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ANÁLISIS DE UN ÁREA DE TALENTO HUMANO.

GERENCIA DEL TALENTO HUMANO

NRC: 3010

PRESENTADO A:
ELIANA ORTIZ ARCINIEGAS

PRESENTADO POR:

SANDRA MILENA PUGLIESE GONZALEZ. ID: 525722

ONNIER ALFREDO RODRIGUEZ CALDERON ID: 531003

FRANCISCO ORLANDO RUIZ SANTANA ID: 529368

GERARDO CORREA ALVAREZ. ID: 546502

JOHN JAIRO CARDONA RODRIGUEZ. ID: 525353

CORPORACIÓN UNIVERSITARIA MINUTO DE DIOS (UVD)

ADMINISTRACION EN SALUD OCUPACIONAL

BOGOTA 2018
INTRODUCCIÓN

En el presente trabajo encontraremos información detallada de la empresa Club El Nogal acerca del proceso de contratación, teniendo en cuenta

su filosofía institucional y su naturaleza.

El proceso de selección de personal que manejan dentro de la organización permite tener personal de calidad y a su vez se evidencia el tiempo y

el dinero que se invirtieron en todo este proceso. Es importante relacionar el puesto vacante vs el perfil del aspirante, para que sea de fácil

adaptación dentro de la empresa permitiendo un fácil desempeño de su labor.

 
Asamblea General de
Socios

Revisoría Fiscal
Junta Direc:va

Fundación El Nogal

Auditoría de
Secretaria General Ges:ón

Gerente General

Oficina Oficina de
Comercial Planeación
Oficina de
Seguridad Oficina Jurídica

Subgerente Subgerente
Subgerente de Subgerente Administra:vo y de
Servicio al
Alimentos y Bebidas Opera:vo Financiero Socio
Academia de RRPP
Servicios Generales Adquisiciones
Alta Cocina y Atención al Socio

Recepción y Comunicaciones
Producción Financiera
Parqueadero
Bienestar y Belleza
Ges:ón del
Servicio Mantenimiento
Talento Humano
Deportes
Steward Ges:ón Ambiental Informá:ca y Soporte
Cultural
Eventos y Catering
Alojamiento
Nombre comercial:

Club el Nogal

Actividad central:

Club social y familiar

Naturaleza de la empresa:

Privada

Ubicación de la empresa:

Carrera séptima 78-76 rosales, en el corazón empresarial de Bogotá.

Filosofía institucional y estructura organizacional:


Club empresarial y familiar modelo para la sociedad caracterizado por su integridad y buenas prácticas sociales.

Misión

Somos un club empresarial, orgullo de sus socios, modelos para la sociedad, caracterizado por su integridad y buenas prácticas sociales y

empresariales.

Visión

En el 2020 seremos el club empresarial, orgullo de sus socios, modelo para la sociedad caracterizado por su integridad y buenas prácticas

sociales y empresariales.

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

PERÍODO ENERO - MAYO DE 2017

Introducción
La organización ha venido ejecutando un modelo de gestión basado en Competencias, cuyo eje central es el SER HUMANO.

Sin dejar de lado las Competencias técnicas o funcionales (COMPETENCIAS DURAS - APTITUDES) que están soportadas en el SABER y el

SABER HACER (CONOCIMIENTO y EXPERIENCIA), estructuramos una ARQUITECTURA DE COMPETENCIAS basada en EL

QUERER HACER (COMPETENCIAS BLANDAS - ACTITUDES, PRESENTES EN EL INTERIOR DEL EMPLEADO COMO SER

HUMANO; es decir COMPORTAMIENTOS).

La construcción del modelo tuvo la participación durante el 2015 de un nutrido grupo de empleados de base y líderes de áreas (PANEL DE

EXPERTOS), con profundo conocimiento de la operación. Como complemento, se trabajó a profundidad en el alineamiento de cada

competencia a los EJES ESTRATÉGICOS definidos por la JUNTA DIRECTIVA 2015 - 2017:EXCELENCIA EN PRODUCTOS Y

SERVICIOS soportada en INOVACIÓN, CONOCIMIENTO DEL SOCIO, EFICIENCIA OPERATIVA y RESPONSABILIDAD

SOCIAL EMPRESARIAL.

Una vez socializado el modelo, se inició un proceso de explicación y profundización de los diferentes comportamientos asociados a cada

Competencia con todos los empleados en procura de su interiorización y aplicación en el desempeño diario.

