Gestion de Calidad

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, FINANCIERAS Y
ADMINISTRATIVAS
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN
 Ciclo Académico:
I ciclo
 Alumno:
Chota Benavides Axael Josafat.
2020 – Tumbes.
DEDICATORIA
El presente trabajo monográfico va dirigido a Dios

por concedernos salud, conciencia para discernir lo
bueno que hemos recibido y por darnos la oportunidad
de seguir con nuestros objetivos y seguir alcanzando
nuevas metas.
CALIDAD EN LA CONSTRUCCIÓN 2
AGRADECIMIENTO
En presente trabajo agradecemos a nuestros padres y familiares porque nos

brindaron su apoyo tanto moral y económicamente para seguir estudiando y lograr el
objetivo trazado para un futuro mejor y ser orgullo para ellos y de toda la familia.
Así mismo agradecemos a la “Universidad Alas Peruanas – Huancavelica”, y en
especial a la Dirección de la Facultad de Ingeniería y arquitectura, con toda la plana de
catedráticos de la Escuela Profesional de Ingeniería Civil.
CONTENIDO
DEDICATORIA ........................................................................................................... 2
AGRADECIMIENTO ................................................................................................... 3
CONTENIDO .............................................................................................................. 4
RESUMEN .................................................................................................................. 5
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................ 6
MARCO CONCEPTUAL ............................................................................................. 8
1.1 TITULO ........................................................................................................... 8
1.2 ALCANCE ....................................................................................................... 8
1.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................. 8
1.3.1 Definición del problema ............................................................................ 8
1.3.2 Formulación del problema ........................................................................ 9
1.4 JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA ................................................................ 9
1.5 BENEFICIOS .................................................................................................. 9
1.6 MARCO TÉORICO ....................................................................................... 10
1.6.1 SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD Y NORMA 9001:2015. ........... 10
1.6.2 DESARROLLO DE LA ISO 9001:2015 .................................................. 12
1.6.3 PRINCIPIOS DE GESTION DE CALIDAD – LA BASE PARA LA ISO
9001:2015 .............................................................................................................. 15
1.6.4 LA FAMILIA ISO 9000 Y LAS NORMAS RELACIONADAS ................... 19
1.6.5 DIFERENCIAS EN LA ESTRUCTURA DE ISO 9001:2008 E ISO
9001:2015 .............................................................................................................. 21
1.6.6 LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ................................................ 24
1.6.7 DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ............................ 29
1.6.8 TÉRMINOS GENERALES DE CALIDAD ............................................... 32
1.7 CONCLUSIONES ......................................................................................... 41
1.8 BIBLIOGRAFIA ............................................................................................. 42
RESUMEN
El trabajo que a continuación se presenta, es la estructuración del sistema de

gestión de la calidad con base en la Norma Internacional ISO 9001:2015.
La estructuración del sistema de Calidad surge de la necesidad de corregir los

inconvenientes que diariamente se presentan con los clientes y de la búsqueda de una
ventaja competitiva que diferencie.
La norma ISO 9001:2015 da a la organización un enfoque basado en el cliente y en

los procesos, lo que permite sincronizar las actividades de la compañía para alcanzar el
objetivo principal, que es la satisfacción de las necesidades de los clientes.
Esta estructuración se desarrolló en varias etapas: La primera fue un diagnóstico de

la norma. La siguiente etapa fue la documentación del sistema de gestión de la calidad
con los requisitos de la norma ISO 9001:2015. La tercera etapa fue un análisis de los
procesos internos para determinar las posibles mejoras.
Como resultado del proceso se generaron documentos que contienen la estructura

del sistema de gestión de la calidad tales como el manual de calidad, manual de
funciones, manual de procedimientos e instructivos.
INTRODUCCIÓN
El sistema de Gestión de la Calidad basado en la Norma ISO 9001:2015, es una

herramienta que le permite a la organización identificar las necesidades de sus clientes
y asegurarse de que estas sean satisfechas y al mismo tiempo mejorar continuamente
el desempeño de sus procesos.
La necesidad de estructurar un sistema de Gestión de la calidad, surge a partir de la

búsqueda de la mejora de los procesos de la compañía para satisfacer las necesidades
del mercado. Las herramientas que brinda la Norma ISO 9001: 2015 son la alternativa
adecuada, ya que enfocan la organización hacia el cliente y hacia los procesos y
generan un reconocimiento a nivel internacional como una empresa de calidad. La
estructuración se inicia en el Centro de Operaciones, pues en este se realizan todos los
procesos que están directamente relacionados con el cliente.
Para desarrollar un Sistema de Gestión de Calidad en una empresa, se debe partir de

la determinación de las necesidades y expectativas de los clientes.
Después de tener identificados los requerimientos, esto con el fin de determinar los
procesos y procedimientos con sus responsables, para establecer las posibles mejoras
que pueden apoyar la mejora continua del Sistema de Gestión de Calidad.
Con los procedimientos identificados se procedió a continuar una de las etapas para el
desarrollo de un Sistema de Gestión de Calidad, que es establecer los métodos para
medir la eficacia y eficiencia de cada proceso. Para esto se definieron indicadores de
gestión a partir de las necesidades de los clientes identificados a través de la
investigación de mercados.
Para finalizar, se realizó una evaluación económica de la implementación del Sistema
de Gestión de Calidad con el objetivo de evaluar la viabilidad del proyecto y su
rentabilidad.
MARCO CONCEPTUAL
1.1 TITULO
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y TÉRMINOS GENERALES DE

GESTIÓN DE LA CALIDAD CON BASE EN LA NORMA ISO 9001:2015
1.2 ALCANCE
Este trabajo abarca la estructura organizacional del sistema de gestión de la

calidad y los términos generales empleados, según la norma ISO 9001:2015
que es la última actualización, ya que esta área es el contacto directo entre la
organización y los clientes. De este departamento depende en gran parte el
logro de los objetivos organizacionales, pues se realiza el cierre de negocios y
la fidelización de los clientes.
1.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.3.1 Definición del problema
Dar a conocer a todos los estudiantes los parámetros por los cuales se rige la
Gestión de Calidad, como está conformado, su organización y también conocer los
diferentes términos generales que se emplean basándonos bajo las normas ISO
9001:2015 y haciendo una breve comparación con la anterior norma que es ISO
9001:2008.
La necesidad de saber estas normativas o parámetros, nos ayuda a estar en la
vanguardia de la competencia laboral que nos acecha cada día.
1.3.2 Formulación del problema
Teniendo en cuenta la necesidad de saber la estructuración organizacional del

sistema de gestión de calidad, los integrantes de nuestro grupo nos preguntamos:
¿Cuál es la estructura organizacional de un sistema de gestión de Calidad y los términos

generales que se emplean?
1.4 JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
El desarrollo del presente trabajo del curso “CALIDAD EN LA CONSTRUCCIÓN” en

