Revista de Contabilidad y Dirección

Vol. 6, año 2007, pp. 55-64

La gestión de la innovación
en la empresa
CIDEM
(Centro de Innovación y Desarrollo Empresarial)

Resumen

El presente artículo analiza la gestión de la innovación en la em-

presa desde la perspectiva de un organismo público. En primer lugar
introduce el concepto de innovación como un conjunto de procesos
dentro las organizaciones. Otro punto que desarrolla es como puede
una empresa aumentar su capacidad de innovación y con qué re-
cursos debe contar. Un punto clave del proceso es que éste se debe
revisar de acuerdo con la estrategia de la empresa como un proceso
estratégico más dentro de la empresa. Por último trata las empresas de
servicios y la innovación.

Palabras Clave

Innovación, Manual de Oslo, estrategia, proceso, valor.

Abstract

The present article analyzes the innovation management in the com-

pany from the perspective of a public organism. First it introduces the
concept of innovation like a set of processes within the organizations.
Another developed point is as a company can increase its capacity of
innovation and whereupon resources have to count. A key point of the
process is that this one is had to review in agreement with the strategy
of the company like a estrategic process. Finally we analyse the com-
panies services and the innovation.

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Key words:

Innovation, strategy, process, value

1. La innovación es un proceso

La innovación es, sin duda, uno de los procesos más desestructurados a la

mayoría de empresas, especialmente en el entorno de las pequeñas y medianas
empresas (pimes). Habitualmente, se identifican perfectamente los pasos de
los procesos que pertenecen al ciclo de trabajo inmediato de la empresa, como
el proceso de facturación, de recepción de materia primera o de reparación de
maquinaria. Sin embargo, difícilmente se encuentra tiempo (y recursos) por
definir un aspecto tan importante como la manera como nuestra empresa se
renueva y se prepara por competir en el mercado del futuro. No podemos pen-
sar que las cosas continuarán siempre como están ahora, y el ritmo de cambio
de las tecnologías y los mercados hace que el concepto de innovación como
proceso empresarial emerja con fuerza y se sitúe al centro de las políticas pú-
blicas y de los sistemas de gestión empresarial del siglo XXI.
Los directivos y técnicos de las empresas, de forma natural, cuando
empiezan a oír hablar del concepto de”innovación”, sufren por definir exac-
tamente qué es la innovación, qué actividades están comprendidas dentro
del concepto de innovación y qué no.

El nuevo Manual de Oslo define cuatro tipos de innovación, que inclu-

yen una amplia gama de actividades de las empresas:

• La innovación de producto, que implica cambios significativos en las

características de las mercancías o de los servicios. Se incluyen tanto
las mercancías totalmente nuevas como los servicios y las mejoras
significativas de los productos existentes.
• La innovación de proceso, que representa cambios significativos en
los métodos de producción y de distribución.
• La innovación de organización, referida a la puesta en práctica de
nuevos métodos de trabajo, tanto de la organización como del puesto
de trabajo y/o de las relaciones exteriores de la empresa.
• La innovación de comercialización, que refleja la puesta en práctica
de nuevos métodos de comercialización; desde cambios en el diseño
y el empaquetamiento hasta la promoción del producto mediante nue-
vas políticas de precios y de servicios.
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En definitiva, podemos decir que la innovación parte del afán por desmarcar-
nos de la competencia buscando nuevas formas de hacer las cosas, por ejemplo,
a través de las innovaciones de proceso mejoran la productividad; con las de
producto, la ventaja competitiva; y con las de nuevas prácticas de organización se
mejora la capacidad de la empresa por adquirir y crear nuevos conocimientos.
Desde un punto de vista de gestión empresarial, podemos entender la
innovación como un proceso (conjunto de actividades sistemáticas) que
pretende obtener ventajas competitivas mediante la incorporación de nove-
dades científicas, tecnológicas, organizativas, cognitivas o formales a nues-
tros productos, servicios y maneras d’operar.

2. ¿Cómo puede una empresa aumentar su capacidad de

innovación?

