25 de Marzo de 2008

El éxito a través del Cambio

EL NUEVO AMBIENTE DE NEGOCIOS
Es importante entender la naturaleza del nuevo mundo de negocios el cual es de constante
cambio (globalización, innovación tecnológica, cambios en regulaciones, mayor acceso a la
información, consumidores más exigentes,…) todos estos cambios externos generan muchas
presiones internas dentro de las empresas para poder mantenerse competitivas.

Más tarde o más temprano las empresas tienen que responder a alguna de estas preguntas:
9 ¿Cómo maximizamos la innovación?
9 ¿Cómo reducimos el tiempo de respuesta a las demandas del mercado?
9 ¿Cómo expandir el beneficio de la escala; participar en otros mercados sin aumentar de
forma permanente el tamaño de la organización?
9 ¿Cómo reducir los costos internos de coordinación? ¿Cómo diseñar, desarrollar,
producir y despachar nuestros productos/servicios al mercado a más bajo costo?
9 Dentro de toda esta incertidumbre, ¿cómo nos aseguramos que nuestros empleados
están motivados y sean capaces de hacer valiosas contribuciones?
9 En neto, ¿cómo conseguimos una verdadera y sustentable ventaja competitiva que no
pueda ser copiada en el tiempo?
Este es el mundo donde nos toca competir, de incesante cambio, cada vez más frecuentes y
más intensos.

Las compañías exitosas.

Más allá de simplemente cortar costos, las compañías exitosas se mantienen competitivas a
través de cambiar, de encontrar nuevas fuentes de ventaja competitiva, desarrollando nuevas
estrategias y rediseñando sus procesos de negocio. Diseñando nuevas arquitecturas
organizacionales, inyectando energía emprendedora y extendiendo los límites tradicionales del
partnership y de las alianzas estratégicas. Nuevas técnicas para seleccionar y motivar a los
empleados y para capitalizar en sus habilidades y conocimientos.
Las ventajas competitivas se consiguen a través de un esfuerzo continuo deliberado para
producir cambios integrados.

El concepto de Cambio Integrado

Lo primero que hay que reconocer es que las organizaciones, primero que nada, son
instituciones humanas, de personas. Cada organización debe tener una estrategia, unos
objetivos específicos de negocio que alcanzará fortaleciendo su posición competitiva en el
mercado. Sin embargo, en su esencia cada organización es un complejo sistema social,
compuesto por cuatro elementos altamente interrelacionados:

• El trabajo. Las actividades desempeñadas por los empleados de la organización para crear,
producir y entregar los productos y servicios requeridos
• La gente. Los empleados que ocupan las diferentes posiciones de la organización.
• La organización formal. Las estructuras, procesos y sistemas que organizan las actividades
y guían a las personas en el desempeño de su trabajo
• La organización informal (Cultura). Los comportamientos, los valores colectivos de la
organización, actitudes y creencias. Los canales no oficiales de comunicación, las
relaciones y líneas de poder informales. Los estándares de desempeño aceptados y los no
aceptados.

Cada uno de estos componentes esta fuertemente atado a todos los otros. Cada uno de ellos
influencia y es influenciado por todos los otros.

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Donde encontramos la ventaja competitiva.

En este contexto la pregunta es: ¿cómo se transforma una organización de forma rápida y
eficiente para que pueda responder a los continuos cambios del ambiente, pudiendo mantener
su ventaja competitiva y explotar sus fortalezas competitivas ?
Las fuentes tradicionales de ventaja competitiva – acceso a capital, tecnología exclusiva,
proximidad a mercados importantes, empleados claves- se han evaporado.

Donde se pueden encontrar ventajas competitivas hoy día:

• Capital Intelectual, el conocimiento colectivo organizacional
• Capacidad organizacional. Las habilidades de la gente para alcanzar de forma colectiva
las metas de la organización
• Arquitectura organizacional. Las estructuras, procesos y sistemas que permiten explotar
el conocimiento intelectual y las capacidades desarrolladas por la organización. También
la creación de alianzas, de equipos autónomos para potenciar los elementos propios de
la empresa.