la Universidad Alas Peruanas – Filial Huancavelica, nos ayuda a conocer más sobre las
normas actuales de Gestión de Calidad sobre todo de la composición de esta,
abarcando el término mayor empleados y muchas veces desconocidos por nuestra
parte (estudiantes universitarios).
El presente trabajo nos brindará mayor información ya que se tuvo que investigar y
comparar las normas anteriormente mencionadas que son la ISO 9001:2008 Y ISO
9001:2015.
1.5 BENEFICIOS
La norma ISO 9001, mejora los aspectos organizativos de una empresa, que es un
grupo social formada por individuos que interaccionan. Sin calidad técnica no es
posible producir en el competitivo mercado presente y una mala organización, genera
un producto de deficiente calidad que no sigue las especificaciones de la dirección.
La norma ISO 9001:2015 contiene los siguientes principios, que se consideran

básicos en cualquier empresa que quiera perdurar en el mercado, aunque no se quiera
obtener la certificación. Los 7 principios básicos de la norma ISO 9001 y de gestión de
la calidad son:
 Enfoque al cliente
 Liderazgo
 Compromiso de las personas
 Enfoque a procesos
 Mejora
 Toma de decisiones basada en la evidencia
 Gestión de las relaciones
1.6 MARCO TÉORICO
1.6.1 SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD Y NORMA 9001:2015.
La calidad se define como “la totalidad de los rasgos y características de un producto o

servicio que se relacionan con su capacidad para satisfacer determinadas
necesidades”. Esto implica que se debe ser capaz de identificar los rasgos y
características de productos y servicios que se relacionen con la calidad y que integren
la base de su medición y control. La calidad total consiste de un conjunto de filosofías y
sistemas de administración orientados al logro eficiente de los objetivos de la
organización para garantizar la satisfacción del cliente e incrementar al máximo el valor
ante los grupos con intereses en el negocio. La calidad total se alcanza a través del
mejoramiento continuo del sistema de calidad, que consta del sistema social, el sistema
técnico y el sistema de administración. En consecuencia, se convierte en un modo de
vida para hacer negocios en la organización entera.
Para el aseguramiento de la calidad, el control conlleva el significado de alguien o algo

que limita una operación, proceso o persona; tiene los visos de una fuerza policíaca en
el ámbito de la ingeniería industrial y con frecuencia provoca resentimientos. El Dr.
Noriaki Kano señala que, en Japón, control significa “todas las actividades necesarias
para alcanzar objetivos en el largo plazo, de manera eficiente y económica. Control, por
lo tanto, es hacer lo que sea necesario para lograr lo que queremos hacer como
organización”. Un procedimiento de control apropiado se compone de cuatro etapas:
planear, hacer lo que está planeado, verificar los resultados y luego aplicar cualquier
acción correctiva que sea necesaria.
Si recordamos la tecnología punta, hace tan sólo 15 años, cuando la última gran
revisión a la ISO 9001 fue realizada, es increíble darse cuenta de que en esa época
muchas Organizaciones controlaban la documentación “sellando” procedimientos
impresos en papel; casi no existía “Google”, “Cloud” e “internet inalámbrica” o
smartphones, y el software disponible se limitaba tan solamente a algunas aplicaciones
estadísticas, analíticas u otras.
Las primeras versiones de la ISO 9001 en 1987, con pequeñas modificaciones

introducidas en 1994, eran por naturaleza, muy prescriptivas, estaban basadas en 20
secciones individuales, la mayor parte de ellas exigiendo procedimientos y registros
documentados específicos.
En la revisión del año 2000 fueron introducidos cambios radicales, incluyendo el más
pragmático “enfoque en procesos”, con una modificación en el énfasis de
“procedimientos documentados” para la “gestión por procesos” y de “registros” para
“resultados demostrados”. La ISO 9001:2015 va un paso más allá enfocándose ahora
en el desempeño organizacional, exigiendo a las Organizaciones que gestionen sus
procesos para lograr los resultados deseados, que utilicen un “enfoque basado en el
riesgo” en la determinación del grado de planificación y control necesarios, gestionando
procesos y el sistema como un todo, utilizando el ciclo “Plan-Do-Check-Act”.
La primera frase en la introducción a la ISO 9001:2015 afirma “la adopción de un

sistema de gestión de la calidad es una decisión estratégica de una organización que
puede ayudar a mejorar su desempeño global y proporcionar una base sólida para
iniciativas de desarrollo sostenible”. Esto refleja la declaración de Visión del Subcomité
ISO TC 176/SC2, responsable para el desarrollo de la ISO 9001, y proporciona
aclaraciones generales sobre los objetivos de la nueva edición. Es incuestionable que
las Organizaciones son creadas para satisfacer las necesidades de sus clientes o
usuarios. Un SGC es una herramienta que apoya el éxito de la Organización en la
satisfacción de sus clientes y soporta de este modo el pilar económico de la
sostenibilidad, liberando recursos que pueden ser usados en otras iniciativas de
sostenibilidad.
Este papel fundamental ha sido frecuentemente descuidado en la Agenda de la

Sostenibilidad, que en años recientes ha enfocado más su atención en los temas de la
integridad ambiental y equidad social.
1.6.2 DESARROLLO DE LA ISO 9001:2015
Los trabajos preliminares en la ISO 9001:2015 empezaron justo tras la publicación

del pequeño cambio en la ISO 9001 en 2008, cuando la ISO efectuó una investigación
y preparación exhaustiva para la revisión siguiente, involucrando actividades como:
 Elaboración de un plan estratégico a largo plazo para la TC 176/SC 2,

incluyendo el consenso entre las partes interesadas sobre su Visión y Misión:
Visión:
 “Los productos del SC21 son reconocidos y respetados mundialmente,
y utilizados por las organizaciones como un componente integral del
desarrollo sostenible”.
Misión:
 Desarrollar, mantener y apoyar un portfolio de productos que permitan
a las organizaciones mejorar su desempeño y beneficiar de la
implementación de un sistema de gestión de la calidad robusto.
 Establecer requisitos genéricos de sistemas de gestión de calidad que
proporción en los cimientos para fortalecer la confianza en bienes y
servicios prestados a lo largo de toda la cadena de suministro a las
organizaciones y personas en todo el mundo.
 Proporcionar orientación y apoyo, siendo necesario, para garantizar la
credibilidad continua de nuestros productos.
 Realización de varios workshops abiertos durante las reuniones plenarias da
SC2 en todo el mundo, incluyendo interacciones con usuarios de las normas
ISO 9001 e ISO 9004.
 Participación en el trabajo del Grupo Conjunto de Coordinación Técnica
(JTCG) del Consejo de Gestión Técnica de la ISO, que pretende aumentar el
alineamiento de las normas de sistemas de gestión a través del desarrollo de
una estructura común de alto-nivel, definiciones comunes y algún texto
común; ahora publicado como Anexo SL de las Directivas ISO
 Análisis y revisión de los Principios de Gestión de Calidad en los cuáles se
basa la ISO 9001
 Estudio de las últimas tendencias en gestión de calidad, incluyendo un
análisis de nuevos conceptos que podrían ser considerados para
incorporación en futuras revisiones de la ISO 9001 y de la ISO 9004
 Análisis de datos, provenientes de una encuesta realizada en internet, de
usuarios y potenciales usuarios de la ISO 9001 y de la ISO 9004, en 10
idiomas, con un total de 11 722 respuestas de 122 países.
El resultado de estas actividades, junto con la revisión sistemática de la ISO 9001

