Mg.

Raúl Acuña Salinas

Dirección Empresarial
Título : DIRECCIÓN EMPRESARIAL
Autor: Mg. Raúl Acuña Salinas

Diseño interior: Irene Danis Ortega Paulino

Diseño de tapa: Jacob Alex Condori Ito

Responsables:
David Palacios Pinedo, Christian Vallejos Angulo, Lizardo Vásquez Villanueva,
Anita Acuña Huamán.

Primera edición, agosto 2013

El contenido de esta publicación (texto, imágenes y diseño),

no podrá reproducirse total ni parcialmente por ningún me-
dio mecánico, fotográfico, electrónico (escáner y/o fotoco-
pia) sin la autorización escrita del autor.

UNIVERSIDAD PERUANA UNIÓN - Facultad de Ciencias Empresariales

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en la Biblioteca Nacional del Perú N.º 2013 - 12484
IMPRESO EN EL PERÚ
PRINTED IN PERU
PRESENTACIÓN
Actualmente, en el Perú se vienen dando condiciones favorables para tomar
la senda del desarrollo empresarial acelerado y sostenido. Frente a estas pers-
pectivas debemos prepararnos para afrontar exitosamente el reto que implica
la apertura de nuestra economía y optimizar el aprovechamiento de las posibi-
lidades que se presentarán. En este sentido, es necesario conocer algunas he-
rramientas necesarias para la gestión empresarial de nuestras organizaciones, ya
que los mercados, competidores, canales de distribución, proveedores, etc., están
cambiando velozmente; fusionándose, absorbiéndose, transformándose, amplián-
dose, reduciéndose, entrelazándose y solapándose.

Toda esa turbulencia del entorno puede anular nuestras estrategias, productos o po-
líticas en un abrir y cerrar de ojos. Por esto, la gestión empresarial adecuada desarro-
llará una nueva cultura, inspirada por la visión y con la finalidad siempre de mejorar
el servicio al cliente, y no la tecnología ni los productos.

Cuando aplicamos un programa de formación y desarrollo de directivos a todos los

equipos responsables de una empresa, y nos preguntan cuál es el objetivo último, la
respuesta siempre es la misma: lograr un índice de innovación mínimo, de entre dos y
tres innovaciones introducidas por empleado y año. Estas ideas de mejora serán de uno
u otro alcance según el nivel del profesional.

Mientras ese índice de innovación, que es el más fuerte impulsor de la productividad, no

se está logrando, algo estamos haciendo de forma insuficiente o inadecuada.

En la gestión empresarial es necesaria la innovación, la cual se ve obstaculizada primero

por el directivo tradicional y nostálgico, los que se burlan de las innovaciones porque el
miedo a cometer un error les paraliza. En efecto, una nueva idea siempre es una incóg-
nita, introduce desorden y nunca es práctica. Además, no hay forma de distinguir con
facilidad si es buena o mala. Estos directivos tienen tendencia a pensar que la situación
es imposible de modificar. Precisamente un directivo innovador es hábil para tratar "lo
imposible". Cuando abundan profesionales poco innovadores, hábiles en demostrar la in-
conveniencia de cualquier nueva decisión, reflejo de no saber lo que está pasando fuera, se
acaba haciendo necesaria una cirugía radical, en la que lo peor es que gente inocente acaba
pagando las consecuencias. Transcribimos literalmente la definición que un diccionario Co-
varrubias daba de la palabra novedad: “Cosa nueva y no acostumbrada; suele ser peligrosa
por traer consigo mudanza de uso antiguo”.

Lo segundo, es que los departamentos de servicios, que son “monopolios internos” que bajo
apariencia de progreso no mejoran la productividad, introducen burocracia y crean desmoraliza-
ción. Nos vienen a la cabeza algunos departamentos de RR.HH. de empresas muy referenciadas.

En este libro analizaremos la dirección empresarial desde puntos de vital importancia como
son: las nociones preliminares para la gestión, gestión organizacional, gestión administrativa y
gestión del crecimiento.
 ÍNDICE

UNIDAD I
NOCIONES PRELIMINARES PARA LA GESTIÓN 13

SESIÓN 1: DEL MANAGEMENT DE LA REALIDAD ................................................................... 15

1.1. DEL MANAGEMENT DE LA REALIDAD ........................................................................ 15
1.2. VISIÓN ....................................................................................................................... 16
1.2.1. Un ejemplo típico de Visión ............................................................................. 17
1.2.2. El lema de la empresa .................................................................................... 18
1.2.3. La Visión compartida ....................................................................................... 18
1.2.4. El fracaso de la Visión ..................................................................................... 20
1.2.5. La visibilidad de la Visión ................................................................................ 21
1.2.6. La Misión y los Valores .................................................................................... 21
AUTOEVALUACIÓN ............................................................................................................ 23

UNIDAD II 25
GESTIÓN ORGANIZACIONAL

SESIÓN 2: DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL .......................................................................... 27

2.1. DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL ................................................................................ 27
2.2. FUNCIONES BÁSICAS DE LA ADMINISTRACIÓN ......................................................... 28
2.2.1. Fijación de objetivos ....................................................................................... 30
2.2.2. Planeación ....................................................................................................... 30
2.2.3. Integración de recursos ................................................................................... 30
2.2.4. Organización .................................................................................................... 31
2.2.5. Control .............................................................................................................. 31

SESIÓN 3: DESCRIPCIÓN DE LA VIDA ADMINISTRATIVA ...................................................... 33

3.1. DESCRIPCIÓN DE LA VIDA ADMINISTRATIVA ............................................................. 33
3.2. ANÁLISIS DE LAS LABORES ADMINISTRATIVAS ......................................................... 35
3.3. ROLES ADMINISTRATIVOS ......................................................................................... 38
3.3.1. Roles interpersonales ...................................................................................... 38
3.3.2. Roles informativos .......................................................................................... 38
3.3.3. Roles de decisión ............................................................................................ 38
3.3.4. El administrador como centro nervioso ......................................................... 39
3.3.5. El rol del subordinado ..................................................................................... 41
SESIÓN 4: MEZCLA DE HABILIDADES DE LOS ADMINISTRADORES EFICIENTES ..................... 43
4.1. MEZCLA DE HABILIDADES DE LOS ADMINISTRADORES EFICIENTES ........................... 43
4.2. COMPORTAMIENTO ADMINISTRATIVO EFECTIVO ....................................................... 44
4.2.1. Lógica e intuición ............................................................................................ 45
4.2.2. Aprender a aprender ....................................................................................... 46
AUTOEVALUACIÓN ............................................................................................................ 48

UNIDAD III 53
GESTIÓN ADMINISTRATIVA

SESIÓN 5: EL PROCESO DE DECISIÓN .................................................................................... 55

5.1. EL PROCESO DE DECISIÓN ......................................................................................... 55
5.1.1. Conseguir toda la información ....................................................................... 57
5.1.2. Formular alternativas ...................................................................................... 58
5.1.3. Ponderar y escoger ......................................................................................... 59
5.2. PROCESAMIENTO CUIDADOSO DE LA INFORMACIÓN ................................................ 60
5.2.1. Un modelo de decisión en caso de conflicto ................................................. 61
5.2.2. Causas de las desviaciones (errores) ............................................................. 63

SESIÓN 6: ESCOGER AL QUE DECIDIRÁ ................................................................................. 65

6.1. ESCOGER AL QUE DECIDIRÁ ....................................................................................... 65
6.1.1. Alternativas de procesos ................................................................................ 65
6.1.2. Autocrático ....................................................................................................... 65
6.1.3. Consultativo ..................................................................................................... 66
6.1.4. Grupo 2 ............................................................................................................ 66
6.1.5. Criterios ............................................................................................................ 66
6.1.6. Efectos de la participación .............................................................................. 66
AUTOEVALUACIÓN ............................................................................................................ 69

UNIDAD IV 73
GESTIÓN DEL CRECIMIENTO - ALGUNAS TIPOLOGÍAS

SESIÓN 7: CRECIMIENTO EMPRESARIAL ............................................................................... 75

7.1. CRECIMIENTO ......................................................................................................... 75
7.2. DISTINTAS PERSPECTIVAS DEL FENÓMENO DEL CRECIMIENTO EMPRESARIAL ...... 76
7.2.1. El enfoque microeconómico del crecimiento empresarial ........................... 76
7.2.2. La teoría del crecimiento de la empresa de Penrose ................................... 77
 7.2.3. El enfoque de la teoría evolucionaria ............................................................ 78
7.2.4. El enfoque de estrategia corporativa ............................................................. 78
7.3. ALGUNOS ENFOQUES SOBRE LAS VÍAS DE CRECIMIENTO DE LA EMPRESA ............... 81
7.4. TIPOLOGÍAS DE CRECIMIENTO: UN ENFOQUE DUAL .................................................. 82
7.4.1. Penetración ...................................................................................................... 84
7.4.2. Despliegue de recursos ................................................................................... 84
AUTOEVALUACIÓN ............................................................................................................ 85

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................... 87

SUMILLA
La asignatura pertenece al área de formación profesional
especializada, tiene como finalidad lograr el liderazgo y asesoría
en la toma de decisiones empresariales. Como curso de especialidad
tiene por finalidad desarrollar en el estudiante capacidades de
asesoría y consultorio empresarial, enmarcados en los valores éticos
cristianos.

COMPETENCIA
Analiza y aplica los principios de gestión y liderazgo en el proceso
administrativo de una empresa y propone estrategias en un entorno
altamente competitivo de una manera correcta, con capacidad de asesoría y
consultorio empresarial en el marco de los valores éticos cristianos.
 ORIENTACIONES METODOLÓGIC AS
CÓMO ESTUDIAR
LOS MÓDULOS DIDÁCTICOS O TEXTOS AUTOINSTRUCTIVOS

MÉTODO A2D

El método A2D para autodidactas, de Raúl Paredes Mo-

rales, es un método de fácil aplicación para la mayoría
de los estudiantes, inclusive para los no autodidactas. Si Antes de la lectura
el estudiante aplica este método, su trabajo intelectual A2D Durante la lectura
será más rápido y eficaz. Después de la lectura
A2D responde a las letras iniciales de los 3 pasos que
se propone para la lectura de un módulo didáctico o
cualquier otro texto.

ANTES DE LA LECTURA
Consiste en la exploración preliminar y se debe:
Echar un vistazo general empezando por el índice, reconociendo
unidades y lecciones que se van explicando en el módulo didáctico.
Anotar tus dudas que van surgiendo durante el vistazo general,
para esclarecerlas durante la lectura o después de esta.
Adoptar una actitud psicológica positiva.

DURANTE LA LECTURA
Esta es la fase más importante del método, el ritmo de lectura lo pone cada
lector. Debes tener presente los siguientes aspectos:
Mantén una actitud psicológica positiva.
Participa activamente en la lectura: Tomando apuntes, subrayando,
resumiendo y esquematizando.
Si no entiendes lo que lees o encuentras una palabra desconocida,
consulta con tu profesor, tutor o un diccionario.

DESPUÉS DE LA LECTURA
Esta fase va a afianzar tu lectura, mejorando tu cmprensión lectora. Para
ello, debes tener en cuenta lo siguiente:
Repasa los apuntes tomados durante la lectura.
Organiza el trabajo y planifica el horario de estudio. Trata de que
sea siempre a la misma hora.
Realiza los trabajos diariamente. No dejes que se te acumulen las tareas.
Procura ampliar las lecciones con lecturas complementarias.
Al final de cada capítulo, haz un cuadro sinóptico o mapa conceptual.
Elabora tu propio resumen.

Enriquece tu vocabulario para entender

mejor las próximas lecturas
 UNIDAD I
NOCIONES PRELIMINARES PARA LA GESTIÓN

SESIÓN 1 Del management de la realidad

Universidad Peruana Unión

Unidad I

14
 Sesión

1
Facultad de Ciencias Empresariales

DEL MANAGEMENT
DE LA REALIDAD
1.1. DEL MANAGEMENT DE LA REALIDAD
Tenemos que empezar definiendo algunos conceptos importantes para poder implantar una buena
política de gestión orientada al logro de los objetivos de la organización y al crecimiento de la misma.

La Visión
"Todo lo que existe ha sido soñado antes por alguien". Esta frase, adjudicada a BERNARD SHAW,
sintetiza la primera realidad: a pesar de lo que se dice en las empresas, soñar es fundamental
para vivir y para conseguir resultados que valgan la pena. La Visión sintetizada puede darnos el
lema de la empresa.

La realidad
Este es el punto central del método. Lo habitual es que se trabaje la Visión, luego la Misión y
por último los Valores. Nuestro punto de vista es que la Visión debe ser "bajada" a la realidad y
trabajada a partir de allí y no a partir de cualquier otro punto.

Y la realidad de la que hablamos no es cualquier realidad, sino aquella que se compara con la
Visión que hemos desarrollado, para que una cosa sea coherente y útil respecto de la otra y de
la empresa.

La brecha
Entre la Visión y la realidad hay una diferencia que es la brecha. A partir de la descripción de la
realidad respecto de los puntos de la Visión, se establecen las brechas y estas son claramente
los puntos de mejora necesarios para poder alcanzar la Visión.

Estrategia
Estrategia es el modo en que usamos los medios que disponemos para alcanzar lo que quere-
mos lograr. También se dice que es un puente, que es una concreción. Para disminuir o eliminar
la brecha tenemos que definir qué caminos seguiremos: ésta es la estrategia.

Al definir nuestra estrategia, estaremos definiendo implícita o explícitamente los valores a los
que adherimos. La acción humana, por definición, no es neutra. Al mismo tiempo estaremos
delineando la organización con la que trabajaremos (existente o no) y también lo haremos
explícitamente o aceptando tan solo la organización como es y estaremos definiendo el tipo de
liderazgo que vamos a utilizar y que vamos a propugnar y, por ende, la forma de motivación
a la que vamos a adherir. Esto lo haremos explícitamente y si no, lo haremos implícitamente.

Dirección Empresarial

15
Universidad Peruana Unión

Objetivos y planes
Una vez que hayamos definido nuestra estrategia, cada año podremos alcanzar algunos puntos,
cada año nos propondremos cerrar o disminuir algunas brechas. Esto lo haremos fijando los ob-
jetivos y los planes que nos proponemos alcanzar en el año.

Prioridades
Las prioridades que nos fijamos cada día o cada semana son parte de los objetivos y planes que
buscan, a través de la estrategia, disminuir la brecha en el camino hacia nuestra Visión. No son frag-
mentos sueltos, sino una relación estrecha entre lo que nos proponemos hacer en el año y cada día.
Finalmente —y no menos importante—, las prioridades le dan sentido a nuestro día, al ser nosotros
quienes establecemos qué queremos conseguir y poder ver al final del día, que hemos cumplido las
prioridades que nos habíamos propuesto.

Información y relaciones
La información es fundamental para nuestro trabajo. Hoy en día tenemos mucha información,
tanta, que nos sentimos desinformados. Cada día entramos en relación con una gran variedad
de personas, aunque en general casi todas son las mismas que ya conocemos. Esto tiene que
ver con la cuestión de las comunicaciones, de las entrevistas, de las reuniones y de las interrup-
ciones.

Manejar la situación
Cuando decidimos no podemos evitar negociar porque si no fuese así estaríamos construyendo
una utopía; y cuando negociamos tenemos que decidir qué intentaremos. La toma de decisiones
y la negociación son pues diferentes en el ámbito de la teoría y así han sido tratadas, como dos
fenómenos diferentes. Pero en la vida de todos nosotros desde que nos despertamos hasta que
nos dormimos, negociamos y tomamos decisiones permanentemente. Por esto decimos que
manejar la situación es una técnica que reúne estos dos aspectos de la misma realidad cotidiana.
La atención de autores y de managers ha sido puesta en las decisiones importantes, de las que
tomamos una docena en toda nuestra vida. Cada día, en cambio, un gerente toma una decisión
cada 9 minutos y estas pequeñas decisiones nos van llevando por determinados caminos y no
por otros. Hay que considerar la forma de reunir la toma de decisiones y negociación, y de de-
sarrollar un mecanismo que sea fácil de usar cada día.

Entorno
Decimos finalmente que el sistema de management se mueve en un entorno donde el lide-
razgo, la motivación y el cambio son importantes. Todo esto tiene la forma particular del estilo
personal, que como tal es distinto en cada persona.

1.2. VISIÓN
El primer ejercicio que recomiendo, en los seminarios que desarrollo, es escribir la Visión que
cada participante tiene de su vida —de toda su vida— para dentro de diez años.
Este ejercicio queda para cada participante, no se comunica a nadie, es privado. Pero es por
escrito. Hasta que no se hace la experiencia de escribir lo que uno cree que tiene claro y com-
pleto, no se le da la importancia que tiene al hecho de escribir. A medida que uno va poniendo
por escrito lo que piensa, se producen dos fenómenos: por un lado, resulta que uno no tenía tan
claro el concepto o el proyecto que creía tener sólidamente configurado; por otro lado, aparecen
nuevas posibilidades, nuevos aspectos que antes no se nos habían ocurrido. Con lo cual tanto por
lo que exige de concreción y de precisión, como por lo que enriquece, escribir es una actividad
que más que conveniencia es una necesidad.

Unidad I

16
 Facultad de Ciencias Empresariales

Cuando la Visión se hace por un grupo de personas que dirigen una empresa o sector, la discu-
sión que se produce es siempre vital.

La definición de cada uno de los aspectos que importan, la intención de abarcar ciertas activida-
des, los productos o mercados que darán lugar a la Visión, permiten una serie de definiciones en
el grupo dirigente, que de otra manera no se dan.

En la enunciación se utilizan cada vez menos palabras que sean estereotipos y se trata más bien
de definir situaciones precisas en comparación con o describiendo una determinada posición.

Uno de los temas centrales en una Visión es que siempre debe ser algo que identifique lo que
realmente queremos y creemos. No hay peor experiencia para una empresa que la de un di-
rectivo que enuncia una Visión determinada y luego lleva a cabo actos contrarios a ella. De esta
manera produce el desengaño de su grupo y la desmotivación consecuente. Esta desmotivación
es mucho mayor que si nadie hubiera dicho nada. No establecer compromisos fuertes es menos
dañino que establecerlos y después romperlos.

Las personas creen que podrán evitar las trampas que conlleve su inconsecuencia. Suponen que
aunque digan algo que no creen en realidad, luego podrán seguir simulando que creen en eso.
Pero la experiencia nos demuestra que en algún punto, en algún momento en que la presión,
la velocidad necesaria o cualquier otro elemento, se cruzan en el camino de ese directivo, va a
decir, actuar o gesticular en contra de lo que había enunciado. Un solo gesto de un CEO, que sea
despectivo respecto de algo que se está haciendo o diciendo, tiene más fuerza que todas las
Visiones que se enuncien. El CEO está manifestando en ese momento algo más fuerte que las
palabras, manifiesta sus creencias. Las personas tendemos a creer más en esos gestos que en
las enunciaciones, porque las enunciaciones han sido violadas tantas veces, se las ha olvidado
tan a menudo, que decir es un acto que ha perdido valor.

Por eso, cuando se dice algo, tiene que estar seguido inmediatamente por acciones que refuer-
cen lo que se ha dicho, para abrir una credibilidad mayor entre la gente. Este refuerzo es la base
de sustento futuro; son las primeras muestras de que lo que se ha dicho no es gratuito, sino que
se cree y se está dispuesto a ponerlo en práctica.

1.2.1. Un ejemplo típico de Visión

La Visión suele prolongarse en el tiempo. Sony, en la década del 50, decía: "Queremos ser una
empresa que cree productos que estén presentes y sean reconocidos alrededor del mundo,
que llevemos como primera firma japonesa productos al mercado norteamericano y los distri-
buyamos directamente, seamos exitosos en innovar en lo que las empresas de los EE.UU. han
fracasado —por ejemplo los transistores de radio—, que dentro de cincuenta años nuestra marca
sea tan bien conocida en todo el mundo como las que más destacan y signifique innovación y
calidad que rivalice con las compañías más innovadoras en cualquier parte del mundo para que
'Made in Japan, equivalga a algo bueno, y no a algo de mala calidad".

Esta Visión de Sony no es muy diferente de la de cientos de empresas las cuales, de diferentes
maneras, describieron qué era lo que soñaban.

El problema de estas Visiones es que se extendían tanto en el tiempo que nadie las recordaba.
Al mismo tiempo, el sueño que parecía mínimo para soñar era el ser el mejor. Se han escrito

Dirección Empresarial

17
Universidad Peruana Unión

artículos sobre la monotonía de las Visiones que comenzaban diciendo "Ser la mejor empresa
en..." o "Ser líder...", lo cual parecía una repetición sin fuerza.

Una Visión es siempre más larga que una frase corta. Lo que las personas recuerdan mejor es la
fuerza de una frase corta, lo cual no elimina de ninguna manera la amplitud de la Visión.