Una empresa puede aumentar su capacidad de innovación si dedica sufi-

cientes recursos y capacidad directiva a gestionar el proceso de innovación.
La innovación es un proceso que relaciona áreas de experiencia muy
diversas: marketing, generación de nuevas ideas y conceptos, diseño, prototi-
page, industrialización, I+D, redefinición de los procesos empresariales, etc.
En efecto, la estructura operativa de las empresas no debe seguir nece-
sariamente la organización funcional tradicional (producción, marketing,
finanzas...) y puede descomponerse en una serie de procesos empresariales.
Un proceso se puede definir como una secuencia lógica de aquellas tareas
que añaden valor al cliente y que se realizan para conseguir un resultado
empresarial concreto. A menudo, estas tareas afectan varias áreas funcio-
nales.
Cualquier organización, por complicada que sea, se puede descompo-
ner en una serie de procesos: aquellos que cubren las actividades estraté-
gicas de la empresa (procesos estratégicos); los que relacionan las activi-
dades que entran en contacto directo con los clientes (procesos clave); y
los que actúan de apoyo a los procesos anteriores y se relacionan con los
proveedores (procesos de apoyo). El proceso de innovación estaría definido
por todas aquellas tareas relacionadas con hacer cosas nuevas y con hacer
las cosas de manera diferente para aumentar el valor de los productos.
La innovación es un proceso de carácter estratégico para la empresa, y
por tanto, debe estar marcado por un enfoque de mercado muy claro.
En efecto, se inicia con un input del mercado: la detección de una
oportunidad o necesidad insatisfecha; y finaliza también al mercado con
un output: la satisfacción de los clientes por el nuevo producto o servicio
creado.
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3. El proceso de innovación se debe revisar de acuerdo

con la estrategia

La paradoja es que tener bien estructurado el proceso de innovación no

garantiza el éxito continuado. Si una empresa está obteniendo unos buenos
resultados en innovación al hacer las cosas de una determinada manera, nada
no garantiza que la misma conducta sea válida en el futuro. Las experiencias
positivas del pasado se convierten a menudo en trampas que dificultan el apren-
dizaje cuando el entorno cambia. Por eso es por lo que junto con la gestión del
proceso de innovación la empresa debe aprender a cambiar la cultura propia
que ha establecido con éxito. Esto correspondería a la reflexión estratégica: un
análisis a medio y largo plazo sobre los factores de cambio del negocio, ten-
dencias del mercado, cambios tecnológicos, estrategias de los competidores…

4. Gestionando la innovación como un proceso estratégico

dentro de la empresa

A continuación se describe una forma de estructurar y la secuencia

de acciones a ejecutar para poner en marcha el proceso de la innovación
dentro de una organización. Para este objetivo utilizaremos un modelo de
cuatro pasos (organización, diagnosis, estrategia y proyectos), que se des-
glosarán en etapas según veremos. Hace falta destacar, pero, que algunas de
las etapas son interactivas y con frecuencia hace falta redefinirlas.

4.1 Organización

4.1.1. COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN Y LIDERAZGO

La gestión de la innovación arranca del convencimiento de la dirección

que este proceso es estratégico para la empresa. En consecuencia, así lo
debería comunicar al conjunto de la organización con unos objetivos entu-
siasmadores y suficientes recursos.

4.1.2. CREACIÓN DEL EQUIPO DE TRABAJO

Se creará un equipo de trabajo formado por las personas de las diversas

áreas de la empresa relacionadas con el proceso de innovación. Este equipo
debería ser multidisciplinar y establecer un lenguaje común sobre innova-
ción tecnológica.
 La gestión de la innovación en la empresa 59

4.2. Diagnosis
4.2.1. AUTOEVALUACIÓN INICIAL

El equipo de trabajo analizará la capacidad de innovación de la organización.

Se trata de revisar la manera de operar de nuestra empresa y detectar oportunida-
des de mejora respeto a las mejores prácticas de empresas innovadoras.

4.2.2. PUNTOS FUERTES Y OPORTUNIDADES DE MEJORA

El equipo de trabajo definirá la eficiencia de los actuales procesos, iden-

tificando las oportunidades de mejora, sobre todo en aquellas tareas críticas.

4.3. Estrategia
4.3.1. BENCHMARKING

Antes de iniciar las acciones correctoras, se recomienda analizar qué

cosas hacen mejor las empresas y las organizaciones líderes, y por qué. Las
empresas acostumbran a aprender más de otras empresas, sobre todo de los
competidores, y no tanto de los modelos teóricos.

4.3.2. PLAN DE ACCIONES

El equipo consensuará las áreas de mejora y las priorizará. Deberá en-

tender por qué se producen las disfunciones y cual puede ser el modelo de
excelencia para cada tarea. Qué acciones se han de implementar para lograr
esta excelencia y qué indicadores se deben utilizar para medir su progreso.
Se deberá asignar un responsable y un plazo de realización de cada acción
de mejora y registrarlos en el cuadrante para hacer un seguimiento.

