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UNIVERSIDAD TECNICA FEDERICO SANTA MARIA
Peumo Repositorio Digital USM https://repositorio.usm.cl

Tesis USM TESIS de Pregrado de acceso INTERNO
2018
DISEÑO DE UN MODELO DE
VIGILANCIA TECNOLÓGICA E
INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA
LA UNIVERSIDAD TÉCNICA
FEDERICO SANTA MARÍA
RIQUELME HERRERA, MARCELA PAZ
https://hdl.handle.net/11673/47175
Downloaded de Peumo Repositorio Digital USM, UNIVERSIDAD TECNICA FEDERICO SANTA MARIA
UNIVERSIDAD TÉCNICA FEDERICO SANTA MARÍA
DEPARTAMENTO DE INDUSTRIAS
DISEÑO DE UN MODELO DE VIGILANCIA TECNOLÓGICA E
INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA UNIVERSIDAD TÉCNICA
FEDERICO SANTA MARÍA
MEMORIA PARA OPTAR AL TÍTULO DE INGENIERO CIVIL
INDUSTRIAL
MARCELA PAZ RIQUELME HERRERA
PROFESOR GUÍA : SR. RAÚL STEGMAIER BRAVO
PROFESOR CORREFERENTE : SR SIMÓN GÓMEZ MUÑÓZ
VALPARAÍSO, DICIEMBRE, 2018

RESUMEN EJECUTIVO
RESUMEN EJECUTIVO
Mediante el siguiente trabajo de investigación, se busca estudiar la vinculación con
la industria a través del proceso de vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva,
para finalizar con el diseño de un modelo de Vigilancia Tecnológica e Inteligencia
Competitiva para la Universidad Técnica Federico Santa María.
En Chile, la mayoría de las innovaciones provienen de proyectos de investigación
desarrollado en universidades, por esto, la importancia que tiene para las instituciones
contar instrumentos que permitan generar el vínculo Universidad – Empresa.
Actualmente, los proyectos de innovación que se desarrollan en la Universidad Técnica
Federico Santa María están determinados por la demanda del mercado, limitando la
posibilidad de detectar oportunidades para innovar, proyectar y abordar entornos
altamente dinámicos que se encuentran disponibles. Teniendo en cuenta que algunos
autores estiman entre un 20% y un 30% el número de programas de investigación que
pueden desarrollarse con éxito como consecuencia de una vigilancia tecnológica bien
organizada, se propone el desarrollo de un modelo de vigilancia tecnológica e
inteligencia competitiva que permita obtener información del entorno para transformarla
en conocimiento útil y como apoyo para la toma de decisiones estratégicas.
Para el desarrollo de la propuesta de modelo se realizó una revisión bibliográfica
que permitió la caracterización de distintos modelos aplicados en instituciones de
educación superior y centros de investigación, para continuar con la metodología que
permitió la construcción del modelo final. La propuesta final del modelo de vigilancia
tecnológica e inteligencia competitiva está determinada por seis procesos: (i)
UNIVERSIDAD TÉCNICA FEDERICO SANTA MARÍA | DEPARTAMENTO DE INDUSTRIAS I

