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TRABAJO FIN DE GRADO EN INGENIERÍA EN ORGANIZACIÓN

INDUSTRIAL

ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE UNA


EMPRESA DE CARPINTERÍA METÁLICA
Y PROPUESTA DE LÍNEAS DE MEJORA

AUTORA: Verdiguier Pérez, Alba

TUTOR: Asencio Martínez, Ascensio

Curso Académico: 2018 - 19


Análisis estratégico de una empresa de carpintería metálica y propuesta de líneas de mejora.

Agradecimientos
Gracias a mis padres por hacer posible que haya llegado hasta aquí y por apoyarme en todas
mis decisiones. A mi abuela por haberme acompañado en todos los momentos importantes.
Por último a Álvaro por haber sido un pilar fundamental en esta última etapa.

Muchísimas gracias.

3
Resumen
En este Trabajo Fin de Grado se ha elaborado un análisis estratégico de la empresa
Compacto Express S.L. para estudiar las posibles mejoras en los procesos del taller.

A lo largo de este documento se emplean los conocimientos y las competencias que se


han adquirido a lo largo del grado en ingeniería de organización industrial.

Durante este proyecto se trata un producto tradicional como es la persiana, el cual se


fabrica en la planta de Compacto Express S.L. Por ello, el núcleo del trabajo es estudiar la
posibilidad de mejorar sus procesos para mejorar los ratios actuales de la empresa.

Se realizará el trabajo de campo y observación in situ de las condiciones de uso para


obtener los datos reales tanto del taller como el resto de departamentos que forman la
empresa. Además de entrevistas con los empleados y gerente para su concienciación.

En último lugar, forma parte del proyecto la implantación de las mejoras diseñadas.

Palabras clave: protección solar, carpintería metálica, demanda estacional, eficiencia,


industria madura, liderazgo en costes, células de fabricación.
Análisis estratégico de una empresa de carpintería metálica y propuesta de líneas de mejora.

Resum
En aquest treball fi de grau s'ha elaborat un anàlisi estratègic de l'empresa Compacto
Express S.L. per estudiar les possibles millores en els processos del taller.

Al llarg d'aquest document es fan servir els coneixements i les competències que s'han
adquirit al llarg del grau en Enginyeria d'Organització Industrial.

Durant aquest projecte es tracta un producte tradicional com és la persiana, el qual es


fabrica a la planta de Compacto Express S.L. Per això, el nucli del treball és estudiar la
possibilitat de millorar els seus processos per millorar els ràtios actuals de l'empresa.

Es realitzarà el treball de camp i observació en les instal·lacions de les condicions d'ús


per obtindre les dades reials tant del taller com la resta de departaments que formen
l'empresa. A més d'entrevistes amb els empleats i gerent per a la seua conscienciació.

A mes a mes, forma part del projecte la implantació de les millores dissenyades.

Paraules clau: protecció solar, fusteria metàl·lica, demanda estacional, eficiència,


indústria madura, lideratge en costos, cèl·lules de fabricació.

7
Abstract
In this dissertation a strategic analysis has been developed for the company Compacto
Express S.L. with the aim of analysing the possible process improvements in the production
plant.

Throughout this work lots of competences and knowledge acquired during the
Industrial Management Grade have been used.

This academic work is about a traditional product, the blind, which is produced in the
Compacto Express S.L. plant. Therefore, the main aim in this case is to analyse the chances of
improvement of their processes in order to improve the current KPIs.

Field work and observation of work conditions will be done to get the most accurate
data as much from the production plant as from the rest of the departments. Also, interviews
with the employer and employees will be conducted to check their cousciousness.

Finally, it consists of being part of the team which will set up the different designed
improvements.

Keywords: solar protection, metalic carpentry, stationary demand, efficiency, mature


industry, cost leadership, celular manufacturing.
Índice

1 Objetivo..................................................................................................................13
1.1 Objetivo general.............................................................................................13
1.2 Objetivos específicos......................................................................................13
2 Justificación del proyecto.......................................................................................14
3 Presentación de la empresa...................................................................................14
4 Factores clave de la empresa..................................................................................15
4.1 Misión.............................................................................................................15
4.2 Visión..............................................................................................................16
4.3 Valores............................................................................................................16
4.4 Objetivos estratégicos....................................................................................16
5 Análisis del Macroentorno......................................................................................16
5.1 Entorno político..............................................................................................17
5.2 Entorno económico........................................................................................17
5.3 Entorno socio-demográfico............................................................................18
5.4 Entorno tecnológico.......................................................................................18
5.5 Entorno medio-ambiental...............................................................................19
5.6 Entorno legal..................................................................................................19
6 Análisis del Microentorno.......................................................................................19
6.1 Mercado, evolución y tendencias...................................................................19
6.1.1 Apalancamiento financiero........................................................................20
6.1.2 Rentabilidad económica............................................................................22
6.2 Las 5 fuerzas de Porter...................................................................................24
6.2.1 El poder de negociación clientes................................................................24
6.2.2 El poder de negociación proveedores........................................................25
6.2.3 Productos sustitutivos................................................................................25
6.2.4 Rivalidad mercado.....................................................................................26
6.2.5 Amenaza nuevos competidores.................................................................30
7 Análisis DAFO..........................................................................................................30
8 Reloj estratégico.....................................................................................................31
9 Priorización del DAFO.............................................................................................34
10 Análisis CAME.....................................................................................................35
11 Cuadro Mando Integral.......................................................................................37
12 Mapa Estratégico................................................................................................38

13 Desarrollo Planes de Acción................................................................................39


13.1 Restructuración de la cartera de productos...................................................39
13.2 Desarrollo interno...........................................................................................41
13.3 Distribución en planta.....................................................................................44
Diseño células de fabricación.................................................................................47
13.4 Aumento de la productividad.........................................................................55
13.5 Mejora continua.............................................................................................56
13.6 Mejora el clima laboral...................................................................................60
13.7 Reestructuración de Mano de Obra Indirecta................................................67
14 Repercusión Económica......................................................................................69
14.1 Previsión de cuenta de resultados..................................................................69
14.2 Presupuesto inversión....................................................................................74
15 Plan de implantación..........................................................................................76
16 Conclusión..........................................................................................................78
17 Referencias y bibliografía....................................................................................78
17.1 Referencias.....................................................................................................78
17.1.1 Figuras.....................................................................................................78
17.1.2 Tablas.......................................................................................................79
17.1.3 Bibliografía...............................................................................................80
1 Objetivo
1.1 Objetivo general
El objeto de este trabajo final de grado es localizar la posición estratégica de la
empresa, conocer su ventaja competitiva y localizar su posición en el mapa estratégico en base
a esto, diseñar un plan estratégico necesario para cumplir los objetivos y hacer frente a sus
competidores durante los próximos 5 años. Este plan estratégico se logrará mediante
determinados planes de acción enfocados a los distintos departamentos de la empresa del
sector de carpintería metálica Compacto Express S.L. situada en Aldaia. De este modo el
posicionamiento estratégico define qué posición adopta la empresa frente al mercado y la
competencia y cómo desea que le perciban los clientes y los competidores.

Realizando un análisis estratégico de la empresa, analizando los ratios económicos de


la empresa y utilizando otras herramientas de estudio de la situación de la empresa se deberá
diseñar un plan estratégico y plantear un plan de acción con las posibles mejoras de los
procesos de la empresa que se deben de aplicar para conseguir aumentar el rendimiento de la
empresa e incrementar su competitividad.

Estas herramientas aplicadas para analizar la empresa han de ser realizadas en base a
los datos de los últimos 5 años obtenidos de la empresa para lograr la mayor eficacia posible
en el campo de aplicación. Del mismo modo se tratarán las variables que afectan a la empresa
para diseñar un plan estratégico eficiente y útil.

Los planes de acción deberán diseñarse en función de las conclusiones obtenidas


gracias a las herramientas analíticas realizadas sobre la empresa.

Se deberá tener en cuenta que la dependencia que hay entre la empresa y su entorno
existente es dual ya que el entorno condiciona a la empresa a la hora de toma de decisiones,
pero la empresa al formar parte del entorno también condiciona a sus competidores.

Se logrará aumentar las posibilidades de éxito de la estrategia establecida, si la


empresa se apoya en sus fortalezas y consigue potenciar los logros en los desafíos formulados
y corregir las debilidades hasta conseguir que desaparezcan, para ello Compacto Express S.L.
tiene que encontrar su ventaja competitiva y pueda diferenciarse de sus competidores al
menos a corto plazo.

1.2 Objetivos específicos


Se establecen objetivos específicos que orienten las diferentes acciones y tareas
desarrolladas por el personal de la empresa, de esta forma se consigue tener un sistema de
referencia.

Para llevar a cabo el estudio de Compacto Express S.L. y comprender con exactitud sus
características, las del sector al que pertenece y el entorno que le rodea se realizan los
siguientes puntos.

 Definir correctamente los principios impulsores de la empresa.


 Recoger información sobre los clientes potenciales, sus comportamientos y
preferencias.

 Analizar la competencia, el mercado y los productos sustitutivos para conocer las


consecuencias del futuro de la empresa.

 Definir la línea estratégica a seguir para conseguir el éxito del negocio.

 Encontrar la vía para conseguir la máxima eficiencia en la planta de producción y


mejorar los ratios actuales de la empresa al mismo tiempo que la máxima seguridad y
satisfacción de los trabajadores.

 Definir la implantación de algunos de los planes de acción propuestos y temporalizar el


resto.

 Estudiar la viabilidad financiera y técnica de los planes de acción propuestos en el


proyecto.

2 Justificación del proyecto


El presente trabajo de final de grado tiene como motivación principal subsanar la
necesidad que ha evidenciado la empresa Compacto Express S.L. ubicada en Aldaia, de
aumentar la competitividad respecto a las grandes empresas competidoras del mercado y
aumentar también la satisfacción de los clientes.

En base a esta necesidad, este proyecto se justifica desde la mejora de los procesos
actuales de la empresa, como el departamento de producción, el departamento comercial y el
departamento de recursos humanos.

3 Presentación de la empresa
Compacto Express S.L. tiene su origen en 2002, cuando el pequeño taller creado en
1996 por su gerente Cayetano Blay, se convierte en sociedad limitada. En 1996 inició su
proyecto en un sector donde la fabricación y comercialización de persianas en la Comunidad
Valenciana estaba dominada por las grandes empresas.

Se encuentra ubicado en Aldaia, en el polígono del Coscollar nº 40, con una superficie
de 4000 m2 distribuidos en instalaciones para la fabricación, almacenamiento y oficinas.

Con un total de 33 empleados entre planta y oficina, uno de los principales objetivos
de Compacto Express S.L. es tener una plantilla formada por los mejores profesionales
mediante una meticulosa selección para lograr eficacia siendo cada trabajador el que decide
cómo y cuándo actuar en su puesto de trabajo ante cualquier situación imprevista.

En la planta se combinan recursos tradicionales con tecnología de vanguardia, con el


objetivo de dar un servicio al instante cumpliendo en todo momento la calidad del producto.
Su oferta de productos consta de persianas de aluminio, de PVC, mosquiteras
enrollables, mosquiteras correderas, mosquiteras plisadas, puertas de seguridad,
mallorquinas, tiene la posibilidad de incorporar automatismos a sus productos.

Desde hace unos años Compacto Express S.L. tiene una nueva oferta para los clientes,
ofrece productos de alta gama correspondientes a marcas como Griesser, proveedor de
persianas graduables, Velux, proveedor de ventanas y Somfy, proveedor de motores.

Compacto Express S.L. es el único proveedor en exclusiva de los productos de Griesser


en la Comunidad Valenciana, de este modo cualquiera que quiera comprar o reponer una
pieza de persianas de la marca Griesser recurrirá a Compacto Express S.L.

El perfil de los clientes de Compacto Express S.L. corresponde a trabajos de reparación


o rehabilitación. A pesar de esta tendencia, en este último año se ha incrementado la
producción para clientes concretos que se dedican a la nueva construcción.

Por su ubicación localizada en Aldaia, existe una concentración en el polígono de


empresas dedicadas también al sector de carpintería metálica lo que ofrece una ventaja
respecto a la facilidad de acceso a proveedores, plazos y transporte, pero al mismo tiempo
crea una gran competencia.

Por otro lado, dispone de un total 8 coches, 5 son turismos para los comerciales, 1 es
berlina para el servicio técnico y 2 furgones para el reparto.

Por otro lado, sus proveedores mantienen un nivel de servicio y calidad alto,
cumpliendo las fechas de entregas y las normativas vigentes a nivel estatal y europeo.

La vía principal de publicidad es el cliente satisfecho, ya que es un sector en el que


todo el mundo se conoce y las noticias se extienden de forma rápida.

Compacto Express S.L se caracteriza por la familiaridad entre los trabajadores con un
trato cercano que favorece el compromiso, esfuerzo y constancia y al final transmiten su
pasión en el trabajo. [1]

Figura 1. Logotipo de la empresa Compacto Express S.L.

4 Factores clave de la empresa


4.1 Misión
Solucionar las necesidades de los clientes en el ámbito de la protección solar de forma
eficaz y eficiente, cumpliendo los plazos de tiempo y apostando por la adquisición de las
últimas novedades y realizando una mejora continua en calidad, todo ello es posible gracias a
la implicación de los empleados que utilizan su experiencia y conocimiento del sector y las
buenas relaciones que se mantienen con los clientes intentando aportarles valor en su
empresa.

4.2 Visión
Ser la empresa líder de protección solar en el sector de la carpintería metálica que
busca crecer y evolucionar, satisfaciendo de forma eficiente y eficaz, las necesidades
existentes de los clientes potenciales, superando a la competencia territorial, yendo un paso
por delante a las necesidades surgidas a los consumidores.

4.3 Valores
 Formación: Es una herramienta indispensable para el progreso.
 Implicación: Actitud tanto en los empleados y clientes por la apuesta de la empresa.
 Esfuerzo: Actuar orientado al cliente y satisfacer sus necesidades.
 Calidad: Requisito fundamental para el desarrollo de los procesos en la empresa.

4.4 Objetivos estratégicos


 Alcanzar un crecimiento constante en los 5 años próximos, que permita a Compacto
Express S.L. consolidarse en el mercado como una empresa reconocida y valorada
tanto por la cartera de clientes, como por las empresas socias y los competidores.
 Mantener el porcentaje de rentabilidad actual al menos durante el crecimiento
desarrollado por la empresa en los próximos 5 años.

A continuación, se realiza el análisis externo donde se determinan el conjunto de


amenazas y oportunidades a las que la empresa está expuesta por el entorno que le rodea, y el
análisis interno en el que se exponen las fortalezas y debilidades que posee la empresa. Una
vez se recopilen estos datos se procederá a realizar un diagnóstico de la situación actual de
Compacto Express S.L. y de este modo se podrán diseñar las estrategias más convenientes.

En este punto es interesante priorizar las capacidades y los recursos con lo que cuenta
la organización para saber cuál es la base del potencial capaz de crear y mantener en el tiempo
la ventaja competitiva.

En este apartado se pretende conocer las debilidades para corregirlas, estar al tanto de
las amenazas para saber cómo afrontarlas, averiguar las fortalezas para mantenerlas y
comprender las oportunidades para explotarlas al máximo.

5 Análisis del Macroentorno


Este apartado se centra en todos los factores externos a la empresa, que no pueden
ser controlados, pero que influyen en mayor medida en los resultados de la empresa. Pese a
no poder controlar estos factores, es importante conocerlos para actuar en consecuencia y de
este modo pretender que influyan de la forma más positiva posible en la empresa.
Para conocer todos estos factores, la herramienta que se va a utilizar es el análisis
PESTEL, puesto que ofrece una información muy valiosa para la empresa sobre su posición,
potencial y dirección de negocio.

Se tendrán en cuenta los factores de los siguientes entornos; Político, económico,


socio-cultural, tecnológico, ecológico y legal.

5.1 Entorno político


En agosto de 2018 el Ministerio de Fomento como medida del Plan Estatal de Vivienda
2018-2021 aprobó una serie de ayudas económicas en las que destina 131,87 millones de
euros al Programa de fomento de mejora de la eficiencia energética y sostenibilidad en
viviendas. Esta medida conlleva un aumento de actividad en el sector de la construcción y
brinda una oportunidad para empresas como Compacto Express S.L. [2]

La Fundación Laboral de la Construcción se ha comprometido en formar a los


instaladores del sector de la protección solar. Mediante un curso en el que se mejoraran las
competencias de los actuales técnicos de instalación de carpintería exterior, y acorde a las
exigencias normativas con respecto a los estándares de calidad y prevención, se pretende que
esta formación sirva para optimizar el proceso de montaje. Esto es una oportunidad para
formar a los empleados a coste cero. [3]

5.2 Entorno económico


Un factor que influye negativamente en la empresa estudiada es la bajada de coste de
producción del PVC a partir del crudo del petróleo. El Policloruro de Vinilo abreviado como
PVC proviene del petróleo, por lo que esta fuerte bajada en los últimos años ha favorecido
directamente la disminución del precio de las persianas de PVC. También ha influido el
aumento de la demanda de productos de PVC desde que España sufrió la crisis económica, por
consiguiente, al aumentar su venta, el precio del producto de PVC baja aún más. [4]

El mercado francés de la protección solar interior esta afianzado con una demanda
creciente, aunque carece de cultura del mundo de la persiana. Tiene una tasa de exportación
del 10%. Esto supone una oportunidad en el caso de que Compacto Express S.L. quiera optar
por una estrategia de internacionalización. [5]

Hoy en día, en el sector de los cerramientos, como resultado de las pretensiones


exigidas por las directivas europeas en referencia al ahorro energético, ha dado lugar al
modelo económico Economía Circular en el que figura la eficiencia energética y
medioambiental, potencia el uso de energías renovables y hace hincapié en la mejora de la
calidad, Compacto Express S.L. puede lograr la ventaja competitiva apoyándose en estas
medidas. [6]
5.3 Entorno socio-demográfico
Hoy en día el concepto de digitalización está muy presente en la sociedad, se
considera imprescindible, tanto que las nuevas tecnologías digitales constituyen el motor
principal de la transformación que sufre tanto la sociedad como la economía. La digitalización
es la mayor fuente de competitividad. Por ello una oportunidad en el sector de las persianas es
controlar este tipo de cerramientos de forma telemática. [7]

El compromiso de la sociedad por el medio ambiente y la eficiencia energética para


disminuir las consecuencias del cambio climático. Esto ofrece una oportunidad a las empresas
como Compacto Express S.L. que quieren incorporar valores como la sostenibilidad del
planeta.

