Proceso de control – Apunte de clase

PROCESO DE CONTROL

Las organizaciones utilizan a los procedimientos de control para asegurarse de que están
avanzando satisfactoriamente hacia sus metas y de que están usando sus recursos de manera
eficiente.

Es el proceso posterior a la gestión (que es el resultado de implementar los procesos

decisorios y de planeamiento), a través de la ejecución de las acciones.

Definición de control según Graciela Núñez: Comparación entre lo actuado en la realidad y

aquello que está previsto. En caso de identificarse desvíos, se revisan las decisiones y los planes o
se corrige la acción.

El control se constituye en un proceso continuo, facilitando la organización su comportamiento

orientado al logro de sus metas y objetivos.

El proceso de control se integra con:

1. Acciones futuras esperadas, decisiones y planes;

2. Comparación de las acciones esperadas con las acciones ejecutadas e información sobre la
actuación en la realidad;

3. Acción correctiva.

Según Vicente Perel, debe existir una concordancia entre el alcance del planeamiento y el
control consecuente. Mientras que la dimensión del planeamiento es el objeto, el tiempo, los
elementos, las características y la extensión organizativa, la dimensión del control es la tecnología,
el tamaño, el tiempo y el proceso de delegación.

Los sistemas de información son los que nutren al proceso de control en cualquier etapa, nivel
o herramienta.

Definición según James Stoner del control administrativo: Es el proceso que permite garantizar
que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas. De hecho, el control está mucho
más generalizado que la planificación. El control sirve a los gerentes para monitorear la eficacia de
sus actividades de planificación, organización y dirección. Una parte esencial del proceso de control
consiste en tomar las medidas correctivas que se requieren.

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 Definición de Robert Mockler: “El control administrativo es un esfuerzo sistemático para
establecer normas de desempeño con objetivos de planificación, para diseñar sistemas de
retroinformación, para comparar los resultados reales con las normas previamente establecidas,
para determinar si existen desviaciones y para medir su importancia, así como para tomar aquellas
medidas que se necesiten para garantizar que todos los recursos de la empresa se usen de la
manera más eficaz y eficiente posible para alcanzar los objetivos de la empresa”.

La definición de Mockler divide el control en cuatro pasos:

• Establecer normas y métodos para medir el rendimiento: Las metas y objetivos que se han
establecido en el proceso de planificación deberían estar definidos en términos claros y
mensurables. Las metas enunciadas con exactitud se pueden medir mejor, y los objetivos
mensurables, enunciados con exactitud se pueden comunicar con facilidad y traducir en
normas y métodos que se pueden usar para medir los resultados.

• Medir los resultados: Al igual que todos los demás aspectos del control, la medición es un
proceso constante y repetitivo. La frecuencia con que se mida dependerá del tipo de actividad
que se mida. Los buenos gerentes suelen evitar que transcurran largos plazos entre las
mediciones de los resultados.

• Determinar si los resultados corresponden a los parámetros: Es el paso más fácil, y consiste en
comparar si los resultados corresponden a las normas, si esto es así entonces no se tiene que
intervenir en forma activa en las operaciones de la organización.

• Tomar medidas correctivas: Este paso es necesario si los resultados no cumplen con los
niveles establecidos (estándares) y si el análisis indica que se deben tomar medidas. Las
medidas pueden involucrar un cambio en una o varias actividades de las operaciones de la
organización. Dependiendo de las circunstancias, las medidas correctivas podrían involucrar un
cambio en las normas originales, en lugar de un cambio en la actividad.

¿Por qué se requiere el control?

1. Porque el mejor de los planes se puede desviar.

2. El control también sirve a los gerentes para vigilar los cambios del ambiente, para responder a
las amenazas o las oportunidades, así como sus repercusiones en el avance de la
organización.

3. Facilita la creación de una mejor calidad tanto en los productos o servicios de la organización
como en los procesos de la misma (administración de la calidad total => las fallas del proceso

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 se detectan y el proceso se corrige para eliminar errores. Los empleados tienen facultades para
inspeccionar y mejorar su trabajo).

