Planificación Gerencial

Planificación Gerencial
2.1 El qué y el porqué de la planeación.
A través de la planificación no se puede controlar el futuro, pero es posible

identificar y enfocarse en las acciones del presente que nos ayuden a alcanzar
los resultados que deseamos en el futuro. Por lo tanto, uno de lo principales
propósitos de la planificación es ver que los programas y sus resultados
actuales puedan usarse para aumentar las oportunidades y ayuden a tomar
mejores decisiones que contribuyan a mejorar el desempeño del mañana.
La planeación debe ser activa, continua y creativa. De lo contrario se

convertiría en reactiva, y dejaría de cumplir la función primordial de establecer
las estrategias para el logro de los objetivos en el futuro de las empresas.
Además debe contestar al menos las siguientes preguntas:
 ¿Qué tiene que hacerse?

 ¿Dónde se hará el trabajo?
 ¿Cuándo tiene que hacerse el trabajo?
 ¿Cómo se hará el trabajo?
 ¿Por qué debe hacerse el trabajo?
 ¿Quién va hacer el trabajo?
2.2 Qué es la planeación.
Antes de iniciar cualquier acción administrativa, es imprescindible determinar

los resultados que pretende alcanzar el grupo social, así como las condiciones
futuras y los elementos necesarios para que éste funcione eficazmente. Esto
sólo se puede lograr a través de la planeación. Carecer de estos fundamentos
implica graves riesgos, desperdicio de esfuerzos y de recursos, y una
administración por demás fortuita e improvisada.
Por estas razones es que la planeación precede a las demás etapas del
proceso administrativo, ya que planear implica hacer la elección de las
decisiones más adecuadas acerca de lo que se habrá de realizar en el futuro.
La planeación establece las bases para determinar el elemento riesgo y
minimizarlo. La eficiencia en la ejecución depende en gran parte de una
adecuada planeación, y los buenos resultados no se logran por sí mismos: es
necesario planearlos con anterioridad. Antes de emitir una definición de la
planeación, se analizarán algunas emitidas por los autores más reconocidos,
con el fin de obtener los elementos comunes a dicho concepto:
"La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse,

estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de
operaciones para realizarlo, y la determinación de tiempos y números
necesarios para su realización". A. Reyes Ponce.
2.3 Por qué los gerentes planean.
La planeación proporciona dirección a los gerentes y también al resto de los

empleados. Cuando los empleados saben lo que su empresa intenta lograr y lo
que ellos deben hacer, pueden coordinar sus actividades, cooperar entre si y
hacer lo necesario para cumplir con los objetivos.
Luego, la planeación reduce la incertidumbre, ya que obliga a los gerentes a

ver a futuro, a anticipar el cambio, a considerar el efecto del cambio y a
desarrollar respuestas adecuadas.
Además, la planeación minimiza el desperdicio y la redundancia. Cuando se

coordinan las actividades laborales en torno a planes, las ineficiencias se
vuelven obvias y pueden corregirse o eliminarse.
Por último, la planeación establece los objetivos o los estandartes utilizados

para controlar. Cuando los gerentes planean, desarrollan objetivos y planes.
Cuando controlan, ven si los planes se han llevado a cabo y si se cumplieron
los objetivos.
2.3 Objetivos y planes.
Los objetivos son los resultados o propósitos deseados. Estos guían las
decisiones de la administración y forman los criterios contra los cuales se
miden los resultados. Es por esto que con frecuencia se les conoce como las
bases de la planeación. Es necesario que conozca el objetivo deseado o
resultado antes de poder establecer planes para lograrlo. Los planes son
documentos que describen como se lograran los objetivos. Por lo general
incluyen asignaciones de recursos, programas y otras acciones necesarias
para cumplir con los objetivos. Cuando los gerentes planean, desarrollan tanto
objetivos como planes.
2.4 Cómo establecer objetivos y desarrollar planes.
Métodos para establecer los objetivos
Los objetivos proporcionan la dirección para todas las decisiones y acciones

gerenciales y forman los criterios contra los que se miden los logros. Todo lo
que hacen los miembros de la organización debe estar orientado a lograr los
objetivos. Los objetivos se pueden establecer ya sea a través de un proceso
tradicional de establecimiento de objetivos o por medio de la administración por
objetivos.
En el establecimiento tradicional de objetivos, establecidos por los gerentes de

nivel alto influyen hacia abajo en la organización y se convierten en
subobjetivos para cada área de la organización. Esta perspectiva tradicional
asume que los gerentes de nivel alto saben que es lo mejor, debido a que
pueden ver la “perspectiva general”. Y los objetivos que se pasan a cada nivel
sucesivo guían a los empleados mientras trabajan para lograr los objetivos
asignados. Estos objetivos se pasan al siguiente nivel organizacional y se
escriben para reflejar las responsabilidades de dicho nivel, luego se pasan al
siguiente nivel, y así sucesivamente. Transformar los objetivos estratégicos en
objetivos departamentales, de equipo e individuales, puede ser un proceso
difícil y frustrante.
Otro problema es que cuando los gerentes de nivel alto definen los objetivos de
la organización en términos generales, estos objetivos ambiguos se tienen que
hacer más específicos conformen fluyen hacia abajo a través de la
organización.
La administración por objetivos (APO), un proceso de establecimiento de
acuerdos mutuos con respecto a los objetivos y el uso de dichos objetivos para
evaluar el desempeño de los empleados. Los programas APO tienen cuatro
elementos: especificidad de objetivos, toma de decisiones por participación, un
periodo de tiempo explícito y retroalimentación sobre el desempeño. En lugar
de utilizar los objetivos para asegurarse de que los empleados están haciendo
lo que se supone que deben hacer, la APO también utiliza los objetivos para
motivar a los empleados. La APO se enfoca en empleados que trabajan para
lograr los objetivos que ellos ayudarlo a establecer.
Factores de contingencia en la planeación.
Hay tres factores de contingencia que afectan la elección de planes: nivel