1.2.2. El lema de la empresa

De la Visión surge y puede lograrse el lema de la empresa. El lema es más fácilmente recor-
dado y tiene que ser una síntesis de la Visión que impulse a las personas hacia una dirección
determinada. Esto es muy importante para que las personas se sientan más identificadas con la
operación y con la empresa. Si tomamos la Visión inicial de Sony, podremos ver que su primera
frase sintetiza el resto. "Queremos ser una empresa que cree productos que estén presentes y
sean reconocidos alrededor del mundo".

Otros casos serían cosas tan distintas como "Hacer a la gente feliz" (Disney), "Saludables por
naturaleza" (Productos Unión) o "De lejos el primero" (Cruz del Sur). Este lema o propósito básico
de la empresa define para qué existe la empresa, este es un camino cierto hacia la Visión pero
no es la Visión. Tomemos el ejemplo de la Visión de una empresa portuaria. Dice: "ACME” es líder
mundial en la prestación de servicios para la transferencia física de la especialidad, en un marco
legal, sin averías, siendo los más veloces, dando satisfacción al cliente, logrando confianza, y
con personal comprometido con la empresa. Una Visión de semejante largo no es recordable.
La síntesis podría eliminar lo de líder mundial por su falta de concreción, también la legalidad,
tanto la referencia al personal o a la rentabilidad, o al hecho de que no haya averías o ser los
más veloces. La síntesis es que ACME tiene como lema de su Visión, "Ser la empresa preferida
por todas las fábricas". Todo lo demás son elementos útiles en una segunda instancia, pero para
que las personas lo recuerden, la cuestión es que sea corta y la concisión se centre en que las
fábricas que son las que disponen el uso de tal o cual puerto elijan a ACME.

1.2.3. La visión compartida

La visión tiene que estar vinculada con lo que las personas sienten y quieren. Cuando no es así
desaparece en la buena voluntad de un grupo de dirección que espera y cree que lo que ha dicho
será puesto en práctica. Esto es más frágil aún que la orden tradicional. La orden que se daba
—o se da— en las empresas es un llamado a la acción, más allá de que la persona crea que está
bien o mal, en lo correcto o equivocado.

En cambio, al transmitir la Visión, lo que estamos promoviendo es que los demás crean y sientan
lo mismo que nosotros. Esta es una pretensión mucho mayor que la que tenía la orden de tra-
bajo y se dirige a estratos mucho más profundos, por lo cual es más probable que sea evitada y
olvidada mucho más rápidamente que lo que era la orden de trabajo tradicional.

Esta observación que es válida para todo tiempo, lo es más aún cuando se está trabajando en or-
ganizaciones con menos niveles jerárquicos, con mayor autonomía en las funciones de cada uno,
lo cual hace que las personas trabajen más sobre la base de sus creencias y de sus expectativas.
Por otra parte, en este mundo tan dinámico, es probable que no queramos que la visión de
nuestra empresa esté dependiendo de una sola persona. La posibilidad de que una persona en
la cúspide de la pirámide pueda conocer y entender lo que está ocurriendo, es mucho menor
que antes. La distancia entre la cúspide y el piso, aunque antes era mayor porque había más
niveles jerárquicos intermedios, daba mucho más tiempo antes de producir una novedad. Este

Unidad I

18
 Facultad de Ciencias Empresariales

tiempo permitía que las personas en la alta gerencia pudieran recibir noticias de lo que ocurría
y chequearlas.

Esta lentitud de los procesos ha desaparecido y más allá de las consideraciones que se puedan
hacer acerca de la verdadera velocidad de los procesos en la mayoría de los servicios e indus-
trias, la realidad es que la disminución en la pirámide no ha compensado la mayor velocidad ni
la mayor información disponible. Los tiempos del directivo son hoy día más breves que lo que
solían ser, porque hay más personas a las que atender, menos personas para hacer los trabajos y
más información que procesar. Todo esto hace que los directivos de todo nivel estén en el medio
de una dificultad indudable con el manejo de su tiempo. Esto significa, en última instancia, que
su maniobrabilidad está dificultada y es relativamente menor que lo que era antes, cuando los
procesos permitían tener más tiempo y cuando el tiempo cotidiano era mayor.

Compartir la Visión no es solamente un acto administrativo. Compartir la visión significa que la

dirección esté de acuerdo en que haya visiones locales y no solamente una gran visión general;
significa reconocer que por debajo de la alta gerencia, en la jerarquía de la empresa —no im-
porta cómo se estructure esta—, hay personas que tienen sus formas de sentir y de creer, que
tienen que coincidir en lo básico, pero que pueden discrepar en algunos aspectos. Este es un
cambio importante no solamente con respecto a lo que ocurría en la empresa en el pasado sino
con relación a lo que ocurre en la actualidad.

La ventaja para la dirección es que cada grupo y cada persona estará involucrada en una visión
que, al coexistir armónicamente con la visión general, logrará mejores resultados aunque más
no sea por el solo hecho de que no habrá muchas acciones contradictorias, ni luchas internas que
gasten energías en donde no hay que gastarlas.

Procesos para compartir la Visión

La Visión, dijimos, tiene que ser compartida. Para hacerlo, hay más de un camino. Vamos a se-
ñalar los principales.

La Visión discutida en común

Una manera de compartir la Visión es reunir a todo el personal y hacerles conocer nuestra Visión
y abrir el debate. Para esto se han alquilado teatros y aun estadios. Como es fácil imaginar, el
resultado de la concentración masiva da como resultado unanimidad o caos. No aconsejamos
este camino.

La Visión discutida por niveles

Una manera de compartir la Visión es reunir al nivel inmediato que haya delineado la Visión y
ponerla a consideración del grupo. Una vez que ese grupo ha logrado un acuerdo, hacer lo mis-
mo con el siguiente y así sucesivamente. Este es un buen método si el grupo no es muy grande,
pero tiene el defecto de producir distorsiones que no son fácilmente corregibles. Quien coordine
el tema se verá entre la espada de mantener la Visión empresarial y la pared de darle sucesi-
vamente sentidos diferentes de acuerdo con las opiniones que van surgiendo de cada grupo.

La Visión compartida y la Visión local

Hemos dicho que la Visión no es un elemento propio y exclusivo del total de la empresa o de la
Dirección, sino que es propio de cada persona y de cada grupo. Una vez que se alcanza la Visión
de la empresa, por decisión del accionista, del CEO o del grupo de alta gerencia, el otro meca-
nismo para compartir esta visión es reunir a los niveles sucesivos por sector, analizar con ellos

Dirección Empresarial

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Universidad Peruana Unión

los significados y los límites, conocer los desacuerdos de importancia si los hubiere y pedirles
que hagan su propia Visión, la Visión de cada función o de cada división, de cada departamento
y de cada sección. Cada sector, habiendo conocido la Visión de la empresa, tendría que tener su
propia Visión del futuro. Esta Visión, que no podrá estar en contradicción con la Visión de la em-
presa, permite a cada grupo construir su propio sueño y trabajar con ese horizonte. No es común
que haya contradicción entre estas Visiones y la Visión de la empresa, porque cada una de estas
Visiones tiende a la mejora en el tema específico y esto es luego una cuestión de coordinación
y eficacia global para que no se convierta en las viejas "quintas".

Este mecanismo es el que nos parece más adecuado, ya que permite la concreción de visiones
específicas locales, bajo el paraguas de la Visión general y así cada uno puede involucrarse con-
cretamente con su trabajo.

1.2.4. El fracaso de la Visión

Las Visiones que fracasaron, en general, fueron debido a las siguientes razones:

No fueron bien comunicadas:

Si compartimos la Visión no tendremos que hacer ningún ejercicio especial de comunicación. Ha-
remos la comunicación más clara y más efectiva de todas las que podamos ensayar. Si no com-
partimos la Visión, tendremos dificultades con la comunicación, no porque no sea escuchada, ni
porque no llegue a los empleados, sino porque no será aceptada como un compromiso personal
y grupal y esto es lo que ha ocurrido de una manera sistemática en todo el mundo occidental.

No fueron compartidas:
Si no compartimos la Visión, haremos lo necesario para que no sea comunicada adecuadamente
y desprestigiarla, lo hagamos de una manera consciente o no.

Eran muy largas

Las frases largas difícilmente nos proporcionan el enfoque necesario; son más bien frases para
la argumentación. NAPOLEÓN solo dijo "Cuarenta siglos os contemplan". Esa era la incitación
mayor. En una frase puso sobre los hombres de su ejército toda la presión y el orgullo de ser
mejores que esos egipcios que habían hecho semejante obra.

No fueron respetadas por los dirigentes

Hemos hecho referencia a la importancia de que la Visión no sea nada que no sintamos profun-
damente, ya que esta es la única manera en que la respetemos.

Iban unidas a la Misión y los Valores, lo cual hacía que la Visión quedara subsumida en un párrafo
de un largo texto

La misión y los valores borraron a la Visión, la empujaron hacia abajo para formar un sólido mo-
numento de palabras que si eran difíciles de recordar cuando lo que se tenía que hacer era solo
la Visión, eran imposibles de memorizar cuando formaban la trilogía. Entrar en cualquiera de las
empresas que tenía los tres carteles juntos era tan impresionante como terrible de ver la cara de
los empleados cuando uno les preguntaba cuál era la Misión de la empresa.

Unidad I

20
 Facultad de Ciencias Empresariales

1.2.5. La visibilidad de la Visión

Terminado el período de armado de la Visión y el proceso de compartirla, el siguiente paso es no

olvidarla. Esto se puede conseguir de distintas maneras. Por lo pronto, no sugerimos presionar
demasiado sobre la Visión, con los entusiasmos propios de las cosas que se inician, porque esto
termina por saturar a la organización, las personas se hartan de la Visión y terminan por resis-
tirla. La Visión tiene que ser tratada como un elemento permanente y no como una campaña
de publicidad.

Para ello, lo primero es colocar la Visión sola en diferentes lugares. Estos pueden ser desde la
entrada del edificio hasta las oficinas generales o particulares. Las hemos visto en los teléfonos o
encima de los escritorios. Creemos que la intensidad tiene que ser un equilibrio acotado. Si está
en las oficinas particulares tiene que estar en todas, desde el CEO y la sala de directorio hacia
abajo; si está en los teléfonos tiene que estar en todos. Dicho de otra manera, la Visión no es
una cuestión de jerarquías ni en la que hay que insistir más en algunos lugares que en otros. La
Visión es un asunto que compete a todos y más aún a los niveles más altos que con sus actos
influyen más fuertemente sobre ella.

Pero además de colocarla en algunas paredes, la Visión debería ser revisada cada año, no con
la intención de cambiarla —lo que podría ocurrir—, sino para analizar la medida en que estamos
yendo en el sentido que nos habíamos propuesto.

Lo importante es que la Visión no se convierta en un cadáver elegante en nuestras paredes.

1.2.6. La Misión y los Valores

En el proceso que se ha planteado habitualmente, a la Visión le sigue la Misión y a ella los Valo-
res. Creemos que estos dos pasos deben eliminarse. La Misión es, en definitiva, una exposición
operativa de la Visión y tiene una tendencia a entremezclarse con ella. Si la Visión no se suele
recordar, la Misión no se recuerda nunca, porque es más intrincada aún que la Visión. Nosotros
proponemos un atajo hacia la realidad más que una nueva enunciación de deseos. En cuanto a
los Valores, nos parece interesante enunciarlos, pero lo importante de los valores es ejercitarlos.
Hemos visto demasiados casos en que a un principio declarado siguen actos de la vida cotidiana
que se contradicen con estos.

Así, como dijimos antes, se produce

un efecto más nocivo que si no de-
claráramos nada. Los Valores serán ESTILO PERSONAL
enunciados en nuestro sistema como
parte de la estrategia. La estrategia
no es una simple enunciación de in-
geniería o mecanicista, sino que es LIDERAZGO SISTEMA DE MANAGEMENT CAMBIO
la manera en que vamos a vivir y en
este "vamos a vivir" están incluidos
ineludiblemente, los valores que
MOTIVACIÓN
pondremos en práctica, pero no en
bonitas páginas de perfeccionismo,
sino en las acciones hacia las que
tenderemos, lo que realza el Valor,

Dirección Empresarial

21
Universidad Peruana Unión

porque lo hace concreto.

VISIÓN
ORGANIZACIÓN OBJETIVOS Y PLANES
BRECHA ESTRATEGIA CONTROL
DELEGACIÓN GERENCIAL

PRIORIDADES

INFORMACIÓN
Y RELACIONES

REALIDAD
MANEJO DE LA SITUACIÓN

Unidad I

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 Facultad de Ciencias Empresariales

GLOSARIO DE TÉRMINOS

Anota las palabras que no son comunes en tu vocabulario y busca el significado en un diccionario.

1. ______________ _____________________________________________
2. ______________ _____________________________________________
3. ______________ _____________________________________________
4. ______________ _____________________________________________
5. ______________ _____________________________________________
6. ______________ _____________________________________________
7. ______________ _____________________________________________
8. ______________ _____________________________________________
9. ______________ _____________________________________________
10. ______________ _____________________________________________

AUTOEVALUACIÓN
Reforzando las competencias a lograr

1. Defina los términos: visión, misión y brecha.

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2. Busque 2 visiones y dos misiones de la organización donde usted se desempeña.

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Universidad Peruana Unión

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3. ¿Cuándo fracasa la visión?
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4. ¿Qué entiende por visión compartida?

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5. Hable acerca de la visión y los valores

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6. ¿Es importante el lema de la empresa?

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Unidad I

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 Facultad de Ciencias Empresariales

UNIDAD II
GESTIÓN ORGANIZACIONAL

SESIÓN 2 Desempeño organizacional

SESIÓN 3 Descripción de la vida administrativa
SESIÓN 4 Mezcla de habilidades de los administradores
eficientes

Dirección Empresarial

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Universidad Peruana Unión

Unidad II

26
 Sesión

2
Facultad de Ciencias Empresariales

DESEMPEÑO
ORGANIZACIONAL

2.1. DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL

Las organizaciones necesitan administradores competentes a fin de alcanzar sus objetivos, tanto
efectiva como eficientemente. En nuestra sociedad, continuamente se evalúa la forma en que
los administradores - funcionarios elegidos, entrenadores deportivos y ejecutivos de corporacio-
nes — desempeñan su trabajo. El punto de vista que se presenta aquí sobre la labor adminis-
trativa se centra en el concepto de desempeño organizacional. A fin de entender el trabajo de
un administrador específico, se debe determinar qué significa "desempeño" en una situación
particular. Desde el punto de vista de la administración a alto nivel, incluye el propósito general
del esfuerzo organizacional. Para los administradores de niveles más bajos, incluye metas y acti-
vidades que contribuyen a lograr la misión global. Para cualquier unidad organizacional, la labor
administrativa es alcanzar un desempeño de acuerdo con la evaluación de criterios relevantes.

La supervivencia es un objetivo básico de las organizaciones públicas y privadas. Para las em-
presas comerciales, el desempeño económico es primordial, evaluado en ventas, en dinero,
participación en el mercado, rentabilidad, retorno sobre la inversión y crecimiento de los activos.
Sin una rentabilidad a largo plazo, el logro de otras metas organizacionales resulta imposible.

Por otra parte, los objetivos intermedios, como la calidad del producto o la satisfacción del
cliente son generalmente el foco de la atención administrativa. La labor administrativa incluye
también responsabilidad social en términos de asuntos como la protección al consumidor, y la
conservación del medio. Lo bien que una organización se desempeñe —es decir, qué tan bien
desempeñan su labor los administradores—, depende de cuál de muchas medidas se aplique.
No hay una receta universal para todas las organizaciones; ni tampoco hay una receta general
importante para una organización.

En un punto de vista de múltiple contingencia, no sorprende descubrir que los accionistas, altos
ejecutivos, empleados sindicalizados y clientes albergan puntos de vista divergentes en torno
de cuáles deben ser las metas de la organización. Ni tampoco hay ningún requerimiento para
que estos grupos y otros deban, en cualquier escenario particular, haber llegado a un acuerdo
negociado o formado una coalición dominante que genere metas operativas.

Este punto de vista sugiere que el desempeño será evaluado de manera diferente desde los
puntos de vista de los participantes. La directiva de Chrysler estaba fascinada por haber conver-

Dirección Empresarial

27
Universidad Peruana Unión

tido una pérdida en 1982 en una ganancia en 1983. Sin embargo, los funcionarios del sindicato
se quejaban de que la mayor rentabilidad se produjera a costa de los empleados que habían
aceptado un recorte en su paga. Los funcionarios de la Agencia de Protección del Medio Am-
biente podrían estar muy orgullosos debido a que la calidad del aire en las inmediaciones de
una fundidora de cobre finalmente estuviera dentro de los límites prescritos. Sin embargo, los
accionistas podrían estar molestos debido a que los dividendos se redujeron como resultado de
los gastos de capital en los aparatos para controlar la contaminación.

Otra forma de ver el desempeño es qué tan capaces de adquirir recursos son las organizaciones.
Este punto de vista es particularmente relevante en el sector público donde se establece un
propósito y se presupuestan fondos para alcanzar ciertos objetivos. Para las subunidades dentro
de las organizaciones —públicas y privadas— la asignación de recursos se basa en la evaluación
del desempeño pasado y el potencial. De nuevo, varios implicados evaluarán el desempeño
primordialmente desde su punto de vista. Por tanto, el desempeño del sistema escolar podría
ser evaluado de una manera muy diferente desde el punto de vista de los contribuyentes, los
maestros, los estudiantes y los padres. La labor administrativa es asegurarse de que la organi-
zación se desempeña bien en todas las dimensiones consideradas relevantes por los implicados;
individuos y organizaciones que ofrecen apoyo a largo plazo.

Asegurar la capacidad para actuar

La labor administrativa va más allá del desempeño real; incluye asegurar la capacidad de la
organización para seguir actuando en el futuro. Esto implica cambio, renovación y mejoras. Esto
podría parecer obvio, pero muchas organizaciones han fracasado después de que los adminis-
tradores se concentraron en el desempeño a corto plazo, con poca consideración a los efectos a
largo plazo de las políticas dispendiosas. Los recursos financieros, técnicos y humanos son obvia-
mente importantes; el uso cotidiano debe ser balanceado con inversiones en mejoras futuras. El
asunto del cambio organizacional. Mientras tanto, es necesario considerar la forma en que los
administradores realizan su labor.

2.2. FUNCIONES BÁSICAS DE LA ADMINISTRACIÓN

La labor administrativa puede ser descrita en términos de funciones básicas que son realizadas
a fin de que la organización alcance sus fines. Como se muestra en la figura que se muestra a
continuación, la administración es un proceso complejo. En el núcleo, incluye tomar decisiones
que mantienen un equilibrio dinámico al tiempo que alcanzan los objetivos que significan éxito,
es decir, el desempeño organizacional. Los administradores podrían no seguir conscientemente
un proceso formal de fijación de metas, planeación, integración de recursos, organización, im-
plementación y control. Sin embargo, estas funciones básicas se cumplen. Entender la labor del
administrador puede facilitarse si se describen en detalle las actividades que requieren tiempo
y atención. El sistema administrativo funciona en el contexto de un medio externo y subsiste-
mas internos —metas y valores, técnicos, estructurales y sicosociales. La toma de decisiones es
central; los administradores toman decisiones en una gran variedad de asuntos. Algunos son
rutinarios; otros son más complejos. En general, la labor administrativa incluye lo siguiente:

Decidir qué hacer a pesar de la incertidumbre, gran diversidad, y una enorme cantidad de in-
formación potencialmente relevante. Lograr que estas cosas se hagan a través de un conjunto
grande y diverso de personas a pesar de tener poco control directo sobre la mayoría de ellos.

Algunos planes, metas, prioridades y estrategias son explícitos y están escritos. Los administra-
dores tienen que preocuparse también por una amplia gama de asuntos menos explícitos que

Unidad II

28
 Facultad de Ciencias Empresariales

requieren decisiones cotidianas. Llevan una agenda mental y una red de fuentes de información
(jefes, compañeros, subordinados y contactos externos) que pueden ser útiles para resolver los
problemas a tiempo.

Pocas decisiones administrativas son finales. Más bien, la labor administrativa incluye una co-
rriente continua de opciones y acciones que deben ser vigiladas para ver si el sistema está mar-
chando bien. Los problemas rara vez se resuelven de una vez por todas. Por tanto, es importante
continuar con algunos ajustes a lo largo del camino y nuevas decisiones. Peters y Waterman
sugieren que las compañías mejor administradas tienen una predisposición a la acción.

Hacerlo. Arreglarlo. Probarlo. Avocarse a algo, especialmente ante la gran complejidad, simple-
mente se reduce a intentarlo. El aprendizaje y el progreso se producen solamente cuando hay
algo de dónde aprender, y ese algo —la cuestión del aprendizaje y el progreso— es cualquier ac-
ción terminada. El proceso de administración, por tanto, puede ser mejor entendido en términos
del experimento y, de una manera más extendida, el proceso de experimentación.