4. Es una forma de agregar valor: Una forma de adquirir una ventaja competitiva es agregando
valor para el cliente a través de brindar un producto o servicio de una calidad superior a la
media del mercado.

5. Permite producir ciclos más rápidos: Implica acelerar los ciclos que implica el desarrollo y la
entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. También permite generar una
organización que pueda brindar productos y servicios a su medida.

6. Tendencia actual a la administración participativa: Facilita la delegación y el trabajo en equipo,

cambiando la índole del proceso de control. Con el sistema autocrático tradicional el gerente
especifica las normas de los resultados y los métodos para alcanzarlos, con el sistema
participativo, los gerentes comunican las normas, pero dejan que los empleados usen su propia
creatividad para decidir cómo resolver ciertos problemas de trabajo.

Niveles del control

En una organización se identifican tres niveles de control:

• El control posicional: Referido a cotejar los planes estratégicos definidos para implementar el
posicionamiento de la organización en su entorno, respecto de la actuación en la realidad, es
desarrollado por el nivel político. Esta tarea requiere la capacidad de percibir el panorama total de la
organización proyectada hacia el contexto.

• El control de gestión: Está orientada a verificar la acción esperada, consecuencia de decisiones no

programadas que implicaron una acción o de decisiones semiprogramadas, y el planeamiento de
gestión operativo a largo y mediano plazos. Pretende evaluar estructuralmente el comportamiento de
cada área de actividad. Se lleva a cabo en la alta gerencia y en la gerencia media.

• El control operativo: Se centra en la comparación de lo previsto con lo real de las decisiones

programadas y el planeamiento de gestión operativo de corto plazo. Requiere un sistema que
permita una regulación casi automática. Es ejercitado en los niveles operativos (departamentos,
oficinas, sectores, etc.).

Características del control

La fijación de puntos de control debe reunir ciertas condiciones mínimas para ser efectiva:

• Economía: El costo del control no debe superar la valorización de lo que es controlado, ni la

cantidad aumenta la calidad.

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 • Operatividad: La metodología aplicada debe ser sencilla en su uso.

• Congruencia: Los atributos del control deben ser compatibles y coherentes con las actividades
controladas.

• Significatividad: El control debe ser ubicado en actividades clave, relevantes, críticas, donde se
obtendrá la mejor información para el seguimiento.

• Oportunidad: El control deberá efectuarse en el momento propicio, la frecuencia no asegura

eficacia.

Otros puntos que deberán considerarse cuando en la estructura organizativa se fijen unidades
de control específicas son los siguientes principios:

• Control por excepción: Consiste en verificar aquellas situaciones que son diferentes, esto es,
que no son repetitivas: generalmente, este principio es aplicado por la alta gerencia.

• Control por oposición de intereses: Consiste en asignar tareas dividiendo su realización entre
dos o más responsables, lo que permitiría ejercer un control cruzado (por ejemplo almacenes
lleva inventarios por unidades físicas y contabilidad en unidades valorizadas).

El Diseño de los Sistemas de Control

Los gerentes enfrentan una serie de retos para diseñar sistemas de control que ofrezcan
retroinformación en forma oportuna y barata, que sea aceptable para los miembros de la
organización. La mayor parte de estos retos tienen su origen en las decisiones en cuanto a qué se
debe controlar y con qué frecuencia se debe medir el avance. Es por ello que los gerentes se deben
concentrar en identificar las áreas clave del desempeño y los puntos estratégicos de control.

Cómo identificar las áreas clave del desempeño

Son aquellos aspectos de la unidad o la organización que deben funcionar con eficacia para
que toda la unidad u organización triunfen. Por regla general involucran las principales actividades
de la organización o grupos de actividades relacionadas que se presentan a lo largo de toda la
organización o unidad.

Ejemplos: Normas usadas en las áreas funcionales para medir el desempeño

Producción: Calidad, Cantidad, Costos, Desempeño individual en el trabajo

Mercadotecnia: Volumen de ventas, gastos de ventas, gastos para publicidad, desempeño

individual de los vendedores

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 Administración de Personal: Relaciones laborales, Rotación del personal, Ausentismo laboral

Finanzas y Contabilidad: Gastos de capital, Inventarios, Flujo del capital, Liquidez

Cómo identificar los puntos estratégicos de control

También es importante determinar los puntos críticos del sistema donde se deben dar la
vigilancia o la recopilación de información. El método más importante y útil para seleccionar los
puntos estratégicos de control consiste en concentrarse en los elementos más significativos de una
operación dada.