Por donde comenzamos?

1. Evaluación. El primer punto y el más importante relacionado con el manejo del cambio, o la
creación del cambio en las organizaciones, es entender donde estamos, para lo cual se
requiere una evaluación. Es cómo el médico que necesita diagnosticar al paciente para
poder prescribirle un tratamiento.
Usted no puede identificar soluciones a menos que haya entendido claramente los
problemas y eso no es posible a menos que usted haya analizado la data. Se nos presenta
otro problema ¿cuál es la data que tenemos que analizar?, ¿qué data es relevante y que
data no lo es?.
2. Modelo Organizacional. El segundo punto relevante es entender cómo funcionan las
organizaciones, para ello necesitamos un modelo, ya que no podemos delegar la
comprensión de su funcionamiento en la diversidad de experiencias y percepciones
individuales. La validez del modelo será su capacidad para ayudar a predecir que pasará en
un arreglo organizacional particular.

El Modelo de Congruencia (desarrollado por D. Naddler y colaboradores, 1975)

Uno de los conceptos fundamentales del modelo es el de “encaje organizacional”. Ayuda a

entender y predecir patrones de comportamiento y desempeño organizacional, fundamentales
para manejar los cambios.
Entender este concepto es crucial para comprender el modelo; en términos de sistemas, la
interacción de los componentes es más importante que los propios componentes; en términos
organizaciones, la efectividad total descansa en la congruencia interna o encaje de los
componentes básicos.
Esa es la esencia del modelo: a mayor congruencia entre los componentes internos, más
efectiva será la organización en transformar su estrategia en desempeño. Para los
gerentes, identificar los puntos donde la organización tiene brechas, es el primer paso para
identificar lo que hay que cambiar.

Algunas características del Modelo de Congruencia:

1. El modelo describe dos facetas de la organización: la dimensión técnica-estructural y la
dimensión social.
2. No se favorece ninguna aproximación en particular. El modelo dice: “No existe ninguna
mejor estructura, no existe ninguna mejor cultura. Lo que importa es la conruencia”
3. El modelo ayuda a entender la dinámica del cambio ya que permite hacer seguimiento al
impacto del cambio a través de toda la organización.
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4. Ver el modelo como una herramienta para organizar el pensamiento acerca de cualquier
situación/problema organizacional.

TRANSFORMACIÓN TOTAL DE LA EMPRESA

Para implementar cambios que produzcan discontinuidad (cambios radicales) en los resultados
de la organización, es necesario entender el cambio como una serie de actividades que tocaran
cada elemento de la organización y que transformará todas sus relaciones internas.

EL CAMBIO DISCONTINUO

Las etapas del cambio discontinuo (radical)

Dado el versátil y competitivo entorno y las enormes amenazas que las fuerzas externas
representan para cada organización, la propuesta de un cambio discontinuo presenta tres retos
básicos a los líderes:

• Reconocimiento. ¿Tiene la capacidad para reconocer los cambios que están por ocurrir en
el entorno – o que ya están ocurriendo- con suficiente anticipación para desarrollar un
respuesta satisfactoria?

• Elección estratégica. ¿En términos de estrategia, está en capacidad de hacer las

elecciones correctas para habilitar a su organización para sobrevivir o inclusive
beneficiarse de ese período de desequilibrio?

• Rediseño Organizacional. ¿Es capaz de transformar los componentes esenciales de la

organización para implementar la nueva dirección estratégica?

En períodos de cambio turbulento los líderes deben activamente confrontar estos tres retos, el
no hacerlo puede resultar fatal par la organización. Estos tres elementos presentes en un ciclo
de cambio discontinuo, se pueden descomponer, a grandes rasgos, en cinco fases.

