FACULTAD DE INGENIERÍA, ARQUITECTURA Y

URBANISMO
ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE INGENIERÍA
INDUSTRIAL

Tesis
SISTEMA DE MEJORA CONTINUA BASADO EN EL
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL PARA
REDUCIR LOS DESPERDICIOS EN EL ÁREA DE
PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA INDUAMERICA
S.A.C. - LAMBAYEQUE 2016

PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE INGENIERO

INDUSTRIAL

Autores
Bach. Maldonado Mondragon, Ana Karenina
Bach. Ysique Chavez, Sumner de Bari

Pimentel, Julio del 2017

i
 SISTEMA DE MEJORA CONTINUA BASADO EN EL
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL PARA REDUCIR LOS
DESPERDICIOS EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA
INDUAMERICA S.A.C. - LAMBAYEQUE 2016

Aprobación de la tesis

___________________________________________
Bach. Maldonado Mondragon Ana Karenina
Autora

___________________________________________
Bach. Ysique Chavez Sumner de Bari
Autor

___________________________________________
Mg. Vargas Sagastegui Joel David
Presidente de Jurado

___________________________________________
Mg. Vásquez Coronado Manuel Humberto
Secretario de Jurado

___________________________________________
Mg. Vizconde Meléndez Pedro Martin
Vocal de Jurado

ii
 DEDICATORIA

Dedico esta tesis a mi madre por

ser ejemplo de valentía y
perseverancia, a mi padre por ser el
motor e impulso durante mi vida, a mi
hermano por ser la alegría de mis
días y a todas las personas que se
han cruzado en mi camino y que me
han inspirado, conmovido e iluminado
con su presencia para continuar
siempre adelante.

Maldonado Mondragon, Ana Karenina

Este trabajo de investigación

lo dedico a mi padre por brindarme
los recursos necesarios y apoyarme
incondicionalmente en la
culminación del presente trabajo, y a
mi madre por permitirme ser una
mejor persona con sus consejos y
enseñanzas que me servirán de
mucho como profesional.

Ysique Chavez, Sumner de Bari

iii
 AGRADECIMIENTO

Agradezco a Dios por su infinito

amor, gracias a mi familia por
apoyarme en cada proyecto, por creer
en mi día a día, gracias a la vida que
me enseño que su significado y
aprendí a valorarla.
A los miembros del Jurado: Mg. Joel
Vargas S., Mg. Manuel Vásquez C. y
Mg. Martin Vizconde M. por sus
sugerencias constantes, consejos,
tiempo y apoyo durante el trayecto de
esta investigación, quienes fueron
motor de impulso de mejora.

Maldonado Mondragon, Ana Karenina

Agradezco en primer lugar a

Dios por bendecirme y permitirme
llegar hasta donde he llegado, a mi
familia y a mis docentes asesores
que me inculcaron el significado del
estudio y la responsabilidad.

Ysique Chavez, Sumner de Bari

iv
 ÍNDICE
RESUMEN ............................................................................................................................................... x

ABSTRACT ............................................................................................................................................ xi

INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................. xii

CAPÍTULO I: PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ......................................................................... 1

1.1 Situación problemática ........................................................................................... 2
1.2 Formulación del problema ........................................................................................ 5
1.3 Delimitaciones ......................................................................................................... 6
1.4 Justificación e importancia ....................................................................................... 6
1.5 Limitaciones ............................................................................................................ 7
1.6 Objetivos .................................................................................................................. 7

CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO .................................................................................................... 9

2.1 Antecedentes de la investigación ........................................................................... 10
2.2 Bases teórico científicas ........................................................................................ 16

2.2.1 Desperdicios del Lean Manufacturing ............................................................. 16

2.2.2 Definiciones de Lean Manufacturing ............................................................... 19

2.2.3 Mantenimiento Productivo Total (TPM) ........................................................... 23

2.3 Definición de términos básicos ............................................................................... 34

CAPÍTULO III: MARCO METODOLÓGICO.................................................................................. 36

3.1 Tipo y diseño de la investigación ............................................................................ 37
3.2 Población y Muestra:.............................................................................................. 37
3.3 Hipótesis................................................................................................................ 38
3.4 Variables ............................................................................................................... 38
3.5 Operacionalización ................................................................................................ 39
3.6 Métodos, técnicas e instrumentos de recolección de datos .................................... 41
3.7 Procedimiento para la recolección de datos ........................................................... 43
3.8 Plan de análisis estadístico de datos ...................................................................... 44
3.9 Principios éticos ...................................................................................................... 44
3.10 Criterios de rigor científico.................................................................................... 45

v
CAPÍTULO IV: ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS .................................. 46
4.1 Resultados de tablas y figuras ............................................................................... 47

4.1.1 Resultado de la entrevista al Jefe de Planta: .................................................. 47

4.1.2 Resultado de la encuesta realizada a los trabajadores del área de pilado de la

empresa Induamerica SAC. ..................................................................................... 50

4.1.3 Resultados de la Guía de Observación: .......................................................... 57

4.2. Situación de la empresa ....................................................................................... 70

4.2.1 Información General de la Empresa................................................................ 70

4.2.2 Diagnóstico de la Empresa ............................................................................. 72

4.2.3 Análisis de criticidad de los procesos de producción....................................... 73

4.2.4 Determinación de la Eficiencia Global de los Equipos OEE durante el periodo

estudio ..................................................................................................................... 77

4.3. Discusión de los Resultados ................................................................................ 80

CAPÍTULO V: PROPUESTA DE INVESTIGACIÓN ................................................................... 83

5.1 Mejoras enfocadas o Kobetsu Kaisen: ................................................................... 89
5.2 Mantenimiento Autónomo - Establecimiento del “Jishu-Hozen” ............................. 92
5.3 Mantenimiento Planeado ....................................................................................... 96
5.4 Capacitación .......................................................................................................... 98
5.5 Establecimiento del sistema, buscando la promoción de condiciones ideales de
seguridad, higiene y ambiente agradable de trabajo.................................................. 100
5.6 Estimación del beneficio costo............................................................................. 101

CAPÍTULO VI: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................. 105

6.1 Conclusiones ....................................................................................................... 106
6.2 Recomendaciones ............................................................................................. 107

REFERENCIAS .................................................................................................................................. 108

ANEXOS .............................................................................................................................................. 112

vi
 ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: Niveles de desperdicios de Lean Manufacturing .................................... 19
Tabla 2: Operacionalización de la variable dependiente ...................................... 39
Tabla 3: Cuadro de Operacionalización de la variable independiente ................. 40
Tabla 4: Evaluación 5s ......................................................................................... 57
Tabla 5: Consolidado de producción estimada según reporte de control de calidad
............................................................................................................................. 61
Tabla 6: Consolidado de producción real según reporte de producción .............. 62
Tabla 7: Estimaciones de pérdida económica por la diferencia entre la producción
estimada y la producción real ............................................................................... 63
Tabla 8: Análisis de los tiempos de parada de la línea de producción ................. 65
Tabla 9: Determinación de principales motivos que originan paradas de línea de
producción ............................................................................................................ 67
Tabla 10: Pérdidas económicas por dejar de producir 17908.8 sacos por mes ... 68
Tabla 11: Opción a mejorar y estimación de ahorro con la implementación de TPM,
según motivo ....................................................................................................... 69
Tabla 12: Horas paradas por máquina del área de compactado ......................... 74
Tabla 13: Horas paradas por máquina del área de embolsado ........................... 74
Tabla 14: Horas paradas por máquina del área de pre limpia y secado .............. 75
Tabla 15: Horas paradas por máquina del área de pilado ................................... 76
Tabla 16: Comparación de horas de paradas según área de producción ............ 77
Tabla 17: Calculo de la disponibilidad de equipos por mes año 2016 ................. 78
Tabla 18: Calculo de la eficiencia de equipos por mes año 2016 ........................ 78
Tabla 19: Cálculo de la calidad porcentual por mes año 2016 ............................ 79
Tabla 20: Cálculo de la eficiencia global de equipos por mes año 2016 .............. 79
Tabla 21: Cálculo de la eficiencia y calidad por mes año en el área de producción
............................................................................................................................. 88
Tabla 22: Plan de Mantenimiento Preventivo de máquina de la empresa
Induamerica S.A.C. .............................................................................................. 96
Tabla 23: Plan de Capacitación de Máquinas de la Empresa Induamerica S.A.C.
............................................................................................................................. 99
Tabla 24: Estimación del costo por las propuestas de mejoras ......................... 102

vii
 ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1: Técnica de Aplicación de Lean Manufacturing ..................................... 22

Figura 2: Ciclo 5S ................................................................................................ 26
Figura 3: Pilares del Mantenimiento Productivo Total ......................................... 29
Figura 4: Las seis Grandes pérdidas y sus agrupaciones ................................... 32
Figura 5: Tipos de desperdicios que se generan en la empresa INDUAMERICA
S.A.C. ................................................................................................................... 51
Figura 6: Tipos de mantenimiento que se realizan en la empresa INDUAMERICA
S.A.C. ................................................................................................................... 51
Figura 7: Capacitación al personal del área de pilado ......................................... 52
Figura 8: Temas de capacitación......................................................................... 52
Figura 9: Problemas más frecuentes en la línea de producción .......................... 53
Figura 10: Causas de los problemas más frecuentes .......................................... 53
Figura 11: Responsable de la solución problemática .......................................... 54
Figura 12: Causas de las paradas de la línea de producción ............................. 54
Figura 13: Opinión respecto al funcionamiento de la maquinaria ........................ 55
Figura 14: Causas de las fallas de las máquinas ................................................ 55
Figura 15: Frecuencia de accidentes ................................................................... 56
Figura 16: Causas de los accidentes ................................................................... 56
Figura 17: Calificación 5s .................................................................................... 58
Figura 18: Tiempo Paradas en horas en línea de producción ............................. 66
Figura 19: Tiempo Paradas sin Escases de Materia Prima en Hrs. ..................... 66
Figura 20: Ubicación de la empresa Induamerica S.A.C. .................................... 70
Figura 21: Diagrama de Flujo del proceso de elaboración del arroz ................... 73
Figura 22: Propuesta de Implantación del TPM en la empresa Induamerica ...... 84
Figura 23: Ciclo Deming o PHVA correspondiente a la Empresa Induamerica
S.A.C. ................................................................................................................... 89
Figura 24: Propuesta de formato para control de Paradas de Maquinas ............ 90
Figura 25: Propuesta de formato para registro de análisis de fallas. ................... 91
Figura 26: Propuesta de formato de Monitoreo de Maquinas: ejemplo en maquina
pulidora. ................................................................................................................ 93
Figura 27: Ficha de Activos ................................................................................. 94

viii
Figura 28: Formulario de auditoria para mantenimiento ...................................... 95
Figura 29: Programa de inspecciones, tareas y control de máquinas ................ 97
Figura 30: Niveles de plan de mantenimiento...................................................... 98
Figura 31: Formato de asistencia a capacitación del personal .......................... 100
Figura 32: Formato de Mantenimiento Autónomo – Seguridad Personal .......... 101

ix
 RESUMEN

La presente investigación fue realizada en la empresa Induamerica S.A.C.; el

principal problema es en el área de producción, donde se originan una serie de
desperdicios como las paradas de la línea por fallas, por reproceso, por falta de
materia prima, entre otras causas; el principal objetivo de la presente investigación
es “Proponer un sistema de mejora continua basado en la filosofía de
Mantenimiento Productivo Total, para reducir los desperdicios, dentro del sistema
de mejora”, el que muestra que la empresa , realice todos sus procesos de manera
ordenada y eficiente logrando disminuir costos y ejercer control de las áreas
involucradas así como de elevar la disponibilidad de los equipos.
La propuesta tuvo dos etapas que comprendió la etapa inicial donde se buscó
el compromiso de la gerencia, la motivación mediante la difusión, definir un comité
con responsables y actividades a realizar para conocer las políticas y metas de la
empresa, en la etapa de la implementación constó de las herramientas basadas en
los cinco pilares seleccionados del Sistema de Mantenimiento Productivo Total :
Mejoras enfocadas; mantenimiento autónomo; mantenimiento planeado;
capacitación, establecimiento del sistema, buscando la promoción de condiciones
ideales de seguridad, higiene y ambiente agradable de trabajo, adicional a los
pilares se propuso la herramienta de las 5 s, para esto se requirió de capacitaciones
al personal, un control del registro de las actividades y documentación de
inspecciones ,tareas y control de las máquinas
Se logró aumentar el indicador de eficiencia a un 54 % y la calidad a 93.2%, así
también se estima reducir la cantidad de sacos rechazados en 10.05 %
mensualmente, el tiempo perdido causado por paradas de máquinas , se estima
incrementar el OEE en un 20% con la implementación de dicho sistema,
obteniendo un beneficio / costo del 1,42 soles.
Se llegó a la conclusión, de proponer un Sistema de Mantenimiento Total, que
permita realizar la línea de producción eficientemente, evitar continuos paradas y
de esta manera lograr reducir costos innecesarios, reducir desperdicios
Palabras claves:
Mantenimiento Productivo Ttotal, incremento, productividad, producción,
OEE, desperdicios.
x
 ABSTRACT

The present investigation was carried out in the company Induamerica S.A.C.;
the main problem is in the area of production, where a series of wastes such as line
stops due to failure, rework, lack of raw material, among other causes; The main
objective of this research is to "Propose a system of continuous improvement based
on the philosophy of Total Productive Maintenance, to reduce waste, within the
improvement system", which shows that the company performs all its processes in
an orderly manner And efficient managing to reduce costs and exercise control of
the areas involved as well as increasing the availability of equipment.
The proposal had two stages that included the initial stage where management
commitment was sought, motivation through diffusion, define a committee with
responsible and activities to realize to know the policies and goals of the company,
at the stage of implementation Consisted of tools based on the five pillars selected
from the Total Productive Maintenance System: Targeted improvements;
autonomous maintenance; Planned maintenance; Training, establishment of the
system, seeking the promotion of ideal conditions of safety, hygiene and pleasant
work environment, additional to the pillars was proposed the tool of 5 s, for this it
required training to the personnel, a control of the registration of the Activities and
documentation of inspections, tasks and control of the machines
It was possible to increase the efficiency indicator to 54% and the quality to
93.2%, so it is also estimated to reduce the number of bags rejected by 10.05%
monthly, the time lost caused by machine shutdowns, it is estimated to increase the
OEE by 20 % with the implementation of said system, obtaining a profit / cost of
1.42 soles.
It was concluded, to propose a Total Maintenance System, which will allow to
carry out the production line efficiently, to avoid continuous stops and in this way to
reduce unnecessary costs, reduce waste.

Keywords:
Total Productive Maintenance, increase, productivity, production, OEE,
waste.

xi
 INTRODUCCIÓN

La presente investigación se ha desarrollado con el objetivo principal de

“Proponer un sistema de mejora continua basado en la filosofía de mantenimiento
productivo total, para reducir los desperdicios, involucrado al personal del área de
producción dentro del sistema de mejora”. Permitió que la empresa Induamerica
SAC, con la finalidad de lograr que se realice los procesos de manera ordenada y
eficiente logrando disminuir costos y ejercer control de las áreas involucradas. El
trabajo presenta la siguiente estructura:

En el capítulo I se analiza la situación problemática, formulación del problema,

planteamiento del objeto de estudio y los objetivos propuestos.

En el capítulo II el marco teórico, antecedentes de la investigación, bases teóricas.

Luego en el capítulo III el marco metodológico, tipo y diseño de investigación,

población y muestra, técnicas e Instrumentos de recolección de datos, hipótesis,
variables.

En capitulo IV se presenta el análisis de interpretación de la situación real de la

Empresa INDUAMERICA SAC, con información recolectada al personal y en
representación de los resultados obtenidos.

El desarrollo de la Propuesta de Investigación se desarrolla en el Capítulo V donde

se plantea la propuesta de mejora para basado en el Mantenimiento Productivo
Total para el área de Producción y finalmente obteniendo conclusiones y haciendo
las recomendaciones necesarias en el Capítulo VI.

xii
CAPÍTULO I: PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

1
1.1 Situación problemática

Galván (2012) relata que en la conducta de la industria de México se halla

elementos habituales que aplazan el crecimiento de las organizaciones como es el
caso de las estrategias de trabajo, como ha identificado el consejo de CONCAMIN,
en varios de estos sistemas de administración productiva y de mantenimiento que
permanecen utilizando como herramientas de gestión, no son suficientes para
proseguir desarrollándose y progresando. Un modelo claro de la falta de
competencia es el que se vive en la industria en general con la competencia con
otros productos como por ejemplo los de fabricación china con precios mucho
menores que los de fabricación local o nacional, por otro lado una situación clara
es la que se continúa viviendo respecto a la curtiduría en el municipio de León,
Guanajuato, que está siendo menguado por los cueros sintéticos y de importación
china, en gran parte es por la falta o impropia estructura enfocada a la gestión de
producción que provoca el aumento de los costos, grandes pérdidas e inclusive la
clausura del negocio.

Delgado & Romero (2010), citado por Botero (2013) mencionan que a lo largo
de la historia muchos empresarios en Colombia y a nivel mundial no le han dado a
su nave industrial la importancia que requieren los equipos y maquinarias pues eran
tomadas en cuenta como un medio, esto se refiere que en ese entonces se
realizaban inversiones de capital de gran magnitud y se estimaba la vida útil para
dicha maquinaria, sin embargo se logró entender la importancia de implementar un
mantenimiento preventivo, el cual apunta la detección y el tratamiento de la
maquinaria, antes de ocurra el daño ocasionando paradas y pérdidas. A lo largo
de la evolución en el tiempo, se enfocó que el TPM debía orientarse a maximizar
la eficiencia de todo el sistema de producción, para reducir las pérdidas producidas
por una mala administración en su sistema operativo, basándose en la mentalidad
“cero accidentes, cero fallos, cero defectos”, para obtener la calidad en todo el
proceso productivo.

Carter (2013) alude que la cuestión en NASSCO (California) era que, durante
años la parte del conducto no se encontraba en su sitio determinado cada vez que
2
era requerido. Se empeñó mucho por vigilar las demoras, como los Círculos de
Calidad y previos intentos de TPM, pero con la gloria muy reducida. No fue sino
hasta 1997, cuando una posición especializada de TPM se creó y se contrató a la
persona, el astillero empezó a comprender donde se debía hacer la variación, cómo
hacer la alteración, y, más ambiciosamente, cómo asegurar que el efecto positivo
de aquellos cambios fuera permanente. El cambio a TPM de tiempo completo vino
después que la compañía hizo más activo su relación de manufactura. “Nosotros
no teníamos ninguna organización,” dice Geno Martinelli, gerente del área de la
fabricación de tubos y talleres de placa y lámina. “No importa lo que nuestro
programa fuera, nosotros jamás podríamos cumplirlo porque nuestro tiempo libre
del equipo sólo era casi 70%. Siempre algo estaba defectuoso.

Izaguirre (2014) refiere que la Empresa Siderúrgica en la región Ancash no

cuenta con un Modelo de Gestión de Planificación y Programación de un
mantenimiento eficiente, ya que se posee un modelo distinto para cada proceso
productivo, en donde solo se cuenta con un mantenimiento correctivo el cual apunta
a una de falta de planificación. La Empresa Siderúrgica no tiene implementado un
sistema de gestión de mantenimiento preventivo, predictivo; no existe un control
especifico, no se cuenta con indicadores de gestión y cada jefe de mantenimiento
trabaja de manera independiente en su área, a esto se le suma que no se cuenta
con el apoyo y compromiso de la alta dirección, los planes de mantenimiento no
son respetados, se postergan las paradas que se programan para dichas
actividades; todo esto genera que disminuya la confiabilidad en los equipos y
aumenta las posibilidades de parada de máquina, ya que la confiabilidad se basa a
estrategias producto de procedimientos establecidos que regulen la planificación,
organización, y ejecución de un sistema de mantenimiento.

Chávez (2011) hace referencia que en la Empresa Agroindustrial DANPER

Trujillo S.A.C. busca implementar mediante una serie de políticas de trabajo el
lograr resolver diversos problemas dentro del sistema de producción, como son los
altos costos, para lo cual se busca tomar medidas correctivas enfocándose al
mantenimiento de maquinarias y equipos. La planta de pimiento piquillo no logra
obtener los resultados esperados debido a su eficiencia de producción es menor al
3
objetivo trazado por paradas no programadas de máquinas en el proceso
producido por el mismo personal que no se encuentra capacitado o por estado de
dicha máquina, así mismo existen desperdicios a causa de la pérdida de la materia
prima en las líneas de producción, de suministros o en producto terminado. En la
empresa sólo se rige a un mantenimiento correctivo y no existe un lazo entre los
problemas cotidianos a causa de paros de máquinas. Los beneficios que se
obtengan con el TPM serán factibles para la empresa, respecto a la reducción de
costos de producción, disminución de pérdidas en mano de obra, materia prima y
paradas de máquinas.

Según Fuentes (2015) en la empresa Hilados Richard´s S.A.C ubicada en la

ciudad de Chiclayo, la empresa tiene como área critica el de hilandería pues aparte
de contar con mayor número de máquinas, presenta mayor número de
inconvenientes mecánicos en cada una de sus partes. El área de hilandería está
conformada por máquinas: la máquina en el enconado (el cuál es un punto crítico
del proceso de producción); otra máquina en el reunido, una en el área de retorcido
y finalmente dos máquinas que se encargan de colocar en madejas el producto
terminado. El personal de mantenimiento de la empresa “Hilados Richard´s S.A.C.”
enfrenta problemas por la insuficiente cantidad de repuestos y material disponible
en almacén para reparar las máquinas en el momento que aparece la avería; así
como en el sobre-almacenamiento que existe de algunos productos que no tienen
una gran rotación y que ocupan un lugar en el almacén.

Para ello se buscó realizar el diagnóstico del proceso de mantenimiento,

apoyándose de los indicadores del overall efficiency equipment, planteándose las
consideraciones para la aplicación del software y políticas de adquisiciones e
inventarios que deben implementarse para superar los problemas de la empresa.

En la empresa INDUAMERICA SAC de Lambayeque, se observa distintas

situaciones que afectan su sistema productivo, para ello se busca minimizar
desperdicios que se generan mediante un sistema de mejora continua, basado en
el Mantenimiento Productivo Total.

4
 Entre los problemas más frecuentes se presentan el alto número de paradas
por falla de maquinaria, materia prima y personal; accidentes causados por falta de
orden y fallas en los equipos dentro de la empresa; aumento de daños en el proceso
productivo que ocasionan fallas en la calidad del producto terminado, un alto índice
de desperdicios y movimientos innecesarios en todas las áreas de la empresa.