Otra consideración útil está en identificar los puntos del proceso productivo donde ocurren los
cambios, por ejemplo cuando una orden de compra se convierte en factura o cuando un artículo de
inventario pasa a uno de embarque y luego a un artículo de carga de un camión. Por regla general el
vigilar los puntos donde hay cambios suele ser una forma muy efectiva de controlar una operación.

Herramientas del control

La utilización de las mismas debe hacer posibles comparar las actividades planeadas con las
actividades reales y generar las medidas correctivas, modificando planes y decisiones, o corrigiendo
las acciones; deberá también permitir medir el desempeño, es decir, verificar si el rendimiento
concuerda con los estándares.

Control posicional:

• Análisis de la situación relativa a la organización con su medio ambiente: se dispone de pocos

instrumentos, pero una herramienta eficaz es la investigación de mercado, para medir cuál es
la percepción que tienen los clientes de la organización acercad de los cambios introducidos
como consecuencia de nuevas estrategias en cuanto a las innovaciones tecnológicas, por
ejemplo.

• Análisis del comportamiento de la organización en comparación con el funcionamiento de

organizaciones similares.

Control de gestión:

• Control presupuestario: Los presupuestos son estados cuantitativos formales de los recursos
que se separan a fin de realizar las actividades proyectadas para determinados períodos. Por
lo que se usan mucho como medio para las actividades de planificación y de control en todos
los niveles de la organización. El control presupuestario consiste en la confrontación de los

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 valores presupuestados con los valores reales. Se efectúa según la naturaleza de lo medido,
por ejemplo variaciones de costos, de volumen de actividad, de insumos, etc.

Métodos para el Control presupuestario

¿Por qué usarlo?

1. Al expresarse en términos monetarios son fácilmente utilizables para una amplia gama de
actividades dentro de la organización (capacitación y contratación de personal, compras de
equipo, producción, publicidad y ventas).

2. Debido a su aspecto monetario, transmiten información en forma directa sobre un recurso

fundamental para la organización, el capital, y sobre una meta fundamental de la organización,
las utilidades.

3. Los presupuestos establecen normas de desempeño, claras y definidas, para un ciclo de

tiempo establecido, normalmente un año.

4. También son un medio para coordinar las actividades de la organización, debido a la

interacción llevada a cabo durante el proceso de presupuestación entre los participantes.

Centros de Responsabilidad

Los sistemas de control pueden servir para vigilar las funciones de la organización o los
proyectos de la organización. El controlar una función entraña asegurarse de que una actividad
específica está efectuando adecuadamente. Controlar un proyecto entraña asegurarse de que se
alcance el resultado final especificado.

Centros de ingresos: Son las unidades de la organización en las cuales los productos se miden
en términos monetarios, pero sin compararlos directamente con los costos de los insumos.

Centros de egresos o costos: En ellos el sistema de control mide los insumos en términos
monetarios, pero no mide los productos.

Centros de utilidades: En ellos los resultados se miden en razón de la diferencia numérica entre
los ingresos (productos) y los egresos (insumos).

Centros de inversiones: En ellos el sistema de control mide el valor monetario de los insumos y
los productos, pero también determina cómo se relacionan los productos con los activos empleados
para producirlos. De esta forma los administradores pueden identificar el rendimiento sobre una

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inversión y no sólo las entradas y salidas reales de dólares (por ejemplo depreciación, amortización
o beneficio de inversiones alternativas).

Proceso Presupuestal

Suele comenzar cuando los gerentes reciben los pronósticos económicos de los mandos altos,
así como los objetivos de ventas y utilidades para el año entrante, además de un calendario
informando cuándo deben estar terminados los presupuestos. Los pronósticos y los objetivos
proporcionados por los mandos superiores representan los lineamientos para preparar los
presupuestos de los otros gerentes.