1. RECONOCER LA NECESIDAD DEL CAMBIO

2. DESARROLLAR UNA DIRECCION COMPARTIDA
3. IMPLEMENTAR EL CAMBIO (Nueva estrategia; Rediseñar la Estructura; Alinear
Estrategia y Cultura; Asignar la gente correcta)
4. CONSOLIDAR EL CAMBIO
5. SOSTENER EL CAMBIO

Cuando se pasa por un proceso de cambio nunca las etapas lucen tan claramente definidas. En
la práctica las fases tienden a mezclarse y solaparse. Sin embargo el ciclo de cambio
discontinuo sigue un flujo lógico y proporciona un mapa de ruta para planificar y gerenciar hasta
los cambios más complejos.

Sobreponiéndose a los obstáculos del cambio-

La profundidad de la resistencia al cambio es proporcional al alcance e intensidad del cambio.
Dado que la resistencia al cambio es tan común, aprender a superarla es crucial para manejar
el cambio a cualquier nivel.

El estado de Transición. Es importante manejar y entender la noción del estado de transición;

el período turbulento entre donde se está hoy día y donde usted espera que el cambio lo llevará
mañana.

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Muchas veces se tiene una concepción errada de que una vez que se ha definido el diseño y la
estrategia del cambio el trabajo está listo. Esto es muy distante de la realidad, ya que la parte
clave siempre es la implementación.
Basado en la experiencia se puede asegurar que todo estado de transición siempre tiene tres
características que si se ignoran pueden matar una iniciativa de cambio. La intensidad de las
mismas dependerá de la naturaleza del cambio y de la cultura de la organización.
• Inestabilidad
• Incertidumbre
• Estrés
Muchas veces la resistencia encontrada no proviene del rechazo a la nueva estrategia sino de
la inestabilidad y de la incertidumbre involucrada en llegar ahí.

Estas tres características de inestabilidad, incertidumbre y estrés normalmente conducen a tres

problemas que requieren mucha atención de parte de la gerencia:
1. Poder. Las organizaciones son sistemas políticos y durante los cambios se produce un
cambio en la distribución del poder. Se genera mucha actividad política, no productiva,
orientada a mantener o ganar poder.
2. Ansiedad. La mayoría de las personas no pueden oír e integrar un cambio sino hasta
después de escuchar el mensaje en al menos en tres ocasiones diferentes.
3. Control. En el momento en que la gente comienza a escuchar sobre un cambio mayor,
suponen que todos los controles comienzan a desaparecer. La incertidumbre arropa
tanto el miedo al castigo como el deseo de recompensa. La ansiedad envuelve el
comportamiento de las personas y la organización formal sufre una ruptura en las
estructuras normales, procesos y sistemas.
Sin embargo hay otro lado de la moneda. Un buen manejo del estado de transición puede
generar una enorme excitación. Las personas no sólo ven nuevas oportunidades, ven nuevas
posibilidades de crecer y avanzar, se sienten bien siendo parte de un proceso para revigorizar
las organizaciones. Este entusiasmo es contagioso y hay que buscar formas de capitalizar en
él.

CICLO DEL CAMBIO DISCONTINUO

1. RECONOCER LA NECESIDAD DE CAMBIO

Perspectiva externa
Es muy importante, para lograr un efectivo reconocimiento del entorno, monitorear
continuamente el ambiente externo. La clave para ello está en dos palabras: Enfoque Externo.
Las organizaciones que anticipan el cambio son las que miran, piensan y comunican con un
enfoque externo. Identificar y entender los cambios externos y entender como esta uno
posicionado para cumplir las demandas del mercado.

Fuentes de información útiles para obtener una perspectiva externa:

• Data de los clientes
• Analistas financieros
• Empleados recién contratados
• Expertos externos
• Visitas y visitantes
• Escenario de planeación. Un ejercicio valioso para estimular la renovación organizacional
consiste en “visionar” el ambiente competitivo para los próximos diez años.

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Perspectiva interna. Para completar el reconocimiento el otro proceso es hacer este mismo
monitoreo pero ahora internamente: hacer un diagnostico de la organización.

La reacción inicial cuando hemos identificado la necesidad de un cambio es comenzar a actuar.