Según datos obtenidos en los reportes llenados diariamente, las paradas de la

empresa depende de varios factores entre estos podemos mencionar: problemas
por falta de materia prima, por energía, por fallas en máquinas, o por un mal
mantenimiento preventivo, incluso por ausentismo de personal. También las
paradas pueden depender de factores climatológicos o por labores de fumigación
que se realizan para evitar la propagación de plagas.

Al realizar un análisis preliminar de distintos años se puede resumir que un

mayor porcentaje de estas paradas se debe a la falta de materia prima seguido de
las horas paradas por realizar un mantenimiento preventivo, cuál fue evaluado.
Estas fallas se deben a problemas con los compresores, descascaradoras,
pulidoras, entre otras máquinas críticas. Cuando suceden estas fallas se necesita
parar la producción, alterando la programación semanal y los pedidos requeridos.
El año 2016 se observaron menos problemas por falta de materia prima, sin
embargo aún los relacionados con las máquinas son constantes.

Existen más problemas aun como la falta de capacitación de personal,

deficiente proceso de información, demoras por falta de espacios para almacenar
el producto terminado; así mismo se necesita integrar a los distintos procesos de la
empresa para poder alcanzar los objetivos y satisfacer a los consumidores finales.

1.2 Formulación del problema

¿Un sistema de mejora continua basado en el Mantenimiento Productivo Total

logrará reducir los desperdicios en la empresa INDUAMERICA SAC, de
Lambayeque?

5
1.3 Delimitaciones

El estudio del proyecto abarcó a la empresa Induamerica SAC, en el área de

producción que comprende los procesos de compactado, secado industrial, pilado
y embolsado; enfocándose en el área de pilado para así mejorar los índices de
producción, calidad y servicio, involucrando al recurso humano del área de trabajo,
se han considerado cinco de los ocho pilares del TPM , para la reducción de los
desperdicios que ocurren en la empresa como movimientos innecesarios, defectos,
tiempos de espera y recurso humano mal aprovechado.

1.4 Justificación e importancia

La presente investigación tuvo como base un sistema de mejora continua que

permitió reducir desperdicios de calidad, producción, tiempo, además de mejorar y
aprovechar preferiblemente las capacidades del recurso humano; Este sistema
redujo 4 desperdicios según la filosofía Lean, defectos, sobreproducción,
movimientos innecesarios y recurso humano mal utilizado, los cuales son
respectivamente homólogos a los anteriores mencionados, estos fueron hallados
en la empresa Induamerica S.A.C. y su reducción que específicamente fue en el
área de pilado, la cual fue el área más crítica frente a las demás, ayudó al sistema
de producción ser más eficiente, lo cual en conjunto con la filosofía del
Mantenimiento Productivo Total podrá mejorar también, la motivación del personal,
la limpieza en cada área de trabajo, mejor calidad de vida de los trabajadores y una
mentalidad nueva para el crecimiento de toda la empresa.

Esto se hizo porque en la empresa habían problemas de falta de compromiso

de los colaboradores, defectos en los sacos, hora de parada, y esto implicaba tener
un mejor control de lo que pasaba en una de las áreas de mayor relevancia en
organizaciones de este rubro, la cual es el área de producción, en nuestro caso el
área de pilado. Se contribuyó de manera específica a reducir los desperdicios
señalados viéndose en los resultados inmediatos, como fueron la disminución de
costos, organización del área de trabajo, entre otros, utilizándose un indicador
conocido como la eficiencia global de los equipos.

6
 En otras palabras una implementación de un sistema de mejora continua
basado en el Mantenimiento Productivo Total fue importante para la empresa ya
que facultó reducir que las máquinas más críticas se sigan parando, se disminuyó
el cansancio y desmotivación por parte de los colaboradores, se redujo problemas
de orden y disciplina; además de lograr integrar a personal de otras áreas, creando
un sistema horizontal con comunicación optima que ayudó a minorar problemas,
apuntando hacia una misma misión y visión.

1.5 Limitaciones

Dentro de las limitaciones podemos considerar el tiempo para aplicar

completamente la propuesta, ya que la filosofía del Mantenimiento Productivo Total
para implantarse requiere de un tiempo mayor al que contamos para el desarrollo
del proyecto por eso los datos han sido estimados en base a investigaciones
realizadas; otra limitante fue la cultura laboral de todos los colaboradores, obreros
y técnicos de mantenimiento del área de producción que laboran en la empresa
Induamerica SAC. Por otro lado que podemos mencionar que se tenía acceso a la
información sin embargo esta no estaba registrada.

1.6 Objetivos

Objetivo general:

Proponer un sistema de mejora continua basado en la filosofía de

Mantenimiento Productivo Total, para reducir los desperdicios en el área de
producción de la empresa Induamerica S.A.C.

Objetivos específicos:

1) Realizar un diagnóstico de la situación actual del área de pilado en un

antes y después e identificar los desperdicios dentro de la empresa, así como la
eficiencia global de equipos.

7
 2) Identificar las causas que estarían afectando a la eficiencia de la
línea de pilado y al indicador de eficiencia global de equipos.

3) Planificar las acciones necesarias según los pilares TPM que sean
factibles de aplicación en la empresa Induamerica S.A.C.
4) Evaluar el beneficio costo del plan de mejora.

8
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO

9
2.1 Antecedentes de la investigación

Según Tuarez (2013) en su tesis de maestría “Diseño de un sistema de mejora

continua en una embotelladora y comercializadora de bebidas gaseosas de la
ciudad de Guayaquil por medio de la aplicación del TPM ,” comenta la problemática
de Ecuador, así como también en todas partes de nuestro planeta, el mercado de
bebidas que no contienen alcohol ha ido en subida año a año por ello es
conveniente que la organización acoja un sistema de mejora continua que le
contribuya a mejorar sus operaciones para así ser más activos y objetivos , así
como conseguir cubrir la demanda en el mercado, la justificación de la
implementación del Mantenimiento Productivo Total en las actividades de la
organización se basa en la confiabilidad ya que la detención de equipos por averías
es de 11.2 % esto debido a muchos factores tales como su falta de disponibilidad
para el mantenimiento preventivo, la poca cantidad de técnicos disponibles que
tiene el departamento de mantenimiento para realizar las tareas preventivas.
El autor también menciona que el objetivo general es la implantación efectiva y
gradual de un sistema de mejora continua bajo la filosófica del TPM para aumentar
la confiabilidad de equipos, disminuir los desperdicios por calidad de producto que
se generan debido a fallas den el proceso, involucrar y comprometer a los
colaboradores con la adopción de la filosofía TPM, además que al implementar el
pilar de capacitación y entrenamiento, se pudo visualizar cómo los colaboradores
se involucran para aprender y conocer un poco más del funcionamiento de sus
máquinas así como también en mejorar sus habilidad técnicas.

Por otro lado Viveros (2013) en su Propuesta de un Modelo de Gestión de

Mantenimiento y sus principales herramienta de apoyo, busca desarrollar
progresivamente siete etapas según el escenario actual de la empresa haciendo
hincapié en la gestión y optimización sostenida en el tiempo de procesos afiliados
a la planificación, programación y ejecución del mantenimiento, en los cuales los
objetivos son la jerarquización de equipos ,análisis de puntos débiles en equipos
de alto impacto ,diseño de planes de mantenimiento y recursos necesarios y la
programación del mantenimiento y optimización en la asignación de recursos.

10
 El autor concluye que el modelo sugerido alcanzo formar los propósitos locales
del mantenimiento con los propósitos globales del negocio en un marco de mejora
continua. Asimismo en las principales fases del modelo dando a notar las
principales bondades y funcionalidad dentro del ciclo sugerido. A través de estas
herramientas, se da apoyo en la toma de decisiones lógicas de gestión y
optimización de una manera concreta y permanente en todas las fases que tienen
que ver con la planificación, programación y ejecución del mantenimiento;
sosteniendo el contexto operacional y contemplando todas las restricciones que
pueden dañar a la eficiencia y/o eficacia de la gestión del mantenimiento.

Barrios (2012) tuvo como objetivo aumentar la ejecución del mantenimiento

fundamentado en la confiabilidad operacional de los equipos, para reducir los
desperdicios identificados ,y así aumentar el rendimiento de la empresa teniendo
en cuenta el estado real de los equipos y su antecedentes de daños mediante la
implementación de la técnica de Mantenimiento Productivo Total , el cual busca una
mejora continua del rendimiento de la organización a través de la participación
integral de todos los trabajadores.
El autor asume que la confiabilidad como método de análisis para concluir el
nivel de operación y mantenimiento apropiado, esto debe realizarse basado en
instrumentos que permitan determinar el comportamiento de los equipos y
componentes de una forma exacta a fin de asegurar a la organización su integridad
y continuidad operacional, estos instrumentos en su mayor parte se basan en el
cálculo de probabilidades.

Silva & Cepeda (2011) en su tesis de pregrado “Diseño e implementación de

un programa de Mantenimiento Productivo Total basado en un sistema de control
de gestión para aumentar el desempeño en el área de confección de una empresa
textil,” implementaron un Programa de Mantenimiento Productivo Total para
incrementar el desempeño en el área de confección de una organización textil de
Ecuador, basándose en un enfoque se sistemas integrados de gestión Balanced
Scorecard con el fin de lograr un aumento en el desempeño del área crítica de una
empresa textil.

11
 El Programa de Mantenimiento Productivo Total, se planteó con el fin de crear
un método corporativo que incremente la eficiencia de todo el sistema productivo
del área, logrando suprimir paradas, tiempos muertos y movimientos innecesarios,
constituyéndose un plan para prever las pérdidas que se suscitaron. Cabe destacar
que dicha organización no tenía un plan que ayude a reducir paradas no
programadas y aumentar la disponibilidad de equipos. Esto incluyo cero accidentes,
cero efectos, cero fallas, cero bajas de velocidad y cero contaminación. Finalmente,
se analizó los resultados obtenidos y se establecieron las conclusiones y
recomendaciones. Cabe mencionar
El autor llegó a concluir en un sistema de control que permite ordenar las
carencias de la organización y reformarlas en fines estratégicos, definidos de tal
manera que se alinean con el plan estratégico.

. Ramírez (2008) en su tesis de pregrado “Mejoramiento de Indicadores

Operacionales de la línea de helados pingüino de Unilever Andina Ecuador
aplicando la filosofía TPM.” Propuso la implementación de la filosofía TPM en una
línea paletera de helados Pingüino, en la Planta Antártida la cual es una de las
plantas industriales de Uniliver Andina Ecuador; mediante el paso uno de la
metodología japonesa del Mantenimiento Productivo Total que tiene como objetivo
atacar factores internos, para lograr mejorar los indicadores operacionales de la
línea de producción.

A partir de la implementación de esta filosofía, se obtuvieron resultados

operacionales tangibles como son: la mejora de la eficiencia operacional de 74%
a un porcentaje del 83%. Así mismo se logró reducir averías en los equipos de 40
antes de la implementación del TPM a 15, reduciendo que el tiempo medio entre
fallas (Meet time Before Failed) sea de 30.60 horas y el tiempo medio de reparación
(Meet Time Before Repair) de 0.5 horas, disminuyendo el porcentaje de paradas
para máquinas de 4,96% a un 2,54%, que involucra una mejora del 30% en la
reducción del porcentaje del indicador OEE. Otro resultado fue minimizar el
porcentaje de cambio de formato entre diferentes productos de 5,97% a 4,96% lo
que equivale a un 15% en la reducción del porcentaje de OEE.

12
 Dentro de las conclusiones del autor resalta la implementación exitosa de los 4
pilares iniciales del TPM aplicados en el plan piloto, ya que conllevó a integrar los
distintos departamentos con la finalidad de mejorar los indicadores operacionales
de la planta.

Los autores Illizaca y Sánchez (2008) en su investigación para la reducción de

desperdicios en el proceso de producción de la Empresa INDALUM S.A., buscaban
poner en marcha su proyecto mediante herramientas en auge como la producción
más limpia (P+L), que enfatiza la productividad obteniendo reducir la cantidad de
desperdicios, analizando los procesos y las causas de producción de residuos. Los
autores realizaron un barrido de cada proceso de la empresa y tomando la
información recolectada lograron un diseño de un plan de trabajo para combatir
problemas y resolverlos de eficiente y eficaz. La recolección de datos y el análisis
de estos llevó identificar como resultado dos grandes problemas, los cuales se
plantearon como proyectos: “Proyecto de rediseño de la red de aire comprimido” y
“Proyecto de reducción de limalla de aluminio”, determinándose que estos eran
proyectos económicamente viables, como cada gasto en piezas, mano de obra,
accesorios y materias primas contribuyendo al final a la mejora de cada línea de
producción de la empresa INDALUM S.A.

Morales & Ospina (2007) en su tesis de pregrado “Propuesta de reducción de

desperdicios en los procesos productivos para una empresa perteneciente al sector
de artes gráficas de la de Cali,” diseñaron un plan de mejora para lograr reducir
desperdicios en el proceso de impresión de plegadizas en la industria de artes
gráficas de Cali en Colombia , cuyo objetivo general en este proyecto abarcó
proponer soluciones para minimizar índices de desperdicio de los procesos
productivos del sector de artes gráficas mediante indicadores, donde se buscó
aumentar la productividad y capacidad de respuesta ante las necesidades de los
clientes. En la primera etapa se identificó el problema principal y la causa de este,
el cual era el alto porcentaje de desperdicio en toda la línea, por falta de revisión en
el proceso, pues no se contaba con los equipos necesarios, un desconocimiento
del personal y sus labores, descuidos por parte de los operarios, todos estos
factores aportaban a la generación del desperdicio.
13
 Los autores teniendo en cuenta el análisis lograron el alistamiento, el control de
la información y la mano de obra, que son causales de los síntomas mencionados,
que producen el 22,6% del desperdicio dentro de la empresa, lo que se cuantifica
en un costo de $138 873. Los métodos utilizados por los autores para esta mejora
fueron, Implementación de un sistema gráfico visual, Smed, Mantenimiento
preventivo y un plan de capacitación para los empleados de Servigrafic.

Calderón & Rojas (2005), en su tesis tuvieron como objetivo principal ubicar y
atacar el foco de desperdicios que se generan dentro del sistema productivo y así
impactar el indicador de desperdicio de la empresa en estudio. Los autores
comenzaron con una recolección de datos históricos (datos tiempo real producción)
para lograr evidenciar el porcentaje de desperdicios que se generaba en los
procesos de transformación de la plegadiza; con este análisis y evaluación
realizado mediante indicadores de gestión y el criterio de los investigadores, se
encontró cuyo problema principal para la empresa es en cuanto al cumplimiento
de sus metas, el cual es el desperdicio generado en el área de impresión. Este
desperdicio global generado a octubre del 2005 era del 6%; iniciándose a estudiar
cada actividad programada para la realización del proyecto y llegaron a concluir que
la maquinaria obsoleta existente en la empresa era una las principales causas para
la generación de desperdicio. La propuesta inicio con a la compra de una nueva
máquina de mayor tecnología que lograría reducir los desperdicios a un 4%.

Arce, Castro & Márquez (2016) en su tesis menciona que para lograr altos
niveles de satisfacción laboral se necesita mejora en los procesos, alcanzar el
trabajo en equipo y en consecuencia una interacción armónica de sus distintas
áreas de trabajo, considerando indicadores de calidad. En la aplicación de
herramientas de gestión de calidad y mejora continua, se busca la optimización no
solo de procesos sino del desempeño del personal. Una de las herramientas que
en empresas de giro productivo se viene implementando es la del TPM, buscando
la mejora en la gestión del mantenimiento de los equipos y por lo tanto espera que
se mantenga un mantenimiento autónomo , es así que para el éxito de su
implementación, es importante que el personal tenga adherencia a este programa;
por ello, en el trabajo se ha medido la satisfacción laboral de las personas
14
involucradas a fin de determinar si los mecanismos de implementación, han tenido
un efecto favorable sobre la misma.

Según Mejía (2013) en su tesis de pregrado “Análisis y propuesta de mejora

del proceso productivo de una línea de confecciones de ropa interior en una
empresa textil mediante el uso de herramientas de manufactura esbelta”, tuvo como
objetivo incrementar la eficiencia de la línea de producción, para lograr mejores
indicadores de eficiencia mediante la reducción de desperdicios. Mediante un
análisis donde se obtuvo como resultado identificar sus problemas principales,
detectados en el mapa de flujo de valor actual, los cuales fueron el desorden
existente en las áreas, paradas de línea por fallas frecuentes en maquinarias. Es
por eso que propone implementar herramientas de Lean Manufacturing como
solución a dichos problemas mencionados anteriormente. Mediante la
implementación de las 5S’s acompañada del mantenimiento autónomo, la correcta
implementación logra un incremento en los tres indicadores del OEE. El primer
indicador involucra el incremento de la disponibilidad de las máquinas en 25%
provocado por la reducción del tiempo de set-up y del tiempo de reparación de las
máquinas. Otro indicador es el rendimiento de la línea, aumentando en 2% y
finalmente la calidad que se obtiene un crecimiento de 4.3%. Estos tres indicadores
logran un incremento del OEE de 34.92%.

Ramaycuna & Tullume (2012) en su tesis de pregrado su objetivo fue mejorar

la productividad en la línea de producción en la embotelladora Calin S.A.C. –
Chiclayo en base a la reducción de mermas de bebida en el proceso, realizándose
un análisis de productividad actual en la línea de producción para obtener la merma
de bebida promedio histórica para mejorar los rendimientos de los procesos y estos
son: nivel de productividad inicial de la línea en un 94,5 % generado una merma
promedio de bebida de 5.5 % se analizó mediante un diagrama de Pareto que las
mermas por rebose de bebidas es la causa más relevante de problema ,se propuso
un mantenimiento programado a la llenadora.
Concluyeron que tras implementar las mejoras propuestas en el proyecto, se
reducirán las mermas de bebida del 5,5 % al 0.74 % y que el nuevo nivel de
productividad sea mayor del 99.24 %.
15
2.2 Bases teórico científicas

2.2.1 Desperdicios del Lean Manufacturing

Diversos autores escriben sobre los desperdicios según la filosofía del

Lean Manufacturing:

Según Womack, Jones & Ross (1991), citado por Sarache (2013)
plantean que el Lean Manufacturing establece como principal objetivo en
cualquier sistema la eliminación de todo desperdicio, que no es más que
cualquier elemento que en el proceso no agrega valor.

Galgano (2004) define el desperdicio de manera muy simple: cualquier

actividad realizada por una empresa que utiliza recursos y no produce valor
para el cliente. Cuando no se crea valor esto genera desperdicios de
recursos productivos que el cliente no valorará y por tanto no está dispuesto
a pagar, por lo tanto cuando se encuentren desperdicios en las empresas
siempre se debe pensar en la mejora. (Cuatrecasas, 2008, p.26).

Por otra parte Ohno (1988), citado por Sarache (2013) menciona que
cuando se piensa en la eliminación del desperdicio, se debe mantener en
mente dos puntos: la eficiencia en el mejoramiento, y todo lo que es fuera
del mínimo necesario de materiales, equipamiento, partes, espacio y tiempo
para el proceso.

Para los distintos autores en sus diferentes definiciones direccionan a

un objetivo en común el cual abarca la eliminación de ineficiencias que
afectan a la empresa.

A continuación se describen los “siete +1 tipos” en que se clasifican los

desperdicios de manufactura:

16
a. Sobreproducción

Es la madre de los desperdicios y depende en su mayoría de

los responsables de la toma de decisiones estratégicas y tácticas.
La sobreproducción se refiere a programar la utilización de recursos
en un momento y en cantidades que realmente no se requieren para
satisfacer al consumidor. (Pérez, La Rotta & Sánchez, 2010, p.396)

b. Transporte

Se caracteriza por el desplazamiento de elementos, bienes

materiales, producto en proceso/terminado, personas o
herramientas. Durante ese lapso de tiempo la organización no está
modificando características, de forma o fondo, del producto, por las
cuales el cliente esté dispuesto a pagar. (Pérez, et al. 2010)

c. Movimientos innecesarios

A veces son poco efectivos los diseños de puestos, que

obligan al colaborador a efectuar movimientos que fuerzan los
desplazamientos normales de las extremidades, obligándolos a
agacharse para recoger un insumo o herramienta, inclinarse,
estirarse forzosamente, entre otras, colocando en riesgo la salud y
generando un entorno poco productivo. (Pérez et al. 2010)

d. Tiempos de espera

Genera costos innecesarios y puede posibilitar pereza en la

persona ociosa y bajo rendimiento cuando se vuelva a ocupar. Las
esperas se deben a carente nivelación de cargas de trabajo, fallas
en la programación o en equipos, ausencia de 5S, entre otros.
(Pérez et al. 2010, p.406)

17
e. Defectos
“Se requiere a aceptar, producir o enviar productos que no cumplen
con las especificaciones del cliente, a su vez genera procesos innecesarios.
Se le atribuyen directamente los costos de no calidad, perder tiempo valioso
y a la misma satisfacción del cliente”. (Pérez et al. 2010, p.408)

f. Recursos humanos mal utilizados

“Este tipo de muda no toma en cuenta las ideas (intelecto) de los
trabajadores que pueden generar una subutilización o sobreutilización de
sus habilidades y conocimientos del personal al realizar sus funciones”.
(Ramos, 2012, p.18)

g. Inventarios
“Su sostenimiento prolongado y excesivo es perjudicial. Se divide en:
materia prima, producto en proceso y terminado, genera costos de
almacenaje y manipulación, propicia obsolescencia, defectos y sensación
de poca capacidad”. (Pérez, et al.2010, p.396)

h. Procesos innecesarios
“Comprende actividades que existen por el diseño de procesos poco
robustos e ineficientes, o por presencia de defectos. Por ejemplo, suponga
el evento de reprocesar una pieza, ante control ineficiente a la calidad del
proveedor”. (Pérez et al. 2010, p.408)

Así mismo el autor Villaseñor (2007) establece que para explicar el

concepto de desperdicio es necesario entenderlo y clasificarlos bajo tres
niveles , siendo el nivel uno el que abarca los grandes desperdicios, que se
identifican de manera fácil y al apuntar a mejoras hacia ellos proporcionando
importantes soluciones; el nivel dos se enfoca en los desperdicios que se
presentan en los procesos y métodos, y el nivel tres agrupa los criterios de
desperdicio menores que se generan en los procesos; en la tabla 01 se
presentan los principales:

18
 Tabla 1:
Niveles de desperdicios de Lean Manufacturing

Nivel dos: Nivel tres:

Nivel uno: Grandes
Desperdicios de Desperdicios menores
desperdicios
procesos y métodos en los procesos

Pobre Layout de la
planta. Pobre diseño en el
Doble manejo.
Rechazos. lugar de trabajo.
Caminar en exceso.
Retrabajo. Falta de
Producir para
Producto dañado. mantenimiento.
almacenar.
Tamaño de lote. Almacenes
Trabajo de papel.
Pobre iluminación. temporales.
Velocidad de producción
Equipo sucio. Problemas con los
y alimentación de
El material no se equipos.
materiales.
entrega en los puntos Métodos inseguros.
que se requiere.

