los líderes llegan a un punto en su
carrera donde embrac- ING el papel de liderazgo es esencial?
caso 9.2
Un líder bajo fuego

(La anterior edición de este libro incluye un estudio de caso sobre la
creación del Instituto de Asia Central de Greg Mortenson y poner de
relieve sus auténticas cualidades de liderazgo con más detalle. Para una
perspectiva adicional sobre Mortenson, se puede acceder al estudio de
caso original a www.sage pub.com/northouse6e).
Para el año 2011, había pocas personas que nunca habían oído hablar
el éxito le llevó a crear la región de Asia Central Institute (CAI), una

organización no lucrativa que “empodera a las comunidades de Asia
Central a través de alfabetismo y la educación, especialmente para las
niñas, promueve la paz mediante la educación, y transmite la importancia
de estas actividades a nivel mundial. ”para el año 2011, al CAI había
establecido con éxito o apoyado a más de 170 escuelas en Pakistán y
Afganistán, y ayudó a educar a más de 68.000 estudiantes (CAI, 2011a).
Greghistoria parecía demasiado bueno para ser verdad. en abril de 2011,

noticias del programa de televisión 60 Minutes y autor Jon Krakauer alegó
que era. 60 Minutos acusado de abusar Greg dinero y beneficiar
excesivamente de CAI. reportero de la serie visitó escuelas CAI había
construido en el extranjero y afirmó que no pudo encontrar seis de las
escuelas y que otros fueron abandonados. La muestra contó con una
entrevista con Krakauer, que demandó partes Greg había inventado de su
libro de mayor venta, Tres tazas de té. Cuando se acercaron a 60 minutos
Greg para hacer comentarios en una firma de libros, se negó a hablar con
el programa.
Al día siguiente, Krakauer (Into Thin Air [1997] y Bajo la bandera del cielo
[2003]) publicó un breve libro en línea, tres Copas de engaño (2011), en la
que afirmó Greg mentido muchas veces en tres tazas de té, a partir de su
historia inicial de estar en Korphe.
Gregy al CAI fueron capturados en una tormenta de medios de

comunicación y el escrutinio público. Una investigación sobre las
supuestas irregularidades financieras fue lanzado por el fiscal general de
Montana (CAI se basa en Bozeman), y dos legisladores de Montana
presentó una demanda de acción de clase $ 5 millones alegando Greg
engañar 4 millones de personas en la compra de sus libros.
Greg se retiró del ojo público. El día en que el programa de 60 minutos al

aire, que publicó una carta en el sitio web CAi diciendo que estaba junto a
sus libros y reclamar el programa de noticias “pinta una imagen
distorsionada usando información inexacta, insinuaciones y un foco
microscópico en un año (2009) 990 del IRS financiera y un par de puntos
en el libro Tres tazas de té que se produjeron hace casi 18 años”(CAI,
2011b). Muchos criticaron el fundador de la organiza- ción por no defender
más agresivamente a sí mismo.
Lo que mucha gente no sabía, sin embargo, fue que dos días antes de que
apareciera el segmento de 60 minutos, Greg había sido diagnosticado con
un agujero y un gran aneurisma en su corazón y fue programado para la
cirugía a corazón abierto en los próximos meses. Mientras tanto, Cai
trabajó para garantizar su transparencia mediante la publicación de sus
declaraciones de impuestos y una lista maestra de proyectos y su estado.
El informe documentó 210 escuelas, con 17 de los que recibieron “apoyo
total” de la CAI, que incluye salarios de los profesores, los suministros, los
libros y los muebles y la supervisión de los contratistas CAI (Flandro,
2011).
(Continuado)
(Continuado)
La investigación fiscal general concluyóen 2012 y determinó que Greg, así

como miembros de la junta habían administrado mal Cai Cai, y que Greg
se había beneficiado personalmente de él. en un asentamiento, Greg se
comprometió a pagar
$ 1 millón a CAI para los gastos en que hubiere incurrido que se
consideraron como personal. conclusiones del fiscal general no se refirió
a las acusaciones de que Mortenson fabricó partes de su libro. Mientras él
sigue siendo un empleado Cai, Greg no se le permite tener ningún tipo de
supervisión financiera para la organización o sentarse en su junta directiva
(Flandro, 2012).
a pesar de la controversia y posterior hallazgo de irregularidades, ex

miembro de la junta CAi Andrew Marcus espera que el público tendrá en
cuenta lo que Greg y la organización han logrado.
"susdifícil imaginar a alguien que ha hecho más por la educación en esa

parte del mundo “, ha dicho Marcus. “Se tomó un ser humano real para
hacer eso” (Flandro, 2011).
preguntas
1. Describirías Greg Mortenson como un auténtico líder? Explica tu

respuesta.
2. en el capítulo, discutimos el razonamiento moral y la transparencia

como componentes de liderazgo auténtico. crees que Greg exhibió
estos componentes como parte de su liderazgo?
3. ¿Cómo fue la respuesta de Greg a las acusaciones contra él

característicos de un auténtico líder?
4. ¿cómo el resultado de la investigación afecta a la autenticidad de la

dirección de Greg Mortenson?
caso 9.3
la primera dama reacios

Betty Ford admite que el 9 de agosto de 1974, el día que su esposo
fue juramentado como el presidente número 38 de los Estados
Unidos, fue “el día más triste de mi vida” (Ford, 1978, p. 1).
Elizabeth Bloomer Ford era muchas cosas, un ex bailarín y la danza

profesional de los maestros, la madre de cuatro hijos casi adultos, la
esposa de 13 plazo Nosotros Congresista Gerald “Jerry”r. Ford, que
estaba buscando
transmita a su jubilación, pero que nunca había visto siendo la primera dama del país como su
destino.
Mientras sostenía la Biblia la mano de su marido descansaba sobre mientras tomaba posesión de su
cargo, Betty comenzó un viaje en el que se convertiría en muchas más cosas: un sobreviviente de
cáncer de mama, un abierto defensor de los derechos de las mujeres, un alcohólico en recuperación
y adicto, y cofundador y presidente del centro Betty Ford, un centro de tratamiento para el abuso de
sustancias sin fines de lucro.
camino de los Ford a la Casa Blanca comenzó en octubre de 1973, cuando Jerry fue elegido para
reemplazar el entonces vicepresidente Spiro Agnew que había renunciado. Después de sólo 9 meses
en ese papel, Jerry se convirtió en el presidente de Estados Unidos Richard M. Nixon después de
dejar el cargo en medio del escándalo de Watergate.
en sus primeros días como la primera dama, Betty se hizo conocido por su apertura y franqueza. En
ese momento, las mujeres estaban luchando activamente por la igualdad de derechos en el lugar de
trabajo y en la sociedad. Menos de la mitad de las mujeres estadounidenses fueron empleados fuera
del hogar, y los ingresos de las mujeres eran sólo el 38% de Spraggins (2005), sus homólogos
masculinos. Betty planteó una serie de cejas oculares en su primera rueda de prensa, cuando habló
en apoyo del derecho al aborto, las mujeres en la política, y la enmienda de igualdad de derechos.
Betty ni siquiera había estado en la Casa Blanca un mes cuando estaba diagnosticado con cáncer de
mama. se volvió a romper con las convenciones sociales y habló abiertamente sobre el diagnóstico y
el tratamiento para una enfermedad que no fue ampliamente discutido en público. Con su
cooperación, Newsweek Maga- zine impreso una cuenta completa de su cirugía y tratamiento, que
incluía una mastectomía radical. Esta apertura ayudó a crear conciencia sobre la detección del
cáncer de mama y las opciones de tratamiento y creó una atmós- fera de apoyo y comodidad para
otras mujeres que luchan la enfermedad.
“La mentira en el hospital, pensando en todas aquellas mujeres que para los chequeos de cáncer a
causa de mí, que había llegado a reconocer más claramente el poder de la mujer en la Casa Blanca”,
dijo en su primera autobiografía, The Times of My Life . “No mi poder, pero el poder de la posición, un
poder que podría ser utilizado para ayudar” (Ford, 1978, p. 194).
Después de su recuperación, Betty hizo un buen uso de ese nuevo poder. que apoyó abiertamente y
presionó para la aprobación de la Enmienda de igualdad de derechos, un proyecto de ley que
garantice que “la igualdad de derechos bajo la ley no será desconocido ni limitado por los Estados
Unidos o por cualquier estado por razón de sexo” (Francis, 2009) .
en una entrevista con 60 Minutes, Betty provocó la ira de muchos conservadores cuando ella
sinceramente compartió sus puntos de vista sobre los temas provocativos de los derechos al aborto,
el sexo antes del matrimonio, y el uso de la marihuana. Después de la entrevista salió al aire,
Continuado)
(Continuado)
la opinión pública de Betty se desplomó, pero su popularidad rápidamente se recuperó, y en

pocos meses a su nivel de aprobación había subido al 75%.
Al mismo tiempo, Betty estaba ocupado con los deberes de la primera dama, entertain- ing
dignatarios y jefes de Estado de países de todo el mundo. en 1975 comenzó una campaña activa
para su marido para el PRESION elecciones idential 1976, inspirando a los botones que se leía “Vota
por el marido de Betty.” Ford perdió la elección de Jimmy Carter y, debido a que sufría de laringitis,
Betty entró en el centro de atención a leer el discurso de concesión de Jerry al país, felicitando a
Carter por su victoria. tiempo de Betty como primera dama terminó en enero de 1977, y los Ford se
retiró a Rancho Mirage, California, y Vail, Colorado.
Un poco más de un año después, a la edad de 60 años, Betty comenzó otra batalla personal: el
alcoholismo y la superación de una adicción a medicamentos recetados. Betty tenía una
dependencia de 14 años de analgésicos para los espasmos del cuello crónicos, artritis, y un
nervio pellizcado, pero se negó a admitir que era adicta al alcohol. Luego de registrarse en el
servicio de rehabilitación de alcohol y drogas del hospital naval de Long Beach, encontró la
fuerza para enfrentarse a sus demonios y, de nuevo, se hizo pública con sus luchas.
“He descubierto que no sólo me he vuelto adicta a los medicamentos que tomo para mi artritis, sino
también al alcohol”, escribió en un comunicado dado a conocer al público. “Espero que este
tratamiento y comunión a ser una solución para mis problemas y me abrazo no sólo para mí, sino
para todos los demás que están aquí para participar” (Ford, 1978, p. 285).
Betty Ford encontró la recuperación de la adicción era particularmente desalentadora en un momento