5.4 Entorno tecnológico


Se ha desarrollado un nuevo concepto de logística dinámica interna referente al flujo
de circulación de mercancías dentro de las fábricas; engloba la recepción, la fabricación y la
distribución. Esta buena gestión permite mejorar los resultados. Este concepto conocido como
intralogistica en el caso de una buena estructuración y organización, consigue reducir la
cantidad de material en el flujo logístico. En el caso de que Compacto Express S.L. optase por
una logística de forma dinámica podría aumentar su productividad y rentabilidad.

Las empresas del sector hacen hincapié en la innovación, diseño y modernización ya


sea de la estructura organizativa como de los productos. Este factor supone una amenaza, ya
que en Compacto Express S.L. los actuales trabajadores no están capacitados sobre las nuevas
tecnologías de las persianas más recientes.

El avance de la domótica, es un aspecto clave en el desarrollo del mercado de la


protección solar y las persianas. Esto estimula a un crecimiento de las tasas del sector. Si la
empresa decidiera incorporar a su cartera de productos sistemas automatizados sería más
competitivo en el sector. [7]

Compacto Express S.L. cuenta con un software interno eficaz que ayuda a la
realización de presupuestos para los clientes, simplifica la gestión de clientes, stocks y
proveedores; facilita el seguimiento en el proceso de producción y el cumplimiento de la
calidad de forma continua. Por tanto, un factor determinante para el control diario y el
desarrollo de la propia actividad de la empresa es esta tecnología.

Las ferias son los eventos donde las empresas consiguen estar al día de los avances de
la tecnología y las tendencias de los materiales empleados. Dadas las ligaduras existentes
entre la carpintería metálica y la construcción; son muchas las empresas de ambos sectores
que se interesan en acudir a estas convenciones. Estas herramientas de marketing multiplican
las oportunidades de negocio de las empresas ya que pueden aumentar la cartera de clientes
porque aumenta la popularidad de la empresa. [8]

A día de hoy comienza a estar presente, cada vez más, en todos los sectores, la
denominada industria 4.0, y en concreto, el sector del metal y de la edificación ha de
prepararse para este fenómeno de innovación. Debido a las nuevas técnicas desarrolladas por
este tipo de industria, ya se aprecia como actualmente, materiales que eran considerados
tradicionales están llegando a unos niveles muy altos de sofisticación y prestaciones por sí
mismos y el siguiente paso es combinarlos para obtener lo mejor de cada uno por separado en
un nuevo conjunto, consiguiendo soluciones globales de mejores características. Estos
materiales híbridos crearán soluciones que pueden ser aprovechadas por Compacto Express
S.L.

Otro tipo de innovaciones, como la incorporación de la tecnología 3D al sector,


beneficiará de forma directa al cliente puesto que le ofrecerá la oportunidad de participar en
el diseño de los productos deseados, de este modo, se podrá pasar de una producción en serie
a una personalización del producto en función de las especificaciones deseadas. Esta evolución
de la industria obligará a los profesionales del sector, encargados de la instalación, montaje y
mantenimiento de los productos a que se renueven y estén al día de las innovaciones que
hayan surgido. Por tanto, las aptitudes tradicionales de los operarios deberán ir
complementadas de conocimientos en digitalización y en todo lo que la industria 4.0 les
afecte. [9]

5.5 Entorno medio-ambiental


El proceso de producción de las empresas debe ser respetuoso con el entorno y su
impacto en el medio ambiente debe ser mínimo; una de las vías empleadas para llevar a cabo
este control puede ser analizar el ciclo de vida del aluminio.

Una de las causas que benefician el crecimiento del sector de protección solar es la
disminución del consumo de energía en las infraestructuras, ya que actúan eficazmente frente
a las adversidades meteorológicas como puede ser excesivo calor, rachas de viento o frio
gracias a los últimos desarrollos. [10]

5.6 Entorno legal


El valor añadido que proporciona el certificado CE se fundamenta en que todos los
productos pertenecientes al sector de la construcción que tienen el marcado CE se pueden
comercializar en todos los países. Esto supone una fortaleza a los fabricantes y distribuidores
que quieren comercializar en cualquier país europeo ya que sus productos poseen el
certificado de la Comunidad Europea. Entre los productos con marcado CE obligatorio se
encuentran los toldos, las persianas, las ventanas. En el caso de Compacto Express S.L la lama y
el cajón de persiana si tienen marcado CE.

6 Análisis del Microentorno


6.1 Mercado, evolución y tendencias
Respecto el mercado, en la producción de aluminio a nivel europeo destacan Alemania
y España como principales países productores de aluminio y quedan por detrás países como
Italia y Francia. En el ámbito nacional, el 90% de aluminio producido en España proviene de
Galicia y Asturias, donde están asentadas las plantas de Alcoa en La Coruña, Avilés y San
Cibrao. Aquí nace dicho metal dispuesto en forma de placas y lingotes. Al producirse el
aluminio en España no es necesario para la empresa importar su materia prima, lo que reduce
sus costes. [11]
El perfil genérico del grupo de empresas dedicadas a la carpintería metálica en la
Comunidad Valenciana son empresas de origen familiar, por lo general, de pequeño tamaño
que se dedican principalmente a cubrir la demanda a nivel local. Esto supone fortalezas como
por ejemplo la flexibilidad para adaptarse rápidamente a las condiciones de mercado y el trato
con las personas, gracias a su tamaño. Al mismo tiempo, este factor supone una debilidad a la
hora de realizar inversiones tecnológicas ya que actúa como freno dado que las pymes no
tienen grandes presupuestos.

Respecto a la evolución, las principales características del sector de la carpintería


metálica en España, esta actividad está estrechamente ligada al sector de la construcción.
Según el informe del Observatorio Industrial de la Construcción, los sectores vinculados con la
edificación viven un momento de recuperación logrando una evolución favorable. Respecto la
construcción de obra nueva ha aumentado un 26,2 % y el trabajo de rehabilitación se ha
incrementado un 0,6 %, esto condiciona los tipos de proyectos que abarcará Compacto Express
S.L. y por tanto su forma de producir. Esta recuperación también les beneficia puesto que
aumenta la demanda. [11]

6.1.1 Apalancamiento financiero


En este apartado se va a proceder a realizar un análisis de los datos financieros de la
empresa en base a sus ratios económicos calculados a partir de la información financiera de la
empresa obtenida a través de la plataforma Sabi y se va a comparar con algunas de su mismo
sector.

En primer lugar, se estudia el apalancamiento financiero, el cual es una herramienta


que ayuda a generar más beneficios pero no es un factor que determine el nivel de
productividad de la empresa. Es decir, lo que la empresa debe al banco dividido entre sus
recursos propios. Este ratio se calcula con la siguiente fórmula: [12]
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑓𝑖𝑗𝑜 + 𝐷𝑒𝑢𝑑𝑎𝑠 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑒𝑟𝑎𝑠
𝐴𝑝𝑎𝑙𝑎𝑛𝑐𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑒𝑟𝑜 = × 100
𝐹𝑜𝑛𝑑𝑜𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑝𝑖𝑜𝑠

Apalancamiento financiero (%)


350

300

250

Compacto Express S.L.


Ratio

200
Gimenez Ganga S.L.U. Luxe Perfil S.L.

150

Aluminios Brisa S.L.


100

50

0
2011201220132014201520162017

Figura 2. Representación gráfica del ratio de apalancamiento financiero.


Como se puede extraer de la gráfica, el apalancamiento financiero de las empresas del
sector de carpintería metálica, tiene una tendencia creciente. Esto significa que estas
empresas alcanzan una situación más desahogada que les permite llevar a cabo operaciones
que generen un aumento en el número de ventas junto con la disminución de gastos. En el
caso de la empresa Luxe Perfil S.L tiene un porcentaje de apalancamiento elevado en
comparación con el resto de empresas. Esta situación puede resultar peligrosa para la empresa
si la tasa de interés es igual o mayor que el porcentaje de rendimiento. [13]

Se concluye de esta gráfica que Compacto Express S.L. a pesar de estar en un rango
intermedio, está al límite de endeudamiento. Por ello, no puede endeudarse mucho más, en
el caso de tener que hacer inversiones, éstas deberían hacerse con recursos propios.

Las exportaciones de los productos de protección solar han aumentado un 4 % durante


el año 2018, esto hace reflexionar acerca de la comercialización de persianas fuera de España y
no solo tener en cuenta el ámbito nacional.

Algunas empresas competidoras del sector además fabrican carpintería de decoración


como; cortinas, estores, toldos, celosías y pérgolas. Respecto estos productos, Compacto
Express S.L., actúa como intermediario de este modo el precio de venta es mayor y por tanto
disminuye la demanda.

La empresa Giménez Ganga ha desarrollado dentro de su equipo de I+D una lama


tubular que oculta los herrajes de fijación y facilita el montaje por lo que la puesta en obra
tiene un rendimiento mayor; estas lamas tienen una estética más atractiva y de vanguardia,
además de salvaguardar a la fachada de la energía solar y asi consigue la eficiencia energética.
Todas estas innovaciones han promovido el aumento de la cifra de ventas de esta empresa.
[14]

La competencia tiene la posibilidad de instalar las persianas con orientación vertical


mientras en Compacto Express S.L. siempre se realiza de forma horizontal, de esta forma los
clientes tienen más libertad para personalizar fuera de Compacto Express S.L. Este hecho
ocasiona el aumento de las ventas de la competencia respecto a Compacto Express S.L. que al
no innovar en sus productos se queda estancado.

Otro producto que ocasiona el aumento del número de ventas de otras empresas en
comparación a Compacto Express S.L. es el diseño, por parte de la competencia, de
mosquiteras correderas en la cual las ruedas se adaptan a fluctuaciones de la altura de la
ventana y de esta forma regulan la salida de las ruedas. Esto se debe al muelle colocado en las
ruedas superiores. Permiten corregir hasta una diferencia de hasta cuatro milímetros, esto
evita tener que volver a poner un perfil que encaje con la medida. Esto beneficia para cuando
las medidas no son precisas.

Por otro lado, la empresa Luxe Perfil también ha aumentado sus ventas y en parte se
debe a que ha desarrollado una nueva mosquitera enrollable, con cierre automático, freno
incorporado y tela anti-mosquitos de fibra de vidrio. Éstas mejoran un 10 % la protección
contra los insectos; aumentan un 20 % el paso del aire y permite una visibilidad un 20 %
mayor. Además la tela tiene un control sobre el crecimiento de bacterias y moho, evitando así
las futuras manchas y desagradables olores. [15]

En otra empresa competidora del sector denominada Persycom S.L, fabrican persianas
motorizadas que cuentan con emisores de control domótico, como el nuevo Tahoma Box, que
configurándola desde cualquier dispositivo móvil es capaz de controlar en tiempo real toda la
tecnología del hogar, además de poder acceder desde internet. Ofrecen al cliente la
oportunidad de plegar las persianas, apagar las luces y activar la alarma con un solo clic desde
el dispositivo móvil. [16]

Las mallorquinas presentan la ventaja de dejar pasar luz y aire y sus lamas pueden
optar tanto por una posición fija como por una posición orientable. Se adaptan a cualquier
forma de ventana o puerta, ya sea circular, cuadrada o rectangular. Lo que precio respecta es
5 veces más cara con respecto la persiana tradicional de aluminio. Su amenaza se hace más
visible en la península balear, donde su demanda es mayor, donde podría llegar a sustituir a la
persiana tradicional.

Otro producto novedoso en el mercado de la protección solar son las cortinas técnicas,
éstas introducen el concepto de eficiencia energética y tecnología simultáneamente. Tienen
una función aislante térmica que protege del calor en verano y del frio en invierno. La novedad
de este producto es que es un material ignífugo además de tener la opción de ser
automatizado. Este producto sustituye a la persiana tradicional ya que su colocación hace
innecesaria la función de persiana.

6.1.2 Rentabilidad económica


A continuación, se estudia el ratio de la rentabilidad económica, también conocido
como ROI (Return on Investment), el cual mide la capacidad que tienen los activos de la
empresa para generar beneficios, sin tener en cuenta como han sido financiados.

Para calcular este ratio se tienen en cuenta los beneficios antes de haber descontado
los intereses e impuestos correspondientes que la empresa tiene que pagar (BAII), este ratio
ofrece una perspectiva del rendimiento de la inversión de la empresa. [12]
𝐵𝐴𝐼𝐼
𝑅𝑒𝑛𝑡𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑒𝑐𝑜𝑛𝑜𝑚𝑖𝑐𝑎 (𝑅𝑂𝐼) = · 100
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠

Rentabilidad económica (%)


25

20

15
Ratio

Compacto Express S.L.

10 Gimenez Ganga S.L.U.


Luxe Perfil S.L.
5Aluminios Brisa S.L.

-5
2011201220132014201520162017

Figura 3. Representación gráfica del ratio de rentabilidad económica.


Analizando la gráfica comparativa de los ratios de rentabilidad económica de algunas
de las empresas más relevantes pertenecientes a la competencia, se observa la eficacia de la
gestión de la empresa. El resultado de la rentabilidad económica significa el beneficio que
obtiene antes de intereses e impuestos por cada 100 € que invierte. [13]

Para asegurar una rentabilidad suficiente de la empresa, el valor de este ratio debe
situarse entre el 6 y el 12 % y en la gráfica se evidencia que aproximadamente hasta el año
2015 las empresas del sector han permanecido entre el 0 y el 5 % y a partir de entonces ya se
produce el aumento de este ratio, destacando por encima del resto la empresa Giménez
Ganga SLU. En el caso de Compacto Express S.L., tiene una rentabilidad de las más bajas del
sector, su rentabilidad es del orden del 2%-3% cuando el líder esta con rentabilidades del 15%.

Esto supone una cifra muy baja y hace visible su escasa eficiencia en la gestión
empresarial. En este punto es importante diferenciar entre una baja rentabilidad debido a los
problemas por el propio desarrollo de la actividad económica o por una incorrecta política de
financiación.

A pesar de que las empresas competidoras tienen una facturación mayor que la
empresa Compacto Express S.L. no influye en la comparativa, ya que este ratio no tiene en
cuenta el tipo de impuestos, dependiendo éstos del tipo de sociedad de la empresa.

En conclusión, se hace notable que Compacto Express S.L. no obtiene un alto índice de
productividad de su activo en comparación con el resto de empresas del sector en la
Comunidad Valenciana.

Para conseguir un aumento del ratio de rentabilidad económica, la empresa tiene


varias opciones, entre las que se encuentran:

 Aumentar el precio de venta de los productos, para generar un mayor beneficio.

 Reducir los costes de producción para, del mismo modo, aumentar el margen de
beneficio.

 Bajar el precio de venta de los productos para aumentar las unidades vendidas y así
aumentar la rotación.

La elección de una u otra estrategia va en función del sector al que pertenece la


empresa, en este caso Compacto Express S.L. como pertenece al sector de la carpintería
metálica, la opción más viable es aumentar la rotación, es decir vender el máximo posible de
productos, debido a la elevada competencia existente y el limitado margen de beneficio.

Respecto a la tendencia Compacto Express S.L. pertenece a un mercado que sufre


estacionalidad lo que conlleva que las ventas son muy superiores en los meses estivales que
durante el resto del año. Esto supone una debilidad puesto que gran parte de la facturación
anual de la empresa depende de tres meses.
6.2 Las 5 fuerzas de Porter
6.2.1 El poder de negociación clientes
Es evidente que debido al artículo tradicional con el que se trabaja no hay
diferenciación de producto entre una empresa y otra. Además el consumidor de esta industria
no tiene que asumir costes de cambio de proveedor. Debido a este factor el cliente tiene
facilidad para cambiar de empresa a la hora de adquirir el producto. Consecuentemente, se
manifiesta que no hay fidelización por parte del cliente en Compacto Express S.L.

Debido a la cultura mediterránea y analizando los costumbres de los españoles, se


evidencia que son los únicos europeos en los que predomina el uso de las persianas, uno de los
principales motivos puede ser que España es de los países es con más horas de sol al día,
además la persiana es una forma de privacidad y desconexión del exterior por eso hay cierta
costumbre de tenerlas bajadas. Mientras tanto en buena parte de territorio europeo es
mínimo el uso de la persiana.

Las horas de luz natural que hay en España al año rondan entre 2500 y 3000 horas,
sobretodo en la costa del sol es la zona de España con más horas de luz al año, en cambio en el
Reino Unido u Holanda alcanzan únicamente 1500 horas de luz. Por eso se consideran parte
del mobiliario de la casa ya que pertenece a la cultura española.

Compacto Express S.L. dispone de una planta bien localizada, ya que se encuentra a 20
minutos de Valencia, lo que facilita el transporte diario a la ciudad para hacer entregas y
recogidas. Al estar tan cerca del puerto de Valencia, también se realizan envíos a través de una
agencia a las Islas Baleares. También, esta localización se encuentra a escasa distancia tanto de
Castellón como de Alicante lo que facilita el transporte por toda la Comunidad Valenciana. Al
tener la oficina junto con el taller hay trabajo en equipo entre ellos, lo que agiliza los trámites y
por tanto, las operaciones se realizan de forma inmediata.

Hay dos tipos de clientes; los de tamaño más pequeño tienen baja influencia ya que
asumen la obligación de pagar los pedidos al contado y su volumen de compras es
relativamente pequeño; los de tamaño más grande con alto volumen de compra gozan de más
poder ya que se le concede la posibilidad de aplazar los pagos hasta 180 días.

Tener dos tipos de cliente tan diferenciados en la forma de trabajo supone una
debilidad para Compacto Express S.L. ya que el taller no puede tener una distribución correcta.
Por un lado, los pedidos demandados por las grandes cadenas como son Leroy Merlín y
Bauhaus exigen una forma de trabajo orientado a producir en serie y contra stock, mientras
que los trabajos solicitados por empresas pequeñas son pedidos personalizados, en los que se
invierte mucho tiempo ya que cuando llega el pedido vía e-mail hay que realizar un
presupuesto, esperar a que el cliente lo acepte, luego más tarde se tienen que comprobar las
medidas y una vez pasado este trámite hay que tener en cuenta que cada producto exige una
variedad de máquinas y operarios especializados, además de que cada uno tiene una fecha de
entrega.

La producción a pedido supone un coste de producción más elevado y operarios más


cualificados ya que el trabajo en serie es más repetitivo. Por otro lado, el producto
personalizado supone más tiempo de fabricación que el producto estandarizado.
Todo esto conlleva a una dramática situación, la cual para convivir con dos tipos de
cliente y equilibrar los costes de ambos, el margen de beneficio de la empresa actualmente es
nulo, ya que se gana lo mismo por una persiana vendida a una empresa particular que por una
persiana vendida a Leroy Merlín.

6.2.2 El poder de negociación proveedores


Se estudia la autoridad a la hora de establecer las condiciones en las actividades
comerciales que tienen los proveedores sobre la empresa.