4.4. Proyectos
Tras realizar el ejercicio de reflexión (diagnosis) interna, obtendremos
una radiografía del estado actual del proceso de innovación de la empresa,
desde el punto de vista de su situación respeto a las prácticas ideales.
La realización de esta auditoría ya ha supuesto un esfuerzo a la organiza-
ción, tanto si la ha desarrollado un grupo reducido de directivos como si la ha
creado para esto un equipo pluridisciplinario más amplio. En cualquier caso,
es probable que la propia realización del ejercicio haya permitido de confron-
tar una serie de ideas o de percepciones sobre como se gestiona la innovación
en la empresa, y posiblemente ya hayan aparecido propuestas de cambio.
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Sobre esta base, un equipo de trabajo (unidad de gestión del I+D+I o

comité de innovación) trabaja para generar y extraer ideas innovadoras que
den respuesta a los problemas y a las oportunidades considerados anterior-
mente (la capacidad creativa es primordial en esta fase).
Los proyectos que surgen del proceso de generación de ideas deben
concretarse brevemente en un documento inicial que los identifique y que
defina de forma aproximada sus objetivos, costes de desarrollo y crono-
grama. A partir de estos datos, iniciamos una primera fase de selección de
proyectos, de acuerdo con la estrategia tecnológica y de negocio. El con-
junto de proyectos seleccionados y en curso constituyen en cada momento
el plano de innovación de la empresa.
Una vez seleccionados los proyectos, hace falta especificar qué debemos
hacer exactamente y como, con la máxima exactitud posible, sin dar lugar a
dobles interpretaciones o malentendidos por parte de los que formarán parte
del proyecto. Estos deben acordar un “libro de contrato” con los requeri-
mientos “especificados” del proyecto (combinación entre requerimientos del
producto final, cuando existen, o del proceso por el cual se determinará el
producto final, en el caso de proyectos de desarrollo). No se supera esta fase
hasta que estos requerimientos estén claros, consensuados y registrados.
La fase siguiente es la planificación: de qué recursos disponemos (tem-
porales, financieros, humanos y materiales), y qué será la secuencia de ac-
ciones que hará falta desarrollar en función de las restricciones de recursos.
A menudo, existe un mecanismo interactivo entre la fase de planificación y
la de especificación que sirve para ajustar las especificaciones.
Por último, el proyecto se ha de ejecutar de forma controlada, reaccio-
nando enfrente de los imprevistos y las desviaciones en consumo de recur-
sos respeto al que se había planificado. Por este motivo es tan importante
el seguimiento del proyecto. Aunque puede resultar obvio, vale la pena
explicitar que si no existe un plan es imposible que haya un control.
Y una vez ejecutado, lo han de aceptar los agentes implicados, esca-
larlo (si hace falta), validarlo y realizar un análisis post mortem (cierre y
revisión del proyecto: hacer una reflexión de los errores cometidos y de los
aciertos conseguidos con el objetivo de incrementar el conocimiento orga-
nizativo de cara a futuros proyectos).
El proceso de innovación está formado por una serie de proyectos ges-
tionados simultáneamente. Cada uno de estos proyectos puede tener su ti-
pología, sus propios recursos, encontrarse en diferentes fases de evolución
y ser planificado y ejecutado por equipos multidisciplinarios.
A veces, los proyectos realizados en primer término son simplemente
proyectos de desarrollo organizativo para poder gestionar mejor el proceso
de innovación en él mismo, estan destinados a crear una estructura que per-
 La gestión de la innovación en la empresa 61