Fuente: Villaseñor (2007)

2.2.2 Definiciones de Lean Manufacturing

Rajadell y Sánchez (2010) entienden por Lean Manufacturing, la

persecución de una mejora del sistema de fabricación mediante la
eliminación del desperdicio, entendiendo como desperdicio o despilfarro
todas aquellas acciones que no aportan valor al producto y por las cuales
el cliente no está dispuesto a pagar.
Hernández y Vizán (2013) definen al Lean Manufacturing como una
filosofía de trabajo, basada en las personas, que define la forma de mejora
y optimización de un sistema de producción focalizándose en identificar y
eliminar todo tipo de desperdicios.

19
 Anaya (2015) nos dice que el Lean Manufacturing, también
denominado producción ajustada, se basa en un proceso productivo de
máxima flexibilidad, formado por fases de fabricación sincronizadas y
enlazadas mediante una logística interna, con requisitos de relación interna
cliente – proveedor.

Objetivo

Vilana (2011) se refiere que el objetivo fundamental del Lean

Manufacturing es identificar todas aquellas actividades que no agreguen
valor al proceso (muda), con el fin de minimizarlas, modificarlas o
eliminarlas del proceso de trabajo.

Pilares del Lean Manufacturing

Rajadell y Sánchez (2010) nos dicen que la implantación de lean

Manufacturing en una planta industrial exige el conocimiento de unos
conceptos, unas herramientas y unas técnicas con el objetivo de alcanzar
tres objetivos: rentabilidad, competitividad y satisfacción de todos los
clientes. Tal como se ha escrito, los pilares del Lean Manufacturing son:

Primer Pilar: Kaizen

Kaizen según su creador Masaki Imai, se plantea como la conjunción

de dos palabras, kai, cambio y, zen, para mejorar, luego se puede decir que
kaizen significa “cambio para mejorar”, que no es solamente un programa
para la reducción de costes, si no que implica una cultura de cambo
constante.

Segundo Pilar: El control total de la Calidad

Las palabras Control Total de la Calidad fueron empleadas por

primera vez por el norteamericano Feigenbaum, en la revista Industrial
20
Quality Control en mayo de 1975, donde se exponía que todos los
departamentos de la empresa, deben implicarse en el control de Calidad,
porque la responsabilidad del mismo recae en todos los empleados de
todos los niveles.

Tercer Pilar: El Just In Time

El sistema de producción Just in Time fue desarrollado por Taiichi

Ohno, primer vicepresidente de Toyota Motor Corporation, con el objetivo
de conseguir reducción de costes a través de la eliminación del despilfarro.

Estructura del Sistema Lean

Hernández y Vizán (2013) presentan un esquema de la “Casa del

Sistema de Producción Toyota “para visualizar rápidamente la filosofía que
encierra el Lean y las técnicas disponibles para su aplicación

En la Figura 1 se muestran las herramientas del Lean Manufacturing. (Ver

Figura 1).

Definición de Sistema.

Puleo (1985) define sistema como "Un conjunto de entidades

caracterizadas por ciertos atributos, que tienen relaciones entre sí y están
localizadas en un cierto ambiente, de acuerdo con un cierto objetivo". (p.
29).

Por su parte Ferrater (1979) define al sistema como “Conjunto de

elementos relacionados entre sí funcionalmente, de modo que cada
elemento del sistema es función de algún otro elemento, no habiendo
ningún elemento aislado”. A de la “Casa del Sistema de Producción Toyota”
para visualizar rápidamente la filosofía que encierra el Lean y las técnicas
disponibles para su aplicación.
21
 Técnica de aplicación de Lean Manufacturing

Figura 1: Técnica de aplicación de Lean Manufacturing

Fuente: http://goo.gl/DSRls6

22
2.2.3 Mantenimiento Productivo Total (TPM)

“Nakajima (1989), citado por Acuña (2003) en el libro Ingeniería de la

Confiabilidad menciona que el Mantenimiento Productivo Total no es una
técnica, sino una filosofía mediante la cual se trata de inculcar en todos los
trabajadores de una organización que las labores de mantenimiento de los
productos y máquinas no son exclusivas del personal de mantenimiento o
de servicio”.

“Cuatrecasas y Torrel (2010) definen al Mantenimiento Productivo

Total como una nueva filosofía de trabajo en plantas productivas que se
genera en torno al mantenimiento, pero que alcanza y enfatiza otros
aspectos como son: Participación de todo el personal de la planta, Eficacia
Total, Sistema Total de Gestión del Mantenimiento desde su diseño hasta
la corrección, y la prevención”.

“Besterfield (2008), indica que el Mantenimiento Productivo Total es

una técnica que aprovecha toda la fuerza laboral para obtener el uso óptimo
del equipo. Se trata de mejorar constante las actividades de
mantenimiento”.

Tavares (2000), menciona que el Mantenimiento Productivo Total

“TPM”, en inglés “Total Productive Maintenance”, es una estrategia o
sistema industrial japonés desarrollado principalmente en la década de los
70´s que surge por la necesidad de mejorar los productos y servicios en las
empresas, promoviendo la interacción del operario, la máquina y la
compañía.
Cotrim (2005), sostiene que el TPM consiste en un programa o una
metodología cuyo objetivo es la maximización del rendimiento operacional
con la participación directa de los operadores. Esta metodología tiene como
objetivo reducir o eliminar las pérdidas en máquinas, el equipo e
instalaciones del operador, dando más responsabilidad y autonomía para
quién opera.
23
 Objetivos del Mantenimiento Productivo (TPM)

Gómez (2001) menciona que los objetivos que una organización

busca al implantar el TPM pueden tener diferentes dimensiones:

Objetivo estratégicos

El proceso del TPM ayuda a construir capacidades competitivas

desde las operaciones de la empresa, gracias a su contribución a la mejora
de la efectividad de los sistemas productivos, flexibilidad y capacidad de
respuesta, reducción de costes y conservación del “Conocimiento”
industrial.

Objetivos operativos

El TPM tiene como propósito en las acciones cotidianas que los

equipos operen sin averías y fallos, eliminar toda clase de pérdidas, mejorar
la fiabilidad de los equipos y emplear verdaderamente la capacidad
industrial instalada.

Objetivos organizativos

El TPM busca fortalecer el trabajo en equipo, incremento en la moral

en el trabajador, crear un espacio donde cada persona pueda aportar lo
mejor de sí, todo esto, con el propósito de hacer del sitio de trabajo un
entorno creativo, seguro, productivo y donde trabajar sea grato.

Las 5s en el TPM

Rey (2013), describe a las 5s como un programa de trabajo para

talleres y oficinas que consiste en desarrollar actividades de orden/limpieza
y detección de anomalías en el puesto de trabajo, mejorando el ambiente
de trabajo, la seguridad de personas y equipos de productivos.
24
 Además Rey (2013), menciona que las 5s son cinco principios
japoneses cuyos nombres comienzan por S y que van todos en la dirección
de conseguir una fábrica limpia y ordenada. Estos nombres son:

1. Seri: Clasificar: Se trata de organizar todo, separar lo que sirve de

lo que no sirve y clasificar esto último. Por otro lado, aprovechamos
la organización para establecer normas que nos permitan trabajar
en los equipos/máquinas sin sobresaltos”.

2. Seiton: Ordenar: Tiramos lo que no sirve y establecemos normas

de orden para cada cosa. Además, vamos a colocar las normas a
la vista para que sean conocidas por todos y en el futuro nos
permitan practicar la mejora de forma permanente.

3. Seiso: Limpiar: Realizar la limpieza inicial con el fin de que el

operador/administrativo se identifique con su puesto de trabajo y
máquinas/equipos que tenga asignado. No se trata de hacer brillar
las máquinas y equipos, sino de enseñar al operario/administrativo
como sus máquinas/equipos por dentro e indicar dónde están los
focos de suciedad de su máquina/puesto.

4. Seiketsu: Mantener la limpieza: A través de gamas y controles,

iniciar el establecimiento de estándares de limpieza, aplicarles y
mantener el nivel de referencia alcanzado. Así pues esta S consiste
en distinguir fácilmente una situación normal de otra anormal,
mediante normas sencillas y visibles.

5. Shitsuke: Rigor en la aplicación de consignas y tareas: Realizar

un auto inspección de manera cotidiana. Cualquier momento es
bueno para revisar, establecer hojas de control y comenzar su
aplicación, mejorar los estándares de las actividades realizadas
con el fin de aumentar la fiabilidad y el buen funcionamiento de los
equipos.
25
 A continuación se muestra las herramientas de las 5 s en la Figura 2.

Herramientas de las 5 S

Figura 2: Ciclo 5S
Fuente: http://goo.gl/2lvSgz

Asimismo Alcalde (2009), refiere que las 5s tratan de hacer del orden
y la limpieza en la creación de una nueva cultura en la forma de trabajar en
la empresa. Esto no lo podemos tomar como una decisión estética, sino
como algo necesario para mejorar las condiciones de trabajo, la seguridad
y la eficacia.

26
 Pilares del Mantenimiento Productivo Total

Rey (1996), citado por Cárcel, (2014) hace referencia al

Mantenimiento Productivo Total que tiene como pilares básicos, el
mantenimiento planeado, la ingeniería de mantenimiento, los grupos que
procuran elevar los indicadores de confiabilidad , mantenibilidad y
disponibilidad y la mejora técnica continua. Este modelo cuenta con ocho
pilares para la construcción de un sistema de producción ordenado:

a. Mejora Focalizada : Eliminar las grandes pérdidas ocasionadas en

el proceso productivo , tales como las fallas en los equipos
principales y auxiliares, cambios y ajustes no programados, ocio y
paradas menores, reducción de velocidad defectos en el proceso.

b. Mantenimiento Autónomo: Involucrar al operador respecto de las

condiciones de operación, y se basa en el conocimiento que este
posee del equipamiento para detectar a tiempo fallas potenciales o
realizar inspecciones preventivas y trabajos de manteamiento.

c. Manteamiento Planeado: Lograr que el equipamiento y el proceso

se encuentren en las mejores condiciones, para lo que es necesario
eliminar las fallas a través de acciones de mejora, prevención y
predicción.

d. Capacitación: Aumentar las habilidades del personal para

interpretar y actuar de acuerdo a condiciones establecidas, siendo
entonces necesario definir quien hace que y de la mejor forma
posible.

e. Control inicial: Actividades de mejora que se realizan durante la

fase de diseño, construcción y puesta en servicio de los equipos,
con el objeto de reducir los futuros costos de mantenimiento.

27
 d. Mantenimiento para la calidad: Acciones preventivas para evitar
la variabilidad del proceso, mediante el control tanto de los
componentes , como de los equipo, evitando así el cambio de las
características del producto final , y por consiguiente , cuidando así
su calidad, ofreciendo un producto cero defectos como
consecuencia de un proceso cero defectos

e. Departamento de apoyo: Aumentar la eficiencia, con la

participación de planificación, desarrollo, administración y ventas,
ofreciendo el apoyo necesario para que el proceso productivo
funcione con los menores costos, oportunidad solicitada y con la
más alta calidad.

f. Seguridad, higiene y medio ambiente: Está comprobado que el

número de accidentes crece en proporción al número de pequeñas
paradas .También está el hecho de asumir la responsabilidad de
que al identificar los riesgos se mejora la salud y seguridad.

A continuación se muestran los pilares del Mantenimiento Productivo Total.

(Ver Figura 3).

Mejora continua

Gorbaneff (2007) considera que la mejora es una técnica de cambio

organizacional gradual y continuo, que enfatiza la participación de todas las
personas que trabaja en la organización. Además indica que ningún
programa de calidad es viable sin la participación de los empleados en
todos los niveles de la organización

Por otro lado Melara (2013), menciona que es un sistema de calidad

que se enfoca en la mejora continua. Si bien es cierto la aplicación de este
sistema en su inicio era de ámbito empresarial, ahora ha transcendido al
ámbito del hogar y de cualquier tipo de organización no empresarial.
28
 Pilares del Mantenimiento Productivo Total

Figura 3: Pilares del Mantenimiento Productivo Total

Este modelo cuenta con ocho pilares para la construcción de un
sistema de producción ordenado
Fuente: Elaboración Propia

Eficiencia Global de los Equipos (OEE)

Madariaga (2013), menciona que el OEE es el indicador principal del

TPM y mide la eficiencia global de los equipos. En ese caso, el recurso
disponible (dato fijo) es el tiempo planificado de un determinado equipo
productivo, del cual el TPM quiere conocer y maximizar sus resultados: el
tiempo efectivo.

𝑻 𝑬𝒇𝒆𝒄𝒕𝒊𝒗𝒐 (𝒗𝒂𝒓𝒊𝒂𝒃𝒍𝒆)
𝑶𝑬𝑬 (%) =
𝑻 𝑷𝒍𝒂𝒏𝒊𝒇𝒊𝒄𝒂𝒅𝒐 ( 𝑭𝒊𝒋𝒐)

29
 Para maximizar los resultados, el tiempo efectivo, el TPM persigue
minimizar las “pérdidas”.

Madariaga (2013), también afirma que el TPM desglosa las pérdidas

de tiempo de la máquina/equipo en:

1. Pérdidas de la disponibilidad: Es el tiempo perdido por la

máquina en averías, esperas y cambios de referencia.

𝑇 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒 = 𝑇 𝑃𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜 − 𝑃é𝑟𝑑𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑

2. Pérdidas de rendimiento: Es el tiempo perdido por la máquina en

micro paradas y ciclos lentos.

Las pérdidas de rendimiento no se pueden obtener directamente

sin la ayuda de medios técnicos para capturar la información
electrónica del autómata programable del equipo. Sin embargo
podemos calcularla de manera indirecta.

𝑇 𝐹𝑢𝑛𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑁𝑒𝑡𝑜 = ∑ 𝑁° 𝑝𝑖𝑒𝑧𝑎𝑠 𝑂𝐾 𝑦 𝑁𝑂𝐾 𝑥 𝑇 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑛𝑑𝑎𝑟

´Y a continuación:
𝑃é𝑟𝑑𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑅𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 = 𝑇 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒 − 𝑇 𝑓𝑢𝑛𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒

3. Pérdidas de calidad: Es el tiempo perdido por la máquina en

fabricar piezas defectuosas desde el arranque (una vez realizado
el cambio de referencia) hasta que se estabiliza la producción, más
el tiempo perdido por fabricar piezas defectuosas durante la
producción normal.

𝑃é𝑟𝑑𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 = ∑ 𝑁° 𝑝𝑖𝑒𝑧𝑎𝑠 𝑁𝑂𝐾 𝑥 𝑇 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑛𝑑𝑎𝑟

𝑇 𝐸𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 = 𝑇 𝐹𝑢𝑛𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑁𝑒𝑡𝑜 − 𝑃é𝑟𝑑𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑐𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑

De forma alternativa, el tiempo efectivo es igual al tiempo empleado
en fabricar las piezas buenas a velocidad estándar.
30
 𝑇 𝐸𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 = ∑ 𝑁° 𝑝𝑖𝑒𝑧𝑎𝑠 𝑂𝐾 𝑥 𝑇 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑛𝑑𝑎𝑟

Además Madariaga (2013), define los siguientes términos para

referirse a disponibilidad, rendimiento y calidad.

- Disponibilidad (D) = T Disponible / T Planificado

- Rendimiento (R) = T Funcionamiento Neto / T Disponible
- Calidad (C) = T Efectivo / T Funcionamiento Neto

Y multiplicamos, D x R x C:

𝑻 𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆 𝑻 𝑭𝒖𝒏.𝑵𝒆𝒕𝒐 𝑻 𝒆𝒇𝒆𝒄𝒕𝒊𝒗𝒐

𝑫𝒙𝑹𝒙𝑪= 𝒙 𝒙
𝑻 𝑷𝒍𝒂𝒏𝒊𝒇𝒊𝒄𝒂𝒅𝒐 𝑻 𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆 𝑻.𝑭𝒖𝒏.𝑵𝒆𝒕𝒐

Entonces, obtenemos:
𝑻 𝒆𝒇𝒆𝒄𝒕𝒊𝒗𝒐
𝑫𝒙𝑹𝒙𝑪= = 𝑶𝑬𝑬
𝑻 𝑷𝒍𝒂𝒏𝒊𝒇𝒊𝒄𝒂𝒅𝒐

OEE = Disponibilidad x Rendimiento x Calidad

Las seis grandes pérdidas

Cuatrecasas (2011), menciona que los principales factores que

impiden maximizar la eficiencia global de los equipos se han clasificado en
seis grandes grupos y son conocidos como las seis grandes pérdidas.
Están agrupadas en tres categorías tomando en consideración el tipo
de mermas que pueden representar en el rendimiento de un sistema
productivo, con la intervención directa o indirecta de los equipos de
producción (p.676). A continuacion se muestra en la siguiente figura:

31
 Las seis grandes pérdidas

Figura 4: Las seis Grandes pérdidas y sus agrupaciones

Fuente: Tomado como referencia Cuatrecasas (2011)

Cuatrecasas (2010), indica que el objetivo de un sistema productivo

eficiente desde el punto de vista de los equipos es el de conseguir que
estos operen de la forma más eficaz durante el mayor tiempo posible. Para
ello es necesario descubrir, clasificar y eliminar los principales factores que
merman las condiciones operativas ideales de los equipos, lo que es un
objetivo fundamental del TPM.

En los apartados que vienen a continuación detallaremos cada una de

las 6 grandes pérdidas según Cuatrecasas (2010):

a. Pérdidas debido a las averías.

Las pérdidas por averías, errores o fallos del equipo, provocan

tiempos muertos del proceso por paro total del mismo debido a
problemas que impiden su buen funcionamiento. Las averías por
sus fallos pueden ser de tipo esporádico o crónico.
32
 Estos últimos constituyen aquel tipo de problemas que se
repiten periódicamente. Son problemas que surgen a largo plazo
una y otra vez.

b. Pérdida debido a preparaciones.

Se refiere al tiempo empleado en la preparación o cambio de

útiles y herramientas y los ajustes necesarios en las máquinas para
atender los requerimientos de producción de un nuevo producto o
variante del mismo.

Una de las claves importantes de las preparaciones rápidas

está, recordemos, en dividir la preparación en operaciones
externas (MM) y operaciones internas (MP), tratando de convertir,
siempre que sea posible, operaciones internas en externas.

c. Pérdidas provocadas por tiempo de ciclo en vacío y paradas

cortas.

Este tipo de pérdida hace referencia a paradas breves, también

conocidas como cortes de aire; se trata de los tiempos en los que
la máquina opera, pero lo hace sin efectuar producción de pieza
alguna, debido a un problema temporal.

Este tipo de pequeños problemas puede impedir la operación

eficiente del equipo y son muy comunes en plantas con un fuerte
nivel de automatización. Su reducción a cero es imprescindible
para mantener una producción automática en flujo continuo.

d. Pérdidas por funcionamiento a velocidad reducida.

Nos referimos ahora a las pérdidas de la producción

ocasionadas por la diferencia que hay entre la velocidad prevista
33
 (de diseño) para el equipo en cuestión y la velocidad de operación
real. Que tiene como consecuencia que la capacidad de producción
también será diferente.

e. Pérdidas por defectos de calidad, recuperaciones y

reprocesados.

Estas pérdidas incluyen el tiempo perdido en la producción de

productos defectuosos, de calidad inferior a la exigida, las pérdidas
de los productos irrecuperables y las pérdidas provocadas por el
reprocesado de productos defectuosos.

También este tipo de pérdidas pueden incluir defectos

esporádicos y defectos crónicos, aunque referidos, ahora, a la
calidad del producto.

f. Pérdidas de funcionamiento por puesta en marcha del equipo.

Estas pérdidas se refieren al nivel de producción que se da en

ocasiones en el arranque, y puesta en funcionamiento de
determinadas máquinas, situado por debajo de la capacidad (y por
tanto de lo que en TPM nos hemos referido como velocidad), que
puede obtenerse con el mismo equipo, una vez superada esta fase.

2.3 Definición de términos básicos

Desperdicios:
Cualquier actividad desarrollada por una empresa que consume recursos y
no produce valor para el cliente.

Eficiencia Global de los Equipos (OEE):

Es un indicador que permite medir la producción industrial en función de la
Disponibilidad, Performance y Calidad de una planta.
34
Esperas:
Es el tiempo que transcurre de inactividad ocasionada por una parada o un
mantenimiento programado.

Herramienta:
Mecanismo o técnica necesarios para desarrollar un trabajo de manera
satisfactoria.

Kaizen:
Es un sistema de calidad que se enfoca en la mejora continua.

Mantenimiento Productivo Total (TPM):

Sistema compresivo basado en el respeto a los individuos y en la
participación total de los empleados para lograr la eficiencia del
Mantenimiento Productivo.
Paradas:
Es cuando una máquina o la fuerza laboral detienen el proceso productivo
ocasionando pérdidas en la producción de la empresa.

Pérdida:
En este caso se refiere al mal uso de una máquina, de la mano de obra,
de tiempo, etc.

Tiempo muerto:
Un tiempo muerto defiere a respuesta amortiguada de un proceso, desde
que se produce un cambio en la variable de hasta tener un cambio en la
variable de proceso.

35
CAPÍTULO III: MARCO METODOLÓGICO

36
3.1 Tipo y diseño de la investigación

Tipo de investigación: Aplicada y Descriptiva

Aplicada. Porque se aplica conocimientos y teorías para la solución al diseño

planteado. Murillo (2008)

Descriptiva. Pues describe los fenómenos observados, estableciendo

dimensiones diferentes del problema. Murillo (2008)

Diseño de la investigación: No experimental – Propositiva

No experimental. Pues se realiza una observación de los fenómenos en su

ambiente, estudiando lo existente, sin manipular las variables

Propositiva. Porque plantea una propuesta de solución al problema planteado.

3.2 Población y Muestra:

Población
La población de estudio son todos los procesos del área de producción de la
empresa Induamerica SAC, los cuales ascienden a un total de cuatro procesos,
que son: Proceso de compactado, Secado Industrial, Pilado, y Embolsado,
debido a lo que se busca con la aplicación del mantenimiento productivo es
lograr una gestión por procesos. Widodski (2010)

Muestra
La muestra para la investigación es de tipo no probabilística debido a que se
ha seleccionado de una manera directa, la cual involucra a uno de los procesos
críticos del área de producción: El proceso de Pilado. Widodski (2010).

37
3.3 Hipótesis

Si se implementa un sistema de mejora continua basado en cinco de los ocho

pilares del Mantenimiento Productivo Total se contribuye a reducir los
desperdicios en la empresa INDUAMERICA SAC.

3.4 Variables

Variable Dependiente: Desperdicios del área de producción.