en la mayoría de los centros de tratamiento se orientaron hacia el tratamiento de los hombres. “La
mujer alcohólica tiene más problemas emocionales, más problemas de salud, problemas de crianza
más, hace más intentos de suicidio, que el hombre alcohólico,” explica Betty en su segunda
autobiografía, Betty, un despertar Glad (Ford, 1987, p. 129 ).
Por esta razón, Betty ayudó a establecer la organización no lucrativa Centro Betty Ford en 1982 en
Rancho Mirage. El centro se divide su espacio en partes iguales entre los pacientes masculinos y
femeninos, pero el tratamiento es específico del género con pro- gramos para todo el sistema de la
familia afectada por la adicción. El éxito del centro ha atraído a celebridades, así como la gente
común, incluyendo las madres de clase media, ejecutivos, estudiantes universitarios y trabajadores.
El activismo de Betty en el campo de la recuperación le valió la Medalla Presidencial de la Libertad en
1991 y la Medalla de Honor del Congreso en 1999.
hablando en una reunión de los alumnos de los pacientes del Centro Betty Ford, Betty dijo, “Estoy muy
orgulloso de este centro. Y estoy muy agradecido por mi propia recuperación, ya que con mi recuperación,
yo era capaz de ayudar a algunas otras personas vienen hacia adelante y hacer frente a sus propias
adicciones. Y no creo
hay algo tan maravilloso en la vida como ser capaz de ayudar a alguien
más”(Ford, 1987, p. 217).
preguntas
1. ¿cómo describiría el liderazgo de Betty Ford? de qué manera
podría su liderazgo describirse como auténticos?
2. ¿cómo los eventos críticos de la vida juegan un papel en el
desarrollo de su liderazgo?
3. ¿existe una clara dimensión moral a la dirección de Betty Ford?
¿De qué manera es su dirección de servir al bien común? discutir.
4. Como ya comentamos en el capítulo, la auto-conciencia y la
transparencia se asocian con el liderazgo auténtico. ¿cómo se
presenta Betty Ford estas cualidades?
instrumento de Liderazgo
Aunque todavía en sus primeras fases de desarrollo, el Cuestionario de Liderazgo Auténtico (ALQ) fue creado
por Walumbwa y asociados (2008) para explorar y validar los supuestos de liderazgo auténtico. Es un
instrumento de 16 ítems que mide cuatro factores de liderazgo auténtico: la auto-conciencia, perspectiva moral
interiorizada, procesamiento equilibrada, y perdería transparencia relacional. Sobre la base de muestras en
China, Kenia y Estados Unidos, Walumbwa y asociados validaron las dimensiones del instrumento y lo
encontraron positivamente relacionada con los resultados como la ciudadanía organizacional, compromiso con
la organización y la satisfacción con el supervisor y el rendimiento. Para obtener este instrumento, en contacto
con la mente de jardín, Inc., en Menlo Park, California, o la visitawww.mindgarden.com.
En esta sección, proporcionamos una auténtica autoevaluación liderazgo para ayudar a determinar su propio
nivel de auténticos leadership.This cuestionario le ayudará a entender cómo el liderazgo auténtico se mide y se
le proporcionan su propias puntuaciones en los elementos que caracterizan el liderazgo auténtico. El cuestio-
nario incluye 16 preguntas que evalúan los cuatro componentes principales de liderazgo auténtico discutido
anteriormente en este capítulo: la auto-conciencia, perspectiva moral izada, interna, procesamiento equilibrada,
y transparencia relacional. Sus resultados en este cuestionario de autoevaluación le dará información sobre su
nivel de liderazgo auténtico en estas dimensiones subyacentes de la auténtica cuestionario leadership.This está
destinado a aplicaciones prácticas para ayudar a entender las complejidades del liderazgo auténtico.
Autoevaluación de la dirección auténtica Cuestionario

Instrucciones:Este cuestionario contiene artículos sobre diferentes dimensiones del liderazgo auténtico. No
hay respuestas correctas o incorrectas, así que por favor responder con honestidad. Utilice la siguiente
escala al responder a cada declaración por ESCRITO ing el número de la escala inferior a la que se siente
más precisión terísticas IZES su respuesta a la declaración.
llave: 1 = 2 = en desacuerdo 3 = 4 = De 5=
fuertemente neutral acuerd fuerteme
o nte
discrepar de
acuerdo
1. Puedo hacer una lista de mis tres mayores debilidades. 12345

2. Mis acciones reflejan mis valores fundamentales. 12345
3. busco opiniones de los demás antes de tomar mis propias decisiones. 12345
4. i compartir abiertamente mis sentimientos con los demás. 12345
5. Puedo hacer una lista de mis tres puntos más fuertes. 12345
6. No permito que la presión del grupo de controlarme. 12345
7. escucho estrechamente a las ideas de aquellos que no están de acuerdo conmigo. 1 2 3 4 5
8. i que los demás sepan que realmente soy como persona. 12345
9. busco retroalimentación como una manera de entender lo que realmente soy 1 2 3 4 5 como persona.
10. otras personas conocen mi posición sobre temas controvertidos. 1 2 3 4 5
11. i no hacen hincapié en mi propio punto de vista a expensas 1 2 3 4 5 de los demás.

nterpretación de puntuación
Este cuestionario de autoevaluaciónestá diseñado para medir su auténtico ERSHIP plomo mediante la
evaluación de cuatro componentes del proceso: de auto-conocimiento, perspectiva moral izada, interna, de
procesamiento equilibrada, y transparencia relacional. Al comparar sus puntuaciones en cada uno de estos
componentes, se puede determinar que son su fuerte y que son sus componentes más débiles en cada
cate- goría. se puede interpretar sus puntuaciones de liderazgo auténtico utilizando la siguiente pauta: alta
y baja = 16-20 = 15 y por debajo. puntajes en el rango superior indican fuerte liderazgo auténtico, mientras
que las puntuaciones en el rango inferior indican más débil liderazgo auténtico.
resumen
Como resultado de fallas de liderazgo en los sectores públicos y privados, auténtico liderazgo está emergiendo
en respuesta a la demanda social de genuino, Trust-digno, y un buen liderazgo. liderazgo auténtico describe
liderazgo que es transparente, moralmente a tierra, y que responda a las necesidades de las personas y los UE
Val-. A pesar de que el liderazgo auténtico se encuentra todavía en las primeras etapas de desarrollo, el
estudio del liderazgo auténtico es oportuna y útil, que ofrece esperanza a las personas que anhelan un
verdadero liderazgo.
Aunque no existe una definición única aceptada de liderazgo auténtico, puede ser conceptualizada
intrapersonalmente, desarrollo, e interpersonal. La perspectiva intrapersonal se centra en el líder y El
conocimiento del líder, la autorregulación y la auto-concepto. La perspectiva interpersonal afirma que el
liderazgo auténtico es un proceso colectivo, creado por los líderes y si- reduce juntos. La perspectiva de
desarrollo hace hincapié en los principales componentes de liderazgo auténtico que se desarrollan durante toda
la vida y son desencadenadas por los principales acontecimientos de la vida.
El enfoque práctico de liderazgo auténtico proporciona básico “cómo” pasos para ser un líder auténtico. El
enfoque de George (2003) identifica cinco dimensiones básicas de liderazgo auténtico y las correspondientes
características de comportamiento individuos necesitan desarrollar para convertirse en líderes auténticos.
En la literatura de las ciencias sociales, se está convirtiendo en una aproximación teórica a liderazgo auténtico.
A partir de las áreas de liderazgo, becas organizacional positivo, y la ética, los investigadores han identificado
cuatro componentes principales de liderazgo auténtico: la auto-conciencia, perspectiva moral interiorizada,
procesamiento balanceada, y la transparencia relacional.
Además, los investigadores han encontrado que el liderazgo auténtico se ve influenciada por las capacidades de
un líder positivo psicológicos, razonamiento moral y eventos críticos de la vida.
liderazgo auténtico tiene varias características positivas. En primer lugar, proporciona una respuesta a las
personas que están en busca de un buen sonido y el liderazgo en un mundo incierto. En segundo lugar, el
liderazgo auténtico es preceptivo y ofrece una gran cantidad de información acerca de cómo los líderes pueden
aprender a ser auténtico. En tercer lugar, tiene una dimensión moral explícita que afirma que los líderes tienen
que hacer lo que es “correcto” y “bueno” para sus seguidores y la sociedad. En cuarto lugar, se enmarca como
un proceso que se desarrolla por los líderes con el tiempo en lugar de como un rasgo fijo. Por último, el
auténtico liderazgo se puede medir con un instrumento basado en la teoría.
También hay características negativas para el liderazgo auténtico. En primer lugar, las ideas expuestas en el
enfoque práctico necesitan ser tratados con cautela, ya que no han sido plenamente justificada por la
investigación. En segundo lugar, el componente moral del liderazgo auténtico no se explica plenamente. Por
ejemplo, no describe cómo los valores como la justicia y la comunidad están relacionados con el liderazgo
auténtico. En tercer lugar, la justificación para incluir capacidades psicológicas positivas como una parte
inherente de un modelo de liderazgo auténtico no ha sido completamente explicado. Por último, existe una falta
de pruebas de la eficacia del liderazgo auténtico y cómo se relaciona con los resultados positivos en la
organización.
En resumen, el liderazgo auténtico es una nueva y excitante área de investigación, que tiene una gran promesa.
A medida que se realicen más investigaciones sobre el liderazgo auténtico, una imagen más clara surgirá sobre
la verdadera naturaleza del proceso y los supuestos y principios que abarca. 10
Liderazgo de servicio
DESCRIPCIÓN
El liderazgo de servicio es una paradoja: un enfoque de liderazgo que va en contra del sentido común. Nuestras
imágenes cotidianas de la dirección no coinciden con los líderes siendo criados. Los líderes influyen, y los
sirvientes siguen. ¿Cómo puede ser el liderazgo de servicio y de influencia? ¿Cómo puede una persona ser un
líder y un servidor al mismo tiempo? Aunque el liderazgo de servicio parece contradictoria y desafía nuestras
creencias tradicionales sobre el liderazgo, es un enfoque que ofrece una perspectiva única.
El liderazgo de servicio, que se originó en los escritos de Greenleaf (1970, 1972, 1977), ha sido de interés para
los estudiosos de liderazgo durante más de 40 años. Hasta hace poco, pocos estudios empíricos sobre el
liderazgo de servicio ha aparecido en revistas revisadas por pares establecidos. La mayor parte de la escritura
académica y no académica sobre el tema ha sido preceptivo, centrándose en cómo el liderazgo de servicio
debería ser idealmente, más que descriptivo, centrándose en lo que es en realidad el liderazgo de servicio en la
práctica (Van Dierendonck, 2011). Sin embargo, en los últimos 10 años, varias publicaciones han ayudado a
aclarar el liderazgo de servicio y justificar sus supuestos básicos.
Similar a las teorías de liderazgo anteriores discutidas en este libro (por ejemplo, el enfoque de habilidades y
enfoque conductual), el liderazgo de servicio es un enfoque virtuales enfocados en el liderazgo desde el punto
de vista del líder y sus IORS tamientos. El liderazgo de servicio hace hincapié en que los líderes estén atentos a
las inquietudes de sus seguidores, empatizar con ellos, ellos y los cuidan. Los líderes de servicio ponen
seguidores en primer lugar, la autonomía de ellos, y ayudarles a desarrollar sus capacidades personales
completos. Por otra parte, los líderes de servicio son éticas (véase el Capítulo 13, “Ética liderazgo”, para una
discusión más amplia de este tema) y plomo en 226 La teoría del liderazgo y la práctica
formas que sirven para el mayor bien de la organización, la comunidad y la sociedad en general.
El liderazgo de servicio Definido
¿Qué es el liderazgo de servicio? Los estudiosos han abordado este enfoque desde muchos puntos de vista
diferentes que resultan en una variedad de definiciones de liderazgo de servicio. Greenleaf (1970) proporciona la
definición más frecuentemente se hace referencia:
[El liderazgo de servicio] comienza con la sensación natural que uno quiere servir, servir primero. Luego
elección consciente lleva a uno a aspirar a conducir. . . . La diferencia se manifiesta en el cuidado puesto
por el servidor en primer lugar para asegurarse de que las necesidades de mayor prioridad de otras
personas están siendo atendidos. La mejor prueba. . . es: Foro de los servidos crecer como personas; es
lo que, mientras se sirve, se convierten en más saludable, más sabia, más libre, más auton- omous, más
ellos que puedan convertirse en sirvientes? Y, ¿cuál es el efecto sobre los menos privilegiados en la
sociedad; van a beneficiar, o, al menos, no van a ser privados más allá? (P. 15)
Aunque compleja, esta definición establece las ideas básicas del servidor de plomo ERSHIP que se han
destacado por los estudiosos actuales. Los líderes de servicio ponen el bien de seguidores sobre sus propios
intereses y hacer hincapié en el desarrollo del seguidor (Hale y Campos, 2007). Demuestran fuerte comporta-
miento moral hacia los seguidores (Graham, 1991; Walumbwa, Hartnell, y Oke, 2010), la organización y otras
partes interesadas (Ehrhart, 2004). La práctica de liderazgo de servicio es más natural para unos que otros, pero
todo el mundo puede aprender a ser un líder servidor (Spears, 2010). Aunque el liderazgo de servicio es a veces
tratado por otros como un rasgo, en nuestra discusión, el liderazgo de servicio se considera como un
comportamiento.
La base de historial de liderazgo de servicio
Robert K. Greenleaf acuñó el término liderazgo de servicio y es el autor de las obras seminales sobre el tema.
personalidad y escritos Greenleaf 's han influido significativamente en la forma en liderazgo de servicio se ha
desarrollado sobre la cal y prác- nivel teórico. Fundó el Centro de Ética Aplicada en 1964, ahora el Centro
Greenleaf para el Liderazgo de servicio, que proporciona un centro de intercambio y el punto focal para la
investigación y la escritura en el liderazgo de servicio.
Greenleaf trabajó durante 40 años en AT & T y, después de retirarse, comenzó a explorar cómo funcionan las
instituciones y cómo podrían servir mejor a la sociedad. Él era
Ser un Líder de Servicio Ser miembro del suroeste
Capítulo 10 Liderazgo Siervo 227
intrigado por cuestiones de poder y autoridad, y cómo los individuos en organizaciones podrían apoyar
creativamente entre sí. Decididamente en contra de la nave liderazgo coercitivo, Greenleaf defendió el uso de la
comunicación para lograr un consenso en grupos.
Greenleaf da crédito a su formulación de liderazgo de servicio al (1956) novela de Hermann Hesse El viaje a
Oriente. Cuenta la historia de un grupo de viajeros en un viaje mítico que están acompañados por un sirviente
que hace tareas menores para los viajeros, sino también los sostiene con sus espíritus y canción. La presencia
del sirviente tiene un impacto extraordinario en el grupo. Cuando el Vant ser- se pierde y desaparece del grupo,
los viajeros de rayos caen en disar- y abandonan el viaje. Sin el servidor, no son capaces de llevar a cabo. Era
el sirviente que en última instancia conduce el grupo, emergiendo como un líder a través de su cuidado
desinteresado de los viajeros.
Además de servir, Greenleaf establece que un líder de servicio tiene una responsabilidad social que
preocuparse por los “pobres” y los menos privile- giado. Si existen desigualdades e injusticias sociales, un líder
servidor intenta eliminarlos (Graham, 1991). Al convertirse en un líder de servicio, un líder utiliza menos energía
y control institucional al tiempo que cambia autoridad para los que son guiados. El liderazgo de servicio valores
de la comunidad, ya que proporciona una oportunidad cara- a cara para que los individuos experimentan la
interdependencia, el respeto, la confianza y el crecimiento individual (Greenleaf, 1970).
Diez características de un líder siervo
En un intento por aclarar el liderazgo de servicio para los profesionales, Spears (2002) identificaron 10
características en los escritos Greenleaf 's que son fundamentales para el desarrollo del liderazgo de servicio.
En conjunto, estas características comprenden el primer modelo o conceptualización de liderazgo de servicio.
1. Escuchando. La comunicación entre líderes y seguidores es un proceso interactivo que incluye el