El consejo es detenerse y pensar. Hay que reflexionar sobre lo que se está tratando de hacer,
lo que está pasando, ¿qué es lo primero que necesita hacer y por qué?
Considerando toda la experiencia que usted ha tenido; las diferentes metodologías que ha
usado. Preguntarse qué sería lo que funcionaria aquí y por qué? e identificar cuáles son sus
prioridades.
Lo único que realmente permite identificar donde comenzar, es hacer el diagnóstico para
poder determinar qué es lo que hay que cambiar.
Fuentes de información para el diagnostico:
• Data interna
• Data financiera básica: ¿qué negocios ganan, que negocios pierden? La estructura de
costos, mirando muy de cerca las transferencias y reclasificaciones.
• Benchmarking, comparar las desventajas de la organización vs. competidores y otras
organizaciones
• Empleados en las áreas de negocio. Este es el análisis del mundo real con los
empleados que están en el área de ventas y de servicios; ellos son los que están en
contacto con el mercado cada día.
• La fuerza laboral. No hay substituto para la información de primera mano, se pueden
utilizar instrumentos estructurados como encuestas, evaluaciones de actitudes y focus
group. Pero deben ser complementados a través de interacciones cara–cara, tanto
formales como informales. “El cambio es una campaña política”

2. DESARROLLAR UNA DIRECCION COMPARTIDA

3. IMPLEMENTAR EL CAMBIO

3.1 Nueva Estrategia

3.2 Rediseñar el Hardware-estructura de la organización

¿Cómo deberíamos estructurar la empresa? ¿Cómo deberíamos operar?
En esta etapa se trata de definir la Arquitectura Organizacional: estructura, procesos y sistemas
para de forma efectiva trasladar/convertir la estrategia en desempeño.

Cuando se busca el máximo desempeño organizacional se busca capitalizar en todos los

componentes de la organización: rediseñar los arreglos formales (hardware), o la cultura
(software) o haciendo cambios en la gerencia (staffing).
De estas tres opciones el rediseño del hardware es la más atractiva por su cercanía y facilidad
de implementar. Significa hacer mayores cambios en los arreglos formales de la organización:
estructura, procesos y sistemas, lo cual define la manera en que el trabajo es agrupado,
controlado y coordinado.
Manejado correctamente envía señales claras a la organización sobre qué tipo de organización
se quiere, se diseña par que soporte la nueva estrategia y refuerza el concepto de cambio de
forma real y observable.
Para que funcione es necesario que:
• Que los criterios (reglas) de diseño estén alineados a la estrategia de negocio.
• Que participen en el diseño los que son responsables de hacer que funcione.
• Que el rediseño sea parte de un proceso integrado; para que sea exitoso tiene que
encajar no sólo con la estrategia sino también con la gente, con los procesos formales y
con la cultura.
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3.3 Alineando la Estrategia y la Cultura

Cultura (Ambiente operacional)

Es la relación que existe entre, la forma en que la gente hace su trabajo, como se relaciona con
sus compañeros de trabajo e interactúa con los clientes y el desempeño general de la
organización.
Ante la presencia de demandas, las organizaciones tienden a enfocarse en la dimensión
técnica, en el hardware de la organización, olvidándose del software. Las demandas inmediatas
de correr el negocio, responder a los clientes, cumplir con los requerimientos legales, las metas
financieras inmediatas, son tan vitales para la subsistencia del negocio que las necesidades de
la gente y del ambiente operacional (cultura) se ponen a un lado. Sin embrago, más tarde o
más temprano las empresas exitosas logran entender que los VALORES, CREENCIAS Y
COMPORTAMIENTOS son fundamentales para el éxito estratégico del negocio.

Entendiendo el Ambiente Operacional (Edgar Schein, MIT 1985 )

Es necesario entender cómo funciona el ambiente operacional para poder decidir como
cambiarlo. Pensar en la cultura en términos de tres capas

Comportamientos Comportamientos observables, evidencia concreta.