Variable Independiente: Sistema de Mantenimiento Productivo Total.

38
3.5 Operacionalización

Tabla 2:
Operacionalización de la variable dependiente

VARIABLE
DIMENSIÓN INDICADOR TÉCNICA INSTRUMENTO
DEPENDIENTE

Cantidad de sacos Guía de análisis de

Calidad Análisis documentario
con defectos documentos

Guía de análisis de
Análisis documentario documentos
Horas de parada de
DESPERDICIOS DEL Tiempo
línea de producción
ÁREA DE Entrevista Cuestionario
PRODUCCIÓN
Cuestionario
Encuesta
Nivel de capacitación
Recurso Humano
al personal Guía de Observación
Observación
Producción
Guía de análisis de
Producción Real/Producción Análisis documentario
documentos
Estándar

Fuente: Elaboración propia.

39
Tabla 3:
Cuadro de Operacionalización de la variable independiente

VARIABLE
DIMENSIÓN INDICADOR TÉCNICA INSTRUMENTO
INDEPENDIENTE
Observación
Guía de Observación
Calidad y reducción de
Mejoras focalizadas
tiempo de paralización Análisis
Guía de análisis de
documentario
documentos
Reducción de pequeñas
Mantenimiento averías Análisis Guía de análisis de
SISTEMA DE autónomo Nivel de conocimiento de documentario documentos
MANTENIMIENTO equipos
PRODUCTIVO Guía de análisis de
Mantenimiento Análisis
TOTAL Reducción de averías documentos
Planificado documentario

Capacidad y Horas de capacitación Encuesta Cuestionario

Entrenamiento
Índice de frecuencia de
Seguridad, Higiene y accidentes Análisis Guía de análisis de
Medio Ambiente documentario documentos
Índice de gravedad

Fuente: Elaboración propia.

40
3.6 Métodos, técnicas e instrumentos de recolección de datos

Métodos de investigación

En el presente proyecto que presentamos utilizaremos el método hipotético

deductivo, ya que nuestro tipo de investigación es cuantitativo y según Rothery,
citado por Grinnell (1977) afirma que para generar conocimiento del mencionado
tipo se tiene que fundamentar en el método hipotético deductivo. Aquí se tuvo en
cuenta las teorías que sustente la siguiente investigación, para resolver el problema
y de ahí derivar una hipótesis. Esta hipótesis se sometió a prueba utilizando los
diseños de investigación apropiados. Finalmente se corroboró la hipótesis
verificando los antecedentes para para así tener la certeza de que es viable.

Técnicas de recolección de datos

Observación: Es una inspección visual de lo que ocurre en una situación real,

consignando los acontecimientos pertinentes de acuerdo al problema que se
estudia.

Esta técnica se utilizó para calcular los tiempos de espera, el nivel de

capacitación del personal y una inspección de cada área de trabajo de la empresa
Induamerica SAC., para lo cual se necesitó realizar visitas a la empresa, para
identificar las causas de las paradas ocurridas en los procesos que existen y los
conocimientos sobre orden y limpieza durante las jornadas de trabajo.

Análisis documentario: Es la técnica de investigación donde se trata de

encontrar la información necesaria para empezar las investigaciones.

En los documentos se puede encontrar la historia de la entidad, estado

económico, financiero de la misma. Permitió encontrar información real registrada
en la empresa, para conocer cuál ha sido la situación de años anteriores con la
actual, cuáles son las causas más frecuente de fallas de máquinas, así también la
cantidad de desechos que existen mensualmente, las mermas existentes y

41
producción mensual de cada turno de trabajo, estos documentos se encuentran en
papeles que son llenados por los encargados de las áreas y que luego se pasan a
una base de datos mensualmente. Los cuales fueron organizados, analizados y
tabulados.

Encuesta: Es una técnica de recogida de datos mediante la aplicación de un

cuestionario a una muestra de individuos. A través de las encuestas se conoce las
opiniones, las actitudes y los comportamientos de las personas a encuestar.

La encuesta se realizó para conocer la satisfacción y como se siente el

trabajador en su entorno, cuál es su nivel de conocimiento y capacitación, con estos
resultados ayudó a mejorar el clima laboral y fortalecer aspectos negativos, las
encuestas se realizaron a personas del área de pilado.

Entrevista: Es una técnica que favorece a un intercambio de ideas, opiniones

mediante una conversación que se da entre una, dos o más personas donde un
entrevistador es el designado para preguntar.

Para lo cual se realizó una entrevista con la jefa de planta de la empresa

Induamerica SAC, para ello se estructuró un cuestionario con 21 preguntas para
poder obtener información sobre los temas de mantenimiento y planificación en el
área de producción.

Instrumentos de recolección de datos

Guía de observación: Se tomaron para evaluar tanto las variables

dependientes e independientes, mediante preguntas que ayudaron a la inspección
y monitoreo. Mediante dos formatos.

La primera guía de observación, ayudó a realizar un seguimiento del orden,

disciplina de las actividades de la empresa, con lo cual se obtuvo un diagnóstico.
Ver anexo 3.

42
 El segundo formato conocido como pentágono de las 5 S, ayudó a realizar una
evaluación mediante respuestas con puntuación, para conocer cuál era la situación
actual de la empresa. Ver anexo 4

Guía de análisis de documentos: Ayudó a ordenar los datos de la empresa,

estos formatos ya cuenta la empresa, los cuales se revisan mensualmente para
evaluar las máquinas, los defectos. En donde se detalla la máquina, las fallas
ocurridas, y tiempo que se paró. Este instrumento se utilizó para evaluar distintas
variables, así mismo una guía con la cual se logró conocer los índices de frecuencia
y gravedad de accidentes, que son datos obtenidos y registrados por el encargado
de seguridad y salud ocupacional.

Cuestionario: Un cuestionario es un conjunto de preguntas que se

confecciona para obtener información con algún objetivo en concreto tanto para la
variable dependiente como independiente

El cuestionario tanto para la aplicación de la entrevista como la encuesta que

fue realizada al personal de pilado para recolectar información. Ver anexo 1 y anexo
2.

3.7 Procedimiento para la recolección de datos

El procedimiento para la recolección de datos fue un proceso meticuloso y

difícil, pues requirió de instrumentos de medición que sirvan para obtener la
información necesaria para estudiar un aspecto o el conjunto de aspectos de un
problema. Los distintos procedimientos varían de acuerdo a la técnica a utilizar, en
el caso de diagnosticar de la situación actual de la empresa mediante el indicador
de eficiencia global de equipos se tuvo en cuenta la observación y el análisis
documentario, por lo cual se requirió visitas previa coordinación con la empresa,
estas visitas se realizaran durante las jornadas laborales para obtener así datos
más concretos y reales.

43
 Con respecto a la reducción de desperdicios también se aplicó la observación
y el análisis documentario, agregando como técnica el cuestionario, el cual nos
permitió tener un control más preciso y veraz de cómo se fue avanzando y
ejecutando el plan.

3.8 Plan de análisis estadístico de datos

Los instrumentos para la investigación fueron validados. Para procesar la

información se utilizó el programa de Excel, ingresando datos de las encuestas que
se encuentran en escala de Liker, los cuales sirvieron para favorecer la información
obtenida.

3.9 Principios éticos

Los criterios éticos considerados fueron:

Confidencialidad: Al momento de aplicar todos los instrumentos se tuvo en

cuenta que todos los nombres de los colaboradores de la empresa Induamerica
S.A.C., donde se aplicó este proyecto se mantuviera en total reserva, publicando
algunos de ellos solo con la autorización pertinente de los mismos.

Consentimiento informado: Aquí se garantizó que la información que nos

brindaron voluntariamente los colaboradores de la empresa con intensión de
participar en la Investigación es correcta. Además se les informó que con su
consentimiento como se usaría la información brindada, teniendo en cuenta sus
derechos y responsabilidades.

Originalidad: Toda la información obtenida estuvo respaldada por teorías que

sustenten la investigación, tomando en cuenta que no exista ningún indicio de
plagio para así obtener resultados precisos y a su vez serios que conllevarían a
resultados más concretos.

44
 Veracidad: Se firmaron actas de participación de los colaboradores de la
empresa, además hubo material fotográfico que demuestre explícitamente la
veracidad de la aplicación y resultados, constatando así la veracidad y confiabilidad
de los resultados obtenidos.

3.10 Criterios de rigor científico.

Confiabilidad: Mediante el resultado de los cuestionarios se buscó que estos

concuerden son los resultados del mismo cuestionario aplicado en otra ocasión, así
se pudo comprobar que existe un alto grado de confiabilidad. En nuestro caso de
estudio utilizó fuentes ya establecidas de los instrumentos a utilizar, los cuales se
encuentran citados en la parte inferior

Validez: Todos los instrumentos aplicados en esta investigación han sido

validados, pues fueron aplicados con anterioridad y se han obtenido resultados
factibles.

45
CAPÍTULO IV: ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS

46
4.1 Resultados de tablas y figuras

4.1.1 Resultado de la entrevista al Jefe de Planta:

De la entrevista realizada al Jefe de planta se puede concluir que el

personal no está recibiendo capacitación en diversos temas, que se ha dejado
de desarrollar proyectos de mejora, que el principal desperdicio que se genera
en la empresa es la pérdida de tiempo debido por las constantes fallas de
máquinas, por el desorden que existe en las áreas de trabajo, por el retraso en
cuanto a la entrega de algunos insumos o repuestos; otro desperdicio que
también se genera seria la merma de materia prima en las tolvas, piso e incluso
por la calidad final de producto terminado; en cuanto a las causas por lo que se
estarían generando dichos desperdicios el jefe de planta menciono que sería
por el incumplimiento del plan de mantenimiento en cuanto a las fallas de
máquinas, la falta de un seguimiento y control en cuanto a la compra de
insumos o repuestos lo que podría reducir la pérdida de tiempo por la demora
en la entrega de insumos o repuestos a producción. El jefe de planta también
menciono que es un plan de mantenimiento correctivo lo que más se aplica en
la empresa y que si ocurren ciertos accidentes en la empresa. Formato de
entrevista en Anexo N° 1.

1. ¿En la empresa se realizan planes operativos?

En la empresa si se realizan planes operativos
2. ¿Con que frecuencia se programan las reuniones para la
verificación del cumplimiento de los planes operativos?
La verificación se realiza en algunos casos mensualmente, en otros casos
cada dos meses, depende de la problemática que pueda existir o de
algunos cambios que se tengan que anunciar, no se cuenta con un
cronograma específico que indique fecha a realizarse
3. ¿Participa usted de la ejecución de los planes operativos?
No es el gerente de producción quien participa directamente, yo participo
tal vez cuando el gerente no se encuentre en la ciudad.

47
4. ¿Qué indicadores son los que se emplean para medir la gestión
operativa de la empresa?
Dependiendo del área pueden ser el de costos unitarios, producción diaria,
semanal, mensual, el de productividad de la mano de obra, materia prima
entre otros.

5. ¿En la empresa se aplican proyectos de mejora continua?

Antes si se aplicaba hace tres años que se dejó esa práctica.

6. ¿Tiene conocimiento sobre la filosofía Lean Manufacturing?

Manejo algunos conceptos básicos, sin embargo en la empresa no se
intenta implantar esta filosofía, lo que se, es que trata de eliminar todo tipo
de desperdicio que se pueda generar en la empresa.

7. ¿Tiene conocimiento sobre el significado de MUDA?

Es un término que hacer referencia a los desperdicios o despilfarros que se
generan producto de algún proceso.

8. ¿Qué tipos de mudas o desperdicios son los que se generan más

en la empresa?
De tiempo por fallas de máquinas, podría indicar que es el problemas más
crítico por el cual sufre la empresa, así también otros como paradas de
línea de producción por falta de insumos, de sobre stock, desperdicio de
arroz en el piso o en la máquinas, falta de orden y organización.

9. ¿Qué tipo de mantenimiento se aplica en la empresa?

Generalmente se realiza un mantenimiento correctivo, para reparar las
fallas o defectos que se presenten en los equipos y máquinas y
ocasionalmente un mantenimiento preventivo sin contar con un plan.

10. ¿Tiene conocimiento sobre el Mantenimiento Productivo Total?

Podría definirlo como un tipo de mantenimiento en el cual son todos los
responsables del mantenimiento.

48
11. ¿El personal recibe capacitación constante?
No, muy poco, realmente es difícil que se realice capacitación debida que
implica parar producción y no es autorizada por el gerente de producción.

12. ¿En qué temas cree usted que debe de capacitarse al personal?
Producción, mantenimiento, calidad y sobre seguridad industrial.

13. ¿Qué otros métodos, técnicas, herramientas o filosofías de

gestión se aplican en la empresa?
Se intenta aplicar 5s y trabajo en equipo.

14. ¿Qué problemas más frecuentes son los que se presentan en la

línea de producción?
Podría mencionar la falla de máquina, mermas, falta de repuestos, etc.

15. ¿Cuál cree que sea la causa de los problemas más frecuentes?
Falta y cumplimiento de un plan de mantenimiento preventivo, mala
planificación en cuanto a la compra de insumos o repuestos, falta de
capacitación al personal en temas de interés, como mantenimiento.
16. ¿De quién cree que depende la solución de los problemas más
frecuentes?
Se podría mencionar la alta gerencia encabezada por el gerente de
producción quien es el que debería de liderar los proyectos de mejora.

17. ¿En cuanto a la producción se cumple con las metas

establecidas?
No, siempre estamos teniendo retrasos en los envíos e incumplimientos en
algunos casos, no se llega a cumplir con las metas establecidas y
planteadas

18. ¿En relación a las máquinas considera que tienen un buen

funcionamiento?
Podríamos decir que es regular pero creo que si se implemente un plan de
mantenimiento preventivo sería mejor.

49
 19. ¿Por qué cree que las máquinas fallan constantemente?
Falta de un plan de mantenimiento, cambio de repuestos, buen uso de los
equipos o máquinas y no se cuenta con un personal capacitado que realice
dicho mantenimiento.

20. ¿Ocurren accidentes con frecuencia en la línea de producción?

No con frecuencia pero si se han presentado algunos casos, como caídas,
golpes, dislocaciones, etc.

21. ¿Cuál cree que sean las causas de las ocurrencias de los
accidentes?
Falta de orden y limpieza, desconcentración de los trabajadores, no usan
los EPP, etc.

4.1.2 Resultado de la encuesta realizada a los trabajadores del área de

pilado de la empresa Induamerica SAC.

Las encuestas fueron aplicadas al personal de pilado para conocer los

problemas más frecuentes que se suscitan en la línea de producción y los
desperdicios que se generan dentro de ella. Ver Anexo 2.
Según los datos obtenidos se logró conocer los tipos de desperdicios
y tener un panorama más claro sobre el tema de las paradas debido a la
falta de un sistema de mantenimiento que permita reducir los tiempos
muertos, pues se manifiesta que en un 78,57 % es un mantenimiento de
tipo correctivo, así también problemas a causa de la falta de capacitaciones
al personal pues solo el 14,29 % las recibe y estos tienen interés en un
57,14% hacia temas de mantenimiento de máquinas y seguridad, tema el
cual se busca abordar pues genera un conocimiento, control y disminucion
de paradas, es necesario reforzar el potencial y aprovechar el recurso
humano es así que gracias al sistema de mejora se incrementa la eficiencia
a un 54 % , el cual es uno de los indicadores que influye en el OEE como
es en la producción.
En las figuras se puede observar los resultados obtenidos los cual
fueron de apoyo para detallar los problemas.

50
  
Tipos de desperdicios que se generan más en las
empresa
60.00% 50.00%
50.00%
40.00%
28.57%
30.00%
20.00% 14.29%
7.14% 7.14%
10.00%
0.00%
De materia De tiempo Por falla de Por Por falta de
prima maquina ausentismo de repuestos
personal

Figura 5: Tipos de desperdicios que se generan en la empresa

Induamerica S.A.C.
Fuente: Encuesta

En la Figura 5 se puede observar los desperdicios que más se generan en la

empresa, específicamente en el área de pilado, entre estas por falla de máquina,
de tiempo y ausentismo del personal.

Tipos de mantenimiento que se realizan

90.00% 78.57%
80.00%
70.00%
60.00%
50.00%
40.00%
30.00% 21.43%
20.00%
10.00% 0.00% 0.00%
0.00%
Preventivo Correctivo MPT Predictivo

Figura 6: Tipos de mantenimiento que se realizan en la empresa

Induamerica S.A.C.
Fuente: Encuesta

En la figura 6 se puede observar que el mantenimiento que se aplica con

frecuencia es el mantenimiento correctivo para reparar las fallas o defectos que
sufren la máquinas del área de pilado
51
 Capacitación del personal
90.00% 85.71%
80.00%
70.00%
60.00%
50.00%
 40.00%
30.00%
 20.00% 14.29%

 10.00%
0.00%
 SI NO

Figura 7: Capacitación al personal del área de pilado

Fuente: Encuesta

En la figura 7 se muestra que el 85,71 % del personal del área de pilado
manifiesta no haber recibido capacitacion relacionado con ningun tema.

Temas de capacitación
30.00% 28.57% 28.57%

25.00%
21.43%
20.00%
14.29%
15.00%

10.00% 7.14%

5.00%

0.00%
Produccion Logistica Calidad Seguridad
almacenes Mantenimiento
de maquinas

Figura 8: Temas de capacitación

Fuente: Encuesta

En la figura 8 se muestra los temas de interés en los cuales les gustaría

capacitarse el personal del área de pilado

52
 Problemas más frecuentes en la línea de
producción
40.00% 35.71%
35.00%
30.00%
25.00% 21.43%
20.00%
14.29% 14.29%
15.00%
10.00% 7.14% 7.14%
5.00%
0.00%
Falla de Parada Demora Calidad Desorden
maquina Accidentes de linea de en la compra de pilado
produccion de respuesto

Figura 9: Problemas más frecuentes en la línea de producción

Fuente: Encuesta

En la Figura 9 se observa que el problema más frecuente en la línea de producción
en el proceso de pilado es debido a las fallas de máquinas

Causas de los problemas.

28.57% 28.57%
30.00%
25.00% 21.43%
20.00%
14.29%
15.00%
10.00% 7.14%
5.00%
0.00%
Falta de un Falta de un Personal Personal Deficiente
plan de programa de 5s poco capacitado desmotivado plan de compras
mantenimiento

Figura 10: Causas de los problemas más frecuentes

Fuente: Encuesta

Causas de los problemas más frecuentes en la línea de producción, en la

gráfica anterior se observa que el 28.57% de los problemas más frecuentes es por
falta de un Plan de Mantenimiento y Personal poco capacitado.

53
 Responsable de la solución de la problemática

60.00%
 50.00%
50.00%

40.00%

30.00%
 21.43%
 20.00% 14.29% 14.29%

 10.00%

  0.00%
De la gerencia Del area de Del area de De los
general mantenimiento logistica trabajadores

Figura 11: Responsable de la solución problemática 

Fuente: Encuesta

Responsable de quien depende la solución de los problemas más frecuentes

en el área de producción, apuntando un 50 % a la gerencia general.

 Causas de las paradas
 60.00% 57.14%

 50.00%
 40.00%
 30.00%
21.43%

20.00% 14.29%
 7.14%
10.00%

0.00%
 Falla de maquina Falta de materia Corte de energia Falta de respuesto
prima electica a tiempo


Figura 12: Causas de las paradas de la línea de producción

Fuente: Encuesta

Las causas por lo cual se deben las paradas en la línea de producción que
ocasionan que se detenga el proceso productivo por consiguiente la producción sea
menor a la esperada, indicando en un 57,14 % se debe a falla de máquina.

54
 Opinión sobre el funcionamiento de las máquinas
90.00% 85.71%

80.00%
70.00%
60.00%
50.00%
40.00%
30.00%
20.00% 14.29%
10.00%
 0.00%
SI NO

Figura 13: Opinión respecto al funcionamiento de la maquinaria

Fuente: Encuesta

Se muestra la opinion sobre el funcionamiento de las máquinas del área de

pilado , si poseen estas un buen funcionamiento para permitir cumplir con las
metas establecidas.

Causas de las fallas de las máquinas

60.00%
50.00%
50.00%
40.00%
30.00%
21.43%
20.00% 14.29% 14.29%
10.00%
0.00%
Falta de un Piezas de Mal uso de las Por su
mantenimiento maquinas maquinas antigüedad
preventivo malogradas

 
Figura 14: Causas de las fallas de las máquinas

Fuente: Encuesta

Dentro de las causas de las fallas de las máquinas del área de pilado se
observa un 50 %por falta de un mantenimiento preventivo; 21,43% por su
antigüedad; 14,29 % piezas de máquinas malogradas y 14,29 % mal uso de las
máquinas.
55
 Frecuencia de accidentes
70.00% 64.29%

60.00%

50.00%

40.00%
28.57%
30.00%

20.00%

10.00% 7.14%
0.00% 0.00%
0.00%
Siempre Casi siempre En algunas Casi nunca Nunca
ocaciones

Figura 15: Frecuencia de accidentes

Fuente: Encuesta

Frecuencia de ocurrencia de accidentes en la línea de producción de la gráfica

anterior podemos observar que el 64.29% que en algunas ocasiones ocurren
accidentes con frecuencia generando pérdidas de producción en la empresa
Induamerica S.A.C

Causas de los accidentes


40.00% 35.71% 35.71%
 35.00%
 30.00%
25.00% 21.43%
 20.00%
 15.00%
10.00% 7.14%
 5.00%
 0.00%
Falta de EPP Incumplimiento Condiciones Actos inseguros
 de normas inseguras

Figura 16: Causas de los accidentes 

Fuente: Encuesta

Causas de las ocurrencias de los accidentes ocurridos en el área de pilado,

de las cuales el 35 ,71 % por falta de EPP, el 35,71 % debido al incumplimiento
de normas; 21,43% condiciones inseguras y el 7,14 % actos inseguros.

56
4.1.3 Resultados de la Guía de Observación:

De la guía de observación se puede determinar que en la empresa no

se está cumpliendo o aplicando buenos procedimientos de manufactura,
existe artículos fuera de su lugar, dejados en los pasillos, hay demora en la
ubicación de productos, las áreas de trabajo así como las herramientas no
se dejan limpias, se dejan objetos encima de las mesas de trabajo lo que
perjudica la limpieza, no se cumplen con todos los procedimientos y que la
disciplina no es un hábito que se practique en la empresa.