envío y recepción de mensajes (es decir, hablar- ing y escuchar). Los líderes de servicio comunican al escuchar
por primera vez. Reconocen que escuchar es una disciplina aprendido que implica escuchar y ser receptivo a lo
que otros tienen que decir. A través de la escucha, ERS criado plomo reconocen el punto de vista de los
seguidores y validar estas perspectivas.
2. Empatía.La empatía está “de pie en los zapatos” de otra persona y tratar de ver el mundo desde el
punto de vista de esa persona. líderes de servicio empáticos demuestran que realmente entienden lo que los
seguidores están pensando y sintiendo. Cuando un líder servidor muestra empatía, se confirma y validación
para el seguidor. Esto hace que el seguidor se sientan únicos.
Líderes servidores inesperados

228 La teoría del liderazgo y la práctica
3. Curación.Acurar medios para hacer todo. Los líderes de servicio se preocupan por el bienestar
personal de sus seguidores. Apoyan seguidores por Ayuda- ing a superar problemas personales. Greenleaf
sostiene que el proceso de curación es una calle de doble sentido, en ayudar a los seguidores se convierten en
su conjunto, los líderes de servicio mismas son curadas.
4. Conciencia. por Greenleaf, la conciencia es una cualidad dentro de los líderes de servicio que los
hace sumamente sintonía y receptivo a sus entornos físicos, sociales y políticos. Incluye la comprensión de uno
mismo y el impacto que uno tiene sobre los demás. Con la conciencia, los líderes de servicio son capaces de
hacerse a un lado y ver a sí mismos y sus propias perspectivas en el contexto más amplio de la situación.
5. Persuasión. La persuasión es una comunicación clara y persistente que convence a otros a cambiar.
A diferencia de la coacción, que utiliza la autoridad posicional para forzar el cumplimiento, la persuasión crea
cambiar a través del uso del argumento sin prejuicios suave. De acuerdo con Spears (2002), el énfasis
Greenleaf 's en la persuasión sobre la coacción es tal vez relacionado a su afiliación de denominación de la
Sociedad Religiosa de los Amigos (Cuáqueros).
6. Conceptualización.Conceptualización refiere a dad abil- de un individuo para ser un visionario para

una organización, proporcionando un claro sentido de sus objetivos y la dirección. Esta característica va más
allá de pensamiento operativo del día a día para centrarse en el “cuadro grande”. Conceptualización también
equipa a los líderes Vant cios para responder a los problemas complejos de organización de manera creativa, lo
que les permite hacer frente a las complejidades de la organización en relación a sus objetivos a largo plazo.
7. Previsión.Foresight abarca la capacidad de un líder de servicio de conocer el futuro. Se trata de una

capacidad de predecir lo que viene basa en lo que está ocurriendo una baja en el presente y lo que ha sucedido
en el pasado. Para Greenleaf, previsión tiene una dimensión ética porque cree que los líderes deben ser
considerados responsables de los fallos de anticipar lo que razonablemente se podía prever y actuar en ese
entendimiento.
8. Administración. Administración está a punto de tomar la responsabilidad para el papel ERSHIP plomo
entregado al jefe. Los líderes de servicio aceptan la responsabilidad de administrar cuidadosamente las
personas y organizaciones que han sido dadas a conducir. Además, llevan a cabo la organización en
fideicomiso para el bien de la sociedad.
9. Compromiso con el crecimiento de las personas.conceptualización del liderazgo de servicio Greenleaf

's hace especial hincapié en el tratamiento de cada seguidor como una persona única con valor intrínseco que
va más allá de sus tangibles las contribuciones a la organización. Los líderes de servicio se han comprometido a
ayudar a cada persona en la organización crecer personal y profesionalmente. Compromiso
Administración
puede tomar muchas formas, incluyendo el suministro de seguidores con oportunidades de desarrollo
profesional, ayudando a desarrollar nuevas habilidades de trabajo, teniendo un interés personal en los sus
ideas, y su participación en la toma de decisiones (Spears, 2002).
10. construcción de la comunidad.El liderazgo de servicio fomenta el desarrollo de la comunidad. Una
comunidad es un conjunto de individuos que tienen intereses y actividades comunes y se sienten un sentido de
unidad y relación. Comunidad permite a los seguidores que se identifican con algo más grande que sí mismos
que ellos valoran. Los líderes de servicio construir comunidad para proporcionar un lugar donde la gente puede
sentirse seguro y conectado con los demás, pero aún así se les permite expresar su propia individualidad.
Estas 10 características de liderazgo de servicio representan el trabajo seminal Greenleaf 's en el servidor como
líder. Proporcionan una lente creativo desde el que ver las complejidades del liderazgo de servicio.
La construcción de una teoría sobre el liderazgo de servicio
Durante más de tres décadasdespués de los escritos originales Greenleaf 's, siervo nave liderazgo sigue siendo
un conjunto de características vagamente definidos y principios normativos. De esta forma se acepta
ampliamente como un enfoque de liderazgo, más que una teoría, que tiene un fuerte valor heurístico y práctico.
Elogios para el liderazgo de servicio vino de una amplia gama de escritores de liderazgo bien conocidos,
incluyendo Bennis (2002), Blanchard y Hodges (2003), Covey (2002), DePree (2002), Senge (2002), y Wheatley
(2002). Al mismo tiempo, el liderazgo de servicio se adoptó como principio rector en muchas organizaciones
conocidas como The Toro Company, Herman Miller, Synovus Financial Corporation, ServiceMaster, Wearhouse
de los hombres, Southwest Airlines, y TDIndustries (Spears, 2002). Aunque novela y paradójica,
Más recientemente, los investigadores han comenzado a examinar los apuntalamientos conceptuales de
liderazgo de servicio, en un esfuerzo para construir una teoría al respecto. Estos estudios han dado lugar a una
amplia gama de modelos que describen sirviente nave liderazgo mediante una multitud de variables. Por
ejemplo, Russell y Stone (2002) desarrollaron un modelo práctico de liderazgo de servicio que contenía 20 buye
atri-, nueve características funcionales (comportamientos característicos observados en el lugar de trabajo), y 11
características que acompañan a que aumenten estas conductas. Del mismo modo, Patterson (2003) creó un
modelo basado en el valor del liderazgo de servicio que distingue siete construcciones que caracterizan a las
virtudes y dan forma a los comportamientos de los líderes de servicio.
Dave Ramsey Liderazgo de servicio Marco de referencia
Tabla 10.1 Las características clave del liderazgo de servicio

Laub (1999) WongY Davey
Barbuto y Wheeler Dennis & Sendjaya, Sarros, y Van Dierendonck y
(2007)
(2006) Bocarnea(2005) Santora (2008) Nuijten (2011)
23
0  personas
que  Servir y  vocación altruista  Empoderamiento  transformando  Empoderamiento
desarrollan desarrollar a  curación  Confianza influencia  humildad
 compartir otros emocional  humildad  Voluntario  de pie de nuevo
 consulta y  persuasivo subordinación
liderazgo  amor agapao  autenticidad
participación cartografía  yo auténtico
 mostrando  Visión  Perdón
de los demás  la administración  Trascendental
autenticidad  valor
 humildad y de la espiritualidad
 Valorando  responsabilidad
desinterés organización  pacto
gente  Administración
 Modelado  Sabiduría
 siempre relación
integridad y
que  responsable
autenticidad
liderazgo moralidad
 otros
 edificio inspirando e
comunidad influenciando
Fuente: adaptado de Van Dierendonck, d. (2011). El liderazgo de servicio: una revisión y síntesis. Diario de Gestión, 37 (4), 1228-
1261.
Otras concepciones de liderazgo de servicio han surgido de los esfuerzos de los

investigadores para desarrollar y validar instrumentos para medir las dimensiones
fundamentales de la liderazgo de servicio process.Table 10.1 ofrece un resumen de
algunos de estos estudios, lo que ilustra claramente la amplitud de características
relacionadas con el liderazgo de servicio .Esta tabla también muestra la falta de
acuerdo entre los investigadores sobre cuáles son las características específicas
definen el liderazgo de servicio. Mientras que algunos de los estudios incluyen
características comunes, tales como la humildad o la potenciación, ninguno de los
estudios conceptualizar el liderazgo de servicio exactamente de la misma manera.
Además, la Tabla 10.1 muestra cómo el liderazgo de servicio es tratado como un
fenómeno rasgo (por ejemplo, el valor, la humildad) en algunos estudios, mientras
que otros investigadores consideran que es un proceso de comportamiento (por
ejemplo, servir y desarrollar ERS oth-). Aunque los estudiosos no están de acuerdo
con respecto a los atributos principales de liderazgo de servicio, estos estudios
proporcionan las bases necesarias para el desarrollo de un modelo refinado del
liderazgo de servicio.
MODELO del liderazgo de servicio
En este capítulo se presenta un modelo de liderazgo de servicio basado en Liden,

Wayne, Zhao, y Henderson (2008) y Liden, Panaccio, Hu y Meuser (2014) que tiene
tres componentes principales: condiciones antecedentes, conductas líder de
servicio, y los resultados de liderazgo (Figura 10.1). El modelo tiene por objeto
aclarar el fenómeno del liderazgo de servicio y proporcionar un marco para entender
sus complejidades.
condiciones antecedentes
Como se muestra en el lado izquierdo de la figura 10.1, tres antecedente, o ya

existente, condiciones tienen un impacto en el liderazgo de servicio: contexto y la
cultura, líder buye atri-, y seguidor receptividad. Estas condiciones no son inclusive
de todas las condiciones que afectan el liderazgo de servicio, pero que representan
algunos de los factores que pueden influir en el proceso de liderazgo.
Contexto y Cultura. El liderazgo de servicio no se produce en un vacío, sino que se

produce dentro de un contexto de la organización dada y una cultura particular. La
naturaleza de cada uno de ellos afecta a la forma en que el liderazgo de servicio se
lleva a cabo. Por ejemplo, en el cuidado de la salud y la configuración sin fines de
lucro, la norma de cuidado es más frecuente, mientras que para las empresas de
Wall Street es más común tener la competencia como una norma operativa. Debido
a que las normas son diferentes, las formas de liderazgo cios Vant se realiza puede
variar.
Dimensiones de la cultura (véase el Capítulo 16, “Cultura y Liderazgo”) también

influirá en el liderazgo de servicio. Por ejemplo, en las culturas donde la distancia de
poder