Con referencia a los proveedores principales de las empresas del sector tienen un
perfil similar; son nacionales. Las empresas son muy competitivas respecto del precio ya que el
producto carece de diferenciación.

En este caso los proveedores tienen un nivel medio debido a la gran concentración de
oferta de productos, después los métodos de aplazamiento en los pagos que discurren de 60 a
90 días, y al tratarse de productos no diferenciados la competencia se centra en el precio, sin
importar tanto la calidad. En Compacto Express S.L. además, al no haber procesos de
extrusionado ni perfilado del aluminio, uno de sus exigencias hacia el proveedor es plazos de
entrega cortos, ya que si el cliente pide una persiana con perfil de un ral especial, se le pueda
servir lo antes posible.

Las empresas que conforman la industria de la protección solar gozan de fácil acceso a
las materias primas, por tanto eso hace que disminuya el poder de negociación de los
proveedores.

Los proveedores de lamas que suministran material a Compacto Express S.L.


garantizan que el material ofrece aislamiento térmico y aislamiento acústico.

6.2.3 Productos sustitutivos


La siguiente variable a analizar es la amenaza de productos sustitutivos, los cuales
cubren las mismas necesidades de los clientes igual que la industria de la persiana.

Tal y como se muestra en el siguiente gráfico, cabe destacar que los materiales más
utilizados en la carpintería metálica, son el aluminio con (55% del total de la producción)
seguido del PVC (25%) y en tercer lugar con pequeño porcentaje está la madera (3%).

Aluminio
PVC
Otros
Madera

Figura 4. Gráfico de los productos


sustitutivos.

Como se observa en el grafico el aluminio se consolida como producto estrella en el


sector de la carpintería metálica, seguido del PVC que en los últimos años está aumentando su
empleo en los trabajos; con el porcentaje más bajo se encuentra la madera; uno de los
motivos puede ser el alto coste de mantenimiento.
Las prestaciones de las persianas de aluminio respecto a las de PVC en materia de
aislamiento térmico solo están al mismo nivel cuando se trata de aluminio con rotura de
puente térmico, lo que puede provocar un desplazamiento de la demanda del aluminio al PVC.

En cambio para zonas donde hay corrientes de viento fuertes se recomienda instalar
persianas de aluminio, ya que son más resistentes. Por lo que en toda la costa española hay
buena aceptación del aluminio; además las persianas de PVC no resisten las altas temperaturas
o la exposición a los rayos de sol ya que la persiana de PVC acaba agrietándose. Esto supone
otro punto a favor del aluminio frente al PVC.

Los materiales de PVC no necesitan apenas mantenimiento, tienen una larga vida útil y
lo más destacable son las prestaciones acústicas y térmicas. El uso de carpintería de PVC
supone un ahorro energético del 45% más que el aluminio y una reducción de las emisiones de
CO2 a la atmosfera de 161 % respecto a las persianas de aluminio. Aunque hoy en día existe
cierto prejuicio medioambiental y la población se decanta más por el aluminio.

Además del material PVC está la madera, las persianas de madera no resultan una
amenaza fuerte ante las de aluminio actuales ya que necesitan más mantenimiento y son más
sensibles al clima y por tanto, más costosas a largo plazo.

Hay que diferenciar dentro de los productos sustitutivos los que se encuentran en la
misma industria y los que no; por ejemplo las mallorquinas, venecianas y celosías vienen de la
misma industria que la persiana son productos metálicos del sector de carpintería metálica y
por tanto pertenecen a la industria del metal; en cambio los toldos y cortinas técnicas vienen
de la industria textil.

6.2.4 Rivalidad mercado


La competencia entre las empresas puntualiza la rentabilidad del sector, ya que
cuantos más competidores existen en el mercado, normalmente menos rentable es el sector
en términos económicos.

Entre las empresas que se dedican a la misma actividad están Giménez Ganga S.L que
nació en Alicante donde tiene la sede principal pero además tiene 4 delegaciones y 16 centros
de producción. Esta empresa no solo ofrece soluciones al cliente sobre protección solar sino
que también engloba al sector del cerramiento y decoración.

Desde agosto de 2018 Giménez Ganga S.L.U eligió a Martín Berasategui, calificado
como uno de los grandes maestros de la cocina, para ser la imagen de marca de Saxun durante
las próximas campañas, esto supone una fuerte campaña de publicidad . [17]

Otra empresa competidora es Luxe Perfil S.L., que sitúa su sede principal en Chiva
donde realizan todos los productos de forma íntegra controlando cada detalle. Destaca por los
proyectos de renombre donde ha participado, por ejemplo, en la construcción de Mordovia
Arena, situado en Saransk; las oficinas de Unión Europea, localizadas en Bruselas y grandes
edificios en Lusail, ubicado en Catar. Es una empresa con una gran apuesta por la
internacionalización. [18]

Aluminios Brisa está situada en la provincia de Valencia, concretamente en Sollana y es


otra de las empresas competidoras. Especializada en la fabricación de ventanas, incluye
también persianas; por lo que en esto último es competencia directa de Compacto Express S.L.
pero además con valor añadido, ya que a su cartera de clientes les puede vender el conjunto
de ventana más persiana siendo solo uno de ellos, el producto estrella de Compacto Express
S.L. [19]

Compacto Express S.L., al igual que las tres empresas mencionadas anteriormente,
pertenece a una industria madura, lo que justifica alta intensidad en la competencia, no existe
apenas crecimiento en las ventas, esto se debe a que todas las empresas tienen estrategias
parecidas. Los productos están firmemente consolidados en el mercado y los beneficios
obtenidos son altos.

A continuación se muestra las distintas etapas con respecto al crecimiento que sufre
una empresa a lo largo del tiempo. [20]

Figura 5. Situación de la empresa en la etapa de madurez.

En el caso de Compacto Express S.L. se sitúa en la época de madurez puesto que es una
empresa con más de 20 años de experiencia en el sector y con una larga trayectoria creciente.

Ratio eficiencia

El siguiente ratio mide la productividad de la empresa. Este resultado se obtiene a


partir de la siguiente fórmula: [12]

𝑅𝑒𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑑𝑜 𝑜𝑟𝑑𝑖𝑛𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 𝐼𝑚𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜𝑠


𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 = × 100
𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑒𝑥𝑝𝑙𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛
Eficiencia (%)
18
16
14
12
10
Ratio

Compacto Express S.L.


8
6 Gimenez Ganga S.L.U.
4 Luxe Perfil S.L. Aluminios Brisa S.L.

2
0
-2
-4

2012 2013 2014 2015 2016 2017

Figura 6. Representación gráfica del ratio de eficiencia.

Esta gráfica muestra cuánto margen de beneficio saca la empresa al coste de


fabricación, va en función de si el producto que ofrece la empresa tiene éxito de cara al
consumidor y éste está dispuesto a pagar por él. [13]

Se observa que Giménez Ganga lidera el mercado, es decir es el mejor valorado por el
cliente a la hora de elegir un producto para comprar. Con respecto a Compacto Express S.L. sus
valores se mantienen estables desde 2012, esto se debe a un estancamiento respecto sus
ventas.

Los actuales trabajadores de Compacto Express S.L. no están capacitados sobre las
nuevas tecnologías de las persianas más recientes.

En enero de 2019, Giménez Ganga adquirió una nueva planta de lacado totalmente
automatizada, con este paso, aumenta su desarrollo y producción técnica ya que el nuevo
modelo de producción ganará en eficiencia energética y sostenibilidad con el medio ambiente,
además de respetar la salud de los propios trabajadores en su día a día. [14]

Otra debilidad de la empresa es el mal diseño en la planificación de la producción de


los pedidos, ya que no se tiene en cuenta la fecha de entrega del pedido por lo tanto nada más
lo solicita el cliente, se saca al taller para su fabricación y luego está parado ocupando espacio
en el almacén y en ocasiones pedidos urgentes se entregan tarde debido a que han salido
antes otros pedidos con menor prioridad.

Se interrumpe el trabajo en planta cuando hay que hacer un pedido urgente de un


cliente que ha ido a la empresa de forma física. Si llega un cliente y necesita algo al momento
van a fábrica y paralizan el puesto de trabajo que necesiten para solventar los pedidos
urgentes.

El almacén está desorganizado, hace 8 años se instaló un almacén inteligente, el cual al


introducirle el material que se necesitaba, inmediatamente se dirigía a la celda donde se
encontraba dicho material y lo llevaba al lugar indicado, pero 2 años más tarde dejó de
funcionar y la gerencia no se hace responsable de la reparación por el coste económico que
supone, por tanto la grúa está paralizada y funciona de forma mecánica por lo que necesita
que una persona este todo el día controlándola cuando debería de funcionar de forma
autónoma. Esto supone un cuello de botella en la estación donde se corta el material ya que
tienen que esperar al encargado del manejo de la grúa para que les entregue el material que
necesitan.

Costes de personal/Ingresos de explotación (%)

A continuación, se expone en la gráfica los costes de personal respecto los ingresos de


explotación. [12]

Costes de personal/Ingresos de explotación (%)


30

25

20
Compacto Express S.L.
Ratio

15 Gimenez Ganga S.L.U.


Luxe Perfil S.L.

10 Aluminios Brisa S.L.

0
2011201220132014201520162017

Figura 7. Representación gráfica de los costes de personal en función de los ingresos de explotación.

Después de la comparativa de los costes de personal en las cinco empresas, se observa


que Compacto Express S.L. es una de las que tiene el ratio más elevado, por lo que el gasto en
los empleados es superior que el de su competencia, esto es coherente con lo comentado
anteriormente de que tiene un margen bajo y hay que incrementar la productividad. Desde el
año 2011 en el cual se posicionaba como la empresa a la que le suponía mayor coste en
personal hasta 2017 ha evolucionado favorablemente pero sigue siendo la segunda con mayor
coste por lo que tiene que profundizar en mejoras para disminuir este valor. [13]

Por otro lado, los competidores de Compacto Express S.L con el mismo cliente objetivo
tienen una estructura de integración vertical lo que hace que ellos mismos sean sus propios
proveedores y en algunos casos clientes, todo esto puede reducir los costes intermedios y
bajar aún más los precios de venta resultando perjudicial para Compacto Express S.L.

Algunas de las técnicas que debería emplear Compacto Express S.L. para reducir este
ratio son las siguientes; realizar un dimensionamiento correcto de la plantilla, definir qué
formación, conocimiento y experiencia debe tener el personal para garantizar el nivel de
servicio y considerarlo posteriormente tanto en la configuración como en la planificación de
los equipos. [12]

6.2.5 Amenaza nuevos competidores


En los últimos años ha surgido una nueva amenaza para las exportaciones españolas
de las empresas del sector. Esta amenaza se debe a la incorporación de Turquía en mercados
clave como son Alemania, Inglaterra o Francia, hasta ahora dominados por las empresas
españolas. Por tanto, Compacto Express S.L. si decidiera internacionalizarse debería
contrarrestar este enemigo. Por ejemplo, un contenedor de Turquía a España llega en 8 días
con destino a cualquier puerto mediterráneo español, en cambio las empresas del sector
español no son tan competitivas a la inversa. [6]

Las barreras de entrada son bajas ya que hay facilidades tanto para obtener los
recursos materiales especializados como para acceder a la tecnología necesaria. Por otro lado
conseguir recursos humanos especializados no es tarea fácil para la empresa, ya que éste
personal cualificado debe dominar la materia y hoy en día escasea; por ello solo las medianas y
grandes empresas tienen la ventaja de atraer este perfil de trabajadores. Esto supone una
amenaza ya que pueden surgir con determina facilidad nuevas empresas en el sector.

A su vez, los recursos tecnológicos como los equipos y maquinaria utilizada para la
fabricación de los productos son altamente especializados; ya que en los procesos de corte se
emplean tecnologías avanzadas igual que en el ensamblaje de piezas; esto permite conseguir
un acabado del producto de máxima calidad.

En el sector de la protección solar las barreras de salida no se consideran un


impedimento para salir de la industria; por ejemplo los recursos tecnológicos empleados en las
plantas de fabricación tienen buena salida en la venta de segunda mano. La única desventaja
es asumir los costes fijos de salida que engloban las indemnizaciones por despedir al personal
y la liquidación de existencias.

Además es un sector con economías de escala, lo que favorece a las empresas ya


instaladas que se pueden permitir bajar los precios ya que al producir en grandes cantidades el
coste por unidad disminuye.

7 Análisis DAFO
A continuación, se muestra un cuadro resumen del DAFO de las variables más
influyentes de las mencionadas anteriormente. Más tarde a partir de la información extraída
de este cuadro se procederá a tomar las decisiones estratégicas más adecuadas en función de
las características de Compacto Express S.L. [21]
ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS EXTERNO
Debilidades Amenazas
Falta certificado CE cajón Bajada de coste de producción del PVC
Industria madura Mercado con estacionalidad
Ventas estancadas Buena imagen de marca de la competencia
Inadecuada organización del taller Productos diferenciados de la competencia
No hay fidelización del cliente Barreras de entrada y salida bajas
Planificación producción incorrecta
Almacén desorganizado
Costes de fabricación altos

Fortalezas Oportunidades
Único proveedor en exclusiva de los Plan Estatal de Vivienda 2018-2021
productos de Griesser en la Comunidad La Fundación Laboral de la Construcción se ha
Valenciana comprometido en formar a los instaladores
Software interno eficaz del sector de la protección solar.
Buena relación con clientes potenciales Exportaciones al mercado francés.
Cultura mediterránea Digitalización
Planta bien localizada Compromiso de la sociedad por el medio
Fácil acceso a los proveedores ambiente y la eficiencia energética
Economías de escala Intralogística
Avance de la domótica
Ferias
Industria 4.0
Tecnología 3D
Tabla 1. Análisis DAFO.

8 Reloj
estratégico
En este apartado, se utiliza una herramienta de gestión estratégica; el reloj estratégico,
que permite identificar la situación de Compacto Express S.L. en una posición estratégica
determinada y de esta forma facilita la estrategia a seguir para lograr una posición competitiva
superior al resto de empresas competidoras dentro del sector.

El reloj estratégico se explica desde la perspectiva del cliente, teniendo en cuenta el


precio que este está dispuesto a pagar en el eje horizontal, y el valor añadido que proporciona
al cliente la compra del producto en el eje vertical. En este caso, el producto que se trata son
las persianas fabricadas en la empresa. Este modelo está fundamentado en el principio por el
que las empresas logran ventajas competitivas cubriendo las necesidades de los clientes de la
forma más eficiente. [20]

En la representación gráfica se muestran las empresas competidoras de Compacto


Express S.L. ubicadas según corresponde a las variables.
Figura 8. Reloj estratégico.

En la figura superior, se observa la posición que ocupan las empresas Luxe Perfil,
Aluminios Brisa y Giménez Ganga que se decantan por una estrategia de diferenciación,
manteniendo precios medios con respecto a las persianas de igual características que se
comercializan en Compacto Express S.L., pero además ofrecen al cliente una gama de
productos más exclusivos y novedosos que cuentan con la última tecnología.

Estas empresas consiguen la diferenciación sin renunciar a la cuota de mercado y con


ello el volumen de ventas debido al esfuerzo en la mejora de la percepción de los productos
por parte del consumidor. [20]

Posiblemente la posición en la que se encuentra Compacto Express S.L. explica su


situación actual de rentabilidad que se ha visto anteriormente. Es decir, la empresa ha optado
por una estrategia orientada a la relación calidad-precio, la cual consiste en ofrecer a los
clientes productos con alto valor añadido pero manteniendo un precio moderado. Esta
estrategia exige a la empresa un poder de captación y atender las necesidades y los gustos de
los consumidores, al mismo tiempo, la empresa tiene que mantener una estructura de costes
relativamente baja, por tanto es una habilidad difícil de conseguir.

La consecuencia de esta actuación se evidencia en que para conseguir un valor alto de


percepción del consumidor a un precio bajo, lo que realmente ocurre es que la empresa está
maximizando el excedente del cliente a costa de reducir su margen y por tanto, disminuye su
rentabilidad.

Una vez se ha focalizado el principal problema de Compacto Express S.L., y siendo


consciente de que al pertenecer a una industria madura, sino pone solución, la empresa
entrará en declive. El director decide optar por una estrategia de liderazgo en costes a través
de asignar como producto estrella de la empresa, un producto estandarizado. De forma
paralela, con la aplicación de la curva de experiencia, sabiendo aprovechar las economías de
escala y reduciendo los costes de fabricación se enfocaran los esfuerzos en lograr la eficiencia
operativa. Además, una de las acciones que se va tomar es orientar sus productos a las
empresas de gran tamaño y dejar atrás el grupo de clientes formados por empresas pequeñas
dedicadas a la reparación.
De este modo, Compacto Express S.L. va a experimentar una reorientación del campo
de su actividad, ya que mediante estrategias de crecimiento externo como alianzas con sus
clientes, pueden llegar a otros países.

A partir de este momento, la dirección de la empresa debe dirigirse a la obtención de


una ventaja competitiva en costes, y de esta forma conseguir costes inferiores a los de la
competencia. Mediante esta ventaja, la empresa se posiciona en ventaja frente a los
competidores, proveedores y clientes ya que siguiendo esta fórmula, la táctica a llevar a cabo
no es bajar el precio de venta del producto para intentar que la competencia desaparezca, sino
con el mismo precio de venta del producto, conseguir mayor margen de beneficio.

Frente a los clientes, Compacto Express S.L. mejora su situación ya que éstos no van a
conseguir precios inferiores a los costes de la competencia, y aun con esos precios, la empresa
seguirá teniendo beneficios. Con respecto a los proveedores, la empresa podrá absorber los
incrementos del coste de los recursos que adquiere con mayor facilidad.

Al optar por una ventaja competitiva en costes, la empresa tiene que tener en cuenta
la influencia de las siguientes variables: [20]

 El efecto aprendizaje; Compacto Express S.L. tiene que establecer y perfeccionar las rutinas
organizativas colectivas dentro de la empresa y las mejoras producidas en las habilidades
individuales. Esto conlleva una disminución de los costes unitarios de la mano de obra
directa y por tanto una disminución de los costes unitarios del producto final.

 El efecto experiencia, procedente de la generalización del efecto aprendizaje, ya que


además de aplicarlo a los costes de producción, también se aplica a la actividad
empresarial.

 Disminución de costes; se consigue gracias a la introducción de mejoras en el proceso de


producción, el rediseño de los productos para reducir los componentes que lo forman o
sustituir las materias primas y por último las economías de escala, que pueden fomentar el
efecto experiencia ya que permiten acumular producción de forma rápida.

 Economías de escala; surgen a través del aumento en la cantidad de inputs utilizados en la


producción. Esta situación da lugar a un aumento más que proporcional en el total de los
outputs producidos. La economía de escala se conseguirá a través de la mecanización y
automatización de los puestos de trabajo debido a la especialización por trabajo.

