GESTION DE MTTO Postobon

EVALUACION DE LA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO DE LA EMPRESA
AVIANCA S.A.
Presentado por:
GENDIS GUTIERREZ BRITO
(0211520027) #7
CARLOS ALBERTO GUTIERREZ RICO
() #8
UNIVERSIDAD DE LA GUAJIRA
FACULTA INGENIERÍA INDUSTRIAL
PROGRAMA INDUSTRIAL
RIOHACHA, LA GUAJIRA
2018
AVIANCA S.A.
PRESENTADO A: JOSE LUDDEY MARULANDA
EN LA ASIGNATURA: MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
UNIVERSIDAD DE LA GUAJIRA
FACULTA INGENIERÍA INDUSTRIAL
PROGRAMA INDUSTRIAL
RIOHACHA, LA GUAJIRA
2018
INTRODUCCION
Actualmente las empresas industrializadas están realizando ajustes a sus

procesos internos con el fin de tener la mejor prestación del servicio sin importar
que tan grande sea la compañía, esto exige la conformación de estructuras
organizacionales acordes con el sostenimiento, manejo de estándares,
mantenimiento de equipos y demás elementos que intervienen en la función que
realiza cada agrupación.
Estas estructuras están conformadas por áreas que se encargan de administrar

adecuadamente los recursos físicos y/o económicos que permiten el correcto
funcionamiento del área de producción, este es el caso del área de mantenimiento
que busca eliminar o reducir al máximo los siguientes aspectos: escasez de
repuestos, incumplimiento con las actividades de mantenimiento, incumplimiento
de medidas de seguridad, organización inadecuada del servicio, personal antiguo
muy reactivo, equipamiento médico obsoleto y malogrado, falta de capacitación
del personal, envejecimiento de técnicos de mantenimiento.
Algunas empresas prestadoras de servicios, se ven en la necesidad de crear

procesos por requerimiento de compañías contratantes, con el fin de garantizar
una excelente gestión y servicio que se les pueda brindar, estas empresas se
enfocan en reconocer estándares y normativas internacionales para garantizar la
seguridad en su operación.
En el siguiente trabajo hablaremos sobre la Gestión de Mantenimiento correctivo o

reactivo, mantenimiento preventivo, mantenimiento predictivo, mantenimiento
proactivo, mantenimiento productivo total en la empresa AVIACA S.A, es la mayor
aerolínea de Colombia. Fundada en 1919 con el nombre SCADTA, es la segunda
aerolínea más antigua del mundo, después de KLM. Posee la segunda flota más
grande de Suramérica, después de LATAM.
Sus centros de conexiones están localizados en el Aeropuerto Internacional El

Dorado de Bogotá, el Aeropuerto Internacional de El Salvador en San Salvador, y
el Aeropuerto Internacional Jorge Chávez, de Lima. Desde estos tres hubs opera
vuelos programados y chárteres a diferentes destinos en Norteamérica,
Centroamérica, El Caribe, Sudamérica y Europa.
Conociendo como primera medida los conceptos de los tipos de mantenimiento
que vamos a tratar. Se entiende por mantenimiento correctivo la corrección de las
averías o fallas, cuando éstas se presentan. Es la habitual reparación tras una
avería que obligó a detener la instalación o máquina afectada por el fallo.
Por otra parte, el mantenimiento preventivo. En este tipo de mantenimiento, se

ejecutan inspecciones periódicas, por lo cual se diseña un programa con
frecuencias calendario o uso del equipo, para realizar cambios de sub-ensambles,
cambio de partes, a fin de permitir un mayor tiempo de operación en forma
continua.
Mantenimiento predictivo, Este tipo de mantenimiento se basa en predecir el fallo

antes de que este se produzca. Para conseguir esto se diagnostica basándose en
el análisis de parámetros (vibración, radiación infrarroja, tensiones y corrientes de
alimentación), que emiten las máquinas sin que estas dejen de producir.
Mantenimiento productivo total, Se define como la actividad cuyo objetivo es

mantener la eficiencia de las instalaciones y las máquinas en el tiempo, para
mejorar la productividad a través del involucramiento activo de todo el personal.
El buen funcionamiento de la maquinaría industrial depende principalmente de un

buen mantenimiento con un cambio de sus piezas de desgaste de la limpieza
general de la misma.
Por consiguiente, el mantenimiento industrial busca reunir bajo una sola actividad
distintas tareas como inspecciones, detecciones, reparaciones y calibraciones,
mejoramientos mediante planificación de recursos humanos y el implemento de
herramientas para mantener las condiciones adecuadas para el desenvolvimiento
óptimo de las maquinarias para la empresa, cabe destacar que toda maquinaria
tiene una vida útil definida pero esta vida útil sólo puede alcanzar en su máxima
expresión mediante oportunas revisiones que garanticen el funcionamiento al cien
por ciento del equipo.
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Evaluar de la gestión de mantenimiento que se desempeña en la empresa Avianca

s.a. en sus procesos, para su correcto funcionamiento.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
 Identificar los diferentes factores de mantenimiento industrial que se aplican

en la empresa AVIANCA S.A.
 Determinar los aspectos industriales que se desarrollan en la empresa
AVIANCA S.A.
 Hacer un diagnóstico de la plataforma estratégica, los objetivos y metas de
la compañía, con el fin de verificar el norte y enfocar la documentación de
procesos en la misma.
MARCO TEÓRICO
Sistema De Gestión De La Calidad:
El sistema de gestión de la calidad es la gestión de servicios que se ofrecen, y que

incluye planear, controlar, y mejorar, aquellos elementos de una organización, que
de alguna manera afectan o influyen en la satisfacción del cliente y en el logro de
los resultados deseados por la organización.
Si bien el concepto de 'Sistema de Gestión de la calidad' o 'Método e Gestión de la

calidad' nace en la industria de manufactura, estos pueden ser aplicados en una
amplia variedad de sectores, tales como por ejemplo, el sector automotriz, el área
de los servicios y el sector Gubernamental. En particular, Zeithmal, Parasuraman y
Berry (1993) diseñaron el "modelo de las deficiencias" en la gestión de la calidad
en las empresas de servicios.
Una organización debe tomar en cuenta la siguiente estructura:
1. Estrategias: Definir políticas, objetivos y lineamientos para el logro de la

calidad y satisfacción del cliente. Estas políticas y objetivos deben de estar
alineados a los resultados que la organización desea obtener.
2. Procesos: Se deben determinar, analizar e implementar los procesos,

actividades y procedimientos requeridos para la realización del producto o
servicio, y a su vez, que se encuentren alineados al logro de los objetivos
planteados. También se deben definir las actividades de seguimiento y
control para la operación eficaz de los procesos.
3. Recursos: Definir asignaciones claras del personal, Equipo y/o

maquinarias necesarias para la producción o prestación del servicio, el
ambiente de trabajo y el recurso financiero necesario para apoyar las
actividades de la calidad.
4. Estructura: Definir y establecer una estructura de responsabilidades,

autoridades y de flujo de la comunicación dentro de la organización.
5. Documentos: Establecer los procedimientos documentos, formularios,

registros y cualquier otra documentación para la operación eficaz y eficiente
de los procesos y por ende de la organización.
Implementación del sistema de calidad:
Cuando una empresa esta funcionado y decide implantar un modelo de calidad, es

señal de que la empresa tiene el propósito de permanecer y crecer en el mercado,
ser competitiva, proteger los intereses de los accionistas, cuidar la fuente de
trabajo y mejorar la calidad de vida de su personal. Implantar modelos de calidad
tiene como objetivo principal que las empresas desarrollen sistemáticamente,
productos, bienes y servicios de mejor calidad y cumplan con las necesidades y
deseos de los clientes. SENA. (2009).
La implementación de los sistemas de calidad en las empresas busca el

fortalecimiento ante los competidores del sector del mercado en el que se
encuentran, poder competir con calidad y a un bajo costo, sin embargo en muchas
ocasiones tener un sistema de calidad eficaz no genera calidad dentro de la
compañía, ya que se puede lograr cumplir con las necesidades de los clientes en
calidad, cantidad y tiempo; pero si no se tiene un personal bien formado, motivado
y brindándole el apoyo en todo momento, se estaría abusando del principal
recurso que en estos momentos en el siglo XXI tiene el mercado colombiano el
recurso humano, así que cuando se planea implementar un sistema dentro de una
empresa se debe tener entre el desarrollo de actividades la capacitación del
personal en sistemas de gestión y en explotar las habilidades que estos posean.
En la empresa AVIANCA S.A desde la planeación de la implementación del

sistema de gestión, se creó el cronograma actividades entre ellas con el área de
desarrollo humano se crearon talleres
de formación con los operarios y el instituto técnico del Sena, para certificar por
competencias a los operarios, esto se realizó con el fin de que el recurso humano
de la compañía estuviera a la altura de los competidores y poder desarrollar de
una manera más idónea sus actividades.
AVIANCA S.A
Avianca es la marca comercial que representa a las aerolíneas latinoamericanas

integradas en Avianca Holdings S.A. Nuestro equipo humano integrado por más
de 19.000 colaboradores ha sido destacado por su excelencia en el servicio. Con
las aerolíneas Avianca, especializadas en el transporte de pasajeros y carga,
atendemos en forma directa más de 108 destinos en 26 países de América y
Europa a bordo de una moderna flota de 189 aeronaves de corto, mediano y largo
alcance.
A través de nuestra membresía con Star Alliance, ofrecemos conectividad a más

de 1.300 destinos en 191 países de los cinco continentes. Nuestro programa de
lealtad LifeMiles cuenta con 7.2 millones de socios, que día a día disfrutan de los
múltiples beneficios y ventajas exclusivas que ofrece este esquema de fidelidad.
La Compañía, a través de sus subsidiarias, es una proveedora de transporte

nacional e internacional de pasajeros, tanto en los mercados nacionales de
Colombia, Ecuador, Costa Rica, Nicaragua y Perú, como en rutas internacionales
al norte, centro y Suramérica, Europa y el Caribe. Avianca Holdings S.A. opera
una flota de más de 181 aviones, atendiendo a más de 100 destinos en 28 países,
sirviendo a través de 170 rutas y con más de 6.000 salidas semanales. Además, la
compañía es miembro integral del programa Star Alliance desde 2012, el cual
brinda a los clientes de la Compañía acceso a las rutas, destinos y servicios de la
red Star Alliance. A la fecha, el transporte de pasajeros representa
aproximadamente el 80% de los ingresos consolidados de Avianca Holdings S.A.
La Unidad de Negocios de Carga de Avianca, formada por Tampa Cargo S.A.,

opera como una aerolínea dedicada al transporte de carga sirviendo en más de un
centenar de destinos, utilizando la flota de Airbus A330F, A300F y Boeing 767F,
así como las bellies de los aviones de pasajeros. Avianca Cargo es la aerolínea de
carga número uno que opera desde el Aeropuerto El Dorado (Bogotá, Colombia) y
uno de los jugadores más relevantes del Aeropuerto Internacional de Miami
(Miami, Estados Unidos). En algunos de los centros aeroportuarios, la Compañía
realiza operaciones terrestres tercerizadas para aerolíneas.
Avianca opera un Programa de Lealtad, incluyendo el programa de viajero

frecuente, para las subsidiarias aéreas de Avianca Holdings S.A., LifeMiles.
Lifemiles está diseñado para fidelizar a los clientes y aumentar la lealtad
ofreciendo incentivos, entre otros, a los pasajeros que viajan en las aerolíneas
participantes para que continúen su preferencia. Bajo el programa LifeMiles, los
clientes ganan millas viajando a través de sus socios aéreos, incluyendo Star
Alliance y utilizando los servicios de socios no-aéreos como tarjetas de crédito,
hoteles, alquiler de autos y otros. Las millas ganadas se pueden intercambiar por
vuelos o servicios y productos de los socios. Los clientes pueden canjear sus
premios a través de los miembros de aerolíneas de Star Alliance, los cuales dan a
acceso a los clientes de la Compañía a las rutas, destinos y servicios de la red de
Star Alliance.
1. Además, otros ingresos incluyen también servicios

relacionados con el transporte aéreo, tales como
mantenimiento, entrenamiento de la tripulación y otros
servicios aeroportuarios prestados a otras aerolíneas a
través de nuestra división de Servicios Avianca. Además
de los servicios mencionados, Avianca Services provee
todos los servicios terrestres y de manejo para nuestros
pasajeros nacionales e internacionales, así como otros 12
operadores extranjeros que operan desde el centro
Misión
“Somos una línea aérea regional de vuelos regulares y chárter, que brinda un
servicio seguro, ágil, eficiente y de calidad, creando valor en forma sustentable;
siendo complementaria de líneas aéreas troncales, cubriendo destinos y
necesidades insatisfechas”.
Visión
Ser la línea aérea de preferencia en las rutas que operamos, por sus
frecuencias, calidad de servicio y puntualidad.
Consolidar nuestra empresa para expandirnos en forma segura y
rentable.
Trabajar en equipo con profesionalismo, entusiasmo, fomentando la
comunicación, y generando confianza.
Ser orgullo de la comunidad y de nuestra gente.
Valores
Calidez.
Profesionalismo.
Trato personalizado.
Dinamismo.
Entusiasmo/Pasión.
Dedicada al Cliente.
Compromiso.
Trabajo en equipo – responsabilidad.
Confianza.
Avianca “Aerovías del Continente Americano” y Taca “Transportes Aéreos de