realizada por la ISO y concluida en Marzo de 2012, indicó que, aunque exista una
significativa satisfacción con la versión de la norma de 2008, la mayor parte de las
personas consideró apropiada su revisión, para mantener la importancia de ISO
9001, reflejar los cambios en su contexto, y asegurar que ella continua
proporcionando “confianza en la capacidad de la organización de suministrar
consistentemente productos que respondan a los requisitos del cliente,
reglamentarios y estatutarios aplicables”.
En la primera reunión del ISO/TC 176/SC 2/WG 24, el grupo de trabajo encargado
de efectuar la revisión, en Bilbao, España, en Junio de 2012, desarrolló la propuesta
del nuevo ítem de trabajo para la revisión de la ISO 9001, junto con un esbozo de la
especificación del diseño (Design Specification) y un plan del proyecto. Los
resultados de este encuentro fueron aprobados por votación de los miembros de los
organismos de la SC 2, y el trabajo de diseño y desarrollo de la nueva revisión
empezó en Noviembre de 2012.
De acuerdo con la especificación del diseño las principales metas de la revisión de

2015 eran, entre otras, las que se siguen:
 Proporcionar un núcleo estable de requisitos para los próximos 10 años o

más;
 Permanecer genérico, y relevante para todas las dimensiones y tipos de
Organización que operen en cualquier sector
 Mantener el foco en la gestión de procesos eficaz para producir los
resultados deseados
 Considerar los cambios en las prácticas y tecnología de los SGC desde la
última gran revisión en 2000
 Reflejar el cambio en los entornos cada vez más complejos, exigentes y
dinámicos en los cuáles funciona la Organización
 Aplicar el Anexo SL de las Directivas ISO para mejorar la compatibilidad y
alineamiento con otras normas ISO de sistemas de gestión
 Facilitar la implementación organizativa y evaluación de la conformidad eficaz
por primeras, segundas y terceras partes
 Utilizar lenguaje y estilos de escrita simplificados para auxiliar en la
comprensión e interpretación consistente de sus requisitos.
También se ha reconocido que, aunque no sea obligatoria, una certificación ISO

9001 continuará siendo un elemento clave para las Organizaciones que buscan
implementar un SGC. Sin embargo, pensando en el futuro, es importante
asegurar que la gestión de la calidad sea considerada como mucho más que
“rellenar los requisitos de la ISO 9001” y que en realidad ayude las
Organizaciones a lograr el éxito a largo plazo. Esto significa promover la calidad
en el sentido más amplio de la palabra, y fomentar las Organizaciones a ver más
allá de los requisitos de la ISO 9001, animándolas a utilizar, por ejemplo, la ISO
9004 - Gestión del éxito sostenible de una organización – un enfoque de gestión
de calidad, y otras normas de sistemas de gestión ISO.
1.6.3 PRINCIPIOS DE GESTION DE CALIDAD – LA BASE PARA LA ISO 9001:2015
Tanto la ISO 9001 como la ISO 9004 están basadas en un conjunto de principios de
gestión de calidad que fueron, originalmente, desarrollados en los años 90 por un grupo
de expertos íntimamente familiarizados con las enseñanzas y filosofías de los “gurús”
de la calidad, incluyendo Deming, Juran, Crosby, Ishikawa, Feigenbaum, entre otros.
Antes de empezar la revisión de 2015 de la ISO 9001, la ISO llevó a cabo una revisión
completa de estos principios. Es agradable, todavía nos sorprende, informar que los
ocho principios originales han resistido al paso del tiempo, y que solamente fueron
necesarios pequeños ajustes para actualizarlos para la próxima generación de normas
de gestión de la calidad. Uno de los cambios fue juntar a dos de los principios
originales:
“Enfoque basado en procesos” y “Enfoque de sistema para la gestión” en un nuevo

y único principio. Los siete principios de gestión de calidad son ahora los siguientes:
 Enfoque al cliente: el enfoque primordial de la gestión de la calidad es la

satisfacción de los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder sus
expectativas.
 Liderazgo: Los dirigentes de todos los niveles, establecen la unidad de
propósito y dirección y crean las condiciones para que las personas se
involucren en el logro los objetivos de la Organización.
 Compromiso de las personas: Personas competentes, capacitadas y
comprometidas a todos los niveles, en toda la Organización, son esenciales
para mejorar su capacidad para crear y proporcionar valor.
 Enfoque a procesos: Resultados consistentes y predecibles se alcanzan de
manera más eficaz y eficiente cuando se entienden y gestionan actividades
como procesos interrelacionados que funcionan como un sistema coherente.
 Mejora: Las Organizaciones exitosas tienen un enfoque permanente en la
mejora.
 Toma de decisiones basada en la evidencia: La toma de decisiones basada
en el análisis y evaluación de datos y la información son más propensas a
producir los resultados deseados.
 Gestión de las relaciones: Para el éxito sostenido, las Organizaciones
deben sus relaciones con las partes interesadas relevantes, tales como los
proveedores.
Estos siete principios, junto con una explicación de cómo las Organizaciones
pueden beneficiarse de su aplicación, están disponibles en la ISO 9000:2015 y
también en un folleto, que puede ser descargado gratuitamente en la página web
de la ISO www.iso.org. Son lecturas esenciales para aquellos que buscan
comprender la racionalización detrás de los requisitos de la ISO 9001:2015.
PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS DE LA ISO 9001:2015
Algunas de las mejoras más importantes incorporadas en la ISO 9001:2015 son:
 Estructura armonizada - La ISO 9001:2015 utiliza la nueva estructura de

alto nivel armonizada que fue desarrollada por el Grupo Conjunto de
Coordinación Técnica da ISO, y publicada en el Anexo SL de las Directivas ISO.
Esta estructura facilita el trabajo a las Organizaciones que eligen tener un

sistema
de gestión único (“integrado”) para atender las exigencias de varias normas,
como
la ISO 9001 (Calidad) la ISO 14001 (Ambiente), la ISO 27001 (Seguridad de la
Información) y la futura ISO 45001 para los Sistemas de Gestión de Seguridad y
Salud (que vendrá sustituir la OHSAS 18001), entre otras. La “estructura de
matriz” lógica de cualquier norma de sistemas de gestión puede ser vista en la
Figura 11 abajo, empezando con los requisitos genéricos del Anexo SL y
volviéndose más específica, conforme se necesite, para aplicaciones en sectores
particulares, y hasta para requisitos específicos del cliente.
Contexto de la Organización - La ISO 9001:2015 requiere que las