Evaluación de la guía de 5s

Con la aplicación de la auditoria 5s se logró determinar los niveles de

calidad según la puntación máxima establecida por criterio el cual fue con
máximo de 5 puntos.
La tabla muestra los resultados obtenidos inicialmente de la evaluación 5 S
realizada al área de producción, obteniendo resultados por debajo al rango
aceptable, así mismo este indicador sufre un incremento gracias al sistema de
mejora, producto de capacitación respecto a temas de orden y limpieza al
personal, ya que esto es la base para la implantación del Mantenimiento
Productivo Total, logrando resultados factibles que se estiman irán
incrementando conforme se siga difundiendo la estandarización y
autodisciplina.
Tabla 4:
Evaluación 5s

Criterio a Diagnóstico Diagnóstico Puntuación

evaluar de 5S Inicial final Máxima
Clasificar 2.25 3.50 5
Organizar 2.33 3.33 5
Limpiar 2.33 4.00 5
Estandarizar 1.67 2.66 5
Autodisciplina 1.33 2.66 5

Fuente: Elaboración propia

57
 Calificación 5S

Clasificar

Autodiciplina Organizar

Estandarizar Limpiar

Figura 17: Calificación 5s

Fuente: Elaboración propia

Como podemos apreciar en cuanto a los criterios a evaluar del programa de las
5s la figura refleja la mejora del indicador gracias al sistema de mejora, en las
líneas color rojo se visualiza el diagnóstico inicial de la empresa Induamerica S.A.C
que se encuentra por debajo el puntaje máximo esperado, debido a diferentes
causas como desorden, suciedad, productos, herramientas u otros fuera de lugar y
en las líneas color azul se aprecia como la puntuación aumentado
considerablemente en cada criterio evaluado en la auditoria, los cuales se seguirán
evaluación periódicamente por el responsable del área para seguir reforzando y
mejorando hasta lograr la puntuación máxima.

58
4.1.4 Resultados de la guía de análisis de documentos:

El análisis e interpretación documentaria se centró en la

determinación de los diversos desperdicios que se generan durante la
producción o maquila de arroz cascara; entre las principales desperdicios
que se pudieron identificar tenemos los desperdicios en cuanto a los sacos
que no cumplieron con la calidad deseada, ya sean estos por presencia de
gorgojos, altos porcentajes de tizas, manchas entre otras características de
calidad; esto no quiere decir que el arroz no se venda, en realidad si se
vende pero no al precio que en un inicio se pensaba según análisis previos
de calidad. Otro de los desperdicios que se lograron identificar son la
cantidad de horas que la línea de pilado deja de producir por diversas
razones, sean estas por fallas de máquinas, por escases de materia prima
entre otras causas. Así mismo se aplicó una encuesta a los trabajadores
para medir diversas características como nivel de conocimiento o
capacitación luego se realizó el análisis de la producción y se determinó el
nivel de productividad durante últimos meses de estudio de la presente
investigación.

A continuación pasamos a detallar lo mencionado líneas arriba:

Determinación del nivel de calidad:

Para poder determinar el nivel de calidad del proceso productivo se revisó

la información consignada en los reportes de producción y en los reportes
de análisis de control de calidad antes de que ingrese el arroz a pilado y
después de que el arroz se pila. Cuando se deja el arroz se realiza un
análisis de calidad estimando los rendimientos, luego cuando dicho lote de
arroz se pila se realiza el reporte de producción y se contrasta con el primer
análisis para ver la diferencia en rendimiento. Se logró determinar que en
muchas ocasiones dichas estimaciones no coinciden y los resultados son
más desfavorables ya sea para el cliente agricultor o para la misma
empresa cuando el arroz que se pila sea de propiedad del molino. Se

59
considera desfavorable porque por ejemplo: se estima que se obtenga
según primer reporte de calidad un arroz extra o integral y después de pilar
se obtiene un arroz superior o despuntado los cuales en el mercado tienen
menos valor que un arroz extra; esto genera una pérdida de valor
económica adquisitiva ya sea para el agricultor o para la empresa.

La tabla 5 nos muestra que según el análisis de control de calidad

antes de proceso de pilado en promedio la eficiencia de la materia prima
esperada seria de 56.95 %, rendimiento del 72.08 % y 3.99 % de descarte,
este último reporte, el de descarte nos permite determinar una calidad
teórica, ósea una calidad esperada el cual en promedio se estima que sea
de un 96.01 %. (Ver Tabla 5).
De manera muy similar a la tabla 5, la tabla 6 nos muestra los mismos
indicadores pero en este caso según los reportes de producción y como se
puede observar existe diferencia entre los resultados estimados y los
resultados reales; se esperaba lograr una calidad teórica del 96.01 % y sin
embargo la calidad real fue de 95.52 %, 0.49 puntos porcentuales de
diferencia; así mismo la eficiencia de la materia prima y el rendimiento han
disminuido y el descarte también aumento de 3.99 % a 4.48 %. (Ver Tabla
6).

En la tabla 7 se ha estimado la pérdida económica que se tiene por la

diferencia entre las diferentes cantidades de arroz que se estimaron según
el reporte de control de calidad y según los reportes de producción; en
promedio se determinado que por mes se pierde 15679 soles por mes.
Entre las causas que podrían estar originado estos resultado son por
problemas en la selectora que confunde entre un grano manchado y no
manchado o entre un grano con tiza y otro no, otra de las razones podrían
ser por problemas en la zaranda, en la pulidora vertical o cónica, por
problemas en el PSA o por problemas en la bulher. (Ver Tabla 7).

60
Tabla 5:
Consolidado de producción estimada según reporte de control de calidad

Producto UM Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Promedios

Cascara TN 2738.3 1598.48 1936.61 2034.32 2171 2389 2145
Producción Sacos
Extra Scs x 50 9642 3892 6942 6892 7543 8590 7250
Despuntado Scs x 50 17818 11762 12160 13622 13699 14633 13949
Integral Scs x 50 2835 3752 3355 3007 2718 2908 3096
Arrocillo 1/2 Scs x 50 2463 1497 1455 1477 2088 2249 1872
Ñelen Scs x 50 19 9 9 9 34 35 19
Ñelen 1/2 Scs x 50 359 228 222 225 295 312 274
Ñelen Integral Scs x 50 0 3 3 3 10 11 5
Descarte Scs x 50 1620 1543 1606 1631 1805 1838 1674
Polvillo Scs x 30 6245 3513 3512 3766 4354 4898 4381
Masa Total 34756 22686 25752 26866 28192 30576 28138
Indicadores
Efic. MP 55.32% 60.70% 57.98% 57.81% 55.18% 54.69% 56.95%
Rendimiento 70.30% 77.55% 71.93% 71.59% 70.95% 70.14% 72.08%
Descarte 2.96% 4.83% 4.15% 4.01% 4.16% 3.85% 3.99%
Calidad teórica 97.04% 95.17% 95.85% 95.99% 95.84% 96.15% 96.01%

Fuente: Elaboración propia

61
Tabla 6:
Consolidado de producción real según reporte de producción

Producto UM Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Promedios

Cascara TN 2738.3 1598.48 1936.61 2034.32 2171 2389 2144.618
Producción Sacos
Extra Scs x 50 8662 3708 6050 6340 6798 7377 6489.167
Despuntado Scs x 50 17570 10817 11548 12050 12789 14012 13131
Integral Scs x 50 2791 3470 2338 2351 2556 2784 2715
Arrocillo 1/2 Scs x 50 2514 1505 1853 1960 2103 2312 2041.167
Ñelen Scs x 50 20 10 34 33 35 36 28
Ñelen 1/2 Scs x 50 367 230 273 278 298 321 294.5
Ñelen Integral Scs x 50 0 4 10 10 11 12 7.833333
Descarte Scs x 50 1858 1661 1727 1879 2013 2198 1889.333
Polvillo Scs x 30 6373 3632 4247 4435 4587 5034 4718
Masa Total 33782 21405 23833 24901 26603 29052 26596
Indicadores
Efic. MP 52.99% 56.29% 51.47% 50.98% 51.00% 50.59% 52.22%
Rendimiento 68.67% 73.77% 68.11% 67.74% 67.61% 67.13% 68.84%
Descarte 3.39% 5.20% 4.46% 4.62% 4.64% 4.60% 4.48%
Calidad real 96.61% 94.80% 95.54% 95.38% 95.36% 95.40% 95.52%

Fuente: Elaboración propia

62
Tabla 7:
Estimaciones de pérdida económica por la diferencia entre la producción estimada y la producción real
Detalle Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Prom
Pérdida en arroz
980 184 892 552 745 1213 761
extra sacos
Pérdida en arroz despuntado
248 945 612 1572 910 621 818
sacos
Pérdida en arroz
44 282 1017 656 162 124 381
integral sacos
Total 1272 1411 2521 2780 1817 1958 1960
Diferencia de
238 118 121 248 208 360 216
descarte
Total de sacos que generan
1510 1529 2642 3028 2025 2318 2175
perdida
Pérdida de valor porcentualmente 5.20% 8.50% 13.25% 14.60% 9.15% 9.59% 10.05%
Calidad por la
94.80% 91.50% 86.75% 85.40% 90.85% 90.41% 89.95%
pérdida de valor
Diferencia promedio
8.00 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00
en precio
Pérdida económica por
10176 11288 20168 22240 14536 15664 15679
diferencia de precio

Fuente: Elaboración propia.

63
 Análisis de los tiempos de parada de la línea de producción:

De la revisión documentaria que se realizó en cuanto a los tiempos de

parada de línea se pudo determinar que existen varias razones por la cual
la línea de producción se detiene, la siguiente tabla muestra las horas de
parada de la línea de producción en horas por diversos motivos. (Ver Tabla
8).

De la tabla se puede observar que en promedio se tiene 732 horas

mensuales programadas para la producción, de las cuales solo se trabaja
353.43 horas y 378.57 horas no son trabajadas, las horas no trabajadas se
debe por diversos motivos como falta de energía, por mantenimiento
preventivo, por falla de máquina, por mala manipulaciones (operacional),
por falta de materia prima, por ausentismo de personal, por fumigaciones,
por falta de capacidad de almacenamiento, por reproceso, por factor clima
y paradas programadas. En cuanto a la capacidad de producción promedio
por hora definitivamente que la línea de producción está desperdiciando
capacidad productiva por las contantes paradas de la línea de producción,
actualmente la capacidad productiva según tabla 7 sería de 75.47 sacos
por hora efectiva de trabajo y de 36.33 sacos por hora de producción
programada.

En la Figura 18 y Figura 19 se representaran las cantidades de horas

de parada por los diversos motivos; la primera figura incluye las 171.95
horas promedio mensuales por falta de materia prima y en la segunda ya
no se incluye dichas horas; el motivo es que controlar las horas de parada
por falta de materia prima es muy difícil porque va a depender de las
campañas de arroz así como de las compras realizadas.

64
 Tabla 8:
Análisis de los tiempos de parada de la línea de producción

SACOS DE 50 KG

FALLA MAQUINA

PROD. C./HORA
FACTOR CLIMA
PROGRAMADO

OPERACIONAL
PROD. PROGR.

FALTA ALMAC

TRABAJADAS
FUMIGACION

REPROCESO
PERSONAL
MTO. PREV
HORAS DE
PROD. EN

ENERGIA

HORAS
MES

M.P.
Marzo 33 783.00 744.00 - 7.50 7.50 - 156.00 - 12.50 - 70.75 - 36.00 437.25 77.26

Abril 21 405.00 720.00 1.50 8.65 8.65 - 108.00 - 11.50 36.00 87.00 - 109.83 321.52 66.57

Mayo 23 833.00 744.00 1.00 10.37 10.37 0.50 296.61 0.67 8.67 - 101.13 - 13.50 287.55 82.88

Junio 24 901.00 720.00 2.50 9.24 9.24 1.00 195.83 - 15.60 23.00 57.30 - 21.50 338.03 73.67

Julio 26 603.00 744.00 - 12.00 12.00 - 173.50 - 7.52 - 68.40 2.00 56.32 325.76 81.66

Agosto 29 052.00 720.00 1.00 31.50 31.50 2.50 101.78 0.50 9.71 - 105.67 - 28.45 410.49 70.77

Prom. 26 596.17 732.00 1.00 44.48 13.21 0.67 171.95 0.20 10.92 9.83 81.71 0.33 44.27 353.43 75.47

Fuente: Elaboración propia

65
 Tiempos de paradas en horas
200.00
180.00
160.00 171.95
140.00
120.00
100.00
80.00
60.00 81.71

40.00
44.48 44.27
20.00 13.21 10.92 9.83 1.00 0.67 0.33 0.20
0.00

Figura 18: Tiempo Paradas en horas en línea de producción

Fuente: Elaboración propia

Tiempos de parada en horas sin escases de materia

prima
90.00 81.71
80.00
70.00
60.00
50.00 44.48 44.27
40.00
30.00
20.00 13.21 10.92 9.83
10.00 1.00 0.67 0.33 0.20
0.00

Figura 19: Tiempo Paradas sin Escases de Materia Prima en Hrs.

Fuente: Elaboración propia

66
Tabla 9:
Determinación de principales motivos que originan paradas de línea de
producción
Horas
Motivo promedio por %
mes
Falta de M.P. 171.95 45.42%
Reproceso 81.71 21.58%
Mto. Preventivo 44.48 11.75%
Falla de máquina 44.27 11.69%
Programado 13.21 3.49%
Fumigación 10.92 2.88%
Falta de Almacén 9.83 2.60%
Energía 1.00 0.26%
Operaciones 0.67 0.18%
Factor Clima 0.33 0.09%
Personal 0.20 0.05%
Total 378.57 100.00%
Fuente: Elaboración propia

Como se puede observar de la Figura 19 y Tabla 9 una de las

principales causas de parada de línea de producción es por los constantes
reprocesos que se dan en la línea de pilado, seguido del mantenimiento
preventivo, de las horas programadas y por falla en máquinas.

Estimación de las pérdidas económicas por las paradas de la

línea de producción:

La línea de pilado tiene una capacidad de producción de 65 000

sacos/mes, durante 26 días al mes y 24 horas al día; lo que significaría un
promedio de 104.17 sacos / hora; esto quiere decir que lo que está dejando
de producir por horas es aproximadamente 28.7 sacos/horas, 688.8
sacos/día o 17 908.8 sacos/mes esto teniendo en cuenta que actualmente
solo se produce un promedio de 75.47 sacos por hora según resultados de
la tabla 6.
67
 La empresa Induamerica S.A.C. en cuanto al servicio de pilado se
refiere aproximadamente el 25% da servicio de pilado a terceros y el 75%
es para el pilado de su propio arroz; la utilidad que obtiene por servicio de
pilado a terceros es de 2.35 soles / saco y la utilidad que se obtiene por el
pilado y comercialización de su propio arroz es de 4.83 soles/saco,
entonces la pérdida económica por dejar de producir 17 908.8 sacos por
mes estimada seria:

Tabla 10:
Pérdidas económicas por dejar de producir 17908.8 sacos por mes

Margen Utilidad
Sacos por
Cliente % de Perdida por
mes
Utilidad mes
Tercero 25% 4 477.2 2.35 S/. 10 521.42
Propio 75% 13 431.6 4.83 S/. 64 874.63
Total 17 908.8 S/. 75 396.05

Fuente: Elaboración propia

De la tabla anterior se estima que la empresa por dejar de producir

aproximadamente 17 908.8 sacos por mes dejar de percibir una utilidad de S/.
75396.05, esto debido a la paralización de la línea de producción por las diversas
razones expuestas en puntos anteriores.

Este resultado sería por todas las causas que generan la paralización de la
línea de producción pero en realidad la presente investigación no pretende abarcar
todas las causas por que sería imposible, por que como ya lo comentamos, por
ejemplo en cuanto a la paralización por falta de materia prima sería difícil controlarlo
debido a que depende de las campañas agrícolas o de las compras de arroz que
se realicen; de manera similar seria por ejemplo con el factor clima o con el factor
energía que son difíciles poderlos controlar; la siguiente tabla nos muestra cuales
podrían ser nuestras opciones de alternativa de mejora con la implementación del
Mantenimiento Productivo Total: (Ver Tabla 11).

68
 Como se mencionó en la Tabla 11 la presente investigación no pretende
mejorar todas las causas motivo de la paralización de la línea de producción se ha
creído conveniente que solo podrían ser 6 de las 12 causas, siendo reproceso,
mantenimiento preventivo, programado, fallas de máquinas, operacionales y de
personal las que se podrían mejorar, considerando estas 6 causas el monto que se
estima como pérdida económica para la empresa seria de 36 751.34 soles por mes,
dicho monto es el que se podrían beneficiar la empresa de implementarse el plan
de Mantenimiento Productivo Total.

Tabla 11:
Opción a mejorar y estimación de ahorro con la implementación de TPM,
según motivo

Horas Pérdida Opción para

MOTIVO promedio % Económica en mejora con
por mes Soles por Mes TPM
Falta de
171.95 45.42% S/. 34,246.55
M.P.
Reproceso 81.71 21.58% S/. 16,273.19 S/. 16,273.19
Mto.
44.48 11.75% S/. 8,859.38 S/. 8,859.38
Preventivo
Falla de
44.27 11.69% S/. 8,816.23 S/. 8,816.23
máquina
Programado 13.21 3.49% S/. 2,630.93 S/. 2,630.93
Fumigación 10.92 2.88% S/. 2,174.18
Falta de
9.83 2.60% S/. 1,958.43
Almacén
Energía 1.00 0.26% S/. 199.16
Operaciones 0.67 0.18% S/. 132.77 S/. 132.77
Factor Clima 0.33 0.09% S/. 66.39
Personal 0.20 0.05% S/. 38.84 S/. 38.84
Total 378.57 100.00% S/. 75,396.05 S/. 36,751.34
Fuente: Elaboración propia

69
4.2. Situación de la empresa

4.2.1 Información General de la Empresa

Razón social:
Industria Arrocera de América S.A.C.

Ubicación:
Carretera Panamericana Norte Km. 775 – Lambayeque

Ubicación de la empresa Induamerica S.A.C.

Induamerica
S.A.C.

Figura 20: Ubicación de la empresa Induamerica S.A.C.

Fuente: Google Maps

Rubro:
Elaboración de productos de molinería.

70
Misión:
Integrar toda la cadena productiva y comercial del arroz, innovando y
asegurando productos de calidad para beneficio de nuestros clientes y
colaboradores.

Visión:
Ser la primera empresa arrocera del Perú.

Clientes:
La empresa Induamerica S.A.C., posee una línea de producción diversa
que busca cubrir las expectativas de los clientes, proporcionando calidad
y garantía, a un precio al alcance del consumidor. Entre los principales
puntos de venta del canal moderno y tradicional abastece a empresas
como Cencosud, Plaza Vea, Tottus y también al programa de
alimentación escolar Qali Warma.

Productos:

Arroz Gourmet:
Arroz pilado de calidad extra añejo , un arroz de la variedad Nir, que ha
sido sometido a un proceso de añejamiento para mejorar sus propiedades
físicas y al momento de su cocción en aspectos de sabor, graneo y
rendimiento.
Gran Chalan:
Arroz criollo de calidad extra, proveniente del valle norteño, excelente
sabor y buen rendimiento en la olla
Festi Arroz:
Arroz de Calidad familiar, sabor agradable y no debe faltar en toda tus
comidas, buen precio en el supermercado, procesado y envasado con
estrictos parámetros de calidad sujetos a las norma técnica Peruana,
garantizando ser un producto inocuo para la salud.
Mi Arroz:
Arroz de calidad familiar.

71
 Del Bueno:
Arroz de calidad familiar.

Subproductos del arroz:

Arrocillo:
Lo conforman los granos quebrados entre ½ y ¾ de la longitud de la
variedad del grano de mayor contraste y se obtiene del procesamiento
físico al que es sometido el arroz.

Ñelen de ½:
Son los granos quebramos ente ¼ y ½ de la longitud del grano, producto
de la clasificación

Ñelen:
Lo conforman los granos quebrados menores a ¼ de la longitud de la
variedad del grano de mayor contraste.
Polvillo:
Se encuentra constituido por cutícula, embrión y otras partes del grano
como producto del blanqueado de arroz, cuando este pasa por pulidoras
abrasivas y de fricción.

4.2.2 Diagnóstico de la Empresa

El Molino “Induamerica” S.A.C brinda el servicio de pilado, además del

secado de arroz. Obteniéndose de esta manera arroz de mejor calidad como
Extra, Superior, Corriente y sub-productos como arrocillo, salvado de arroz y el
descarte. En los últimos años se ha modernizado la infraestructura como la
maquinaria mejorando el proceso para obtener un arroz de calidad, analizar los
procesos permitiendo controlar sistemáticamente, cada uno de ellos por
separado pudiendo de esta manera llevarse a cabo un control más eficaz sobre
la totalidad del proceso.

72
 Diagrama de Flujo del proceso de elaboración del arroz

Figura 21: Diagrama de Flujo del proceso de elaboración del arroz

Fuente: Elaboración propia

4.2.3 Análisis de criticidad de los procesos de producción

A continuación se muestran las siguientes tablas que nos indican las

paradas y la criticidad de las maquinas dentro del área de producción, en
específico el área de pilado.