Centro América” son dos aerolíneas que se fusionaron con el fin de expandirse,
tener mayor cobertura en el transporte de pasajeros y carga, brindar un excelente
servicio y ser más competitivos a nivel mundial. El objetivo de la unión en relación
con el recurso humano de las empresas es propiciar el desarrollo integral de los
equipos de trabajo, dando un nuevo impulso a los planes de carrera
especializados en la operación de las aerolíneas (www.avianca.com, Boletín de
prensa. Bogotá, 7 de Octubre de 2009). El primer paso de la alianza Avianca Taca
fue establecer una misión y visión conjunta, ya que es la base del enfoque que los
conduce a lo que quieren y los proyecta hacia dónde van, y sin duda es la base
para trabajar sincronizadamente: “Tener un objetivo compartido” y lo más
importante aún hacerlo sentir propio, para ello la principal herramienta es el
recurso humano, a quienes se les da el protagonismo para poder lograr
resultados.
AVIANCA S.A.
FACTORES A EVALUAR, AREA Y PRINCIPIO BASICO
FACTOR AREA PRINCIPIOS BASICOS

1. funciones y responsabilidades.
1. organización dentro
de AVIANCA S.A 2.autoriad y autonomía
ORGANIZACIÓN 3. sistema de información

DE LA EMPRESA
1.apoyo administrativo
2. apoyo logístico 2.apoyo gerencial

3.apoyo general
ORGANIZACION 1. funciones y responsabilidades.

DE LAS 3. organización de
FUNCIONES DE mantenimiento 2. autoridad y autonomía
MANTENIMIENTO
3. sistema de información
1. objetivos y metas
4. planificación de
2. políticas para información
mantenimiento
PLANIFICACIÓN, 3. control y evaluación
PROGRAMACIÓN 1. planificación
Y CONTROL DE 5. mantenimiento
2. programación e implantación
LAS ACTIVIDADES correctivo o reactivo
3. control y evaluación
DE
MANTENIMIENTO
S 6. mantenimiento 1. determinación de los
preventivo parámetros
2. planificación
3. programación e
implementación
7. mantenimiento 1. reacción
predictivo 2. técnicas
8. mantenimiento 1. determinación y corrección de
proactivo maquinara
9.mantenimiento
1. colectividad
productivo total
1. cuantificación de las
necesidades del personal
10. personal de
2. selección y formación
mantenimiento
3. motivación incentivos
COMPETENCIA
DEL PERSONAL Y 1. equipos
RECURSOS
2. herramientas
11. recursos 3. instrumentos
4.materiales
5. repuestos
12. certificado 1. protección del medio
ambiental ambiente
1.Especificaciones físicas y
13. Certificado de mecánicas
CERTIFICADOS
calidad.
2. Sistema de gestión de calidad
14.Certificado de
1.Seguridad industrial
seguridad
LA NORMA COVENIN
busca evaluar la capacidad de gestión de un sistema de mantenimiento de empresas
o plantas de funcionamiento, mediante el análisis y la calificación de cuatro factores
fundamentales y 14 áreas, estableciendo criterios para la ponderación de diversos
principios básicos que deben existir para el logro de los objetivos de mantenimiento
y para la ponderación de los deméritos que restan valora los respectivos principios
básicos.
Factores Fundamentales:
Organización de la empresa
Organización de la función de mantenimiento
Planificación, programación y control de las actividades
de mantenimiento
Competencia del personal
Cada uno de los factores enlista dos anteriormente se divide a
Su vez en distintas áreas, que se dividen a su vez en distinto
principios básicos, como se muestra en la siguiente Tabla.
DEFINICIONES: Basadas únicamente en las que se consideren necesarias

conocerán desde proseguir con el análisis.
Sistemas Productivos (SP): Son aquellas siglas que identifican a los

sistemas productivos dentro de los cuales se pueden encontrar
dispositivos, equipos, instalaciones y/o edificaciones sujetas a acciones de
mantenimiento. El sistema de producción es aquel sistema que proporciona
una estructura que agiliza la descripción, la ejecución, y el planteamiento de
un proceso industrial. Los administradores de operaciones toman
decisiones que se relacionan con la función de operaciones y los sistemas
de transformación que se emplean en la empresa. De manera similar, los
sistemas de producción tienen la capacidad de involucrar las actividades y
tareas diarias de adquisición y consumo de recursos. Estos son sistemas
que utilizan los gerentes de primera línea dada la relevancia que tienen
como factor de decisión empresarial. El análisis del sistema permite
familiarizarse de una forma más eficiente con las condiciones en que se
encuentra la empresa en referencia al sistema productivo que se aplica.
Mantenimiento: Es el conjunto de acciones que permiten conservar o
restablecer un Spa un estado específico, para que pueda cumplir un
servicio determinado. mantenimiento es la combinación de todas las
acciones técnicas y de gestión destinadas a mantener o restaurar un
elemento en un estado que le permita funcionar como lo requerido.
Gestión de mantenimiento: Es la efectiva y eficiente utilización de los
recursos materiales, económicos, humanos y de tiempo para alcanzar los
objetivos de mantenimiento.
La gestión de mantenimiento es esencial para garantizar la continuidad de
la actividad operativa, evitando rupturas en el proceso por averías de
máquinas y equipos. Por lo tanto, la existencia de un mantenimiento eficaz
constituye uno de los elementos más importantes para la consecución de la
competitividad y operatividad empresarial en el actual marco económico de
competencia global.
Objetivos de mantenimiento: Es mantener un SP en forma adecuada de
manera que pueda cumplir su misión, para lograr una producción es pera
da en empresas de producción y una calidad de servicios exigida, en
empresas de servicios, a un costo global.
es una actividad dirigida a conservar los equipos e instalaciones en
condiciones óptimas de funcionamiento, durante un periodo predeterminado
y al menor costo, contribuyendo así a lograr los objetivos de la organización
y brindando satisfacción a las expectativas de las partes interesadas, es
decir: los dueños de la empresa, sus empleados, clientes y proveedores,
así como de la sociedad donde la organización desarrolla sus actividades
productivas.
Recursos de mantenimiento: Son todos los insumos necesarios para
realizar la gestión de mantenimiento tal como: humanos, materiales,
financieros u otros.
Conviene entonces preocuparse por la mano de obra. Si queremos
optimizar (y optimizar significa generalmente gastar menos para hacer lo
mismo o más), los recursos humanos son ahora la pieza más importante, el
punto al que debemos dirigir nuestras miradas buscando ese ahorro que
haga a la empresa ser más competitiva.
TIPOS DE MANTENIMIENTO
(para ser aplicados a este manual)
1. Mantenimiento correctivo o reactivo:

El mantenimiento correctivo es el conjunto de tareas que se llevan a cabo para
corregir un fallo, una vez que éste se ha producido o al menos se ha iniciado el
proceso que finalizará con la ocurrencia del fallo.
Consiste pues en 'arreglar' lo que se rompe, en pocas palabras. Muchas
organizaciones consideran este tipo de mantenimiento como la base indiscutible
en la que asentar toda la estrategia de mantenimiento de la instalación, lo que en
pocas ocasiones da un buen resultado. A pesar de ello, es indiscutible que la
estrategia de trabajar exclusivamente cuando algo falla es la más extendida en las
organizaciones de mantenimiento. Pincha aquí para conocer más sobre la
estrategia correctiva.
El mantenimiento reactivo es una parte importante de todas las empresas, sin

embargo, se requiere identificar a que equipos se les puede aplicar y en qué
contexto de tal forma que el efecto en la seguridad, el ambiente y las
consecuencias operacionales se lleven a un nivel tolerable por la empresa.
Cuando se emplea esta estrategia, se debe considerar stock de repuestos,
capacitación del personal interno y la disponibilidad de los proveedores para el
cumplimiento de las acciones. El criterio de aplicación también debe considerar
el impacto del riesgo y costo de la parada, r especto a realizar una tarea de
tipo preventivo, este tiene las siguientes características:
Responde a una necesidad identificada.
Debe ser rápido y eficaz su atención.
No es programado.
Se aplica en componentes de bajo costo y que no afectan significativamente

los gastos operacionales.
Ventajas:
No se requiere una gran infraestructura técnica ni elevada capacidad de

análisis.
Máximo aprovechamiento de la vida útil de los equipos.
Inconvenientes:
Las averías se presentan de forma imprevista lo que origina trastornos a

la producción.
Riesgo de fallos de elementos difíciles de adquirir, lo que implica la
necesidad de un
stock‖ de repuestos importante.
Baja calidad del mantenimiento como consecuencia del poco tiempo
disponible para reparar.
Aplicaciones:
Cuando el coste total de las paradas ocasionadas sea menor que el coste
total de las acciones preventivas.
Esto sólo se da en sistemas secundarios cuya avería no afectan de forma
importante a la producción.
Estadísticamente resulta ser el aplicado en mayor proporción en la mayoría
de las industrias.
2. Mantenimiento preventivo:
El mantenimiento preventivo se diseñó con la idea de prever y anticiparse a los
fallos de las máquinas y equipos, utilizando para ello una serie de datos sobre los
distintos sistemas y sub-sistemas e inclusive partes. En este tipo de
mantenimiento, se ejecutan inspecciones periódicas, cíclicas y programadas, por lo
cual se diseña un programa con frecuencias calendario o uso del equipo, para
realizar cambios de sub-ensambles, cambio de partes, reparaciones, ajustes,
cambios de aceite y lubricantes, a fin de permitir un mayor tiempo de operación en
forma continua.
Se describe como las actividades sobre los equipos que permite mantenerlos
operando de acuerdo a los estándares de diseño y funcionamiento. Esto se logra
mediante un conjunto de actividades como son: inspecciones sistemáticas, la
detección y corrección de fallos incipientes ya sea antes de su ocurrencia, o
antes de que ocurra una falla mayor con consecuencias operacionales,
ambientales o humanas.
Algunos de los principales objetivos son: lograr un mejor desempeño de los

equipos durante su vida en operación, reducir las fallas en equipos críticos ,
permitir una mejor planeación y programación de los trabajos de mantenimiento,
minimizar las indisponibilidades por fallas, promover el cuidado del medio
ambiente, la salud y la seguridad del personal.
El mantenimiento preventivo se diseñó con la idea de prever y anticiparse a los

fallos de las máquinas y equipos, utilizando para ello una serie de datos sobre los
distintos sistemas y sub-sistemas e inclusive partes.
En este tipo de mantenimiento, se ejecutan inspecciones periódicas, cíclicas y