Como se muestra en la figura, los administradores están literalmente en medio de muchos procesos
interactivos que requieren un flujo continuo de decisiones, a fin de mantener un equilibrio dinámico.
Los buenos administradores participan continuamente en la detección de problemas y oportunidades.
Son capaces de desarrollar prioridades con base en criterios como importancia, urgencia y factibilidad.
Concentran su atención en los problemas de mayor prioridad; asuntos que marcan una gran diferencia en
términos de desempeño de la organización. Al tiempo
MEDIO AMBIENTE EXTERNO
que reconocen la importancia de la adaptación y
la innovación, los administradores son res- SISTEMAS INTERNOS
ponsables de que el trabajo se haga; de Metas y valores Tecnología
mantener suficiente estabilidad y Sicosocial Estructura
continuidad para alcanzar los obje- FIJACIÓN DE
OBJETIVOS
tivos trazados. Explícitos
Implícitos

Las flechas más gruesas en

CONTROL
la figura muestran un flu- Medición PLANEACIÓN
TOMA DE Estratégica
jo típico de actividades e Evaluación
DECISIONES Operativa
Ajuste
información que podría ADMINISTRATIVAS
con respecto al
ser apropiado para una
nueva organización o un
nuevo programa o pro-
yecto dentro de la orga- EQUILIBRIO DINÁMICO
Estabilidad/continuidad INTEGRACIÓN
nización como está. En IMPLEMENTACIÓN Adaptación/Innovación DE RECURSOS
Materiales
esos casos, la fijación de Dirección
LIderazgo Financieros
Técnicos
objetivos sería el punto de Motivación
Humanos
partida que a su vez condu- ORGANIZACIÓN
ce a la planeación, integra- División del trabajo
Coordinación del esfuerzo
ción de recursos, organización, Integración de resultados

aplicación y control. Las flechas

incompletas indican la naturaleza
de interacción, con frecuencia informal,
de estas funciones en una organización. Cada
Flujo formal típico de
función será considerada brevemente aquí. actividades e información

Interacciones y flujo de
información informal

Dirección Empresarial

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Universidad Peruana Unión

2.2.1. Fijación de objetivos

Identificar los objetivos organizacionales es una función básica del administrador. Siempre hay
objetivos, por lo menos implícitamente. El sistema de objetivos hace hincapié en las condiciones
futuras deseadas que la organización trata de alcanzar. Las metas específicas incluyen cantida-
des de producción, objetivos de costos, cuotas de ventas y fechas límite para la terminación del
trabajo. Una misión o propósito normalmente se queda en "un rincón de la mente" como un
lineamiento general para las metas operacionales. Por ejemplo, la misión de un distribuidor de
vender al menudeo "productos de calidad a precios aceptables" tendría que traducirse en líneas
de productos específicos que parecen accesibles para los clientes. Las fechas plazo específicas
generalmente son fijadas para los proyectos ad hoc o de una sola vez. Podría crearse un grupo
de trabajo con un mandato en cuanto a lo que debe lograr (un nuevo edificio o un nuevo con-
trato sindical), por quién (un contratista o un grupo de negociación), y cuándo (20 de junio o 15
de diciembre).

2.2.2. Planeación

Una vez que se tienen los objetivos, la labor administra-

tiva pasa a planear los medios para alcanzarlos; decidir
de antemano qué se va a hacer y cómo. Esto implica el
desarrollo de una estrategia global y políticas generales
más programas específicos y procedimientos. La integra-
ción de la toma de decisiones a través de la organización
y en el tiempo. La planeación ofrece un medio a los ad-
ministradores y a las organizaciones para enfrentar los
cambios en su medioambiente. El ritmo acelerado del
cambio en los factores políticos, tecnológicos, económi-
cos y otros; destaca la necesidad de una atención perma-
nente a la estrategia de reformulación.

2.2.3. Integración de recursos

Los resultados del proceso de planeación son planes operativos para la realización de las tareas.
Los recursos son necesarios para realizar los planes, y es responsabilidad de la administración
integrar los recursos requeridos y vigilar que se utilicen eficientemente. Para cualquier organiza-
ción u operación hay requerimientos financieros, materiales, humanos y tecnológicos.

Las operaciones de rutina requieren una continua disponibilidad de recursos en la forma de flujo
de efectivo, materias primas, esfuerzo humano y métodos de trabajo. Las ideas innovadoras re-
quieren nuevas fuentes de fondos, diferentes materias primas, adaptación del esfuerzo humano
y cambios en los procedimientos. Es fácil ver la responsabilidad administrativa para integrar
recursos en las pequeñas organizaciones donde el propietario o administrador participa activa-
mente en la coordinación de la operación. Los propietarios del boliche, del taller automotriz o
del salón de belleza son buenos ejemplos. En las grandes organizaciones, los administradores
de varias subunidades participan también en la integración de recursos: lograr la aprobación de
un presupuesto para gastos de capital para equipo nuevo, asegurar un suministro adecuado de
un acero especial o una nueva parte de repuesto, adiestrar a gente nueva para reemplazar a los
trabajadores que se retiran, y lograr el apoyo del personal, como en los casos de procesamiento
de datos, diseño de ingeniería, o asesoría legal. Los administradores de los grupos de trabajo o
grupos para nuevos productos, generalmente deben "luchar" para conseguir recursos dentro de
sus organizaciones.

Unidad II

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 Facultad de Ciencias Empresariales

2.2.4. Organización

Reunir a la gente y los recursos adecuados no asegura la efectividad y eficiencia organizacional.

La labor administrativa incluye también el desarrollo y mantenimiento de una estructura para
la realización de los planes establecidos y el logro de los objetivos relevantes. Los diagramas de
flujo de trabajo muestran el proceso de transformación utilizado en producir bienes o servicios.
La labor administrativa incluye dividir el trabajo en componentes sustanciales y luego integrar
los resultados.

La estructura y procesos de la organización están diseñados para adecuarse a situaciones par-

ticulares. Los diseños relativamente permanentes son apropiados para las actividades estables
y rutinarias. Por otra parte, las condiciones cambiantes —por ejemplo, en las industrias de alta
tecnología—, requieren diseños flexibles con comités ad hoc, grupos de trabajo y grupos de
proyecto. La aplicación (implementación), los objetivos, planes, recursos y diseños son parte de
la preparación y del desarrollo de la capacidad para actuar. Sin embargo, nada ocurre hasta que
se utiliza el esfuerzo para alcanzar los resultados deseados. Un nuevo producto debe ser pro-
ducido y vendido. Un procedimiento para reducción de costos debe ser utilizado en lugar de los
métodos existentes. Un esfuerzo debe mantenerse en las actividades cotidianas que son básicas
para el desempeño global de la organización. Los administradores con frecuencia dirigen las ac-
tividades en los planes y procedimientos de aplicación. O bien, pueden permanecer participando
indirectamente al delegar la responsabilidad en otros y simplemente mantenerse en contacto.
En general, la cantidad de esfuerzo humano implicado en la aplicación e implementación es
una función de la capacidad del administrador para influir en otros: subordinados, compañeros
y jefes.
Los buenos administradores crean un clima dentro del cual la gente se siente motivada para
actuar bien. Parecen estar bien conscientes de la conclusión de Drucker en el sentido de que
"sabemos ahora que el ser humano es una máquina de aprendizaje, y el problema no es motivar
a la gente, sino evitar apagarlos. La forma más rápida de acabar con la motivación es no permitir
que la gente haga las cosas para las que fue adiestrada".

2.2.5. Control

Medir y evaluar los resultados son pasos necesarios a fin de sopesar el desempeño organiza-
cional y determinar qué tan bien ha realizado su labor el administrador. Controlar es la función
administrativa referente a mantener la actividad organizacional dentro de límites permitidos, de
acuerdo con las expectativas. Está muy interrelacionado y depende de la planeación. Los planes
ofrecen el marco de referencia en el que funciona el proceso de control. Al mismo tiempo, la
retroalimentación de la fase de control generalmente identifica la necesidad de nuevos planes
o por lo menos ajustes a los existentes. Las organizaciones controlan cuando evalúan el des-
empeño general en comparación con el plan estratégico a cinco años, o comparan resultados
específicos con una cuota de producción de veinticinco unidades por hora.

Las funciones administrativas básicas son altamente interdependientes. Tradicionalmente no

se realizan paso por paso. Ni tampoco se llevan a cabo en bloques de tiempo mutuamente ex-
cluyentes. Formal o informalmente, los administradores desempeñan estas funciones. Algunos
administradores son lo suficientemente afortunados de tener asistentes especiales o departa-
mentos para realizar partes de esta labor, por ejemplo, un staff de planeación a largo plazo, un
departamento de capacitación o una unidad de control de calidad. Sin embargo, con o sin ayuda,
los administradores son al final responsables por la realización de las funciones básicas que son
los medios para alcanzar el desempeño organizacional y para asegurar una capacidad continua
para hacerlo.

Dirección Empresarial

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Universidad Peruana Unión

Unidad II

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 Sesión

3
Facultad de Ciencias Empresariales

DESCRIPCIÓN DE LA
VIDA ADMINISTRATIVA

3.1. DESCRIPCIÓN DE LA VIDA ADMINISTRATIVA

Conocer las funciones que se van a realizar al desempeñar la labor administrativa es importante
para entender la naturaleza de la administración. Sin embargo, no es suficiente. No nos dice
qué hacen los administradores, es decir, de qué manera se comportan en el trabajo. Los admi-
nistradores generalmente hablan de lo que hacen en términos muy vagos: "Soy responsable de
que se haga el trabajo", o "coordino el trabajo de otros". A fin de tener una visión más explícita
de lo que los administradores hacen, los investigadores han recurrido a estudios del campo de
la antropología. Este enfoque incluye observaciones de la conducta administrativa en periodos
muy extensos, quizá complementado por diarios escritos por los mismos administradores. El
resultado es una descripción detallada de la forma en que los administradores usan su tiempo.

En contraste con el principio de excepción y el enfoque de "escritorio limpio" que implica orden, tiempo
para reflexionar, y atención a solamente asuntos importantes, la mayoría de las descripciones de la con-
ducta administrativa real indican una existencia agitada, desaliñada, fragmentada y llena de presiones.
La figura siguiente ofrece una visión escrita de la vida administrativa. Se trata de un resumen de las
revelaciones de un gran número de estudios descriptivos en diferentes escenarios. Los sujetos incluyen
administradores a todos los niveles (supervisores de primera línea, jefes de departamento y altos ejecu-
tivos) de muy diversas organizaciones (empresas, universidades y agencias del gobierno). Conforme lea
las descripciones de la figura, reflexione en su propia experiencia o piense en administradores específicos
que conozca. ¿Se trata de una descripción razonablemente buena de la vida administrativa de su rector
en la universidad, del presidente de la compañía donde trabaja, del administrador del hospital local, o un
pariente que es gerente general de una estación de televisión? Al informar de los resultados de muchos
años de estudios de campo, Sayles explica una realidad que se apega muy bien a la figura.

Dirección Empresarial

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Universidad Peruana Unión

La vida administrativa

1. Los administradores trabajan largas horas. El número de horas trabajadas tiende a

incrementarse con la categoría y una responsabilidad general (versus específica fun-
cional).

2. Los administradores están ocupados. El día ordinario de un administrador incluye varios

cientos de breves incidentes o episodios. Los ritmos de actividad tienden a decrecer
conforme aumenta la categoría.

3. El trabajo de un administrador es fragmentado, los episodios son breves. Los adminis-

tradores tienen poco tiempo para dedicarlo a una sola actividad. Las interrupciones,
discontinuidad, y la toma de decisiones fragmentada son características.

4. El trabajo del administrador es variado. Los administradores participan en diversas ac-

tividades (revisar documentos, llamadas telefónicas, reuniones programadas, encuen-
tros informales o no programados, y recorridos o visitas de inspección), interactúan con
mucha gente y enfrentan una variedad de áreas problema.

5. Los administradores son "hogareños". Los administradores de todos los niveles pasan
la mayor parte de su tiempo dentro de sus propias organizaciones. Conforme aumenta
el rango administrativo, los administradores pasan menos tiempo en el área de trabajo
de línea y más tiempo en sus propias oficinas, fuera de sus departamentos y fuera de
la organización.

6. El trabajo del administrador es primordialmente oral. Los administradores de todos los

niveles pasan la mayor parte de su tiempo comunicándose verbalmente (por medio
del contacto personal o por teléfono).

7. Los administradores utilizan muchos contactos. Los administradores continuamente

intercambian información con superiores, colegas, subordinados y gente de fuera. La
mayoría de los contactos de un administrador son "personas de dentro"; la proporción
de "personas de afuera" aumenta con el nivel.

8. Los administradores no son planificadores reflexivos. Los administradores de todos los

niveles pasan poco tiempo en la reflexión y planeación debido a que las reuniones,
interrupciones, los contactos informales, etc., dejan pocos bloques grandes de tiempo.

9. La información es el ingrediente básico del trabajo administrativo. Los administradores

pasan gran parte de su tiempo obteniendo, interpretando y proporcionando informa-
ción. Se pasan menos tiempo tomando decisiones y dando instrucciones.

10. Los administradores no saben cómo gastan su tiempo. Los administradores perciben
que pasan más tiempo del que realmente dedican al trabajo técnico, proyectos espe-
ciales y toma de decisiones concienzuda, y menos tiempo en interacciones formales e
informales.

Unidad II

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 Facultad de Ciencias Empresariales

Los administradores con frecuencia sobreestiman la cantidad de tiempo que pasan en la pla-
neación reflexiva o el análisis profundo. Eso podría ser una respuesta socialmente deseable —lo
que prescribe la teoría, o sería bueno pensar— que a ellos les gustaría hacer. Por ejemplo, la
mayoría de los lineamientos para la administración del tiempo destacan la importancia de re-
servar grandes bloques de tiempo sin interrupciones a fin de realizar un trabajo importante en
torno de las preocupaciones primordiales. Probablemente sea un buen consejo, pero parece ser
muy difícil en la mayoría de las situaciones administrativas. La mayor parte del trabajo en las
organizaciones se logra por medio de la colaboración. Por tanto, la vida administrativa incluye
la continua interacción; una serie interminable de reuniones formales e informales que incluyen
a uno, algunas o muchas personas. Estos contactos son los medios de obtener información rele-
vante, influir la conducta de otros (jefes, compañeros y subordinados), y en general, mantenerse
al día de lo que está ocurriendo.

Cualquier descripción general de la vida administrativa debe adecuarse a cada individuo y cada
situación. Hay variaciones, dependiendo del nivel y función en una organización y podría haber
variaciones con el tiempo para un administrador en particular.

3.2. ANÁLISIS DE LAS LABORES ADMINISTRATIVAS

Rosemary Stewart presenta un marco de referencia, basado en diversos estudios sobre la forma en
que los administradores realizan sus labores y cómo las ven, que puede ayudar a entender la natu-
raleza del trabajo administrativo. Al analizar exigencias, limitaciones y opciones se pueden identificar
similitudes y diferencias en las labores administrativas y señalar factores de situación que afectan la
conducta. Las dimensiones se definen abajo; los ejemplos están listados en la figura.

Exigencias: Lo que cualquiera en el trabajo tiene que hacer. Hay muchas cosas que un admi-
nistrador debiera hacer en virtud de que están en la descripción del puesto, o porque el jefe
piensa que son importantes, pero "exigencias" es un término más limitado. Las exigencias son
solamente lo que tiene que hacerse.

Limitaciones: Los factores, internos o externos a la organización, que limitan lo que el emplea-
do o administrador puede hacer.

EXIGENCIAS

‰ Cumplir en general con los criterios mínimos de desempeño.

‰ Realizar ciertos tipos de trabajo. Ese trabajo está determinado por lo siguiente:
La medida en que se requiere una participación personal en el trabajo de la unidad.
Quién debe ser contactado y la dificultad de la relación de trabajo.
Poder de los contactos para lograr sus expectativas.
Procedimientos burocráticos que no pueden ser ignorados o delegados.
Reuniones a las que hay que asistir.

Dirección Empresarial

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LIMITACIONES

‰ Limitaciones de recursos.
‰ Limitaciones legales y del sindicato.
‰ Limitaciones tecnológicas.
‰ Ubicación física
‰ Limitaciones organizacionales, especialmente la medida en que se define el trabajo de
la unidad del administrador.
‰ Actitudes de otras personas ante:
Cambios en los sistemas, procedimientos, organización, paga y condiciones.
Cambios en los bienes o servicios producidos.
Trabajo fuera de la unidad.

OPCIONES

‰ Sobre cómo se hace el trabajo.

‰ Sobre qué trabajo se hace.
‰ Opciones dentro de un área definida:
Para destacar ciertos aspectos del trabajo.
Para seleccionar algunas tareas e ignorar o delegar otras.
‰ Opciones en los límites de la administración.
‰ Opciones para cambiar el área de trabajo:
Para cambiar el área de la unidad.
Para desarrollar un área personal.
Para convertirse en un experto.
Para compartir el trabajo, especialmente con colegas.
Para tomar parte en las actividades públicas y organizacionales.

Opciones: Las actividades que puede hacer, pero no tiene que hacer. Son las oportunidades que
tiene el administrador para realizar un trabajo diferente de otro y hacerlo de diferentes maneras.

La figura siguiente muestra la manera en que las limitaciones, exigencias y opciones pueden
variar en diferentes dominios. Lo más probable es que haya más limitaciones en la industria
nuclear que en la del espectáculo. Generalmente hay más exigencias para los administradores
públicos y los supervisores de primera línea que para los empresarios o ejecutivos de alto ni-
vel. Generalmente hay más opciones en la industria de la computación que en la industria del
acero. La producción masiva o las industrias de proceso continuo están más programadas (más
exigencias y menos opciones) que los laboratorios de investigación o las agencias de publicidad.

Las diferencias en dos dominios se ilustran con las reflexiones de Michael Blumenthal y Donald
Rumsfeid, que ocuparon puestos de alto nivel en la industria y en el Gobierno. Blumenthal, ex-
presidente de Bendix y secretario del Tesoro, comparó sus dos puestos diciendo: "En el Gobierno

Unidad II

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 Facultad de Ciencias Empresariales

no existe una línea mínima y es por eso que uno puede tener éxito si da la impresión de ser
exitoso; aunque, por supuesto, la apariencia no es el único ingrediente del éxito." Donald Rum-
sfeid se hizo eco de estos sentimientos con base en su experiencia como secretario de Defensa
y presidente de G. D. Searle & Co.

LIMITACIONES Limitaciones

Opciones OPCIONES

EXIGENCIAS
Exigencias

Medio ambiente más regulado Medio ambiente menos regulado

Industria de tecnología estable Industria de tecnología cambiante
Actividad “programada” rutinaria Actividad no rutinaria y “no programada”

Supervisor de primera línea Supervisor de alto nivel

Administrador público Propietario/empresario

Toda labor administrativa puede ser analizada a fin de evaluar qué tanta opción tiene el indivi-
duo en términos de qué trabajo se hace y cómo se realiza. Las limitaciones de recursos, contratos
sindicales detallados y tecnología fija pueden darle al administrador muy poca libertad en lo que
se hace y la forma cómo se hace. Los procedimientos de operación estándar, las expectativas
explícitas del jefe, y una pesada carga de trabajo pueden ocupar la mayor parte del tiempo de
un administrador. En otros casos, los administradores tienen una gran libertad para determinar
prioridades y asignar su tiempo. Además, aun cuando los objetivos son explícitos, los adminis-
tradores podrán tener control sobre la forma en que se alcanzan. Eso podría incluir delegar el
trabajo a otros, modificar los procedimientos para adecuarse a la situación y adquirir los recursos
necesarios. Muchos administradores son capaces de desarrollar enfoques informales que permi-
te que se realice el trabajo a pesar de lo que para otros parecen limitaciones y exigencias.

La figura siguiente muestra otro punto de vista de este marco de referencia en términos de
niveles o subsistemas en la organización: Aunque las diferencias no siempre son tan claras
como aparecen en el diagrama, los administradores de primera línea generalmente tienen más
limitaciones y exigencias —y por ende, menos opciones—que los administradores de alto nivel.
Tradicionalmente, la administración en los niveles más altos traduce las situaciones ambiguas,
no rutinarias, en labores más claras y rutinarias para los administradores de niveles más bajos.
La estrategia completa y a largo plazo se traduce en tácticas de operación para producir bienes
y servicios.

Los administradores medios coordinan la traducción de los planes en procedimientos de opera-

ción, así como la interacción de departamentos o subunidades en la organización. Los puestos
de staff tienden a tener más opciones que los puestos de línea, particularmente los que están
en los niveles medio y bajo.