Lo que la gente hace
Lo que la gente dice; las historias que la gente cuenta sobre las
personas
Valores Expuestos y Las creencias involucran relaciones causa-efecto. Cada organización
Creencias posee valores y creencias que influencian el comportamiento de las
personas y guían sus prácticas de trabajo. Los valores pueden ser
expuestos o entendidos. Los valores expuestos son las
interpretaciones de los valores sostenidos y las creencias
Suposiciones
Fundamentales

En el mundo ideal, los comportamientos, los valores expuestos y las asunciones fundamentales
beberían estar alineadas y ser consistentes, pero típicamente las asunciones no conversadas,
pero ampliamente conocidas, son diferentes y son las que guían a las personas, en
contraposición a los valores expuestos por la gerencia.

Fuentes básicas del ambiente operacional (cultura)

1. Fuerzas externas: el tipo de negocio, localidad
2. La histona organizacional
3. Fuerzas internas: elecciones estrategias; los líderes y su estilo; políticas y prácticas relativas
a la contratación, promoción, disciplina y recompensa.
Con el tiempo estas tres fuerzas van construyendo valores, creencias y recompensa.

La cultura es resistente al cambio.

Generalmente en las organizaciones se desarrolla un tipo particular de cultura, porque encaja
con la estrategia y la estructura y conforme la gente se desarrolla tiende a elegir ser parte de
ella.
¿Se puede cambiar la cultura? Con el tiempo y con un esfuerzo planificado de forma
estratégica, las compañías pueden inculcar un nuevo conjunto de valores y creencias que
modifican la cultura (ambiente operacional), en áreas como servicio al cliente, compromiso a la
calidad, excelencia tecnológica, competitividad y desempeño financiero

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Cambiando la Cultura
1. ¿Cuál es el contenido del cambio?, ¿Cuál es la visión de los líderes sobre la nueva cultura?
2. ¿Cuáles son los elementos que apalancan el cambio cultural?
3. ¿Cuáles son las Intervenciones con mayor potencial para cambiar la cultura?
4. ¿Donde y cuando los líderes deberían introducir las intervenciones?

1. Contenido del Cambio. Es esencial que el CEO y los líderes senior determinen y
comuniquen de forma clara y comprensible, en términos precisos, accionables, cuales aspectos
del ambiente operacional hay que cambiar. Qué es lo que se logrará, como lucirá el cambio.
El cambio necesita estar ligado a la estrategia core de la empresa y los ejecutivos senior tienen
que poder explicar cómo los cambios a implementar harán una diferencia concreta para el
negocio. Los ejecutivos tienen que proveer la lógica necesaria para justificar el cambio.

La visión del nuevo ambiente operacional (cultura) tiene que tener dos características
adicionales:
a) Un sentido de continuidad: que cosas no cambiaran, ciertos valores fundamentales
permanecen constantes
b) La visión del nuevo ambiente operacional tiene que ser expresada en un limitado número
de elementos que sean fácilmente digerible pos las personas.

2. Palancas del cambio cultural

Liderazgo Los ejecutivos y gerentes tienen la oportunidad de influenciar el cambio

institucional cultural de diferentes formas: 1) estableciendo las expectativas; 2) modelar el
estilo a través de sus propias acciones; 3) efectuar actos simbólicos diseñados
para soportar la nueva cultura; 4) recompensar los comportamientos
consistentes con los nuevos objetivos culturales.
Prácticas Para la mayoría de los empleados su percepción de la compañía está
Gerenciales completamente basada en la relación con su supervisor inmediato. Como líder
del cambio cultural su meta es cambiar el comportamiento del día a día en su
organización. Estos son las interacciones más cruciales, las que realmente
determinan cuales son los comportamientos recompensados o castigados,
cuales son los valores reales y cuales pura retórica.
Contexto Los intentos de cambiar la cultura no son validos a menos que sean
Organizacional soportados por la estructura formal, los procesos de negocio, las medidas de
desempeño, el sistema de recompensa, las prácticas de selección y de
promociones y el diseño del trabajo clave. La cultura le da forma y a su vez es
formada por el resto de los elementos de la organización
Comportamientos Durante los períodos de cambio pocas cosas llaman tanto la atención o envían
Individuales señales tan claras como el tratamiento que se le da a los empleados claves.
Es importante reconocer públicamente y recompensar aquellos que de forma
pública ejemplifican los atributos de la nueva cultura.