programadas, por lo cual se diseña un programa con frecuencias calendario o uso
del equipo, para realizar cambios de sub-ensambles, cambio de partes,
reparaciones, ajustes, cambios de aceite y lubricantes, a fin de permitir un mayor
tiempo de operación en forma continua.
Características:
Se realiza en un momento en que no se está produciendo, por lo que se
aprovecha las horas ociosas de la planta.
Se lleva a cabo siguiendo un programa previamente elaborado donde se
detalla el procedimiento a seguir, y las actividades a realizar, a fin de tener
las herramientas y repuestos necesarios ―a la mano‖.
Cuenta con una fecha programada, además de un tiempo de inicio y de
terminación preestablecido y aprobado por la directiva de la empresa.
Ventajas:
Permite a la empresa contar con un historial de todos los equipos, además
brinda la posibilidad de actualizar la información técnica de los equipos.
Permite contar con un presupuesto aprobado por la directiva.
Reduce las fallas y tiempos muertos (incrementa la disponibilidad de
equipos e instalaciones).
Incrementa la vida de los equipos e instalaciones.
Mejora la utilización de los recursos.
Reduce los niveles del inventario.
Se actúa sobre el origen de la falla.
Desventajas:
Se requiere de experiencia y capacidad técnica del personal de
mantenimiento como de las recomendaciones del fabricante para hacer el
programa de mantenimiento a los equipos.
No permite determinar con exactitud el desgaste o disminución de las piezas
de los equipos.
La infraestructura representa una inversión inicial considerable.
La mano de obra utilizada en este tipo de mantenimiento debe ser
calificada, por ende, aumenta su costo.
Se sacrifica la vida útil de algunos componentes para evitar múltiples
paradas.
Se sustituyen componentes sobre la base del tiempo de duración promedio
las piezas desperdiciando un tiempo de vida útil que puede resultar elevado.
3. Mantenimiento predictivo:
Este tipo de mantenimiento se basa en predecir el fallo antes de que este se
produzca. Se trata de conseguir adelantarse al fallo o al momento en que el
equipo deja de trabajar en sus condiciones óptimas. Para conseguir esto se
diagnostica basándose en el análisis de parámetros (vibración, radiación infrarroja,
tensiones y corrientes de alimentación), que emiten las máquinas sin que estas
dejen de producir. En general, el mantenimiento predictivo, determina el período
de tiempo en el que el fallo va a tomar una relevante importancia, para poder
planificar todas las intervenciones con tiempo suficiente, para que el fallo nunca
tenga consecuencias graves.
El mantenimiento predictivo consiste en:
Análisis: Determinar el número de equipos objetivos, estudiar sus

características fundamentales y sus modos potenciales de fallo.
Normalización: Traducir los modos de fallo a parámetros predictivos de
supervisión y asignarles los límites de aceptación o alarmas
correspondientes.
Sistematización: Establecer las pautas de comportamiento de la organización en la
eventualidad de que un parámetro supere su valor de alarma: confirmación del
diagnóstico, evaluación, acción
Ventajas:
Reduce el tiempo de parada al conocerse exactamente que órgano es el que
falla
Permite seguir la evolución de un defecto en el tiempo.
Optimiza la gestión del personal de mantenimiento.
Requiere una plantilla de mantenimiento más reducida.
La verificación del estado de la maquinaria, tanto realizada de forma periódica
como de forma accidental, permite confeccionar un archivo histórico del
comportamiento mecánico y operacional muy útil en estos casos.
Permite conocer con exactitud el tiempo límite de actuación que no implique el
desarrollo de un fallo imprevisto.
Permite tomar decisiones sobre la parada de una línea de máquinas en
momentos críticos.
Garantiza la confección de formas internas de funcionamientos o compras de
nuevos equipos
Desventajas:
La implantación de un sistema de este tipo requiere una inversión inicial
importante, los equipos de detección de fallas, analizadores de vibraciones y
otros tienen un costo elevado.
Se debe destinar un personal calificado para realizar la lectura periódica de
datos en los equipos a utilizar en éste tipo de mantenimiento.
Se justifica en máquina o instalaciones donde los paros intempestivos
ocasionan grandes pérdidas, donde las paradas innecesarias ocasionen
grandes costos.
4. Mantenimiento Proactivo:
Es una filosofía de mantenimiento, dirigida fundamentalmente a la detección y
corrección de las causas que generan el desgaste y que conducen a la falla de
la maquinaria. Una vez localizadas las causas que generan el desgaste, no se
debe permitir que éstas continúen presentes en la maquinaria, ya que de hacerlo,
su vida y desempeño, se verán reducidos. Este mantenimiento tiene como
fundamento los principios de solidaridad, colaboración, iniciativa propia,
sensibilización, trabajo en equipo, de modo tal que todos los involucrados directa
o indirectamente en la gestión del mantenimiento deben conocer la problemática
de este. Cada individuo desde su cargo o función dentro de la organización,
actuará de acuerdo a este cargo, asumiendo un rol en las operaciones de
mantenimiento. El mantenimiento proactivo implica contar con una planificación de
operaciones, la cual debe estar incluida en el Plan Estratégico de la organización.
Ventajas:
Identifica y corrige las causas que originan las fallas en equipos,

componentes e instalaciones industriales.
Utiliza técnicas especializadas para monitorear la condición de los equipos
basándose fundamentalmente en el análisis de aceite para establecer
el control de los parámetros de causa de falla.
Después de un periodo de tiempo los problemas de la máquina se
eliminaran.
La vida útil de la máquina se incrementa significativamente.
Reduce el tiempo de parada de la máquina.
Desventajas:
Altos costos por desarme e inspecciones innecesarias.

Implica contar con una planificación de operaciones la cual debe estar
incluida en el Plan Estratégico de la organización.
5. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM):

El mantenimiento productivo total (Total Productive Maintenaince) es una
estrategia originaria de Japón que se desarrolló a partir del concepto de
mantenimiento preventivo creado en la industria de los Estados Unidos.
Se define como la actividad cuyo objetivo es mantener la eficiencia de las

instalaciones y las máquinas en el tiempo, para mejorar la productividad a través
del involucramiento activo de todo el personal.
Características:
Acciones de mantenimiento en todas las etapas del ciclo de vida de un

equipo.
Participación amplia de todas las personas de la organización.
Es observado como una estrategia global de empresa, en lugar de un

sistema para mantener equipos.
Está orientado a la mejora de la efectividad global de las operaciones, en

lugar de prestar atención a mantener los equipos funcionando.
Mantiene una participación significativa del personal involucrado en la

operación y producción, en el cuidado y conservación de los equipos y
recursos físicos.
Los procesos de mantenimiento se fundamentan en la utilización

profunda del conocimiento que el personal posee sobre los procesos.
Ventajas:
Mejora la calidad del ambiente de trabajo.
Mejora el control de las operaciones.
Previene y elimina las causas potenciales de accidentes.
Elimina radicalmente las fuentes de contaminación y polución.
Crea un ambiente de aprendizaje permanente.
Ayuda al dimensionamiento adecuado de las plantillas de personal.
Elimina pérdidas que afectan la productividad de las plantas.
Mejora la disponibilidad y fiabilidad de los equipos.
Reduce los costos de mantenimiento.
Mejora la calidad del producto final.
Crea capacidades competitivas desde la fábrica.

Desventajas:
Exige tiempo para capacitación, reuniones periódicas, en resumen, implica

un costo extra para la entidad productiva.
Debe ser evidente el compromiso de la Gerencia, para la implementación de

este sistema, caso contario los promotores terminan desacreditados y hasta
fuera de sus
empleos.
Requiere de evaluaciones constantes, para observar el cambio programado.
Se requiere un cambio de cultura general, para que tenga éxito este cambio,
no puede ser introducido por imposición, requiere el convencimiento por
parte de todos
los componentes de la organización de que es un beneficio para todos.
El proceso de implementación requiere de varios años.
PROGRAMACIÓN DEL MANTENIMIENTO
Su objetivo es el de señalar cuándo se deben realizar las diferentes instrucciones

técnicas de cada objeto de mantenimiento componente del SP. La programación
puede ser para periodos anuales, semanales, mensuales, odiaros, dependiendo de
la dinámica del proceso y del conjunto de actividad es ser programadas. En el caso
de la planificación del mantenimiento programado, generalmente los programas
cubren periodos de un año. Este tipo de programas son ejecutados por el personal
de mantenimiento por en te foráneos en el caso de actividad es cuya ejecución es
por contrato, y los tipos de frecuencia más comunes son quincenales, mensuales,
bimestrales, trimestrales, semestrales y anuales. En el caso del mantenimiento
rutinario, los programas cubren hasta peri dos de una semana, ya que están
compuestos típicamente deben ser ejecutados por el mismo operario.
Además, es necesario tener claros algunos otros conceptos, los cuales están
presentes en la norma COVENIN.
a) Principio básico: “es aquel concepto que refleja las normas de organización
y funcionamiento, sistemas y equipos que deben existir y aplicarse en mayor
o menor proporción para lograr los objetivos del mantenimiento”
b) Deméritos: “es aquel aspecto parcial referido a un principio básico, que por
omisión o su incidencia negativa origina que la efectividad de este no sea
completa, disminuyendo en consecuencia la puntuación total de dicho
principio”.
METODOLOGÍA PARA LA EVALUACIÓN
El método se desarrolló, con el fin de formar un grupo de trabajo de la propia

empresa que, asesorado o no por consultores externos, evalúe la situación de los
distintos aspectos de la gestión del mantenimiento. Este grupo de trabajo,
coordinado por el gerente de mantenimiento, deberá estar compuesto por
representantes de las áreas de ejecución del mantenimiento y otras directa e
indirectamente relacionadas a esta, algunos tendrán su participación limitada
solamente a los temas de sus niveles de acción (Tavares)
CRITERIOS PARA LA PONDERACIÓN DEL PRINCIPIO BÁSICO
.1 El evaluador debe mantener una entrevista con el sector dirigente de la

empresa con el objeto de efectuar un análisis de los aspectos cualitativos
recogidos en los distintos principios básicos.
.2 En el contacto inicial no debe profundizarse en el análisis, por lo tanto no

deben considerarse los posibles deméritos, limitando la investigación a los
aspectos contemplados en el principio básico.
.3 Si de este primer contacto se desprende que existe el principio básico, aún

desconociendo su eficiencia real en la práctica, el evaluador asignará la
puntuación completa correspondiente dependiendo del valor respectivo
.4 Si en la entrevista inicial se deduce la no existencia del principio básico el

evaluador procederá a evaluarlo en cero puntos, en consecuencia no será
necesario entrar en el análisis de los posibles deméritos del principio básico.
Puntuación
.1 Columna D (D1 + D2 +........ + Dn)
Se indica el valor de los deméritos obtenidos por la empresa en cada principio

básico.
.2 Columna E
Se indica la suma total de los deméritos alcanzados en la columna anterior
.3 Columna F
Se coloca la diferencia entre la puntuación máxima de la columna C (Ver formulario

final) y el valor total de los deméritos de la columna E.
.4 En las casillas correspondientes a los totales obtenidos se indica la suma

de las puntuaciones obtenidas en la columna F.
.5 El valor obtenido en el punto anterior se compara con la puntuación

obtenible (columna C) y se calcula el porcentaje.
.6 Se trazan barras horizontales que parten de la casilla correspondiente a

los totales obtenidos en la columna F y se prolongan hasta el porcentaje
parcial de cada capitulo obtenido y previamente indicado en la columna G.
.7 Mediante una línea poligonal que una a los extremos de estas barras
horizontales se obtiene el perfil de la empresa.
FICHA DE EVALUACIÓN
EVALUADOR: ELIANNIS MEJIA
EMPRESA: AVIANCA S.A. LUIS LOZANO OÑATE
INSPECCIÓN: RECEPCION / EMBARQUE
D (D1+D2+…
A B C +DN) E F G%
PRINCIPIOS BASICOS TOTAL