 La automatización del trabajo. Esta variable se implantará después de rediseñar el proceso


de producción de la planta de Compacto Express S.L., además supondrá la reducción de los
costes de almacenamiento y distribución.

 Rediseño del proceso productivo. Esto se conseguirá mediante la utilización de materiales


más baratos, o simplificando el proceso de montaje para reducir costes de fabricación.

 Establecer un control de acceso a las materias primas. Disminuirá el coste relacionado con
los factores de producción y tendrá un alto poder de negociación con los proveedores para
poder captar el margen procedente del proveedor.
 Ajuste de la capacidad de producción del taller. Actualmente Compacto Express S.L. tiene
que asumir costes procedentes del desajuste de capacidad de producción ya que dicha
fluctuación provoca costes por infrautilización o por el contrario costes de sobreutilización
de las instalaciones.

 Eficiencia organizativa. Este concepto relaciona la productividad de los recursos humanos


con el funcionamiento general de la empresa. En este punto, la variable a estudiar es la
laxitud organizativa, la cual surge de la holgura entre rendimiento real y el rendimiento
potencial. La laxitud organizativa hay que intentar eliminarla o al menos reducirla a partir
de la aplicación de adecuados sistemas de incentivos.

La aplicación de esta estrategia se considera la más adecuada ya que el principal


cliente de Compacto Express S.L. va a ser Leroy Merlín al que comercializará las ventanas con
persianas y Bauhaus al que suministrará las mosquiteras por tanto dichos clientes son
sensibles al precio, por lo que una oscilación del precio de venta puede desencadenar que
cambien de proveedor ya que no existen costes de cambio para ellos. Además, el producto
ofrecido por la empresa es estandarizado y cualquier empresa competidora lo puede ofrecer.

Tanto Leroy Merlín como Bauhaus tienen un poder de negociación alto, debido a su
tamaño grande y los bajos costes de cambio de proveedor por lo que hacen gran presión sobre
Compacto Express S.L.

9 Priorización del DAFO


A continuación, se escogen los factores que más afectan al futuro de la empresa según
la estrategia elegida. Más adelante, en el Análisis CAME se transformarán los resultados
mostrados en este apartado en las líneas de acción a seguir.

ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS EXTERNO


Debilidades Amenazas
-Industria madura -Barreras de entrada y salida bajas

-Ventas estancadas

-Inadecuada organización del taller

-Planificación producción incorrecta

-Almacén desorganizado

-Costes de fabricación altos


Fortalezas Oportunidades
-Buena relación con clientes potenciales -Exportaciones al mercado francés.

-Economías de escala -Intralogística

-Industria 4.0

-Tecnología 3D
Tabla 2. Factores clave del análisis DAFO.
Hay que hacer especial hincapié en la fase madura en la que se encuentra la empresa,
por ello hay que tomar una decisión inmediata para aumentar las ventas ya que, si no,
Compacto Express S.L. entrará en declive. A su vez, las primeras medidas a llevar a cabo, son
las vinculadas a la mala organización del taller junto el con almacén desorganizado, ya que esto
repercute en costes altos de fabricación por trabajar de forma ineficaz e ineficiente.

Un punto fuerte de Compacto Express S.L. son las buenas relaciones que tiene con
Leroy Merlín y Bauhaus así que se deben potenciar y estudiar la posibilidad de ser el único
proveedor de ambos, ya que de esta forma llegaría al mercado internacional.

Se deben aprovechar las oportunidades que brindan las nuevas tecnologías como la
industria 4.0 que supone un cambio en el entorno competitivo, debido a la combinación entre
técnicas avanzadas de producción y operativas con tecnologías inteligentes. Compacto Express
S.L. tiene que identificar cuál de estas tecnologías satisface mejor sus necesidades, y una vez
las haya identificado, debe invertir en ellas. Si no, corre el riesgo de perder cuota de mercado.

10 Análisis CAME
La empresa se encuentra en una situación de estancamiento con respecto sus ventas,
en cambio, el resto de sus competidores han sabido aprovechar las oportunidades que brinda
el entorno y han aumentado sus beneficios gracias al crecimiento del número de ventas.

Compacto Express S.L. ha decidido tomar una estrategia basada en liderazgo en costes,
sin reducir el precio de sus productos con lo cual el margen adicional que obtiene lo destinará
para mejorar su capacidad competitiva y reinvertirlo.

A continuación se procede a realizar el análisis CAME, mediante el cual se pretende


implementar las estrategias más adecuadas para garantizar el crecimiento de la empresa. [20]

Esta herramienta toma de referencia la información extraída del DAFO y tiene como
principal objetivo corregir las debilidades de la empresa, afrontar las amenazas del entorno
que afectan a la empresa, mantener sus fortalezas y por último explotar las oportunidades que
brinda el mercado.
Figura 9. Mapa conceptual del Análisis CAME.

De las cuatro estrategias que expone el análisis CAME, la componen las estrategias de
ataque, de supervivencia, las defensivas y por último las estrategias de reorientación. En este
proyecto se elige la estrategia de orientación, la cual se fundamenta en corregir las debilidades
y aprovechar las oportunidades.

A continuación, tras realizar el cuadro resumen DAFO y la selección de estrategia


optima, se presentan los planes de acción para solucionar cada uno de los problemas
planteados en el DAFO.

Con respecto a las debilidades, para eliminar los riesgos que conlleva pertenecer a una
industria madura, Compacto Express S.L. tiene que remodelar su cartera de productos.
Además para cambiar la tendencia actual de las ventas, se debe hacer un plan de acción para
aumentar la productividad y así, a largo plazo aumentar las ventas. La organización inadecuada
del taller se pretende mejorar a partir del diseño de células de fabricación, mejorando el clima
laboral y contratando a personal multifuncional cualificado. Del mismo modo, se implanta una
planificación de producción y la filosofía de mejora continua para eliminar la actual
planificación de producción incorrecta. Por otro lado, se establece un plan de acción dedicado
a la distribución de planta que acabe con el almacén desorganizado. El último punto dentro de
las debilidades es el elevado coste de fabricación que se pretende subsanar mediante el
aumento de la eficiencia del taller y el control de calidad de los productos. Por ultimo para
reducir los costes altos de personal, se realiza una reestructuración de la mano de obra
indirecta, ya que con el nuevo enfoque de la empresa, hay puestos de trabajo que son
prescindibles.

En el punto de oportunidades, destacan las exportaciones al mercado francés, para


ello se plantea un plan de acción orientado a extender la comercialización por Europa. Por otro
lado, las nuevas tecnologías, entre las que se encuentran la intralogística, la industria 4.0 y la
tecnología 3D se incluirán mediante la nueva forma de trabajar en el taller junto con los
recursos que se van a adquirir.

En el punto de fortalezas, hay que destacar la buena relación que mantiene Compacto
Express S.L. con clientes potenciales, para ello el plan de acción en este caso será potenciar las
relaciones con Bauhaus y Leroy Merlín, mediante una comunicación efectiva entre cliente-
empresa y así, conseguir ser el principal proveedor de Leroy Merlín. Además, hay que lograr
implantar economías de escala, esto se logrará con la búsqueda de clientes con alta demanda
de producto estandarizado.

11 Cuadro Mando Integral


A continuación se elabora un cuadro de mando integral, este modelo de gestión
traslada la estrategia adoptada en objetivos relacionados entre sí. Estos objetivos
departamentales se miden a través de indicadores clave, conocidos como KPI (key
performance indicator) y están ligados a unos planes de acción que conducen el
comportamiento de los integrantes de la organización con la estrategia adoptada por
Compacto Express S.L.

De esta forma, se consigue en primer lugar, establecer los objetivos de cada área
departamental de la empresa y en segundo lugar, monitorizarlos.

Plan de Acción Responsable Indicadores clave (KPI) Meta


Incrementar al
FINANCIEROS Aumentar las ventas DIrección Ratio de ventas
50 %
Posicionarse por
Ser el principal
Departamento % de competitividad en debajo del
proveedor de Leroy
Comercial precios precio promedio
Merlín.
en el mercado
Potenciar las relaciones
con Bauhaus y Leroy
Abarcar un 85 %
Merlín y así, extender Departamento % de crecimiento en
de la oferta de
la comercialización por Comercial mercado
sus productos.
CLIENTES Europa.

Aumentar un 30
Buscar clientes con alta
Departamento % anual en el
demanda de producto Inversión en marketing.
Comercial mercado
estandarizado.
existente.
Establecer
Departamento Nivel de servicio del Mantener sobre
comunicación efectiva
Comercial cliente. el 95 %
entre cliente- empresa.
Estandarizar
Remodelar la cartera Departamento todos los
Número de productos
de productos. Comercial productos
fabricados.
PROCESOS
Reducir el
INTERNOS Planificar la Jefe de Tiempo promedio de
tamaño de los
producción. producción. fabricación.
lotes
Aumentar la eficiencia Jefe de Incrementar al
Ratio de eficiencia
del taller. producción. 50 %
Posicionarse al
Implantar control de Jefe de Nivel de satisfacción
90 % y
calidad. producción. clientes.
mantenerse.
Incrementar en
Aumentar la Jefe de Número de productos
un 27,34 % la
productividad. producción. fabricados.
producción.
Reducir en un
20 % el tiempo
Jefe de Numero de transportes
Distribución en planta. de
producción. internos.
desplazamientos
internos.
Reducir el
Diseño células Jefe de Número de operaciones número de
fabricación. producción. por estación de trabajo estaciones de
trabajo.
Aumentar el
Contratar personal Departamento
numero de
multifuncional de Recursos Capacidad del personal.
personal
cualificado: LINKEDIN Humanos.
polivalente.
Aumentar la
seguridad y
Departamento
Mejorar el clima satisfacción d
APRENDIZAJE Y de Recursos Nivel de cumplimiento.
laboral. elos
CONOCIMIENTO Humanos.
trabajadores un
100%
Reestructuración de Departamento Coste Reducir coste de
Mano de Obra de Recursos trabajadores/Ingresos Mano de Obra
Indirecta. Humanos Explotación Indirecta
Fomentar la mejora Jefe de Reducir
Gestión estratégica.
continua. producción. despercidios
Tabla 3. Cuadro de Mando Integral de Compacto Express S.L

12 Mapa Estratégico
Seguidamente, se realiza un mapa estratégico para visualizar de forma gráfica las
relaciones entre los objetivos estratégicos. Estas relaciones tan solo son intuitivas y están
basadas en el conocimiento de Compacto Express S.L. y del sector al que pertenece.

Esta representación visual de la estrategia de la empresa, detalla el proceso de


creación de valor a partir de las relaciones de causa y efecto entre los objetivos de las cuatro
perspectivas siguientes; la perspectiva financiera, la perspectiva del cliente, la perspectiva de
procesos y la perspectiva de crecimiento. Por ello, la línea estratégica se muestra de forma
sencilla en el siguiente esquema: [20]
Figura 10. Mapa Estratégico.

13 Desarrollo Planes de Acción.


13.1Restructuración de la cartera de productos
Compacto Express S.L. va a remodelar su cartera de productos, y va enfocar su
producción a clientes multinacionales dedicados al comercio de productos referentes a la
construcción.

En primer lugar, se encuentra Leroy Merlín, con el que actúa de proveedor en conjunto
a otra empresa que fabrica la ventana y finalmente se vende el conjunto de ventana con
persiana. Esta multinacional está presente en 13 países lo cual favorecerá en una posible
proyección futura en la que Compacto Express S.L. acceda al mercado internacional. Esta
actuación permite a empresas de tamaño pequeño y mediano dar el salto al ámbito nacional y
más adelante el salto internacional, superando las dificultades características que surgen para
llegar a un público más amplio.

Del mismo modo, formar parte de los proveedores de Leroy Merlín tendrá un efecto
potenciador de marca y ganará visibilidad. Es un gran impulso para la empresa contar con el
acompañamiento en el periodo de internacionalización, llegando a los consumidores
extranjeros. Además, este tipo de compañías quieren acuerdos comerciales duraderos en el
tiempo, con lo que aportaría estabilidad a Compacto Express S.L.
El primer paso es cumplir los requisitos exigidos por Leroy Merlín, es decir hay que
tener una estructura de producción mínima, realizar acciones de marketing, mantener una
excelente relación de pedidos, disponer de stock de producto acabado en el taller, comprobar
que el producto no tiene defectos, ser transparente respecto a los requisitos legales,
medioambientales y de seguridad y tener un buen servicio logístico.

Durante la negociación con Leroy Merlín se fijan los precios, el número de pedidos que
determinará el volumen de producción, las formas de pago que se establecen son a largo
plazo aproximadamente de 180 días, así que Compacto Express S.L., tiene que hacer una
previsión anterior teniendo en cuenta los costes que suponen esta demora y así responder
ante un posible retraso.

Compacto Express S.L es consciente de la dependencia con la empresa Regicarp,


fabricante de ventanas y proveedora de Leroy Merlín, por lo que para eliminar este factor
dependiente para la empresa, se establece una línea de acción para fabricar en el taller la
ventana conjuntamente a la persiana.

El producto estrella sobre el que se va a apoyar este proyecto de la empresa es la


ventana oscilo batiente en PVC de dos hojas, con perfil de 70 mm y vidrio cuya composición es
4/16/4, y la persiana tradicional formada por el cajón en PVC de 155 milímetros, luego
contiene lamas de aluminio con anchura de 45 milímetros, las cuales están rellenas de espuma
de poliuretano expandido. De esta forma, gracias a este acabado se garantiza un nivel alto de
aislamiento acústico y térmico. La curvatura de la lama facilita el cubrimiento de superficies
grandes con diámetros de enrollamiento reducidos.

Figura 11. .Ventana comercializada en Leroy Merlín. Vista delantera y trasera.

Para satisfacer las necesidades de Leroy Merlín, la empresa va a producir un modelo


de ventana en la cual su variante es la medida. De este modo, hay tres medidas de ventana, la
primera medida es 75 centímetros de ancho por 115 centímetros de alto, la segunda medida
es 100 centímetros de ancho por 115 centímetros de alto y la tercera medida es 160
centímetros de ancho por 115 centímetros de alto. Por otro lado, es importante destacar que
todas las ventanas que se van a producir son de color blanco. Este hecho va a influir en la
distribución del almacén, ya que hay que tener en cuenta la posición óptima de las máquinas y
jaulas para conseguir un volumen alto de producción de ventanas.
A continuación, se muestra una imagen con el despiece de piezas para entender el
montaje de cada puesto de trabajo.

Figura 12. Despiece de una ventana.

Una ventana está formada por el marco, la hoja, el junquillo, el vidrio, la cremona y las
bisagras.

Figura 14. Despiece de una persiana.

Como se muestra en la figura anterior, una persiana está formada por el cajón, el rulo
de hierro, las conteras, los discos, las lamas, el guiacintas, el recogedor, la cinta, los topes, el
terminal y las guías.

13.2 Desarrollo interno


Para planificar la futura disposición de la estación de trabajo de la ventana en el taller
se debe conocer su proceso de fabricación. Este proceso se detalla a continuación:

En primer lugar, se cortan los perfiles de marco, hojas y junquillo. Después se realiza el
mecanizado de los perfiles, lo que permite colocar posteriormente los herrajes. Una vez están
cortados y mecanizados los perfiles, se procede al montaje del marco, para ello hay que
colocar las escuadras en las esquinas del marco y ensamblarlos. Después, mediante los
herrajes necesarios, como las bisagras se unen las hojas al marco, éstas permiten el giro de la
hoja a través de los pernios. El siguiente paso es colocar la cremona en el perfil vertical de la
hoja, este mecanismo es el encargado de abrir y cerrar la ventana. En último lugar, se calza el
vidrio dentro de la hoja y se coloca el junquillo que actúa como fijador del cristal. Este último
perfil se introduce a presión. Al ser una ventana oscilo batiente, se coloca el compás en las
esquinas de la hoja, este herraje es el que limita su apertura.

Por otro lado está la producción de mosquiteras, las cuales se comercializan en


Bauhaus. Esta cadena de tiendas está orientada al cliente profesional. Es una compañía
alemana, con sede en Suiza y está presente en 19 países, con más de 270 tiendas, entre los
cuales se encuentra España desde hace 26 años.

El éxito internacional de Bauhaus se explica desde el respeto a las circunstancias


particulares y tradiciones de cada país, lo que repercute en un buen recibimiento de los
ciudadanos. Los productos comercializados en Bauhaus se caracterizan por ser fabricados
exclusivamente para esta compañía, de forma que solo se pueden adquirir en sus tiendas. Una
forma de facilitar al cliente el reconocimiento de dichas marcas propias es mostrarles en la
etiqueta el logo que indica “Exclusivo en Bauhaus”. Bauhaus supervisa y controla desde el
inicio del proceso de fabricación hasta el embalaje, todo ello con el objetivo de conseguir
productos de calidad con precios atractivos al cliente.

Estas mosquiteras destacan por la facilidad del montaje por parte del consumidor, ya
sea un cliente profesional o cualquier particular. Este montaje no necesita tornillos en el marco
de la ventana ni tampoco taladrado. Estos productos son aptos para todos los tipos de
ventanas convencionales, tiene un sistema nuevo de uniones angulares metálicas atornilladas,
otorgando la máxima estabilidad sin perder elegancia gracias a las cubiertas de los bordes. La
tela de mosquitera empleada en la producción es fibra de vidrio. Además una vez hay que
cambiar la mosquitera se puede quitar sin dejar rastro.

Para satisfacer las necesidades de Bauhaus, la empresa va a producir un modelo de


mosquitera con dos medidas distintas. La primera medida es de 100 centímetros de ancho por
120 centímetros de alto y la segunda medida es de 130 centímetros de ancho por 150
centímetros de alto. Estas dos medidas se ofertan en tres colores; blanco, gris y marrón siendo
el porcentaje de ventas de cada uno distinto. Por ejemplo las mosquiteras de color blanco
tiene un 50 % de ventas mientras que el color marrón tiene un 30 % de volumen de ventas y
en último lugar se encuentran las mosquiteras de color gris que su producción supone un 20 %
del total.
Figura 15. Mosquitera comercializada a Bauhaus

Figura 16. Despiece mosquitera.

Figura 17. Despiece escuadras mosquitera.