Como complemento, se diseñó y se ha venido implementando un procedimiento sencillo y práctico para medir y evaluar las competencias de

cada colaborador aplicadas a su gestión, buscando sembrar, de un lado, cultura de seguimiento (Pruebas 180°) y, del otro, con los resultados,

obtener elementos de análisis y retroalimentación para mejorar el desempeño a través de acuerdos de gestión y para cerrar brechas a través del

Plan de Capacitación. Se han aplicado dos ejercicios en septiembre de 2015 y en septiembre de 2016.
Adicionalmente, en función de aproximar la implementación del modelo al PROCESO DE COMPENSACIÓN (Porción de salario variable

ligada a resultados), se llevó a cabo una evaluación de desempeño para líderes que permitió proyectar y soportar parte del incentivo del mes de

junio de 2016.

Avanzando en el proceso, para el pago del incentivo en diciembre de 2016, se amplió el espectro y se aplicó evaluación de competencias

aplicadas al desempeño para líderes y personal de base; ligando el resultado al 100% del incentivo de los líderes y al 47 % del incentivo para

personal de base.

El resultado de todos estos ejercicios, nos ha permitido acceder individualmente y por grupos de trabajo al estado o nivel de desarrollo que de

cada competencia organizacional, misional o de liderazgo tienen los empleados como insumo principal proyectar el Plan de Capacitación 2017.

Avanzando con la aplicación del modelo y su impacto en la compensación, estimamos que ya están dadas las condiciones para realizar un nuevo

ejercicio de evaluación de competencias aplicadas al desempeño, en el que el resultado, tanto para líderes como para el personal de base, aplique

al 100% del incentivo o reconocimiento extralegal que se otorgaría en el mes de junio de 2017.

Objetivo

Definir el incentivo a otorgar en el mes de junio de 2017 a líderes y personal de base atendiendo el resultado de la evaluación de competencias

aplicadas al desempeño.
Identificar la percepción de los líderes de cada proceso sobre la positiva aplicación en la gestión por parte de sus colaboradores de los

comportamientos asociados a las competencias organizacionales, específicas y de liderazgo propias de cada cargo.

La evaluación del desempeño a ejecutar no puede restringirse a un simple juicio superficial y unilateral del líder respecto del comportamiento

funcional de sus segundos o colaboradores; es necesario que desciendan más profundamente en su análisis y evaluación, en procura de precisar

causas más allá del resultado y de establecer perspectivas de mejora de común acuerdo con el evaluado.

Sí sobre el resultado se advierte que debe mejorar el desempeño, el mayor interesado debe ser el evaluado, debiendo ser retroalimentado en

debida forma para que sea parte del cambio o mejora planeada.

Metodología

Evaluación por parte del superior:

La evaluación será realizada en una prueba de 90° por cada jefe o líder a sus subordinados.
Cada líder o superior de área fue partícipe tanto de la definición de las competencias como de la evaluación de la presencia de los

comportamientos asociados a cada competencia en sus colaboradores, a septiembre de 2015 y 2016, por ello, y, por ser quienes mejor conocen

tanto el puesto de trabajo como la aplicación real de dichos comportamientos en la gestión por parte del colaborador, son los llamados a evaluar.

Aplicación de la Prueba

Validada la prueba por la Alta Gerencia, el 23 de mayo de 2017 el equipo de Talento Humano realizará la labor de parametrización y cargue de

la prueba vía Web en el SelfService, con el fin de que todos y cada uno de los evaluadores tengan acceso desde cualquier parte que exista

conexión a internet.

Tipos de prueba

Serán dos tipos de prueba:

1. Aplicada por la Gerencia General a Subgerentes y Directores, por los Subgerentes a los Directores y por los Directores a sus Jefes de

Departamento y Coordinadores.
La evaluación de Desempeño de 90° se hará respecto de las Competencias de: ORIENTACIÓN AL LOGRO, COMUNICACIÓN

ASERTIVA, TRABAJO EN EQUIPO, MOTIVACIÓN INSPIRACIONAL, GESTIÓN DEL CAMBIO, COMPROMISO

ORGANIZACIONAL, PLANEACIÓN Y VISIÓN ESTRATÉGICA.

2. Aplicada por los Directores con el apoyo de sus Jefes de Departamento y Coordinadores a todos y cada uno de los colaboradores a su cargo.

La evaluación de Desempeño de 90° se hará respecto de 3 Competencias Organizaciones: ACTITUD DE SERVICIO AL SOCIO Y

CLIENTE INTERNO, COMPROMISO ORGANIZACIONAL Y ADAPATACIÓN AL CAMBIO y las 2 Competencias específicas que

corresponden a cada cargo.