73
Tabla 12:
Horas paradas por máquina del área de compactado

DESCRIPCION MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO

UNIDADES HIDRAULICAS 3.2 2.2 3.8 5.2 2.4 3.8 20.6
BALANZAS 1 1.5 2.6 5.1
ABRAZADERAS 0.3 1.8 0.4 2.5
4.5 3.7 5.6 8.2 2.4 3.8 28.2

Fuente: Elaboración propia

Tabla 13:
Horas paradas por máquina del área de embolsado

DESCRIPCION MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO

EMBOLSADORAS 3.2 6.3 3.4 1.2 2.7 1.2 18
ENFARDADORA 2.3 3.7 2.53 8.53
CINTAS
0.7 0.1 0.9 1.7
TRANSPORTADORAS
ZARANDAS 2.3 2.3 1.8 1.9 8.3
DOSIFICADORES 0.8 1.7 2.5
6.2 12.3 3.4 3.6 5.3 8.23 39.03

Fuente: Elaboración propia

74
 Tabla 14:
Horas paradas por máquina del área de pre limpia y secado
CÓDIGO DESCRIPCION MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO
1ECI01 ELEVADOR Nº 01 - 09 1.2 1.5 1.3 1.2 5.2
1FTI01 FAJA TRANSPORTADORA Nº 01 0.5 0.9 0.5 0.05 1.95
1FTI02 FAJA TRANSPORTADORA Nº 02 0.9 0.34 0.45 1.75 1.45 4.89
1FTI03 FAJA TRANSPORTADORA Nº 03 0.4 0.89 1 1.2 1.2 4.69
1FTI04 FAJA TRANSPORTADORA Nº 04 0.75 1.34 2.09
1FTI05 FAJA TRANSPORTADORA Nº 05 0.3 0.7 0.23 1.24 2.47
1FTI06 FAJA TRANSPORTADORA Nº 06 0.2 0.06 0.36 0.5 1.12
1FTI07 FAJA TRANSPORTADORA Nº 07 0.09 0.5 0.59
1FTI08 FAJA TRANSPORTADORA Nº 08 0.3 1.23 1.53
1FTI09 FAJA TRANSPORTADORA Nº 09 0.65 0.65
1HBI01 HORNO DE BIOMASA TEO IV-3000 0
1PLI01 PCC 70 0.45 0.45
1SCI01 SECADORA 03 (Súper Brix) 2.3 2.3 3.75 8.35
1SCI02 SECADORA 02 (Súper Brix) 2.8 2.4 2.2 7.4
1SCI03 SECADORA 01 (Sabreca) 1.47 1.47
1TCI01 TRANSP. DE CADENAS 01 0.9 1.2 2.1
1TCI02 TRANSP. DE CADENAS 02 0.9 1.78 2.68
1TCI03 TRANSP. DE CADENAS 03 0.9 0.9
1ZRI01 ZARANDA PRELIMPIA LG 3000 (SuperBrix) 1.7 1 2.7
1ZRI02 ZARANDA PRELIMPIA SABRECA 1.4 2.2 3.6
1SMI01 Silo de Maduración 01 (ventilador) 0.96 0.51 1.47
1SMI02 Silo de Maduración 02 (ventilador) 1.2 1.2
TOTAL HORAS PARADAS POR MES 9.4 10.5 7 8.6 15.3 6.7 57.5

Fuente: Elaboración propia

75
Tabla 15:
Horas paradas por máquina del área de pilado
CÓDIGO DESCRIPCION MAR ABR MAY JUN JUL AGO PARADAS/H
1CAP01 CALIBRADOR SCG01 0.45 0.02 0.32 0.79
1CAP02 CALIBRADOR SCG02 0.03 0.03 0.86
1CAP03 CALIBRADOR SCG03 0.04 0.04
1CLP01 CLASIFICADOR TSM 3000 Nº 01 0.05 0.09 0.04 0.18
1CLP02 CLASIFICADOR TSM 3000 Nº 02 0.05 1.02 1.07 1.25
1CLP03 CLASIFICADOR Nº 03 0
1CPP01 COMPRESOR SCHULZ 0.21 1.2 1 1.2 2.3 5.91
12.58
1CPP02 COMPRESOR SULLAIR 1.17 2.3 3.2 6.67
1DCP01 DESCASCARADOR L1 0.46 0.23 0.7 0.9 0.45 1.2 3.94
7.26
1DCP02 DESCASCARADOR L2 0.37 0.45 0.9 1.23 0.37 3.32
1DPP01 DESPEDRADORA 0.05 0.43 1.2 1.68 1.68
1ECP01 ELEVADORES 1 - 17 0.12 0.1 0.22 0.22
1MPP01 MESA PADDY L1 1.34 0.9 1.3 2.7 6.24
10.63
1MPP02 MESA PADDY L2 1.45 0.68 1 1.26 4.39
1PAP01 PSA 3000 PRIMERA FASE L1 1.23 0.61 0.74 0.34 0.43 3.35
1PAP02 PSA 4000 PRIMERA FASE L1 1.45 0.42 0.74 0.4 0.32 2.34 5.67
22.16
1PAP03 PSA 3000 SEGUNDA FASE L2 1.06 0.56 0.56 1.2 2.45 5.83
1PAP04 PSA 4000 SEGUNDA FASE L2 0.98 2.34 1.24 1.43 1.32 7.31
1PAP05 PULIDORA DRPA 0.98 0.45 1.2 2.63
1PCP01 PULIDORA CONICA L1 (BSC) 0.33 1.76 1.6 3.69 9.37
1PCP02 PULIDORA CONICA L2 (BSC) 0.27 0.34 0.24 2.2 3.05
1PVP01 PULIDORA VERTICAL L1 1.24 1.3 2.39 4.93
6.47
1PVP02 PULIDORA VERTICAL L2 0.2 0.34 1 1.54
1SLP01 SELECTORA Z+ 1.2 0.53 0.15 0.45 0.4 3.2 5.93 5.93
1ZRP01 ZARANDA PRELIMPIA 0.05 0.05 0.05
1ZRP02 ZARANDA P.T 0.6 0.6 0.6
1ZRP03 ZARANDA ROTOVAIVÉN 0.23 0.23 0.23
TOTAL HORAS PARADAS AL MES 7.5 8.65 10.37 9.24 12 31.5 79.29

Fuente: Elaboración propia 76

 Tabla 16:
Comparación de horas de paradas según área de producción

AREA /
COMPACTADO SECADO PILADO EMBOLSADO
MES

MARZO 4.5 9.4 7.5 6.2

ABRIL 3.7 10.5 8.65 12.3

MAYO 5.6 7 10.37 3.4

JUNIO 8.2 8.6 9.24 3.6

JULIO 2.4 15.3 12 5.3

AGOSTO 3.8 6.7 31.5 8.23

28.2 Horas 57.7 Horas 79.29 Horas 39.03 Horas

Fuente: Elaboración propia

Las tabla 16 muestra el proceso critico dentro del área de producción, debido
que ocurren mensualmente un número mayor de paradas por fallas en la
maquinaria, como se detalla en las tablas anteriores cada proceso con sus
respectivas máquinas realizándose un análisis de criticidad según las frecuencia en
horas de paradas de cada una de estas, por ello que el proceso seleccionado fue
el de pilado para proponer el sistema de mantenimiento enfocada a dichas
máquinas y así reducir el desperdicio de horas de paradas en línea de producción.

4.2.4 Determinación de la Eficiencia Global de los Equipos OEE durante el

periodo estudio

Con la información consolidada se ha podido determinar el indicar de eficiencia

global de los equipos actualmente; dichos cálculos se muestran a continuación:

77
Tabla 17:
Cálculo de la disponibilidad de equipos por mes año 2016

TIEMPO POR
DISPONIBLE

DISPONIBLE

OPERACIÓN

DISPONIBILI
PLANEADO

TIEMPO DE
DE PARO

FALLAS
TIEMPO

TIEMPO

TIEMPO
NETO
MES

DAD
Marzo 744 228.5 515.5 78.3 437.3 84.82%
Abril 720 301.3 418.7 97.2 321.5 76.80%
Mayo 744 342.8 401.2 113.7 287.6 71.67%
Junio 720 31.9 408.1 70.0 338.0 82.84%
Julio 744 335.8 408.2 82.4 325.8 79.81%
Agosto 720 168.3 551.7 141.2 410.5 74.41%
Prom. 732 281.45 450.55 97.11 353.43 78.39%
Fuente: Elaboración Propia

Tabla 18:
Cálculo de la eficiencia de equipos por mes año 2016
TIEMPO
MES NETO CAPACIDAD Tc PROD. EF.
DISPONIBLE
Marzo 515.5 65 000.0 0.00793 33 783.0 52%

Abril 418.7 65 000.0 0.00644 21 405.0 33%

Mayo 401.2 65 000.0 0.00617 23 833.0 37%

Junio 408.1 65 000.0 0.00628 24 901.0 38%

Julio 408.2 65 000.0 0.00628 26 603.0 41%

Agosto 551.7 65 000.0 0.00849 29 052.0 45%

Prom. 450.5 65 000.0 0.00693 26 596.0 41%

Fuente: Elaboración Propia

78
 Tabla 19:
Cálculo de la calidad porcentual por mes año 2016
TOTAL DE SACOS CALIDAD
MES PRODUCCIÓN
DEFECTUOSOS PORCENTUAL
Marzo 33 783.0 1 510 96%

Abril 21 405.0 1 529 93%

Mayo 23 833.0 2 642 89%

Junio 24 901.0 3 028 88%

Julio 26 603.0 2 025 92%

Agosto 29 052.0 2 318 92%

Promedio 26 596.0 2 175.3 92%

Fuente: Elaboración Propia

Tabla 20:

Cálculo de la eficiencia global de equipos por mes año 2016

MES DISPONIBILIDAD EFICIENCIA CALIDAD OEE

Marzo 84.82% 51.97% 96% 42.11%

Abril 76.80% 32.93% 93% 23.48%

Mayo 71.67% 36.67% 89% 23.37%

Junio 82.84% 38.31% 88% 27.88%

Julio 79.81% 40.93% 92% 30.18%

Agosto 74.41% 44.70% 92% 30.60%

Promedio 78.39% 40.92% 91.59% 29.60%

Fuente: Elaboración Propia

Como podemos observar el resultado obtenido 29.6 % en promedio en cuanto al

indicador de Eficiencia Global de Equipos (OEE) está muy por debajo de 85% el
cual se toma como referencia de empresas de clase mundial; este resultado
reafirma todos nuestros análisis en cuanto a las deficiencias existentes en la
empresa ya sea por fallas de máquina, reprocesos, entre otras causas.

79
4.3. Discusión de los Resultados

En la presente investigación se ha recolectado información para solucionar los

problemas que tiene la empresa Induamerica S.A.C. Por lo cual fue comparada con
el desempeño de las otras tesis que hayan aplicado la herramienta de
Mantenimiento Productivo Total:

Ramírez (2008) Planteó la implementación de la filosofía japonesa TPM en una

línea paletera de helados Pingüino. Por medio de la implementación de esta
filosofía, se lograron resultados operacionales tangibles como son: mejora del
porcentaje de eficiencia operacional de 74% a 83%. También se logró reducir las
averías en los equipos de 40 antes de TPM a 15. En el caso de nuestra
investigación el indicador de OEE es de 29.6% si lo comparamos con el 74 % de
la investigación de Ramírez es muy por encima de nuestro resultado obtenido,
creemos que con la implementación del TPM en la empresa Induamerica S.A.C se
aumente al menos en un 20 % el indicador del OEE según nuestra realidad
empresarial.

Silva & Cepeda (2011) en su tesis se plantea como objetivo principal diseñar
e implementar un programa de Mantenimiento Productivo Total basado en un
Sistema de Control de Gestión para lograr el aumento en el desempeño del área
de producción de prendas de vestir de la empresa, en dicha investigación los
autores concluyen que el Sistema de Control de Gestión constituye la herramienta
principal que nos permitirá lograr el objetivo propuesto siendo la participación activa
de los trabajadores elementos importantes para lograr el objetivo es por eso
necesario e indispensable la capacitación constante de los trabajadores hasta
lograr el empoderamiento de los mismo; otro punto que los investigadores resaltan
es la puesta en marcha de mecanismos de control y monitoreo a través de tableros
de control así como el registro y análisis de datos. En comparación con nuestra
investigación la capacitación de persona será uno de los principales pilares que
pondremos en marcha por que estamos convencidos que no se puede cambiar
nada si primero el personal no está mentalizado que las cosas tienen que cambiar
para el bien de todos, pero para lograr este cambio de mentalidad primero debemos

80
capacitar y entrenar a nuestros trabajadores, dotarlos de las herramientas
necesarias para lograr las metas propuestas y facilitarles la forma de trabajo que
nos sea más tediosa o complicad que sea más ligera o fluida.

Según Tuarez (2013) en su tesis el objetivo general es la implantación efectiva

y gradual de un sistema de mejora continua bajo la filosófica del TPM para aumentar
la confiabilidad de equipos, incrementar la eficiencia de las líneas de embotellado,
minimizar los desperdicios por calidad de producto que se generan debido a fallas
del proceso, involucrar y comprometer a los colaboradores con la adopción de la
filosofía TPM. De manera similar a Silva & Cepeda es el personal la pieza clave
para lograr cambios es por eso afirmar y reafirmar que los primero es la
capacitación sumado con la aplicación de resto de pilares del TPM.

Según Mejía (2013) tuvo como finalidad mejorar la eficiencia de las líneas de
confección de ropa interior. La correcta implementación de las herramientas de
manufactura esbelta logra un aumento en los tres indicadores que involucran el
OEE. Entre los resultados obtenidos tenemos: disponibilidad 75 %, tasa de
rendimiento 93 % y tasa de calidad del 91 %, con estos resultados el nivel de OEE
fue de 63 %. Si comparamos estos resultados con nuestros resultados obtenidos
podríamos decir que nuestra realidad empresarial está muy por debajo en términos
de disponibilidad, rendimiento y calidad se refiere; nuestros resultados obtenidos
fueron: disponibilidad 78.39 %, eficiencia 40. 92 % y calidad 91.59 % logrado un
indicador de OEE del 29.6 %, sin embargo en la investigación de Mejía al
implementar en la prueba piloto 4 de los 8 pilares se logró incrementar el OEE final
en un 34,92 % adicional es por ellos basándose en esta realidad se estima un
incremento de 20 % como paso inicial
En Mejía (2013) también menciona que de acuerdo con investigaciones
realizadas en una empresa de consumo masivo, línea de fideos, realizada por
Ramos (2012) y en una planta envasadora de lubricantes realizada por Palomino
(2012) se propone como objetivo un OEE de 75% considerando que es lo mínimo
aceptable para que una empresa se considere competitiva. Entonces si tomamos
como referencia esta información el 75% este sería el porcentaje que se tendría
que proponer la presente investigación de estudio para lograr resultados favorables.

81
 Adicionalmente podemos comentar que esta investigación es muy importante
para la investigación porque demuestra la confiabilidad de la propuesta en la mejora
continua basado en el TPM para reducir los desperdicios en el área de producción
y da a conocer como validar la información.

82
CAPÍTULO V: PROPUESTA DE INVESTIGACIÓN

83
 Propuesta de Implantación del TPM

Compromiso de la alta
gerencia

Campaña de
motivación y difusión
del método

ETAPA Definicion de comité,

INICIAL nombramiento de
responsables y
formación de grupos

Politica Básica y metas

PROPUESTA DE Plan piloto

IMPLANTACIÓN
DEL TPM
Mejoras enfocadas

Mantenimiento
autonomo

ETAPA DE
IMPLANTACION Mantenimiento
planeado

Capacitación

Establecimiento de
sistema: Seguridad,
higiene y ambiente
agradable

Figura 22: Propuesta de Implantación del TPM en la empresa Induamerica

Fuente: Elaboración propia.

84
 En este capítulo después de haber analizado toda la problemática y discutido
los resultados en función a investigaciones similares corresponde plantear la
propuesta que tendrá como principal objetivo reducir los desperdicios identificados
como pueden ser los de calidad y paradas de la línea de producción por diversas
razones entre otros problemas identificados, la propuesta tendrá el siguiente
esquema:

Título: Sistema de mejora continua basado en la filosofía de Mantenimiento

Productivo Total, para reducir los desperdicios del área de producción de la
empresa Induamerica S.A.C Lambayeque 2016.

Fundamentos: La presente investigación se fundamenta por diversas

razonas siendo la más importante desde el punto de vista empresarial la económica
por que pretende reducir desperdicios como de calidad, de tiempos de parada de
línea de producción entre otros. También se fundamenta por que se estaría
empleando una metodología mundialmente probada con resultados favorables para
la empresa. Otra de las razones por la que la presente investigación se fundamenta
es porque cada vez las empresas tienes que mejorar sus operaciones, tienen que
ser cada día más competitivas y es necesario estar a la vanguardia de situaciones
difíciles de alta competitividad y de escenarios cambiantes.

Objetivos: Contribuir con la empresa en la reducción de los desperdicios en

el área de producción con un sistema basado en la filosofía del Mantenimiento
Productivo Total, para reducir los desperdicios en el área de producción de la
empresa Induamerica S.A.C.
Para ello realizar un diagnóstico de la situación actual del área de pilado e
identificar los desperdicios dentro de la empresa, así como la eficiencia global de
equipos, también identificar las causas que afectan la línea de pilado y al indicador
de Eficiencia global de Equipos, se planifica las acciones necesarias según los
pilares TPM que sean factibles de aplicación en la empresa Induamerica S.A.C y
evaluar el beneficio costo del plan de mejora.

85
 Propuesta de mejora:

La propuesta de mejora se centra en la implementación de TPM, se

implementará siguiendo una metodología disciplinada, eficiente y efectiva.
Los pasos a desarrollar comprenden tanto la etapa inicial como la de
implementación como se muestra en la Figura 22 mostrada anteriormente

Los problemas y causas se obtuvieron de entrevistas con los trabajadores de

producción de la empresa Induamerica S.A.C. En las entrevistas al personal de
producción se realizaron encuestas, con el TPM se logrará atacar estas causas y
así resolver los problemas presentes que ocurre en la empresa, obteniendo:

- Mejora de efectividad de los equipos en buen estado.

- Capacidad de respuesta.
- Reducción de costos operativos.
- Disminución de tiempos muertos.
- Aumentar la productividad.

Los beneficios que va traer el TPM para la empresa Induamerica S.A.C son:

- Mejor calidad de ambiente en el trabajo.

- Mejor control de las operaciones
- Incremento de la capacidad de identificación de problemas potenciales y de
búsqueda de acciones correctivas.
- Prevención y eliminación de causas potenciales de accidentes.
- Elimina pérdidas que afectan la productividad de la planta.
- Mejora de la fiabilidad y disponibilidad de los equipos.
- Reducción de los costes de mantenimiento.
- Mejora de la calidad del producto final.

86
 Etapa inicial:

1° Paso – Compromiso de la alta gerencia:

La propuesta involucra al gerente de la empresa Induamerica S.A.C una

mejora continua, identificando las deficiencias y problemas presentes en las
máquinas, causando tiempos muertos y pérdidas en la producción, por lo que se
planteó ante la gerencia la necesidad y los beneficios de implantar el TPM en la
planta. Ver Anexo N° 6.

Nota: Si la gerencia se compromete a participar y dar los recursos necesarios

para permitir la implantación del TPM en el área de Producción. Se logrará
implementar exitosamente el TPM.

2°Paso – Campaña de difusión del método:

La implementación del TPM dependerá la capacitación del personal de todas

las áreas para que todos puedan cooperar y participar de las actividades
pertinentes dentro de la empresa Induamerica SAC.

Nota: La campaña de difusión se realizar a través de afiches, correos

electrónicos fomentado la participación activa de todos los trabajadores según
detalles del anexo N° 7.

3°Paso – Definición del comité de coordinación y nombramiento de los

responsables para la gestión del programa y formación de los grupos de
trabajo:

Se establece un comité de coordinación de implementación o comité central

liderado por la Gerencia General, Gerencia de Operaciones y Jefes de Áreas,
quienes a su vez nombran sus equipos de trabajo en cada área, está basado en las
actividades en equipo realizadas por los trabajadores.

87
 4°Paso – Política básica y metas:

Permite alcanzar niveles óptimos de rendimiento; porcentajes de reducción de

fallas, porcentajes de incremento de la disponibilidad, porcentajes de aumento de
la productividad, etc. Está conformado por el personal de producción y
mantenimiento.
Nota: Cada área responsable establecerá sus propias políticas y metas las cuales
estarán en concordancia con la política general y objetivos generales establecidos
por el comité central de TPM

5°Paso – Plan piloto:

Con esta prueba se logra considerar las primeras facilidades de

implementación, pudiendo identificar tanto resultados positivos como
inconvenientes para su implementación posterior, entonces se procederá a
proseguir con el proyecto. En cualquier caso, la prueba funcionará como un primer
paso para conseguir información pertinente y datos requeridos.

Para lo cual se puso en marcha el plan de compromiso, motivación,

capacitación. Lo que se busca es la reducción de desperdicios, relacionándolo con
el indicador de eficiencia de equipos, mediante la propuesta se logra incrementar
inicialmente los factores que influyen como es eficiencia y calidad.

Tabla 21:
Cálculo de la eficiencia y calidad por mes año en el área de producción

SCS CON
MES CAPAC PROD. EFIC. CALIDAD
DEFECTO
Octubre 65000.0 30789.0 2356 47% 92%
Noviembre 65000.0 28896.8 1403 44% 95%
Diciembre 65000.0 32174.6 21789 49% 93%
Enero 65000.0 49802.0 3999 77% 92%
Promedios 65000.0 35415.6 2484 54% 93.2%

Fuente: Elaboración Propia

88
Etapa de Implementación:

5.1 Mejoras enfocadas o Kobetsu Kaisen:

Se desarrollará con la intervención de las diferentes áreas comprometidas en

el proceso productivo con el objetivo de maximizar la Efectividad Global de Equipos
de la empresa Induamerica S.A.C. El proceso de mejora continua similar al
existente en los procesos de Control Total de Calidad aplicando a procedimientos
y técnicas de mantenimiento nos ayudara a clarificar el problema y poder
determinar la causa raíz de la problemática en cuanto mantenimiento se refiere. A
continuación se muestra un esquema simplificado en la siguiente Figura 23.

Ciclo de Deming o PHVA

Figura 23: Ciclo Deming o PHVA correspondiente a la Empresa

Induamerica S.A.C.

FuenteTomado como referencia Deming (1989)

Este trabajo será realizado por un equipo multidisciplinario formado por

ingenieros, gerentes de línea, personal de mantenimiento y operadores. El equipo
definirá el proyecto a desarrollar siguiendo la metodología de la mejora continua.

89
 Para facilitar la metodología de trabajo en este punto se platea el uso de los
siguientes formatos:

Formato para el control de para de máquinas; tendrá como objetivo registra el

tiempo que se demora en estar una inoperativa a estar operativa, así mismo de
registrar los tipos de fallas y observación que se consideren necesarias durante el
control.

Propuesta de formato para control de paradas de máquinas

PARADAS EMERGENTES
TIPO DE FALLA

Hora de Hora
N°
Inicio Fin Observaciones

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11

Figura 24: Propuesta de formato para control de Paradas de Máquinas

Fuente: Elaboración propia

Otro formato que se debe de emplear en este pilar será el de registro de

análisis de fallas, el cual tendrá como objetivo identificar la causa raíz de la
ocurrencia de la falla de máquina, el formato planteado es el siguiente:

90
 Propuesta de formato para registro de análisis de fallas
REGISTRO DE ANALISIS DE FALLAS
A. DATOS GENERALES

fecha

Integrantes

Tema:
Responsable:
B. DETALLE
Descripción del problema:

Herramientas de ilustración del problema:

Causas raíces del problema:

Plan de implementación de soluciones propuestas:

Solución Responsable Fecha Resultado alcanzado

Figura 25: Propuesta de formato para registro de análisis de fallas.

Fuente: Elaboración propia

91
5.2 Mantenimiento Autónomo - Establecimiento del “Jishu-Hozen”

Es un método de desarrollo que permite al mismo operador controlar su propio

equipo, se logra con la participación y empoderamiento de cada operador que debe
de tener conocimiento de mecanismos, aspectos operativos, cuidados,
conservación y manejo de averías no complicadas o en su defecto comunicar al
área de mantenimiento aquellas averías más complejas. Este pilar es desarrollado
en siete pasos, pasando de uno a otro después de haber concluido el anterior con
el apoyo y la evaluación de los gerentes.

El primer paso es la inspección de limpieza. Tiene como objetivo elevar la

fiabilidad del equipo a través de tres actividades: 5´s

- Eliminar el polvo, la suciedad y los desechos.