En algunas organizaciones se prefieren los presupuestos de “arriba hacia abajo”. Los

presupuestos son impuestos por la alta dirección, casi sin consultar a los gerentes de niveles más
bajos, o sin consultarlos en absoluto. Ventajas (Puntos que incorpora mejor): 1) Proyecciones
económicas de la industria; 2) Parámetros de planificación de la empresa; 3) Metas de la empresa;
4) Disponibilidad general de recursos.

Sin embargo, la mayor parte de las empresas prefieren el proceso presupuestal de “la base
hacia arriba”: los presupuestos son preparados por quienes los aplicarán. Luego estos presupuestos
se envían hacia arriba para que los directivos de niveles más altos los aprueben.

Ventajas: 1) Los supervisores y jefes de departamento de niveles más bajos tienen una visión
más cercana de sus necesidades que los gerentes de la cima, y pueden presentar detalles más
realistas para sustentar sus propuestas; 2) Es menos probable que pasen por alto algún detalle vital
que pueda hacer que luego no pueda ser aplicable el presupuesto; 3) Estos gerentes tienen más
motivación para aceptar y cumplir presupuestos en los que han intervenido en su formación; 4) El
ánimo y la satisfacción suelen ser mayores cuando las personas participan de manera activa
tomando decisiones que las afectan. Puntos que incorpora mejor: 1) Planes de operaciones; 2)
Información sobre la competencia, los productos y los mercados; 3) Cursos de acción alternativos; 4)
Requisitos específicos de recursos.

Proceso: Los supervisores preparan las propuestas para el presupuesto a partir de los
lineamientos establecidos por la alta dirección. Después los jefes de departamento revisan los
presupuestos de los estratos más bajos y resuelven cualquier inconsistencia antes de reunirlos en
los presupuestos del departamento. Estos presupuestos se entregan después a los gerentes de
niveles altos para su aprobación. El proceso continúa hasta que todos los presupuestos están
terminados, son reunidos por el contralor o director de presupuestos y se le entregan al comité de

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presupuestos para que los revise. Por último, el presupuesto maestro se envía a los mandos más
altos (el presidente, el director general o el consejo de administración) para que den su visto bueno.

Tensiones: mandos medios y bajos solicitan más dinero del que precisan porque serán
medidos en función de cómo administren esos recursos – mandos altos quieren establecer objetivos
agresivos y por lo tanto recortan las cantidades solicitadas o elevan las metas de los ingresos.

Tipos de presupuestos

Son de dos tipos: Presupuestos de operaciones y Presupuestos Financieros.

El presupuesto de operaciones señala los bienes y servicios que la organización espera

consumir durante el plazo del presupuesto, por regla general enumeran tanto las cantidades
materiales (por ejemplo barriles de petróleo) como las cifras de los costos.

Los presupuestos financieros detallan el dinero que la organización pretende gastar en ese
mismo plazo y las fuentes de dónde se obtendrá ese dinero.

Auditoría de gestión: Es la verificación del cumplimiento de las metas y objetivos fijados, a

través del desarrollo de las actividades previstas, plasmadas en la definición de la estructura
organizacional de los circuitos administrativos. Está orientada también a evaluar la asignación de los
recursos – humanos, tecnológicos, financieros y materiales – para el adecuado desarrollo de la
gestión organizacional.

Las auditorías no sólo están orientadas a verificar la validez de los estados financieros, sino
también proporcionan una base crítica para la toma de decisiones. Identificamos dos tipos de
auditorías: las auditorías internas y las auditorías externas.

Auditorías externas: La auditoría externa tradicional es un proceso de verificación que implica

la evaluación independiente de las cuentas y los estados financieros de la organización. Se revisan
los activos y pasivos, así como los informes financieros con el objeto de verificar si están completos
y exactos. Los auditores no preparan los estados contables sino que verifican si los mismos se han
ajustado a los principios contables generalmente aceptados y si los ha aplicado adecuadamente.

La auditoría externa desempeña un papel muy importante para fomentar la honradez no sólo al
preparar los estados contables sino también en la operación de la compañía a través de la revisión
de los circuitos administrativos.