13.3 Distribución en planta
A continuación, se muestra el esquema que sigue la distribución en planta del taller.

Figura 18. Esquema de la distribución actual del taller de Compacto Express S.L

A continuación, se describe el proceso de fabricación de una persiana:

En primer lugar, utilizando máquinas en paralelo se cortan el rulo, el cajón, las lamas y
las guías. Los tiempos de corte de cada uno son:

Componentes Tiempo de Corte


Rulo 5 segundos
Cajón 10 segundos
Lamas 1 minuto/25 lamas
Guías 10 segundos
Tabla 4. Tiempos de corte.
Tras el proceso de corte, se deja el material cortado en los carros, y los operarios de
los puestos de trabajo de montaje se desplazan al carro para cogerlo y montarlo. En estos
desplazamientos, los operarios dedican 10 segundos, ya que van cargados de material y el
carro esta aproximadamente a 2 metros y medio.

Una vez están las lamas cortadas, otro operario las lleva a la máquina de tapones,
donde tarda 10 segundos en colocar los tapones laterales a las lamas.

La sección de montaje comienza en primer lugar con el montaje de los testeros. Este
montaje consiste en acoplar el rulo a los testeros laterales, a estos se les añaden los discos y
las placas de contención y después se añade el recogedor y el pasa cintas. El siguiente paso es
montar el cajón, una vez ha acabado el operario encargado de montar los testeros. El
trabajador encaja un lateral del rulo con la tapa lateral del cajón, y después el resto de tapas, la
exterior, la interior y la superior. Una vez montado el cajón, la próxima fase es el montaje de
las lamas y fijarlas al rulo mediante los flejes. Se enganchan los lotes de lamas hasta completar
el total de 25 lamas más el terminal que se coloca abajo del todo. Antes de colocar el terminal,
hay que hacerle los dos agujeros donde se enroscan los topes que tienen la función de limitar
la subida de la persiana.

A continuación, se embala el cajón que contiene las lamas enrolladas dentro y se


deposita en el carro, después, se embalan las guías junto con el cajón y ya queda finalizada la
persiana. Cuando se terminan todas las persianas del lote del pedido se envían al taller de
Regicarp donde fabrican la ventana, quienes se encargan de colocar la persiana en la ventana
y posteriormente se envía a Leroy Merlín. Esta metodología es la que se ha empleado hasta el
día de hoy, pero una propuesta dentro del plan de acción es disponer de una línea de
fabricación para las persianas producidas a clientes grandes, y una línea de fabricación de
ventanas. El objetivo principal de este plan de acción es aumentar la productividad mediante el
aumento de eficiencia, además de eliminar la dependencia actual con la empresa Regicarp.

Las características de la nueva distribución de planta que pretende implantar deben


ser: [22]

 Costes de manipulación de materiales reducidos.


 Espacio utilizado de forma eficiente.
 Optimización de la mano de obra.
 Inexistencia de los cuellos de botella.

Para una adecuada distribución del taller de Compacto Express S.L., es imprescindible
saber todos los factores implicados y las interrelaciones entre ellos. Para conseguir una
posición ventajosa hay que conseguir el equilibrio entre las consideraciones y las
características de todos los factores.

El primer factor influyente es el material que se utiliza en la producción de ventanas,


persianas y mosquiteras, por tanto se debe considerar, la forma, el tamaño, el peso y las
características físicas. Todo ello condiciona el método de producción, la forma de manipularlo
y almacenarlo.

El segundo factor es la maquinaria empleada, en este caso se tiene en cuenta la


tipología de cada una de ellas y el número existente en el taller, además de los equipos
empleados y el espacio que necesita cada uno, dependiendo de la altura, el peso, la forma y la
clase de empleados que requiere este tipo de máquinas. Del mismo modo que los riesgos que
pueden ocasionar al personal.

El tercer factor es la mano de obra, para ello se debe crear un ambiente de trabajo que
cumpla con la correcta ventilación, luminosidad y temperatura. En el caso de Compacto
Express S.L. hay que hacer hincapié en la contaminación acústica ya que las máquinas de corte
producen ruidos elevados que son perjudiciales para el oído humano. En este proyecto
también se estudia el número de trabajadores necesarios para la línea de producción, el
trabajo que deben realizar, igual que la cualificación de la mano de obra.

Después de la mano de obra, otro factor que influye es el estudio de los movimientos,
estos desplazamientos tienen que ser mínimos y se deben eliminar las acciones innecesarias
de forma que aumente la eficiencia.

Otro factor que interviene son las esperas; el responsable del taller tienen que
conseguir que los materiales tengan una circulación fluida y evitar las esperas para eliminar los
costes asociados a las demoras.

Una restricción a parte de la capacidad productiva que depende de la maquinaria


instalada es referente a la nave, es decir hay que tener en consideración la forma de la planta,
los metros cuadrados disponibles para el taller, la localización de la toma de corriente para
colocar las máquinas, las escaleras y la disposición de ventanas y salidas de emergencia.

En último lugar, se encuentran los servicios auxiliares que facilitan y permiten la


actividad principal desarrollada en la planta. Entre ellos están; las medidas de seguridad, la
protección contra incendios, las vías de acceso, la inspección de los materiales y el control de
calidad de los mismos y el mantenimiento de la maquinaria.

A continuación, se presenta la distribución elegida para el taller, la cual corresponde a


una distribución celular, ésta consiste en agrupar las máquinas y operarios para realizar una
serie de tareas y producir un ítem.

Esta distribución hibrida tiene como principal objetivo beneficiarse de las ventajas
como la eficiencia que se consigue mediante la distribución por producto y al mismo tiempo de
la flexibilidad que se obtiene mediante la distribución por proceso. Estos beneficios incluyen
mejorar las relaciones humanas, ya que en cada celda hay varios operarios que forman el
equipo de trabajo y producen las unidades completas. Estos operarios perfeccionan sus
movimientos debido a la repetición en el ciclo de producción, y porque hay un número
limitado de piezas diferentes. Además la preparación es más rápida ya que las tareas se
agrupan y se reducen los cambios de herramientas. El número de desplazamientos entre los
bancos de trabajo disminuye ya que es menor el inventario en proceso al hacer una
optimización del tamaño de los lotes. [22]

El producto que se fabrica es estandarizado, con alto volumen de producción y la tasa


de producción es constante. El flujo de trabajo es continuo y tiene secuencia idéntica para
todos los ítems producidos. Para ello, la mano de obra necesaria tiene que ser muy
especializada y poco cualificada. Los operarios tienen que ser capaces de realizar tareas
rutinarias con un ritmo constante. Es conveniente para Compacto Express S.L. tener personal
auxiliar dedicado al control, supervisión y mantenimiento.

Ser clientes de Leroy Merlín y Bauhaus, conlleva tener que disponer de un alto número
de inventario de productos terminados. Para llevar a cabo este plan de acción la empresa
necesita inversión alta en procesos y equipos especializados. Pese a que los costes fijos que
asume la empresa son altos, se contrarrestan con el coste unitario bajo de mano de obra y
material.

A continuación, se muestra una tabla con las ventajas y desventajas que ofrece la
distribución celular.

Ventajas Desventajas
Reducción de tiempos y costes. Alta inversión en maquinaria.
Mayor flexibilidad. Requiere un excelente servicio de
mantenimiento.
Menor cantidad de inventarios. Puede ocasionar un excedente de personal.
Control y supervisión más fácil.
El flujo es más directo y simple.
La planificación de trabajo es más sencilla.
Tabla 5. Ventajas y desventajas de la distribución celular.

Este plan de acción sirve para alcanzar una organización adecuada de los equipos y
minimizar los tiempos, costes y espacios.

Diseño células de fabricación


Anteriormente, había alto número de transportes internos entre puestos de trabajo,
lotes de fabricación en cada máquina, alto nivel de stocks intermedios entre operaciones y el
control de calidad se realizaba al final del proceso. Además, el trabajo por lotes dificultaba el
control de calidad ya que la revisión se hacía al final del proceso. El error que se produce en
una maquina debe detectarse al comienzo de la siguiente actividad.

El volumen de pedidos de los clientes ha aumentado durante el último año, a su vez,


la calidad exigida y los plazos de entrega son cada vez más estrictos. Por ello, los cambios a
llevar a cabo en el taller son; minimizar el transporte interno, reducir los tiempos de cambio y
el tamaño de los lotes, estandarizar los productos, eliminar las operaciones no productivas,
simplificar el control de planta y automatizar procesos como el control de calidad y el
transporte interno de productos semielaborados. Para afrontar este reto, a un coste
razonable, se requiere organizar las diferentes operaciones que conforman el montaje de los
tres productos, en este caso, ventanas, persianas y mosquiteras para producir un gran número
de unidades. La empresa tiene que establecer la organización del proceso en distintas fases
donde se realizarán diferentes operaciones. Esta asignación se hace respecto a la maquinaria
que conforman cada fase u operación.

Con la disposición de los centros de trabajo en células de fabricación se quiere


conseguir: [22]

 Mayor flexibilidad.
 Reducción de stocks.
 Incremento de la productividad.
 Reducción del espacio necesario.

Con esta nueva disposición del taller se pretende obtener altos volúmenes de
productos ya que se establecen tareas repetitivas y estandarizadas.

Por ello, se busca trabajar de forma síncrona entre las distintas operaciones. Ahora, la
máquina de corte se dispondrá, según la vista del taller en planta, en la parte superior. Las
operaciones de corte, ya sea de corte de rulo, de cajón, de lamas, de marco de ventana, de
hoja de ventana o de junquillo, se realizará en esa zona. Esta operación, seguirá la orden de
trabajo que haya mandado el jefe de producción, que previamente habrá sido planificada. Es
decir, el material que se vaya a montar, estará cortado días previos.

Una vez, este cortado el material, se transportará con cinta transportadora a la célula
correspondiente. Se van a crear cuatro células de trabajo; la célula de persianas, la célula de
ventanas, la célula de montaje y la célula de mosquiteras. En el siguiente esquema, se muestra
la vista desde planta de las células de trabajo del taller.

Figura 19. Vista del taller con las células de trabajo.


A continuación se muestra el desarrollo de cada una de estas células de trabajo.

Figura 20. Distribución de la célula de trabajo de ensamblaje de persianas.

El proceso productivo de la persiana empieza cuando entra la materia prima por la


cinta transportadora de la máquina de corte. El primer banco de trabajo es el montaje de
testeros, una vez terminado se pasa al montaje de cajón y por ultimo llega al montaje del
tejido de lamas. Al final de la célula de fabricación sale la persiana acabada, y se traslada hasta
la célula de montaje a través de la cinta transportadora de banda.

A continuación se muestra el desarrollo de la célula de fabricación de las ventanas.

Figura 21. Distribución de la célula de trabajo de ensamblaje de ventanas.

Del mismo modo, el proceso de producción de una ventana, empieza con el suministro
de la materia prima necesaria desde la máquina de corte. Es decir, entran los perfiles de marco
y en el primer banco de trabajo se mecanizan los perfiles con la matriz para luego colocar los
herrajes necesarios y de ahí se transporta por el mismo lado del banco de trabajo hasta llegar
al montaje de marco, donde se ensamblan los cuatro perfiles del marco. Del mismo modo, en
el ensamblado de las hojas, se hace el correspondiente mecanizado, con la matriz, y desde ahí
se transporta, mediante cinta transportadora de rodillos al montaje de las hojas. Una vez, está
finalizado el marco y la hoja, se procede a acristalar, mediante la ayuda de una grúa pluma
para facilitar el proceso y tener mayor seguridad para el operario y reducir el tiempo de
trabajo. Por último, sale la ventana acabada, por la cinta transportadora de banda correcta. A
continuación, se muestra el esquema de esta célula de trabajo que se dedica al montaje de
ventanas.

Figura 22. Distribución de la célula de trabajo del montaje del producto finalizado.

En la célula de montaje de la ventana final, se ensambla la ventana junto con la


persiana y a su vez se acoplan las guías que entran desde la máquina de corte. Una vez está
finalizada la ventana, se deja en el punto de stock de producto acabado a través del transpalet
eléctrico. En el momento que el cliente Leroy Merlín, lanza una orden de pedido, el
departamento de logística de Compacto Express S.L. pone en marcha el envío, cargando el
camión y llevándolo al punto de descarga. De esta forma el nivel de servicio pretende tener el
máximo nivel de eficiencia.

Por otro lado, se encuentra la célula de trabajo en la que se producen las mosquiteras
para Bauhaus. A continuación, se muestra el desarrollo de la célula de mosquiteras.
Figura 23. Distribución de la célula de trabajo del montaje de las mosquiteras.

En este banco de trabajo, entra la materia prima, al llegar a las máquinas de corte, los
perfiles se cortan y la bobina de tela de mosquitera se corta de forma automática. Bajo esta
producción están destinados dos operarios, que trabajan de forma paralela, primero
ensamblan los perfiles de marco de mosquitera, el siguiente paso es colocar la tela de
mosquitera dentro del marco, después el operario introduce la goma por dentro del riel del
marco para sujetar la tela. Este paso es crucial, ya que la cinta debe estar perfectamente
sellada sobre el contorno para evitar que los insectos entren al hogar. El próximo paso es
recortar la tela sobrante por los extremos del marco y finalmente, se embala la mosquitera
colocando la pegatina de Bauhaus.

Una vez finalizada, se llevan al punto de stock de producto acabado a la espera de la


orden de pedido que lance Bauhaus y el departamento de logística de Compacto Express S.L.
pone en marcha el envío de mosquiteras hasta el punto de descarga acordado con el cliente.

Las diferencias más significativas entre la forma de trabajar anterior a este proyecto y
en esta nueva propuesta son:

Los recorridos entre los puestos de trabajo de la planta se estima que se reducen entre
un 60% y un 70 % respecto la disposición anterior y el nivel de stocks intermedios del taller,
se ha reducido pasando de 6 puntos de stock a 2 puntos. Estos cambios se visualizan en los dos
siguientes esquemas; el primer esquema es la situación anterior y el segundo esquema es la
situación propuesta en el plan de acción. [23]
Figura 24. Recorridos y carros de stock de los puestos de trabajo antes de los planes de acción.

Figura 25. Recorridos de los puestos de trabajo después de los planes de acción.
La distribución de los trabajadores previa era la siguiente:

Figura 26. Disposición actual de los 14 operarios de taller de Compacto Express S.L.
Mientras que la nueva distribución seguirá el siguiente esquema.

Figura 27. Nueva disposición de los 14 operarios de taller de Compacto Express S.L.

Anteriormente, la planificación se realizaba por lotes, por ello, un centro de trabajo


empezaba a trabajar cuando terminaba el anterior, esto suponía elevados tiempos de
producción y costes elevados de los productos cuando no cumplían la calidad pactada. En el
plan de acción propuesto, el control se debe centrar sobre las 4 células de trabajo y se realiza
de forma visual, de este modo, la supervisión y el control son más fáciles y rápidos, ya que se
han reducido los centros de trabajo que hay que controlar y se han eliminado los productos
semielaborados repartidos por todo el taller.

Los beneficios más notables son la reducción del coste de fabricación, reducción del
espacio, la mejora de la productividad de mano de obra directa, la reducción de los tiempos de
cambio y la reducción de recorridos. [22]

Para instalar las células de trabajo se requiere realizar una inversión inicial en
maquinaria e instalación; Compacto Express S.L., ya dispone de un transpalet eléctrico, pero en
el plan de acción propuesto se necesitan dos; para mover los lotes de producto acabado de la
célula de montaje y la célula de mosquiteras a la zona de almacenamiento de productos
acabados. Por tanto se debe adquirir uno. Además en la célula de producción de ventanas,
debido a que es un producto nuevo que se ha introducido en la empresa, ésta no dispone de
la maquinaria específica, por ello se tiene que adquirir la matriz de mecanizado de perfiles y la
grúa pluma. El transporte de la máquina de corte a las células de trabajo, y de las células de
trabajo a la célula de montaje se pretende hacer con cintas transportadoras de banda.
Además, en cada célula de trabajo se va a poner una cinta transportadora de rodillos que
facilite el movimiento de material de un puesto de trabajo a otro dentro de la célula.
13.4 Aumento de la productividad
A continuación, se muestra el tiempo de proceso anterior a la implantación de las
células de trabajo mediante un Gráfico de PERT. Esta técnica permite construir las relaciones
entre actividades a partir de la dependencia de una tarea respecto de otra. De esta manera,
aplicando el diagrama de PERT, se muestran los cuellos de botella y se detectan las rutas de
trabajo óptimas.

Figura 28. Diagrama de Pert: Actividades actuales del taller de Compacto Express S.L.

En el diagrama de PERT, el tiempo de fabricación antes del plan de acción de una


persiana es igual a 8 minutos. Es decir, se fabrican en Compacto Express S.L. un total de 60
persianas diarias.

Se va a estudiar el volumen de producción que puede alcanzar la planta de Compacto


Express S.L. con la propuesta de mejora para el taller basada en la implantación de las cuatro
células de trabajo, a las que el material ya llega cortado. Por tanto, los cuellos de botella que
suponía la sección de corte, debido a los tiempos de cambio de herramienta, transporte
interno, y producto de no calidad, ahora son casi inexistentes, ya que el jefe de producción
lanza la orden de trabajo de corte de material, horas o días antes de que se proceda al
ensamblaje de persianas y ventanas. Además, en la célula de persianas hay dos operarios
trabajando en paralelo en el montaje de cajón y de lamas lo que significa que una persiana
tarda 4 minutos en ensamblarse, es decir, la mitad de tiempo que antes. [23]

Un aspecto nuevo en el taller de Compacto Express S.L., es la célula de trabajo


encargada de producir las ventanas. Para este caso, se han contratado tres operarios nuevos
que vienen del sector del cerramiento exterior. En el caso de esta línea de trabajo, para
aumentar la velocidad y ajustarse al tiempo de proceso de la célula de persiana se han
adquirido los cabezales de la matriz de mecanizado y se instala una grúa pluma que agilice la
operación de acristalamiento.

Para alcanzar el mismo tiempo de ciclo entre las tres primeras células de trabajo hay
que realizar el equilibrado de líneas de fabricación, de este modo, no se producen cuellos de
botella en las líneas de productos semielaborados y por tanto no hay tiempos de espera entre
los dos primeras estaciones de trabajo que trabajan de forma paralela y la célula de montaje.
Para conseguir el equilibrado de líneas de fabricación hay que seguir los siguientes pasos. [23]

1. Identificar y definir las operaciones que conforman cada proceso productivo.


2. Establecer el tiempo necesario para realizar cada operación.
3. Determinar el orden lógico de ejecución de las operaciones.
4. Identificar y cuantificar los recursos necesarios para ejecutar las operaciones de
manera eficaz.

El tiempo de ciclo de cada estación de trabajo se establece en 4 minutos, para ello hay
que igualar la carga de trabajo entre la estación de persianas, la de ventanas y la de montaje
de ambas. De esta forma, la producción de ventanas diarias en Compacto Express S.L. alcanza
la cifra de 120 ventanas, lo que supone el doble de producción en el caso de una productividad
del 100%.