Desde el 26 de mayo de 2017 cada Líder de área dispondrá de SEIS (6) días s para evaluar teniendo en cuenta que el tiempo que demanda esta

actividad por evaluación es de aproximadamente SIETE (7) minutos como máximo.

Finalizada la anterior actividad con el apoyo del sistema se tabularán los datos procesados en el ejercicio y el 1 de junio de 2017 se entregarán

los resultados a la Alta Gerencia para procesar incentivo a reconocer a pagar en el mes de junio y tener en cuenta para la evaluación salarial, a

cada Líder para que lo socialice con su grupo de trabajo próximo, retroalimente a sus colaboradores de manera individual, haga los

reconocimientos y suscriba los acuerdo de mejora que sobre el resultado se estimen pertinentes.
Los acuerdos de gestión se harán por el sistema. La Dirección de Talento Humano y la jefatura de selección y desarrollo harán el seguimiento al

cumplimiento de éste precepto corporativo. Si pasado el término fijado para el ejercicio no ha sido realizado, se entregará listado de los líderes

que incumplieron la actividad a la Gerencia General.

Todas las evaluaciones deberán realizarse obligatoriamente en compañía del jefe inmediato y del supervisor o coordinador de área.

La escala de calificación de ambos tipos de evaluación sería la siguiente:

ESCALA DE CALIFICACION
RESPUESTA PUNTAJE
SIEMPRE 100
CASI SIEMPRE 85
ALGUNAS VECES 60
CASI NUNCA 25
NUNCA 0

Cronograma de Actividades

  MAYO JUNIO
Día 25 26 27 28 29 30 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Actividad
1.      Validación de la prueba
                                           
por la Gerencia
2.      Estructurar y

parametrizar la Evaluación en
                                           
el aplicativo Web para acceso

de los evaluadores
3.      Sensibilización y

Socialización al personal                                            

evaluador y evaluado.
4.      Aplicación de pruebas a
                                           
colaboradores
5.      Cierre de Pruebas                                            
6.      Entrega de resultados a la
                                           
Alta Gerencia.
7.      Entrega de resultados a

Jefes para análisis y


                                           
retroalimentación con

Colaboradores
8.      Proceso de
                                           
retroalimentación y
diligenciamiento de acuerdos

de Gestión

1. Competencias aplicadas por la Gerencia General a Subgerentes y Directores, por los Subgerentes a los Directores y

por los Directores a sus Jefes de Departamento y Coordinadores.

COMPETENCIAS DEFINICION
Alcanzar los objetivos estratégicos, proyectos y actividades que se plantean, logrando los
ORIENTACIÓN AL LOGRO
resultados esperados en la prestación del servicio.
Capacidad que tiene la persona de expresar abiertamente sus deseos, pensamientos o

COMUNICACIÓN ASERTIVA habilidades, comunicando sus ideas

o reclamos con cortesía y escuchando con respeto las de los demás.


Es la disposición a trabajar en colaboración con otros, formar parte de un equipo y trabajar

en conjunto hacia el logro de las metas del área. Implica cumplir los compromisos
TRABAJO EN EQUIPO
acordados con otros, colaborar activamente y compartir proactivamente conocimientos e

información para aprender y crecer en equipo


MOTIVACIÓN INSPIRACIONAL Capacidad de influir en los colaboradores, siendo un modelo a seguir, tanto a nivel ético

como laboral, generando confianza en el equipo de trabajo para obtener resultados


superiores a los esperados.
Responder con versatilidad y flexibilidad a situaciones nuevas y aceptar los cambios de

GESTIÓN DEL CAMBIO forma constructiva y positiva. Implica identificar nuevas o mejores formas de hacer las

cosas y de incorporarlas rápidamente en el día a día.


Actuar con base en los valores y principios organizacionales, enfocados en el logro de los

COMPROMISO objetivos. Nuestra razón de ser es la excelencia en el servicio, por ello alineamos nuestros

ORGANIZACIONAL comportamientos de acuerdo con las políticas del Club, trabajando en forma colaborativa y

solidaria con todas las áreas para el logro de resultados sobresalientes


Es la capacidad para planear actividades propias del área y de sus procesos estableciendo

PLANEACION prioridades de acuerdo con lo que se espera alcanzar en el tiempo previsto. Implica definir

planes de acción, administrar recursos, y establecer esquemas de seguimiento y control.


Es la capacidad de dimensionar de manera integral y a largo plazo la estrategia y

VISIÓN ESTRATEGICA planeación organizacional para asegurar el logro de los objetivos del Club El Nogal.