- Descubrir anormalidades.
- Corregir pequeñas deficiencias y establecer las condiciones básicas del
equipo.

El segundo paso se compone de medidas defensivas contra causas de

suciedad y mejora del acceso a las áreas de difícil limpieza y lubricación. En este
paso se hacen mejoras para eliminar la contaminación y fugas de lubricante, aire o
agua, etc.
El tercer paso corresponde a formulación de los estándares de trabajo y está
destinado a la preparación de los criterios que deben ser observados por los
operadores. Se busca crear el hábito para el cuidado de los equipos mediante la
elaboración y utilización de estándares de limpieza, lubricación y ajuste de tornillos,
pernos y otros elementos de ajuste; se busca prevenir el deterioro del equipo
manteniendo las condiciones básicas de acuerdo a los estándares diseñados.
Estos estándares deben ser preparados por el operador quien ha sido
capacitado para realizar esta labor.
El cuarto paso es la inspección general, para esto se debe capacitar a los
operadores de cómo se debe hacer la inspección de cada equipo.

92
 El quinto paso es la inspección autónoma que tiene como finalidad que los
operadores puedan realizar la inspección de sus equipos y puedan a la vez detectar
problemas y corregir pequeños daños.
El sexto paso es la estandarización y está destinado a establecer y mantener
las condiciones de control de los equipos.
El séptimo y último paso es el control totalmente autónomo y está destinado a
dar continuidad a las actividades “Jishu-Hozen” aprovechando al máximo los
conocimientos obtenidos en los seis pasos anteriores.

Propuesta de formato de monitoreo de máquinas

TPM Maquina Pulidora
Fecha: ……………………………………….
Operador: ……………………………………...
Turno: ……………………………………...
Producto: ……………………………………….
LIMPIEZA
Descripción Realizado Observación

AJUSTES
Descripción Realizado Observación

LUBRICACIÓN
Descripción Realizado Observación

DESCRIPCIÓN
Estado
Descripción Observación
Bueno Malo

OBSERVACIONES

Responsable de Turno V°B° Jefatura Mantenimiento

Figura 26: Propuesta de formato de monitoreo de máquinas:

ejemplo en máquina pulidora.

Fuente: Elaboración propia

93
 Adicionalmente se tendrá como herramienta de apoyo para los operarios la
ficha o tarjeta de activo la que servirá para identificar los equipos así como para
tener rápida y fácil información en cuanto a su mantenimiento y especificaciones
del modelo:

Fichas de Activos

FICHA DE ACTIVOS
PULIDORA VERTICAL L1 (BSV) Datos Generales
Nobre tecnico:
Marca:
Area de localizacion:
Costo:
Serie:
Modelo:
Codigo de maquina
Ciclo de
mantenimi Elementos de Mantenimiento Responsable
ento

Diario

Semanal

Trimestral

Anual

Figura 27: Ficha de Activos

Fuente: Elaboración propia

Con la finalidad de verificar el cumplimiento de este pilar es necesario aplicar

una supervisión inopinada a través del siguiente formato de auditoria del
mantenimiento autónomo:

94
 Formulario de Auditoria para Mantenimiento

Gestión Integral de Mejoramiento para la Empresa

Puntos Aprobado Rechazado

Formulario de Auditoria para Mantenimiento Autónomo Línea de Equipo
Empresa: Fecha Solicitada
para Auditoría Nivel de evaluacion de la auditoría + Puntos de evaluación
Fecha deseada (#(item 1 al 5) + pts de evaluación (item 6))
para Auditoría Autónoma Coordinador Comité de TPM
Autónoma Coordinador Comité TPM Fecha de la
Sobre 90 puntos Sobre 85 puntos Sobre 80 puntos
AUDITORIA Auditoría

Item para Pesimo Malo Regular Bueno Excelente Valor Final

Descripción de puntos principales de evaluación en la Auditoria Apuntado
Auditoria 1 2 3 4 5
Existe un zona designada para los equipos de suciedad, polvo, derrame de lubricante y/o productos
1. Limpieza de
de residuos de materiales tales como; carton, plastico, etc?
equipo y linea en
Existe fugas de lubricante, vibración (soporte y estructura) debido afijaciones sueltas o faltantes de
General
(perno, tuercas, tornillos, etc), ruidos excesivos o degaste de peiza?
2. Limpieza de los existen herramienta u otros elementos de trabajo en lugares que no correspondan? Existe
elemento mejoramiento de las herramientas de trabajo? Como está organizado las herramientas y piezas de
auxiliares, reposición.
Acessorios y Estan los estantes limpios y ordenados?, Los materiales de empaque y MP se reciben en buen
Herrmaientas. estado (limpíos y ordenado)?
Como esta la situación en terminos de suciedad, derrame por cantidad usada, identificación de
3. Lubricación, puntos criticos (recipientes, lubricadores, etc)? Existe lo necesario para efectuar una correcta
elementos de lubricación?
control. Están todos lo sistemas operativos identificados y visibles? No existen daño visible en elementos
de control y en cables electricos? Los extintores están visibles y en un lugar bien determinado.
Los lugares que estan alrededor de la línea estan limpíos y transitables? La limpieza se hacen en
4. Limpieza y lugares no visibles? El producto terminaod se deja en sus lugares correspodientes (almacén PT)
cuidado de Los sistemas de transmisión estan limpios y señalizados ? Se anota la cantidad de productos
producto. defectuosos o rechazados por turno? Existen demarcación de las zonas de transito y salidas de
emergencia.
5. Medidas para la Se esta preparando alguna lista que muestre la fuente de containación de polvo, fugas de aceite y
causa de deterioro y áreas de dificiles de mantener? Existe algun futuro Plan para la limpieza?
mejoramiento de Se han mejorado los utensilios de limpieza? Se han designado apropiadamente las
las áreas. responsabilidades de limpieza de cada área en la empresa?
6. Grado de Pts. Evaluación 10 pts. 20 pts. 30 pts. 40 pts. 50 pts.
Involucramiento Todos comprende TPM y participan de las actividades?
TPM 10 20 30 40 50

Total del Puntaje Obtenido por Auditoria

1 pto ( 10 puntos) 2 pto ( 20 puntos) 3 pto ( 30 puntos) 4 pto ( 40 puntos) 5 pto ( 50 puntos)
Estan haciendo
Están haciendo La limpieza esta muy
Las cosas no estan haciendo Solo se ejecuta en ejecutada en puntos
Equipo ejecutada en lugares bien, pérmite ver
ejecutadas lugares visibles especificos de la
Nivel de Evaluación que no son visibles puntos criticos.
maquina
de las actividades Los operadores estan Están haciendo
Ejecutada solamente por Participación Total,
ejecutando las tareas ejecutado por los
Personas Todos están desinteresados. mantenimiento y Todos cumples sus
solo en lugares más operados o
supervisión responsabilidades.
faciles mecanicos.

Figura 28: Formulario de auditoria para mantenimiento

Fuente: Elaboración propia

95
5.3 Mantenimiento Planeado

Este mantenimiento se basa en acciones preventivas y predictivas para lo cual

es necesario tener bases de información analizarlas y lograr conocimiento a través
del manejo de datos, se debe también tener un inventario actualizado de todas las
máquinas así como de las actividades propias del mantenimiento de cada máquina
siendo responsable de esta información el área de mantenimiento; a continuación
se mostrar los formatos necesarios para lograr el mantenimiento planeado:

Tabla 22:
Plan de Mantenimiento Preventivo de máquina de la empresa Induamerica S.A.C.

Fuente: Elaboración propia

96
 Programa de Inspecciones, Tareas y Control de Máquinas

PROGRAMA DE INSPECCIONES, TAREAS Y CONTROL DE AVANCE

EMPRESA: INDUAMERICA SAC

AREA DE PRODUCCION AÑO 2016

DENOMINACIÓN: LIMPIADORA

ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO

Nº Verificaciones y Tareas Frecuencia
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
1 Verificación de funcionamiento Diario ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝
2 Limpieza externa Diario ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝
3
4
5
6
7
8
9
10
Fecha de Ejecución del Mantenimiento

Firma del Encargado del Mantenimiento

Observaciones Frecuencia Claves

S : Semanal
Q : Quincenal O : A Inspeccionar
M : Mensual √ : Check (Conforme)
T : Trimestral X : Con falla
Sm : Semestral

Figura 29: Programa de inspecciones, tareas y control de máquinas 97

Fuente: Elaboración propia
 Niveles del Plan de Mantenimiento.

NIVELES DE
FRECUENCIA ACTIVIDADES
MANTENIMIENTO
Realizar niveles y realizar la
Mantenimiento diario Diariamente inspección visual alrededor del
equipo.
Intervenciones regulares
Mantenimiento rutinario
a lo Largo de la vida del Engrases, cambios de aceite y
Lubricación y engrase
equipo filtros.
Mantenimiento
Revisiones sistemáticas que
preventivo
tratan de encontrar anomalías no
Tipo A ajustes y Semanalmente
identificadas por el operador.
servicios
Mantenimiento
preventivo Revisiones sistemáticas de
Mensualmente
Tipo B ajustes partes y accesorios.
servicios
Mantenimiento
predictivo Cada 5000 horas Análisis de aceites.

Figura 30: Niveles de plan de mantenimiento

Fuente: Elaboración propia

5.4 Capacitación

Este pilar busca la adquisición de hábitos basándose en 3 puntos principales:

conocimiento, habilidad y motivación; para lo cual se elabora un plan de
capacitación básicamente dirigido al personal de la línea de pilado; a continuación
se presentará plan de capacitación:

98
Tabla 23:
Plan de Capacitación de máquinas de la Empresa Induamerica S.A.C.

MAQUINA TEMA RESPONSABLE HORAS ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO

Limpieza de Polvillo residual
Ing. Mecánico
Pulidoras Cambio de cribas
con 3 años de 25
Verticales y Cambio de frenos
experiencia HORAS
cónicas Cambio de rodaje
mínima
Cambio de fajas
Limpieza y desgaste de Ing. Mecánico
rodaje con 3 años de 15
PSA Cambio de cribas experiencia HORAS
Limpieza de succión mínima
Cambio de fajas Ing. Mecánico
Cambio de sinfín con 3 años de 20
Descascaradora
experiencia HORAS
Cambio de rodaje
mínima
Cambio de rodajes Ing. Mecánico
Cambio de pines con 3 años de 25
Mesa Paddy
experiencia HORAS
Limpieza de bandeja mínima
Cabio de filtro Ing. Mecánico
Verificación de contactores con 3 años de 15
Compresores Cambio de aceite experiencia HORAS
Cambio de válvula mínima
Cambio de inyectores Ing. Mecánico
Cambio de válvulas de aire con 3 años de 20
Selectora
Cambio de lámparas experiencia HORAS
Limpieza de mallas mínima

Fuente: Elaboración propia

99
 Formato de Asistencia a Capacitación del Personal

FORMATO DE ASISTENCIA A CAPACITACION DEL PERSONAL

TEMA: FECHA
N° HORA
N° APELLIDOS Y NOMBES DNI AREA FIRMA OBSERVACIONES
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13

Figura 31: Formato de asistencia a capacitación del personal

Fuente: Elaboración propia

5.5 Establecimiento del sistema, buscando la promoción de condiciones

ideales de seguridad, higiene y ambiente agradable de trabajo.

Cuando en un ambiente de trabajo es inseguro afecta al rendimiento de los

trabajadores, a la ocurrencia de paradas de máquina y perdidas económicas por
daños a la materia prima, a la infraestructura y lo más lamentable daño a la persona,
es por eso importante que el ambiente de trabajo sea segura y agradable para el
trabajo. Este pilar integra la capacitación y el mantenimiento autónomo que con la
ayuda de los principios de las 5S mejoraran el ambiente de trabajo. A continuación
se presenta formato de integración entre mantenimiento autónomo y la seguridad
personal que tiene como objetivo en que el operador este informado de que antes
de usar el equipo, tiene que estar equipado con el equipo de seguridad, como los
guantes, lentes, zapatos, etc. Todos los operadores tienen que hacer limpieza y
mantenimiento a su equipo como precaución para la prevención de accidentes.

100
 Formato de Mantenimiento Autónomo

Formato de Mantenimiento Autónomo - Seguridad Personal

Maquina: N° Maquina
Fabricante : N° serie Frecuencia
Operador: Fecha:
N° Actividad Recomendaciones Observaciones Diario Semanal Mensual Trimestral
Usar; guantes, lentes, Zapatos, Ropa de El equipo de seguridad y las
seguridad Industrial, leer la recomendaciones que se dan, se debe
1 Seguridad Personal 
instrucciones de seguridad y de implementar correctamente. Para
manteniemitno a la maquina a realizar. que no haiga fallas mas adelante.
Procurar limpiar con desegrasante, todo Procurar, No mojar ninguna parte
2 Limpieza General 
polvo y residuo de grasa. electrica de cada maquina.
Aplicar la cantidad de grasa necesaria Usar grasa, de acuerdo al tipo de
3 Lubricación 
para cada maquina. marca.
Preocurar que el cable de alimentacion ,
Revisar el cable de Procurar que el cable este bien
4 no tenga objectos encima, lo cual pueda 
Alimentación enrollado y estatico posible.
obstruir la enregia.
Procurar que cuando haiga limpieza los deben estar en el tacho de basura y
Limpieza de la
5 trozos de metal no esten en la maquina las herramientas en un lugar 
Maquina
ni en el suelo. recomendado.

Nombre y Firma del Operado Nombre y Firma del Supervisor Nombre y Firma del Jefe de Mantenimiento.

Figura 32: Formato de Mantenimiento Autónomo – Seguridad Personal

Fuente: Elaboración propia

5.6 Estimación del beneficio costo

Para poder lograr la implementación de las propuestas en cuanto a las

diferentes mejoras se refiere se requiere de ciertos desembolsos los cuales en la
siguiente tabla se resumen:

101
Tabla 24:
Estimación del costo por las propuestas de mejoras

Materiales
Elementos Unidades de TOTAL
Cantidad Costo/Unid.
utilizados medida(UN) COSTO
Afiches 8 unidades Und 18.50 148.00
Lapiceros 50 Unidades Und 0.50 S/ 25.00
Cuadernos 10 Unidad Und 5.00 S/ 50.00

Papel Bond 1 millares Und 20.00 S/ 20.00

Formatos de
4 unidades Und 10.00 S/.40.00
mantenimiento
Folder manila 10 Unidades Und 0.50 S/ 5.00
Material de
3 unidades Und. 10.00 S/.30.00
limpieza
Total S/ 318.00

Equipos
Unidades de TOTAL
Detalle Cantidad Costo/Unid.
medida(UN) COSTO
Computadora 1 Und 2300 2300
Impresora 1 Und 650 650
Total S/ 2950.00

Mano de Obra
Unidades de TOTAL
Detalle Cantidad Costo/Unid.
medida(UN) COSTO
Capacitador de
1 Meses 1450 S/ 7250.00
mantenimiento
Consultor de
1 Meses 1600 S/ 8000.00
herramienta
Total S/ 16250.00

Fuente: Elaboración propia

Costo total = 318.00 + 2950 + 15250 = S/. 18518.00

102
 Beneficio esperado por las propuestas de mejora:

En cuanto a la estimación del beneficio que se tendría de implementarse la

propuesta se ha tomado en cuenta según el análisis realizado en el capítulo de
análisis de resultados, tomando como referencia los problemas en cuanto a la
calidad y en cuanto a los tiempos de parada de la línea de producción:

Beneficio esperado en cuanto a las mejoras en la calidad:

Del cálculo de las pérdidas actuales por los problemas que se presentan en
cuanto a la calidad, el monto fue de S/ 15 679 por mes; la presente investigación
pretende mejorar un 10 % (escenario pesimista) en cuanto a este problema, eso
quiere decir que la calidad futura mejoraría y el ahorro económico esperado para la
empresa seria:
Pedida económica actual: S/. 15 679.00 / mes
Pérdida económica futura: S/. 14 111.10 / mes
Ahorro o beneficio para la empresa: S/. 1 567.9 / mes
Ahorro o beneficio para la empresa: S/. 7 839.5 (durante la duración del
proyecto de 5 meses)

Beneficio esperado en cuanto a las mejoras de la reducción del tiempo de

parada de la línea de producción:
De los datos obtenidos se logró determinar que las pérdidas económicas
actuales por las 6 causas factibles de mejora para la filosofía de TPM es la suma
de S/. 36 751.34 por mes, lo cual de manera similar a la propuesta anterior de
mejorar en un 10 % en cuanto este problema el ahorro o beneficio para la empresa
seria:
Pedida económica actual: S/. 36 751.34 / mes
Pérdida económica futura: S/. 33 076.21 / mes
Ahorro o beneficio para la empresa: S/. 3 675.13 / mes
Ahorro o beneficio para la empresa: S/. 18 375.65

Total de beneficio esperado: S/. 7 839.5 + 18 375.65 = 26 215.15

103
Calculo del Beneficio costos:

B /C = 26 215.15 / 18 518= 1.42

El resultado obtenido nos estaría indicando que por cada sol invertido en las
propuestas de mejora entonces la empresa obtendría una utilidad adicional de 1.42
soles.

104
CAPÍTULO VI: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

105
6.1 Conclusiones

1. A través de los instrumentos propuestos como entrevistas, encuestas, guía de

observación y la revisión documentaria se determinó que la línea de pilado es
improductiva, se identificó como desperdicios la calidad logrando reducirla en un
promedio de 10.05 % de sacos defectuosos, tiempo perdido por paradas de
máquinas en un promedio de 378,57 horas mensual, el cual disminuirá en un 10 %
en un escenario pesimista así mismo el indicador de Eficiencia Global de Equipos
obtenido fue del 29.6 % basado en el 100 % esperado.

2. Entre las principales causas que afectaban a la efectividad del proceso de pilado
fueron por horas de paradas, entre estas por motivo de reproceso en un 21,58 %,
por falla de máquina 11,69 %, falta de materia prima, por sucesos programados
entre otras razones. Se logró determinar que producto de este desaprovechamiento
de horas paradas la empresa pierde aproximadamente un promedio de S/.
36751.34 al mes solo en cuanto a seis motivos que serían factibles de mejorar , así
también el indicador de eficiencia se logró incrementar a un 54% y el de calidad en
un 93.2%

3. Utilizando la planificación en el tiempo se propone la aplicación de 5 pilares que

consideramos factibles de ejecución en la empresa entre estos la mejora
focalizada, el mantenimiento autónomo, el mantenimiento planeado, la
capacitación y finalmente el establecimiento de las condiciones ideales en cuanto
a seguridad, higiene y ambiente agradable de trabajo para lograr reducir
desperdicios, así mismo se espera que la gerencia continúe con este sistema de
mejora y la implantación del TPM.

4. Finalmente con los datos obtenidos con respecto a la cuantificación de la

propuesta y sus respectivos costos, se determinó el indicador de factibilidad que es
el Beneficio / Costo, obteniendo como resultado de S/ 1.42 es decir que por cada
sol que se invierte se recupera S/.0.42; concluye que la presente investigación es
factible.

106
6.2 Recomendaciones

1. Se sugiere contratar un especialista en psicología industrial para mentalizar y

concientizar a los trabajadores en especial los que pueden ser más reacios al
cambio e inducirlos a participar de esta metodología ya que en empresas del Perú
y el mundo hoy por hoy vienen aplicando con resultados favorables para la empresa
y los trabajadores.

2. Se recomienda implementar el Sistema de Mantenimiento Productivo Total

también al área de secado, que según el análisis de criticidad es la segunda área
con mayor número de paradas en sus máquinas que producen que el proceso de
producción se detenga.

3. Formar un equipo multidisciplinario para lograr una mejor aplicación del

Mantenimiento Productivo Total y dar fiel cumplimiento a los planes establecidos
según los pilares propuestos.

107
 REFERENCIAS

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3047765

111
ANEXOS

112
 ANEXO 1: Entrevista al jefe de Planta de la Empresa Induamerica S.A.C. –
Lambayeque 2016.
Buenas tardes queremos agradecerle el tiempo que nos ha brindado para poder
realizar nuestra entrevista relacionado al tema de tesis “SISTEMA DE MEJORA
CONTINUA BASADO EN EL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL PARA
REDUCIR LOS DESPERDICIOS EN EL ÁREA DE PRODUCCION DE LA
EMPRESA INDUAMERICA S.A.C. LAMBAYEQUE 2016.”. Los comentarios e
información que nos proporcionará serán de mucha utilidad para la investigación

1. ¿En la empresa se realizan planes operativos?

2. ¿Con que frecuencia se programan las reuniones para la verificación del

cumplimiento de los planes operativos?

3. ¿Participa usted de la ejecución de los planes operativos?

4. ¿Qué indicadores son los que se emplean para medir la gestión operativa de

la empresa?

5. ¿En la empresa se aplican proyectos de mejora continua?

6. ¿Tiene conocimiento sobre la filosofía Lean Manufacturing?

7. ¿Tiene conocimiento sobre el significado de MUDA?

8. ¿Qué tipos de mudas o desperdicios son los que se generan más en la

empresa?

9. ¿Qué tipo de mantenimiento se aplica en la empresa?

10. ¿Tiene conocimiento sobre el Mantenimiento Productivo Total?

113
11. ¿El personal recibe capacitación constante?

12. ¿En qué temas cree usted que debe de capacitarse al personal?

13. ¿Qué otros métodos, técnicas, herramientas o filosofías de gestión se

aplican en la empresa?

14. ¿Qué problemas más frecuentes son los que se presentan en la línea de

producción?

15. ¿Cuál cree que sea la causa de los problemas más frecuentes?

16. ¿De quién cree que depende la solución de los problemas más frecuentes?

17. ¿En cuanto a la producción se cumple con las metas establecidas?

18. ¿En relación a las máquinas considera que tienen un buen funcionamiento?

19. ¿Por qué cree que las máquinas fallan constantemente?

20. ¿Ocurren accidentes con frecuencia en la línea de producción?

21. ¿Cuál cree que sean las causas de las ocurrencias de los accidentes?

114
ANEXO 2: Encuesta a los trabajadores de la Empresa INDUAMERICA SAC –
Lambayeque 2016.
Buenas tardes queremos agradecerle el tiempo que nos ha brindado para poder
realizar nuestra encuesta relacionado al tema “SISTEMA DE MEJORA
CONTINUA BASADO EN EL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL PARA
REDUCIR LOS DESPERDICIOS EN EL ÁREA DE PRODUCCION DE LA
EMPRESA INDUAMERICA S.A.C. LAMBAYEQUE 2016.”. Los comentarios e
información que nos proporcionará serán de mucha utilidad para la investigación.
Marcar con X, la alternativa que sea correspondiente para usted:

1. ¿Qué tipos desperdicios son los que se generan más en la empresa?

a) De materia prima b) De tiempo c) Por falla de máquina

d) Por ausentismo de personal e) Por falta de repuestos

2. ¿Qué tipo de mantenimiento se aplica en la empresa?

a) Preventivo b) Correctivo

c) TPM d) Predictivo

3. ¿Recibe capacitación constante?