Mientras que la producción de mosquiteras se establece en 3 minutos por mosquitera,


lo que conlleva a Compacto Express S.L. a tener una capacidad máxima de producción de 190
mosquiteras diarias en el caso de una productividad del 100%.

13.5 Mejora continua


En este plan de acción se implementa el sistema de gestión Lean Manufacturing, con
ello se busca reducir el desperdicio, mejorar el control de calidad y optimizar el nivel de
inventario.

Para implantar la metodología 5 S el primer paso es realizar una limpieza extendida a


todas las áreas que conforman Compacto Express S.L. Para ello es imprescindible desalojar los
materiales que están dispuestos sin criterio por toda la superficie de la nave, ya que dificulta el
movimiento de los operarios por el taller y en algunos casos suponen un obstáculo para
realizar la propia actividad en el puesto de trabajo. Además, ralentiza los desplazamientos con
la carretilla elevadora dado que no hay señalizaciones viales que permitan el paso con
seguridad y hay mercancías obstaculizando el tránsito fluido de los propios operarios. Para
llevar a cabo la fase SEIRI, se elegirá una zona donde se almacenen los recursos que se van a
desalojar. Esta elección es difícil ya que apenas hay espacio libre, por lo que se sugiere al
responsable de producción hacer una primera fase en la que se retire lo que sea un desecho a
eliminar con total seguridad. Estos desperdicios se deberán sacar fuera del taller, en el espacio
concebido como acceso, donde anteriormente se habrá colocado un contenedor, a pesar de
que no es el sitio más adecuado, como la empresa dispone de dos entradas de acceso no
provoca situación de bloqueo. Tras este proceso y una vez finalizada la limpieza general se
llevará al punto limpio correspondiente. [20]

En esta zona se coloca una máquina de taladro que no se utiliza, ya que era útil para
un material que hoy en día no se produce en el taller. Al mismo tiempo, este equipo está
obsoleto por ello, por lo que se ha descartado su venta y por tanto se transportará al lugar
correspondiente para su adecuado tratamiento como residuo. De esta forma, se dispone de un
espacio extra, el cual necesita primero una limpieza.

El siguiente paso a realizar es clasificar según su tipología el resto de material que más
tarde formará parte de los recursos propios de la empresa, y posteriormente se almacenará en
las zonas ya establecidas, como son las jaulas donde se guardan el acopio de material. Los
materiales que de momento no tienen un lugar asignado para su colocación, serán
depositados en una sección provisional de la nave. En la limpieza general es importante
mostrar todos los recursos existentes para una adecuada selección, para ello hay que separar
los recursos necesarios para desarrollar la actividad de los recursos que simplemente ocupan
espacio y luego no se utilizan. Para ello, se utiliza la mesa de montaje de lamas, ya que tiene
una gran superficie y facilita la visualización, y al ser un puesto de trabajo de apoyo puede
estar disponible durante más tiempo para clasificar los recursos.

Una vez se ha desalojado el material innecesario y se ha agrupado el material


necesario en la zona provisional o en los lugares de acopio, se suman las herramientas de cada
puesto para su posterior redistribución. De esta forma se ha conseguido una superficie
despejada para realizar la limpieza general y así iniciar la implementación de la metodología 5S
en Compacto Express S.L. Todos los operarios del taller deben comprometerse a cumplir este
nivel de limpieza y se encargarán de limpiar su zona de trabajo al finalizar la jornada laboral y
mantener el orden en las zonas de paso entre los distintos puestos de trabajo y los distintos
procesos productivos.

La segunda fase de la metodología se conoce como SEITON, y tiene como objetivo


ordenar los materiales. Para desarrollar esta etapa se estudian las zonas de almacenamiento
de materiales. [20]

La mercancía correspondiente a la materia prima, tiene su sitio asignado en la derecha


de la nave ya que es donde se encuentra la conexión con la entrada del exterior por donde
realizan la descarga los camiones y de esta forma facilita el acceso directo a las jaulas para
realizar la reposición. La manipulación necesaria en el proceso de acopio de los herrajes
pequeños y accesorios se realiza de forma manual, y en el caso de los perfiles de cajón y lamas
se realiza con el puente grúa ya que cada perfil tiene una longitud de seis metros y medio. La
distribución del almacén de materias primas se considera correcta.

Por otro lado, a pesar de haber una correcta distribución para el almacenamiento hay
material que ha sido utilizado para trabajos anteriores y de momento no es útil. Este material
se encuentra en zonas aleatorias por lo que es necesario asignar una zona donde se almacene.
Este lugar debe quedar apartado de la zona central pero accesible para el operario para el
momento en el que le haga falta y asi no perjudique el desarrollo de la actividad. Se
recomienda que sea al final de la nave donde hay una zona sin definir y puede ser el lugar más
adecuado, puesto que si sigue en la situación actual, este material está expuesto a posibles
golpes y se puede dañar, pasando a ser residuo inútil. Además crea un entorno de desorden
que puede dar lugar a errores.

Analizando detenidamente, la zona donde se almacenan los perfiles de lamas, se


observa que el orden de las jaulas no tiene un criterio definido, y por tanto, se va a establecer
la posición de los perfiles que se utilicen con más asiduidad en el nivel más bajo. Además las
jaulas tienen que estar correctamente señalizadas para ser visualizadas rápidamente por los
operarios y con letreros que sean comprendidos de forma simple. Un ejemplo de esta
señalización son los indicadores, que muestran lo que hay en cada jaula y el stock existente, así
se reduce el tiempo de búsqueda del artículo y se colabora con el proceso de control de
stocks.

Hay zonas ya establecidas para almacenar las herramientas en los bancos de trabajo. A
pesar de la existencia de estas zonas, es conveniente hacer alguna mejora, como por ejemplo
sombrear la silueta de las distintas herramientas en el panel donde se encuentran, de este
modo se facilitará al operario saber si falta algún utensilio. En los bancos de trabajo, donde se
realizan los montajes es muy importante que los operarios dispongan de todos los recursos
necesarios para desarrollar las actividades con fácil acceso y buena localización visual.

Por otro lado, hay equipos de trabajo que no tienen los recursos ordenados, por tanto
hay que establecer un orden lo más adecuado posible. En este caso, una vez se ha apartado lo
innecesario, los recursos que son necesarios deben almacenarse e identificarse al mismo
tiempo. Esta medida contribuirá a la reducción del tiempo de proceso. En esta fase del
programa 5S, el taller refleja visualmente un entorno de trabajo más ordenado y limpio. El
siguiente paso a seguir en la metodología 5S es SEISO, es decir cuando en el taller solamente
quedan los recursos necesarios, y el entorno está limpio y ordenado hay que estandarizar la
limpieza en cada área.

Este paso se debe realizar con visión crítica para detectar cualquier anomalía. Por
ejemplo, en el lugar que se ha decidido almacenar los materiales que no son utilizados con
frecuencia, hay que instalar una fuente de iluminación ya que es un entorno al que no accede
luz natural y es difícil visualizar los materiales almacenados. A partir de este momento, cada
operario se responsabiliza de mantener su banco de trabajo limpio y ordenado al terminar la
jornada laboral, además cada uno tiene que llevar al lugar correspondiente de
almacenamiento el ítem utilizado. Del mismo modo, las zonas comunes tienen que estar
limpias y despejadas. La limpieza y orden en las zonas comunes es responsabilidad del
encargado de limpieza. Para asegurar el éxito de esta nueva situación hay que crear una tabla
que especifique las tareas a realizar, su duración estimada y qué día se realizará.

La cuarta fase pretende estandarizar las tres primeras fases, es decir, cuando ya están
todos los recursos limpios y ordenados y las zonas de almacenaje cuentan con señalización
correcta. Es el momento de señalizar el acceso, ya que dentro del taller hay peatones y
vehículos como la carretilla elevadora y el puente grúa, y un descuido puede conducir a un
accidente laboral. Se realiza el pintado de un paso peatonal para dirigir al personal externo de
la empresa desde recepción hasta la oficina. Este personal externo es habitual en la empresa,
un ejemplo de ellos son los comerciales de las empresas proveedoras, cuando vienen a
informar de cambios en el precio, salidas de nuevos productos, formaciones a algunos
empleados.
Figura 29. Señalización del paso entre recepción y oficina.

También se instalan espejos convexos en puntos estratégicos para eliminar puntos


ciegos y así facilitar la entrada y salida de los vehículos. Una vez implantado este programa en
la empresa, hay que utilizar una serie de hábitos con el objetivo de mantener y mejorar las tres
primeras etapas de las 5S.

La primera práctica que se lleva a cabo son las autoevaluaciones; estas inspecciones se
realizan de forma periódica supervisadas por los responsables de cada área. Los responsables
utilizan un check-list específico de su área para hacer las revisiones correctamente.

La segunda rutina puesta en marcha son las reuniones; antes de convocar una reunión,
el responsable tiene que preparar los temas que se van a tratar y calcular la duración
aproximada. Los asistentes abordan temas relacionados con la seguridad de los empleados e
identifican las posibles zonas de riesgo en el entorno de trabajo. Es conveniente que asistan
expertos en seguridad para asesorar al personal como afrontar estos peligros. Además en esta
rutina, se inspeccionan los equipos de protección tanto individuales como colectivos.

El siguiente hábito es realizar 5S de 5 minutos; este ejercicio se realiza frecuentemente


de forma conjunta entre el responsable y su equipo. Durante este tiempo, analizan los puntos
de mejora detectados durante la jornada. Todos los miembros tienen que participar durante
este tiempo limitado sin prolongarse excesivamente. Al finalizar cada mes, se realiza una
inspección para revisar determinados ambientes e ítems.

Otra práctica es la limpieza general, periódicamente cada equipo de trabajo tiene que
eliminar la suciedad acumulada y que no es posible eliminar al finalizar la actividad.

Una de las prácticas más efectivas, es el establecimiento de patrones o estándares. Es


decir, se colocan fotografías, en las zonas más visibles, del estado de orden que se desea
conseguir. Esto tiene como objetivo, mantener el orden del entorno de trabajo. En las zonas
colectivas, se definen un mayor número de acciones estandarizadas para tener un mayor
control.

Como resumen de las actividades que se han llevado a cabo en la planta general se
realiza limpieza general y se ordenan todos los espacios. Respecto el área de acceso, se
efectúa la separación entre la vía peatonal y de vehículos. Del mismo modo, en el almacén,
primero se ha realizado una limpieza generalizada, luego la redistribución de elementos y
materiales, se han delimitado las áreas, y por último, los ítems se identifican y se ordenan
según la frecuencia con la que se utilizan. En los equipos de trabajo, se realiza limpieza general,
se ordenan las herramientas y se identifica cada puesto de trabajo. Una vez se ha realizado
todas estas tareas, el jefe de producción tiene que reunir a sus operarios y hacerles
responsables del mantenimiento del programa, así como de su cooperación. [20]

13.6 Mejora el clima laboral


Una medida establecida es realizar una mejora de la seguridad laboral en Compacto
Express S.L., para ello, se comienza desde la prevención de los posibles riesgos laborales. De
este modo, la prevención de los riesgos laborales se considera la disciplina encargada de
fomentar la seguridad y salud de los empleados a través de la identificación, evaluación y
control de los riesgos y peligros relacionados con el entorno laboral, además de promover el
desarrollo de actividades y medidas necesarias para prevenir los riesgos derivados del trabajo.
[24]

En primer lugar, se localizan los posibles peligros entre los que se encuentran:

Los cortes especialmente con la herramienta de corte de rulo metálico, ya que no


tiene carcasa de plástico que separe la máquina del operario, para solventar esta causa de
riesgo laboral se toman tres medidas.

La primera medida es instalar resguardos de la herramienta portátil, la segunda


medida es colocar limitadores automáticos de presión en este tipo de herramientas, y por
último, la tercera medida consiste en facilitar equipos de protección individual adecuados para
los operarios, tales como, guantes, pantallas faciales y gafas.

Legislación 1, 5, 6, 7, 11 12, 13, 14 [25]

El segundo riesgo son los golpes debidos a movimientos incontrolados de piezas y


herramientas manuales, también está la proyección de partículas, como la viruta que salta en
las distintas máquinas de corte y taladrado, las piezas a reparar y los recambios o repuestos.

Para solucionar estos problemas hay que establecer las siguientes normas:

La primera es colocar las herramientas y las piezas a reponer en bolsas adecuadas, y


estas bolsas dentro de armarios. Se colocan las piezas a sustituir en bandejas localizadas en el
banco de trabajo, las herramientas que se vayan a utilizar ese día en el lugar de trabajo se
transportan en cajas.

Los operarios deben evitar trabajar en las zonas donde hay probabilidad de sufrir
caídas de piezas o donde haya proyección de partículas. En las zonas donde se produce la
proyección de partículas, los trabajadores tienen la obligatoriedad de utilizar gafas y pantallas
faciales, además de calzado de seguridad para evitar que entren virutas en los pies.

Legislación 2, 5, 6, 7 [25]

El tercer riesgo son las caídas, engloban las caídas del operario y las de cualquier tipo
de material, ya sea por las escaleras, sobre el suelo, o desde una plataforma.

Para prevenir este riesgo hay que colocar barandillas en las escaleras que suben a la
plataforma que hay en el lateral del taller, donde se almacenan materiales como cartones,
papel de embalaje, material obsoleto, palets y otro material sin especificar. De este modo, se
evita que un operario pueda perder el equilibrio y caerse.

Legislación 2, 8, 34, 35 [25]

Figura 30. Colocación escalera en la plataforma lateral del taller.

El cuarto riesgo determinante es el vinculado al contacto eléctrico ya sea de forma


directa e indirecta con la instalación eléctrica y los equipos eléctricos.

En este punto las medidas a adoptar son; la instalación de una adecuada puesta a
tierra para toda la instalación eléctrica, utilizar enrolladores que tienen múltiples enchufes y
emplear disyuntores correctos para proteger motores.

Legislación 3, 4 [25]

Un riesgo muy notable en el taller de Compacto Express S.L. es el ruido generado por
las máquinas de corte por eso cuando el responsable compre las máquinas y los equipos de
trabajo, tiene que tener en cuenta el nivel de ruido que produce durante su normal
funcionamiento. Además los operarios deberán utilizar los medios de protección individual
contra el ruido, como los cascos, sobretodo en el momento que el operario está cortando el
material.

Legislación 5, 6, 11, 12, 13, 14, 15 [25]

El siguiente riesgo a tener en cuenta está relacionado con las posiciones forzadas en el
manejo de cargas, es decir cuando el operario adopta posturas tales como, muy doblado o
inclinado, con los brazos en alto o alzando y transportando cargas en espacios estrechos.

Como solución a este riesgo, se utilizan medios de transporte o equipos de elevación


auxiliares, como son los carros de transporte o el puente grúa. Hay que tener en cuenta el sexo
y edad de los operarios que trabajan para que no superen las cargas máximas.
Figura 31. Puente grúa en la zona del almacén.

Los operarios que transporten peso deben pegárselo al cuerpo y adoptar una posición
lo más erguida posible, o si no deben hacerlo con ayuda de otras personas.

Las herramientas de trabajo deben colocarse al alcance de la mano, igual que el resto
de medios de trabajo que se vayan a utilizar.

Legislación 9 [25]

Otro riesgo a tratar es el que deriva de las situaciones que se dan en el trabajo que
conllevan a estrés como por ejemplo una jornada laboral excesiva. Es el caso de Compacto
Express S.L., cuando Leroy Merlín decide hacer un pedido con más volumen que el frecuente,
los operarios, al producir en la misma línea persianas a particulares y lotes de persianas
estándares, no tienen tiempo suficiente para acabar los dos tipos de pedidos, entonces tienen
que hacer horas extras. Por la misma razón, los operarios tienen que hacerse cargo de trabajos
que no están planificados y surgen de forma improvisada, por tanto deriva en que algunos
opten por el trabajo a destajo, el cual provoca estrés para el operario.

Una vez se han visualizados los errores, se plantea un plan de acciones de mejora
sobre esta parcela, la primera medida es no prolongar la jornada de trabajo habitual de los
operarios en exceso, además de compensarla con tiempos de descanso adicional. Del mismo
modo, el encargado de producción tiene que planificar los distintos trabajos de la jornada
teniendo en cuenta que pueden surgir imprevistos. Además, debe elegir y distribuir
correctamente a los operarios según sus habilidades para desarrollar cada actividad.

Legislación 1, 10 [25]

Un conflicto surgido de las relaciones establecidas entre los trabajadores se debe al


inadecuado reparto por parte del encargado de las tareas que tienen que desarrollar los
operarios, la falta de coordinación de las actividades y el trabajo en equipo inadecuado.

Las medidas establecidas para eliminar este conflicto es, en primer lugar, delimitar las
actividades teniendo en cuenta la afinidad de las tareas. El responsable tiene que marcar las
actividades prioritarias y así evitar interferencias y solapamientos entre operarios. No se puede
permitir las conductas competitivas entre los propios trabajadores, ya que es un factor que
lejos de ser positivo, causa malestar entre los compañeros. Es responsabilidad del encargado
motivar a sus trabajadores e informarles periódicamente de la calidad del producto.

Legislación 1 [25]
Un error frecuente en los talleres es la mala conducta ante los riesgos debido a no
utilizar medios de protección ni métodos de trabajo seguros y también a la escasa información
que tienen los trabajadores sobre los riesgos laborales.

Por ello hay que enseñar a los operarios correctamente ante las situaciones de riesgo
que se pueden encontrar y cómo tienen que actuar.

Legislación 1 [25]

Por último, el principal peligro al que se exponen los trabajadores en el taller es la no


utilización de los Equipos de Protección Individual (EPI), algunos de los operarios hacen un mal
uso de los equipos de protección individual, como son las gafas, los guantes, los protectores
auditivos y las mascarillas. En Compacto Express S.L. como se ha descrito anteriormente no
hay señalización de los puestos de trabajo que necesitan equipos de protección.

Figura 32. Señales obligatorias en los puestos de trabajo de los equipos de


protección individual (EPI) que hay que utilizar.

Para extinguir este tipo de peligros, hay que elegir correctamente los equipos de
protección que son necesarios y la cantidad suficiente, revisar de forma periódica el estado y el
funcionamiento de estos y una vez estén caducados o defectuosos deben ser sustituidos por
unos nuevos.

También se debe concienciar a los operarios de la utilización de los EPI, y dar


instrucciones periódicas sobre su uso y mantenimiento. Del mismo modo se les debe advertir
de los daños que puede llegar a ocasionar un uso incorrecto de ellos.

Legislación 5, 6, 8 [25]

La legislación citada anteriormente es la siguiente: [25]

1. Ley de Prevención de Riesgos Laborales. Ley 31/1995, de 8 de noviembre (B.O.E. de


10.11.95, nº 269).