Dirección Empresarial

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Universidad Peruana Unión

Alto Estratégico

OPCIONES

Medio Coordinador

EXIGENCIAS LIMITACIONES

Primera línea Operativo

3.3. ROLES ADMINISTRATIVOS

Con base en propias observaciones de los administradores de alto nivel y una revisión de otros
estudios relacionados, Mintzberg sugiere que la labor de un administrador de alto nivel puede
ser descrita en términos de varios roles o conjuntos organizados de comportamientos que se
identifican con una posición. El estatus y la autoridad formal dan lugar a tres roles interperso-
nales (figura central, líder y enlace), tres roles informativos (monitor, diseminador, vocero), y
cuatro roles de decisión (empresario, solucionador de conflictos, asignador de recursos, negocia-
dor). Estos diversos roles pueden ilustrarse con ejemplos comunes.

3.3.1. Roles interpersonales

El gerente de la planta productora de pulpa de madera (figura) se reúne con los alumnos de
problemas contemporáneos en la preparatoria para hablar de problemas de contaminación. El
gerente de ventas (líder) exhorta a los subordinados a realizar más ventas a fin de cumplir con
la cuota de este mes y ganar bonos individuales y de grupo. El gerente de proyecto (enlace) se
reúne con el jefe de ingeniería de diseño en una comida para saber si las nuevas especificacio-
nes estarán listas a tiempo.

3.3.2. Roles informativos

El alcalde de la ciudad monitorea las leyes federales y estatales a fin de determinar qué efecto
tendrán en el financiamiento local. El alcalde también disemina esa información en las reunio-
nes con el staff para que llegue a los subordinados apropiados. El presidente de una asociación
local de préstamos y ahorros (vocero) testifica ante el Comité Bancario del Senado para promo-
ver la autoridad para ofrecer servicios que tradicionalmente han estado reservados a los bancos.

3.3.3. Roles de decisión

Los administradores de alto nivel, sin importar el tamaño de la compañía, generalmente parti-
cipan en esfuerzos empresariales que resultan en la adaptación a las condiciones cambiantes.
Por ejemplo, si se consigue la legislación deseada, el presidente de la asociación de préstamos y
ahorros procede a realizar un programa promocional y todos los servicios bancarios para llamar

Unidad II

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 Facultad de Ciencias Empresariales

la atención de los clientes. En la medida en que los administradores tratan de planear, organizar,
aplicar y controlar las actividades de una manera razonablemente lógica y definida, gran parte
de su tiempo se les va en controlar alteraciones, reaccionar a crisis y contener las presiones
externas. Cuando un estudiante de diez años que ha sido expulsado provoca un incendio que
destruye la mitad del edificio, el director de la escuela debe reaccionar para encontrar un espa-
cio sustituto y coordinar las actividades de los estudiantes, maestros, personal administrativo y
padres para aplicar un plan revisado. El alcalde es un asignador de recursos en los esfuerzos por
balancear los programas propuestos por los directores de departamento con el flujo anticipado
de ingresos para el año por venir.

El rol negociador está definido ampliamente para que incluya más que las relaciones laborales-
administrativas. Por ejemplo, el vicepresidente ejecutivo podría participar en negociaciones con
varios gerentes de departamento y el director de desarrollo de sistemas con respecto a las prio-
ridades de varios proyectos de computación.

Estos diversos roles son desempeñados hasta cierto punto por todos los administradores. Sin
embargo, la cantidad de tiempo que utilizan podría variar con los niveles o las funciones. Un
administrador de alto nivel, por ejemplo, probablemente pasa relativamente más tiempo sien-
do figura, vocero o empresario que un supervisor de producción. La investigación de Mintzberg
indica que los gerentes de ventas pasan relativamente más tiempo en los roles interpersonales;
los gerentes de producción lo hacen en los roles de decisión; y los gerentes de staff pasan la
mayor parte de su tiempo en roles informativos. Los administradores de alto nivel tienden a
participar en muchas actividades (al parecer simultáneamente) durante periodos relativamente
cortos. Es difícil separar los diversos roles y especificar que una actividad particular es puramente
interpersonal, de información o decisión.

Diversos estudios de investigación han tendido a apoyar la generalización del marco de referen-
cia de Mintzberg para describir el trabajo administrativo. Es decir, los administradores en dife-
rentes tipos de instituciones y en diferentes niveles en la jerarquía han indicado que los roles son
relevantes para describir las principales actividades de sus puestos. La importancia relativa (con
base en informes personales) de los diversos roles al parecer varía con el tipo de organización,
el tipo de trabajo y el nivel del puesto. En un estudio de 3 000 administradores en una empresa
de manufacturas grande, los "administradores consistentemente señalaron al rol empresarial
—crear y administrar el cambio— como el más importante". Los roles de líder y controlador de
alteraciones han sido también calificados muy alto en términos de importancia percibida.

3.3.4. El administrador como centro nervioso

La figura siguiente muestra al administrador como el "centro nervioso" en una red de informa-
ción. Este es un rol particularmente importante debido a que la toma de decisiones es el núcleo
de la administración; la información es la materia prima en el proceso de toma de decisiones.
Un administrador es el receptor de información tanto dentro como fuera de la organización, y
luego es un diseminador de información a otros tanto dentro como fuera de la organización. La
información es importante para la solución de los problemas y la toma de decisiones, particu-
larmente la planeación estratégica y operativa. Debido a este rol de centro nervioso, los admi-
nistradores necesitan poner una gran atención en el mantenimiento de un flujo de información
válida, confiable y precisa.

Los administradores eficientes en las compañías de éxito al parecer alimentan el insumo de in-
formación de muchas fuentes. Eddie Carlson de United Airlines lo llamó "administración visible"

Dirección Empresarial

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Universidad Peruana Unión

o MBWA (administrar dejándose ver, por sus siglas en inglés). Carlson organizaba reuniones
regionales trimestrales que incluían a varios cientos de empleados y él hablaba con los emplea-
dos de todos los niveles cada vez que podía. La empresa Hewlett-Packard también practica la
MBWA (administrar recorriendo el lugar, por su siglas en inglés) como un principio básico del
"estilo H-P".

No importa la forma en que se haga, la meta es que haya mucha comunicación y muchas ideas,
que son los primeros pasos hacia unas cuantas ideas verdaderamente buenas.

Aunque los ejecutivos puedan realizar una buena labor en enterarse y aprender desde dentro de
la organización, hay indicios de que muchos de ellos están aislados del mundo de las ideas que
los rodea. Otra versión de MBWA (administrar por inferencias) podría ser igualmente importante
para reunir información relevante. ¿Qué depara el futuro, tecnológica, social y económicamente?
¿Cuál debe ser nuestro fin? Estas no son preguntas fáciles. Y por lo general se les ignora o no
se les pone la atención debida. El problema podría empezar con el proceso educativo. "Están
surgiendo jóvenes que están excelentemente adiestrados, pero muy mal educados... Saben todo
lo que deben saber sobre los requerimientos funcionales de su oficio, pero muy poco sobre la
situación humana que actúa como contexto para su trabajo". La nueva información e ideas que
se obtengan —ya sea por inferencia o por recorridos—, son la materia prima para mantenerse
en contacto y bien sintonizado.

El administrador como El administrador como

MONITOR MONITOR
Información externa Información interna
(a través del rol de enlace) (a través del
rol de líder)
De contratos,
informadores, De los subordinados
colegas y expertos

El administrador como

El administrador como El administrador como El administrador como

DISEMINADOR VOCERO ESTRATEGA

Información para realizar

Información a Información a modelos y planes
subordinados extraños para identificar problemas y
oportunidades

Unidad II

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 Facultad de Ciencias Empresariales

3.3.5. El rol del subordinado

Un rol que no recibe mucha atención en la literatura sobre administración es el del subordinado.
Las descripciones de y las prescripciones para los administradores se enfocan en las relaciones
de arriba hacia abajo, con muy poco reconocimiento de que casi todos los administradores son
además subordinados de administradores de más alto nivel. Su labor incluye mantener una re-
lación de trabajo funcional con su jefe. Como se indicó previamente, las expectativas de un jefe
afectan la libertad de opción para los subordinados. Desde el punto de vista de los subordinados,
es útil entender la perspectiva del jefe, el contexto del puesto, las prioridades entre los objetivos
y las actividades referentes al comportamiento apropiado en el trabajo. Observar la conducta
del jefe ofrece claves de las actitudes respecto de lo que es importante, bueno, correcto y pro-
bablemente se espera de otros.

Con la meta general de desempeño de la organización, los administradores deben ser sensibles
a la necesidad de ayudar a sus jefes a ser competentes y sentirse bien como administradores.
Los jefes "se sienten orgullosos de tener gente que dependa de ellos, y que de una u otra forma
brillen, y los ayuden a brillar". ¿Qué es lo importante en este sentido?

Los buenos administradores reconocen que una relación con un jefe implica una dependencia
mutua y que, si no se maneja bien, no pueden ser eficientes en sus labores...Los administradores
eficientes ven el manejo de la relación con el jefe como parte de su trabajo. Como resultado, de-
dican tiempo y energía a desarrollar una relación que sea consonante con los estilos y atributos
de ambas personas y que responda a las necesidades más críticas de cada uno.

En la mayoría de los casos, parte del rol administrativo es adaptarse al estilo del jefe a fin de de-
sarrollar una relación de trabajo sin problemas. Los ajustes ligeros al enfoque natural propio (es
decir, a la forma en que uno maneja a sus subordinados) pueden realizarse relativamente fácil.
Las diferencias graves podrían ser difíciles de superar. Si las expectativas del jefe son contrarias
a los valores y estándares éticos del administrador (o su idea de lo que espera la organización),
se produce un dilema. Se puede confrontar el asunto y "dejar que las fichas caigan donde deben"
o adaptarse a la situación. La primera alternativa es riesgosa; la segunda bien podría producir un
resentimiento perdurable que afecte las relaciones y el desempeño futuro.

Existe una línea fina entre la asertividad y la agresividad. La primera podría ser vista como una
participación consciente y preocupada; la última podría ser vista como insubordinación.

Dirección Empresarial

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Unidad II

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 Sesión

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Facultad de Ciencias Empresariales

MEZCLA DE HABILIDADES
DE LOS ADMINISTRADORES
EFICIENTES

4.1. MEZCLA DE HABILIDADES DE LOS ADMINISTRADORES EFICIENTES

La figura siguiente muestra la forma en que la importancia relativa de las habilidades técnicas,
humanas y conceptuales cambia en los distintos niveles de la organización. Conforme se avanza
en la jerarquía, las habilidades técnicas se tornan menos importantes, al tiempo que las rela-
ciones humanas y las habilidades conceptuales adquieren mayor relieve. En algunos casos, los
administradores se muestran lentos en adaptarse a los nuevos requerimientos. Por ejemplo,
muchos administradores recién promovidos siguen desempeñando la parte técnica de su labor
—ya sea que se trate de contabilidad, ingeniería, o mercadotecnia— en momentos en que coor-
dinar el trabajo de otros se ha vuelto algo más importante en su puesto de administrador medio.

Requerimientos de habilidades administrativas

Alto
Enfrentar la incertidumbre
Puntos de vista
Intragrupales de contingencia
Decisiones estratégicas
organización
Nivel de la

Medio TÉCNICAS HUMANAS* CONCEPTUALES

Intragrupales
*Relaciones interpersonales y liderazgo
Bajo

Es todavía más difícil desarrollar las habilidades conceptuales que se requieren en niveles altos
de las organizaciones. Las habilidades interpersonales y de liderazgo son importantes para avan-
zar en las organizaciones. Sin embargo, un enfoque típico en las organizaciones es promover
gente con habilidades técnicas a posiciones de administración donde las relaciones interperso-
nales y el liderazgo son más importantes para el éxito que el conocimiento y la destreza técnica.
Los supervisores de primera línea podrían requerir habilidades técnicas y, de hecho, podrían
avocarse a realizar el trabajo. Sin embargo, facilitar las relaciones intragrupo es también más

Dirección Empresarial

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Universidad Peruana Unión

importante. Un administrador debe planear el trabajo, asignar responsabilidades y coordinar los

esfuerzos de otros a fin de alcanzar las metas.

En niveles de organizaciones más elevadas, la filosofía y el estilo administrativos afectan a más

personas. La atención se enfoca en coordinar tanto grupos como individuos. Una buena parte del
tiempo se dedica a resolver conflictos entre departamentos o divisiones interdependientes y a
coordinar sus esfuerzos. Hay que recordar el análisis de estructura y el complejo rol desempeña-
do por la administración de alto nivel en cuanto a coordinar a los administradores funcionales y
de proyecto que están alineados en una organización matricial. La planeación estratégica de alto
nivel requiere habilidades conceptuales. Las habilidades técnicas y humanas son todavía partes
importantes de la mezcla, pero deben sumárseles nuevas habilidades. Ser capaz de enfrentar y
manejar la incertidumbre y mantener un punto de vista de contingencia de la organización y su
medio es importante para el éxito a largo plazo.

Sin esta habilidad, los administradores tienden a tener visión de túnel y a hacer lo que siempre
han hecho, y luego preguntarse qué salió mal. La experiencia pasada y el conocimiento limitado
se convierten en una camisa de fuerza para el comportamiento y aumentan la probabilidad de
que ese comportamiento sea inapropiado para una situación específica. El problema no es tan
grave en un medio estable sin cambios en la tecnología. Sin embargo, conforme el ritmo de
cambio se acelera en nuestra sociedad, un enfoque así tiene muchas probabilidades de resultar
inapropiado.

4.2. COMPORTAMIENTO ADMINISTRATIVO EFECTIVO

Cada año se gastan millones de dólares para mejorar el comportamiento administrativo y el
desempeño organizacional. Los administradores pagan gustosos por un mensaje inspirador de
dos horas en torno a cómo motivar a los malos trabajadores, o por un taller de dos días sobre
cómo aumentar la calidad y reducir los costos, o por un programa de dos semanas sobre cómo
coordinar la estrategia y la oportunidad ambiental. El propósito en cada caso es mejorar: más
conocimiento, mayor habilidad o una nueva actitud que esté a tono con la época.

Las prescripciones simplistas, cura-todo, seguramente no serán efectivas. Administrar con efi-
ciencia requiere un trabajo duro y consciente. No existen técnicas para todo uso que conduzca al
éxito, ni "polvos mágicos" para eliminar la incertidumbre, ni atajos para un mejor desempeño.
El conocimiento y la destreza deben ser templados con la experiencia. Todo administrador debe
descubrir qué enfoque funciona en una situación particular, y qué ajustes deben hacerse en una
situación diferente. Puede ser engañoso prescribir métodos o conductas específicas sin un en-
tendimiento muy amplio de una situación particular.

Los principios normativos tienden a prescribir la conducta para el administrador ideal en una
situación ideal. Administrar como se sabe requiere sensibilidad. ¿Quién puede rebatir una pres-
cripción de metas claras, puntos definidos, días planeados con lógica, progresos constantes, lo-
gros decisivos, toma de decisiones muy pensadas y juicios racionales? Las dificultades empiezan
cuando se trata de aproximar el modelo ideal en situaciones más reales. Es importante basarse
en la realidad, pero un administrador no debe sacrificar principios básicos simplemente porque
son difíciles de aplicar. En este caso es apropiado un punto de vista de contingencia como una
forma de pensar en la labor administrativa. Las funciones básicas deben tenerse en mente, pero
cómo llevarlas a cabo debe ajustarse al medio tanto interno como externo, a la labor específica,
y a la persona de que se trate. Un análisis general podría incluir una revisión de las exigencias,
limitaciones y opciones. Uno podría también revisar las expectativas de la organización para

Unidad II

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 Facultad de Ciencias Empresariales

llevar varios roles administrativos en posiciones específicas. Un enfoque lógico para pensar en la
labor administrativa es útil, pero, ¿qué ocurre en el calor de la batalla, cuando no queda tiempo
para pensar? En ese punto, los administradores deben reaccionar intuitivamente, tratando de
mantener un equilibrio y momentos dinámicos hacia metas relevantes.

4.2.1. Lógica e intuición

La investigación contemporánea sobre el funcionamiento del sector derecho y el sector izquier-

do del cerebro es relevante para un análisis de las prescripciones para y las descripciones del
comportamiento administrativo. El hemisferio izquierdo opera racionalmente; toma información
paso por paso y la procesa de una manera lineal, como si leyera un informe. El sector izquierdo
del cerebro controla también la comunicación verbal, así como el razonamiento matemático y
lógico. El hemisferio derecho, por su parte, opera intuitivamente; sueña y percibe en imágenes
totales. El sector derecho del cerebro controla la creatividad y las capacidades artísticas. La cul-
tura, principalmente el sistema educativo, tienden a desarrollar excesivamente el hemisferio
izquierdo con menos atención al derecho. La educación para la administración ha procedido de
la misma manera, destacando la ciencia, la racionalidad y los principios lógicos de planeación,
organización, coordinación y control de las actividades. Menos interés se ha puesto en la admi-
nistración como arte, entendiendo las organizaciones como sistemas totales y desarrollando la
flexibilidad apropiada para enfrentar contingencias en las distintas situaciones. Al relacionar su
investigación con el concepto de división del cerebro, Mintzberg sugiere que las prescripciones
tradicionales para las funciones administrativas corresponden al hemisferio izquierdo del cere-
bro, pero que, según sus observaciones, la administración de alto nivel es en gran medida una
función intuitiva. Los enfoques de los administradores que observó parecían ser relaciónales y
holísticos, más que lógicos y lineales, procediendo paso por paso.

Las siguientes revelaciones sustentan este punto de vista:

Los administradores prefieren las comunicaciones orales directas. La comunicación cara a

cara implica más que un procesamiento lineal. Los gestos, las expresiones faciales, el tono de la
voz, y la trama y urdimbre de la conversación van todas dentro de las impresiones holísticas de-
jadas por la comunicación oral. Los administradores de alto nivel en particular parecen obtener
un gran porcentaje (más de 75) de su información para la toma de decisiones, de esta manera.
Los administradores obtienen y utilizan datos blandos. Los administradores de alto nivel, en
particular, rara vez se preocupan por la contabilidad y otros datos de sistemas de información
gerencial. Prefieren obtener rumores y sentimientos generales y luego formarse impresiones
globales.

Los administradores tienen dificultades para diseminar información entre sus empleados.
Debido a toda la obtención de datos blandos por la que pasan los administradores, estos tienen
problemas para comunicar sus modelos a los empleados. Tienen un "dilema de delegación". Lo
que ellos saben en un estilo "hemisferio cerebral derecho", puede ser inaccesible para el "he-
misferio izquierdo" o funcionamiento comunicativo.

Los administradores no toman decisiones por medio del análisis lógico. En un estudio de
toma de decisiones estratégicas, solo 18 de 83 opciones fueron realizadas utilizando una estra-
tegia explícita. El grupo de las decisiones fueron tomadas intuitivamente.

¿Cómo se pueden integrar las prescripciones para los administradores con las descripciones de
su comportamiento real? Una primera aproximación es reconocer que los ejecutivos de alto

Dirección Empresarial

45
Universidad Peruana Unión

nivel generalmente dependen del trabajo analítico realizado por administradores de niveles
medio y bajo; es decir, ingenieros, contadores e investigadores de mercado. Además, muchos
administradores dependen de asistentes (que con frecuencia tienen experiencia técnica) para
analizar problemas complejos y desarrollar planes alternativos para la consideración, selección
e implementación.

Además, los enfoques lógico y analítico y el intuitivo-conceptual no son mutuamente excluyen-

tes; ambos son importantes. Esta relevancia varía con el nivel en la organización y/o el tipo de
problemas de que se trate. Por tanto, las habilidades tanto del hemisferio derecho como del
izquierdo son necesarias para realizar la labor administrativa y deben ser alentadas.

Un paso importante es que los administradores reconozcan de qué manera pasan el tiempo.
Si deciden que debe dedicarse más atención a los asuntos estratégicos, los planes de acción y
los procesos de control, entonces, espacios relativamente grandes de tiempo deben asignarse
a estas labores importantes. El tiempo necesario solamente puede ser obtenido si se eliminan
algunas actividades y se delegan otras.

4.2.2. Aprender a aprender

La administración ha sido descrita como rodar un barril con los pies. "Es suficientemente difícil
mantenerse arriba, como para además preocuparse en qué dirección avanza el barril". Mantener
un equilibrio dinámico en las organizaciones complejas puede ser similar.

Los administradores eficientes son capaces de desempeñar las funciones básicas en un contexto
incierto y turbulento. Aprenden a través de la experiencia a reconocer las razones para el éxito
y el fracaso. Además, mejoran su proceso de aprendizaje para que puedan enfrentar mejor los
cambiantes requerimientos y oportunidades.

Es importante que los administradores tengan un conocimiento razonable sobre los aspectos
técnicos del negocio en el que participan. Necesitan conocer los términos y poder "hablar el
idioma" a fin de comunicarse efectivamente con otros administradores y no administradores.

Existe el mito de que los buenos administradores pueden administrar cualquier cosa: Es difícil
creerlo. Es importante conocer los aspectos técnicos lo suficientemente bien para evaluar las
ideas y acciones de los compañeros y subordinados. El conocimiento y la experiencia conducen
a la sabiduría (el sentido común iluminado).