AREA PTS DEMERITO PTS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
60 (10+10+30) 50
1.ORGANIZACIÓN 2.autoriad y autonomía 40 (10+20+40) 70
DE LA EMPRESA
3. sistema de información 50 (10+10+10) 30
15
TOTAL OBTENIBLE 0
1. apoyo administrativo 80

2. APOYO 2.apoyo gerencial 50
LOGÍSTICO
3. apoyo general 70
20
TOTAL OBTENIBLE
0
1. funciones y responsabilidades. 70
3.ORGANIZACIÓN
DE LAS FUNCIONES 2.autoriad y autonomía 70
DE
3. sistema de información 60
MANTENIMIENTO
TOTAL OBTENIBLE 20
0
1. objetivos y metas 70
4.PLANIFICACION 2. políticas para información 70
DE
3. control y evaluación 60
MANTENIMIENTO
20
TOTAL OBTENIBLE
0
10
1. planificación
0
5.MANTENIMIENT 2.programacion e implantación
80
O CORRECTIVO O
REACTIVO 3.control y evaluación 70
25
TOTAL OBTENIBLE
0
10
1. determinación de los parámetros
0
6.MANTENIMIENT 2. planificación 80
O PREVENTIVO
3. programación e implementación 70
4. control de evaluación 70
25
TOTAL OBTENIBLE
0
7.MANTENIMIENT 1. Reacción 70
O PREDICTIVO 2. técnicas
80
15
TOTAL OBTENIBLE
0
8.MANTENIMIENT 1.determinacion y corrección de

O PROACTIVO maquinaria
60
TOTAL OBTENIBLE 60
9.MANTENIMIENT 1. colectividad
O PRODUCTIVO
TOTAL 45
TOTAL OBTENIBLE 45
1. cuantificación de las necesidades del
personal
65
10.PERSONAL DE 2. selección y formación 70

MANTENIMIENTO 3. motivación incentivos 70
TOTAL OBTENIBLE 20
5
1. equipos 40
2. herramientas 35
3. instrumentos 50
4.materiales 70
11. RECURSOS
5. repuestos 70
TOTAL OBTENIBLE
38
5
Escala de Medición:
La siguiente escala se mide de acuerdo a una estimación de un nivel dentro una

escala entre 0 y100. Esta escala determina los criterios en cada nivel, clasificando
la gestión en cinco niveles.
Existe una Gestión de

Mantenimiento Clase
Excelencia 91-100% Mundial con las mejores
prácticas operacionales.
Mantenimiento con
tendencia a Clase
Competencia 81-90% Mundial, pero existen
pequeñas brechas por
cerrar. Es un sistema
muy bueno con nivel de
operaciones efectivas.
Mantenimiento básica,
por encima del promedio.
Entendimiento 71-80% Se aplican algunas de
las mejores prácticas de
Mantenimiento de Clase
Mundial.
Existe una Gestión
de Mantenimiento
básica, pero se
desconocen las mejores
prácticas de
Conciencia 51-70% Mantenimiento de Clase
Mundial o de las
filosofías de
mantenimiento existente.
En promedio y con
oportunidades para
mejorar.
No existe una Gestión de
Mantenimiento básica.
Inocencia 0-50% Por debajo del promedio
con muchas
oportunidades de mejora.
Resultados obtenidos de la evaluación aplicada A LA COMPAÑÍA postobon s.a
Tabla .1, de manera que se evidencia la brecha que existe en cada área evaluada.
Seguidamente. Tabla .2 se presenta la designación por colores referentes a la
Tabla 3.1.
Es evidente la gran brecha que existe tanto en mantenimiento circunstancial como

en mantenimiento correctivo, no obstante, más delante se hará énfasis en el
análisis de estos resultados.
Tabla 3.1. Cuadro de resumen de las áreas de

evaluación
AREA NIVEL DESEADO NIVEL % BRECHA

1. organización dentro de
AVIANCA S.A 250 63 26% 163
2. apoyo logístico 160 78 42% 72
3. organización de
mantenimiento 155 92 49% 63
4. planificación de
5. mantenimiento
correctivo o reactivo 196 70 46% 126
6.mantenimiento
preventivo 250 180 52% 70
7. mantenimiento
predictivo 150 80 56% 70
8. mantenimiento
proactivo 60 25 41% 35
9.mantenimiento
productivo total 45 35 70% 10
10. personal de
11. recursos 295 245 81% 50
1.2 certificado ambiental 70 25 35% 45
13. Certificado de 120 20 17% 100
calidad.
14.Certificado de
seguridad 30 15 50% 15
Tabla3.2. Interpretación visual de la tabla 2
Excelencia
91-100%
Competencia
81-90%
Entendimiento
71-80%
Conciencia
51-70%
Inocencia
0-50%
MANUAL PARA EVALUAR LOS SISTEMAS DE MANTENIMIENTO
en la Industria
INTOTEC 2500-2014 (FondoPLUM)
máximaPuntuación
Calificación
Deméritos
AREA I: ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA
I.1 Funciones y Responsabilidades. Principios
Principios básicos
La Organización posee un organigrama general y por departamentos. Se tienen definidas por 20
escrito las descripciones de las diferentes funciones con su correspondiente asignación de
responsabilidades para todas las unidades estructurales de la organización (guardando la relación
con su tamaño y complejidad en producción).
Deméritos
I.1.1 La Organización no posee organigramas acordes con su estructura o no están actualizados; 4
tanto a nivel general, como a nivel de departamentos.
I.1.2 Las funciones y la correspondiente asignación de responsabilidades, no están especificadas 10
por escrito, o presentan falta de claridad.
I.1.3 La definición de funciones y la asignación de responsabilidades no llegan hasta el último nivel 6
supervisorío necesario, para el logro de los objetivos deseados.
I.2 Autoridad y Autonomía
Principio Básico
Las personas asignadas al desarrollo y cumplimiento de las diferentes funciones, cuentan con el 20
apoyo necesario de la dirección de la organización, y tienen la suficiente autoridad y autonomía
para el cumplimiento de las funciones y responsabilidades establecidas.
Deméritos
I.2.1 La línea de autoridad no está claramente definida 6
I.2.2 Las personas asignadas a cada puesto de trabajo no tienen pleno conocimiento de sus 5
funciones
I.2.3 Existe duplicidad de funciones 4
I.2.4 La toma de decisiones para la resolución de problemas rutinarios en cada dependencia o 5
unidad, tiene que ser efectuada previa consulta a los niveles superiores
I.3 Sistema de Información
Principio Básico
La Organización cuenta con una estructura técnica administrativa para la recolección, depuración, 40
almacenamiento, procesamiento y distribución de la información que el sistema productivo
requiere.
Deméritos
I.3.1 La Organización no cuenta con un diagrama de flujo para el sistema de información, donde 14
estén involucrados todos los componentes estructurales partícipes en la toma de decisiones.
I.3.2 La Organización no cuenta con mecanismos para evitar que se introduzca información errada 7
o incompleta en el sistema de información.
I.3.3 La Organización no cuenta con un archivo ordenado y jerarquizado técnicamente. 5
I.3.4 No existen procedimientos normalizados (formatos) para llevar y comunicar la información 7
entre las diferentes
I.3.6 La Organización no dispone de los mecanismos para que la información recopilada y 6
procesada llegue a las personas que deben manejarla.
AREA II: APOYO LOGISTICO
II.1 Apoyo Administrativo
Principio Básico
La Organización de mantenimiento cuenta con el apoyo de la administración de la empresa; en 30
cuanto a recursos humanos, financieros y materiales. Los recursos son suficientes para que se
cumplan los objetivos trazados por la organización.
Deméritos
II.1.1 Los recursos asignados a La Organización de mantenimiento no son suficientes. 4
II.1.2 La administración no tiene políticas bien definidas, en cuanto al apoyo que se debe prestar a 6
La Organización de mantenimiento.
II.1.3 La administración no funciona en coordinación con La Organización de mantenimiento. 10
II.1.4 Se tienen que desarrollar muchos trámites dentro de la empresa, para que se le otorguen 5
los recursos necesarios a mantenimiento.
II.1.5 La gerencia no posee políticas de financiamiento referidas a inversiones, mejoramiento de 5
objetos de mantenimiento u otros.
II.2 Apoyo Gerencial
Principio Básico
La gerencia posee información necesaria sobre la situación y el desarrollo de los planes de 55
mantenimiento formulados por el ente de mantenimiento, permitiendo así asesorar a la misma, en
cualquier situación que atañe a sus operaciones. La gerencia le da a mantenimiento el mismo
nivel de las unidades principales en el organigrama funcional de la empresa.
Deméritos
II.2.1 La Organización de mantenimiento no tiene el nivel jerárquico adecuado dentro de la 8
organización en general.
II.2.2 Para la gerencia, mantenimiento es sólo la reparación de los sistemas. 17
II.2.3 La gerencia considera que no es primordial la existencia de una organización de 16
mantenimiento, que permita prevenir las paradas innecesarias de los sistemas; por lo tanto, no le
da el apoyo requerido para que se cumplan los objetivos establecidos.
II.2.4 La gerencia no delega autoridad en la toma de decisiones. 9
II.2.5 La gerencia general no demuestra confianza en las decisiones tomadas por La 5
Organización de mantenimiento.
II.3 Apoyo General
Principio Básico
La Organización de mantenimiento cuenta con el apoyo de la organización total, y trabaja en 13
coordinación con cada uno de los entes que la conforman.
Deméritos
II.3.1 No se cuenta con apoyo general de la organización, para llevar a cabo todas las acciones de 5
mantenimiento en forma eficiente.
II.3.2 No se aceptan sugerencias por parte de ningún ente de la organización que no esté 8
relacionado con mantenimiento.
AREA III: ORGANIZACIÓN DE MANTENIMIENTO
III.1 Funciones y Responsabilidades.
Principio Básico
La función mantenimiento, está bien definida y ubicada dentro de la organización y posee un 42
organigrama para este departamento. Se tienen por escrito las diferentes funciones y
responsabilidades para los diferentes componentes dentro de la organización de mantenimiento.
Los recursos asignados son adecuados, a fin de que la función pueda cumplir con los objetivos
planteados.
Deméritos
III.1.1 La empresa no tiene organigramas acordes a su estructura o no están actualizados para La 9
III.1.2 La Organización de mantenimiento, no está acorde con el tamaño del SP, tipo de objetos a 7
mantener, tipo de personal, tipo de proceso, distribución geográfica, u otro.
III.1.3 La unidad de mantenimiento no se presenta en el organigrama general, independiente del 1
departamento de producción.
III.1.4 Las funciones y la correspondiente asignación de responsabilidades no están definidas por 7
escrito o no están claramente definidas dentro de la unidad.
III.1.5 La asignación de funciones y de responsabilidades no llegan hasta el último nivel supervisor 8
necesario, para el logro de los objetivos deseados.
III.1.6 La Organización no cuenta con el personal suficiente tanto en cantidad como en calificación, 5
para cubrir las actividades de mantenimiento.
III.2 Autoridad y Autonomía-
Principio Básico
Las personas asignadas para el cumplimiento de las funciones y responsabilidades cuentan con el 25
apoyo de la gerencia y poseen la suficiente autoridad y autonomía para el desarrollo y
cumplimiento de las funciones y responsabilidades establecidas.
Deméritos
III.2.1 La unidad de mantenimiento no posee claramente definidas las líneas de autoridad. 5
lIl.2.2 El personal asignado a mantenimiento no tiene pleno conocimiento de sus funciones. 5
III.2.3 Se presentan solapamientos y/o duplicidad en las funciones asignadas a cada componente 10
estructural de La Organización de mantenimiento.
III.2.4 Los problemas de carácter rutinario no pueden ser resueltos sin consulta a niveles 5
superiores.
III.3 Sistema de Información
Principio Básico
La Organización de mantenimiento posee un sistema que le permite manejar óptimamente toda la 35
información referente a mantenimiento (registro de fallas, programación de mantenimiento,
estadísticas, costos, información sobre equipos, u otra).
Deméritos
III.3.1 La Organización de mantenimiento no cuenta con un flujo grama para su sistema de 5
información donde estén claramente definidos los componentes estructurales involucrados en la
toma de decisiones.
III.3.2 La Organización de mantenimiento no dispone de los medios para el procesamiento de la 10
información de las diferentes secciones o unidades en base a los resultados que se desean
obtener.
III.3.3 La Organización de mantenimiento no cuenta con mecanismos para evitar que se introduzca 5
información errada o incompleta en el sistema de información.
III.3.4 La Organización de mantenimiento no cuenta con un archivo ordenado y jerarquizado 5
técnicamente.
III.3.5 No existen procedimientos normalizados (formatos) para llevar y comunicar la información 5
entre las diferentes secciones o unidades, así como su almacenamiento (archivo) para su cabal
recuperación.
III.3.6 La Organización de mantenimiento no dispone de los mecanismos para que la información 5
recopilada y procesada llegue a las personas que deben manejarla.
AREA IV: PLANIFICACIÓN DE MANTENIMIENTO
IV.1 Objetivos y Metas
Principio Básico
Dentro de La Organización de mantenimiento la función de planificación tiene establecidos los 30
objetivos y metas en cuanto a las necesidades de los objetos de mantenimiento, y el tiempo de
realización de acciones de mantenimiento para garantizar la disponibilidad de los sistemas, todo
esto incluido en forma clara y detallada en un plan de acción.
Deméritos
IV.1.1 No se encuentran definidos por escrito los objetivos y metas que debe cumplir La 10
IV.1.2 La Organización de mantenimiento no posee un plan donde se especifiquen detalladamente 15
las necesidades reales y objetivas de mantenimiento para los diferentes objetos a mantener.
IV.1.3 La organización no tiene establecido un orden de prioridades para la ejecución de las 5
acciones de mantenimiento de aquellos sistemas que lo requieren.
IV.1.4 Las acciones de mantenimiento que se ejecutan no se orientan hacia el logro de los 5
objetivos.
IV.2 Políticas para la planificación
Principio Básico
La gerencia de mantenimiento ha establecido una política general que involucre su campo de 40
acción, su justificación, los medios y objetivos que persigue. Se tiene una planificación para la
ejecución de cada una de las acciones de mantenimiento utilizando los recursos disponibles.
Deméritos
IV.2.1 La organización no posee un estudio donde se especifiquen detalladamente las 5
necesidades reales y objetivas de mantenimiento para los diferentes objetos de mantenimiento.
IV.2.2 No se tiene establecido un orden de prioridades para la ejecución de las acciones de 10
mantenimiento de aquellos sistemas que lo requieran.
IV.2.3 A los sistemas sólo se les realiza mantenimiento cuando fallan 10
IV.2.4 El equipo gerencial no tiene coherencia en torno a las políticas de mantenimiento 15
establecidas.
IV.3 Control y Evaluación
Principio Básico
La Organización cuenta con un sistema de señalización o codificación lógica y secuencial que 65
permite registrar información del proceso o de cada línea, máquina o equipo en el sistema total.
Se tiene elaborado un inventario técnico de cada sistema: su ubicación, descripción y datos de
mantenimiento necesario para la elaboración de los planes de mantenimiento.
Deméritos
IV.3.1 No existen procedimientos normalizados para recabar y comunicar información así como su 10
almacenamiento para su posterior uso.
IV.3.2 No existe una codificación secuencial que permita la ubicación rápida de cada objeto dentro 5
del proceso, así como el registro de información de cada uno de ellos.
IV.3.3 La empresa no posee inventario de manuales de mantenimiento y operación, así como 10
catálogos de piezas y partes de cada objeto a mantener.
IV.3.4 No se dispone de un inventario técnico de objetos de mantenimiento que permita conocer 15
la función de los mismos dentro del sistema al cual pertenece, recogida ésta información en
formatos normalizados.
IV.3.5 No se llevan registros de fallas y causas por escrito. 5
IV.3.6 No se llevan estadísticas de tiempos de parada y de tiempo de reparación. 10
IV.3.7 No se tiene archivada y clasificada la información necesaria para la elaboración de los 5
planes de mantenimiento.
IV.3.8 La información no es procesada y analizada para la futura toma de decisiones. 5
AREA VII: MANTENIMIENTO CORRECTIVO