Auditorías internas: Su propósito es ofrecer garantía razonable de que los activos de la

organización están debidamente protegidos y de que los registros financieros son llevados con la

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precisión y la confiabilidad suficiente para preparar los estados financieros. Además las auditorías
internas sirven a los directivos para evaluar la eficiencia de las operaciones de la organización y el
desempeño de los sistemas de control, así como garantizar una serie de procesos y que los mismos
se lleven a cabo adecuadamente, al abarcar las políticas, los procedimientos, el uso de la autoridad
y la calidad y eficacia generales de los métodos administrativos que se están usando.

Control Operativo:

Las herramientas a aplicar son diversas, lo esencial es que rápidamente señalen las posibles
desviaciones para corregirlas en forma inmediata antes de continuar con la tarea. Entre ellas,
pueden enumerarse:

• Contabilidad: Los controles financieros tienen una importancia especial porque el dinero es fácil
de medir y cuadrar. Los estados contables se usan para seguir el valor monetario de los bienes
y servicios que entran y salen de la organización. Ofrecen una forma de vigilar tres condiciones
básicas de la organización:

• La liquidez: la capacidad de convertir los activos en dinero, con objeto de cumplir con las
obligaciones y las necesidades financieras corrientes

• Situación financiera general: el equilibrio a largo plazo entre el endeudamiento y el capital

contable (A-P)

• La rentabilidad: la capacidad para obtener utilidades, en forma constante, a lo largo de un

período

Los índices son medidas que se extraen a través del cociente entre cuentas: cuentas con rubros,
rubros entre sí o grupos de rubros del balance y/o estado de resultados. Los índices se constituyen
en señales que además deben ser estudiadas según estándares del sector económico a que
pertenece la empresa, la situación económica del país, etc.

• Control de producción.

• Diagrama PERT: Es la determinación del camino crítico y de los tiempos a utilizarse en cada
tarea, permite efectuar un seguimiento sencillo del cumplimiento o no de cada suceso.

• Análisis del punto de equilibrio: Muestra las relaciones entre ventas, costos variables (materia
prima y mano de obra) y costos fijos (plantas y equipos).

• Cursograma: Corresponde al gráfico de los flujos de tareas y soportes de información

empleados a través de la diferentes unidades orgánicas. Es la descripción de cada paso en la
ejecución de la tarea, el destino de cada formulario.

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 Evolución de los modelos de control

Los enfoques modernos del management llevan a considerar la introducción de nuevas

técnicas dirigidas al autocontrol y a la autogestión.

Mientras que el enfoque tradicional define una estructura verticalista, piramidal y jerárquica, el
enfoque moderno se orienta a una participación más intensa de los integrantes de la organización,
se procura que el trabajo sea motivador y estimulante, que los empleados reciban información
suficiente para comprender ampliamente lo que la organización espera de ellos, que a través de la
capacitación permanente se logren el convencimiento y el conocimiento profundos del desarrollo de
las actividades y que el personal sea capaz de autocontrolarse para verificar el cumplimiento de las
metas impuestas.

El nuevo enfoque dentro de las organizaciones está basado en el trabajo en equipo, eso
conduce al empowerment (delegar poder en la gente), que reemplaza a los numerosos niveles
jerárquicos de autoridad.

El empowerment alienta la confianza, permite a los individuos dar lo mejor de sí y manejar las
situaciones sin que se requiera aprobación.

Se considera que cuanto más puedan crecer los empleados emocional e intelectualmente, más
se comprometerán con el cumplimiento de sus obligaciones, sin necesidad de control.

Fuentes:

Las fuentes empleadas para redactar este apunte de clase son:

• Fainstein, H. y Larocca, H. (1999). Qué es Administración. Buenos Aires: Editorial Macchi

(Capítulo 5, Quinta Parte).

• Fidalgo Bautista, F. A., Moyano Fuentes J., Maqueria Marín J. M., Martínez Jurado P. J.,
Bruque Cámara, S. (2011). Administración de Empresas. Un enfoque teórico práctico. México:
Pearson (Capítulo 6).

• Robbins, S., Decenzo, D., Coulter, M. (2010). Fundamentos de administración (8° ed.). México:
Pearson (Capítulo 13).

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