organizacional, grado de incertidumbre ambiental y duración de compromisos
futuros. La relación entre el nivel de un gerente en la organización y el tipo de
planeación realizada. En su mayoría, los gerentes de nivel medio y bajo
realizan planeación operacional, mientras que los gerentes de mayor nivel
realizan planeación estratégica.
El segundo factor de contingencia es la incertidumbre ambiental. Cuando es

alta, los planes deben ser específicos pero flexibles. Los gerentes deben estar
preparados para cambiar o corregir los planes conforme se implementa. En
ocasiones, los gerentes incluso tienen que abandonar los planes.
El último factor también está relacionado con el marco de tiempo de los planes.
El concepto de compromiso dice que los planes deben extenderse lo suficiente
para cumplir con los compromisos realizados cuando se desarrollaron los
planes. Planear para un periodo demasiado largo o demasiado corto resulta
ineficiente e ineficaz.
2.5 Críticas a la planeación.
La planeación organizacional formal se hizo popular en la década de 1960, y

aún lo es en la actualidad. Tiene sentido que una organización establezca
metas y cierta dirección, pero los críticos han desafiado algunas de las
suposiciones básicas de la planeación.
1. La planeación puede generar rigidez. Los planes formales pueden
encasillar a una organización en objetivos específicos por lograr ventas
de periodos específicos. Cuando se establecieron estos objetivos, la
suposición pudo haber sido que el entorno no cambiaría.
2. No es posible desarrollar planes para un entorno dinámico. Si una
suposición básica de planeación (que el entorno no cambiara, es
errónea).
3. Los planes formales no pueden sustituir la intuición y la creatividad. Con
frecuencia, las organizaciones tienen éxito gracias a la visión innovadora
de alguien, y los esfuerzos de planeación rutinarios pueden impedir tal
visión.
4. La planeación enfocada a la atención de los gerentes en la competencia
actual y no a la supervivencia futuro. La planeación formal tienden a
enfocarse en como capitalizar las oportunidades actuales de negocio de
una industria, pero podría no permitir a los gerentes considerar la
creación o reinvención de una industria.
5. La planeación forman después del éxito, lo que puede llevar al fracaso.
Los planes exitosos pueden dar un falso sentido de seguridad y genera
más confianza en los planes formales de lo que se está garantizando.
6. Solo planear no es suficiente. Para los gerentes, la sola planeación no
es suficiente. Tienen que poner manos a la obra.
2.6 Planeación eficaz en entornos dinámicos
Como los entornos dinámicos son más la regla que la excepción, veamos una
nueva forma de planear en tales entornos. Los planes sirven como un mapa, es
decir, están efectuados ya con la forma más adecuada de llegar a dicho
objetivo. La diferencia con el método anterior está en que, si bien los planes
están ya efectuados, los gerentes ya tienen que tener algo extra o prevenirse
de ante malo los posibles cambios generados en el exterior y poder adaptarse
rápida y amplia mente a ese cambio para poder seguir funcionando
correctamente.
Otra de las diferencias que en este método los planes ya no son solamente
hechos por los gerentes, sino que se tiene en cuenta los diferentes niveles de
la organización y le dan la posibilidad de que establezcan objetivos y
desarrollen planes, ya que hay poco tiempo para que los objetivos y planes
fluyan de arriba hacia abajo.

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A través de la planificación no se puede controlar el futuro, pero es posible

La planeación debe ser activa, continua y creativa. De lo contrario se

Además debe contestar al menos las siguientes preguntas:

 ¿Qué tiene que hacerse?

2.2 Qué es la planeación.

Antes de iniciar cualquier acción administrativa, es imprescindible determinar

"La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse,

2.3 Por qué los gerentes planean.

La planeación proporciona dirección a los gerentes y también al resto de los

Luego, la planeación reduce la incertidumbre, ya que obliga a los gerentes a

Además, la planeación minimiza el desperdicio y la redundancia. Cuando se

Por último, la planeación establece los objetivos o los estandartes utilizados

2.3 Objetivos y planes.

2.4 Cómo establecer objetivos y desarrollar planes.

Métodos para establecer los objetivos

Los objetivos proporcionan la dirección para todas las decisiones y acciones

En el establecimiento tradicional de objetivos, establecidos por los gerentes de

Factores de contingencia en la planeación.

Hay tres factores de contingencia que afectan la elección de planes: nivel

El segundo factor de contingencia es la incertidumbre ambiental. Cuando es

2.5 Críticas a la planeación.

La planeación organizacional formal se hizo popular en la década de 1960, y

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