V.1 Planificación
Principio Básico
La organización cuenta con una infraestructura y procedimiento para que las acciones de mantenimiento correctivo se 35
lleven a una forma planificada. El registro de información de fallas permite una clasificación y estudio que facilite su
corrección.
Deméritos
V.1.1 No se llevan registros por escrito de aparición de fallas para actualizarlas y evitar su futura presencia. 5
v.1.2 No se clasifican las fallas para determinar cuales se van a atender o a eliminar por medio de la corrección. 10
v.1.3 No se tiene establecido un orden de prioridades, con la participación de la unidad de producción para ejecutar 5
las labores de mantenimiento correctivo.
V.1.4 La distribución de las labores de mantenimiento correctivo no es analizada por el nivel superior, a fin de que 15
según la complejidad y dimensiones de las actividades a ejecutar se tome la decisión de detener una actividad y
emprender otra que tenga más importancia.
V.2. Programación e Implantación
Principio Básico
Las actividades de mantenimiento correctivo se realizan siguiendo una secuencia programada, de manera que cuando 35
ocurra una falla no se pierda tiempo ni se pare la producción. La Organización de mantenimiento cuenta con
programas, planes, recursos y personal para ejecutar mantenimiento correctivo de la forma más eficiente y eficaz
posible. La implantación de los programas de mantenimiento correctivo se realiza en forma progresiva.
Deméritos
V.2.1Nos se tiene establecida la programación de ejecución de las acciones de mantenimiento correctivo. 10
v.2.2 La unidad de mantenimiento no sigue los criterios de prioridad, según el orden de importancia de las fallas, para 5
la programación de las actividades de mantenimiento correctivo.
V.2.3 No existe una buena distribución del tiempo para hacer mantenimiento correctivo. 15
V.2.4 El Personal encargado para la ejecución del mantenimiento correctivo, no está capacitado para tal fin 5
V.3 Control y Evaluación
Principio Básico
La Organización de mantenimiento posee un sistema de control para conocer como se ejecuta el mantenimiento 40
correctivo. Posee todos los formatos planillas o fichas de control de materiales, repuestos y horas - hombre utilizadas
en este tipo de mantenimiento. Se evalúa la eficiencia y cumplimiento de los programas establecidos con la finalidad
de introducir los correctivos necesarios.
Deméritos
V.3.1 No existen mecanismos de control periódicos que señalen el estado y avance de las operaciones de 10
mantenimiento correctivo.
V.3.2 No se llevan registros del tiempo de ejecución de cada operación. 5
v.3.3 No se llevan registros de la utilización de materiales y repuestos en la ejecución de mantenimiento correctivo. 15
V.3.4 La recopilación de información no permite la evaluación del mantenimiento correctivo basándose en los recursos 10
utilizados y su incidencia en el sistema, así como la comparación con los demás tipos de mantenimiento.
AREA VI: MANTENIMIENTO PREVENTIVO
VI.1 Determinación de Parámetros
Principio Básico
La organización tiene establecido por objetivo lograr efectividad del sistema asegurando la disponibilidad de objetos de 55
mantenimiento mediante el estudio de confiabilidad y mantenibilidad. La organización dispone de todos los recursos
para determinar la frecuencia de inspecciones, revisiones y sustituciones de piezas aplicando incluso métodos
estadísticos, mediante la determinación de los tiempos entre fallas y de los tiempos de paradas.
Deméritos
V.I1.1 La organización no cuenta con el apoyo de los diferentes recursos de la empresa para la determinación de los 10
parámetros de mantenimiento.
VI.1.2 La organización no cuenta con estudios que permitan determinar la confiabilidad y mantenibilidad de los objetos 5
de mantenimiento.
VI.1.3 No se tienen estudios estadísticos para determinar la frecuencia de las revisiones y sustituciones de piezas 10
claves.
VI.1.4 No se llevan registros con los datos necesarios para determinar los tiempos de parada y los tiempos entre 15
fallas.
VI.1.5 El personal de La Organización de mantenimiento no está capacitado para realizar estas mediciones de 15
tiempos de parada y entre fallas.
VI.2. Planificación
Principio Básico
La organización dispone de un estudio previo que le permita conocer los objetos que requieren mantenimiento 15
preventivo. Se cuenta con una infraestructura de apoyo para realizar mantenimiento preventivo.
Deméritos
VI.2.1 No existe una clara delimitación entre los sistemas que forman parte de los programas de mantenimiento 10
preventivo de aquellos que permanecerán en régimen inmodificable hasta su desincorporación, sustitución o
reparación correctiva.
VI.2.2 La organización no cuenta con fichas o tarjetas normalizadas donde se recoja la información técnica básica de 5
cada objeto de mantenimiento inventariado.
VI.3 Programación e Implantación
Principio Básico
Las actividades de mantenimiento preventivo están programadas en forma racional, de manera que el sistema posea 45
la elasticidad necesaria para llevar a cabo las acciones en el momento conveniente, no interferir con las actividades de
producción y disponer del tiempo suficiente para los ajustes que requiera la programación. La implantación de los
programas de mantenimiento preventivo se realiza en forma progresiva.
Deméritos
VI.3.1 Las frecuencias de las acciones de mantenimiento preventivo no están asignadas a un día específico en los 10
períodos de tiempo correspondientes.
VI.3.2 Las órdenes de trabajo no se emiten con la suficiente antelación a fin de que los encargados de la ejecución de 15
las acciones de mantenimiento puedan planificar sus actividades.
VI.3.3 Las actividades de mantenimiento preventivo están programadas durante todas las semanas del año, 10
impidiendo que exista holgura para el ajuste de la programación.
VI.3.4 No existe apoyo hacia la organización que permita la implantación progresiva del programa de mantenimiento 5
preventivo.
VI.3.5 Los planes y políticas para la programación de mantenimiento preventivo no se ajustan a la realidad de la 5
empresa, debido al estudio de las fallas realizado.
VI.4 CONTROL Y EVALUACIÓN
Principio Básico
En la organización existen recursos necesarios para el control de la ejecución de las acciones de mantenimiento 35
preventivo. Se dispone de una evaluación de las condiciones reales del funcionamiento y de las necesidades de
mantenimiento preventivo.
DEMÉRITOS
VI.4.1 No existe un seguimiento desde la generación de las instrucciones técnicas de mantenimiento preventivo hasta 10
su ejecución.
VI.4.2 No existen los mecanismos idóneos para medir la eficiencia de los resultados a obtener en el mantenimiento 5
preventivo hasta su ejecución.
VI.4.3 La organización no cuenta con fichas o tarjetas donde se recoja la información básica de cada equipo 5
inventariado.
VI.4.4 La recopilación de información no permite la evaluación del mantenimiento preventivo basándose en los 15
recursos utilizados y su incidencia en el sistema, así como la comparación con los demás tipos de mantenimiento.
AREA VII. MANTENIMIENTO PREDICTIVO
VII.1 Reacción
Principio básico
La organización tiene la capacidad de predecir el fallo antes de que este se produzca. Se trata de
conseguir adelantarse al fallo o al momento en que el equipo deja de trabajar en sus condiciones
óptimas. Para conseguir esto se diagnostica basándose en el análisis de parámetros (vibración, 45
radiación infrarroja, tensiones y corrientes de alimentación), que emiten las máquinas sin que
estas dejen de producir.
Deméritos
VII.1.1 La organización no cuenta con la capacidad de analizar y determinar de qué equipos se 10
deben estudiar y mirar sus características para como potencial de fallo.
VII.1.2 No se tienen normalización de traducir los modos de fallo a parámetros predictivos de 15
supervisión y asignarles los límites de aceptación o alarmas correspondientes
VII.1.3 La organización no tiene la sistematización de las pautas de comportamiento de la 20
organización en la eventualidad de que un parámetro supere su valor de alarma.
VII.2 Técnicas
Principio básico
En la organización la capacidad de aplicar las diversas técnicas empleadas para el
mantenimiento predictivo determina el período de tiempo en el que el fallo va a tomar una 35
relevante importancia, para poder planificar todas las intervenciones con tiempo suficiente, para
que el fallo nunca tenga consecuencias graves.
VII.2.1 La organización no emplea en análisis de vibración con el interés de alerta que indique un 10
elemento vibrante en una máquina.
VII.2.2 El análisis de lubricantes (tribología) no se realiza de forma permanente, este solo lo 15
ejecutan dependiendo de la necesidad.
VII.2.3 La organización no cuenta con implementos para realizar un análisis por ultra sonido para la 5
detección de fricción en máquinas rotativas, detección de fallas y/o fugas en válvulas.
VII.2.4 La empresa tiene déficits en la utilización de los implementos necesarios para el análisis 5
por tomografía que permite sin ningún contacto medir y visualizar temperaturas de superficies
con precisión
VIII AREA MANTENIMIENTO PROACTIVO