La figura 10.1 Modelo de Liderazgo de Servicio
condiciones Comportamien los resultados

antecedente tos Siervo
s Líder
• conceptualizar
• Curación
emocional Rendimiento
Contexto y seguidor y
Cultura • En primer lugar Crecimiento
poner Seguidores Desempeño
Atributos líder
• Seguidores de la
ayudar a crecer organizaci
La receptividad y tener éxito
seguidor ón
• comportamiento
Impacto
ético social
• empoderar
Fuente:adaptado de Liden, rc, Panaccio, a., Hu, J., y Meuser, J. d. (2014). El
liderazgo de servicio: antecedentes, consecuencias y moderadores contextuales.
en d. V. día (Ed.), El Manual de Oxford de liderazgo y organizaciones. Oxford,
Inglaterra: Oxford University Press; y Van Dierendonck, d. (2011). El liderazgo de
servicio: una revisión y síntesis. Diario de Gestión, 37 (4), 1228-1261.
es baja (por ejemplo, los países nórdicos de Europa) y la potencia se reparte por
igual entre las personas en todos los niveles de la sociedad, el liderazgo de servicio
puede ser más común. En los cultivos con baja orientación humana (Europa por
ejemplo, germánica), liderazgo de servicio puede presentar más de un desafío. El
punto es que las culturas influyen en el liderazgo de manera siervo es capaz de
lograr.
Líder atributos. Como en cualquier situación de liderazgo, las cualidades y dispo-

sición del líder influyen en el proceso de liderazgo de servicio. Las personas aportan
sus propios rasgos e ideas acerca conduce a situaciones de liderazgo. Algunos
pueden sentir un profundo deseo de servir o están muy motivados para llevar. Otros
pueden ser impulsados por un sentido de vocación más elevada (Sendjaya, Sarros,
y Santora, 2008). Estas disposiciones dan forma a cómo los individuos demuestran
el liderazgo de servicio. Además, las personas difieren en áreas tales como el
desarrollo moral, la inteligencia emocional, y la auto-determinedness, y estos rasgos
interactúan con su capacidad de participar en el liderazgo de servicio.
La receptividad seguidor. La receptividad de los seguidores es un factor que parece

influir en el impacto del liderazgo de servicio en los resultados, tales como
rendimiento de trabajo personal y organizacional. receptividad seguidor se refiere a
la
El efecto dominó antecedentes de liderazgo de servicio
pregunta “¿Todos los seguidores muestran un deseo de liderazgo de servicio?” La

investigación sugiere que la respuesta puede ser que no. Algunos seguidores no
quieren trabajar con los líderes de servicio. Equiparan el liderazgo de servicio con la
micro, e informan que ellos no quieren que su líder para llegar a conocerlos o tratar
de ayudar, desarrollar, o guiarlos (Liden, Wayne, et al., 2008). Del mismo modo,
Meuser, Liden, Wayne, y Henderson (2011) encontró evidencia empírica que
muestra que cuando el liderazgo de servicio se corresponde con seguidores que lo
deseaban, este tipo de liderazgo tuvo un impacto positivo en el rendimiento y el
comportamiento de la ciudadanía organizativa. Lo contrario se observó cuando no
había partido entre el liderazgo de servicio y el deseo de los seguidores de la
misma. Parece que, para algunos seguidores, el liderazgo de servicio tiene un
impacto positivo y, para otros, el liderazgo de servicio no es eficaz.
Comportamientos Siervo Líder
El componente central de la figura 10.1 identifica siete líder servidor

comportamientos que son la base del proceso de liderazgo de servicio. Estos IORS
tamientos surgieron de Liden, Wayne, et al. (2008) grandes esfuerzos para
desarrollar y validar una medida del liderazgo de servicio. Los resultados de su
investigación proporcionan evidencia de la solidez de ver el liderazgo de servicio
como un proceso multidimensional. En conjunto, estos comportamientos son el foco
central de liderazgo de servicio. Individualmente, cada comportamiento hace una
contribución única.
Conceptualizar. Conceptualización se refiere al conocimiento profundo del líder de

servicio de la organización de sus fines, la complejidad y la misión. Esta capacidad
permite a los líderes de servicio a pensar a través de múltiples problemas, saber si
algo va mal, y para hacer frente a los problemas con creatividad, de acuerdo con los
objetivos generales de la organización.
Por ejemplo, Kate Simpson, un supervisor de enfermería de alto nivel en una sala
de emergencias de un hospital grande, utiliza la conceptualización para dirigir su
departamento. Ella entiende plenamente la misión del hospital y, al mismo tiempo,
sabe cómo gestionar eficazmente el personal sobre una base del día a día. Los
miembros de su personal decir que Kate tiene un sexto sentido sobre lo que es
mejor para las personas. Ella es conocida por su sabiduría en el trato con los
pacientes difíciles y ayudar al personal a diagnosticar problemas médicos
complejos. Su capacidad, competencia y valor como un líder de servicio le valió
cuidador del Año del hospital.
Curación emocional. curación emocional implica ser sensibles a las preocupaciones

personales y el bienestar de los demás. Incluye el reconocimiento de los demás
Inicios Siervo Líder

problemas y estar dispuesto a tomar el tiempo para hacer frente a ellos. Los líderes
de servicio que exhiben la curación emocional ponen a disposición a oth- res, junto
a ellos, y proporcionarles apoyo.
curación emocional es evidente en la obra del Padre Juan, un gran sacerdote,

pensaban después de cuidados paliativos en el sur de Chicago. Padre John tiene un
enfoque único para los pacientes de cuidados paliativos: Él no fomenta, dar
consejos, o leer la Escritura. En su lugar, simplemente escucha. “Cuando se
enfrentan a la muerte, lo único importante en la vida son las relaciones”, dice.
“Practico el arte de ING stand-by. Creo que es más importante venir sólo para estar
allí que hacer otra cosa “.
En primer lugar poner Seguidores. Poniendo a los demás primero es la condición

sine qua non del liderazgo siervo-la característica definitoria. Significa utilizar
acciones y palabras que demuestran claramente que los seguidores que sus
preocupaciones son una prioridad, incluyendo la colocación de los intereses y el
éxito de los seguidores por delante de los del líder. Puede significar un líder
descansos de sus propias tareas para ayudar si- disminuye con la de ellos.
Dr.Otoño Klein, profesor de educación para la salud ampliamente publicado en una
importante universidad de investigación, es responsable de varios estudios de salud
pública interdisciplinarios grandes en curso. A pesar de que es el investigador
principal de estos estudios, cuando se presentaron los artículos multiauthored para
su publicación, el Dr. Klein pone los nombres de otros investigadores antes de que
su propia. Ella elige para que sean reconocidos ERS oth- porque sabe que ellos se
beneficiará en sus revisiones anuales de desempeño. Ella pone el éxito de sus
colegas por delante de sus propios intereses.
Seguidores ayudando a crecer y tener éxito. Este comportamiento se refiere saber-

ing objetivos profesionales o personales de los seguidores y ayudarles a cumpla
cabalmente esas aspiraciones. Los líderes de servicio hacen que el desarrollo
followers'career una prioridad, incluida la supervisión de seguidores y les
proporciona puerto SUP-. En su esencia, ayudar a crecer y tener éxito seguidores
se trata de ayudar a estas personas a convertirse en auto-actualizado, alcanzando
su máximo potencial humano.
Un ejemplo de cómo un líder ayuda a otros a crecer y tener éxito es el Sr. Kim Yon,
un profesor de la orquesta de secundaria que constantemente recibe elogios por
parte de los padres por su sobresaliente trabajo con los estudiantes. Kim es un
violinista hábil con alto nivel musical, pero él no deja que se interponen en el camino
de ayudar a cada estudiante, desde los más altamente realizado a los menos
capaces. Los estudiantes como el Sr. Kim, ya que los escucha y los trata como
adultos.
enfermería en salud comunitaria

Se da información sin ser crítico. Muchos de sus antiguos estudiantes han pasado a
convertirse en comandantes de la música. A menudo visitan el Sr. Kim para hacerle
saber lo importante que era para ellos. Yon Kim es un líder de servicio que ayuda a
los estudiantes a crecer a través de su enseñanza y orientación.
Comportamiento ético. Comportamiento ético está haciendo lo correcto de la

manera correcta. Se está llevando a cabo a fuertes normas éticas, además de ser
abierto, honesto y justo con seguidores. Los líderes de servicio no comprometen sus
principios éticos con el fin de alcanzar el éxito.
Un ejemplo de comportamiento ético es como CEO Elizabeth Angliss respondió

cuando uno de sus empleados le trajo una copia de un documento filtrado del
competidor principal de su empresa, delineando sus planes para ir después de
algunos de los mayores clientes de Angliss. A pesar de que sabía que el documento
tenía, sin duda, una valiosa información, que se tritura en lugar de leerlo. Entonces
ella llamó el CEO rival y se le dijo que había recibido el documento y quería que ser
consciente de que podría tener un problema de seguridad dentro de su com- pañía.
“No sabía si lo que he recibido fue real o no”, explica. “Pero no importaba. Si era la
cosa real, alguien en su fin hizo algo malo, y mi empresa no iba a sacar provecho de
eso “.
Fortalecedor. Empowering se refiere a permitir seguidores la libertad de ser

independiente, tomar decisiones por sí mismos, y ser autosuficientes. Es una
manera para que los líderes comparten el poder con los seguidores por lo que les
permite tener un control. La potenciación aumenta la confianza de los seguidores en
sus propias capacidades para pensar y actuar por su cuenta, ya que se les da la
libertad para manejar situaciones difíciles en su forma de sentir es mejor.
Por ejemplo, un profesor de la universidad la enseñanza de una clase numerosa

permite a dos asistentes de enseñanza que se le asignan al permitirles establecer
sus propios horarios de oficina, de forma independiente, trabajos de estudiantes de
grado y la enseñanza práctica, dando una de las conferencias de clase semanales.
Se convierten en confianza en sus habilidades de enseñanza y aportar nuevas
ideas al profesor a tratar en el aula.
La creación de valor para la comunidad. Los líderes de servicio crean valor para la
comunidad, dando consciente e intencionalmente a la comunidad. Están
involucrados en actividades locales y animar a los seguidores a tarios también
TEER de servicio a la comunidad. La creación de valor para la comunidad es una
forma para que los líderes de vincular los propósitos y objetivos de una organización
con los objetivos más amplios de la comunidad.
construcción comunitaria
Un ejemplo de creación de valor para la comunidad se puede ver en la nave

liderazgo de Mercedes Urbanez, Alger principal de la Escuela Secundaria. Alger es
una escuela secundaria alternativa en una comunidad de tamaño mediano con
otras tres escuelas secundarias. el cuidado y la preocupación de Mercedes para los
estudiantes en Alger es notable. El diez por ciento de los estudiantes de Alger tienen
hijos, por lo que la escuela proporciona guardería en el lugar. El quince por ciento
de los estudiantes son a prueba y que Alger es a menudo su última parada antes de
abandonar por completo y la reanudación de las actividades delictivas. Mientras que
las otras escuelas de la ciudad y fomentar la competencia empujan cursos
avanzados, Alger centra en la eliminación de las barreras que mantienen a sus
estudiantes de sobresalir y ofrece cursos que proporcionan lo que sus estudiantes
necesitan habilidades multimedia, incluyendo la remediación, la lectura y la crianza.
Bajo Mercedes, Alger High School es una escuela alternativa modelo apre- ated en
todos los niveles de la comunidad. Los estudiantes, que han fracasado en otras
escuelas, descubren que tienen un lugar seguro para ir a donde ellos son aceptados
y los adultos tratan de ayudar a resolver sus problemas. aplicación de la ley apoya
los esfuerzos de la escuela para ayudar a estos estudiantes a volver a la corriente
principal de ETY socie- y alejados de la delincuencia. Las otras escuelas
secundarias de la comunidad saben que Alger proporciona servicios que encuentran
difícil proporcionar. Mercedes Urbanez sirve a los que no tienen en la comunidad, y
toda la comunidad recibe los beneficios.
los resultados
Aunque el liderazgo de servicio se centra principalmente en los comportamientos