RESUMEN EJECUTIVO
Identificación de necesidades de información y objetivos de búsqueda, (ii) Planificación
de la vigilancia tecnológica, (iii) Búsqueda, (iv) Análisis, (v) Puesta en valor y (vi)
Despliegue organizacional. Donde los procesos de identificación, puesta en valor y
despliegue organizacional deben ser desarrollados enfocados en la toma de decisiones
estratégicas, vinculándolas a los objetivos que sigue la inteligencia competitiva.
Una vez definido el modelo fue necesario establecer los roles que interactúan en los
diferentes procesos, además teniendo en cuenta las responsabilidades de cada uno de
ellos se desarrolló una matriz RACI como herramienta para asignar responsabilidades a
los roles definidos anteriormente de acuerdo a las etapas descritas del modelo de
vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva propuesto.
Por otro lado, desde el levantamiento de procesos claves se pudieron identificar
distintas brechas que posee la Universidad, al evaluar la presencia de características
claves consideradas por los modelos de vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva
estudiados en la revisión bibliográfica. Se consideraron cuatro dimensiones para la
evaluación: (1) Vigilancia Tecnológica, (2) Procedimientos, (3) Recursos e (4)
Inteligencia Competitiva, calificando las características claves definidas para cada una
de las dimensiones, de acuerdo a la existencia o no de evidencias que validen la
presencia de éstas en la institución. Las dimensiones donde se determinó la mayor
brecha fueron: Vigilancia tecnológica e Inteligencia competitiva (con una puntuación de
1.0/3.0), esto se debe básicamente a la inexistencia de políticas definidas relacionadas
con vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva en la Universidad, lo que limita la
presencia de otras características claves como por ejemplo, contar con una asignación
clara de roles y responsabilidades vinculadas a estos procesos, o también la inexistencia
UNIVERSIDAD TÉCNICA FEDERICO SANTA MARÍA | DEPARTAMENTO DE INDUSTRIAS II

de una definición de los procedimientos formales asociados a la vigilancia tecnológica
e inteligencia competitiva junto con las relaciones existentes entre sus procesos. Con el
objetivo de reducir las brechas identificadas se proponen distintos planes de acción,
evaluando su impacto y esfuerzo en caso de ser implementados. Del resultado de este
análisis se propone la definición de una política de vigilancia tecnológica e inteligencia
competitiva de acuerdo a los propósitos de la Universidad, lo que permitirá tener un
esquema claro para mejorar los procesos asociados a las otras dimensiones evaluadas al
momento de identificar las brechas de la institución (recursos y procedimientos).
Por último, de acuerdo a la información levantada en la revisión bibliográfica el
modelo de vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva debe tener relación con el
sistema de gestión de I+D+i de cada organización, por esto en una última instancia se
evalúa la coherencia del modelo propuesto con la propuesta del modelo de sistema de
gestión de I+D+i en el que está trabajando la Universidad, esto como parte de sus
objetivos de institucionalizar procesos vinculados a la innovación.
UNIVERSIDAD TÉCNICA FEDERICO SANTA MARÍA | DEPARTAMENTO DE INDUSTRIAS III

TABLA DE CONTENIDO
TABLA DE CONTENIDO
RESUMEN EJECUTIVO ......................................................................................................... I
TABLA DE CONTENIDO ..................................................................................................... IV
INDICE FIGURAS .............................................................................................................. VII
ÍNDICE DE TABLAS .......................................................................................................... VIII
INTRODUCCIÓN ........................................................................................... 1
1.1 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ......................................................................................... 1
1.2 OBJETIVOS .................................................................................................................. 4
1.2.1 OBJETIVO GENERAL ............................................................................................................. 4
1.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ........................................................................................................ 4
1.3 ALCANCE .................................................................................................................... 5
1.4 ESTRUCTURA DE MEMORIA ............................................................................................. 5
MARCO TEÓRICO......................................................................................... 6
2.1 INNOVACIÓN TECNOLÓGICA ............................................................................................ 6
2.2 TRANSFERENCIA TECNOLÓGICA ........................................................................................ 9
2.2.1 OFICINAS DE TRANSFERENCIA TECNOLÓGICA .......................................................................... 13
2.3 VIGILANCIA TECNOLÓGICA E INTELIGENCIA COMPETITIVA ..................................................... 16
2.3.1 ¿POR QUÉ HACER VIGILANCIA? ............................................................................................ 18
UNIVERSIDAD TÉCNICA FEDERICO SANTA MARÍA | DEPARTAMENTO DE INDUSTRIAS IV