VIII.1 detección y corrección de maquinaria
PRINCIPIO
La organización busca que el área de mantenimiento y las demás áreas estén dirigida
fundamentalmente aladetecciónycorreccióndelascausasquegeneraneldesgasteyqueconducenala
falla de la maquinaria. Una vez localizadas las causas que generan el desgaste, no se debe 25
permitir que éstas continúen presentes en la maquinaria, ya que, de hacerlo, su vida y
desempeño, se verán reducidos.
DEMÉRITOS
VIII.1.1.La empresa no identifica y corrige las causas que originan las en los equipos, componentes e instalaciones 5
industriales
VIII1.2 No se utilizan técnicas especializadas para monitorear la condición de los equipos basándose 10
fundamentalmente en el análisis de aceite para establecer el control de los parámetros de causa de falla.
VII1.3 El equipo de mantenimiento junto con las demás áreas no eliminan los problemas de la maquinaria después 10
de un periodo de tiempo
IX AREA MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL
IX.1 colectividad
PRINCIPIO
La organización presenta el mantenimiento productivo total como la actividad cuyo objetivo es 35
mantener la eficiencia de las instalaciones y las máquinas en el tiempo, para mejorar la productividad a
través del involucramiento activo de todo el personal.
Deméritos
IX.1.1Las acciones de mantenimiento en todas las etapas del ciclo de vida de un equipo no se dan con la 5
participación de todas la personas de la organización
IX.1.2 No se observa como estrategia global de la empresa, orientación a mejorar la efectividad global de las 10
operaciones
IX.1.3 En la empresa no se mantiene participación significativa del personal involucrado en la operación de 15
producción en el cuidado y conservación de los equipos y recursos físicos
IX.1.4 El personal no utiliza los procesos de mantenimiento en utilización profunda del conocimiento que el personal 5
posee sobre los procesos
AREA X: PERSONAL DE MANTENIMIENTO
X.1 Cuantificación de las necesidades del personal
Principio Básico
La organización, a través de la programación de las actividades de mantenimiento, determina el
número óptimo de las personas que se requieren en La Organización de mantenimiento para el 20
cumplimiento de los objetivos propuestos.
Deméritos
X.1.1 No se hace uso de los datos que proporciona el proceso de cuantificación de personal. 5
X.1.2 La cuantificación de personal no es óptima y en ningún caso ajustado a la realidad de la 10
empresa.
X.1.3 La Organización de mantenimiento no cuenta con formatos donde se especifique, el tipo y 5
número de ejecutores de mantenimiento por tipo de frecuencia, tipo de mantenimiento y para cada
semana de programación.
X.2 Selección y Formación
Principio Básico
La organización selecciona su personal atendiendo a la descripción escrita de los puestos de 65
trabajo (experiencia mínima, educación, habilidades, responsabilidades u otra).
Deméritos
X.2.1 La selección no se realiza de acuerdo a las características del trabajo a realizar: educación, 5
experiencia, conocimiento, habilidades, destrezas y actitudes personales en los candidatos.
X.2.2 No se tienen procedimientos para la selección de personal 10
X.2.3 No se tienen establecidos períodos de adaptación del personal. 15
X.2.4 No se cuenta con programas permanentes de formación del personal que permitan mejorar 10
sus capacidades, conocimientos y la difusión de nuevas técnicas.
X.2.5 Los cargos en La Organización de mantenimiento no se tienen por escrito. 10
X.2.6 La descripción del cargo no es conocida plenamente por el personal. 5
X.2.7 La ocupación de cargos vacantes no se da con promoción interna. 5
X.2.8 Para la escogencia de cargos no se toman en cuenta las necesidades derivadas de la 5
cuantificación del personal.
X.3 Motivación e Incentivos
Principio Básico
La dirección de la empresa tiene conocimiento de la importancia del mantenimiento y su influencia
sobre la calidad y la producción, emprendiendo acciones y campañas para transmitir esta
importancia al personal. Existen mecanismos de incentivos para mantener el interés y elevar el 30
nivel de responsabilidad del personal en el desarrollo de sus funciones. La Organización de
mantenimiento posee un sistema evaluación periódica del trabajador, para fines de ascenso o
aumentos salariales.
Deméritos
X.3.1 El personal no da la suficiente importancia a los efectos positivos con que incide el 5
mantenimiento para el logro de las metas de calidad y producción.
X.3.2 No existe evaluación periódica del trabajo para fines de ascensos o aumentos salariales. 10
X.3.3 La empresa no otorga incentivos o estímulos basados en la puntualidad, en la asistencia al 10
trabajo, calidad de trabajo, iniciativa, sugerencias para mejorar el desarrollo de la actividad de
mantenimiento.
X.3.4 No se estimula al personal con cursos que aumenten su capacidad y por ende su situación 5
dentro del sistema.
AREA XI: RECURSOS
XI.1 Equipos
Principio Básico
La Organización de mantenimiento posee los equipos adecuados para llevar a cabo todas las
acciones de mantenimiento, para facilitar la operabilidad de los sistemas. Para la selección y
adquisición de equipos, se tienen en cuenta las diferentes alternativas tecnológicas, para lo cual se 65
cuenta con las suficientes casas fabricantes y proveedores. Se dispone de sitios adecuados para
el almacenamiento de equipos permitiendo el control de su uso.
Deméritos
XI.1.1 No se cuenta con los equipos necesarios para que el ente de mantenimiento opere con 5
efectividad.
XI.1.2 Se tienen los equipos necesarios, pero no se le da el uso adecuado. 20
XI.1.3 El ente de mantenimiento no conoce o no tiene acceso a información (catálogos, revistas u 15
otros), sobre las diferentes alternativas económicas para la adquisición de equipos.
XI.1.4 Los parámetros de operación, mantenimiento y capacidad de los equipos no son 15
plenamente conocidos o la información es eficiente.
XI.1.5 No se lleva registro de entrada y salida de equipos 5
XI.1.6 No se cuenta con controles de uso y estado de los equipos. 5
XI.2 Herramientas
Principio Básico
La Organización de mantenimiento cuenta con las herramientas necesarias, en un sitio de fácil 25
alcance, logrando así que el ente de mantenimiento opere satisfactoriamente reduciendo el tiempo
por espera de herramientas. Se dispone de sitios adecuados para el almacenamiento de las
herramientas permitiendo el control de su uso.
Deméritos
XI.2.1 No se cuenta con las herramientas necesarias para que el ente de mantenimiento opere 5
eficientemente.
XI.2.2 No se dispone de un sitio para la localización de las herramientas, donde se facilite y agilice 5
su obtención.
XI.2.3 Las herramientas existentes no son las adecuadas para ejecutar las tareas de 5
mantenimiento.
XI.2.4 No se llevan registros de entrada y salida de herramientas. 5
XI.2.5 No se cuenta con controles de uso y estado de las herramientas. 5
XI.3 Instrumentos
Principio Básico
La Organización de mantenimiento posee los instrumentos adecuados para llevar a cabo las 45
acciones de mantenimiento. Para la selección de dichos instrumentos se toma en cuenta las
diferentes casas fabricantes y proveedores. Se dispone de sitios adecuados para el
almacenamiento de instrumentos permitiendo el control de su uso.
Deméritos
XI.3.1 No se cuenta con los instrumentos necesarios para que el ente de mantenimiento opere con 5
efectividad.
XI.3.2 No se toma en cuenta para la selección de los instrumentos, la efectividad y exactitud de 10
los mismos.
XI.3.3 El ente de mantenimiento no tiene acceso a la información (catálogos, revistas u otros), 10
sobre diferentes alternativas tecnológicas de los instrumentos.
XI.3.4 Se tienen los instrumentos necesarios para operar con eficiencia pero no se conoce o no se 5
les da el uso adecuado.
XI.3.5 No se llevan registros de entrada y salida de instrumentos. 5
XI.3.6 No se cuenta con controles de uso y estado de los instrumentos. 10
XI.4 Materiales
Principio Básico
La Organización de mantenimiento cuenta con un stock de materiales de buena calidad y con 60
facilidad para su obtención y así evitar prolongar el tiempo de espera por materiales, existiendo
seguridad de que el sistema opere en forma eficiente. Se posee una buena clasificación de
materiales para su fácil ubicación y manejo. Se conocen los diferentes proveedores para cada
material, así como también los plazos de entrega. Se cuenta con políticas de inventario para los
materiales utilizados en mantenimiento.
Deméritos
XI.4.1 No se cuenta con los materiales que se requieren para ejecutar las tareas de 5
mantenimiento.
XI.4.2 El material se daña con frecuencia por no disponer de un área adecuada de 5
almacenamiento.
XI.4.3 Los materiales no están identificados plenamente en el almacén (etiquetas, sellos, rótulos, 10
colores u otros).
XI.4.4 No se ha determinado el costo por falta de material. 5
XI.4.5 No se ha establecido cuáles materiales tener en stock y cuales comprar de acuerdo a 10
pedidos.
XII.4.6 No se poseen formatos de control de entradas y salidas de materiales de circulación 5
permanente.
XI.4.7 No se lleva el control (formatos) de los materiales desechados por mala calidad. 5
XI.4.8 No se tiene información precisa de los diferentes proveedores de cada material. 5
XI.4.9 No se conocen los plazos de entrega de los materiales por los proveedores. 5
XI.4.10 No se conocen los mínimos y máximos para cada tipo de material. 5
XI.5 Repuestos
Principio Básico
La Organización de mantenimiento cuenta con un stock de repuestos, de buena calidad y con 60
facilidad para su obtención, y así evitar prolongar el tiempo de espera por repuestos, existiendo
seguridad de que el sistema opere en forma eficiente. Los repuestos se encuentran identificados
en el almacén para su fácil ubicación y manejo. Se conocen los diferentes proveedores para cada
repuesto, así como también los plazos de entrega. Se cuenta con políticas de inventario para los
repuestos utilizados en mantenimiento.
DEMÉRITOS
XI.5.1 No se cuenta con los repuestos que se requieren para ejecutar las tareas de 5
mantenimiento.
XI.5.2 Los repuestos se dañan con frecuencia por no disponer de un área adecuada de 5
almacenamiento.
XI.5.3 Los repuestos no están identificados plenamente en el almacén (etiquetas, sellos, rótulos, 10
colores u otros).
XI.5.4 No se ha determinado el costo por falta de repuestos. 5
XI.5.5 No se ha establecido cuáles repuestos tener en stock y cuales comprar de acuerdo a 5
pedidos.
XI.5.6 No se poseen formatos de control de entradas y salidas de repuestos de circulación 5
permanente.
XI.5.7 No se lleva el control (formatos) de los repuestos desechados por mala calidad. 10
XI.5.8 No se tiene información precisa de los diferentes proveedores de cada repuesto. 5
XI.5.9 No se conocen los plazos de entrega de los repuestos por los proveedores. 5
XI.5.10 No se conocen los mínimos y máximos para cada tipo de repuesto. 5
AREA. XII. CERTIFICADO AMBIENTAL
XII.1 protección del medio ambiente
Los sistemas de gestión en la organización son auditados periódicamente y mantienen las certificaciones por 25
medio ambiente.
DEMÉRITOS
XII.1.1 La organización no mantiene la visión de un entrono ideal, teniendo en cuenta todas las medidas y 5
propuestas que se deben hacer para conservar la vida humana, así como la vida de la flora y fauna.
XII.1.2 Certificado de sistemas de gestión ambiental 5
XII.1.3 No se tiene un conjunto de diligencias conducentes al manejo integral de sistema ambiental que incluya el 5
desarrollo sostenible o sustentable.
XII.21.4 No se cuenta con el certificado ISO 14001:2015; el certificado de sistemas de gestión ambiental de la planta 10
nobsa, y las operaciones mineras de Nobsa, iza, Suescun y Titabosa.
AREA. XIII. Certificado de calidad.