Otro objetivo de aprendizaje es la habilidad administrativa. No es suficiente conocer de nego-

cios y la teoría de la administración. Se tiene que ser capaz de utilizar esos conocimientos para
realizar las labores, incluyendo coordinar el trabajo de otra gente. La falta de un desarrollo de
la habilidad limita la conducta administrativa porque la gente duda en hacer cosas que no está
segura que pueda hacer muy bien.

Este fenómeno subraya la necesidad de un continuo crecimiento y desarrollo a través de la

experiencia, asesoría y adiestramiento. Es importante aprender a aprender debido a que el co-
nocimiento y las habilidades pueden ser obsoletos en poco tiempo.

Unidad II

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RESUMEN

La labor administrativa se centra en el concepto de desempeño organizacional. A fin de enten-

der la labor de un administrador específico, debemos determinar qué significa "desempeño" en
una situación particular al referirnos a criterios relevantes. Algunos indicadores son básicos
para todas las instituciones: supervivencia en términos de rentabilidad o asignaciones de
presupuesto; otros indican bienestar intermedio en diversas dimensiones: participación en
el mercado, innovación tecnológica, o relaciones con los clientes.

La labor administrativa puede ser descrita en términos de funciones básicas que son de-
sarrolladas a fin de que la organización alcance su meta. En el núcleo incluye la toma de
decisiones que mantiene un equilibrio dinámico al tiempo que se alcanzan los objetivos que
marcan el éxito. Ya sea formal o informalmente, explícita o implícitamente, los administra-
dores fijan metas, planean programas, integran recursos, organizan a la gente y los proce-
sos, aplican las acciones y controlan las actividades. Los administradores están literalmente
en medio de muchos procesos de interacción; son responsables tanto del desempeño en ese
momento (estabilidad y continuidad) como del potencial futuro (adaptación e innovación).

La mayoría de los estudios descriptivos del trabajo administrativo presentan una existencia
ocupada, alterada, fragmentada y llena de presiones; particularmente en los niveles medio
alto y superior. Los administradores con frecuencia sobreestiman la cantidad de tiempo que
pasan en el análisis concienzudo y la reflexión en torno de metas y planes.

La labor administrativa puede ser analizada en términos de sus exigencias (que tiene que
hacerse) limitaciones (factores que limitan las opciones y las acciones) y opciones (qué ha-
cer y cómo hacerlo). Son posibles muchas combinaciones de estas variables, dependiendo
del tipo de organización y el nivel de la posición administrativa. El análisis explícito de estos
factores puede ser útil en la eliminación de exigencias y limitaciones autoimpuestas que en
realidad no existen. Una buena parte de la investigación sobre el trabajo administrativo se
ha enfocado en los roles que los administradores "desempeñan" al realizar su labor. Según
Mintzberg, los roles clave (conjuntos organizados de comportamientos) son interpersonales
(figura, líder y enlace), de información (monitor, diseminador, vocero), y de decisión (em-
presario, solucionador de conflictos, asignado de recursos y negociador). Estos diversos roles
son desempeñados hasta cierto punto por todos los administradores. Sin embargo, el grado
de importancia que se les asigna y la cantidad de tiempo que se pasa con ellos varía de
acuerdo con el nivel en la organización y el departamento funcional.

Para ser razonablemente efectivos, los administradores necesitan ajustar su atención y con-
ducta para que se adecúe a diferentes niveles en la jerarquía organizacional. Conforme
avanza un administrador, las habilidades técnicas se tornan relativamente menos importan-
tes, mientras que las habilidades humanas y conceptuales se vuelven relativamente más
importantes. Aprender a aprender es una parte clave de convertirse en un administrador
efectivo. El conocimiento y la habilidad son ingredientes necesarios pero no suficientes.
Deben ser reforzados con la experiencia a fin de lograr la sabiduría que distingue a los ad-
ministradores verdaderamente efectivos.

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Universidad Peruana Unión

GLOSARIO DE TÉRMINOS

Anota las palabras que no son comunes en tu vocabulario y busca el significado en un diccionario.

1. ______________ _____________________________________________
2. ______________ _____________________________________________
3. ______________ _____________________________________________
4. ______________ _____________________________________________
5. ______________ _____________________________________________
6. ______________ _____________________________________________
7. ______________ _____________________________________________
8. ______________ _____________________________________________
9. ______________ _____________________________________________
10. ______________ _____________________________________________

AUTOEVALUACIÓN
Reforzando las competencias a lograr

1. ¿Cómo se evalúa el desempeño organizacional?

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

2. ¿De qué manera los administradores "aseguran la capacidad para actuar"?

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

3. ¿Cómo se relaciona el desempeño organizacional con el desempeño del administrador?

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

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4. ¿Una buena administración puede ser ensombrecida por un mal desempeño organizacional?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

5. ¿Una mala administración puede ser ensombrecida por un buen desempeño organiza-
cional? ¿Cómo?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

6. Defina las funciones básicas de la labor administrativa y siga los puntos de una secuencia
formal que un administrador seguiría para una nueva empresa o un nuevo proyecto.
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

7. ¿Qué cambios (por ejemplo, en secuencia o importancia relativa) tienen probabilidades de

ocurrir en las funciones básicas de la administración conforme madura la organización?
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__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

8. Describa el concepto de "equilibrio dinámico" y explique cómo se relaciona con la labor

administrativa.
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__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

9. Explique los términos "exigencia", "limitación" y "opción", y cómo son utilizados para
analizar la labor administrativa. Ilustre cada concepto con un ejemplo de un adminis-
trador particular en un dominio específico.
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

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CASO: “SEÑOR KEMPER”

A las 8:04 de la mañana sonó el sistema de intercomunicación. "Señor Kemper", dijo la secretaria
en voz baja, están aquí en la recepción cuatro limpiadores de cabina de avión (son negros) e
insisten en hablar con usted. Parece que están muy molestos. Kemper hizo una pausa, mientras
tamborileaba con sus dedos los montones de papeles que le habían traído hacía una hora, antes
de iniciar sus reuniones ininterrumpidas. "Parece que es mejor que los atienda", replicó. "Tenga
la bondad de hacerlos pasar". Había comenzado la jornada de Larry T. Kemper, director regional
de United Airlines, supervisor de 20 000 empleados en el oeste de Estados Unidos y cuyo puesto
estaba situado ocho niveles organizacionales encima de los empleados a quienes estaba a punto
de recibir.

Los limpiadores de cabina se cuentan entre los empleados de aerolíneas que reciben sueldos
más bajos y tienen menos preparación. Su trabajo consiste en largas horas de espera, interrum-
pidas por periodos de intensa actividad cuando, trabajando en turnos muy atareados, van de un
avión a otros: limpian las fundas de los asientos, los ceniceros, los pasillos y los baños. La queja
que este grupo deseaba manifestar era que su supervisor de raza blanca siempre les asignaba
los trabajos más desagradables. Querían que cambiara la situación. El reto que afrontaba Kem-
per era múltiple. En calidad de ejecutivo de alto nivel en una empresa que se enorgullecía de su
política de puertas abiertas, trataba de reafirmar el compromiso de ella de que todos los niveles
gerenciales tuviesen una comunicación constante con los empleados de menor rango. Más aún,
el problema tenía un matiz evidentemente racial, que era preciso captar y resolver para que las
cosas no empeorasen. Por otra parte, debía observar una conducta que tuviera en cuenta los sie-
te niveles referenciales que lo separaban del supervisor de los quejosos. Por último, había una
cuestión de tipo sindical. Aunque miembros del sindicato de mecánicos de las líneas aéreas, los
limpiadores habían escogido un canal independiente ajeno a los procedimientos tradicionales
de la presentación de quejas. Había que manejar el problema de manera que no se ofendiera al
sindicato ni se sentaran precedentes que traerían una verdadera avalancha de quejas al escrito-
rio del señor Kemper.

Pregunta

I. ¿Qué debería hacer el señor Kemper?

Unidad II

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PROBLEMAS

Otro nombre que se da a la toma de decisiones es solución de problemas. En efecto, el factor que
activa el proceso de la toma de decisiones gerenciales es darse cuenta de que existe un proble-
ma. Y ese conocimiento surge de dos maneras. Primero, ocurre algo que requiere una respuesta.
Un grupo de pintadores de juguetes se organiza para exigir mejores condiciones de trabajo.
Cuatro enfadados limpiadores de cabinas de avión exigen que los reciba el director regional de
United Airlines. Segundo, comenzamos a percatarnos de que hay una manera de manejar mejor
la situación o de que podría intentarse una solución nueva. Un ejecutivo evalúa a un gerente de
personal y piensa que puede dirigir mejor su departamento.

¿Qué es lo que me preocupa? Quizá sea injusto, pero los administradores que descubren pronto
las diferencias entre lo que es y lo que podría o debería ser no tienen otro premio que la tensión
y la preocupación que acompaña a la conciencia de los problemas. Sus colegas menos hábiles
podrían estar más preparados para conservar una actitud tan complaciente como la de Alfred E.
Neuman, de la revista Mad. Hay un viejo refrán según el cual los únicos que no sienten pánico
o por lo menos no se preocupan son aquellos que no se dan cuenta de lo que está sucediendo.
Por otra parte, hay mucho que decir sobre cómo evitar decisiones que no son necesario adoptar.
Lo que puede evitarse son, sobre todo, los errores y es mejor no enredar las cosas que marchan
de manera satisfactoria. Sin embargo, el percatarse de que existen problemas no son más que
el inicio del proceso de la decisión. Los que saben reconocer los problemas necesitan además
convertirse en personas que saben tomar decisiones.

Dirección Empresarial

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Universidad Peruana Unión

Unidad II

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 Facultad de Ciencias Empresariales

UNIDAD III
GESTIÓN ADMINISTRATIVA

SESIÓN 5 El proceso de decisión

SESIÓN 6 Escoger al que decidirá

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Universidad Peruana Unión

Unidad III

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 Sesión

5
Facultad de Ciencias Empresariales

EL PROCESO DE DECISIÓN

5.1. EL PROCESO DE DECISIÓN

Una buena manera de comenzar a entender el proceso de la toma de decisiones gerenciales
consiste en adoptar un método idealizado y totalmente racional en este proceso y luego identifi-
car algunas de las diferencias entre el ideal y lo que sucede en la realidad. Quizá el lector puede
cerrar los ojos e imaginar una organización dirigida por un grupo de señores Spock (el hombre
fríamente racional de Viaje a las Estrellas). Estos seres perfectamente racionales tomarían deci-
siones que siguen una serie de pasos como los descritos en la figura siguiente.

CONSEGUIR PONDERAR
DEFINIR FORMULAR
TODA LA Y
EL PROBLEMA ALTERNATIVAS
INFORMACIÓN DECIDIR

Todas las decisiones que esos directivos hagan se integrarán entre sí de una manera tan armo-
niosa como los cristales de un copo de nieve. Habría entonces continuidad y coherencia lógica:
desde la definición básica de las estrategias de la organización hasta sus objetivos, políticas y
planes operacionales, lo mismo que las opciones y actos específicos de todos los gerentes y
otros empleados en toda la organización. La continuidad y la congruencia existiría porque los
objetivos, estrategias, políticas, procedimientos, presupuestos y programas ofrecerían un marco
de referencia dentro del cual podrían tomar decisiones los gerentes que trabajarían con una
racionalidad de computadora. Las decisiones serían correctas y siempre significarían un éxito
para la empresa.

La realidad es diferente desde luego. A continuación se citan cuatro descripciones un poco duras
tomadas de la obra Decisiones, de David Frost. En 1965 la Celanese Corporation decidió entrar en
el negocio del papel en Europa. Adquirió, pues, una enorme plantación de eucaliptos en Sicilia,
con la intención de usarlos para la pulpa.

Una vez comprados los árboles, la compañía inició la construcción de un aserradero. La planta se
construyó a una velocidad récord, y se contrató una fuerza de trabajo hábil y hasta entonces sin
empleo. Solo cuando el grupo de administración, formado por expertos, llegó de Estados Unidos
para empezar a operar el aserradero, uno de ellos fue a visitar las plantaciones para ver la ma-

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Universidad Peruana Unión

teria prima. Se dieron cuenta entonces de que estaba integrada por árboles recién plantados, de
unas cuantas pulgadas de alto y totalmente inútiles para la producción de papel, por lo menos
durante una generación.

La pulpa tendría que importarse de Canadá para que el aserradero continuara operando en los
próximos veinte años. Al año siguiente de un fracaso tan desastroso, las pérdidas de la compañía
rebasaron los $77 millones de dólares. En 1948, la planta de la Volkswagen en Alemania fue
inspeccionada por expertos estadounidenses y británicos a los que se pidió valorar las posibilida-
des de confiscarla como aportación a la reparación de los daños causados por la guerra. El único
producto de la fábrica era un escarabajo que los alemanes antes de la guerra llamaban el "auto
del pueblo". Así pues, la tarea de los expertos consistía en evaluar las oportunidades que ese
vehículo tenía en el mercado de la posguerra.

La delegación de Estados Unidos estaba encabezada por Ernest Breech, presidente de la Ford
Motor Company. Su dictamen fue el siguiente: "El automóvil no vale nada". Sir William Rootes
expresó un punto similar por parte de los británicos: "El Volkswagen", dijo, "no cumple con los
requisitos técnicos fundamentales de un automóvil".

Luego de haber descartado el Volkswagen, la Ford Motor Company optó por diseñar un tipo de
automóvil que, a su juicio, podría vender: uno "perfectamente adecuado al gusto de los nor-
teamericanos". Se aplicó la nueva ciencia de la investigación de mercados para cerciorarse de
que todo estaba bien con el vehículo y su comercialización, incluso el nombre: el Edsel, nombre
cristiano que habían llevado muchos miembros de la familia Ford. Los distribuidores de la Ford
se mostraron poco entusiasmados con el Edsel cuando les fue presentado, pero Ford tenía con-
fianza todavía de que tenía en sus manos a un triunfador. ¿Cómo podía fracasar un vehículo en
el cual se habían invertido tanto talento, conocimientos y dinero?

Pero según se vio después, nada de eso sirvió en absoluto. El público compartió la opinión de los
distribuidores; el modelo dejó de ser producido al cabo de dos años, dos meses y quince días:
cuando aún no proporcionaba ingresos de $350 millones de dólares, cifra en que sus productores
esperaban empezar a obtener utilidades.

Hay una historia sobre el abuelo de Lana Turner, quien era dueño de la mitad de las acciones
de una pequeña empresa que fabricaba un refresco llamado Coca-Cola. Decepcionado ante un
producto con un nombre de poco atractivo, vendió su empresa. Pero no había perdido la fe en
el negocio de los refrescos. Por tanto, invirtió el dinero en una compañía que, a su juicio, tenía
mayores probabilidades de prosperar: la Raspberry Cola Company. Pocos años después, la Coca-
Cola Company, que mientras tanto había tenido más éxito del previsto por su antiguo copropie-
tario, recibió la oferta de comprar la Pepsi-Cola Company que ya había tenido dos bancarrotas.
Su dueño, Charles Cuth de Loft, Inc., estaba dispuesto a permitir que vendieran su subsidiaria
en apenas $1000 dólares. No obstante, con una excesiva confianza debido a su monopolio del
negocio de los refrescos, Coca-Cola rechazó la oferta, perdiendo así la oportunidad de eliminar
desde el principio el negocio que más tarde se convertiría en su gran rival.

En 1972, un joven director de cine, George Lucas, ideó un proyecto para una película que llevaría
el título de American Graffiti. El presupuesto era muy bajo: $700 000 dólares. La United Artist
decidió apoyarlo y luego se retiró cuando se terminó el guión. Entonces, la American Interna-
tional Pictures se negó a darle su apoyo, pues el proyecto era "inaceptable desde el punto de
vista comercial". La Universal decidió rechazarlo también, pero más tarde lo apoyó en el último
momento.

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American Craffiti se convirtió en una de las películas más taquilleras de todos los tiempos. Poco
después del éxito de esa película, Lucas decidió que su siguiente proyecto sería una película de
ciencia ficción cuyo título provisional era La Guerra de las Galaxias.

Como se advierte en estos ejemplos, hay una diferencia básica entre la versión idealizada, tran-
quila y sin problemas, así como de la realidad imperfecta y difícil, de la realidad en la toma de
decisiones administrativas.

Si los administradores quieren sentar las bases para una excelente solución de los problemas o
de una inteligente toma de decisiones, deben empezar a intentar definir problemas sin caer en
los prejuicios ni en las definiciones demasiado restringidas.
En la etapa de definición del problema también puede ser útil la mentalidad como pensamiento
de sistemas. He aquí la distinción que se trazó allí entre el pensamiento lineal y el basado en
sistemas:

Pensamiento lineal Pensamiento de sistemas

1. Existe un problema. 1 Existe un problema.
2. Se debe a una sola causa. 2. Está contenido en una situación.
3. Requiere una solución individual. 3. Requiere solución.
4. La solución puede evaluarse 4. La solución tendrá otros efectos
enteramente a partir de su efecto además del que se desea ejercer
en el problema. sobre el problema.
5. La solución se mantendrá. 5. Conviene intentar prever esos efectos.

El pensamiento de sistemas acrecienta la probabilidad de que la imagen mental del gerente

sea una reproducción más fiel de la realidad. Un supervisor de un grupo de pintores puede to-
mar una decisión que refleja mejor el pensamiento lineal que el de sistemas. Es obvio que no
se tomó en consideración el núcleo de interdependencias que vinculaban a los pintores con las
tareas de otros departamentos y con otros grupos de empleados. El supervisor vio la situación
como un problema moral de un grupo aislado, no el problema ético de un grupo inmerso en
una compleja red de flujos de trabajo interdepartamental y comparaciones de sueldos entre
grupos. En caso de que el supervisor hubiera considerado explícitamente esas dimensiones al
definir el problema, quizá habría visualizado otro curso de acción, con menos efectos secunda-
rios inesperados. Entre las cuestiones planteadas por el caso "Buenos días, señor Kemper" figura
la siguiente: abordará el problema que le presentaron en un marco mental que contemple una
gama extensa o limitada de sus ramificaciones. En el caso se mencionan matices raciales, la
posible reacción del sindicato ante la forma en que se maneje la queja, fuera de los canales
normales y los efectos del manejo del problema en los siete niveles intermedios de los gerentes.
Suponiendo que Kemper no vea esas cosas, ¿qué hará? Y si se supone que las sabe, ¿qué puede
hacer para responder a esas preocupaciones?

5.1.1. Conseguir toda la información

Lo primero que podemos decir respecto a la obtención de toda la información es que nunca la
conseguiremos toda. Por lo menos esa es una posición más realista que afirmar que si podrían
recabarse todos los datos. Aprender a tolerar la ambigüedad, la información incompleta y la
incertidumbre y, decidir, es indispensable para ser un buen gerente.
Lo que puede ayudar es la adquisición selectiva de los hechos principales. Estos inciden en las
cuestiones centrales del problema, de los cuales depende el éxito o el fracaso. ¿Los limpiadores
negros de cabina de avión afirman que su supervisor constantemente les asigna los trabajos más

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Universidad Peruana Unión

desagradables? No se sabe aún lo que el supervisor opina al respecto ni lo que dirían otros que
podrían estar enterados de la situación. ¿Por qué no se presentó una queja normal? Una cuestión
que habrá de afrontar Kemper es averiguar cuánta información de este tipo necesita. Lo único
que conoce ahora es una versión de la historia.

La búsqueda de más hechos podría abreviarse o agilizarse por la naturaleza peligrosa de la

situación actual. "Parece que lo mejor es afrontar esto", dijo Kemper a su secretaria, "hágalos
pasar". En tales circunstancias el ejecutivo deberá sopesar su deseo de dar poca importancia al
problema y resolverlo pronto y la cantidad de información que posee para manejarlo en forma
adecuada.

También es verdad que la búsqueda de más hechos llega a un punto de beneficios decrecientes.
La información puede requerir más tiempo y costar más dinero del que vale. En una organización
moderna, los "sistemas de información gerencial'' (SIG) podrían contener masas de datos alma-
cenados en computadoras. ¿Pero en qué punto la obtención y el análisis de la información ayuda
menos a tomar una decisión que lo que cuesta no solo en tiempo y dinero, sino también en la
percepción de la justicia y en otros aspectos difíciles de medir, pero igualmente importantes?
Quizá convendría cuestionar un poco lo que se presenta como hechos y efectuar alguna investi-
gación sobre los puntos decisivos. Los gerentes han de colocarse en el justo medio entre llegar
a conclusiones por simple impulso (con una ignorancia total) y permanecer en un estado de
parálisis por el análisis.

5.1.2. Formular alternativas

Muchos aceptan su primera impresión de un problema como su definición adecuada, por lo cual
se limitan a preparar una o unas cuantas soluciones alternas dentro de los límites de la defini-
ción. Según hemos señalado, una falta de creatividad en la definición del problema aminora las
probabilidades de formular alternativas creativas. De manera análoga, la presión para responder
que se observa en las confrontaciones iracundas y posiblemente amenazadoras puede reducir
la amplitud del pensamiento y estimularnos para que cuanto antes encontremos una salida y
desahoguemos nuestro enojo.