TABLA DE CONTENIDO
2.3.2 MODELOS DE VIGILANCIA TECNOLÓGICA E INTELIGENCIA COMPETITIVA...................................... 23
2.3.3 HERRAMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE VIGILANCIA TECNOLÓGICA .......................................... 51
ANTECEDENTES DE LA ORGANIZACIÓN ...................................................... 57
3.1 CONTEXTO NACIONAL .................................................................................................. 57
3.2 CONTEXTO INSTITUCIONAL: UNIVERSIDAD TÉCNICA FEDERICO SANTA MARÍA ............................ 60
3.2.1 PLAN ESTRATÉGICO USM 2014-2018 ................................................................................. 61
3.2.2 DIRECCIÓN GENERAL DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO ........................................................... 69
3.2.3 OFICINA DE TRANSFERENCIA TECNOLÓGICA Y LICENCIAMIENTO ................................................. 73
METODOLOGÍA ......................................................................................... 81
4.1 FASE I: CONSTRUCCIÓN DEL MODELO ............................................................................... 83
4.2 FASE II: LEVANTAMIENTO PROCESOS CLAVES UNIVERSIDAD TÉCNICA FEDERICO SANTA MARÍA ...... 90
4.2.1 ANÁLISIS DE RESULTADOS DE LA ENTREVISTA .......................................................................... 93
4.3 FASE III: EVALUACIÓN Y VALIDACIÓN DEL MODELO PROPUESTO ............................................ 100
4.4 FASE IV: PROPUESTA FINAL MODELO ............................................................................ 107
4.4.1 DEFINICIÓN DE ROLES Y RESPONSABILIDADES ........................................................................ 111
4.5 PLANES DE ACCIÓN Y ROADMAP PROPUESTO ................................................................... 113
4.6 COHERENCIA ENTRE EL MODELO DE VIGILANCIA TECNOLÓGICA E INTELIGENCIA COMPETITIVA
PROPUESTO Y EL MODELO DE GOBERNANZA EN INNOVACIÓN. ...................................................... 117
4.6.1 MODELO DE SISTEMA DE GESTIÓN DE I+D+I ........................................................................ 117
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................................... 121
UNIVERSIDAD TÉCNICA FEDERICO SANTA MARÍA | DEPARTAMENTO DE INDUSTRIAS V

REFERENCIAS ................................................................................................................ 125
ANEXOS ........................................................................................................................ 132
5.1 ANEXO 1 ................................................................................................................ 132
PASOS PARA DEFINIR LOS FACTORES CRÍTICOS DE VIGILANCIA ....................................... 132
5.2 ANEXO 2 ................................................................................................................ 135
ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIÓN DE TRABAJO (EDT) ................................................. 135
5.3 ANEXO 3 ................................................................................................................ 136
PAUTA ENTREVISTA ...................................................................................................... 136
5.4 ANEXO 4 ................................................................................................................ 139
INSTRUCTIVO PARA LA BÚSQUEDA DE PROPIEDAD INDUSTRIAL..................................... 139
UNIVERSIDAD TÉCNICA FEDERICO SANTA MARÍA | DEPARTAMENTO DE INDUSTRIAS VI