líder, también es importante examinar los resultados potenciales de liderazgo de
servicio. Los resultados de liderazgo de servicio son rendimiento seguidor y el
crecimiento, orga- rendimiento zational, y el impacto social (ver figura 10.1). Como
Greenleaf destacó en su trabajo original (1970), el objetivo central de la nave siervo
liderazgo es crear organizaciones saludables que alimentan el crecimiento
individual, fortalecen el desempeño organizacional, y, al final, producen un impacto
positivo en la sociedad.
Seguidor del rendimiento y crecimiento. En el modelo de liderazgo de servicio, la

mayoría de los comportamientos líder de servicio se centran directamente en el
reconocimiento de las contribuciones de los seguidores y ayudarles a alcanzar su
potencial humano. El resultado esperado para los seguidores es mayor auto-
actualización. Es decir, los seguidores se darán cuenta de sus capacidades cuando
los líderes les alimentan, les ayudan con sus objetivos personales, y les dan el
control.
Otro resultado del liderazgo de servicio, sugerida por Meuser et al. (2011), es que
tendrá un impacto favorable en seguidor en función del rendimiento
opinión liderazgo de servicio
manera seguidores hacen su trabajo asignado. Cuando los líderes de servicio

fueron emparejados con los seguidores que estaban abiertos a este tipo de
liderazgo, los resultados fueron positivos. Los seguidores llegaron a ser más eficaz
en el cumplimiento de sus puestos de trabajo y el cumplimiento de sus
descripciones de trabajo.
Por último, otro resultado esperado del liderazgo de servicio es que los seguidores
sí mismos pueden convertirse en líderes de servicio. conceptualización del liderazgo
de servicio Greenleaf 's hipótesis de que cuando los seguidores reciben ción
cuidado y potenciación de los líderes éticos que, a su vez, es probable que
comenzar a tratar a otros de esta manera. El liderazgo de servicio produciría un
efecto dominó en el que los líderes de servicio crean más líderes de servicio. Se
necesita más investigación, sin embargo, para poner a prueba esta hipótesis.
Desempeño de la organización. Además de afectar positivamente seguidores y su

rendimiento, la investigación inicial se ha demostrado que el liderazgo de servicio
tiene una influencia sobre el desempeño organizacional. Varios estudios han
encontrado una relación positiva entre el liderazgo de servicio y comportamientos
organizacionales de ciudadanía (OCB), que son los comportamientos de seguidor
que van más allá de los requisitos básicos de sus funciones y ayudan al
funcionamiento general de la organización (Ehrhart, 2004; Liden, Wayne, et al .,
2008; Neubert, Kacmar, Carlson, Chonko, y Roberts, 2008; Walumbwa et al, 2010)..
El liderazgo de servicio también afecta a la forma en que funcionan los equipos

de la organización. Hu y Liden (2011) encontraron que la eficacia del equipo
de liderazgo de servicio mejoradaal aumentar la confianza compartida de los
miembros que pudieran ser eficaz como un grupo de trabajo. Además, sus
resultados mostraron que el liderazgo de servicio contribuyó positivamente al equipo
potencia mediante la mejora de proceso de grupo y la claridad. Sin embargo,
cuando el liderazgo de servicio estaba ausente, la potencia del equipo disminuyó, a
pesar de objetivos más claros. En esencia, se frustra la gente sepa exactamente
cuál es la meta, pero no obtener el apoyo necesario para lograr el objetivo.
La investigación actual sobre resultados de la organización está en sus etapas

iniciales. Se necesitan más estudios para corroborar las formas directas e indirectas
de que el liderazgo de servicio se relaciona con el desempeño de la organización.
Impacto en la sociedad. Otro resultado esperado de un liderazgo de servicio es que

es probable que tenga un impacto positivo en la sociedad. Aunque impacto en la
sociedad no se mide comúnmente en estudios de liderazgo de servicio, hay
ejemplos del impacto del liderazgo de servicio que son altamente visibles. Un
ejemplo que todos estamos familiarizados es la obra de la Madre Teresa, cuyos
años de servicio para el
Liderazgo de Servicio culturales

hambre, sin hogar, y no deseados como resultado la creación de una nueva orden
religiosa, las Misioneras de la Caridad. Esta orden tiene ahora más de 1 millón de
trabajadores en más de 40 países en que operan los hospitales, escuelas, y
hospicios para los pobres. liderazgo de servicio de la Madre Teresa ha tenido un
extraordinario impacto en la sociedad en todo el mundo.
En el mundo de los negocios, un ejemplo del impacto social del liderazgo de servicio
se puede observar en Southwest Airlines (véanse las sentencias de 10,3). Los
líderes en suroeste instituyeron una “otros primero” filosofía de la organización en la
gestión de la empresa, que se inicia con la forma en que trata a sus empleados.
Esta filosofía se adhiere a por aquellos empleados que se convierten ellos mismos
líderes de servicio en lo que respecta a los clientes de la aerolínea. Debido a que la
empresa prospera, es la sociedad impactos proporcionando puestos de trabajo en
las comunidades que sirve y, en menor medida, proporcionando a los clientes que
confían en él con el transporte.
En su conceptualización del liderazgo de servicio, Greenleaf no enmarcar el

proceso como uno que tenía la intención de cambiar directamente a la sociedad.
Más bien, él visu- líderes Alizes que se convierten en sirvientes primero y escuchar
a los demás y ayudarles a crecer. Como resultado, sus organizaciones son más
saludables, en última instancia, se benefician ETY socie-. De esta manera, los
resultados a largo plazo de poner a otros incluyen primera posi- cambio social itive y
ayudar a florecer la sociedad.
Resumen del Modelo de Liderazgo de Servicio
En resumen, el modelo de liderazgo de servicio consta de tres componentes:

condiciones antecedentes, conductas líder de servicio y los resultados. El eje central
del modelo es los siete comportamientos de los líderes que fomentan sirviente
plomo ERSHIP: conceptualización, la curación emocional, poniendo en primer lugar
seguidores, ayudando seguidores crecer y tener éxito, comportamiento ético,
potenciación, y la creación de valor para la comunidad. Estos comportamientos son
influenciados por el contexto y la cultura, los atributos del líder, y la receptividad de
los seguidores de este tipo de liderazgo. Cuando los individuos se involucran en el
liderazgo de servicio, es probable que mejorar los resultados a nivel individual,
organizacional y social.
¿Cómo funciona el liderazgo de servicio?
El enfoque de liderazgo de servicio no funciona igual que muchas de las teorías

anteriores que hemos discutido en este libro. Por ejemplo, es a diferencia de la
teoría de los rasgos (capítulo 2), que hace hincapié en que los líderes deben tener
ciertos rasgos específicos. También es a diferencia de la teoría de camino-meta
(capítulo 6), que establece los principios relativos a qué estilo de liderazgo que se
necesita en diferentes situaciones.
Los líderes de servicio El hombre de hierro ayuda a la sin hogar

En su lugar, el liderazgo de servicio se centra en los comportamientos líderes deben

mostrar a poner en primer lugar los seguidores y para apoyar el desarrollo personal
seguidores. Se con- cerned con cómo los líderes tratan a los seguidores y los
resultados que puedan surgir.
Entonces, ¿cuál es el mecanismo que explica cómo funciona el liderazgo de

servicio? Se inicia cuando los líderes se comprometen a poner a sus seguidores en
primer lugar, ser honesto con ellos y tratarlos de manera justa. Los líderes de
servicio hacen que sea una prioridad para escuchar a sus seguidores y desarrollar
relaciones sólidas a largo plazo con ellos. Esto permite a los líderes a entender las
capacidades, necesidades y objetivos de seguidores, los cuales, a su vez, permite
que estos seguidores a alcanzar su pleno potencial. Cuando muchos líderes en una
organización adoptan una orientación liderazgo de servicio, una cultura de servicio a
los demás, dentro y fuera de la organización se crea (Liden, Wayne, et al., 2008).
El liderazgo de servicio funciona mejor cuando los líderes son altruistas y tienenuna
fuerte motiva- ción y profundo interés en ayudar a los demás. Además, para el
liderazgo de servicio con éxito a ocurrir, es importante que los seguidores están
abiertos y receptivos a los líderes de servicio que quieren potenciar a ellos y
ayudarles a crecer.
Cabe señalar que, en la mayor parte de la escritura en el liderazgo de servicio no es
una posición filosófica subyacente inicialmente enunciado por Greenleaf (1970), que
los líderes deben ser altruista y humana. En lugar de usar su poder para dominar a
los demás, los líderes deben hacer todo lo posible para compartir su poder y permitir
a otros a crecer y convertirse en autónoma. Liderazgo enmarcado desde esta
perspectiva resta importancia a la competencia en la organización y promueve el
igualitarismo.
Por último, en un mundo ideal, los resultados de liderazgo de servicio en la

comunidad y el cambio socie- et al. Los individuos dentro de una organización que
se preocupan por los demás se comprometen a desarrollar una organización que se
preocupa por la comunidad. Las organizaciones que adoptan una cultura de
liderazgo de servicio se han comprometido a ayudar a los necesitados, que operan
fuera de la organización. El liderazgo de servicio se extiende a servir a los “pobres”
en la sociedad (Graham, 1991). Caso 10.2 en este capítulo se ofrece un ejemplo
notable de cómo el trabajo de un líder servidor condujo a resultados positivos para
muchos en todo el mundo.
fortalezas
En su etapa actual de desarrollo, la investigación sobre el liderazgo de servicio ha

hecho varias contribuciones positivas al campo del liderazgo. En primer lugar,
mientras que hay otros enfoques como el liderazgo transformacional y
El liderazgo de servicio
auténtico liderazgo que incluye una dimensión ética, liderazgo de servicio es único
en la forma en que lo hace el altruismo el componente central del proceso de
liderazgo. El liderazgo de servicio argumenta descaradamente que los líderes deben
poner seguidores en primer lugar, compartir el control con los seguidores, y abrazar
su crecimiento. Es el único enfoque de liderazgo que enmarca el proceso de
liderazgo en torno al principio de la preocupación por los demás.
En segundo lugar, el liderazgo de servicio ofrece un enfoque contrario a la

intuición y provocador a la utilización de influencia o poder, en el liderazgo. Casi
todas las otras teorías de liderazgo tratan influencia como un factor positivo en el
proceso de liderazgo, pero el liderazgo de servicio hace justo lo contrario. Se
argumenta que los líderes no deben dominar, dirigir o control; sino más bien, los
líderes deben compartir control e influencia. A ceder el control en lugar de buscar
el control es la meta del liderazgo de servicio. El liderazgo de servicio es un proceso
de influencia que no incorpora la influencia de una manera tradicional.
En tercer lugar, en lugar de entender que el liderazgo de servicio es una panacea, la

investigación sobre el liderazgo de servicio ha demostrado que hay condiciones en
las que el liderazgo de servicio no es un tipo preferido de liderazgo. Los hallazgos
indican que el liderazgo de servicio puede no ser eficaz en contextos donde los
seguidores no están abiertas a ser guiado, apoyado, y con poder. la disposición de
los seguidores para recibir ser- moderados liderazgo Vant la utilidad potencial de
este enfoque que va desde (Liden, Wayne, et al., 2008).
En cuarto lugar, la investigación reciente ha dado lugar a una medida sonido del
liderazgo de servicio. Usando una metodología rigurosa, Liden, Wayne, et al. (2008)
desarrollaron y validaron el liderazgo de servicio Cuestionario (SLQ), que aparece al
final del capítulo. Se compone de 28 elementos que identifican los siete
dimensiones distintas de un liderazgo de servicio. Los estudios demuestran que el
SLQ es único y mide aspectos del liderazgo que son diferentes de los medidos por
las teorías de cambio transformacional y líder-miembro (Liden, Wayne, et al, 2008;.
Schaubroeck, Lam, y Peng, 2011). El SLQ ha demostrado ser un instrumento
adecuado para su uso en futuras investigaciones sobre el liderazgo de servicio.
CRITICAS
Además de las características positivas de liderazgo de servicio, este enfoque tiene