Otro límite del número y diversidad de las alternativas que se generan en la toma de decisiones
gerenciales es la tendencia del hombre a adoptar decisiones basándose en factores subconscien-
tes. En el nivel consciente nos percatamos de nuestros pensamientos y podemos describirlos con
precisión. En el nivel subconsciente los factores emocionales de los que no está conscientes y
no podemos describir con exactitud son los que moldean nuestro pensamiento. El subconsciente
nos hace que estemos muy inclinados a una opción en particular, pero lo que expresamos como
razones de nuestra decisión racional. Ello puede deberse a que las emociones y valores (por
ejemplo, enojo, envidia, miedo, avaricia) en que se basa la decisión causan vergüenza a la con-
ciencia y se suprimen de ella. En vez de reconocer el fundamento real de la decisión, se aportan
justificaciones lógicas y de tipo profesional:

Nos mudamos a California para que la corporación tenga una mayor visibilidad a nivel nacional.
— El presidente de una corporación, maniobró para trasladar toda la compañía y el personal y
esa iniciativa le tomó diez años, solo porque ansiaba vivir en California.

—La esposa del presidente de la corporación, también difiere la clase de alternativas. Hay op-
ciones importantes como la de despedir al supervisor o transferir a los limpiadores de cabinas
de avión También existen decisiones de proceso o procedimiento, como delegar al siguiente en

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la línea de mando la responsabilidad de investigar el problema, explicando a los limpiadores de

cabina que no se les puede dar una respuesta en ese momento, pero que se está pidiendo a los
gerentes que investiguen el problema, que escuchen a ambas partes y que propongan una solu-
ción en poco tiempo para que usted las apruebe. Estos ejemplos de decisiones fundamentales y
de procesos no pretenden ser exhaustivos ni óptimos, sino mostrar que la cuestión de formular
alternativas incluye cómo vamos a resolver este problema y cuál será la solución.

5.1.3. Ponderar y escoger

En la versión idealizada de la toma de decisiones racional en las organizaciones, los objetivos,

estrategias, políticas, procedimientos, presupuestos y programas ya establecidos ofrecen los
valores o criterios (el marco de referencia) dentro del cual se toman las decisiones. Cuanto más
explícito y general sea este marco, más fácil será saber lo que es importante y su grado de
importancia. Un método para adoptar decisiones, ideado por Kepner y Tregoe y que se imparte
a los gerentes en muchos cursos, pone de relieve una especie de análisis de medios y fines en
que la ponderación y elección son introducidos en el marco de referencia de los objetivos y son
guiados por los criterios que proporciona. He aquí sus etapas:

‰ Determinar los objetivos a partir de los cuales evaluar las opciones.

‰ Clasificar los objetivos por su importancia.
‰ Evaluar las alternativas con base en los objetivos.
‰ Seleccionar la mejor opción como una decisión provisional.
‰ Valorar las consecuencias negativas de la decisión provisional o tentativa.

El caso "Buenos días, señor Kemper" no nos proporciona los objetivos de la United Airlines en
la forma en que hemos llegado a entenderlos como metas específicas y verificables, con plazos
para su obtención. No obstante, sí nos suministra información respecto a algunos valores y polí-
ticas de la compañía que dan algunos criterios con los cuales Kemper debería evaluar las opcio-
nes que descubre. Así, la siguiente lista incluye desde indicaciones explícitas hasta inferencias
legítimas sobre los valores y políticas de la United Airlines:

‰ Una empresa que se enorgullece de su política de puertas abiertas.

‰ Evitar las tensiones raciales.
‰ Conservar la autoridad de todos los niveles de la administración.
‰ Mantener buenas relaciones de trabajo con el sindicato.
‰ Evitar soluciones ad hoc (concretas) a los problemas de personal que puedan sentar
precedentes y provocar quejas.
‰ Ser justos en la asignación de trabajo a los empleados.

Aun con un poco de subjetividad en el establecimiento de la prioridad de estos valores y políticas,

queda por realizar la tarea de evaluar las alternativas a partir de ellos. ¿La acción fundamental
de arreglar la disputa de los limpiadores de cabina justifica el riesgo de ofender al sindicato o
de recibir una "avalancha de quejas" más adelante? Si se habla con ellos ahora observando la
política de puertas abiertas, pero no se toma acción fundamental o sustantiva, ¿habrá mayores
probabilidades de aumentar la tensión racial? De ser así, ¿vale la pena correr el riesgo?

Supóngase que el señor Kemper selecciona provisionalmente lo que le parece ser la mejor de
varias opciones imperfectas. También necesita considerar y valorar las consecuencias negativas

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Universidad Peruana Unión

de ellas. Por ejemplo, si decide emprender una acción sustantiva (digamos, despedir al super-
visor), un poco de pensamiento de sistemas le ayudará a darse cuenta de que ese acto podría
perjudicar a la forma en que los gerentes de todos los niveles evalúan su disposición a escuchar
ambas versiones de la historia y a respaldarlos cuando lo merezcan ante una acusación hostil y
sin pruebas. Si determina iniciar solo una acción de procedimiento, iniciar una investigación del
problema con vistas a emprender más tarde una acción sustantiva, un efecto negativo podría
ser que los limpiadores de cabina pensasen que les "están dando largas" y se quejasen de que
la "inacción" se debía a motivos raciales (en el caso no se indica el color de la piel del señor
Kemper). En uno y otro caso, hay riesgos de consecuencias negativas, y una parte del proceso
de la toma de decisiones deberá incluir alguna medida para preverlas y valorarlas. El señor
Kemper no solo necesita recordar todas estas pautas, sino que además, conforme al modelo
de Kepner-Tregoe, debe estimar su importancia relativa. Nos hallamos ante una situación en
que la efusividad del juicio es decisiva. Estos valores y las políticas que reflejan algunos de ellos
no pueden reducirse a un común denominador como dólares y centavos. Son lo que se llama
inconmensurables: sus cualidades son diferentes entre sí, como lo son las manzanas y naranjas.
En consecuencia, clasificar su importancia plantea problemas. Por ejemplo, ¿vale más la pena
evitar las tensiones raciales que mantener la autoridad en todos los niveles de la administración?
¿Vale la pena conservar la política de puertas abiertas aunque con ella se ofenda al sindicato?

5.2. PROCESAMIENTO CUIDADOSO DE LA INFORMACIÓN

Una manera de prever la probabilidad de que se tomen buenas decisiones consiste en valorar la
calidad del proceso que las produce. Irving L. Janis y León Mann han dado una descripción de un
proceso de decisiones de alta calidad, basándose en su análisis de abundantes obras dedicadas
a la toma de buenas decisiones. Hay que cumplir con los siete criterios siguientes:

El encargado de tomar la decisión, con su mejor esfuerzo y dentro de sus capacidades de procesa-
miento de información, examina de modo exhaustivo una amplia gama de cursos de acción; estudia
toda la serie de objetivos que hay que cumplir y el valor implícito en la decisión; analiza detenida-
mente todo lo que sabe sobre los costos y riesgos de las consecuencias negativas, lo mismo que
sobre las consecuencias positivas, que pueden originarse de cada alternativa; busca intensamente
nueva información aplicable a una evaluación más completa de las opciones; asimila correctamente

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y tiene en cuenta la nueva información o juicio de expertos con la que tiene contacto, aun cuando
la información o el juicio no apoye el curso de acción que él prefiere en un principio; reexamina las
consecuencias positivas y negativas de todas las opciones conocidas, entre ellas las que inicialmente
se consideraron inaceptables, antes de adoptar una decisión definitiva; toma medidas detalladas
para realizar o ejecutar el curso de acción escogido, prestando atención especial a los planes de con-
tingencia que podrían requerirse en caso de que se materializaran varios riesgos conocidos.

Cuantos más encargados de la toma de decisiones cumplan con los criterios que acabamos de comen-
tar, más ejemplifican el proceso cuidadoso (vigilante) de información. El hecho de no cumplir con ellos
equivale a desviarse de las normas de vigilancia. Es un defecto en el proceso de la toma de decisiones.
Janis y Mann suponen que "Cuanto mayor sea el número de defectos, más probabilidades habrá que los
encargados de la decisión sufran reveses no previstos y sientan remordimiento después de la decisión".

En otras palabras, cualquier desviación del señor Kemper respecto al mantenimiento de todas
las normas de un proceso de toma de decisiones de alta calidad aumentará la probabilidad de
que sobrevengan problemas, y estos a su vez le causarán dificultades a él.

5.2.1. Un modelo de decisión en caso de conflicto

La figura siguiente muestra el "modelo de teoría del conflicto (propuesto por Janis y Mann) refe-
rente a la toma de decisiones y aplicable a todas las decisiones importantes". El proceso comien-
za cuestionando la retroalimentación negativa o una oportunidad. Después, hay cuatro asuntos
respecto a los cuales la información adicional plantea problemas: los riesgos que entraña no
cambiar, los riesgos que supone el cambio, las perspectivas de una solución más satisfactoria y
la cantidad de tiempo dedicado a la búsqueda.

Las respuestas afirmativas o dubitativas a cualquiera de las cuestiones anteriores, tal como se
formulan en el modelo, dan una razón para no abandonar el problema y continuar reflexionan-
do acerca de él. Una respuesta negativa ofrece una razón para dejar de pensar en el problema,
de definirlo, de reunir hechos relativos al mismo, de generar alternativas, de ponderarlas y de
elegir entre ellas. Cualquier respuesta negativa a estas cuestiones durante el proceso de decisión
pone fin al procesamiento vigilante (cuidadoso) de la información.

Una ampliación ficticia del caso "Buenos días, señor Kemper" (con una disculpa a Kemper por poner
en su boca palabras que no son suyas) mostrará concretamente la forma que tendrían las respuestas
negativas a las cuatro preguntas, si es que alguna vez se le ocurrirían al señor Kemper.

1. P: ¿Son graves los riesgos si yo no cambio?

R: No, no hay necesidad de que cambie mi forma de actuar, y generalmente no interven-

go en los niveles jerárquicos inferiores respecto a la asignación de trabajo por los super-
visores de primer nivel a los empleados. ¿Y por qué debería hacerlo? Los limpiadores de
cabina y los supervisores deberían reunirse y llegar a un acuerdo. Cuando se tranquilicen,
todo marchará bien.
Resultado: Adhesión sin conflictos.

2. P: ¿Son graves los riesgos si no cambio?

R: No. Me limitaré a ordenar que transfieran al supervisor ahora mismo. Con ello se so-
lucionará este problema, y no se hablará más del asunto.
Resultado: Cambio sin conflicto.

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3. P: ¿Es realista esperar encontrar una solución mejor?

R: ¿Qué puedo hacer? Siempre hay esos malos entendidos y problemas, pero no me toca
a mí resolverlos. Además, los limpiadores de cabina pueden presentar una queja. No
debo inmiscuirme en esto. De todos modos, no podría ayudar a resolver el asunto.
Resultado: Evitación defensiva.

4. P: ¿Hay suficiente tiempo para hacer una investigación y deliberar?

R: Claro que no. Dentro de 10 minutos tendré una reunión, y estaré ocupado por lo me-
nos hasta las 10 de la noche. No me es posible hablar con todos los interesados y llegar
al fondo de todo esto. La verdad es que no sé qué hacer.
Resultado: Hipervigilancia, que es un estado caracterizado por el pánico, una especie de pro-
cesamiento frenético e ineficaz de la información. En él perdemos la compostura y la frialdad.
CONDICIONES PREVIAS PROCESOS INTERMEDIOS CONSECUENCIAS

Inicio poner
en tela de juicio la
retroalimentación negativa
o la oportunidad

P1
Información adicional Adhesión
¿Son graves
sobre pérdidas debidas sin conflicto
los riesgos
a la falta de cambio
si no cambio?

QUIZÁ o SÍ

Información sobre P2
¿Son graves NO Cambio sin
pérdidas debidas al conflicto
cambio los riesgos
si cambio?

Fin
Evaluación incompleta de
QUIZÁ o SÍ la búsqueda y planeación
de contingencias

Signos de más P3
información disponible ¿Es realista NO Evitación
y de otros recursos confiar en encontrar defensiva
una solución
no utilizados más satisfactoria?

QUIZÁ o SÍ

Información sobre P4
plazos y presiones ¿Hay suficiente NO Hipervigilancia
de tiempo tiempo para buscar
y deliberar?

QUIZÁ o SÍ
Vigilancia

Fin
Evaluación completa de
la búsqueda y planeación
de contingencias

Unidad III

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 Facultad de Ciencias Empresariales

5.2.2. Causas de las desviaciones (errores)

Varias causas explican por qué un ejecutivo puede tomar una de las cuatro desviaciones en el
camino del procesamiento vigilante (cuidadoso) de la información. Hay, en primer lugar, una
especie de olvido incomprensible de los conflictos o problemas de Alfred E. Neuman, a quien
nos referimos antes en el capítulo. Hay un concepto más comprensivo de "límites cognoscitivos
de la racionalidad", que es el reconocimiento de que el ser humano no está hecho simplemente
para asimilar todo lo que podría conocerse sobre los problemas y procesar todo eso con una
eficiencia propia de computadoras, a la manera del señor Spock. La complejidad cognoscitiva
que se requiere para captar algunas cuestiones sobrepasa la capacidad de nuestra mente. Se da
una sobrecarga de información y hay información contradictoria. Algunas veces se hostiliza a los
encargados de tomar las decisiones. Todas las situaciones mencionadas pueden ocasionar una
situación llena de tensiones. Hay tensión y el riesgo de fracasar si se ofrece una buena solución.

El riesgo puede producir fuerte ansiedad. La autoestima, el estatus y otros aspectos positivos se
ven amenazados. La intensidad de este estrés psíquico se refleja en los comentarios del expre-
sidente de Estados Unidos, Warren G. Harding, cuando se desahogó con un amigo respecto a un
problema fiscal que no había manejado con acierto. John, no puedo hacer nada respecto a este
problema fiscal. Escucho a una de las partes y me parece que están en lo cierto y luego, ¡Dios
mío!, hablo con la otra parte y también parecen tener la razón. Y entonces me encuentro exac-
tamente como al principio. Sé que tiene que haber un libro donde encuentre la verdad de todo
esto, pero no puedo leerlo. Sé que en alguna parte hay un economista que conoce la verdad,
pero no sé dónde encontrarlo ni tengo el instinto para reconocerlo cuando lo encuentre. Dios
mío, qué trabajo.

Es fácil imaginar el estrés que pueden causar la situación de los encargados de la toma de de-
cisiones cuando no logran encontrar la forma de salir del conflicto. En tales circunstancias, la
gente tiende a retraerse psicológicamente en una u otra forma. Janis y Mann piensan que esta
tendencia es la causa principal de las desviaciones respecto al procesamiento vigilante de la
información. Una forma de salirse de la tangente y evadir el verdadero problema es considerar
un problema intrincado en una situación de gran carga emotiva como "no problema", como algo
fácil de resolver, como si no fuera de nuestra responsabilidad y como si no hubiera tiempo de
solucionarlo.

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Unidad III

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 Sesión

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ESCOGER AL
QUE DECIDIRÁ

6.1. ESCOGER AL QUE DECIDIRÁ

Como se ha señalado, hay que tomar una decisión gerencial sobre cómo resolver un problema,
a diferencia de la solución que ha de adoptarse. Se trata de una decisión de procedimiento o
de proceso. La solución que ha de adoptarse es la de tipo sustantivo. Sin duda el señor Kemper
desea escoger el procedimiento adecuado que conduzca a una buena solución.

¿De qué manera los gerentes en una situación como la del señor Kemper seleccionan un proce-
so que aporte una decisión? ¿Cómo deciden si ellos toman decisión, si consultan a otros y luego
deciden o si dejan el problema en manos de un grupo para que este decida? ¿Prescindiendo
de como los gerentes tomen esas decisiones concernientes a las decisiones sobre el proceso,
deberían adoptarlas? ¿Qué factores deberían tener en cuenta? Por fortuna estas preguntas han
sido objeto de una investigación muy rigurosa, parte de la cual ha sido efectuada principalmente
por Víctor Vroom de la Yale University. Un fruto de esta investigación es el modelo de Vroom y
Yetton, esquema que especifica algunas alternativas y criterios de proceso para escoger entre
ellos. Es además un ejemplo de cómo alguien como el señor Kemper puede seleccionar en for-
ma lógica y fundamentada un proceso para resolver el problema.

6.1.1. Alternativas de procesos

Vroom y Yetton distinguen tres respuestas alternativas básicas al problema, a saber:

6.1.2. Autocrático

Resuelve el problema o toma de decisión personalmente, sirviéndose de la información de que

dispone en ese momento; obtiene la información necesaria de su subordinado o subordinados
y luego escoge la solución del problema. Puede decirle o no al subordinado de qué problema se
trata al momento de conseguir información de él. El papel que desempeñan los subordinados
en la toma de decisiones consiste en proporcionar la información necesaria y no en generar ni
en evaluar las soluciones alternativas.

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Universidad Peruana Unión

6.1.3. Consultativo

Comparte el problema con los subordinados en forma individual, obteniendo sus ideas y suge-
rencias sin reunirse en grupo. Después usted toma la decisión que puede reflejar o no la influen-
cia de los subordinados; comparte el problema con sus subordinados en grupo recabando en
forma colectiva sus ideas y sugerencias. Luego usted toma la decisión que puede reflejar o no
la influencia de ellos.

6.1.4. Grupo 2

Comparte un problema con sus subordinados como grupo. Y juntos producen y valoran alter-
nativas, tratando de llegar a un acuerdo (consenso) respecto a la solución. Su papel se parece
mucho al del que preside una asamblea. Usted no trata de influir en el grupo para que adopte
la solución que le propone y está dispuesto a aceptar y poner en práctica la que reciba el apoyo
de todo el grupo.

6.1.5. Criterios

La elección entre las alternativas anteriores ha de guiarse aplicando tres criterios básicos que
suelen utilizar en la práctica los gerentes:

‰ Calidad o racionalidad.
‰ Aceptación o adhesión de los subordinados para poner en práctica la decisión.
‰ Tiempo necesario para adoptar la decisión.

6.1.6. Efectos de la participación

La participación, que aumenta al pasar de los métodos autocráticos a los consultivos, produce
resultados que son decisivos en la eficacia con que se cumple cada criterio. La reseña de Vroom
sobre la investigación en psicología social referente a los efectos que el aumento de la partici-
pación tiene en la toma de decisiones al dar a grupos la tarea de resolver problemas lo llevó a
las siguientes conclusiones:

Los datos sobre el efecto que la participación ejerce sobre la calidad de las decisiones no son
concluyentes y, probablemente, son demasiado variables.
La participación tiende a mejorar la aceptación de las decisiones y la probabilidad de que se
ejecuten bien.

La participación exige más horas de trabajo, pero no siempre significa un periodo más largo
entre el inicio del proceso de decisión y la obtención definitiva de una solución.

La importancia de los tres criterios de calidad, aceptación y tiempo variará según el caso. Algu-
nas veces la calidad no es muy importante, y otras es decisiva. Quizá no importe tanto el color
de las paredes de la oficina. En cambio, puede ser de capital importancia el hecho de que se
inviertan millones de dólares en una innovación tecnológica en los procesos de manufactura. En
ocasiones la implantación no depende mucho de la aceptación; otras veces sí. Quizá al personal
de la oficina no le interesa que las paredes se pinten en miércoles o en viernes. Su aceptación
puede ser muy importante, si los cambios tecnológicos en la planta suponen reasignar durante

Unidad III

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 Facultad de Ciencias Empresariales

seis meses a ingenieros difíciles de sustituir en lugares totalmente indeseables.

El grado en que la participación mejora la calidad también varía en cada caso. Si el gerente tiene
o puede obtener fácilmente la información necesaria y adoptar la decisión más adecuada, con la
participación de otras personas no mejorará la calidad.

La participación puede incrementar los gastos de horas de trabajo en el extremo frontal del
proceso de decisión, pero ahorrará tiempo en la fase de realización si mejora la aceptación.
Una diferencia muy comentada entre la administración japonesa y la estadounidense estriba en
la forma en que los japoneses parecen fusionar las actividades de la toma de decisiones y su
ejecución, mientras que los norteamericanos tienden a separarlas. El proceso japonés llamado
incluye la generación de acciones propuestas por los subordinados y las hace circular para que
sean aprobadas por escrito. El documento asciende por la jerarquía, una vez discutido y quizá
modificado, pero ya aprobado en alguna forma aceptable. Cuando llega al nivel más alto para la
aprobación definitiva, todos se han comprometido ya a cumplirlo.