XIII.1 Especificaciones físicas y mecánicas
Principio
En la hotelería y los servicios, donde no hay un producto tangible mensurable para encontrar 20
desvíos, es fundamental establecer los canales apropiados para conocer las expectativas y
opiniones de los cliente.
DEMÉRITOS 5
XII.1.1 No se cumplen las especificaciones dadas por los clientes 5
XII.1.2 La organización no cumple con las normas impuestas por quienes dan el certificado de calidad 5
XII.2. Sistema de gestión de calidad 5
Principio
La organización acopla un Sistema de gestión de calidad para la producción, y comercialización 15
de concreto, gracias a las acciones que realiza la empresa para mejorar todos sus procesos.
DEMÉRITOS
XII.2.1 No se presentan procesos que ofrezcan orientación para conseguir optimizar las labores que se realizan a la 15
hora de fabricar, diseñar, distribuir y vender los esfuerzos que se reflejan en el nivel de satisfacción de los clientes o
destinatarios.
AREA XIV. Certificado de seguridad
XIV.1 Seguridad industrial
Principio
Dentro de la empresa la seguridad industrial se considera el equipo industrial seguro de herramientas por objeto de la 15
prevención que se ocupa de dar seguridad o directrices generales para el manejo o la gestión de riesgos en el sistema,
la organización cuenta con Certificación interna en seguridad industrial, ocupación y diseño seguro, salud ocupacional
y seguridad (H&S) de las operaciones en las plantas.
DEMÉRITOS
XIV.1.1 La empresa no dicta charlas educativas para la prevención de accidentes u otras formas de seguridad 15
industrial
FICHA DE EVALUACIÓN
EVALUADOR: ELIANNIS MEJIA
EMPRESA: Postobón S.A. LUIS LOZANO OÑATE
e
A B C D (D1+D2+…+DN) E F G
TOTAL
PRINCIPIOS BASICOS 1 DEMERITO
AREA PTS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 PTS %
1ORGANIZACIÓN 1. funciones y responsabilidades. 90 6 10 4 20 70 78%
DE LA EMPRESA
2.autoriad y autonomía
120 5 4 5 6 15 105 88%
3. sistema de información 1
50 0 5 5 8 4 32 18 36%
TOTAL OBTENIBLE 260 67 193 74%
1. apoyo administrativo
1
50 5 6 0 5 5 31 19 38%
2.apoyo gerencial
2. APOYO
LOGÍSTICO 50 5 7 8 9 5 34 16 32%
3. apoyo general
50 5 8 13 37 74%
TOTAL OBTENIBLE
150 78 72 48%
3.ORGANIZACIÓN
DE LAS
60 7 5 5 5 5 5 32 28 47%
FUNCIONES DE
MANTENIMIENTO
2.autoriad y autonomía 1
45 5 5 0 5 25 20 44%
3. sistema de información
50 5 10 5 5 5 5 35 15 30%
TOTAL OBTENIBLE
155 92 63 41%
1. objetivos y metas 1
75 0 15 5 5 35 40 53%
2. políticas para información 1

4.PLANIFICACION 70 5 10 0 15 40 30 43%
DE
MANTENIMIENTO
3. control y evaluación 1 1 1
70 0 5 0 15 5 0 5 5 65 5 7%
TOTAL OBTENIBLE
215 140 75 35%
1. planificación
70 5 10 5 15 35 35 50%
5.MANTENIMIENT
O CORRECTIVO O
2.programacion e implantación 1 1
REACTIVO
65 0 5 5 5 35 30 46%
3.control y evaluación 1 1
60 0 5 5 10 40 20 33%
1. determinación de los
parámetros 1 1 1
70 0 5 0 15 5 55 15 21%
1
2. planificación
60 0 5 45 15 25%
6.MANTENIMIENT
O PREVENTIVO 3. programación e implementación 1 1
60 0 15 0 5 5 45 15 25%
4. control de evaluación 1
60 0 5 5 15 35 25 42%
1. Reacción 1 2
7.MANTENIMIENT 70 0 15 0 45 25 36%
O PREDICTIVO 1
2. técnicas
80 0 15 5 5 35 45 56%
1.determinacion y corrección de
8.MANTENIMIENT maquinaria 1
O PROACTIVO 60 5 10 0 25 35 58%
TOTAL OBTENIBLE
60 25 35 58%
9.MANTENIMIENT 1. colectividad 45 5 10 1 5 35 10 22%
O PRODUCTIVO 5
TOTAL
1. cuantificación de las necesidades

del personal
65 5 10 5 20 45 69%
10.PERSONAL DE 2. selección y formación 1 1
MANTENIMIENTO 70 5 10 5 10 0 5 5 5 60 10 14%
1
3. motivación incentivos
70 5 10 0 5 30 40 57%
1
1. equipos
40 5 10 5 15 5 5 55 0%
2. herramientas 35 5 5 5 5 5 25 10 29%
1 1
3. instrumentos
50 5 10 0 5 5 0 45 5 10%
11. RECURSOS
4.materiales 1 1
70 5 5 0 5 0 5 5 5 5 5 60 10 14%
1 1
5. repuestos
70 5 5 0 5 5 5 0 5 5 5 60 140 200%
protección del medio ambiente 70 5 5 5 10 25 45 64%

12. CERTIFICADO
TOTAL OBTENIBLE
AMBIENTAL 70 25 45 64%
Especificaciones físicas y
mecánicas 90 5 5 5 5 20 70 78%
13. CERTIFICADO 1
DE CALIDAD. Sistema de gestión de calidad 30 5 15 0%
1
1.Seguridad industrial 30 5 15 15 50%
14.CERTIFICADO
DE SEGURIDAD TOTAL OBTENIBLE 30 15 15 50%
470
5 LA PUNTUACIÓN GLOBAL 2386 71%

ES DE 71%
ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS AL APLICAR LA FICHA DE EVALUACIÓN
BASADA EN LA NORMA
Área I. Organización de la Empresa: El resultado en esta área es 193 puntos de

180 puntos en total, que es la puntuación máxima que establece la norma, el cual
equivale al 74%, calificando la como bueno, según la ponderación. Se observa
que existe duplicidad de funciones por lo que los trabajadores, deben tener
conocimiento pleno de la operatividad de los equipos que conforman el sistema.
Área II. Apoyo Logístico: Su puntuaciones de puntos para un total de 48%, se

considera mala según la escala; esto se debe a que la organización de
mantenimiento, al no estar definida dentro de la empresa, ha originado que no se
desarrolle todo lo concerniente a políticas, coordinación, asignación de recursos
(humanos, físicos y materiales) que puedan contar con el apoyo de la
administración, a pesar de esto la empresa considera primordial la existencia del
mismo para prevenir las paradas innecesarias del sistema productivo.
Área III. Organización de Mantenimiento: Se obtuvo un resultado de puntos,

41% de 63 puntos, calificándola como malo. La empresa no tiene bien definida y
ubicada la función de mantenimiento, y no cuenta con el personal suficiente tanto
en cantidad como en calificación para cubrirlas actividades de mantenimiento.
También se observa que el personal asignado a mantenimiento tiene pleno
conocimiento de sus funciones y además existen procedimientos normalizados
para su debido control.
Área IV. Planificación de Mantenimiento: Esta área presentó 65 puntos que

representa 35%, considerando malo según las cala. La organización no tiene muy
bien establecidos los objetivos y metas en cuanto a las necesidades de los objetos
de mantenimiento, y no utilizan muy bien el sistema decodificación que permita
registrar la información de las máquinas y equipos.
Área V. Mantenimiento Correctivo: La puntuación en esta área es de 125

puntos, es decir del 64%, puntuación que indica que este tipo de mantenimiento
está en condición es regular. En el mantenimiento evaluado nos indica que
utilizan poco el registros de fallas por escrito para actualizar las y evitar su futura
presencia, no le dan un buen uso al formatos, fichas de control y no se tiene
establecida la planificación para las acciones de mantenimiento correctivo.
Área VI. Mantenimiento Preventivo: En esta área el mantenimiento preventivo
es de 70 puntos representando el 28%, resultado. Que lo de fine como malo. De
acuerdo a lo evaluado en la empresa no utilizan los registros para determinarlos
tiempos de para dar los tiempos entre fallas, no se dispone de un estudio previo
para conocer los objetos que requieren mantenimiento preventivo, no le dan un
buen uso a las instrucciones técnicas para la ejecución de este tipo de
mantenimiento y disponen muy bien sus fichas para recoger la información básica.
Área VII. Mantenimiento predictivo: Obtuvo una puntuación de 70 puntos,

representando un 47%, según lo establecido lo define como malo. La
organización no cuenta con la capacidad de analizar y determinar de qué equipos
no se tienen normalización de traducir los modos de fallo a parámetros predictivos
Área VIII. Mantenimiento proactivo: La puntuación en esta área es de 35 puntos,

es decir del 58%, puntuación que indica que este tipo de mantenimiento está en
condición media es decir es regular.
Área VIX .Mantenimiento Productivo total: En esta área el mantenimiento

preventivo es de 10 puntos representando el 25%, resultado que lo de fine como
malo. Porque las acciones de mantenimiento en las etapas del ciclo de vida de un
equipo no se da con la participación de todas las personas de la organización es
decir de las.
Área X. Personal de Mantenimiento: El total obtenido en esta área es de 95

puntos correspondiente al 46% considerándolo como malo; esto se debe a que no
existe una cuantificación del personal, es decir, no se ha determinado el número
adecuado de personas que requiere la organización de mantenimiento. Por otra
parte el personal es estimulado mediante cursos para aumentar su capacidad.
Área XI. Recursos: Esta área mostró un total de 140 puntos, es decir de un 36%,
considerando la como malo. Se debe a que el material y los repuestos no llegan a
tiempo para realizar el mantenimiento, no se llevan un buen registros de entrada y
salida de los equipos y herramientas; no se ha establecido el nivel mínimo y
máximo de cada material, y poseen los formatos de control;
La puntuación global es de 2386 puntos de 4705 puntos de la puntuación global

máxima que contiene la Norma; la cual representa un 71% del setenenta y uno por
ciento (100%). De acuerdo a la ponderación el sistema de mantenimiento del área
de planta se califica en condición como grave.
LAS CAUSAS RAÍCES DE INCONFORMIDADES EN MANTENIMIENTO SEGÚN
NORMA APLICADA.
Mediante la aplicación de herramientas, como el diagrama causa-efecto y el

diagrama de Pareto, se determinaron las causas raíces que ocasionan los
resultados obtenidos en la evaluación realizada a través de la aplicación de la
Norma COVENIN. Para esto se contó con la información suministrada, a través de
entrevistas no estructuradas, por (a) Jefes, (b) mecánicos, (c) operario, (d)obreros
y personal de producción
Resultados de la aplicación del Diagrama Causa – Efecto
Éste permite visualizar las deficiencias de las áreas con las principales
causas que originaron el efecto.
En la Figura 2, se puede observar que en las áreas IV, V, VI, VII, VIII, IX existe
una repetición de causas iguales que guardan una estrecha relación en cuanto a:
falta de planificación y programación del mantenimiento, instrucciones técnicas,
formatos y ausencia de registros, que tienen que ver con el mantenimiento
rutinario, programado, circunstancial, correctivo, preventivo y por avería.
Resultados de la aplicación del Diagrama de Pareto
Con el fin de priorizar las causas que ocasionan la deficiencia actual en la gestión
de mantenimientos e utilizó el Diagrama de Pareto, Para esto se utilizaron las
causas reflejadas en el diagrama causa-efecto, posteriormente se asignó el valor
de contribución al efecto en estudio. Esto permitió visualizar las áreas de mayor
prioridad a solucionar.
Cuadro 5. Datos recolectados de acuerdo al Diagrama Causa-Efecto
Áreas en Número %Total de %Acumulado