Implica comprender el entorno, sus actores y el impacto en la estrategia de negocio.

2. Competencias aplicadas por los directores con el apoyo de sus Jefes de Departamento y Coordinadores a todos y cada

uno de los colaboradores a su cargo.

Competencias Organizacionales
Competencias Específicas
PROCESO DE RECLUTAMIIENTO Y SELECCIÓN

VACANTE: El término es básicamente aplicado en el mundo laboral, donde las vacantes de empleos son más buscadas por los interesados. Para

llenar una vacante


REQUISICIÓN: Las razones por las que una empresa desea iniciar un proceso de selección pueden ser diversas: se pretende cubrir un puesto de

nueva creación, sustituir a un trabajador que se jubila, iniciar una nueva actividad, reemplazar un puesto que ha quedado vacante

BÚSQUEDA DE CANDIDATOS: Consiste en la búsqueda, reclutamiento o convocatoria de los postulantes que cumplan con las competencias

o características que hemos definido en el paso anterior (sin necesidad de que tengan que cumplir todas ellas).

Las siguientes son algunas de las principales fuentes, formas o métodos a través de los cuales podemos buscar, reclutar o convocar postulantes:

 Anuncios o avisos: la forma más común de buscar o convocar postulantes es a través de la publicación de anuncios o avisos, ya sea en

diarios, Internet, carteles, murales en centros de estudios, paredes o ventanas de nuestro local, etc. La ventaja de este método es que

podemos llegar a una gran cantidad de personas, mientras que la desventaja es que implica un mayor tiempo y costo que otros métodos;

razón por la cual es recomendable que, al redactar los anuncios, seamos lo más precisos y específicos posibles en cuanto a los requisitos.

 Recomendaciones: otra forma común de conseguir postulantes es a través de las recomendaciones que nos hagan contactos, amigos,

conocidos, trabajadores de nuestra empresa, clientes, centros de estudios, etc. La ventaja es que es la forma más rápida y menos costosa

de conseguir postulantes, mientras que la desventaja es que podrían recomendarnos postulantes que no estén realmente capacitados,

excepto en el caso de los recomendados por nuestros propios trabajadores, que al saber que su prestigio está en juego, podrían

recomendarnos buenos postulantes.

 Agencias de empleo: empresas en donde nos ofrecen postulantes con determinadas competencias y características ya definidas por ellos.
ALTERNATIVA DE SELECCIÓN:

INTERNOS: Propios de la organización y la selección se realizará en exámenes por competencias.

EXTERNOS: Ajenos a la organización.

CANDIDATOS RECLUTADOS:

REVISIÓN DE SOLICITUD Y CURRÍCULO: Revisión de la hoja de vida con todos los documentos adjuntos

ENTREVISTA PRELIMINAR: Entrevista con las personas correspondientes de acuerdo al proceso

PRUEBA DE SELECCIÓN: Las pruebas son pruebas muy sencillas que se encargan de evaluar, de una manera muy general, las capacidades y

aptitudes que tienen los candidatos a los puestos vacantes.


ENTREVISTA DE SELECCIÓN:

VERIFICACIÓN DE ANTECEDENTES: Con este procedimiento lo que se pretende hacer es comprobar la veracidad de la información que es

proporcionada en cuestionario de solicitud y en la entrevista

DECISIÓN DE SELECCIÓN: Toma de decisiones de acuerdo a resultado final de la pruebas y entrevistas.

EXAMEN FÍSICO: El examen físico es todo un conjunto de evaluaciones físicas que proporcionan los resultados sobre el estado de salud en el

que se encuentra el aspirante al empleo vacante.

INDIVIDUO CONTRATADO: Finaliza El Proceso


CONCLUSIONES

Es importante el manejo de términos y estrategias que permitan al aspirante brindar la confianza y la información necesaria que se requiera para

la empresa de acuerdo al perfil vacante.

Conocer el paso a paso en el proceso de contratación de manera asertiva, garantizara los recursos económicos que se invierten en el proceso y

personas capacitadas y óptimas para ejecutar las funciones que se pacten mediante el contrato de trabajo.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICA

Club El Nogal. Recuperado de.

https://www.clubelnogal.com/

Alles, M. (2005). Desempeño por competencias; Evaluación 360º. Recuperado de.

https://isabelportoperez.files.wordpress.com/2012/02/alles-martha-desempec3b1o-por-competencias-de-360c2ba-completo.pdf

Cómo es el proceso de contratación en una empresa. Recuperado de.

https://www.webyempresas.com/como-es-el-proceso-de-contratacion-en-una-empresa/

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