varias limitaciones. En primer lugar, la naturaleza paradójica del título de “liderazgo
de servicio” crea ruido semántico que disminuye el valor potencial del enfoque.
Debido a que el nombre aparece contradictorio, el liderazgo de servicio es propenso
a ser percibida como de fantasía o caprichosa. Además, al ser un líder servidor
implica siguiente, y el siguiente es visto como el opuesto de líder. Aunque el

liderazgo de servicio incorpora la influencia, el mecanismo de cómo influir en las
funciones como parte del liderazgo de servicio no está totalmente explicada en el
enfoque.
En segundo lugar, existe un debate entre los estudiosos liderazgo de servicio con
respecto a las dimensiones centrales del proceso. Como se ilustra en la Tabla 10.1,
el liderazgo de servicio es la hipótesis de incluir una multitud de habilidades, rasgos
y comportamientos. Hasta la fecha, los investigadores han sido incapaces de llegar
a un consenso sobre una defini- ción común o marco teórico para el liderazgo de
servicio (van Dierendonck, 2011). Hasta un cuerpo más grande de los resultados se
publica en el liderazgo de servicio, la robustez de las formulaciones teóricas sobre
seguirá siendo limitada.
En tercer lugar, un gran segmento de la escritura en el liderazgo de servicio tiene un

matiz prescriptivo que implica que los buenos líderes “poner a los demás.” Si bien
partidario de una actitud altruista de liderazgo es encomiable, que tiene un anillo
utópico porque entra en conflicto con la autonomía individual y otros principios de la
nave de liderazgo como director, la preocupación por la producción, la fijación de
objetivos, y la creación de una visión (Gergen, 2006). Por otra parte, junto con el
“valor-push” calidad prescriptivo, existe una naturaleza casi moralista que parece
rodear el liderazgo de servicio. Como resultado, muchos practicantes de liderazgo
de servicio no son investigadores riamente nece- que quieren llevar a cabo estudios
para probar la validez de la teoría de liderazgo de servicio.
Por último, no está claro por qué “conceptualizar” se incluye como uno de los
comportamientos de liderazgo de servicio en el modelo de liderazgo de servicio
(véase la figura 10.1). Es en realidad una conceptualización de la conducta, o es
una habilidad cognitiva? Por otra parte, ¿cuál es la razón fundamental para la
identificación de conceptualizar como un determinante del liderazgo de servicio? Ser
capaz de conceptualizar es, sin duda, una capacidad cognitiva importante en todos
los tipos de liderazgo, pero ¿por qué es una carac- ca- definición del liderazgo de
servicio? Una explicación más clara de su papel central en el liderazgo de servicio
debe ser abordado en futuras investigaciones.
solicitud
El liderazgo de servicio se puede aplicar a todos los niveles de gestión y en todo

tipo de organizaciones. Dentro de un marco filosófico de cuidar a ERS oth-,
liderazgo de servicio establece una lista de comportamientos que los individuos
pueden participar en si quieren ser líderes servidores. Las conductas prescritas de
liderazgo de servicio no son esotéricos; que son fáciles de entender y de aplicación
general a una variedad de situaciones de liderazgo.
A diferencia de la teoría de líderes miembros de cambio (Capítulo 7) o liderazgo

auténtico (capítulo 9), que no son ampliamente utilizados en la formación y
desarrollo, liderazgo de servicio se ha utilizado ampliamente en una variedad de
organizaciones de más de 30 años. Muchas organizaciones en la lista Fortune 500
(por ejemplo, Starbucks, AT & T, Southwest Airlines, y Vanguard Group) emplean
las ideas de liderazgo Vant ser-. La formación en liderazgo de servicio normalmente
consiste en ejercicios de auto-evaluación, sesiones educativas, y la fijación de
objetivos. El contenido del liderazgo de servicio es sencillo y accesible a los
seguidores en todos los niveles dentro de la organización.
Liden, Wayne, et al. (2008) sugieren que las organizaciones que quieren construir
una cultura de liderazgo de servicio deben tener cuidado al seleccionar a las
personas que están en Ested inter y capaces de construir relaciones a largo plazo
con los seguidores. Por otra parte, debido a que “comportamiento ético” se relaciona
positivamente con el trabajo DESEMPEÑO, las organizaciones deben centrarse en
la selección de las personas que tienen alta integridad y la ética fuertes. Además,
las organizaciones deben desarrollar programas de formación de líderes que pasan
tiempo ayudando a desarrollar su inteligencia emocional, toma de decisiones
éticas, y las habilidades para potenciar a los demás. Conductas como éstas
ayudarán a nutrir líderes seguidores en todo su potencial.
Servidor liderazgo se enseña en muchos colegios y universidades de todo el mundo

y es el foco de numerosos entrenadores independientes, formadores y consultores
con-. En los Estados Unidos, la Universidad de Gonzaga y la Universidad Regent
son reconocidos como líderes destacados en esta área debido a la atención
académica que han prestado a un liderazgo de servicio. En general, el centro más
reconocido e integral para la formación en liderazgo de servicio es el Centro
Greenleaf para el Liderazgo de Servicio (www.greenleaf.org).
En resumen, el liderazgo de servicio proporciona una filosofía y conjunto de

comportamientos que los individuos en el entorno de la organización pueden
aprender y desarrollar. La siguiente sección presenta casos que ilustran cómo el
liderazgo de servicio se ha manifestado de diferentes maneras.
Estudios de caso
Esta sección proporciona tres estudios de casos (casos 10.1, 10.2, y 10.3) que
ilustran diferentes facetas de liderazgo de servicio. El primer caso se describe el
liderazgo de servicio de una secretaria de la escuela secundaria. El segundo caso
es sobre el Dr. Paul Farmer y sus esfuerzos para detener la enfermedad en Haití y
otras partes del mundo. El tercer caso se trata de los líderes de Southwest Airlines
que crearon una cultura de liderazgo de servicio que se respira en la empresa. Al
final
La inteligencia emocional en líderes servidores

de cada caso, se proporcionan varias preguntas para ayudarle a analizar el caso

desde la perspectiva del liderazgo de servicio.
caso 10.1
Todo el mundo ama la señora Noble

Sharon noble está a cargo de la oficina principal en la escuela secundaria de
Essex,una posición que ha ocupado durante casi 30 años. Ella no tiene un
título universitario, pero eso no parece obstaculizar su trabajo como
“secretaria” para la escuela. Ella es una persona extrovertida, y la gente
dice sus chistes son cursi, pero ella dirige la oficina de manera eficiente y
así, llevarse bien con los profesores y estudiantes y hacer frente a las
normas y procedimientos que rigen el día a día de la vida escolar de
Essex.
Cuando la gente describe Sharon, dicen que ella es sabia y parece saber
casi todo lo que hay que saber acerca de la escuela. Ella entiende el plan
de estudios, pruebas, código de vestimenta, omita la política, programas
para después de la escuela, padres helicóptero, y mucho más. si los
estudiantes quieren tener una venta de pasteles, ella les dice que la mejor
manera de hacerlo. si quieren tomar cursos de colocación avanzada, ella
les dice cuáles tomar. La lista de lo que sabe es interminable. Durante
años, los padres han dicho el uno al otro, “si quiere saber nada de la
escuela, ir a la señora noble que es alta la Escuela de Essex.”
No hay nada pretencioso sobre la señora noble. Ella conduce un coche

viejo y viste ropa sencilla. Los estudiantes dicen que nunca han visto su
maquillaje desgaste. Pero, sin embargo, ella sigue siendo “con él” cuando
se trata de caprichos y excentricidades de los estudiantes. Cuando los
estudiantes tenían el pelo largo y chalecos con flecos en los años 1970,
Sharon fue bien con eso. Ella nunca se burla de los estudiantes que son
“salida” y parece incluso disfrutar de estos estudiantes. Cuando los
estudiantes usan ropa para llamar la atención porque se sienten
condenados al ostracismo, Sharon está aceptando e incluso reconoce la
“singularidad” de su acto, a menos que viole el código de vestimenta. en
esos casos, ella habla sin hacer juicios con los estudiantes sobre su ropa,
guiándolos para hacer diferentes opciones para mantenerse fuera de
problemas.
A pesar de que técnicamente no es en su descripción de trabajo, la

señora noble sobresale en ayudar a jóvenes a prepararse para la
universidad aplicaciones. Ella conoce todos los requisitos y los plazos y los
materiales requeridos por las diferentes universidades. Ella pasa horas
empujando, empujando, y los estudiantes convincentes para permanecer
en su tarea y obtener sus solicitudes presentadas. Ella no le importa si los
estudiantes van a la hiedra escuelas Liga, escuelas estatales o colegios de
la comunidad; pero ella no le importa si van a la escuela. Mrs. lamenta
nobles no haber podido asistir a la universidad, por lo que es importante
para ella que “sus” estudiantes hacen todo lo posible para ir. 244 La
teoría del liderazgo y la práctica
(continuado)
a veces su trabajo es un reto. Por ejemplo, el director hizo tareas docentes

que la facultad no le gustaban, y Sharon era el que compartieron sus
preocupaciones con. Era un gran oyente y ayudó a ver las diferentes
perspectivas de la situación. un año, cuando el estudiante estaba en un
accidente de coche y no pueden venir a la escuela durante varios meses,
Sharon trabajó personalmente con cada uno de los maestros del
estudiante para conseguir sus tareas, los entregaron en la casa del
estudiante, y los recogió cuando eran completar. Cuando los adultos
mayores realizaron una maratón de baile para recaudar fondos para la
investigación del cáncer, fue Sharon quien se comprometió la mayoría, a
pesar de que no hizo mucho como secretario de la escuela. Ella quería
asegurarse de que cada participante tenía alto al menos una prenda de su
lista; en la mayoría de los casos fue de Sharon.
en 2010, la clase de 1989 tuvo su reunión de 25 años, y de todas las

memorias compartidas, la mayoría eran sobre Sharon noble. alta escuela
Essex tenía un director Won derful, muchos buenos maestros,
entrenadores y grandes, pero cuando se preguntó a los alumnos, que
dirige la escuela? La respuesta era siempre “Sra. noble."
preguntas
1. ¿Qué comportamientos líder servidor dirías señora STRATES

demostrar nobles?
2. Que son seguidores de la señora noble?
3. Basado en el modelo de liderazgo de servicio (Figura 10.1), lo que

viene OUT- ha alcanzado el liderazgo de servicio de la señora noble?
4. se puede pensar en alguien en una escuela u organización que eras

parte de quien actuó como la señora noble? describir lo que esta
persona hizo y la forma en que usted y la escuela u organización
afectada.
caso 10.2
Médico para los

pobres
“La educación no era lo que quería llevar a cabo en el mundo. . . Era
después de la transformación “.
-Kidder (2003, p. 44)
Cuando Paul Farmer se graduó de la Universidad de Duke en 22, que

no estaba seguro de si quería ser un antropólogo o un médico.
fueron a Haití. como estudiante, Paul había obsesionado con la isla

después de conocer a muchos haitianos en campos de migrantes locales.
Paul fue utilizado para el lado más valiente de la vida; que había crecido
en una familia de ocho personas que vivían en un autobús escolar
convertido y más tarde en una casa flotante amarrado en un pantano. Pero
lo que observó en los campos de migrantes y aprendió de sus
conversaciones con los inmigrantes haitianos hicieron su infancia parece
idílico.
en Haití, se ofreció como voluntario para una pequeña organización

benéfica llamada de Cuidados Haití, que lleva a cabo clínicas de extensión
en las zonas rurales. fue atraído por las condiciones deplorables y las
vidas de los haitianos y determinamos a utilizar su tiempo allí para
aprender todo lo posible sobre la enfermedad y las enfermedades que
afligen a los pobres. En poco tiempo, Pablo se dio cuenta de que había
encontrado el propósito de su vida: él sería un médico para los pobres, y
que empezaría en Haití.
Paul entró en la Universidad de Harvard en 1984 y, durante los dos primeros

años, viajó de ida y vuelta a Haití donde llevó a cabo un censo de salud en el
pueblo de Cange. Durante ese tiempo se concibe un plan para combatir la
enfermedad en Haití mediante el desarrollo de un sistema de salud pública
que incluye programas ala fascinación VCA y agua limpia y saneamiento. El
corazón de este programa, sin embargo, sería un grupo de personas de los
pueblos que fueron entrenados para administrar medicamentos, enseñar
clases de salud, el tratamiento de dolencias menores, y reconocer los
síntomas de enfermedades graves como el VIH, la tuberculosis y la malaria.
su visión se hizo realidad en 1987, gracias a un donante rico que dio