Estudio de Contribución Del Total
Causas
I 2 11,8%
11,8%
III 2 11,8% 23,5%
IV 2 11,8% 35,3%
VII 2 11,8% 47,1%
II 1 5,9% 52,9%
V 1 5,9% 58,8%
VIII 1 5,9% 64,7%
XV 1 5,9% 70,6%
X 1 5,9% 76,5%
XI 1 5,9% 82,4%
XII 1 5,9% 88,2%
XIII 1 5,9% 94,1%
XIV 1 5,9% 100%
TOTAL 17 100%
LINEAMIENTOS PARA MEJORAR LA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO
Para lograr el desarrollo de este objetivo, se utilizó la Matriz FODA como un

instrumento de apoyo gerencial que permitió establecerlos lineamientos
estratégicos necesarios para mejorar la gestión de mantenimiento en la
compañia y así disminuir el porcentaje de desperdicio presente.
Matriz FODA
LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS
Entendiéndose que las estrategias representan un programa amplio para definir y

alcanzar los objetivos de la organización, tomando en cuenta el entorno de la
misma y que los lineamientos estratégicos se refieren a los objetivos principales
que se busca cumplir considerando los factores claves, se consideró necesario
definir los lineamientos estratégicos, los cuales son lineamientos que permitirán
alcanzar las estrategias y que a su vez con lleven al logro de los objetivos que
busca alcanzar la organización. Por tal razón, a continuación se muestran los
lineamientos estratégicos asociados a las estrategias obtenidas como resultado de
la Matriz FODA aplicada.
1. Definir y ubicar la función de mantenimiento, asignar personal suficiente

tanto en cantidad como en calificación para cubrir las actividades de
mantenimiento.
2. Establecer los objetivos y metas en cuanto a las necesidades de los objetos

de mantenimiento.
3. Planificar las acciones de mantenimiento con las instrucciones técnicas.
4. Atender en forma rápida y efectiva cualquier falla que se presente.
5. Definir el área de mantenimiento dentro de la empresa.
6. Desarrollar políticas de coordinación, asignación de recursos (humanos,

físicos y materiales) que puedan contar con el apoyo de la
administración.
Establecer una logística adecuada de reclutamiento, asignación,

capacitación y adiestramiento el personal asignado al área de
mantenimiento.
Capacitar al personal en sus funciones y manejo de procedimientos

normalizados para su debido control, tal como lo establece la LOPCYMAT.
Determinar el número de personas que requiere la organización de

mantenimiento.
Estimular al personal mediante cursos para aumentar su capacidad.

Realizar un estudio de las maquinarias y equipos en cuanto a codificación,
historial de fallas, adquisición, entre otros
1. Proveerse de un sistema de codificación para registrar la información de las

máquinas y equipos.
2. Realizar los estudios respectivos donde se especifiquen las necesidades

para los diferentes equipos a mantener.
3. Realizar estudios para conocer los objetos que requieren mantenimiento

preventivo.
4. Crear un stock de repuestos que facilite su obtención y minimice el

tiempo de espera por repuestos.
5. Establecer el nivel mínimo y máximo de cada material.
Elaborar el Manual de Normas y Procedimientos del área de

mantenimiento.
1. Establecer las actividades diarias o semanales con las instrucciones

técnicas que permitan al operador de mantenimiento ejecutar
correctamente el mantenimiento rutinario a los equipos.
2. Proveer de manuales y catálogos de los equipos y maquinarias.
3. Describir de forma clara y detallada las acciones a ejecutarse en el

momento que se ha requerido.
4. Establecer las instrucciones técnicas para la ejecución del mantenimiento.
5. Definir los procedimientos que permitan recopilar la información sobre las

fallas ocurridas, someter los análisis y clasificación con la finalidad de
aplicar un mantenimiento preventivo o correctivo.
Establecer mecanismo de control en la gestión de mantenimiento.
1. Disponer de medios efectivos ya de cuados para llevar a cabo el control de

ejecución de las actividades de mantenimiento.
Establecer los formatos de control.

Establecer un sistema de registro en cuanto a cumplimiento del plan de
mantenimiento y de fallas.
1. Llevar registros de fallas por escrito para actualizarlas y evitar su futura

presencia.
2. Registrar por medio de formatos, fichas de control u otro la planificación del

mantenimiento correctivo.
3. Llevar registros para determinar los tiempos de parada y los tiempos entre
fallas.
4. Llevar un registro de fallas que permitan el análisis de las averías

sucedidas para cierto periodo.
5. Llevar registros de entrada y salida de los equipos y herramientas.
Crear y mantener una partida presupuestaria asignada al área de

mantenimiento para la asignación de los recursos necesarios.
Proveer el material y los repuestos a tiempo para realizar el mantenimiento.

Los lineamientos estratégicos obtenidos como resultado de la Matriz FODA
muestran una clara inclinación hacia la organización de la empresa y de la gestión
del mantenimiento en sí, a través de la planificación, programación y control de las
actividades de mantenimiento.
Además, se plantea mejorar la logística de capacitación y adiestramiento al

personal que labora en el área de mantenimiento y de los operadores a fin de
evitar retrasos en las labores, así como los reproceso en las actividades de
mantenimiento y producción. Del mismo modo, y no menos importante, reforzar el
proceso de reclutamiento de personal, con el propósito de que se pueda contar
con personal altamente calificado y que garantice una respuesta efectiva a las
necesidades de producción.
Como lineamientos estratégicos importantes se encuentran aquellos orientados a
la codificación de las maquinarias, estudio de datos históricos en cuanto a
mantenimiento correctivo y preventivo anteriormente realizados, con el propósito
de poder estimar posibles averías y programar el mantenimiento necesario. Esto
permitirá crear expedientes por máquinas que faciliten la comprensión del
comportamiento de las mismas en cuanto al mantenimiento se refiere.
La creación del manual de normas y procedimientos ofrecerá a la gestión de
mantenimiento la estandarización de las actividades inherentes a la misma, así
como de los tiempos y materiales necesarios. Además será del conocimiento de
toda la organización, la secuencia de actividades necesarias para ejecutar las
labores de mantenimiento, contribuyendo a la capacitación y adiestramiento.
Del mismo modo, se plantea crear un sistema de registro de las fallas
presentadas, con el propósito de contar con información precisa para la
estimación y toma de decisiones. Del mismo modo es un aporte para la aplicación
de métodos estadísticos para la estimación de situaciones futuras en cuanto a
labores de mantenimiento.
En la Tabla que se muestra en la página se puede apreciar un 196% como
puntuación global en la evaluación de Mantenimiento, por lo cual queda en
evidencia que existe una Gestión de Mantenimiento inocente, que desconoce el
tema de las mejores prácticas de Mantenimiento de Clase Mundial o de las
filosofías de mantenimiento existente, por lo cual es necesario recalcarla gran
oportunidad de una gran mejora que tiene Mantenimiento en cuanto a su gestión
actual.

GESTION DE MTTO Postobon

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

GESTION DE MTTO Postobon

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

GESTION DE MTTO Postobon

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

EVALUACION DE LA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO DE LA EMPRESA

PRESENTADO A: JOSE LUDDEY MARULANDA

EN LA ASIGNATURA: MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

Actualmente las empresas industrializadas están realizando ajustes a sus

Estas estructuras están conformadas por áreas que se encargan de administrar

Algunas empresas prestadoras de servicios, se ven en la necesidad de crear

En el siguiente trabajo hablaremos sobre la Gestión de Mantenimiento correctivo o

Sus centros de conexiones están localizados en el Aeropuerto Internacional El

Por otra parte, el mantenimiento preventivo. En este tipo de mantenimiento, se

Mantenimiento predictivo, Este tipo de mantenimiento se basa en predecir el fallo

Mantenimiento productivo total, Se define como la actividad cuyo objetivo es

El buen funcionamiento de la maquinaría industrial depende principalmente de un

Evaluar de la gestión de mantenimiento que se desempeña en la empresa Avianca

 Identificar los diferentes factores de mantenimiento industrial que se aplican

Sistema De Gestión De La Calidad:

El sistema de gestión de la calidad es la gestión de servicios que se ofrecen, y que

Si bien el concepto de 'Sistema de Gestión de la calidad' o 'Método e Gestión de la

Una organización debe tomar en cuenta la siguiente estructura:

1. Estrategias: Definir políticas, objetivos y lineamientos para el logro de la

2. Procesos: Se deben determinar, analizar e implementar los procesos,

3. Recursos: Definir asignaciones claras del personal, Equipo y/o

4. Estructura: Definir y establecer una estructura de responsabilidades,

5. Documentos: Establecer los procedimientos documentos, formularios,

Cuando una empresa esta funcionado y decide implantar un modelo de calidad, es

La implementación de los sistemas de calidad en las empresas busca el

En la empresa AVIANCA S.A desde la planeación de la implementación del

Avianca es la marca comercial que representa a las aerolíneas latinoamericanas

A través de nuestra membresía con Star Alliance, ofrecemos conectividad a más

La Compañía, a través de sus subsidiarias, es una proveedora de transporte

La Unidad de Negocios de Carga de Avianca, formada por Tampa Cargo S.A.,

Avianca opera un Programa de Lealtad, incluyendo el programa de viajero

1. Además, otros ingresos incluyen también servicios

Avianca “Aerovías del Continente Americano” y Taca “Transportes Aéreos de

FACTORES A EVALUAR, AREA Y PRINCIPIO BASICO

FACTOR AREA PRINCIPIOS BASICOS

ORGANIZACIÓN 3. sistema de información

2. apoyo logístico 2.apoyo gerencial

ORGANIZACION 1. funciones y responsabilidades.

DEFINICIONES: Basadas únicamente en las que se consideren necesarias

Sistemas Productivos (SP): Son aquellas siglas que identifican a los

1. Mantenimiento correctivo o reactivo:

El mantenimiento reactivo es una parte importante de todas las empresas, sin

Se aplica en componentes de bajo costo y que no afectan significativamente

No se requiere una gran infraestructura técnica ni elevada capacidad de

Las averías se presentan de forma imprevista lo que origina trastornos a

Algunos de los principales objetivos son: lograr un mejor desempeño de los

El mantenimiento preventivo se diseñó con la idea de prever y anticiparse a los

En este tipo de mantenimiento, se ejecutan inspecciones periódicas, cíclicas y

El mantenimiento predictivo consiste en:

Análisis: Determinar el número de equipos objetivos, estudiar sus

Identifica y corrige las causas que originan las fallas en equipos,

Altos costos por desarme e inspecciones innecesarias.

5. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM):

Se define como la actividad cuyo objetivo es mantener la eficiencia de las

Acciones de mantenimiento en todas las etapas del ciclo de vida de un

Participación amplia de todas las personas de la organización.

Es observado como una estrategia global de empresa, en lugar de un

Está orientado a la mejora de la efectividad global de las operaciones, en

Mantiene una participación significativa del personal involucrado en la