Esto facilita la realización más que en un sistema, supuestamente más característica de las socie-
dades occidentales, en las cuales las decisiones se toman en los niveles más altos de la jerarquía
y a los subordinados, que tal vez no las entienden o no las acepten, se les ordena ponerlas en
práctica. En el segundo caso la ejecución puede producir los problemas que los japoneses ya
resolvieron durante el proceso de decisión. En cierto modo también es variable el hecho de que
la participación cueste mucho o ahorre tiempo, pues depende de la presencia o ausencia de
problemas de realización y de la eficacia con que se lleve a cabo el proceso participativo.

CONTINUACIÓN DEL CASO: “SEÑOR KEMPER”

"Simplemente tuve que 'salirme por la tangente", explicó el señor Kemper, al describir su res-
puesta. Fue una de esas situaciones que incluyen de 10 a 20 de lo que constituye la función
del gerente. Aun cuando uno esté seguro de los hechos y de la medida correctiva que ha de
tomarse, si uno aplica una sola respuesta, está perdido. Por eso... Yo... 'me salí por la tangente'.
Pareció dudar en usar de nuevo la palabra. "Dije que quería oírlos y les pedí que a su vez respe-
taran mi obligación de hablar con los otros afectados para conocer el punto de vista de las dos
partes. Lo que yo necesitaba", prosiguió, era tiempo para ubicar el problema en el nivel de la
organización donde se había presentado de modo que, sin importar quién tuviera razón o estu-
viera equivocado, el sistema aprendiera del problema y se corrigiera a sí mismo.

Sin embargo, tenía que mantenerlo en animación suspendida. Debía sostener la fe de los lim-
piadores de cabinas en la sinceridad de la compañía: suspender su probable desconfianza lo
suficiente para que la organización interviniera.

Debía asegurarme de que se les escuchara y se atendieran sus quejas, pero todo ello sin minar
la autoridad de mi función gerencial. Esto es, en esencia, lo que ocurrió. Los limpiadores de
cabinas exigían que el señor Kemper cambiara de inmediato la situación en que se hallaban. Es
interesante señalar que no optó por esta posibilidad, a pesar de que disponía de varias solucio-
nes obvias. Por el contrario, inició un proceso de comunicación, cuyo resultado no podía predecir,
pero que en este caso, según se observó después, permitió al supervisor y a los limpiadores de
cabinas arreglar sus diferencias y resolver el asunto en el nivel de planta... Si hubiera adoptado
una posición de inmediato, ello habría equivalido a sobreestimar su comprensión del problema
y lo hubiera caracterizado como una persona que se apresura a tomar medidas que más tarde
desearía haber rechazado. Desde luego, podría haberse mostrado más "determinado". Por ejem-
plo, pudo haber enviado a los limpiadores de cabina a los servicios de quejas que prestaba el

Dirección Empresarial

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Universidad Peruana Unión

sindicato. Pero, ¿convenía ligarse a un procedimiento hostil y lento en una situación que podía
resultar explosiva? También pudo haber optado por recurrir a la cadena de mando, que estaba
tan bien definida como el organigrama de la compañía que colgaba detrás de su escritorio. Pero
entonces habría corrido el riesgo de que los limpiadores de cabina tuvieran una confrontación
directa con su supervisor, en una situación muy delicada.

Por ello Kemper prefirió, por lo menos en la primera reunión, evitar proponer una solución antes
de hacerse una idea más completa del problema. De ese modo, mantuvo todas sus opciones y
creó un ambiente de buena fe para convencer a los limpiadores de cabina para que aceptaran,
por lo pronto, un proceso y no un resultado...Al no tomar ninguna medida de inmediato, daba
tiempo para que evolucionara la relación entre los limpiadores de cabinas y su supervisor. No
se establecieron nuevas reglas de conducta. Tampoco se crearon otros procedimientos para ga-
rantizar la igualdad racial, pues todavía no se sabía si el problema se debía a un patrón idiosin-
crásico, a una situación pasajera o a un patrón persistente de comportamiento por parte del su-
pervisor. Incluso cabía la posibilidad de que se tratara de un asunto relacionado con los sistemas
que requiriese una modificación de todo el sistema. El hecho de que Kemper hubiera logrado
que los limpiadores de cabinas "esperasen un poco" daba tiempo para que estas posibilidades se
aclarasen, para ver si se llegaba espontáneamente a un arreglo o si se requería la intervención
y, de ser así, en qué debería consistir.

RESUMEN

Los problemas no resueltos y las posibilidades no comprendidas cabalmente impulsan a los

gerentes a tomar decisiones. En el proceso de adoptarlas, el gerente ideal y racional define
metódicamente el problema, reúne todos los hechos, formula alternativas, las pondera y selec-
ciona una. Pero, en realidad, los gerentes operan en un punto medio entre el ser perfectamente
racional, que se basa exclusivamente en los hechos, y un Alfred E. Neuman, quien ni siquiera se
percata del problema.

No obstante, el proceso de la toma de decisiones puede mejorarse mediante una definición

activa y creativa al formular el problema, basándose para ello en el pensamiento del sistema.
Los intentos de obtener los hechos más importantes, de ampliar la gama de opciones y de com-
pararlas con los criterios de contribución a la obtención de objetivos, a la economía y la facilidad
de implantación son medios que ayudan a llegar a una decisión más satisfactoria.

El gerente que adopta decisiones ideales es un procesador vigilante (cuidadoso) de la infor-

mación, pero a menudo esa condición no se cumple en la realidad a causa de una especie de
alejamiento psíquico del conflicto de estrés creado por la decisión. El resultado de ello es decidir
sin examinar atentamente la información.

Una elección fundamental de proceso o de procedimiento que afrontan los gerentes consiste
en escoger a la persona que decidirá. La elección entre los métodos autocráticos, consultativos
o de grupo (colectivos) puede orientarse al valorar la importancia de consideraciones como la
necesidad de una decisión de alta calidad, la importancia de que los subordinados acepten la
decisión y el tiempo que tarde el proceso de la decisión.

Unidad III

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 Facultad de Ciencias Empresariales

GLOSARIO DE TÉRMINOS

Anota las palabras que no son comunes en tu vocabulario y busca el significado en un diccionario.

1. ______________ _____________________________________________
2. ______________ _____________________________________________
3. ______________ _____________________________________________
4. ______________ _____________________________________________
5. ______________ _____________________________________________
6. ______________ _____________________________________________
7. ______________ _____________________________________________
8. ______________ _____________________________________________
9. ______________ _____________________________________________
10. ______________ _____________________________________________

AUTOEVALUACIÓN
Reforzando las competencias a lograr

1. ¿Cuáles son las dos formas en que los gerentes se percatan de los problemas que re-
quieren una decisión?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
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_________________________________________________________________
_________________________________________________________________

2. ¿Qué se entiende por "salir del paso" y por satisfacción suficiente?

__________________________________________________________________
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3. ¿Cuáles son los cuatro pasos del proceso de decisión simplificado expuesto en el módulo?
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Universidad Peruana Unión

4. ¿Cuál es una debilidad común en la etapa de definición del problema a lo largo del
proceso de decisión?
__________________________________________________________________
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__________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________

5. ¿Cómo pueden los gerentes mejorar sus esfuerzos en la definición de un problema?

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
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_________________________________________________________________

6. ¿Cuáles son algunas de las cuestiones referentes a la "obtención de los hechos" y qué
pueden hacer los gerentes al respecto?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
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_________________________________________________________________
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7. ¿Por qué los gerentes a menudo formulan un solo curso de acción o unos cuantos?
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__________________________________________________________________
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8. ¿Qué se entiende por alternativa de proceso? ¿Y por alternativa sustantiva (fundamental)?

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__________________________________________________________________
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9. ¿Cuáles son algunos de los pasos en el método de Kepner y Tregoe para ponderar las
alternativas y elegir entre ellas?
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__________________________________________________________________
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_________________________________________________________________

Unidad III

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 Facultad de Ciencias Empresariales

10 ¿Cuáles son algunas de las conductas que ejemplifican un proceso de decisión de alta
calidad o procesamiento de información vigilante (cuidadosa)?
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_________________________________________________________________
_________________________________________________________________

CASO PRÁCTICO

Disminución de la productividad

Suponga que es el gerente de producción en una gran planta de equipo electrónico IMACO. La
dirección de la compañía instaló hace poco máquinas nuevas e introdujo un nuevo sistema de
trabajo simplificado; pero ante la sorpresa de todos, entre ellos usted mismo, no se consiguió
el esperado incremento de la productividad. De hecho, la producción ha comenzado a dismi-
nuir, la calidad ha decaído y ha crecido el número de empleados que abandonan la compañía.
Usted no cree que haya fallas en las máquinas. Ha recibido informes de otras compañías y con-
firma esa opinión. Ha hecho que los representantes de la empresa que construyó las máquinas
las revisen y dicen que funcionan a su máxima capacidad.

Sospecha entonces que algunas partes del nuevo sistema de trabajo pueden ser la causa
del cambio, pero esta opinión no la comparten sus subordinados inmediatos, que son cuatro
supervisores de primera línea, cada uno encargado de una sección, ni por su gerente de abas-
tecimiento.
La disminución de la producción ha sido atribuido a varias causas: falta de un adecuado sistema
de incentivos financieros, baja moral del personal, capacitación deficiente de los operadores.
Por supuesto, se trata de una cuestión que afecta profundamente a los empleados y que pro-
voca desacuerdo entre sus subordinados.

Esta mañana recibió una llamada telefónica de su gerente de división. Él acababa de recibir
los datos de producción de los últimos seis meses y le llama para expresarle su preocupación.
Dice que a usted le compete resolver el problema en la forma en que mejor lo considere,
pero que le gustaría conocer en una semana qué medidas planea tomar. Usted comparte la
preocupación de su gerente de división ante la disminución de la productividad y sabe que sus
subordinados también están preocupados. El problema radica en decidir qué medidas tomar
para mejorar las cosas.

Preguntas:
¿Cuáles son sus respuestas a las preguntas en el modelo de decisión de Vroom-Yetton?
¿Qué tipo de problema es este?
¿Cuál sería su toma de decisiones con respecto a este caso?

Dirección Empresarial

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Universidad Peruana Unión

Unidad III

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 Facultad de Ciencias Empresariales

UNIDAD IV
GESTIÓN DEL CRECIMIENTO
ALGUNAS TIPOLOGÍAS

SESIÓN 7 Crecimiento empresarial

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Universidad Peruana Unión

Unidad IV

74
 Sesión

7
Facultad de Ciencias Empresariales

CRECIMIENTO EMPRESARIAL

7.1. CRECIMIENTO
Las opciones que una empresa tiene para crecer son numerosas. De hecho, una parte impor-
tante de la reciente literatura sobre el crecimiento de la empresa se ha centrado en torno a los
diversos modos de crecimiento.

La clasificación de las opciones de crecimiento en diversas categorías resulta de utilidad, pues

ayuda a plantear y definir un conjunto de caminos alternativos entre los cuales la empresa debe
elegir. En este capítulo queremos presentar una tipología de las estrategias de crecimiento, en
función de ciertas variables clave. Algunas de ellas son externas a la empresa y otras son inter-
nas y definidas por la propia empresa.

Sin embargo, al hablar de tipos de estrategias de crecimiento es importante evitar caer en la

generalidad de afirmar que unas vías o alternativas de crecimiento son superiores a otras. Una
vía de crecimiento puede ser buena para una empresa de cierto sector y, en cambio, mala para
otra empresa del mismo sector.

Así, numerosos estudios empíricos muestran que la diversificación no relacionada —es decir,
la entrada en negocios que carecen de relación alguna con los actuales de la empresa— suele
arrojar unos resultados inferiores a la diversificación relacionada (Rumeit, 1974; Montgomery,
1994). Sin embargo, hay algunas empresas, como General Electric o ABB, que tienen una capa-
cidad especial para manejar grupos de empresas que muestran entre sí escasas relaciones, en
términos de recursos, capacidades, productos o mercados. De otra parte, se suele afirmar que los
procesos de internacionalización de la empresa suelen ser modos más eficientes de crecimiento
que las adquisiciones horizontales (Porter, 1996). De nuevo, esta es una afirmación válida para
una muestra de empresas amplia, pero quizá no para todas las empresas.

Algunas empresas pueden encontrarse con oportunidades únicas de adquisiciones dentro de su

sector que pueden acabar teniendo un impacto positivo en la empresa compradora.

La razón es que el modo de crecimiento es una manera de ejecutar una estrategia de crecimien-
to. De otra parte, la elección del modo de crecimiento debe efectuarse en función, al menos,
de cuatro variables: el objetivo que la empresa pretende conseguir al seguir este camino, los
recursos y capacidades internas, las oportunidades que ofrece el sector y la experiencia de la
empresa en ese tipo de operaciones.

Dirección Empresarial

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Universidad Peruana Unión

Además, tampoco puede olvidarse que una buena decisión de crecimiento de acuerdo con el
procedimiento elegido puede acabar bien o mal en función de otras variables como son el pro-
ceso de implantación de la decisión, o la evolución del sector, la demanda y los competidores
de la propia empresa.

Por consiguiente, el estudio de las posibles vías de crecimiento es útil desde el punto de vista
de generación de alternativas de acción, pero no puede convertirse en un procedimiento para
diagnosticar a priori qué vías son las más adecuadas, sin referirlas a una empresa en particular.
Su valor prescriptivo, por tanto, es bajo. En cambio, su valor descriptivo, como el de cualquier
clasificación es mayor. Esta es la finalidad específica de este módulo.

7.2. DISTINTAS PERSPECTIVAS DEL FENÓMENO DEL CRECIMIENTO EMPRESARIAL

Según hemos discutido, el fenómeno del crecimiento empresarial no ha ocupado una posición
central explícita en el campo de la dirección de empresas. Esta afirmación no excluye la existen-
cia de trabajos y contribuciones muy importantes a la comprensión de este fenómeno. La au-
sencia de una literatura más extensa que aborde un tratamiento comprehensivo del fenómeno
del crecimiento empresarial no deja de ser sorprendente: el crecimiento de la empresa no es un
fin de la propia empresa, pero sí una muestra de su capacidad de supervivencia y adaptación al
entorno. En las próximas secciones efectuaremos un repaso de las contribuciones más importan-
tes a este fenómeno.

7.2.1 El enfoque microeconómico del crecimiento empresarial

La teoría microeconómica ha considerado la empresa como un agente decidor que tiene unos
objetivos específicos, normalmente, maximizar beneficios. Las empresas, en los modelos micro-
económicos, son instituciones homogéneas que tienen objetivos claros y que ocultan las carac-
terísticas esencialmente diferentes de las personas que las integran, sus recursos y capacidades.

En definitiva, según este enfoque, la empresa se limita a una mera función de producción que el
empresario o el alto directivo intenta optimizar. En este contexto, la empresa es un mecanismo
que asigna recursos de manera eficiente, de modo similar a como lo hace el mercado.

Por esta razón, este enfoque se interesa por los equilibrios estáticos a corto plazo; por ejemplo,
cómo cambia la producción si cambia el coste variable de un recurso productivo. Sin embargo,
el tratamiento que este enfoque hace de la evolución de la empresa y la eficiencia a largo plazo
es una mera prolongación del análisis a corto plazo. En efecto, a largo plazo, se supone que la
función de costes de la empresa es distinta de la función de costes a corto plazo, quizá porque
algunos de los costes a largo plazo dejan de ser fijos.

Esta visión de la empresa impide una perspectiva más comprehensiva del proceso de expan-
sión empresarial. En el fondo, el crecimiento, según este enfoque, no es más que el resultado
del ajuste de la empresa a un supuesto tamaño óptimo. Esta explicación puede ser correcta
en algunos casos, pero es, esencialmente, incompleta. Como veremos después, el crecimiento
puede responder a una reacción o ajuste a una eficiencia óptima deseada, pero no es su causa
ni explicación principales.

Más recientemente, la moderna teoría de juegos ha intentado formalizar de modo más refinado
el proceso de toma de decisiones relativas a cuestiones como la ampliación de capacidad, la en-
trada o salida de ciertos sectores o la elección de una tecnología sobre otra. Sin embargo, estos

Unidad IV

76
 Facultad de Ciencias Empresariales

son modelos que solo asumen la racionalidad neoclásica en los agentes que deciden.
En estos modelos, la empresa sigue siendo una caja cerrada, en la que las personas que la inte-
gran, sus capacidades o conocimientos desarrollados con el transcurso del tiempo desempeñan
un papel casi nulo. De otra parte, estos modelos no contemplan la heterogeneidad de las em-
presas en términos de personas, recursos y capacidades, dimensiones que son críticas tanto al
explicar la evolución reciente de una organización como a la hora de evaluar su futuro.

Por consiguiente, desde el punto de vista de la racionalidad, estos modelos son útiles para plan-
tear decisiones y observar reglas de comportamiento. Sin embargo, resultan incompletos para
configurar una teoría de la empresa o una teoría del crecimiento de la empresa.

7.2.2. La teoría del crecimiento de la empresa de Penrose

Penrose (1959) ofrece la primera explicación comprehensiva del proceso de crecimiento de las
empresas. Su propósito es apartarse del enfoque microeconómico, para el que el crecimiento
de la empresa es una mera cuestión de ajuste a un tamaño supuestamente óptimo. Penrose
pretende basar su teoría del crecimiento empresarial en la teoría dinámica del desarrollo econó-
mico que había formulado algunos años antes Schumpeter (1934). Este describe al emprende-
dor como un agente que percibe oportunidades en el entorno, oportunidades que otros no son
capaces de observar.

Si el emprendedor decide aprovechar estas nuevas oportunidades, deberá, posiblemente, reor-

ganizar sus actividades, para utilizar los recursos disponibles en un contexto quizá diferente de
aquel en el que hasta ahora operaba. Surge así el concepto de integración de recursos, que con-
siste en una nueva organización de las actividades de la empresa y la aplicación de sus recursos
a nuevos usos. La integración resulta necesaria para asegurar la sostenibilidad del proceso de
crecimiento.

El factor que, según Penrose, explica el crecimiento de la empresa es el proceso de acumulación de

recursos en el tiempo. Así, subraya que la empresa no es una función de producción, sino un conjunto
de recursos. La heterogeneidad de estos recursos hace que las empresas sean distintas entre sí.

El principal recurso disponible que se halla detrás de la expansión de la empresa son los recursos
directivos. De hecho son tan críticos que la limitación o ausencia de recursos directivos disponi-
bles es el principal freno al proceso de expansión de la empresa.

Penrose admite la existencia de inductores al crecimiento de la empresa de origen externo,

como son los cambios tecnológicos, la expansión del mercado o el lanzamiento de nuevos
productos. Sin embargo, a efectos del crecimiento de la empresa, los recursos críticos son de
naturaleza interna.

De acuerdo con esta concepción del crecimiento de la empresa, en la medida en que las empre-
sas dispongan de recursos susceptibles de ser aplicados a otros usos su crecimiento puede ser
ilimitado. Este crecimiento, en el caso de los recursos directivos, se ve alimentado por el hecho
de que los directivos pueden aprender constantemente y aplicar a nuevas oportunidades el
aprendido. De hecho, la tasa de crecimiento de la empresa, según Penrose, se establece por la
interacción entre la oferta y la demanda de recursos disponibles.

La contribución de Penrose es de extraordinaria importancia pues ha sido la primera y única

hasta el momento que ha ofrecido una visión amplia del proceso de crecimiento empresarial y,
además, ha sido el fundamento de la denominada teoría de la empresa basada en los recursos.

Dirección Empresarial

77
Universidad Peruana Unión

Sin embargo, esta teoría presenta algunas limitaciones. La primera consiste en que los recursos
directivos son esenciales en cualquier empresa. No obstante no son los únicos y, en ocasiones,
no son los decisivos. En las empresas intensivas en tecnología, conocimiento y las capacidades
para utilizarlo de manera adecuada no se hallan, en ocasiones, entre los directivos, sino entre
los equipos de desarrollo de nuevos productos o los equipos comerciales en estrecho contacto
con los clientes.

Una segunda limitación de este enfoque es que los recursos son un inductor esencial del creci-
miento, pero no son el único: la interacción entre recursos internos y entorno es crítica (Hender-
son y Mitchell, 1997) y no se puede olvidar en un modelo que ofrezca un explicación plausible
del proceso de crecimiento empresarial.

Como apuntaremos en el modelo que describimos, el crecimiento empresarial necesita, al me-

nos, de cinco variables explicativas: el contexto externo, los recursos y capacidades disponibles
en un momento determinado, las oportunidades externas, un concepto único de negocio y las
decisiones tomadas y el proceso seguido para elegir las avenidas de crecimiento en el futuro.

7.2.3. El enfoque de la teoría evolucionaria

Nelson y Winter (1982) pretenden explicar la evolución temporal de la empresa, intentando

identificar y subrayar aquellos factores que contribuyen e inciden en esa evolución. Este proceso
dinámico es gobernado por rutinas o procesos que orientan a las personas que trabajan en una
organización sobre las decisiones que deben tomar.