2. Real Decreto 486/1997, de 14 de abril, por el que se establecen las disposiciones


mínimas de seguridad y salud en los lugares de trabajo (B.O.E. de 23.04.97).

3. Reglamento Electrotécnico de Baja Tensión. Decreto 2413/1973, de 20 de


septiembre (B.O.E. de 9.10.73), instrucciones técnicas complementarias y modificaciones
posteriores.

4. O.M. de 9 de marzo de 1971. Ordenanza General de Seguridad e Higiene en el


Trabajo (B.O.E. de 16 y 17.03.71). Capítulo VI.

5. Real Decreto 1407/1992, de 20 de noviembre (BOE de 28.12.92 y de 24.02.93),


relativo a la aproximación de las legislaciones de los Estados miembros sobre equipos de
protección individual (EPI’s).

6. Real Decreto 773/1997, de 30 de mayo, sobre disposiciones mínimas de seguridad y


salud relativas a la utilización por los trabajadores en el trabajo de los EPI.
7. Real Decreto 1215/1997, de 18 de julio (BOE 7.8.1997), por el que se establecen las
disposiciones mínimas de seguridad y salud para la utilización por los trabajadores de los
equipos de trabajo.

8. Real Decreto 485/1997, de 14 de abril (B.O.E. de 23.04.97, nº 97), sobre


disposiciones mínimas en materia de señalización de seguridad y salud en el trabajo.

9. Real Decreto 487/1997, de 14 de abril (B.O.E. de 23.04.97, nº 97), sobre


disposiciones mínimas de seguridad y salud relativas a la manipulación manual de cargas que
entrañe riesgos, en particular dorso lumbares, para los trabajadores.

10. Real Decreto 1/1995, de 24 de marzo (B.O.E. de 29.03.95), texto refundido de la ley
del Estatuto de los Trabajadores.

11. Real Decreto 1495/1986, de 26 de mayo, del MIE por el que se aprueba el
Reglamento de Seguridad en las Máquinas (B.O.E. de 21.07.86 y rect. en B.O.E. de 4.10.86).

12. Real Decreto 1435/1992, de 27 de noviembre, sobre aproximación de las


legislaciones de los Estados miembros relativas a máquinas. Transpone a la legislación
española las Directivas de Máquinas 89/392/CEE y 91/368/CEE.

13. Orden del MIE de 8 de abril de 1991 por la que se aprueba la ITC-MSG-SM-1
referente a máquinas, elementos o sistemas de protección usados (B.O.E. de 11.04.91).

14. Real Decreto 56/1995, de 20 de enero, por el que se modifica el R.D. 1435/92,
anterior, relativo a las disposiciones de aplicación de la Directiva del Consejo 89/392/CEE sobre
máquinas, transpone también las Directivas del Consejo 93/44/CEE y 93/68/CEE.

15. Real Decreto 1316/1989, de 27 de octubre (B.O.E. de 2.11.89, de 9.12.89 y de


26.05.90), sobre protección de los trabajadores contra los riesgos relacionados con la
exposición al ruido durante el trabajo

34. Real Decreto 2291/1985 del MIE, de 28 de noviembre, por el que se aprueba el
Reglamento de Aparatos de Elevación y Manutención (B.O.E. de 11.12.85).

35. Real Decreto 474/1988 del MIE, de 30 de marzo, por el que se dictan las
disposiciones de aplicación de la Directiva del Consejo 84/528/CEE sobre aparatos elevadores y
de manejo mecánico (B.O.E. de 20.05.88). ITC-MIEAEM1, ITC-MIE-AEM2 y ITC-MIE-AEM3.

El siguiente plan de acción es el marcaje del suelo de la planta. Este punto desempeña
un papel fundamental para crear y conservar un taller más seguro, ordenado y eficiente.

Los empleados de Compacto Express S.L. deben conocer los beneficios que aporta
seguir una norma permanente de color para el marcaje del suelo. Algunos de estos beneficios
se enumeran a continuación. [24]

En primer lugar, aumenta la eficiencia de las operaciones, ya que los operarios asocian
determinados colores a ciertas áreas de la planta. De este modo, los trabajadores pueden
moverse con más facilidad y de forma rápida e intuitiva por el taller para finalizar las tareas y
localizar lo que están buscando.

También, otro beneficio que aporta el marcaje del suelo es la mejora en la seguridad,
ya que se advierte mediante las pinturas y las cintas del suelo sobre las rutas de tráfico de los
montacargas o de las áreas peligrosas.
Los pasos que se deben seguir son los siguientes: [24]

1. Delimitar el área de almacenamiento con el color asignado a esta zona para agilizar al
personal la búsqueda visual.
2. Marcar los pasillos y las rutas de salida para aumentar la seguridad de los peatones cuando
caminen y los montacargas cuando se desplacen, además de proporcionar una guía rápida
de salida en caso de emergencia.

Figura 33. Marcas viales en el almacén de Compacto Express S.L.

3. Usar el mismo color para pintar el carro y el área al que pertenece el carro, para facilitar al
operario la asociación del carro con su correcta ubicación.
4. Y por último, marcar los peligros con carteles de color amarillo y rojo para comunicar a los
trabajadores de forma rápida que el área no es segura o que se debe mantener despejada.

Desde este momento, el taller de Compacto Express S.L. debe tener despejadas las
zonas inseguras, los objetos almacenados en su sitio para evitar tropiezos, las rutas de salida
marcadas correctamente. Se va a proceder a colocar en el taller las señales de seguridad ANSI,
las salidas de emergencia no señalizadas hasta ahora y primeros auxilios. También se ubican
las etiquetas para inventario y las etiquetas identificadoras de máquinas y equipos.

Es aconsejable utilizar el menor número posible de colores para facilitar a los operarios
el significado de cada uno de ellos. A continuación, se muestra una tabla donde se especifican
los colores que se van a utilizar y el área donde se va a utilizar. [24]

COLOR
Amarillo Pasillo, ca
Material
Blanco y equipamiento que no tenga otro códig

Azul, verde Materiales y componentes, incluye


y/o negro

Anaranjado Materiales o
Rojo Defectos, des
Fotoluminiscente Escalones y demarcación perime

Áreas que se deben mantener libres por motivos de seguridad/normativa


Rojo y blanco
(áreas enfrente de paneles eléctricos, equ

Negro y Áreas
blancoque se deben mantener libres por pro

Negro y amarillo Áreas que podrían exponer a los e

Tabla 6. Tabla de significado de los colores de las señales de seguridad.

Además, cada equipo tendrá una etiqueta del mismo color al que pertenece el área de
trabajo.

Para la selección del material, es fundamental tener en cuenta algunas características


como por ejemplo, la durabilidad del producto, esto disminuirá la inversión de tiempo y
dinero, ya que no hay sobrecostes de segunda compra de material.

El material elegido es la cinta ToughStripe®. Esta cinta de poliéster resistente y


adhesivo ultra agresivo se puede colocar fácilmente mediante un solo operario, sin que la cinta
se estire, por ello se reducen las arrugas y líneas que pueden aparecer. Además, esta cinta
cuenta con figuras precortadas, como, por ejemplo, flechas o puntos; lo que aumentara la
flexibilidad. Una vez hay que retirar el adhesivo no quedan residuos en el suelo y la zona
permanece limpia. El material que se adquiere tiene que aportar visibilidad extra y además
resiste a manchas.
Figura 34. Marcas viales en el taller de Compacto Express S.L.

13.7 Reestructuración de Mano de Obra Indirecta


Compacto Express S.L. cuenta con 33 trabajadores que se dividen entre taller, oficina,
comerciales. En el taller hay 16 operarios y un jefe de taller. En la oficina hay una persona en
recepción, una persona encargada de elaborar presupuestos, otra de informatizar los pedidos,
también existen dos empleados encargados de realizar compras, además de una persona que
resuelve las incidencias y otra que realiza las gestiones logísticas. [26]

En la siguiente tabla se muestran los empleados de oficina divididos por área. Todos
estos pestos de trabajo se consideran mano de obra indirecta.

Departamento Número de trabajadores


Recepción 1
Presupuestos 1
Pedido 1
Compras 2
Incidencias 1
Logística 1
Facturación 1
Jefe de personal 1
Comerciales 5
Jefe Comercial 1
Repartidores 2
TOTAL 17
Tabla 7. Puestos de trabajo de mano de obra indirecta antes de los planes de acción.

Para establecer la estrategia de costes que se pretende conseguir, los gastos de mano
de obra indirecta no pueden superar los de mano de obra directa.

El objetivo de este plan de acción es reducir los costes de mano de obra indirecta por
debajo de los costes de mano de obra directa. Para ello, se han analizado la viabilidad de cada
puesto de trabajo llegando a las siguientes conclusiones; en recepción no se necesita a nadie
ya que no hay venta al público particular. También se ha observado que no se necesita un
departamento de presupuestos, ya que el jefe comercial cerrará los precios de venta. El puesto
de trabajo de introducir los pedidos se mantiene. En la gestión de compras, con la
estandarización del producto, con una persona es suficiente, por tanto hay que prescindir de
uno de los dos puestos de trabajo de este departamento. También se ha concluido en que el
puesto de logística es necesario para el desarrollo de las actividades de transporte. Del mismo
modo, seguirá existiendo una persona encargada de las tareas de facturación. El jefe de oficina
mantendrá sus funciones de Recursos Humanos y además absorberá las tareas de solucionar
las incidencias y gestionar personalmente los problemas que ocurran. Se evidencia una
necesidad de prescindir de los 5 comerciales ya que el jefe comercial será el encargado de
tener la relación con los clientes potenciales. Por último, los repartidores se mantienen, pero
diferirán en sus tareas, es decir, uno se encarga del reparto a Leroy Merlin y el otro a Bauhaus.
[26]

En resumen, se han hecho prescindibles de un total de 9 puestos de trabajo,


manteniendo así 8. En la siguiente tabla se detalla los puestos que se mantienen.

Departamento Número de trabajadores


Pedido 1
Compras 1
Logística 1
Facturación 1
Jefe de oficina 1
Jefe Comercial 1
Repartidores 2
TOTAL 8
Tabla 8. Puestos de trabajo de mano de obra indirecta después de los planes de acción.

A continuación se detallan estos puestos de trabajo mantenidos tras la implantación


del plan de acción:

 Pedidos: Este empleado será el encargado de informatizar los pedidos que hayan sido
recibidos por vía email, telefónicamente o por cualquier otra vía. Analiza el proceso
productivo y propone mejoras. Soluciona las incidencias que pueden surgir en los
pedidos.

 Compras: Esta persona se encarga de comprobar el nivel de stock en el taller y de


tramitar las compras. Negocia los precios y plazos de entrega con los proveedores.
Analiza el histórico de datos y desviaciones de consumo de material, en base a estos
datos toma decisiones. También se encarga de la recepción de materias primas,
supervisando que cumplen con las características deseadas.

 Logística: Tiene comunicación directa con Leroy Merlín y Bauhaus, para detectar sus
necesidades y mantener el nivel de servicio. Se encarga de hacer los envíos. Dentro de
sus funciones se encuentra la realización del último control de calidad antes de expedir
el producto terminado. Debe gestionar las rutas óptimas y preparar el envase y
embalaje más adecuado para cargar los lotes de pedidos. Prepara los albaranes de
entrega a los repartidores.

 Facturación: Es el responsable de las labores propias de gerencia. Establece los


objetivos que hay que conseguir mediante la definición de estrategias. Una de sus
funciones es realizar los trámites legales, contratos, y temas financieros de la empresa.
Se encarga de la contabilidad de la empresa y de analizar los ratios de la empresa de
forma mensual para, de este modo, tener una visión actualizada de la empresa y
controlar así aspectos como la rentabilidad.

 Jefe de oficina: Supervisa el trabajo de oficina, es la conexión con el jefe de taller.


Diseña métodos de trabajo. Delimita las tareas que tienen que realizar cada operario
de oficina, se preocupa por el bienestar en la oficina. Lleva a cabo un registro de todos
los controles de calidad que se han realizado a lo largo del proceso productivo, estos
datos son aportados por el jefe de taller.

 Jefe Comercial: Cierra las negociaciones con los clientes potenciales y está pendiente
de los cambios producidos en el sector y de la competencia. Se preocupa de captar
nuevos clientes potenciales. Gestiona la imagen de la empresa. Por el momento, se
encarga de desarrollar las relaciones con los clientes de grandes superficies.

 Repartidores: Son los encargados de cargar los palets en el camión y llevar el producto
acabado a los distintos clientes potenciales. Antes de salir del taller, deben comprobar
la carga con el albarán. Estos operarios van a ser subcontratados de una empresa de
transporte.

14 Repercusión Económica
En este punto, perteneciente al Trabajo Final de Grado, se pretende cuantificar
brevemente de forma orientativa la repercusión económica de llevar a cabo los planes de
acción planteados durante el mismo.

14.1 Previsión de cuenta de resultados


Tal y como se ha explicado en el plan de acción referente a las relaciones con los
clientes potenciales, se acuerda con Leroy Merlín fabricar tres modelos de conjuntos de
ventana con persianas. El primer modelo corresponde a las medidas 75 por 115 milímetros, el
segundo modelo mide 100 por 115 milímetros, y el tercer modelo mide 160 por 115
milímetros.

Del mismo modo se acuerda que para respetar la política establecida por Compacto
Express S.L., el mínimo a facturar es 1,5 metros cuadrados. Por tanto los dos primeros modelos
de ventanas se venderán al mismo precio, 120 € cada uno y el tercer modelo se venderá por
170 €.

A continuación, se detalla el coste de material que supone para Compacto Express S.L.
fabricar una persiana de estas características. Se resume en la siguiente tabla, donde se indica
en la primera columna las unidades que se necesitan del artículo, la siguiente columna es la
descripción del artículo y en la última columna se detalla el coste del artículo por unidad.
UNIDAD DESCRIPCIÓN COSTE POR UNIDAD (€)

1 Contera Ø 60 rodamiento 0,73


1 Eje Ø 60 0,87
1 Disco Ø 60 cinta 18 mm 0,22
1 Guiacintas para cajón PVC 0,17
2 Topes terminal 0,05
1 Recogedor empotrado cinta 18 de color blanco 1,39
2 Tirantes 0,13
25 Lama aluminio 45 mm color blanco 0,34
1 Terminal 0,34
2 Guías pala 120 color blanco 4,47
50 Tapones laterales 0,13
COSTE MATERIAL POR PERSIANA: 28,02
Tabla 9. Coste de material por persiana.

En la siguiente tabla, se detalla el coste que supone para Compacto Express S.L.
fabricar una ventana de estas características. Igual que en la tabla superior, en la primera
columna se indica las unidades que se necesitan del artículo, la segunda columna es la
descripción del artículo y en la última columna se detalla el coste del artículo por unidad.

UNIDAD DESCRIPCIÓN COSTE POR UNIDAD (€)


4 Perfiles de marco 0,57
8 Perfiles de hoja 0,48
8 Junquillo 0,42
8 Escuadras 0,51
1 Cremona 4,73
2 Vidrio 15,98
1 Compas 6,31
1 Manivela 5,12
COSTE MATERIAL POR VENTANA 61,68
Tabla 10. Coste de material por ventana.

El coste de material de una ventana con persiana es de 89.7 euros. Dado el nivel de
automatización de la planta, el nivel de mermas y scrap es del 5%. Por tanto, al coste total de
material hay que añadir este 5%, donde se incluyen los desperdicios que se producen en el
corte de perfiles durante el proceso industrial o los defectos en piezas. Por ello el coste total
de material de una ventana con persiana es de 94,18 euros. No obstante, este residuo
industrial tiene valor económico para otra industria.

Es importante destacar que a pesar de vender a Leroy Merlín los productos a distintos
precios según las medidas, el coste de material para la empresa es el mismo sin diferenciar las
medidas. Esto se debe a la optimización que realiza el software informático cuando calcula las
medidas de corte del material, agrupando convenientemente los lotes para reducir el
desperdicio de material y aprovechar las lamas y el resto de perfiles.

Respecto la producción de mosquiteras, también se ha acordado con Bauhaus que la


empresa va a producir dos medidas de mosquiteras; la primera medida es de 100 centímetros
de ancho por 120 centímetros de alto y la segunda medida es de 130 centímetros de ancho por
150 centímetros de alto. El 50% de ambos modelos será producido en color blanco, el 30% de
en color marrón y el 20% restante en gris. El precio de venta de las mosquiteras en blanco es
de 19,8 €/unidad, en color marrón es de 25.3 €/unidad y la gris 22.31 €/unidad.

En las siguientes tres tablas, se detallan los costes de material que suponen para
Compacto Express S.L. fabricar una mosquitera del color blanco, marrón y gris sucesivamente.
La única variación es el coste de los perfiles, ya que los perfiles lacados son ligeramente más
caros y además tienen un tiempo de entrega más largo que el perfil de color blanco. En este
caso, se incluye en la tabla el 5% mencionado anteriormente referido a scrap. [27]

UNIDAD DESCRIPCIÓN COSTE POR UNIDAD (€)

4 Perfiles mosquitera 1,34


1 Tela mosquitera 3,27
1 Goma 3,34
COSTE MATERIAL POR
11,97
MOSQUITERA BLANCA:
Scrap (5%) 0,59
COSTE TOTAL MATERIAL POR
12,56
MOSQUITERA BLANCA
Tabla 11. Coste de material por mosquitera blanca.

UNIDAD DESCRIPCIÓN COSTE POR UNIDAD (€)

4 Perfiles mosquitera 1,47


1 Tela mosquitera 3,27
1 Goma 3,34
COSTE MATERIAL POR
12,49
MOSQUITERA MARRÓN:
Scrap (5%) 0,62
COSTE TOTAL MATERIAL POR
13,11
MOSQUITERA MARRÓN:
Tabla 12. Coste de material por mosquitera marrón.

UNIDAD DESCRIPCIÓN COSTE POR UNIDAD (€)

4 Perfiles mosquitera 1,39


1 Tela mosquitera 3,27
1 Goma 3,34
COSTE MATERIAL POR
12,17
MOSQUITERA GRIS:
Scrap (5%) 0,6
COSTE TOTAL MATERIAL POR
12,78
MOSQUITERA GRIS:
Tabla 13. Coste de material por mosquitera gris.

Se debe considerar la capacidad máxima de producción de ventanas con persiana que


se establece en 120 unidades diarias, con un tiempo de 4 minutos en producir una unidad. El
plan de acción enfocado en aumentar el número de ventas se pretende alcanzar ascendiendo
año tras año las cifras de producción para conseguir un aumento del 27,34% al final de los 5
años. Para ello el primer año se pretende ascender un 10% la producción anual de ventanas
con persiana, y los siguientes tres años aumentará un 5% anual. De esta forma se pretende
realizar un aumento progresivo de la producción asegurando la eficacia y la optimización de los
recursos.