INDICE FIGURAS
FIGURA 1: PROCESO DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA .............................................................................................. 8
FIGURA 2: ESQUEMA DEL PROCESO DE TRANSFERENCIA TECNOLÓGICA .................................................................... 10
FIGURA 3: PROCESO DE TRANSFERENCIA TECNOLÓGICA BOISE STATE UNIVERSITY..................................................... 11
FIGURA 4: EL CÍRCULO QUE REPORTA LA CREACIÓN DE LAS OTT ............................................................................ 14
FIGURA 5: RESULTADOS DE REALIZAR VT .......................................................................................................... 20
FIGURA 6: RESULTADOS DE REALIZAR VIGILANCIA E INTELIGENCIA ........................................................................... 21
FIGURA 7: PROCESO DE REALIZACIÓN DE LA VIGILANCIA E INTELIGENCIA .................................................................. 24
FIGURA 8: CICLO DE VIGILANCIA TECNOLÓGICA E INTELIGENCIA COMPETITIVA ......................................................... 30
FIGURA 9: GUÍA DE VIGILANCIA ESTRATÉGICA .................................................................................................... 33
FIGURA 10: COMPARACIÓN SERVICIO DE BÚSQUEDAS BIBLIOGRÁFICAS Y EL SERVICIO DE VIGILANCIA TECNOLÓGICA ........ 37
FIGURA 11: ESTRUCTURA DEL MODELO DE REDES DE UNIDADES DE VTIC DE UNC MEDELLÍN...................................... 38
FIGURA 12 MODELO DE VIGILANCIA TECNOLÓGICA ............................................................................................ 41
FIGURA 13: MODELO VIGILANCIA CIENTÍFICA TECNOLÓGICA ................................................................................. 46
FIGURA 14 MODELO DE VTC PROPUESTO POR CORTÉS Y LABRA ............................................................................ 50
FIGURA 15: GASTO EN I+D POR SECTOR DE ACTIVIDAD ........................................................................................ 57
FIGURA 16: ORGANIGRAMA DGIIP USM ......................................................................................................... 71
FIGURA 17: ORGANIGRAMA OTTL USM.......................................................................................................... 75
FIGURA 18: PROCESO GENERAL DE LA OTTL ..................................................................................................... 80
FIGURA 19: FASES PARA CONSTRUCCIÓN DEL MODELO ........................................................................................ 82
FIGURA 20: PROPUESTA MODELO DE VT E IC PARA LA USM ................................................................................ 89
FIGURA 21: ANÁLISIS DE BRECHAS, SITUACIÓN ACTUAL USM EN PROCESOS DE VIGILANCIA E INTELIGENCIA .................... 99
FIGURA 22: NIVEL DE VALIDACIÓN SOBRE PROCESOS DEL MODELO PROPUESTO....................................................... 102
FIGURA 23: PROPUESTA MODELO DE VT/IC PARA LA USM POST VALIDACIÓN. ...................................................... 105
UNIVERSIDAD TÉCNICA FEDERICO SANTA MARÍA | DEPARTAMENTO DE INDUSTRIAS VII

ÍNDICE DE TABLAS
FIGURA 24: PROPUESTA FINAL DEL MODELO DE VIGILANCIA TECNOLÓGICA E INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA USM.
..................................................................................................................................................... 108
FIGURA 25: DIAGRAMA DE FLUJO DE DECISIONES EN EL MODELOS DE VT/IC PARA LA USM ...................................... 110
FIGURA 26: MATRIZ ESFUERZO/IMPACTO DE LOS PLANES DE ACCIÓN PROPUESTOS PARA LA USM ............................. 115
FIGURA 27: ROADMAP PLANES DE ACCIÓN ...................................................................................................... 117
FIGURA 28: MODELO GENERAL DE SISTEMA DE GESTIÓN DE I+D+I...................................................................... 119
FIGURA 29: COHERENCIA DEL MODELO VT/IC SOBRE MODELO GENERAL DE SISTEMA DE GESTIÓN DE I+D+I............... 120
FIGURA 30: PASOS PARA DEFINIR FACTORES CRÍTICOS DE VIGILANCIA ................................................................... 132
ÍNDICE DE TABLAS
TABLA 1: PROCESO DE VIGILANCIA Y PROCESO DE INTELIGENCIA ............................................................................ 17
TABLA 2: DEFINICIÓN DE ROLES PARA RRHH DE GRUPOS DE INVESTIGACIÓN ........................................................... 44
TABLA 3: DIFERENCIAS ENTRE LAS HERRAMIENTAS DE SOFTWARE PARA APOYAR LA VTIC ............................................ 54
TABLA 4: HERRAMIENTAS DE SOFTWARE PARA VIGILANCIA TECNOLÓGICA E INTELIGENCIA COMPETITIVA ........................ 55
TABLA 5: PROGRAMAS O BENEFICIOS CORFO PARA LA INNOVACIÓN ...................................................................... 58
TABLA 6: COMPARACIÓN MODELOS DE VIGILANCIA E INTELIGENCIA ....................................................................... 84
TABLA 7: CONSIDERACIONES PARA EL DISEÑO Y ELABORACIÓN DEL CUESTIONARIO..................................................... 91
TABLA 8: ELEMENTOS CONSIDERADOS PARA LA DEFINICIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL ................................................ 97
TABLA 9: RESULTADOS VALIDACIÓN DEL MODELO PROPUESTO ............................................................................. 103
TABLA 10: DEFINICIÓN ROLES ....................................................................................................................... 111
TABLA 11: DESCRIPCIÓN ROLES RACI ............................................................................................................ 112
TABLA 12: MATRIZ RACI ............................................................................................................................ 113
TABLA 13: PLANES DE ACCIÓN PROPUESTOS PARA LA USM ................................................................................ 114
UNIVERSIDAD TÉCNICA FEDERICO SANTA MARÍA | DEPARTAMENTO DE INDUSTRIAS VIII