Sí No x
x
4. ¿En qué temas cree usted que debe de capacitarse?
a) Producción
b) Logística almacenes
c) Calidad

115
d) Seguridad
e) Mantenimiento de máquinas.

5. ¿Qué problemas más frecuentes son los que se presentan en la línea

de producción?
a) Falla de máquina X
b) Accidentes
c) Parada de línea de producción
d) Demora en la compra de repuesto.
e) Calidad de pilado
f) Desorden

6. ¿Cuál cree que sea la causa de los problemas más frecuentes?

a) Falta de un plan de mantenimiento.
b) Falta de un programa de 5´s
c) Personal poco capacitado
d) Personal desmotivado.
e) Deficiencia de plan de compras.

7. ¿De quién cree que depende la solución de los problemas más

frecuentes?
a) De la gerencia general.
b) Del área de mantenimiento.
c) Del área de logística.
d) De los trabajadores.

8. ¿Por qué cree que se dan las paradas de la línea de producción?

a) Falla de máquina.
b) Falla de materia prima.
c) Corte de energía eléctrica.
d) Falla de repuesto a tiempo.

9. ¿En cuanto a la producción se cumple con las metas establecidas?

116
 Sí No x
x

10. ¿Por qué cree que las máquinas fallan constantemente?

a. Falla de máquina.
b) Falla de materia prima.
c) Corte de energía eléctrica.
d) Falla de repuesto a tiempo.

11. ¿Ocurren accidentes con frecuencia en la línea de producción?

a) Siempre.
b) Casi siempre.
c) En algunas ocasiones.
d) Casi nunca.
e) Nunca.

12. ¿Cuál cree que sean las causas de las ocurrencias de los accidentes?

a. Falta de EPP.
e) Incumplimiento de normas.
f) Condiciones inseguras.
g) Actos inseguros.

117
 ANEXO 3: GUIA DE OBSERVACION

Ítems Si No
1. Existen artículos inservibles u obsoletos en los pasillos X
2. Se extienden materiales y herramientas inservibles en los
X
almacenes
3. Se dejan objetos y herramientas de trabajo sin uso encima de
X
mesas por varias semanas
4. Se toma más de 30 seg. Para encontrar lo que se necesita
X
para realizar las actividades
5. Se mezclan los instrumentos de trabajo que sirven con los que
X
no sirven
6. Se identifican por todos lados cosas viejas y objetos
X
innecesarios
7. Al terminar la jornada el área de trabajo queda todo
X
desordenado
8. Existen cosas sobre la mesas y sillas que impidan limpiar el
X
área
9. Las herramientas y equipo de trabajo quedan limpias X
10. Se coordinan los esfuerzos del equipo a través del
X
procedimiento o normas
11. Cuando hay un cambio en las reglas para realizar tareas se
X
comunica a todos y al mismo tiempo
12. Se conoce los procedimientos o normas para la realización
X
del trabajo
13. Generalmente se sigue los procedimientos indicados X
14. La práctica de la disciplina permite que se realice mejor las
X
actividades.
15. La disciplina es un hábito que se practica cotidianamente X

Juárez Gómez,C.V.(2009).Propuesta para implementar metodología 5 S´ en el

departamento de cobros de la subdelegación Veracruz Norte IMSS. Universidad
veracruzana Maestría en Gestión de la Calidad. Sede: Facultad de Estadística e
Informática, Xalapa. Recopilado: http://goo.gl/ot5so2

118
 ANEXO 4: AUDITORIA DE 5S

área
Auditor(es) auditada
Criterios de Evaluación
0 = 5 + problemas 1= 4 problemas 2 = 3 problemas 3 = 2 problemas 4 =1 problema 5
= 0 problemas
SEIRI - Clasificar "Mantener solo lo necesario"
Comentarios y notas para el siguiente nivel de
Descripción Calificación
mejora
¿Hay equipos o herramientas
que no se utilicen o
innecesarios en el área de
trabajo?
¿Existen herramientas en
males estado o inservibles?
¿Están los pasillos bloqueados
dificultando el transito?
¿En el área hay cofias, cubre
bocas, papeles, etc. que son
innecesarios?
Suma = /4= Evaluación del Clasificar
SEITON - Organizar "Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar"
Comentarios y notas para el siguiente nivel de
Descripción Calificación mejora
¿Hay materiales y/o
herramientas fuera de su lugar
o carecen de un lugar
asignado?
¿Están los materiales y/o
herramientas fuera del alcance
del usuario?
¿Le falta delimitación e
identificación al área de trabajo
y a los pasillos?
Suma = /3= Evaluación del Organizar
SEISO - Limpieza "Un área de trabajo impecable"
Comentarios y notas para el siguiente nivel de
Descripción Calificación mejora
¿Existen fugas de aceite, aire,
agua en el área?
¿Existe suciedad, polvo o
basura en el área de trabajo
(pisos, paredes, ventanas,
banquillos, etc.)?
¿Están equipos y/o
herramientas sucios?
Suma = /3= Evaluación del
Limpieza

119
SEIKETSU - Estandarizar "Todo siempre igual"
Comentarios y notas para el siguiente nivel de
Descripción
Calificación mejora
¿El personal conoce y realiza
la operación de forma
adecuada? ¿Sólo están las
carpetas con la documentación
necesaria para las operaciones
en las estaciones de trabajo
¿Se realiza la operación o
tarea de forma repetitiva?
¿Las identificaciones y
señalamientos son iguales y
estandarizados?
Suma = /3= Evaluación del Estandarizar
SEIKETSU – Autodisciplina "Seguir las reglas y ser consistente"
Comentarios y notas para el siguiente nivel de
Descripción Calificación mejora
¿El personal conoce las 5S's?
¿Han recibido capacitación
acerca de éstas?
¿Se aplica la cultura de las
5S's? ¿Se practican
continuamente los principios
de clasificación, orden y
limpieza?
¿Completó la auditoria
semanal y se graficaron los
resultados en el pizarrón de
desempeño? ¿Se
implementaron las medidas
correctivas?
Suma = 0 /3= Evaluación del Autodisciplina

Suma de cada una de las calificaciones ÷ 16 = Calificación

Promedio de la Auditoría

120
De la evaluación obtenida de cada “S” unir los puntos de acuerdo a las
ponderaciones, empezando por clasificar y siguiendo las demás en sentido de las
manecillas del reloj.

Con la unión de los puntos se pretende que se forme un pentágono, lo más parecido
a la imagen, tomando en cuenta que entre más grande sea el pentágono, la
implementación y la metodología de las 5S’s se está realizando correctamente.

Puyen Barturen, E.R. (2011).Análisis de un sistema de producción bajo el enfoque

lean manufacturing para la optimización dela cadena productiva de la empresa
Induplast. (Tesis para optar el título de ingeniero industrial).Universidad Católica
Santo Toribio de Mogrovejo Facultad de Ingeniería Escuela de Ingeniería Industrial.
Perú.

121
 Anexo N° 5: MES MARZO
HRAS DE PROD MTO. OPERAC PERSON FUMIG FALTA REPROCE PROGRAM PRODUC./
FECHA TURNO PRODUCCION ENERGIA MAQUINA M.P FACTOR CLIMA HRS TRAB
PROGRAMADAS PREV IONAL AL ACIÓN ALMAC. SO ADO HORA

DIA 807 12 12.00 67.25

01-mar
NOCHE 1318 12 12.00 109.83
DIA 1224 12 12.00 102.00
02-mar
NOCHE 71 12 2.5 8.5 1.00 71.00 SE EMPEZÓ A
DIA 637 12 12.00 53.08
03-mar
NOCHE 612 12 12.00 51.00
DIA 306 12 7.25 4.75 64.42 SE REPROCES
04-mar
NOCHE 922 12 12.00 76.83
DIA 0 12 12 0.00 SE REALIZÓ M
05-mar
NOCHE 721 12 2.5 9.50 75.89 SE EMPEZÓ A
DIA 1164 12 12.00 97.00
06-mar
NOCHE 0 12 0.00 CAMBIO DE TU

07-mar DIA 1180 12 12.00 98.33

NOCHE 752 12 12.00 62.67
DIA 1145 12 12.00 95.42
08-mar
NOCHE 665 12 12.00 55.42
DIA 917 12 4 8.00 114.63 FALLA DE LIM
09-mar
NOCHE 1235 12 12.00 102.92
DIA 1223 12 12.00 101.92
10-mar
NOCHE 834 12 12.00 69.50
DIA 1088 12 12.00 90.67
11-mar
NOCHE 805 12 12.00 67.08

12-mar DIA 865 12 12.00 72.08

NOCHE 931 12 12.00 77.58
DIA 0 12 0.00 PROGRAMADO
13-mar
NOCHE 0 12 0.00 PROGRAMADO
DIA 999 12 1.5 10.50 95.14 FALLA DE DES
14-mar
NOCHE 370 12 3 9.00 41.11 SE EMPEZÓ A
DIA 568 12 12.00 47.33 SE PILÓ ARRO
15-mar
NOCHE 786 12 12.00 65.50
DIA 0 12 12 0.00 SE REPROCES
16-mar
NOCHE 1235 12 12.00 102.92
DIA 1219 12 12.00 101.58
17-mar
NOCHE 383 12 2 10.00 38.30 Revisar el tram
DIA 538 12 7 5.00 107.60 SE REPROCES
18-mar
NOCHE 648 12 12.00 54.00 SE PILÓ ARRO
DIA 1074 12 12.00 89.50
19-mar
NOCHE 861 12 12.00 71.75
DIA 0 12 0.00 FALTA DE MA
20-mar
NOCHE 0 12 0.00 FALTA DE MA
DIA 1156 12 12.00 96.33
21-mar
NOCHE 42 12 3 8 1.00 42.00 SE REPROCES
DIA 1052 12 12.00 87.67
22-mar
NOCHE 129 12 10 2.00 64.50 SE REPROCES
DIA 0 12 12 0.00 SE REALIZÓ M
23-mar
NOCHE 0 12 12 0.00 FALTA DE MA
DIA 0 12 12 0.00 FALTA DE MA
24-mar
NOCHE 0 12 12 0.00 FALTA DE MA
DIA 0 12 12 0.00 FALTA DE MA
25-mar
NOCHE 0 12 12 0.00 FALTA DE MA
DIA 0 12 12 0.00 FALTA DE MA
26-mar
NOCHE 0 12 12 0.00 FALTA DE MA
DIA 0 12 0.00 FALTA DE MA
27-mar
NOCHE 0 12 0.00 FALTA DE MA
DIA 997 12 1.5 10.50 94.95 SE EMPEZÓ A
28-mar
NOCHE 158 12 10 2.00 79.00 SE REPROCES
DIA 753 12 12.00 62.75
29-mar
NOCHE 0 12 12 0.00 FALTA DE MA
DIA 1034 12 12.00 86.17
30-mar
NOCHE 0 12 12 0.00 FALTA DE MA
DIA 359 12 8 4.00 89.75 SE REPROCES
31-mar
NOCHE 0

TOTAL 33,783.00 648

0.0 24.0 7.5 0.0 156.0 0.0 12.5 0.0 70.8 0.0 36.0 425.3

PARADAS 306.8 78.44

PROMEDIO

122
 MES: ABRIL
HRAS DE PROD MTO. OPERAC PERSON FUMIG FALTA REPROCE PROGRAM PRODUC./
FECHA TURNO PRODUCCION ENERGIA MAQUINA M.P FACTOR CLIMA HRS TRAB
PROGRAMADAS PREV IONAL AL ACIÓN ALMAC. SO ADO HORA
DIA 0 12 12 0.00
01-abr
NOCHE 0 12 12 0.00
DIA 0 12 12 0.00
02-abr
NOCHE 0 12 12 0.00 SE REPRO
DIA 0 12 0.00 INVENTAR
03-abr
NOCHE 0 12 0.00 CAMBIO D
DIA 654 12 12.00 54.50
04-abr
NOCHE 361 12 1.4 3 1 6.60 54.70 SE EMPEZÓ
DIA 462 12 12.00 38.50 SE PILÓ AR
05-abr
NOCHE 511 12 12.00 42.58 SE PILÓ AR
DIA 37 12 11 1.00 37.00 SE PILÓ AR
06-abr
NOCHE 460 12 12.00 38.33 SE PILÓ AR
DIA 1142 12 12.00 95.17
07-abr
NOCHE 1023 12 12.00 85.25
DIA 854 12 3 9.00 94.89 SE REPRO
08-abr
NOCHE 146 12 8 4.00 36.50 SE REPRO
DIA 0 12 12 0.00 SE REALIZ
09-abr
NOCHE 449 12 12.00 37.42 SE PILÓ AR
DIA 0 12 0.00 PROGRAM
10-abr
NOCHE 0 12 0.00 PROGRAM
DIA 1091 12 12.00 90.92
11-abr
NOCHE 460 12 3 4 5.00 92.00 SE REPRO
DIA 1043 12 12.00 86.92
12-abr
NOCHE 100 12 9 3.00 33.33 SE REPRO
DIA 876 12 12.00 73.00
13-abr
NOCHE 586 12 12.00 48.83 SE PILÓ AR
DIA 762 12 12.00 63.50
14-abr
NOCHE 849 12 3 9.00 94.33 SE EMPEZÓ
DIA 626 12 3 9.00 69.56
15-abr
NOCHE 781 12 12.00 65.08
DIA 737 12 1.5 1 9.50 77.58 SE REPRO
16-abr
NOCHE 0 12 12 0.00 FALTA DE
DIA 0 12 0.00 FALTA DE
17-abr
NOCHE 0 12 0.00 FALTA DE
DIA 967 12 12.00 80.58
18-abr
NOCHE 0 12 3 9 0.00 SE REPRO
DIA 0 12 12 0.00 SE REPRO
19-abr
NOCHE 0 12 12 0.00
DIA 0 12 12 0.00
20-abr
NOCHE 0 12 12 0.00
DIA 1231 12 12.00 102.58
21-abr
NOCHE 469 12 2 1 9.00 52.11
DIA 0 12 12 0.00 SE REALIZ
22-abr
NOCHE 0 12 12 0.00 PROGRAM
DIA 0 12 12 0.00 SE REALIZ
23-abr
NOCHE 0 12 12 0.00 PROGRAM
DIA 0 12 0.00 PROGRAM
24-abr
NOCHE 0 12 0.00 PROGRAM
DIA 246 12 4 8.00 30.75 SE REPRO
25-abr
NOCHE 360 12 0.5 2.5 9.00 40.00 SE EMPEZÓ
DIA 1187 12 12.00 98.92
26-abr
NOCHE 739 12 12.00 61.58
DIA 0 12 12 0.00
27-abr
NOCHE 0 12 12 0.00
DIA 830 12 1.5 0.83 9.67 85.83 CORTE DE
28-abr
NOCHE 583 12 12.00 48.58 SE REPRO
DIA 127 12 0.25 10 1.75 72.57 SE REPRO
29-abr
NOCHE 0 12 12 0.00 PROGRAM
DIA 656 12 12.00 54.67 SE REPRO
30-abr
NOCHE 0 12 12 0.00 FALTA DE

TOTAL 21,405.00 624 1.5 36.0 8.7 0.0 108.0 0.0 11.5 36.0 87.0 0.0 109.8 321.5
PARADAS 398.5
123
PROMEDIO 64.79
 MES: MAYO
HRAS DE PROD MTO. OPERAC PERSON FUMIG FALTA REPROCE PROGRAM PRODUC./
FECHA TURNO PRODUCCION ENERGIA MAQUINA M.P FACTOR CLIMA HRS TRAB
PROGRAMADAS PREV IONAL AL ACIÓN ALMAC. SO ADO HORA
DIA 0 12 0.00 NO SE PILÓ PO
01-may
NOCHE 0 12 0.00 NO SE PILÓ PO
DIA 471 12 0.45 4 7.55 62.38 FALLO ELEVA
02-may
NOCHE 562 12 12.00 46.83 SE PILÓ ARRO
DIA 133 12 11 1.00 133.00 SE REPROCES
03-may
NOCHE 89 12 10 2.00 44.50 SE REPROCES
DIA 894 12 12.00 74.50
04-may
NOCHE 0 12 12 0.00 SE REPROCES
DIA 420 12 2.5 9.50 44.21 SE PILÓ ARRO
05-may
NOCHE 0 12 12 0.00 SE REPROCES
DIA 1093 12 12.00 91.08
06-may
NOCHE 1352 12 12.00 112.67
DIA 560 12 1.3 7.33 3.37 166.17 SE PARÓ A LA
07-may
NOCHE 0 12 12 0.00 NO SE PILÓ PO
DIA 0 12 0.00 NO SE PILÓ PO
08-may
NOCHE 0 12 0.00 NO SE PILÓ PO
DIA 471 12 12.00 39.25 SE PILÓ ARRO
09-may
NOCHE 61 12 11 1.00 61.00 SE REPROCES
DIA 1031 12 12.00 85.92
10-may
NOCHE 41 12 3 8 1.00 41.00 SE REPROCES
DIA 0 12 12 0.00 NO SE PILÓ PO
11-may
NOCHE 0 12 12 0.00 NO SE PILÓ PO
DIA 1047 12 0.67 11.33 92.41 SE PARÓ 40 M
12-may
NOCHE 26 12 11.5 0.50 52.00 SE REPROCES
DIA 1325 12 12.00 110.42
13-may
NOCHE 562 12 12.00 46.83 SE PILÓ ARRO
DIA 0 12 12 0.00 SE REALIZÓ M
14-may
NOCHE 153 12 1.2 3 4.8 3.00 51.00 Se empezó a
DIA 0 12 0.00 NO SE PILÓ PO
15-may
NOCHE 0 12 0.00 NO SE PILÓ PO
DIA 1135 12 0.33 11.67 97.26 FALTA DE MA
16-may
NOCHE 0 12 12 0.00 SE REPROCES
DIA 503 12 2.33 0.67 2 0.5 6.50 77.38 Se empezó a
17-may
NOCHE 0 12 12 0.00 NO SE PILÓ PO
DIA 663 12 12.00 55.25 SE PILÓ ARRO
18-may
NOCHE 221 12 10 2.00 110.50 SE REPROCES
DIA 1209 12 0.5 11.50 105.13 Se tuvo proble
19-may
NOCHE 261 12 9.75 2.25 116.00 SE REPROCES
DIA 0 12 12 0.00 NO SE PILÓ PO
20-may
NOCHE 0 12 12 0.00 NO SE PILÓ PO
DIA 939 12 4.2 7.80 120.38 SE REPROCES
21-may
NOCHE 0 12 12 0.00 NO SE PILÓ PO
DIA 0 12 0.00 NO SE PILÓ PO
22-may
NOCHE 0 12 0.00 NO SE PILÓ PO
DIA 1074 12 1 0.5 10.50 102.29 Hubo corte de
23-may
NOCHE 0 12 12 0.00 NO SE PILÓ PO
DIA 1139 12 12.00 94.92
24-may
NOCHE 30 12 8.83 2.67 0.50 60.00 SE REPROCES
DIA 1156 12 12.00 96.33
25-may
NOCHE 146 12 4 6.5 1.50 97.33 FALLO SELEC
DIA 0 12 12 0.00 NO SE PILÓ PO
26-may
NOCHE 454 12 12.00 37.83 SE PILÓ ARRO
DIA 1034 12 0.5 11.50 89.91 SE PARÓ 30 M
27-may
NOCHE 0 12 12 0.00 NO SE PILÓ PO
DIA 0 12 12 0.00 SE REALIZÓ M
28-may
NOCHE 1146 12 12.00 95.50
DIA 12 12 0.00 NO SE PILÓ PO
29-may
NOCHE 12 12 0.00 NO SE PILÓ PO
DIA 1015 12 0.42 11.58 87.65 Se paró la pro
30-may
NOCHE 124 12 10.5 1.50 82.67 SE REPROCES
DIA 1246 12 12.00 103.83
31-may
NOCHE 23 12 11.5 0.50 46.00 SE REPROCES

TOTAL 23,833.00 624 1.0 24.0 10.4 0.5 296.6 0.7 8.7 0.0 101.1 0.0 13.5 287.6
PARADAS 445.0 PROMEDIO 81.93
124
 Anexo N° 6:
Acta de Compromiso de la Gerencia General de la Empresa INDUAMERICA
S.A.C
La gerencia general de la empresa INDUAMERICA S.A.C, expresa su compromiso
con la implementación de Mantenimiento Productivo Total, con el fin de establecer
un modelo de gestión sistemático y transparente que permita la identificación de
oportunidades de mejora, orientado al desempeño de los procesos estratégicos de
apoyo, control y evaluación hacia la mejora continua, la eficacia, la eficiencia y la
efectividad de la empresa.
Para la empresa es muy importante trabajar con el mejoramiento continuo de los
procesos, en la gestión del talento humano y la cultura de autocontrol como
manifestación de un modelo de implementación del TPM, así desarrollando los
siguientes objetivos:
 Cumplimiento de los objetivos de la empresa (incluyendo la política de la
calidad y los objetivos de la calidad).
 Trabajar en equipo.
 Los resultados de auditorías.
 El desempeño de los procesos.
 Mejorar la eficacia de las máquinas.
 Establecer un programa de mantenimiento.
 La conformidad en el servicio.

Desde la alta gerencia, se extiende la invitación de la empresa Induamerica S.A.C

para que se vincule y participe con el liderazgo y la participación de cada proceso
de implementación del TPM, convirtiéndose esta herramienta en un estrategia de
aprendizaje para la empresa, la cooperación y trabajo colaborativo para el
cumplimiento de la misión de empresa Induamerica S.A.C.
20 Julio del 2016

Firma de la Gerencia General.

125
 Anexo N° 7:

Acta de Evaluación de los trabajadores de la Empresa Induamerica S.A.C

Es un acta de Control de asistencia, capacitaciones y reuniones que la empresa va

tener quincenalmente y mensualmente, lo cual se dará conocer a través de los
trabajadores por:

 Correo Electrónico.
 Periódico Mural.
 Por mensajes de Texto.
 Teléfono.

Control de asistencia, capacitaciones,

reuniones y eventos
Fecha:
Hora de Inicio:
Hora Finalizada:
Tipo
Capacitación Reunión Evento
Tema:
Facilitador :
N° Nombre DNI Firma
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

126
Inspección del área de producción Entrevista a la Jefa de planta: Srta Lizeth Chuque M.

Aplicación de los cuestionarios al personal de producción

127
Encuesta realizada al maquinista del área Encuesta realizada al operario del
de pilado, Sr: Omar Gonzales Garcia área de pilado

Personal de planta

128
129