Organizaciones determinen el contexto específico del negocio en el cual operan
para aseguraren que el SGC es apropiado a ese contexto. Los factores externos
que afectan una Organización pueden incluir, por ejemplo, el entorno cultural,
social, político, legal, reglamentar, financiero, tecnológico, económico, natural y
competitivo al nivel internacional, nacional, regional o local. Los factores internos
pueden incluir la cultura corporativa de la Organización, administración,
estructura organizativa, funciones y responsabilidades, políticas, objetivos y
recursos estratégicos (capital, tiempo, personas, procesos, sistemas
tecnológicos), sistemas de información, flujos de información y procesos de toma
de decisión (tanto formal como informal). En resumen, cada Organización es
diferente y no hay “una solución única” de SGC que sea apropiada para todas las
situaciones.
Partes interesadas - La ISO 9001:2015 exige a las Organizaciones que piensen
más allá de los requisitos contractuales de sus clientes, y que consideren las
necesidades esperadas y relevantes de otras partes interesadas. Esto puede
incluir, por ejemplo, usuarios finales, reguladores, partners de joint venture,
franquiciados y otros.
Servicios - La nueva versión de ISO 9001 coloca más énfasis en el sector de los
servicios, haciendo el lenguaje global de la norma más amigable para
Organizaciones de este sector, y adaptando algunas secciones tradicionales para
enfocarse más en las necesidades del sector de los servicios. No solo se ha dado
más atención a los requisitos relacionados con el diseño y desarrollo, ambiente
del
proceso y equipos de medición respecto al sector de los servicios, como también
la norma utiliza ahora específicamente los términos producto y servicio (P&S) en
lugar de solamente productos, como antes. Aunque esto no tenga implicaciones
prácticas, pues las versiones de la ISO 9001 de 2000 y 2008 ya habían dicho con
claridad que producto incluía servicio, para enfatizar el hecho de que la norma se
aplica a ambos, los productos tangibles e intangibles suministrados por la
Organización.
Enfoque basado en procesos - La ISO 9001:2015 mantiene un fuerte énfasis

en el enfoque basado en procesos el cuál fue exitoso en las versiones de las
normas de 2000 y 2008, según lo cual una Organización necesita gestionar sus
procesos de manera que alcance los resultados deseados, lo que, de acuerdo
con la ISO 9001, significa suministrar a los clientes P&S consistentes y en
conformidad.
Enfoque basado en riesgos - El “enfoque basado en riesgos” está integrado en

toda la norma, según lo cual una Organización necesita identificar los riesgos (y
oportunidades) asociados a sus actividades, y tomar medidas para reducir los
riesgos de producir P&S no conformes. Todos los procesos necesarios al SGC
tienen que ser gestionados utilizando el ciclo Plan-Do-Check-Act (Planificar-
Hacer-
-Verificar-Actuar), pero algunos necesitan de un mayor grado de control que
otros, contribuyendo en la capacidad de la Organización a cumplir sus objetivos.
No es intención de la ISO 9001:2015 exigir que todas las Organizaciones
adopten
metodologías formales de gestión del riesgo, pero sin provocar una mentalidad
de “enfoque basado en riesgo”. Simplificando, significa considerar el riesgo
cualitativamente y, dependiendo del contexto de la Organización,
cuantitativamente al definir el rigor y grado de formalidad necesarios para
planificar y controlar las actividades y procesos individuales.
Enfoque a resultados - La ISO 9001:2015 también da más énfasis a la

capacidad
de un SGC de “cumplir sus promesas”. La medida absoluta de la eficacia del
SGC
no es el número de procedimientos documentados, las horas dedicadas a la
formación o el número de unidades de equipos de medición calibrados, pero si la
capacidad de la Organización de dar confianza sobre su capacidad de,
consistentemente, suministrar P&S que van al encuentro de los requisitos de los
clientes y de otras partes interesadas, como por ejemplo los reguladores. A lo
largo de la nueva versión de la ISO 9001, desde el nivel estratégico hasta al
operacional, se ve acentuada esta filosofía en la que “¡el resultado cuenta!”
1.6.4 LA FAMILIA ISO 9000 Y LAS NORMAS RELACIONADAS
Normas principales de la familia ISO 9000
La familia ISO 9000 está actualmente constituida por cuatro normas principales en
conjunto con una cantidad de otras normas de apoyo, informes técnicos y
documentos orientadores.
Las normas principales son:
 ISO 9000:2015 Sistemas de gestión de calidad. Fundamentos y

vocabulario
 ISO 9001:2015 Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos
 ISO 9004:2009 Gestión para el éxito sostenido de una organización.
Enfoque de gestión de la calidad
 ISO/TS 9002:20161 Sistemas de gestión de calidad. Directrices para
aplicar la ISO 9001:2015
Normas adicionales desarrolladas por el ISO TC 176
Además de las cuatro normas principales, los usuarios deben considerar como
pueden beneficiarse de la utilización de las siguientes normas y directrices
adicionales que también hacen parte de la familia ISO 9000:
 ISO 10001, Gestión de Calidad. Satisfacción del cliente. Líneas de orientación

para códigos de conducta de las organizaciones
 ISO 10002, Gestión de Calidad. Satisfacción de los clientes. Líneas de
orientación para el tratamiento de reclamaciones en las organizaciones
para la resolución externa de conflictos
para la monitorización y la medición
 ISO 10005, Sistemas de gestión de calidad. Líneas de orientación para planes
de cualidad
 ISO 10006, Sistemas de gestión de calidad. Líneas de orientación para la
gestión de calidad en proyectos
 ISO 10007, Sistemas de gestión de calidad. Líneas de orientación para la
gestión de la configuración
 ISO 10008, Gestión de calidad. Satisfacción del cliente. Líneas de orientación
para transacciones comerciales electrónicas B2B (business-to-business)
 ISO 10012, Sistemas de gestión de la medición. Requisitos para procesos de
medición y equipos de medición
 ISO/TR 10013, Líneas de orientación para documentación del sistema de
gestión de calidad
 ISO 10014, Gestión de calidad. Líneas de orientación para la obtención de
beneficios financieros y económicos
 ISO 10015, Gestión de calidad. Líneas de orientación para la formación
 ISO/TR 10017, Líneas de orientación en técnicas estadísticas para la ISO
9001:2000
 ISO 10018, Gestión de calidad. Líneas de orientación relativas a la
implicación y a la competencia de las personas
 ISO 10019, Líneas de orientación para la selección de consultores de
sistemas de gestión de calidad y para la utilización de sus servicios
 ISO 19011:2011, Líneas de orientación para auditorías a sistemas de gestión.
1.6.5 DIFERENCIAS EN LA ESTRUCTURA DE ISO 9001:2008 E ISO 9001:2015
ISO 9001:2008
1. Objeto y campo de aplicación
2. Normas para la consulta
3. Términos y definiciones
4. Sistema de gestión de la calidad
5. Responsabilidad de la dirección
6. Gestión de los recursos
7. Realización del producto
8. Medición, análisis y mejora
ISO 9001:2015
1. Alcance
2. Referencias normativas
3. Términos y definiciones
4. Contexto de la organización
5. Liderazgo
6. Planificación
7. Soporte
8. Operaciones
9. Evaluación del desempeño
10. Mejora
ESTRUCTURA DE ALTO NIVEL QUE ISO 9001:2015 COMPARTE CON OTROS