mita posteriormente realizar los segundos (crear un departamento de I+D,

un departamento de marketing, un equipo pluridisciplinario de industriali-
zación, un procedimiento de estímulo a las nuevas ideas, etc.).
El reto de las empresas innovadoras es saber planificar y ejecutar de
forma constante diferentes proyectos de innovación en paralelo. La correc-
ta gestión de la innovación se concreta a la práctica con un flujo constante
de proyectos que nacen, se ejecutan y concluyen con éxito.
Este proceso genera, de hecho, una mortalidad natural de proyectos.
No todos los proyectos seleccionados llegarán a ser ejecutados e imple-
mentados hasta el final, por múltiples razones. A veces, una selección inco-
rrecta hace que el proyecto se interrumpa cuando está en fase adelantada,
puesto que nuevos condicionantes llevan a no considerarlo prioritario.
Otras veces, una planificación apresurada hace imposible la ejecución
por carencia, por ejemplo, de recursos o de escalabilidad. Algún proyecto es
parado en su inicio por no superar el límite de rentabilidad esperada por la
empresa. En otros casos, movimientos de los competidores o cambios legis-
lativos hacen que proyectos que parecían prometedores dejen de serlo, y sea
más efectivo descartarlos (o congelarlos) que ejecutarlos hasta el final. Por
esto, cada una de las fases de desarrollo del proyecto debe llevarse a término
con mucho cuidado, sustentando las fases posteriores en las preliminares.
El modelo del proceso de innovación como un flujo de proyectos que
podemos representar como “un embudo” dónde entran un número determi-
nado de proyectos y se van filtrando a lo largo del proceso, llegando a su
final tan sólo una parte de los iniciados. La forma del embudo depende del
nivel de mortalidad de los proyectos.
En el entorno a las pimes, la fase crítica suele ser la selección de los mismos,
dado que la menor disponibilidad de recursos provoca que el número de proyec-
tos de innovación reales en el proceso sea bajo (aunque la generación de nuevos
conceptos e ideas sea elevada). En cambio, una gran empresa puede permitirse
iniciar un gran número de proyectos e irlos “filtrando” en etapas más tardías.
Cada empresa debe buscar su punto de equilibrio: eliminar al principio
un número demasiado elevado de proyectos puede provocar la pérdida de
algunos que si se hubieran seguido habrían demostrado posteriormente su
capacidad de generación de mercado. Por otro lado, gestionar proyectos
por eliminarlos en fases más adelantadas supone dedicar recursos a proyec-
tos que nunca llegarán al mercado.
La mejor condición del sistema es, evidentemente, concentrar esfuerzos en
las fases iniciales de generación de nuevos conceptos, selección y especificación,
para que los proyectos que superan esta última etapa puedan llegar con éxito a su
implementación, evitando el derroche de recursos en proyectos que nunca llega-
rán a buen término, y no parando proyectos que pueden llegar a tener éxito.
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5. Las empresas de servicios y la innovación

En los últimos años la mayoría de actuaciones para reforzar la competi-

tividad de las empresas, se han vinculado básicamente con la innovación, en
las empresas industriales. Considerando el peso específico de las empresas
de servicios y el papel clave que juegan en su futuro, era necesario disponer
de una herramienta que ayudara a aumentar la capacidad innovadora de las
empresas catalanas de servicios, considerando sus características propias y
especificidades que recomiendan adaptar los conceptos y definiciones de
innovación habitualmente utilizados por el sector industrial.
Aun cuando existen muchas definiciones de servicios, la siguiente proba-
blemente sea la más próxima entorno al que es esencial en las empresas: “Pro-
ducir un servicio (...) es organizar una solución a un problema (un tratamiento,
una operación) que no implica principalmente proveer un bien. Es poner un
conjunto de capacidades y competencias (humanas, tecnológicas, organizati-
vas) a disposición del cliente y organizar una solución.” Gadrey et. al. (1995).
Las principales características de los servicios son su intangibilidad, he-
terogeneidad (depende fuertemente de la interacción entre comprador y pro-
veedor), inseparabilidad (los clientes a menudo participan en la producción
del servicio, se producen y consumen simultáneamente y la dificultad de una
producción masiva) y su aplicación limitada en el tiempo (es difícil sincroni-
zar la oferta con la demanda y normalmente no se pueden devolver).
Muchas empresas de servicios se encuentran en la necesidad de innovar para
continuar siendo competitivas, y de introducir de manera constante nuevos ser-
vicios o mejorar los existentes: por la propia exigencia del mercado, la presión
de los competidores, la búsqueda de nichos de mercado o enfoques más específi-
cos a determinados grupos de clientes, la introducción de nuevas tecnologías, los
cambios legislativos, la reducción de gastos o de manera general por diferenciar-
se. En este contexto, entendemos la innovación como el esfuerzo permanente y
sistemático por hacer cosas nuevas o de una nueva manera, aceptando retos signi-
ficativos, que aporten valor a los clientes, a la propia empresa y/o a la sociedad.
A continuación se resumen algunas tendencias que permiten destacar
la relevancia de la innovación en las empresas de servicios y como ha evo-
lucionado en los últimos años según varios estudios:

- La innovación tiene una naturaleza interactiva, donde el contacto per-

sonal de los profesionales con los clientes es básico, a menudo la
innovación es un proceso ad hoc.
- En la mayoría de casos la innovación tiene una naturaleza intangible,
donde su principal input es el conocimiento y no siempre reproduci-
bles con diferentes clientes.
 La gestión de la innovación en la empresa 63

- En las empresas de servicios tienen un mayor peso específico las in-

novaciones organizativas, o cambios organizativos, y hay pocas em-
presas focalizadas en las innovaciones de nuevos servicios o procesos
en comparación con las empresas industriales.
- La gestión del talento de las personas, y del conocimiento que genera
la empresa, tiene un papel fundamental en el proceso de innovación.
- La innovación sistematizada y formalizada es un caso excepcional en
la mayoría de empresas de servicios.
- La innovación es un proceso, en muchos casos, conducido por la di-
rección desde la estrategia, ahora bien complementada con las apor-
taciones de los propios trabajadores, especialmente de aquellos con
más contacto con el cliente.
- Parece haber una tendencia hacia la modularización de los servicios y
desarrollo de estándares que faciliten la reproducción de los servicios.
- La adquisición de nuevas tecnologías es un elemento clave en muchas
empresas de servicios, este elemento ha sido en muchos casos un
auténtico posibilitador de la innovación, ahora bien, sin la dimensión
humana del cambio, la tecnología por sí sola es insuficiente.
- Las empresas de servicios cada vez son más intensivas en actividades
de I+D, algunas empresas de servicios pueden llegar a tener gastos en
I+D similares a las empresas manufactureras de elevada tecnología.

Bajo la perspectiva de la innovación en servicios puede ser de espe-

cial interés una clasificación en función del tipo de conocimiento que está
implicado en la empresa, considerando que en último término, el conoci-
miento es el principal activo en cualquier innovación de la empresa. De esta
manera se puede distinguir entre:

- Empresas de servicios intensivas en conocimiento, basadas en la

aplicación de habilidades profesionales, que incluye los servicios le-
gales, las auditorías, empresas de RRHH, los médicos o servicios de
formación por ejemplo.
- Empresas de servicios intensivas en conocimiento tecnológico, que
crean y utilizan tecnologías específicas, y basadas en los conocimien-
tos tecnológicos. Incluye varios tipos de consultoras tecnológicas,
servicios de Búsqueda y Desarrollo, empresas de diseño industrial,
ingenierías, empresas de desarrollo de software y sistemas.
- Empresas de servicios basadas en el uso de tecnologías de produc-
ción y bienes de capital de manera intensiva, estos suelen incluir
las empresas de distribución, las empresas de finanzas, las de mante-
nimiento / reparación y aquellas basadas en infraestructuras para el
transporte y las telecomunicaciones.
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- Empresas de servicios basadas en conocimientos, habilidades tácitas

y capacidades operativas, como por ejemplo empresas de servicios per-
sonales como los restaurantes, las peluquerías, servicios de limpieza,...

Esta clasificación suele ir vinculada también a diferentes maneras de

innovar en las empresas de servicios. Así, por ejemplo, las empresas con
un fuerte componente tecnológico suelen presentar patrones de innovación
más formalizados, especialmente en sectores vinculados con las TIC o el
financiero, mientras que las menos intensivas suelen innovar de manera
poco sistemática y ad hoc.

6. Conclusiones

Cualquier organización, por complicada que sea, se puede descompo-

ner en una serie de procesos: aquellos que cubren las actividades estraté-
gicas de la empresa (procesos estratégicos); los que relacionan las activi-
dades que entran en contacto directo con los clientes (procesos clave); y
los que actúan de apoyo a los procesos anteriores y se relacionan con los
proveedores (procesos de apoyo).
La innovación es un proceso de carácter estratégico para la empresa.
El proceso de innovación estaría definido por todas aquellas tareas re-
lacionadas con hacer cosas nuevas y con hacer las cosas de manera diferen-
te por aumentar el valor de los productos. El proceso de innovación debe
estar marcado por un enfoque de mercado muy claro. En efecto, se inicia
con un input del mercado: la detección de una oportunidad o necesidad
insatisfecha; y finaliza también al mercado con un output: la satisfacción
de los clientes por el nuevo producto o servicio creado.

Bibliografía

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