Una consecuencia importante de esta visión es que el crecimiento tiene límites, no tanto por la
posible escasez de recursos disponibles como señalaba Penrose, sino por la dificultad intrínseca
al cambio que emerge cuando las rutinas han sido eficaces durante un largo período de tiempo.
Por tanto, el verdadero límite al crecimiento no es la abundancia o escasez de recursos, sino las
rutinas, el modo de trabajar con la información y el conocimiento acumulado por la organización
en el transcurso del tiempo, factores todos ellos que dificultan los cambios en el comportamien-
to de los individuos y de la empresa.

Desde el punto de vista de una teoría del crecimiento empresarial, podemos afirmar que Nelson
y Winter efectúan una aportación original y rica sobre la evolución de la empresa. Sin embargo,
no la plantean con la pretensión de explicar el fenómeno del crecimiento, ni de sus factores
inductores. De otra parte, el papel central de las rutinas no puede apartar a un segundo plano la
capacidad de innovación que las personas, al utilizar su libertad creativa, pueden desarrollar su
trabajo en una organización.

En cierto modo, podemos concluir que su contribución constituye un complemento a la teoría de

Penrose por dos motivos. Primero, por su énfasis en el papel de las rutinas como modo de compartir
y desarrollar nuevas capacidades dentro de la organización, a partir de unos recursos determinados.
Segundo, por su percepción de las dificultades y límites del crecimiento de las organizaciones. Estos
límites se encuentran, no tanto en la abundancia o escasez de recursos, sino en la dificultad para el
cambio que plantean las propias rutinas que han sido exitosas con el paso del tiempo.

7.2.4. El enfoque de estrategia corporativa

El campo de la estrategia corporativa dentro de la dirección de empresas ha planteado una vi-

sión del crecimiento de la empresa de tipo fundamentalmente normativo. En este sentido, su
orientación se aparta de la tradición de Penrose, que se pregunta por los factores que permiten

Unidad IV

78
 Facultad de Ciencias Empresariales

que una empresa crezca. Por el contrario, este enfoque pretende, con matices diversos según
los autores, recomendar a la empresa las líneas de crecimiento más atractivas, en función de
unas variables determinadas.

En el origen de la moderna estrategia corporativa se hallan los trabajos de Chandler (1962),

Christensen, Andrews y Bower (1965), Ansoff(1965) y Andrews (1971). Chandler en su estudio
sobre el crecimiento de las grandes empresas norteamericanas en el siglo XX, describe con una
enorme riqueza de detalles la importancia de las innovaciones de tipo organizativo que acome-
ten empresas como DuPont o General Motors.

Estas innovaciones y, en particular, la creación de la estructura divisional, con el nombramiento

de directores de división y directivos intermedios en cada una de las divisiones, son la fuer-
za fundamental que permite a unas empresas que poseen unas competencias determinadas,
afrontar una expansión que las llevará, con el tiempo, a convertirse en algunas de las mayores
empresas del mundo. El paso de la organización funcional a la organización divisional es esen-
cial para explicar el crecimiento de estas empresas. En este sentido, el énfasis del enfoque de
Chandler se halla en las innovaciones organizativas, como un tipo especial de capacidad que la
empresa puede desarrollar. Podemos ver, por tanto, que a Chandler no le preocupan tanto los
recursos como a Penrose, sino los modos de organizar el trabajo dentro de la empresa, modos
que deben permitir un uso y aplicación más eficiente de estos recursos.

Este factor diferencial es el que explica que aquellas empresas antes mencionadas crezcan de
manera sostenida, durante un período largo de tiempo, mientras que otras empresas rivales no
lo hagan al mismo ritmo o incluso, que desaparezcan.

En este sentido, la contribución de Chandler es un preludio de gran valor al papel de las rutinas
y de las capacidades que posteriormente serán puestos de relieve en los modelos de la empresa
basados en las capacidades dinámicas (Teece, Pisano y Shuen, 1997).

Por su parte, Ansoff(1965) no aborda explícitamente la cuestión del crecimiento de la empresa,

sino que se interesa por cuál debe ser la estructura de la cartera de negocios —el conjunto de
unidades de negocio— que una empresa diversificada debe tener.

Como tal, la aportación de Ansoff no constituye una aportación diferencial al crecimiento, sino
que pretende estudiar y clasificar los criterios que debe seguir una empresa al configurar su car-
tera de negocios. Sin embargo, al evaluar el espacio (gap) de oportunidades, la empresa define
cuál debería ser la composición de sus negocios en un modelo ideal y, en cierto modo, marca
así la pauta o trayectoria de crecimiento posterior —o de decrecimiento, en el caso de que la
empresa decida desinvertir.

En este sentido, el motor del crecimiento según Ansoff es la distancia que existe entre la cartera
actual de negocios y la cartera potencial o deseable. Esta distancia se define en función de dos
variables: los recursos de que dispone la empresa y el grado de atractivo del sector en el que
opera cada una de las unidades de negocio.

Como puede verse, la contribución de Ansoff es de tipo normativo: no explica cómo crecen las
empresas, ni los factores que las impulsan, sino que se limita a señalar cuál debería ser en el
futuro la composición de la cartera de negocios de una empresa determinada. Sin embargo, esta
contribución es importante porque abrió la puerta a un conjunto de contribuciones, principal-
mente desde el sector de consultoría, que ha tenido un impacto muy importante en la década

Dirección Empresarial

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Universidad Peruana Unión

de los años setenta y comienzos de los ochenta, tanto en la práctica de la dirección de empresas
como en la literatura más académica.

La tercera contribución original al campo del crecimiento desde la perspectiva de la estrategia

corporativa es la de Andrews (1971). Esta tiene un precedente importante en la obra conjunta
de Christensen, Andrews y Bower (1965), obra que contiene un conjunto de notas y casos para
el curso denominado «Business Policy» que se impartía en aquella época en el primer año del
Programa, MBA de la Universidad de Harvard.

Un elemento esencial de la aportación de Andrews es su definición de estrategia corporativa:

«una pauta de objetivos, intenciones, políticas y planes para lograr aquellos objetivos, de mane-
ra que definen los negocios en los que la empresa opera (o desea operar), y el tipo de empresa
que es o desea ser» (Andrews, 1971, pág. 28).

Esta definición presenta una concepción del crecimiento no explícita, sino inducida por la defini-
ción de la estrategia corporativa de cada empresa. De este modo, resulta esencial para el creci-
miento de la empresa la elección de unos objetivos e intenciones claras, así como la definición
de unas políticas orientadas en aquel sentido.

Más adelante, Andrews plantea los elementos esenciales de una estrategia: la existencia de
oportunidades en el sector, la disponibilidad de recursos y competencias corporativas, los valo-
res personales y las aspiraciones de los directivos, y las obligaciones y responsabilidades de la
empresa con la sociedad.

Este modelo de estrategia expresa cuáles son los elementos que los directivos deben tener en
cuenta a la hora de pensar en el futuro de la empresa, así como las políticas necesarias para
implantar y hacer realidad ese futuro. En la concepción de Andrews, formulación e implantación
de la estrategia son dos elementos diferenciados, pero que deben poseer una unidad sustancial
para que la estrategia tenga un impacto claro en el futuro de la empresa. Nos encontramos,
por tanto, ante un enfoque con un claro matiz prescriptivo. Si bien este enfoque no plantea los
procesos internos de crecimiento ni los factores críticos, presenta la estrategia como una herra-
mienta indispensable para la adaptación de la empresa a un futuro, proceso que puede suponer
también una forma de crecimiento para la organización.

Una cuestión de especial interés apenas planteada en esta literatura, a diferencia de lo que
hacen Penrose, de una parte, y Nelson y Winter, de otra, es explorar los límites del crecimiento
de la empresa y, en particular, los límites de la empresa diversificada. En efecto, los autores
precedentes formulan la cuestión sobre los negocios en los que debería estar la empresa, pero
no formulan explícitamente cuáles son los límites al número de negocios, o los tipos de negocios
en los que operar.

De una parte, desde el estudio de Rumeit (1974) sobre los resultados de las estrategias de
diversificación, las decisiones de entrada en negocios relacionados con los previamente desa-
rrollados por la empresa parecen mostrar unos resultados superiores a las logradas en negocios
no relacionados.

Por consiguiente, los límites a las decisiones de diversificación, en un contexto de estrategia corpora-
tiva, parecen venir determinados por los grados de relación entre negocios. Esta relación es relevante
debido a los recursos y capacidades que las unidades de negocio pueden compartir entre sí.

Unidad IV

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 Facultad de Ciencias Empresariales

7.3. ALGUNOS ENFOQUES SOBRE LAS VÍAS DE CRECIMIENTO DE LA EMPRESA

En este apartado pretendemos presentar algunos enfoques útiles para clasificar los modos de creci-
miento empresarial y comprenderlo mejor. En su estudio de tipo histórico, Chandler (1962) observa
tres grandes etapas en el crecimiento de las grandes empresas norteamericanas durante el siglo XX.
La primera etapa es la de concentración en un solo tipo de negocio en el mercado norteamericano.

La segunda etapa se caracteriza porque las empresas toman decisiones de integración vertical
hacia arriba o hacia abajo, para mejorar la eficiencia en la producción o la distribución. La tercera
etapa consiste en la diversificación hacia otros negocios y otros países.

Chandler no plantea esta sucesión de etapas como pasos inexorables que las empresas deben se-
guir, a modo de ley histórica, sino como una pauta que observa en las empresas que considera en
su estudio.

Por su parte, Hax y Majiuff (1991) presentan un esquema conceptual en función de las direccio-
nes que presenta el crecimiento en la figura que a continuación se muestra.

{
Expansión Cambios de productos/mercados
en negocios
ya existentes Integración vertical

Alternativas

{
Relacionada
Diversificación
No relacionada

Fuente: Hax y Majluff, 1991

La primera y fundamental distinción de aquellos autores consiste en la expansión en negocios ya

existentes dentro de la empresa, de una parte, y la expansión hacia nuevos negocios distintos
de los actuales. La expansión hacia negocios ya existentes presenta dos grandes alternativas:
cambios en la combinación productos-mercados (ámbito geográfico) que la empresa tiene en un
momento determinado y cambios en el grado de integración vertical.

Comencemos con los cambios en la combinación productos-mercados. En este campo la empresa

dispone de tres grandes alternativas: crecimiento con los mismos productos en los mismos merca-
dos, crecimiento en nuevos mercados o desarrollo de nuevos productos para los mismos mercados.

A su vez, las decisiones de integración vertical presentan dos alternativas genéricas: La integra-
ción vertical hacia arriba, que convierte a la empresa en fabricante de algunas materias primas,
y la vertical hacia abajo, que incorpora una nueva etapa del proceso productivo o controlando
la distribución.

Por su parte la diversificación hacia nuevas actividades presenta dos categorías. La primera es la
diversificación hacia negocios relacionados. Estos son negocios que comparten recursos y capa-
cidades con los negocios actuales de la empresa.

Dirección Empresarial

81
Universidad Peruana Unión

La segunda categoría consiste en la expansión y diversificación de la empresa hacia negocios no

relacionados. Este tipo de decisiones son las que dan lugar a los conglomerados de empresas,
en los que la fuerza cohesiva puede consistir en un equipo directivo y un mercado de capitales
interno que decide cómo asignar los recursos entre negocios que compiten por ellos.

Gertz y Baptista (1996) presentan una tipología de acciones de crecimiento basada en un aná-
lisis y diagnóstico previo de las posibilidades de crecimiento que tiene la empresa. Su discusión
se centra más en empresas con un solo negocio que en empresas diversificadas. Las tres palan-
cas del crecimiento que aquellos autores plantean son las siguientes: Primera, un crecimiento a
partir de los clientes actuales, mediante alguno de los siguientes mecanismos: un mayor valor
añadido en los segmentos actualmente cubiertos por la empresa, la identificación de posibles
huecos en el mercado para productos relacionados, la mejora de la gestión y el acceso a canales
para ciertos grupos de clientes y reformulación de la estrategia de precios.

La segunda consiste en la mejora de la estructura económica del negocio. Esta opción, propia-
mente, no es una opción clara de crecimiento. Podemos considerarla como un elemento básico,
una condición necesaria, para afrontar el crecimiento en el futuro con mayor éxito.

La tercera opción consiste en la mejora del proceso de ejecución, de manera que apoye y fo-
mente el crecimiento. Bajo este concepto, aquellos autores distinguen mejoras en los distintos
procesos, directa o indirectamente relacionados con los clientes, como son el proceso de entrega
de valor a los clientes o los procesos de colección de información sobre los clientes.

Baghai, Coley y White (1996), en el marco de un estudio sobre empresas de alto crecimiento
efectuado por McKinsey, presentan unas etapas o escalones sucesivos del crecimiento. Esta ti-
pología del crecimiento procede de una combinación de las opciones a corto y a largo plazo de
que dispone la empresa. Un aspecto positivo de este enfoque es que subraya que no todas las
opciones son igualmente válidas para cualquier empresa.

Del estudio de empresas seleccionadas, aquellos autores concluyen que las opciones de crecimiento que
tiene una empresa ante sí son siete. Ninguna de ellas excluye las demás y el uso particular de una de ellas
debe responder a consideraciones que no siempre quedan claras. Estas opciones son las siguientes: maxi-
mización de las ventas a clientes actuales, atracción de nuevos clientes, innovación en productos o servi-
cios, innovación en los modos de distribución, adquisiciones -consolidación dentro del sector—, expansión
hacia nuevos mercados geográficos y, finalmente, diversificación hacia nuevos ámbitos de negocios.

En los próximos apartados ofreceremos una nueva taxonomía de opciones y estrategias de creci-
miento, agrupadas según dos criterios esenciales: de una parte, un criterio externo ofrecido por
el sector y los segmentos de mercado en los que la empresa opera o puede operar; de otra, el
crecimiento de acuerdo con los recursos inductores que la empresa tiene, bien de tipo externo,
bien de tipo interno. Finalmente, combinaremos ambas dimensiones.

7.4. TIPOLOGÍAS DE CRECIMIENTO: UN ENFOQUE DUAL

En esta sección pretendemos ofrecer una tipología de formas de crecimiento que combina dos
perspectivas: el contexto externo del crecimiento y el origen de los recursos utilizados para el
crecimiento. Desde una perspectiva externa, las opciones o avenidas de crecimiento que una
empresa tiene ante así son, esencialmente, cuatro: crecimiento con clientes actuales o poten-
ciales, crecimiento con nuevos productos, crecimiento en nuevos mercados y, finalmente, creci-
miento en nuevos negocios como se muestra en la figura siguiente.

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Productos

Clientes Ámbito geográfico

Ámbito de los negocios

Estas cuatro dimensiones no son puras, sino que la consideración de cualquiera de ellas debe, a
su vez, tener en cuenta la combinación que presenta con las demás. Por tanto, el cuadro debe
observarse, no como un conjunto de alternativas diferenciales y excluyentes, sino como posibles
avenidas de la expansión de la empresa en el futuro que pueden combinarse entre sí.

El crecimiento a partir de clientes actuales o potenciales exige una evaluación adecuada del po-
sicionamiento actual de la empresa y sus productos, política de precios, canales de distribución,
cartera de productos o segmentación del mercado.

Algunos resultados posibles de este análisis pueden incluir el lanzamiento de nuevos productos
a los mismos clientes o a nuevos clientes, el logro de una mayor cuota de mercado, un cambio
en la política de precios o una mejora en la cartera de productos de la empresa.

A su vez, el crecimiento a base de productos exige una reevaluación de la cartera de productos

de la empresa, oportunidades de ventas cruzadas a los mismos clientes o desarrollo y lanza-
miento de nuevos productos que permitan una base de crecimiento sostenible en el futuro.

El crecimiento apoyado sobre nuevos mercados supone una diversificación geográfica de la

empresa y, en muchos casos, una expansión internacional. La expansión internacional, a su vez,
puede exigir una reformulación de la cartera de productos o una reconsideración del tipo de
clientes al que la empresa se dirige.

Por último, la entrada en actividades diferentes supone la búsqueda de oportunidades de creci-

miento en una actividad empresarial diferente de la que la empresa tenía inicialmente plantea-
da. Se trata de la decisión de diversificación.

No resulta correcto afirmar a priori que una de estas avenidas de crecimiento es superior a las
otras tres. La evaluación debe efectuarse en cada caso en función de los recursos y capacidades
de la empresa, de su posición competitiva en el sector en el que opera y de las posibilidades
específicas de crecimiento que el sector ofrece.

La segunda dimensión que consideraremos es el origen de los recursos que la empresa utiliza
para el crecimiento. Distinguiremos, para ello, entre recursos internos de la empresa y recursos
externos obtenidos, por ejemplo, a través de una alianza con otra empresa. La combinación de
estas dos dimensiones ofrece cuatro opciones de crecimiento que discutiremos brevemente
como se observa en la siguiente figura.

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Universidad Peruana Unión

7.4.1. Penetración

Una primera opción de crecimiento consiste en buscar modos de mayor penetración en el mer-
cado, mediante un aumento de las ventas a clientes actuales o potenciales, ofreciéndoles los
productos o servicios clásicos de la empresa, o mejorando la cartera de productos de manera que
la adición de productos nuevos permita generar un mayor crecimiento.

Un caso especial de penetración consiste en una estrategia comercial basada en el logro de una
mayor cuota de mercado mediante, por ejemplo, una guerra de precios. Una nueva política de
precios ajustada a las necesidades y expectativas de los clientes y planteada por sorpresa puede
tener un efecto importante sobre el crecimiento de la empresa. El caso del Banco Santander en
el sector bancario español a finales de los años ochenta con el lanzamiento de la denominada
super-cuenta es un caso muy claro. Sin embargo, los resultados de este tipo de acciones son
proporcionales a la lentitud de reacción de la competencia.

Si los competidores deciden responder inmediatamente mediante una guerra de precios, la

caída de márgenes es inmediata para todas las empresas. Por el contrario, si la competencia
tarda en reaccionar, la empresa que inicia la ofensiva puede obtener resultados importantes en
términos de cuota de mercado.

La opción de penetración puede manifestarse en un reposicionamiento de alguno de los productos,

en la mejora de la oferta comercial asociada a un producto, por ejemplo, mediante unos precios más
ajustados al valor percibido por el cliente, o en el desarrollo y lanzamiento de nuevos productos.

El elemento definitorio de esta estrategia consiste en que la empresa desea operar en aquellos
mercados y con aquellos productos que mejor conoce y en los que ha desarrollado unas com-
petencias diferenciales con el transcurso del tiempo. Asimismo, la empresa no se plantea el
desarrollo o adquisición de nuevos recursos: pretende, simplemente, utilizar mejor aquellos de
los que ya dispone.

7.4.2. Despliegue de recursos

La segunda estrategia de crecimiento, el despliegue de recursos, consiste en aplicar recursos ya

existentes y buscar una entrada en negocios diferentes de los actuales mediante un desarrollo
exclusivamente interno, sin contar con otros recursos que con los propios de la empresa.

En el origen de esta decisión de crecimiento se halla la existencia de recursos disponibles, nor-

malmente recursos financieros generados en negocios maduros, que exigen una baja inversión
y unas tasas de rentabilidad relativamente elevadas. Esta disponibilidad de recursos empuja a la
empresa a buscar nuevos modos de crecer y de buscar una rentabilidad, que quizá los negocios
tradicionales no permiten. El caso más común es el de la diversificación orientada a la creación
de grupos de empresas con unidades de negocio muy diferentes. Estas unidades de negocio
pueden operar en actividades que mantienen una cierta relación con la actividad actual de la
empresa. Este sería el caso de la integración vertical hacia delante o hacia atrás.

El fenómeno de los conglomerados, asociados a la diversificación empresarial, es muy propio

de países que gozan de altas tasas de crecimiento económico (Estados Unidos, Alemania o Ja-
pón en la década de los años sesenta) o de empresas que operan en sectores que generan una
abundante liquidez. De hecho, los conglomerados abundan, especialmente, en las economías de
rápido crecimiento y economías emergentes (Corea del Sur, Perú o México).

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GLOSARIO DE TÉRMINOS

Anota las palabras que no son comunes en tu vocabulario y busca el significado en un diccionario.

1. ______________ _____________________________________________
2. ______________ _____________________________________________
3. ______________ _____________________________________________
4. ______________ _____________________________________________
5. ______________ _____________________________________________
6. ______________ _____________________________________________
7. ______________ _____________________________________________
8. ______________ _____________________________________________
9. ______________ _____________________________________________
10. ______________ _____________________________________________

AUTOEVALUACIÓN
Reforzando las competencias a lograr

1. Explique las distintas perspectivas explicativas del fenómeno del crecimiento empre-
sarial.
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2. Diga algunos enfoques sobre las vías de crecimiento de la empresa.

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3. Mencione algunas tipologías del crecimiento empresarial.

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4. A su criterio, ¿cuándo una empresa debe dejar de crecer?

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5. En nuestro país, ¿cuál es la empresa que últimamente está mostrando un rápido creci-
miento? Justifique su respuesta.
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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Mc Graw Hill, Cuarta Edición, México año 2000.

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Interamericano en el Ciclo de Vida de los Proyectos de Inversión.

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