SISTEMAS DE GESTIÓN ESTANDARIZADOS POR EL COMITÉ DE
NORMALIZACIÓN ISO.
4. CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN
4.1 Entendiendo la organización y su contexto.
4.2 Entendiendo las necesidades y expectativas de las partes interesadas.
4.3 Establecimiento del alcance del Sistema de Gestión de Calidad.
4.4 Sistema de Gestión de Calidad.
5. LIDERAZGO
5.1 Liderazgo y compromiso.
5.2 Política.
5.3 Roles, responsabilidad y autoridad.
6. PLANIFICACIÓN
6.1 Acciones para abordar los riesgos y las oportunidades.
6.2 Objetivos de calidad y planificación.
6.3 Planificación y control de cambios.
7. SOPORTE
7.1 Recursos.
7.2 Competencia.
7.3 Concienciación.
7.4 Comunicación.
7.5 Información documentada.
8. OPERACIÓN
8.1 Planificación y control operacional.
8.2 Requisitos para los productos y servicios.
8.3 Diseño y desarrollo de los productos y servicios.
8.4 Control de los procesos, productos y servicios suministrados externamente.
8.5 Producción y provisión del servicio.
8.6 Liberación de los productos y servicios.
8.7 Control de las salidas no conformes.
9 EVALUACIÓN DESEMPEÑO
9.1 Seguimiento, medición, análisis y evaluación.
9.2 Auditorías Internas.
9.3 Revisión por la dirección.
10. MEJORA
10.1 Generalidades.
10.2 No conformidades y acciones correctivas.
10.3 Mejora continua.
1.6.6 LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La estructura organizacional define la manera en que las actividades de la
organización se dividen, agrupan y coordinan formalmente en una organización (Daft,
2007).
Entonces, los pasos para diseñar una estructura organizacional son los siguientes:
a) Identificar y clasificar todas las actividades que tienen que realizar los miembros
de una organización
b) Agrupar las actividades
c) Asignar a cada grupo de actividades un directivo con autoridad para supervisar y
tomar decisiones
d) Coordinar vertical y horizontalmente la estructura resultante para alcanzar los
objetivos (Mintzberg, 2000).
La finalidad del diseño de una estructura organizacional es la de establecer un

sistema de roles que han de desempeñar los miembros de una organización para
trabajar juntos de manera coordinada y efectiva para alcanzar los objetivos (Daft,
2007). Es decir, las distintas posiciones en una estructura organizacional son ocupadas
por individuos que interactúan según roles. En este sentido, una estructura organizativa
efectiva ayuda a definir adecuadamente el papel de cada miembro de la organización.
Una definición clara de las responsabilidades y la posición de cada persona dentro de
la organización crea una comprensión de lo que se espera de ella, y cómo el
rendimiento individual puede afectar la eficiencia de toda la organización.
Una estructura organizacional debe estar diseñada de manera que sea
perfectamente claro para todos quien debe realizar determinada tarea y quien es
responsable por determinados resultados (Schvarstein, 1998). De esta manera, se
eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisión en la asignación de
responsabilidades y se logra un sistema de comunicación y de toma de decisiones que
facilita el logro de los objetivos
El diseño de una estructura organizacional es un proceso que involucra decisiones
sobre los siguientes aspectos clave (Daft, 2007)
 Especialización: se refiere a la división del trabajo.
 Departamentalización: representa la agrupación de las actividades cada
actividad está compuesta por tareas y las funciones en unidades específicas con
base en su similitud y se les asigna un directivo con autoridad para supervisar y
tomar decisiones.
 Cadena de mando: es la línea continua de autoridad que se extiende desde los
niveles más altos a los más bajos de la organización
 Amplitud de control: en este punto es necesario responder a las siguientes
preguntas: ¿qué cantidad de empleados dependen directamente de cada
directivo?, ¿a cuántos empleados puede dirigir el directivo de manera eficaz y
eficiente?
 Centralización - descentralización: la centralización se refiere a la concentración
de las decisiones en los niveles altos de la organización; en cambio la
descentralización implica una mayor cantidad de decisiones en niveles inferiores
de la organización.
 Formalización: se refiere al grado en que los trabajos están estandarizados, y en
el que las normas y procedimientos guían el comportamiento de los empleados.
La estructura organizacional puede ser formal o informal (Mintzberg, 2000). La

estructura formal es la estructura explícita y oficialmente reconocida por la
organización. En cambio, la estructura informal se refiere al conjunto de relaciones que
no han sido definidas explícitamente. Es decir, no tiene que ver con la ubicación en la
estructura formal de los miembros de la organización, sino que representa la influencia
entre los mismos.
Los organigramas son representaciones gráficas de las estructuras

organizacionales. Los organigramas revelan:
a) L a división de funciones
b) Los niveles jerárquicos
c) Las líneas de autoridad y responsabilidad
d) Los canales formales de comunicación
e) La naturaleza de línea o staff de un departamento, la autoridad de línea se
indica con línea llena y la de staff con línea punteada
f) Los directivos o jefes de cada grupo de empleados
g) Las relaciones existentes entre los diversos puestos de la organización y en
cada departamento o área. Los organigramas pueden ser diseñados de
distintas formas. Entre otras opciones, podemos mencionar las siguientes:
a. Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba hacia abajo a

partir de la máxima autoridad en la parte superior, y desagregan los
diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada. Son los de uso
más generalizado en las organizaciones.
b. Horizontales: Las unidades se despliegan de izquierda a derecha y

colocan a la máxima autoridad en el extremo izquierdo. Los niveles
jerárquicos se ordenan en forma de columnas, en tanto que las
relaciones entre las unidades se ordenan por líneas dispuestas
horizontalmente.
c. Circulares: La unidad organizativa de mayor jerarquía se ubica en el
centro de una serie de círculos concéntricos, cada uno de los cuales
representa un nivel distinto de autoridad, que decrece desde el centro
hacia los extremos, y el último círculo indica el menor nivel de jerarquía
de autoridad. Las unidades de igual jerarquía se ubican sobre un
mismo círculo, y las relaciones jerárquicas están indicadas por las
líneas que unen las figuras.
d. Escalares: Representan con distintas sangrías, a partir del margen
izquierdo, los distintos niveles jerárquicos, utilizando líneas para
establecer los márgenes.
Una organización puede optar por distintos tipos de estructuras organizacionales.
Esto depende de su tamaño, sus objetivos, el entorno y los medios disponibles. En
cualquier caso, la estructura de una organización debe permitir y facilitar el logro de sus
objetivos. En este sentido, si los directivos cambian su estrategia o su modelo de
gestión deben rediseñar la estructura para favorecer la adaptación al cambio.
1.6.7 DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
El rediseño de una estructura organizacional puede llevarse a cabo siguiendo los