3. Intervenciones para cambiar la cultura

Existen una gran variedad de intervenciones que se pueden efectuar en función del contexto
organizacional del tamaño de las brechas vs. el estado futuro.
a. Definición de la Cultura de forma Colaborativa.
b. Análisis de los stakeholders.
c. Comportamiento y compromiso de los líderes.
d. Comunicaciones.
e. Proceso para comprometer a grandes grupos.
f. Proceso formal de feedback.
g. Cambio en la estructura y rediseño de los procesos gerenciales.
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4) Donde y cuando hacer las intervenciones

Como regla general si se tiene tiempo suficiente, la aproximación más efectiva para
implementar las intervenciones es un esfuerzo ponderado comenzando al nivel más alto y
manejando los temas culturales desde el corazón (core business) de la organización.
La realidad es que un cambio en la cultura organizacional realmente ocurre como parte de un
cambio mayor que involucra cada aspecto de la organización. Es raro que sea en una sola
unidad o que sea secuencial.
En una situación donde la decisión de cambiar el ambiente operacional viene de un evento que
lo precipita (cambio en estrategia; en estructura, en portafolio resultante de una fusión,
adquisición, spin-off) y dado su magnitud se puede planear, lo más recomendado es hacer las
intervenciones de forma gradual. Se recomienda hacerla por fases:

Fase I Definir la cultura y evaluar la brecha con el ambiente deseado.

Fase II Habiendo encontrado evidencia solida de que es necesario un cambio en la
cultura se elige la estrategia: de arriba-abajo o de abajo-arriba.
Fase III Ejecutar las intervenciones diseñadas para iniciar el cambio
Fase IV Intervenciones para soportar y sostener el cambio

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La Organización como Sistema – Modelo de Congruencia

El modelo se fundamenta en obtener data de forma sistémica y evaluar en que medida la Gente, los arreglos Formales y la Cultura,
ayudan o interfieren para cumplir con las tareas críticas de la Organización.

Cultura
Comportamientos, Actitudes,
Valores, Normas.
Distribución de poder informal
Roles informales
Relaciones, manejo conflictos.
INSUMOS Comportamientos visibles.
Entorno ¿Que es importante y qué no PRODUCTOS
Competencia es importante ? Expectativas.
Legal, Político,
Desempeño
Social
Tareas Críticas Organizacional
Cambios Tecnología Organización Formal Metas:
Cambios Clientes Flujos/Procesos de trabajo Estructura, Roles,
Tareas críticas para ejecutar
Recursos las estrategias y lograr los
Agrupamiento, Conexiones.
Nuevos procesos, Tecnología.
Financieros objetivos.
Tecnológicos Estrategia Flujos de trabajo,
Sistemas de Recompensa,
Medición ‐fijación de
Desempeño
Reputación
Posición en el
interdependencia entre las objetivos, y Control. Grupal
mercado
diferentes tareas críticas. Información, Toma de
Equipo humano Nuevas tareas, tareas que decisiones, Políticas de RRHH
Historia
se dejan de hacer. Carrera y Promoción. Desempeño
Eventos relevantes Estrategia Individual
Figuras importantes •¿En qué negocios estamos? Gente
•¿Cómo competimos Habilidades, Conocimiento.
Fortalezas y debilidades vs. las
Objetivos tareas críticas.
•¿Cómo lo estamos haciendo?
Perfil de los empleados,
rasgos, diversidad – factores
Visión
•¿Cuál es nuestro propósito? demográficos.
•¿Cuáles son nuestras aspiraciones? Motivación.
Estilo de dirección.

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