$ 1 millón para ayudar a Pablo crear asociados en la salud (PIH). en un
primer momento no era mucho de una organización-no hay personal,
una pequeña junta consultiva, y tres voluntarios comprometidos. Sin
embargo, su trabajo fue impresionante: pih comenzó la construcción de
escuelas y clínicas en y alrededor de Cange. Pronto pih establecido un
programa de capacitación para los trabajadores de salud y organizó
una unidad móvil para la detección residentes de pueblos de la zona
para enfermedades prevenibles.
en 1990, Paul terminó sus estudios de medicina y se convirtió en un

compañero en enfermedades infecciosas del Hospital Brigham y de
Mujeres de Boston. él fue capaz de permanecer en Haití durante la mayor
parte de cada año, volviendo a Boston para trabajar en el Brigham durante
unos meses a la vez, durmiendo en el sótano de la sede de PIH.
no pasó mucho tiempo antes de que los éxitos de PIH comenzó a ganar la
atención fuera de Haití. Debido a su éxito el tratamiento de la enfermedad
en Haití, la organización mundial de la salud nombrado Pablo y pih
empleado Jim Yong Kim como punta de lanza programas piloto de
tratamiento de la tuberculosis (MDR-TB) resistente a múltiples fármacos. la
atención de Pablo ahora se desvió hacia los barrios pobres de Perú y
Rusia, donde los casos de MDR-TB fueron en aumento. en Perú, Paul y
pih
(continuado)
barreras encontradas en el tratamiento de la MDR-TB que no tenían nada

que ver con la enfermedad. Se quedaron de cabeza en la resistencia
gubernamental y tuvo que luchar para obtener medicamentos caros. Pablo
aprendió a navegar suavemente obstáculos gubernamentales, mientras
que la Fundación Bill y Melinda Gates, intervino con una subvención de $
el 44,7 millones de dólares para ayudar a financiar el programa.
en 2005, PIH volvió su atención a otra parte del mundo: África, el

epicentro de la pandemia mundial del SIDA. A partir de sus esfuerzos
en Ruanda, donde pocas personas habían sido probados o estaban
recibiendo tratamiento, pih probó 30.000 personas en 8 meses y se
inscribió en casi 700 drogas ter- APY para tratar la enfermedad. Al
poco tiempo, la organización amplió sus esfuerzos a las naciones
africanas de Lesotho y Malawi (Partners in Health, 2011).
Pero los esfuerzos de Pablo no eran sólo en los tramos más remotos del
mundo. A partir de su trabajo con pacientes en Brigham, Paul observó las
necesidades de la empobrecida en Boston. La prevención y el acceso a la
atención y tratamiento de proyectos (PACT) fue creado para ofrecer la
terapia con medicamentos para el VIH y la diabetes para los residentes
pobres de la Roxbury y distritos Dorchester. desde PIH ha enviado
equipos de proyecto del Pacto en los Estados Unidos para proporcionar
apoyo a otros programas de salud de la comunidad.
Para el año 2009, los socios de la salud habían crecido hasta 13.600
empleados que trabajan en centros de salud y hospitales de 8 países
(Partners in Health, 2013), incluyendo la República Dominicana, Perú,
México, Ruanda, Lesotho, Malawi, Navajo (Estados Unidos), y Rusia.
Cada año, la organización aumenta el número de instalaciones y personal
que proporcionan servicios de salud a los residentes de algunos de los
lugares más pobres y enfermos en el mundo. Paul continúa viajando por el
mundo, los programas de monitoreo y recaudar fondos para pih además
de dirigir el Departamento de Salud Global y Medicina Social en la Escuela
de Medicina de Harvard.
preguntas
1. haríaa caracterizar Paul Farmer como un líder servidor? Explica tu

respuesta.
2. poner primero a los demás es la esencia del liderazgo de servicio. ¿en
qué se puso Paul Farmer primero a los demás?
3. otra de las características de siervo líder es conseguir seguidores para
servir. Que son seguidores de Pablo, y cómo se convierten en sirvientes a
su visión?
4. ¿Qué papel cree que la infancia de Pablo tenía en su desarrollo como
líder servidor?
caso 10.3
El liderazgo de servicio levanta el vuelo

una madre joven que viaja con un niño pequeño en un vuelo de largo a
través del país se acercó a la azafata aspecto bastante frenético.
Debido al clima y una hora y media esperar en la pista para despegar,
el avión llegaría a su destino de varias horas de retraso. El avión había
realizado una parada intermedia en Denver para recoger pasajeros,
pero no lo suficiente como para que los viajeros desembarcan. La
madre le dijo al dente aten- que con los retrasos y el tiempo de vuelo, a
su hijo ya había comido toda la comida que trajo y si ella no lo
alimentan pronto fue obligado a tener un colapso total. “¿Puedo bajar
durante cinco minutos para correr y conseguir algo para darle de
comer?”, Suplicó.
“Tengo que recomendar encarecidamente que se quede en el avión”, dijo
el Dant aten-, con severidad. Pero entonces, con una sonrisa, agregó,
“pero puedo bajar. El avión no se irá sin mí. ¿Qué puedo obtener su hijo a
comer?”
Resulta que azafata no sólo tiene el niño de una comida, pero trajo otros
cuatro niños en comidas a bordo también. cualquiera que haya viajado en
un avión con niños gritando sabe que esta azafata no sólo se hizo cargo
de algunos niños hambrientos y desesperados par- entos, sino también
indirectamente vio a la comodidad de un avión cargado de otros pasajeros.
Esta historia no sorprende a cualquiera que esté familiarizado con las
aerolíneas Southwest. La misión de la compañía aérea se publica cada 3
pies en todas las ubicaciones Southwest: Siga las personas regla de oro
de tratar la forma en que desea ser tratado.
es una filosofía que la compañía toma a pecho y comienza con la forma en
que trata a los empleados. Colleen Barrett, el ex presidente de aerolíneas
Southwest, dice el cofundador de la compañía y su mentor, Herb Kelleher,
fue firme en que “una fuerza de trabajo feliz y motivado se extenderá
esencialmente que la buena voluntad de los clientes de Southwest”
( Knowledge @ Wharton, 2008). Si la compañía aérea se hizo cargo de
sus empleados, los empleados se encargarían de los clientes y los
accionistas ganarían, también.
Desde los primeros días de las aerolíneas Southwest, hierba resistió el
establecimiento de jerarquías tradicional dentro de la empresa. se centra
en la búsqueda ees employ- con la sustancia, dispuestos a decir lo que
pensaban y comprometidos a hacer las cosas de manera diferente. se
describe como “un espíritu igualitario”, que empleó un enfoque de
colaboración para la gestión que involucró a sus asociados a cada paso.
(continuado)
Colleen, que pasó de trabajar como secretaria legal de hierba para ser
el presidente de la aerolínea, es la prueba viviente de su filosofía. una
niña pobre de zonas rurales de Vermont que recibieron la oportunidad
de su vida a trabajar por la hierba cuando aún era sólo un abogado, se
levantó de su ayudante para convertirse en vicepresidente de
administración, a continuación, vicepresidente ejecutivo de tomers
cliente central, y luego presidente y jefe de operaciones en el 2001
(que ella se bajó de en 2008). Ella no tenía ningún entrenamiento
formal en avia- ción, pero eso no importaba. hierba “siempre me trató
como un completo igual a él,” dice ella.
Colleen era que instituyeron la regla de oro como el lema de la compañía y

ha desarrollado un modelo que se centra en la satisfacción y problemas de
los empleados en primer lugar, seguido por las necesidades de los
pasajeros. La empresa contrató a los empleados por sus actitudes
sensiblero y los entrenó para la habilidad. Las aerolíneas Southwest
desarrollaron una cultura que celebra y se animó humor. El ejemplo de ser
ellos mismos en el trabajo comenzó en la parte superior con la hierba y
Colleen.
Esta actitud ha dado sus frutos. Southwest Airlines registró una ganancia
durante 35 años consecutivos y sigue produciendo dinero mientras que las
ganancias de otras aerolíneas están cayendo. Colleen dice que los
números más importantes en el balance general, sin embargo, son los que
indican cuántos millones de personas se han convertido en los viajeros
frecuentes de la aerolínea, un número que crece cada año.
preguntas
1. ¿Qué tipo de comportamientos líder de servicio hicieron Herb Kelleher

exhibición en el inicio de la línea aérea? ¿Qué hay de Colleen Barrett?
2. ¿cómo los líderes de las aerolíneas Southwest servir a los demás? Lo

que otros están sirviendo?
3. Southwest Airlines hace hincapié en la regla de oro. ¿Qué papel juega

la regla de oro en el liderazgo de servicio? es siempre una parte del
liderazgo de servicio? discutir.
4. Basado en la Figura 10.1, describir los resultados de un liderazgo de

servicio en aerolíneas Southwest, y cómo la receptividad seguidor
puede haber influido en estos resultados.
INSTRUMENTO DE LIDERAZGO
Muchos cuestionarios se han utilizado para medir el liderazgo de servicio (véase la Tabla 10.1). Debido a su relevancia para el contenido, el
liderazgo de servicio Questionnaire (SLQ) por Liden, Wayne, et al. (2008) fue elegido para su inclusión en este capítulo. Es una escala de 28
ítems que mide siete dimensiones principales de liderazgo de servicio: la conceptualización, la curación emocional, poniendo en primer lugar
seguidores, ayudando seguidores crecer y tener éxito, comportamiento ético, potenciación y creación de valor para la comunidad. Utilizando el
análisis factorial exploratorio y confirmatorio, Liden, Wayne, et al. establecido las múltiples dimensiones de esta escala y describe cómo es único
y diferente de otras medidas de liderazgo.
Al completar el SLQ va a obtener una comprensión de cómo se mide el liderazgo de servicio y explorar su posición sobre las diferentes
dimensiones de liderazgo de servicio. El liderazgo de servicio es un proceso complejo, y tomando la SLQ es una manera de descubrir la
dinámica de cómo funciona.
Cuestionario de Liderazgo de Servicio