siguientes pasos:
(1°) análisis de la actual estructura organizacional con fines de diagnóstico
(2°) definición de una propuesta de un esquema organizacional acorde a los
cambios en la organización
(3°) descripción de perfiles, competencias y funciones por cada cargo.
La organización que decide el rediseño de la estructura organizacional debe

comprender que la misma afectará de manera directa a toda la organización, porque
involucra todas las relaciones que existen dentro de ésta (Martínez, 2000). Es
necesario contar con información actualizada sobre todas y cada una de las actividades
que se desarrollan en la organización, la cual será una guía para asignar las tareas a
las áreas que les corresponde realizarlas.
En base a los conceptos desarrollados anteriormente, podemos decir que la
implantación efectiva de un Sistema de Gestión de Calidad Total requiere rediseñar la
estructura organizacional con orientación a procesos. La nueva estructura se
caracteriza por ser funcional - transversal, es decir, existe una estructura de calidad
paralela a la estructura formal.
En la estructura de calidad, el Comité de Calidad es un órgano gestor que debe ser
la referencia en los temas de calidad para todos los miembros de la organización. El
número de miembros del comité dependerá del tamaño de la organización y cómo
mínimo lo formará el responsable de calidad y algún miembro de la alta dirección. En
organizaciones grandes, lo más habitual es que aparte de los ya mencionados, estén
presentes los responsables de los principales departamentos de la organización, ya
que en las diferentes reuniones del comité serán los encargados de presentar los datos
y resultados de su departamento. La Dirección de Calidad, de acuerdo a la
característica de la organización, puede ser un departamento de calidad o un director o
coordinador de calidad. Su función básica es la de dirigir y controlar a los grupos de
trabajo: Círculos de Calidad, Grupos de Mejora y Grupos de Intervención.
Seguidamente, describiremos las características de los grupos de trabajo:
 Los Círculos de Calidad son grupos integrados por un número pequeño de

empleados que se reúnen voluntariamente. Los integrantes pertenecen,
generalmente, al mismo departamento y se reúnen periódicamente para estudiar
los problemas de calidad en su área de trabajo.
 Los Grupos de Mejora están integrados por miembros de la organización de un

mismo o diferente departamento que se reúnen para mejorar el nivel de calidad
y productividad de un proceso o producto. Su participación es obligatoria y se
desintegran una vez resuelto el problema.
 Los Grupos de Intervención se reúnen para estudiar un problema grave elegido

por la alta dirección que debe resolverse de inmediato y se desintegran una vez
que resuelven el problema.
Los grupos de trabajo funcionan con un coordinador que, fundamentalmente, facilita

la comunicación entre los integrantes de los mismos. Para que los grupos de trabajo
alcancen sus objetivos es necesario capacitar a todos los miembros de la organización
en los principios de la calidad, en la utilización de las diversas herramientas de calidad
y, también, en el trabajo en equipo.
A modo de recapitulación, en el siguiente cuadro se comparan los distintos grupos

de trabajo:
Círculos de Calidad Grupo de Mejora Grupos de intervención
Mismo o diferente Personal

Miembros Mismo departamento
departamento altamente
capacitado
Problemas de su Problemas elegidos Problemas
Objetivos graves elegidos
área de trabajo por la alta dirección
por la alta
dirección
Participación Voluntaria Obligada Obligada
Permanencia Permanentes Se desintegran Se desintegran
En síntesis, la implantación de un Sistema de Calidad Total en una organización

inevitablemente requerirá de un rediseño de la estructura organizacional, lo cual
provoca resistencia al cambio en los miembros de una organización dado que produce
un fuerte impacto en todas las áreas de la misma. Por lo tanto, para alcanzar los
objetivos del Sistema de Calidad Total se requiere de un liderazgo efectivo del equipo
de dirección de la organización.
1.6.8 TÉRMINOS GENERALES DE CALIDAD
ACCION CORRECTIVA: acción tomada para eliminar la causa de una no

conformidad detectada u otra situación indeseable.
ACCION PREVENTIVA: acción tomada para eliminar la causa de una no

conformidad potencial u otra situación potencialmente indeseable.
ALTA DIRECCION: persona o grupo de personas que dirigen y controlan al más alto
nivel una organización.
AMBIENTE DE TRABAJO: conjunto de condiciones bajo las cuales se realiza el

trabajo
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD: parte de la gestión de la calidad orientada a

proporcionar confianza en que se cumplirán los requisitos.
ASSIST CARD: tarjeta de asistencia médica nacional e internacional que cubre los
gastos médicos en caso de accidente del pasajero.
CAPACIDAD: aptitud de una organización, sistema o proceso para realizar un

producto que cumple los requisitos para este producto.
CALIDAD: grado en el que un conjunto de características inherentes cumple los

requisitos.
CARACTERISTICA: rango diferenciador.
CARACTERÍSTICA DE LA CALIDAD: característica inherente de un producto,

proceso o sistema relacionada con u requisito.
CLASE: categoría o rango dado a diferentes requisitos de la calidad para productos,

procesos o sistemas que tienen el mismo uso funcional
CLIENTE: organización o persona que recibe un producto.
CONFORMIDAD: cumplimiento de un requisito.
CONTROL DE LA CALIDAD: parte de la gestión de la calidad orientada al

cumplimiento de los requisitos de la calidad
CORRECCION: acción tomada para eliminar una no conformidad detectada.

DEFECTO: incumplimiento de un requisito asociado a un uso previsto o
especificado.
DISEÑO Y DESARROLLO: conjunto de procesos que transforma los requisitos en

características especificadas en la especificación de un producto, proceso o sistema.
DOCUMENTO: información y su medio de soporte.
EFICACIA: extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se

alcanzan los resultados planificados.
EFICIENCIA: relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.
ESPECIFICACION: documento que establece requisitos.
ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACION: disposición de responsabilidades,

autoridades y relaciones entre el personal.
FACTURA: es un título valor de compraventa que el vendedor podrá librar y entregar

al comprador. Documento que especifica los productos comprados por la Agencia de
viajes, en el que se especifican las cantidades y valores pactados con GAIA
Representaciones S.A.
GESTION: actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización.
GESTION DE LA CALIDAD: actividades coordinadas para dirigir y controlar una

organización en lo relativo a la calidad.
INFORMACION: datos que poseen significado.
INFRAESTRUCTURA: <organización> sistema de instalaciones, equipos y servicios

necesarios para el funcionamiento de una organización.
MANUAL DE LA CALIDAD: Documento que especifica el sistema de gestión de la

calidad de una organización.
MEJORA DE LA CALIDAD: parte de la gestión de la calidad orientada a aumentar
la capacidad de cumplir con los requisitos de la calidad.
MEJORA CONTINUA: actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir

los requisitos.
NO CONFORMIDAD: Incumplimiento de un requisito.
NORMA FUNDAMENTAL: formato para la elaboración y presentación unificada de

la documentación generada en cada una de las áreas de la empresa.
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE: percepción del cliente sobre el grado en que se

han cumplido sus requisitos.
SISTEMA: conjunto de elementos mutuamente relacionados que interactúan.
SISTEMAS DE GESTIÓN: sistema para establecer la política y los objetivos para

lograr dichos objetivos.
SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD: Sistema de gestión para dirigir y controlar

una organización con respecto a la calidad.
OBJETIVO DE LA CALIDAD: algo ambicionado, o pretendido, relacionado con la

calidad.
OPERADOR DE SERVICIO: empresas comerciales debidamente constituidas por

personas naturales o jurídicas que se dedican profesionalmente a operar planes
turísticos
ORGANIZACIÓN: conjunto de personas e instalaciones con una disposición de

responsabilidades, autoridades y relaciones.
PARTE INTERESADA: persona o grupo que tenga un interés en el desempeño o
éxito de una organización
PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD: parte de la gestión de la calidad enfocada al

establecimiento de los objetivos de la calidad y a la especificación de los procesos
operativos necesarios y de los recursos relacionados para cumplir los objetivos de la
calidad.
POLÍTICA DE CALIDAD: intenciones globales y orientación de una organización

relativas a la calidad tal como se expresan formalmente por la alta dirección.
PORCIÓN TERRESTRE: servicios de alojamiento, alimentación y tures opcionales

que forman parte de un paquete turístico.
PREFACTURA: Es un documento sin valor comercial, en dónde se liquidan los

productos que la Agencia de viajes desea adquirir.
PROCEDIMIENTO: forma especificada para llevar a cabo una actividad o un

proceso.
PROCESO: conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las

cuales transforman elementos de entrada en resultados.
PRODUCTO: resultado de un proceso.
PROVEEDOR: organización o persona que proporciona un producto.
PROYECTO: proceso único consistente en un conjunto de actividades coordinadas y

controladas con fechas de inicio y de finalización, llevadas a cabo para lograr un
objetivo conforme con requisitos específicos incluyendo las limitaciones de tiempo,
costos y recursos.
REGISTRO: documento que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencia

de actividades desempeñadas.
REQUISITO: necesidad o expectativa establecida generalmente implícita u

obligatoria.
RESERVA: solicitud formal de servicios específicos de porción terrestre y tiquete

aéreo por parte de una Agencia de Viajes.
SEGURIDAD DE FUNCIONAMIENTO: término colectivo utilizado para describir el

desempeño de la disponibilidad y los factores que la influencian: desempeño de la
confiabilidad, de la capacidad de mantenimiento y del mantenimiento de apoyo.
TIQUETE AÉREO: documento que permite a un pasajero transportarse en un vuelo

de una compañía aérea.
TRAZABILIDAD: capacidad para seguir la historia, la aplicación o la localización de

todo aquello que está bajo consideración.
VISA: documento exigido por las autoridades de inmigración de algunos países para
permitir la entrada de extranjeros al territorio.
VOUCHER: documento emitido por la mayorista de turismo con el cual el pasajero

puede hacer efectivos los servicios adquiridos, tanto en el Hotel (voucher porción
terrestre), como los traslados, tours y excursiones (voucher servicios opcionales).
CALIDAD:
Término utilizado para describir las características de un producto y/o un servicio.
Estas características deben ser medibles en términos cualitativos y cuantitativos.
EVALUACIÓN:
Proceso utilizado para verificar y medir el impacto de otros procesos en base al
cumplimiento de objetivos pre- establecidos y las características de productos y
servicios. La evaluación no se realiza sólo sobre el resultado final obtenido, sino
también sobre el proceso utilizado.
MISIÓN:
Propósito de la organización o equipo de mejora.
VISIÓN:
Proyección hacia el futuro de una situación deseable.
MEJORA CONTINUA:
Actitud y disciplina que resulta del concepto de que todo se puede mejorar y este
trabajo nunca termina.
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA:
Proceso que permite a una organización definir su misión, describir su entorno,
identificar sus principales claves estratégicas y elaborar planes de actuación.
BENCHMARKING:
Metodología utilizada por equipos de mejora para identificar y analizar prácticas
ejemplares de otras organizaciones y adaptarlas a las condiciones de su propio
entorno.
REINGENIERÍA DE PROCESOS:
Rediseño de forma radical (en contraste con mejoras incrementales) de procesos
para aumentar la calidad y velocidad del servicio, a la vez que se reducen los costes.
Normalmente estos cambios son consecuencia de la creación de nuevas técnicas
informáticas.
DAFO:
Acrónimo de Debilidades – Amenazas – Fortalezas - Oportunidades.
Áreas de identificación y análisis en las etapas de planificación estratégica las cuales
describen el entorno que influye a la organización y su propia capacidad.
Fortalezas:
Elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto planteado por
la empresa de otros de igual clase.
Debilidades:
Elementos de la empresa que constituyen barreras para lograr la buena marcha de
la organización.
Amenazas:
Toda fuerza del entorno que puede impedir la implantación de una estrategia, o bien
reducir su efectividad, o incrementar los riesgos de la misma, o los recursos que se
requieren para su implantación, o bien reducir los ingresos esperados o su
rentabilidad.
Oportunidades:
Todo aquello que pueda suponer una ventaja competitiva para la empresa, o bien
representar una posibilidad para mejorar la rentabilidad de la misma o aumentar la
cifra de sus negocios.
PDCA:
Acrónimo en inglés de Plan - Do - Check – Act (Planear – Ejecutar – Valorar -
Actualizar). La rueda constante de actividades que lleva hacia la mejora continúa.
GCT / GTC / GC / TQM:
Acrónimos de Gestión de la Calidad Total, Gestión Total de la Calidad, Gestión de la
Calidad, Total Quality Management.
Nombres comúnmente utilizados para identificar la filosofía y metodología que tiene
como meta principal la mejora de los procesos, productos y servicios de una
organización.
REDER:
Acrónimo de resultados, enfoque, despliegue, evaluación y revisión.
Podemos decir que es una variante del PDCA.
La diferencia más importante es que el modelo REDER sugiere que, antes de
planificar lo que vamos a hacer (adoptar un enfoque), es necesario determinar los
resultados que se quieren mejorar (los objetivos).
Esto refuerza la importancia de la relación causa-efecto entre proceso y resultados.
ISO 9000:
Acrónimo de Internacional Standards Organization.
Conjunto de normas que certifican que una organización dispone de un sistema de
calidad acorde a una serie de requerimientos y recomendaciones definidas por la
misma.
EFQM:
Acrónimo de European Foundation for Quality Management.
Modelo de autoevaluación que permite analizar las personas,
los procesos y los resultados de una organización.
5S:
Metodología que nació en Japón a fin de apoyar la gestión industrial de las
empresas.
Las 5S son las iniciales de cinco palabras japonesas a las que debe su nombre esta
metodología: Seiri – Seito – Seiso – Seiketsu – Shitsuke.
Estas palabras han sido traducidas/adaptadas de la manera siguiente:
Separar (cosas innecesarias) – Situar (cosas necesarias) – Suprimir (suciedad) –
Señalizar (anomalías) – Seguir mejorando.
CARTA DE SERVICIOS:
Documento al alcance de las personas usuarias en el que se refleja la manera de
trabajar de una organización y, a la vez, se establecen determinados compromisos
de calidad frente a dichas personas.
ARTUS:
Es una herramienta que sirve para construir sistemas de información ejecutiva y de
soporte de decisiones.
Mide y analiza los principales indicadores de desempeño de la organización y los
pone en conocimiento de quienes toman las decisiones, a fin de facilitarles esta
tarea.
Proyectos de la UPV/EHU desarrollados en Artus:
•Académica
•Formación
•Ikertu
•Indicadores de euskera
•Inka
•Oferta docente
•Personal
1.7 CONCLUSIONES
Existen una variedad de elementos que componen un Sistema de Gestión de