Por otro lado, la capacidad máxima en la célula de trabajo de mosquiteras es de 190


unidades diarias, en este caso, el tiempo de ciclo de una mosquitera es de 3 minutos por
unidad. Por ello, el primer año, se aumenta un 10% la producción, y del mismo modo que con
las ventanas, se aumenta un 5% más anual durante los siguientes tres años, llegando así al
aumento de la producción en un 27,34% de forma progresiva.

Los costes de mano de obra directa se distinguen entre los operarios dedicados a la
célula de trabajo de ventanas y persianas y la célula de trabajo dedicada a la producción de
mosquiteras; siendo 14 operarios de la primera célula y 2 operarios de la segunda célula.
Dentro del coste de mano de obra directa, se imputa el coste por subactividad, este coste
resulta del tiempo sin producir. El porcentaje del coste de mano de obra directa con respecto a
los ingresos disminuye a lo largo de los 5 años puesto que se aumentará la producción
optimizando los tiempos de trabajo sin necesidad de contratar más personal. Esto supone que
hay un 2% de coste por subactividad que se calcula con la diferencia entre el porcentaje del
primer año y del último. [27]

A continuación se muestra una tabla con la proyección de costes e ingresos de los


próximos 5 años para el conjunto de ventana con persiana.

Proyección a 5 años ventanas con persiana


Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Unidades
93 103 108 114 120
fabricadas diarias
Unidades
22506 24926 26136 27588 29040
fabricadas anuales
Coste de
2.119.615,08 € 2.347.530,68 € 2.461.488,48 € 2.598.237,84 € 2.734.987,20 €
materiales
Coste de
materiales
68,74 % 68,74 % 68,74 % 68,74 % 68,74 %
respecto a
ingresos
Coste de mano de
428.658,40 € 428.658,40 € 428.658,40 € 428.658,40 € 428.658,40 €
obra directa
Coste de mano de
obra directa
13,90 % 12,55 % 11,97 % 11,34 % 10,77 %
respecto a
ingresos
Ingresos 3.083.322,00 € 3.414.862,00 € 3.580.632,00 € 3.779.556,00 € 3.978.480,00 €
Resultado 535.048,52 € 638.672,92 € 690.485,12 € 752.659,76 € 814.834,40 €
Tabla 14. Proyección conjunto ventana con persiana a 5 años.
A continuación se muestra otra tabla con la proyección de costes e ingresos de los
próximos 5 años para las mosquiteras.

Proyección a 5 años mosquiteras


Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Unidades fabricadas
147 163 171 181 190
diarias
Unidades fabricadas
35480 39422 41497 43681 45980
anuales

Coste de materiales 453.221,52 € 503.576,63 € 530.082,68 € 557.981,09 € 587.348,52 €

Coste de materiales
58,19 % 58,19 % 58,19 % 58,19 % 58,19 %
respecto a ingresos
Coste de mano de
86.951,20 € 86.951,20 € 86.951,20 € 86.951,20 € 86.951,20 €
obra directa
Coste de mano de
obra directa 11,16 % 10,05 % 9,55 % 9,07 % 8,61 %
respecto a ingresos
Ingresos 778.856,96 € 865.391,74 € 910.942,14 € 958.885,31 € 1.009.352,96 €
Margen bruto 238.684,24 € 274.863,92 € 293.908,27 € 313.953,02 € 335.053,24 €
Tabla 15. Proyección de mosquiteras a 5 años.

Como se observa en las tablas anteriores los costes de materiales aumentan año tras
años puesto que se aumenta el número de unidades a producir. Pese a esto, estos valores son
notablemente inferiores al coste anterior a aplicar el plan de acción. Esto se debe a que se ha
dejado de fabricar productos que ocasionaban un alto gasto en materia prima. Gracias a los
planes de acción, la planta se centra en un tipo de producto donde la relación de coste materia
prima y el coste del producto se reduce notablemente

El camión, amortización del camión, los conductores, material envase y embalaje


suponen el coste de distribución que asciende a 72.320 anual

Los costes de mano de obra indirecta se han reducido alrededor de un 53 % ya que el


plan de reestructuración de plantilla, identifica los números de trabajadores por puestos de
trabajo. La plantilla externa al taller pasa de 17 a 8 trabajadores.

A continuación, se procede a incluir los costes indirectos tales como el alquiler de la


nave, cuyo importe asciende a 125.560 euros anuales, el coste del personal de la oficina que
teniendo en cuenta que son 6 trabajadores es de 174.861 euros anuales, el consumo de luz
aproximadamente de 250 kWh con una tarifa de 0,189 €/kWh, lo que supone un coste en
torno a 8.334 euros al mes, es decir, un total de 100.008 euros anuales. Por otro lado, hay que
considerar gastos de agua, teléfono de internet, etc. Se estima un gasto mensual de 580 euros
mensuales, es decir, 6960 euros anuales. Hay que añadir los costes de amortizaciones de
equipos industriales 98.800 euros anuales, y otros gastos industriales que suponen 5.416 al
mes. La suma total de los costes indirectos es de 571.189 euros anuales.

En la siguiente tabla estos costes han sido restados del total de la suma del margen
comercial de las mosquiteras más el de los conjuntos de ventana con persiana obteniendo así
la predicción y por tanto el beneficio objetivo estimado para los próximos 5 años en la
empresa Compacto Express S.L.

Tras la implantación de los planes de acción, al trabajar exclusivamente con este tipo
de clientes, los gastos financieros se ven duplicados puesto que el pago que estos ofrecen es a
180 días, por lo que Compacto Express S.L. se verá obligado a recurrir a préstamos bancarios
para poseer liquidez. Estos gastos financieros suponen 25.088 € anuales.

Proyección de beneficios a 5 años


Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Margen bruto de mosquiteras (€) 238.684,24 274.863,92 293.908,27 313.953,02 335.053,24
Margen bruto de persianas (€) 535.048,52 638.672,92 690.485,12 752.659,76 814.834,40
Margen bruto total (€) 773.732,76 913.536,84 984.393,39 1.066.612,78 1.149.887,64
Costes Indirectos (€) 571.189,00 571.189,00 571.189,00 571.189,00 571.189,00
Costes financieros (€) 25.088,00 25.088,00 25.088,00 25.088,00 25.088,00
Gastos distribución (€) 72.320,00 72.320,00 72.320,00 72.320,00 72.320,00
Margen comercial (€) 105.135,76 244.939,84 315.796,39 398.015,78 481.290,64
Impuesto sobre sociedades
26.283,94 61.234,96 78.949,10 99.503,94 120.322,66
(25%) (€)
RESULTADO EXPLOTACIÓN (€) 78.851,82 183.704,88 236.847,29 298.511,83 360.967,98
Tabla 16. Proyección de beneficios a 5 años.

14.2 Presupuesto inversión


En este apartado se ha realizado una estimación lo más ajustada posible a los precios
de mercado:

• Diseño de células de fabricación

Para poner en marcha este plan, la empresa tiene que adquirir una grúa pluma, lo que
supone un gran desembolso inicial. Para intentar disminuir esta inversión inicial, Compacto
Express S.L. consulta a las empresas del sector más cercanas con las que colabora por si alguna
de ellas dispone de este tipo de grúas para así adquirirla de segunda mano. La respuesta de
este caso, por parte de otra empresa, es afirmativa, por lo tanto es una adquisición más
económica que si fuese nueva. El precio de adquirir esta grúa pluma es de 4.716,56 más el
montaje que supone un coste de 1575 euros. Además, al incorporar la línea de producción de
ventanas, hay que incluir una matriz de mecanizado, lo que supone un coste de 1250,45 euros
y la instalación es de 421,64. También hay que realizar la incorporación de la cinta
transportadora, tal y como aparecen en los dibujos del plan de acción, esta incorporación
supone un coste de 543,34 euros más el montaje que son 850 euros.

Por otro lado, es necesario realizar una serie de reparaciones del actual puente grúa
que hay en el almacén, se ha estimado un presupuesto de 2420 euros para la puesta a punto
de esta máquina.
• Mejora Continua

El presupuesto de la implantación de la filosofía 5S en el taller supone 2 semanas de


trabajo del ingeniero de Organización Industrial con un coste de 4.000 euros y 4 semanas de 4
operarios haciendo las actividades marcadas por el Ingeniero que suponen 5200 euros.

• Mejora del clima laboral

Este plan de acción comprende varias adquisiciones, en primer lugar 1 resguardo para
la máquina de corte, dicho material cuesta 73,38 y su montaje supone 2 horas de colocación,
es decir 102,50 euros. Luego hay que comprar 1 limitador automático de presión, este
dispositivo cuesta 230,62 más 3 horas de montaje, es decir 151,40 euros. De acuerdo con la
normativa vigente, Compacto Express S.L. debe renovar los equipos de protección individual,
el presupuesto destinado a los 16 EPIS es de 1052,48 euros. Del mismo modo hay que
incorporar una barandilla con un coste de 851,2 euros y el montaje de la barandilla asciende a
201,5 euros.

Con respecto al marcaje del suelo, es necesario comprar cinta de marcaje del suelo
cuyo coste es de 375,4 euros más 5 horas de colocación, es decir 254,7 euros de colocación.
Junto con esto, hay que colocar pegatinas de prevención de riesgos laborales, estas pegatinas
cuestan 124.9 euros más 3 horas de colocación, es decir 151,3 euros de montaje.

Por otro lado, la empresa debe realizar un curso de formación a sus operarios sobre los
riesgos laborales. Este curso cuesta 350 euros.

Se muestra una tabla resumen con estas inversiones que serán afrontadas con la
liquidez de la empresa.

Resumen inversión
Plan de acción Denominación Precio (€) Montaje (€) Cantidad Total (€)
Adquisición y
montaje Grúa 4.716,56 1.575 1 6.291,56
Pluma
Matriz de
Diseño de células 1250,45 421,64 2 2.922,54
mecanizado
de fabricación Cinta
transportadora en 543,34 850 3 2.480,02
línea de PVC
Reparación
-- 2.420,00 1 2.420,00
puente grúa
Total del plan de acción 14.114,12
Implantación de la
Mejora Continua 4.000 5.200 1 9.200
filosofía 5S

Total del plan de acción 9.200


Resguardo para
Mejora del clima
herramienta de 73,38 102,50 1 175,88
laboral
corte
Limitador
automático de 230,62 151,40 1 382,02
presión
EPI Completo 70,17 -- 15 1.052,48
Barandilla 42,56 201,5 20 1.052,70
Curso Riesgos
350 -- 1 350,00
Laborales
Cinta marcaje del
1,5 254,7 250 629,70
suelo
Pack Pegatinas
124,9 151,3 1 276,20
para el suelo
Total del plan de acción 3.919,05
TOTAL 27.233,17
Tabla 17. Costes de inversión.

15 Plan de implantación
El calendario de la programación de los Planes de Acción, se representa mediante un
diagrama de Gantt, con esta herramienta gráfica se expone el tiempo dedicado a cada
actividad a lo largo de los cinco próximos años. [28]

El próximo lunes 5 de agosto empezarán a implantarse los planes de acción. En primer


lugar, el departamento comercial se encargará de reestructurar la cartera de productos,
estableciendo un estándar de los mismos. Esta tarea perdurará durante los próximos años.

Del mismo modo, el día 5 de agosto se pone en marcha la primera fase de la


metodología 5S, conocida como Seiri, la cual durará una semana, al finalizar esta fase
comenzara la segunda fase, llamada Seiton que se extenderá durante dos semanas. A
continuación, da comienzo la fase de Seiso que tiene una duración de una semana. La
metodología 5S se lleva a cabo bajo la supervisión del jefe de producción que después de estas
cuatro semanas es el encargado de seguir con el mantenimiento de las rutinas establecidas.

El 2 de septiembre, el Departamento de Recursos Humanos iniciará la mejora del clima


laboral que ocupará las dos siguientes semanas, y posteriormente se llevará a cabo el marcaje
del suelo durante la semana siguiente.

Una vez se han realizado estos planes de acción, el jefe de producción comenzará la
distribución de células de trabajo en taller. De forma paralela, durante esas dos semanas el
departamento de recursos humanos se encarga de contratar al personal lo mejor cualificado
posible para el taller. Después, durante cuatro semanas, se realizará el equilibrado de líneas
junto con la planificación de la producción.

Por último, se implantará el control de calidad, que a partir de ese momento estará
vigente en los próximos años. Una vez se hayan implantado todas estas acciones, será el
momento idóneo para que el departamento comercial potencie las relaciones con Leroy
Merlín y Bauhaus.
16 Conclusión
A modo de conclusión se puede afirmar que se han cumplido los objetivos propuestos
puesto que este proyecto establece un plan estratégico y de mejora de procesos gracias al cual
la empresa aumenta su rentabilidad y potencia su crecimiento.

Gracias a los resultados obtenidos con ayuda de las herramientas analíticas, se ha


diseñado un plan estratégico y se han planteado los distintos planes de acción con las mejoras
de los procesos que se deben llevar a cabo en Compacto Express S.L. Estos planes de acción se
han aplicado para, de esta forma, conseguir el aumento del rendimiento de la empresa e
incrementar su competitividad.

La empresa ha conseguido corregir sus debilidades y apoyarse en sus fortalezas para


conseguir una posición ventajosa frente al mercado y a sus competidores.

A lo largo de la realización de este proyecto se han aplicado gran cantidad de


conocimientos a lo largo de todo el Grado en Ingeniería de Organización Industrial. El
aprendizaje recibido en la asignatura de Fundamentos de Organización de Empresas ha servido
de ayuda para el uso de las herramientas analíticas. La formación adquirida en Análisis de
costes y selección de inversiones industriales ha sido de gran ayuda para el estudio de los
ratios económicos. Para el desarrollo de la estrategia utilizada en el proyecto, la asignatura de
Dirección Estratégica otorga las capacidades necesarias para poder diseñar el plan estratégico.
También, para realizar la reestructuración de personal, ha sido de gran ayuda lo estudiado en
Recursos Humanos.

17 Referencias y bibliografía
17.1 Referencias
17.1.1 Figuras

Figura 1. Logotipo de la empresa Compacto Express S.L............................................................15


Figura 2. Representación gráfica del ratio de apalancamiento financiero.................................20
Figura 3. Representación gráfica del ratio de rentabilidad económica......................................22
Figura 4. Gráfico de los productos sustitutivos..........................................................................25
Figura 5. Situación de la empresa en la etapa de madurez........................................................27
Figura 6. Representación gráfica del ratio de eficiencia.............................................................28
Figura 7. Representación gráfica de los costes de personal en función de los ingresos de
explotación.................................................................................................................................29
Figura 8. Reloj estratégico..........................................................................................................32
Figura 9. Mapa conceptual del Análisis CAME............................................................................36
Figura 10. Mapa Estratégico.......................................................................................................39
Figura 11. .Ventana comercializada en Leroy Merlín. Vista delantera y trasera.........................40
Figura 12. Despiece de una ventana...........................................................................................41
Figura 13: Despiece de piezas de una persiana..........................................................................41
Figura 14. Despiece de una persiana..........................................................................................41
Figura 15. Mosquitera comercializada a Bauhaus......................................................................43
Figura 16. Despiece mosquitera.................................................................................................43
Figura 17. Despiece escuadras mosquitera................................................................................43
Figura 18. Esquema de la distribución actual del taller de Compacto Express S.L......................44
Figura 19. Vista del taller con las células de trabajo...................................................................48
Figura 20. Distribución de la célula de trabajo de ensamblaje de persianas..............................49
Figura 21. Distribución de la célula de trabajo de ensamblaje de ventanas...............................49
Figura 22. Distribución de la célula de trabajo del montaje del producto finalizado.................50
Figura 23. Distribución de la célula de trabajo del montaje de las mosquiteras........................51
Figura 24. Recorridos y carros de stock de los puestos de trabajo antes de los planes de acción.
..................................................................................................................................................... 52
Figura 25. Recorridos de los puestos de trabajo después de los planes de acción.....................52
Figura 26. Disposición actual de los 14 operarios de taller de Compacto Express S.L................53
Figura 27. Nueva disposición de los 14 operarios de taller de Compacto Express S.L................54
Figura 28. Diagrama de Pert: Actividades actuales del taller de Compacto Express S.L.............55
Figura 29. Señalización del paso entre recepción y oficina........................................................59
Figura 30. Colocación escalera en la plataforma lateral del taller..............................................61
Figura 31. Puente grúa en la zona del almacén..........................................................................62
Figura 32. Señales obligatorias en los puestos de trabajo de los equipos de protección
individual (EPI) que hay que utilizar...........................................................................................63
Figura 33. Marcas viales en el almacén de Compacto Express S.L..............................................65
Figura 34. Marcas viales en el taller de Compacto Express S.L...................................................67

17.1.2 Tablas

Tabla 1. Análisis DAFO................................................................................................................31


Tabla 2. Factores clave del análisis DAFO...................................................................................34
Tabla 3. Cuadro de Mando Integral de Compacto Express S.L...................................................38
Tabla 4. Tiempos de corte..........................................................................................................44
Tabla 5. Ventajas y desventajas de la distribución celular..........................................................47
Tabla 6. Tabla de significado de los colores de las señales de seguridad...................................66
Tabla 7. Puestos de trabajo de mano de obra indirecta antes de los planes de acción..............67
Tabla 8. Puestos de trabajo de mano de obra indirecta después de los planes de acción.........68
Tabla 9. Coste de material por persiana.....................................................................................70
Tabla 10. Coste de material por ventana....................................................................................70
Tabla 11. Coste de material por mosquitera blanca...................................................................71
Tabla 12. Coste de material por mosquitera marrón.................................................................71
Tabla 13. Coste de material por mosquitera gris........................................................................71
Tabla 14. Proyección conjunto ventana con persiana a 5 años..................................................72
Tabla 15. Proyección de mosquiteras a 5 años...........................................................................73
Tabla 16. Proyección de beneficios a 5 años..............................................................................74
Tabla 17. Costes de inversión.....................................................................................................76
17.1.3 Bibliografía

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[2] VETECO. (2018). Fomento transfiere 137 millones de euros a las CC AA y Ceuta y
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[3] VETECO. (2018). Curso piloto de formadores de instalación de ventanas con la


Fundación Laboral de la Construcción. Sitio web: http://veteco.ifema.es/es/curso-formacion-
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[6] Asociación Española de Fabricantes de Fachadas Ligeras y Ventanas. (Octubre 2016).


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[9] (Revista de tecnología y productos para la gestión y protección solar. (Marzo


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[12] Muñoz Merchante, Ángel. (2012). Análisis de estados financieros. Teoría y práctica

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