Instrucciones:Seleccionar dos personas que lo conocen en una capacidad de liderazgo como un compañero de trabajo, compañero de
grupo, o seguidor. Haga dos copias de esta cuestionario y entregar una copia a cada individuo que ha elegido. Utilizando la siguiente
escala de 7 puntos, pedirles que indican el grado en que están de acuerdo o en desacuerdo con las siguientes afirmaciones lo que se
refiere a su liderazgo. en estos estados, “él / ella” se refiere a que en una capacidad de liderazgo.
Llave: 1 = Muy en desacuerdo 2 = no están de acuerdo 3 = Algo en desacuerdo 4 = Indeciso 5 = muy de acuerdo Algo 6 = muy de
acuerdo 7 = Muy de acuerdo
1. otros se busque la ayuda de él / ella si tenían una 1 2 3 4 5 6 7 problema personal.
2. él / ella hace hincapié en la importancia de dar a 1 2 3 4 5 6 7 la comunidad.
3. él / ella puede decir si algo trabajo relacionado va mal. 1 2 3 4 5 6 7
4. él / ella da a los demás la responsabilidad de hacer importantes 1 2 3 4 5 6 7 decisiones sobre sus propios puestos de trabajo.
5. él / ella hace que el desarrollo de carrera de los demás en una prioridad. 1234567
6. él / ella se preocupa más por el éxito de los demás que él / ella misma. 1 2 3 4 5 6 7
7. él / ella tiene altas normas éticas. 1234567
8. él / ella se preocupa por el bienestar personal de los demás. 1 2 3 4 5 6 7
9. él / ella siempre está interesado en ayudar a las personas en el 1 2 3 4 5 6 7 comunidad.
10. él / ella es capaz de pensar a través de problemas complejos. 1 2 3 4 5 6 7
11. él / ella anima a otros a manejar el trabajo importante 1 2 3 4 5 6 7 decisiones por su cuenta.
12. él / ella está interesado en asegurarse de que otros a alcanzar su 1 2 3 4 5 6 7 objetivos de carrera.
13. él / ella pone los intereses de los demás por encima de su / su propio. 1234567
14. él / ella es siempre honesto. 1234567
15. él / ella necesita tiempo para hablar con otras personas en un nivel personal. 1 2 3 4 5 6 7
16. él / ella está involucrada en actividades de la comunidad. 1234567
17. él / ella tiene un conocimiento profundo de la organización 1 2 3 4 5 6 7 y sus objetivos.
18. él / ella da a los demás la libertad de manejar difíciles 1 2 3 4 5 6 7 situaciones en su forma de sentir es lo mejor.
19. él / ella ofrece otros con experiencias de trabajo que 1 2 3 4 5 6 7 les permiten desarrollar nuevas habilidades.
20. él / ella sacrifica su / sus propios intereses para satisfacer 1 2 3 4 5 6 7 otros necesariamente.
21. él / ella no comprometería los principios éticos en 1 2 3 4 5 6 7 fin de cumplir con éxito.
Tanteo
El uso de los cuestionarios sobre las que se evaluó su liderazgo, tomar las puntuaciones separadas para cada artículo, sumarlos y
dividir esa suma por dos. Esto le dará la puntuación media para ese elemento. Por ejemplo, si una persona se evaluó a las 4 para
el artículo 2, y la persona B se marcó como 6, su puntuación para el artículo 2 sería 5.
una vez que haya un promedio de las puntuaciones de cada elemento, utilice los siguientes pasos para completa la puntuación del
cuestionario:
1. se suman las puntuaciones de los días 1, 8, 15 y 22. Este es su puntaje para la curación emocional.
2. se suman las puntuaciones de 2, 9, 16 y 23. Este es su puntaje para la creación de valor para la comunidad.
3. se suman las puntuaciones de 3, 10, 17 y 24. Este es su puntaje de habilidades conceptuales.
4. se suman las puntuaciones de 4, 11, 18 y 25. Este es su puntaje de poder.
5. se suman las puntuaciones de 5, 12, 19 y 26. Este es su puntuación para ayudar seguidores crecer y tener éxito.
6. añadirlas calificaciones de 6, 13, 20 y 27. Este es su puntuación para poner en primer lugar seguidores.
7. se suman las puntuaciones de 7, 14, 21 y 28. Este es su puntuación de comportamiento ético.
interpretación de puntuación
 Alto rango:una puntuación entre 23 y 28 significa que exhiben este comportamiento fuertemente el liderazgo de servicio.
 rango moderado:una puntuación entre 14 y 22 significa que tienden a presentar este comportamiento de una manera normal.
 Bajo alcance:una puntuación de entre 8 y 13 significa que usted exhibe este liderazgo por debajo del grado medio o
esperado.
 Extremadamente baja gama: una puntuación entre 0 y 7 significa que no están dispuestos a presentar este comportamiento
de liderazgo en absoluto.
Las puntuaciones que ha recibido en el Siervo de Liderazgo Cuestionario indican el grado en que usted exhibe los siete comportamientos
característicos de un líder de servicio. se pueden utilizar los resultados para evaluar las áreas en las que tiene fuertes comportamientos
liderazgo de servicio y áreas en las que es posible que se esfuerzan por mejorar.
Resumen
Se origina en el trabajo seminal de Greenleaf (1970), el liderazgo de servicio es un enfoque paradójico liderazgo que desafía nuestras creencias
tradicionales sobre liderazgo e influencia. El liderazgo de servicio hace hincapié en que los líderes deben estar atentos a las necesidades de los
seguidores, capacitar a ellos, y ayudarles a desarrollar sus capacidades humanas completas.
Los líderes de servicio hacen una elección consciente para servir de primera para colocar el bien de seguidores sobre los propios intereses de
los líderes. Ellos construyen relaciones fuertes con los demás, son empáticos y ética, y conducen de manera que sirva al bien mayor de
seguidores, la organización, la comunidad y la sociedad en general.
Basado en una idea de Hermann Hesse (1956) novela El viaje a Oriente, Greenleaf argumentado que el siervo desinteresado de un grupo tiene
una ex- traordinaria impacto sobre los otros miembros. Los líderes de servicio atienden plenamente a las necesidades de los seguidores, tienen
que ver con los menos privilegiados, y el objetivo de eliminar las desigualdades e injusticias sociales. Debido a que los líderes de servicio
cambian autoridad para los que son guiados, ejercen menos energía y control institucional.
Los estudiosos han conceptualizado el liderazgo de servicio en múltiples formas. De acuerdo con Spears (2002), hay 10 características
principales de liderazgo de servicio: la escucha, la empatía, la curación, la conciencia, la persuasión, la conceptualización, la vista Las
extremidades anteriores, el cuidado, el compromiso con el crecimiento de las personas, y la construcción de comunidad. esfuerzos adicionales
por parte de investigadores de las ciencias sociales para desarrollar y validar las medidas de liderazgo de servicio han dado lugar a una extensa
lista de otros atributos liderazgo de servicio.
Liden, Panaccio, et al. (2014) han creado un modelo prometedor del liderazgo de servicio que tiene tres componentes principales: condiciones
antecedentes, conductas líder de servicio, y los resultados de liderazgo. condiciones antecedentes que puedan afectar los líderes de servicio
incluyen contexto y la cultura, los atributos de líder, y la receptividad seguidor. Fundamental para el proceso líder de servicio son los
comportamientos de siete sirvientes líder: conceptualización, la curación emocional, poniendo en primer lugar seguidores, ayudando seguidores
crecer y tener éxito, comportamiento ético, Autorización y el valor ating crea- para los resultados comunidad.El de liderazgo de servicio son el
rendimiento del seguidor y el crecimiento, rendimiento de la organización, y el impacto en la sociedad.
Investigación el liderazgo de servicio tiene varios puntos fuertes. En primer lugar, es único porque hace que el altruismo el componente principal
del proceso de liderazgo. En segundo lugar, el liderazgo de servicio proporciona un enfoque contrario a la intuición y provocador a la utilización
de la influencia que los líderes dan el control en lugar de buscar el control. En tercer lugar, en vez de una panacea, la investigación ha
demostrado que hay condiciones bajo las cuales el liderazgo de servicio no es un tipo preferido de liderazgo. Por último, la investigación reciente
ha dado lugar a una medida sonido de la nave siervo liderazgo (Siervo Cuestionario de Liderazgo) que identifica siete dimensiones distintas del
proceso.
El enfoque de liderazgo de servicio también tiene limitaciones. En primer lugar, la naturaleza paradójica del título de “liderazgo de servicio” crea
ruido semántico que disminuye el valor potencial del enfoque. En segundo lugar, no existe consenso sobre un marco teórico para el com- mon
liderazgo de servicio. En tercer lugar, el liderazgo de servicio tiene un anillo utópico que entra en conflicto con los enfoques tradicionales de
liderazgo. Por último, no está claro por qué “conceptualizar” es una característica definitoria de la dirección Vant ser-.
A pesar de las limitaciones, el liderazgo de servicio sigue siendo un enfoque atractivo para el liderazgo que es muy prometedora. A medida que
se hace más investigación para probar la sustancia y los supuestos de liderazgo de servicio, una mejor comprensión de las complejidades del
proceso surgirá.

Capitulo 9 y 10 Liderazgo

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liderazgo auténtico representa una de las nuevas áreas de investigación liderazgo.

En los últimos tiempos, trastornos en la sociedad han activado una tremenda

96 Teoría y Práctica de Liderazgo

El liderazgo auténtico Definido

En la superficie, el liderazgo auténtico parece fácil de definir. En realidad, es un

Uno de esos puntos de vista es la perspectiva intrapersonal, que se centra en

Una segunda manera de definir el liderazgo auténtico es como un proceso

Finalmente,liderazgo auténtico se puede definir a partir de una perspectiva de

Tomando un enfoque de desarrollo, Walumbwa et al. (2008) conceptualiza liderazgo

Enfoques para la dirección auténtica

Enfoque auténtico liderazgo de Bill George. El enfoque de liderazgo auténtico

Sobre la base de su experiencia como ejecutivo de una empresa ya través de

En sus entrevistas, George encontrado que los líderes auténticos tienen un

198 Teoría y Práctica de Liderazgo

Figura 9.1 Características liderazgo auténtico

Una tercera característica del liderazgo auténtico, en el enfoque de George es

Como ya comentamos en el capítulo 7 (teoría del intercambio líder-miembro),

Autodisciplinaes otra dimensión de liderazgo auténtico, y es la cali- dad que ayuda a

El liderazgo de los derechos humanos

200 Teoría y Práctica de Liderazgo

poder disciplinarse para seguir adelante, incluso en circunstancias difíciles. En

Último, el enfoque de George identifica la compasión y el corazón como aspectos

En resumen, el enfoque auténtico liderazgo de George destaca cinco características

Antecedentes del enfoque teórico. Aunque el interés de la gente en la “autenticidad”

Capítulo 9 auténtico liderazgo 201

y el estudio organizacional positivo. El artículo también ayudó a encender esta área

El interés en el liderazgo auténtico se incrementó durante un tiempo en el que había

Además, los investigadores sintieron la necesidad de extender el trabajo de Bass

Un reto importante que los investigadores enfrentan en el desarrollo de una teoría

En la literatura de investigación, diferentes modelos se han desarrollado para ilustrar

se centra en los componentes básicos de liderazgo auténtico. Nuestra discusión se

Los componentes del auténtico liderazgo. En un esfuerzo para mejorar nuestra

Conciencia de sí mismose refiere a las ideas personales del líder. No es un fin en sí

Capítulo 9 auténtico liderazgo 203

y metas, y llegando a enfrentarse con lo que realmente está en el nivel más

perspectiva moral interiorizadase refiere a un proceso de auto-regulador por el cual indi-

procesamiento equilibradaes también un comportamiento de autorregulación. Se

transparencia relacionalse refiere a ser abierto y honesto en la presentación de su

Fundamentalmente, el liderazgo auténtico comprende los cuatro factores-auto-

Los cuatro atributos psicológicos positivos clave que tienen un impacto en el

el cuadro 9.1 psicológicos relacionados capacidades positivas

fuente:Luthans, F., y Avolio, BJ (2003). desarrollo de liderazgo auténtico. en K.

Confianzase refiere a tener la autoeficacia: la creencia de que uno tiene la

Razonamiento moral es otro factor que puede influir en el liderazgo auténtico

Capítulo 9 auténtico liderazgo 205

Un último factor relacionado con liderazgo auténtico es eventos críticos de la vida

situaciones críticas también estimulan el crecimiento en las personas y ayudarles

¿Cómo funciona la teoría de

El enfoque práctico proporciona recetas para ser auténticos y cómo desarrollar un

se centra en cinco características líderes deben desarrollar para convertirse en

En lugar de recetas sencillas, el enfoque teórico describe lo que es el liderazgo

auténtico liderazgo es un proceso complejo que hace hincapié en el desarrollo de

A pesar de que se encuentra en sus primeras etapas de desarrollo, el enfoque de

En segundo lugar, el liderazgo auténtico proporciona directrices generales para las

En tercer lugar, al igual que el liderazgo transformacional y sirviente, auténtico

Capítulo 9 auténtico liderazgo 207

Por último, el liderazgo auténtico se puede medir utilizando el Cuestionario nave