Calidad basado en la normas ISO 9001:2015, pero hay elemento que tiene mayor
realce debido a su importancia dentro del sistema, como son los procesos, la
documentación, el comité de calidad, el manual de calidad y los indicadores, los cuales
se encuentran tanto implícitamente como explícitamente dentro de la norma ISO
9001:2015.
Todos los elementos son importantes, no existe unos más que otros, lo que debe de
existir es una buen relación entre ellos, tiene que haber congruencia entre los
elementos para que estos trabajen de la mejor manera dentro del sistema.
Además de que el sistema de gestión de calidad posea una estructura, un cerebro y

un corazón, estos deben de ser medidos y controlados periódicamente para que todo
funcione de acuerdo lo planeado y para ello debe de existir un buen sistema de
indicadores que permita identificar cuáles son los problemas dentro del sistema y
resolverlos a tiempo.
1.8 BIBLIOGRAFIA
1. Indicadores de gestión (Herramientas para lograr la competitividad)/Jesús

Mauricio Beltrán Jaramillo/ 2° Edición.
2. Norma Internacional ISO 9000:2005/Sistemas de Gestión de Calidad –
Fundamentos y Vocabulario
3. Norma Internacional ISO 9001:2015/Sistemas de Gestión de Calidad –

Requisitos
4. ISO/TR 10013:2015/Directrices para la documentación del Sistema de

Gestión de Calidad.
5. ARANGO BARRIENTOS, Fernando. El estudio del mercado para la

justificación del proyecto. Bogotá, 2004. p. 16
6. BAHAMON, Carolina, CAMACHO, Sandra. Anteproyecto de grado. Bogotá:

2001 p.22.
7. BLANCO RIVERO, Luis Ernesto. Cómo construir indicadores de gestión para

el sector hotelero. En: Revista Escuela Colombiana de Ingeniería. Bogotá.
Número 48; Octubre- Diciembre 2002; p.27-28.

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En presente trabajo agradecemos a nuestros padres y familiares porque nos

El trabajo que a continuación se presenta, es la estructuración del sistema de

La estructuración del sistema de Calidad surge de la necesidad de corregir los

La norma ISO 9001:2015 da a la organización un enfoque basado en el cliente y en

Esta estructuración se desarrolló en varias etapas: La primera fue un diagnóstico de

Como resultado del proceso se generaron documentos que contienen la estructura

El sistema de Gestión de la Calidad basado en la Norma ISO 9001:2015, es una

La necesidad de estructurar un sistema de Gestión de la calidad, surge a partir de la

Para desarrollar un Sistema de Gestión de Calidad en una empresa, se debe partir de

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y TÉRMINOS GENERALES DE

Este trabajo abarca la estructura organizacional del sistema de gestión de la

1.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.3.1 Definición del problema

Teniendo en cuenta la necesidad de saber la estructuración organizacional del

¿Cuál es la estructura organizacional de un sistema de gestión de Calidad y los términos

1.4 JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

El desarrollo del presente trabajo del curso “CALIDAD EN LA CONSTRUCCIÓN” en

La norma ISO 9001:2015 contiene los siguientes principios, que se consideran

1.6.1 SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD Y NORMA 9001:2015.

La calidad se define como “la totalidad de los rasgos y características de un producto o

Para el aseguramiento de la calidad, el control conlleva el significado de alguien o algo

Las primeras versiones de la ISO 9001 en 1987, con pequeñas modificaciones

La primera frase en la introducción a la ISO 9001:2015 afirma “la adopción de un

Este papel fundamental ha sido frecuentemente descuidado en la Agenda de la

1.6.2 DESARROLLO DE LA ISO 9001:2015

Los trabajos preliminares en la ISO 9001:2015 empezaron justo tras la publicación

 Elaboración de un plan estratégico a largo plazo para la TC 176/SC 2,

El resultado de estas actividades, junto con la revisión sistemática de la ISO 9001

De acuerdo con la especificación del diseño las principales metas de la revisión de

 Proporcionar un núcleo estable de requisitos para los próximos 10 años o

También se ha reconocido que, aunque no sea obligatoria, una certificación ISO

1.6.3 PRINCIPIOS DE GESTION DE CALIDAD – LA BASE PARA LA ISO 9001:2015

“Enfoque basado en procesos” y “Enfoque de sistema para la gestión” en un nuevo

 Enfoque al cliente: el enfoque primordial de la gestión de la calidad es la

PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS DE LA ISO 9001:2015

Algunas de las mejoras más importantes incorporadas en la ISO 9001:2015 son:

 Estructura armonizada - La ISO 9001:2015 utiliza la nueva estructura de

Esta estructura facilita el trabajo a las Organizaciones que eligen tener un

Contexto de la Organización - La ISO 9001:2015 requiere que las

Enfoque basado en procesos - La ISO 9001:2015 mantiene un fuerte énfasis

Enfoque basado en riesgos - El “enfoque basado en riesgos” está integrado en

Enfoque a resultados - La ISO 9001:2015 también da más énfasis a la

1.6.4 LA FAMILIA ISO 9000 Y LAS NORMAS RELACIONADAS

Normas principales de la familia ISO 9000

Las normas principales son:

 ISO 9000:2015 Sistemas de gestión de calidad. Fundamentos y

Normas adicionales desarrolladas por el ISO TC 176

 ISO 10001, Gestión de Calidad. Satisfacción del cliente. Líneas de orientación

1.6.5 DIFERENCIAS EN LA ESTRUCTURA DE ISO 9001:2008 E ISO 9001:2015

ESTRUCTURA DE ALTO NIVEL QUE ISO 9001:2015 COMPARTE CON OTROS

La finalidad del diseño de una estructura organizacional es la de establecer un

La estructura organizacional puede ser formal o informal (Mintzberg, 2000). La

Los organigramas son representaciones gráficas de las estructuras

a. Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba hacia abajo a

b. Horizontales: Las unidades se despliegan de izquierda a derecha y