CAPÍTULO 1 INTRODUCCIÓN
INTRODUCCIÓN
1.1 Problema de Investigación
Las empresas contribuyen directa e indirectamente al desarrollo de las comunidades
donde operan trabajando a favor del desarrollo sostenible, es decir, a favor del equilibrio
entre el crecimiento económico y el bienestar social (Ravalli, 2010). En este sentido, la
competitividad en las empresas deja de tener fines solamente financieros, ya que también
generaría impactos positivos en el bienestar de la sociedad.
Las empresas se han visto obligadas a ahondar en los requerimientos sociales para
poder seguir manteniendo una alta competitividad, haciendo frente a los continuos
cambios que ocurren en los mercados, productos y tecnologías. De este modo, es
necesario desarrollar instrumentos de gestión que garanticen la competitividad
(Benavides & Quintana, 2006) y contribuyan a alcanzar un mayor posicionamiento ante
entidades homólogas en el mercado (Moyares, Infate, & Rodríguez, 2018).
Por otra parte, se encuentran las instituciones de educación superior que juegan un
papel cada vez más importante como proveedores de conocimiento, facilitadoras del
desarrollo y actores principales en los sistemas regionales de innovación (OECD, 2007).
La transmisión de conocimiento se realiza principalmente a través de las actividades de
docencia, su generación mediante la investigación científica y las actividades de
transferencia se agrupan en la llamada “tercera misión” de la universidad. Estas misiones
forman parte de los objetivos de las instituciones universitarias y, con su cumplimiento,
se espera que contribuyan al desarrollo de las modernas sociedades y economías basadas
en el conocimiento, tanto a nivel nacional como regional (Sánchez, 2012).
UNIVERSIDAD TÉCNICA FEDERICO SANTA MARÍA | DEPARTAMENTO DE INDUSTRIAS 1

La transferencia de conocimiento permite promover y promocionar la capacidad
innovadora de las instituciones de educación superior; se ha convertido en un eje
esencial en los procesos de innovación; comprende acciones conjuntas entre diversos
actores y en distintos niveles para el desarrollo, aprovechamiento, uso, modificación y
difusión de nuevas tecnologías (Quiroz, 2011). La mayoría de las innovaciones en Chile
provienen de proyectos de investigación y desarrollo que se generan desde las
universidades (CORFO, 2016). Por esto, la importancia que tiene para la entidad contar
instrumentos que permitan generar el vínculo Universidad - Empresa.
Una de las formas que utilizan las empresas para anticiparse a los cambios que
ocurren en el mercado es a través del desarrollo de nuevos productos o servicios, por lo
que la transferencia de conocimiento de las universidades toma relevancia en este
proceso, a través del desarrollo de investigación científica y tecnológica,
transformándola en innovación tecnológica para las empresas, especialmente a la hora
de emprender nuevos proyectos (Abello, 2004).
La innovación tecnológica, a través de la transferencia tecnológica, vincula la
investigación que se desarrolla en los centros generadores de conocimiento, tales como
instituciones de educación superior, con las necesidades de la sociedad que se traducen
en desafíos tecnológicos y/o de innovación actuales y futuros para las empresas de
sectores relevantes, tanto a nivel nacional como internacional.
Teniendo en cuenta que el rol de las universidades para transferir su conocimiento
a la sociedad ha tomado relevancia durante el último tiempo, éstas han tenido que
desarrollar y/o fortalecer sus modelos de vinculación con la industria, la gobernanza
asociada a la innovación y los procesos asociados a la transferencia tecnológica.

La vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva han adquirido gran relevancia
en las últimas décadas como consecuencia de la creciente complejidad de los procesos
de investigación, desarrollo e innovación (I+D+i) en las organizaciones (Escorsa &
Maspons, 2001), convirtiéndose en elementos básicos para las instituciones que
gestionan proyectos de I+D+i (Muñoz, Marín, & Vallejo, 2006). Lo anterior, ya que
permiten obtener información del entorno para transformarla en conocimiento útil, y en
específico, como apoyo para la toma de decisiones estratégicas. Como evidencia,
algunos autores estiman entre un 20% y un 30% el número de programas de
investigación que pueden desarrollarse con éxito por una empresa como consecuencia
de una vigilancia tecnológica bien organizada (Werner & Degoul , 1995).
Considerando el rol de la universidad a través de la transferencia del conocimiento
para el desarrollo de la sociedad, es importante que éstas también estén visualizando
como se van gestando esos cambios en los diferentes sectores industriales, de manera de
anticiparse y poder orientar el trabajo de investigación que puede culminar en un
potencial proyecto de innovación.
Bajo este contexto surgen las siguientes problemáticas: ¿Las universidades están
considerando la vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva dentro de sus modelos
de vinculación con la industria?, ¿Existen procesos formales de vigilancia tecnológica e
inteligencia competitiva dentro de las universidades? Las respuestas a estas preguntas
permitirán identificar si la vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva es un
proceso formal dentro del modelo de vinculación de una universidad asociado a la
innovación y a la transferencia tecnológica.

Mediante el siguiente trabajo de investigación, se busca estudiar un caso real de
vinculación con la industria a través del proceso de vigilancia tecnológica e inteligencia
competitiva. Para esto, se analizará el estado actual de la Universidad Técnica Federico
Santa María para finalizar con el diseño de un modelo de vigilancia tecnológica e
inteligencia competitiva.
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo General
Diseñar un modelo de Vigilancia Tecnológica e Inteligencia Competitiva para la
Universidad Técnica Federico Santa María para anticiparse a los cambios en los
diferentes sectores industriales y que permita orientar la transferencia del conocimiento
con potencial de innovación para el desarrollo de la sociedad.
1.2.2 Objetivos Específicos
 Estudiar las fases de innovación tecnológica para contextualizar la
relevancia de la transferencia tecnológica en la vinculación universidad-
industria.
 Investigar modelos de vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva
para reconocer la aplicabilidad de éstos al caso de estudio.
 Describir los procesos asociados a innovación, y específicamente, a
vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva en la Universidad Técnica
Federico Santa María para determinar la situación actual.

 Identificar la brecha entre los procesos actuales de vigilancia tecnológica e
inteligencia competitiva de la Universidad y de los modelos de referencia
investigados para determinar los planes de acción que establezcan el estado
deseado.
 Diseñar el modelo de vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva para
la Universidad Técnica Federico Santa María para definir procesos, roles y
responsabilidades.
1.3 Alcance
 El estudio de los modelos de vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva
considera aquellos relacionados con instituciones de educación superior o
centros generadores de conocimiento.
 La descripción de los procesos asociados a innovación en la Universidad
Técnica Federico Santa María son los que están establecidos en la Dirección
General de Investigación, Innovación y Postgrado.
1.4 Estructura de Memoria
En el capítulo dos se construye la revisión bibliográfica en relación a los conceptos
de innovación tecnológica, transferencia tecnológica, vigilancia tecnológica e
inteligencia competitiva, además de la revisión del estado del arte de los modelos de
vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva y su aplicación en instituciones de
educación superior o centros generadores de conocimientos. Una vez reconocidos los
modelos de vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva, en el capítulo tres se
describe el contexto actual de Chile en temas de investigación, innovación y

CAPÍTULO 2 MARCO TEÓRICO
transferencia tecnológica, además se identifica el contexto actual de la Universidad
Técnica Federico Santa María en procesos asociados a innovación y transferencia
tecnológica. En el capítulo cuatro se presenta la metodología para la creación del modelo
de vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva, donde además se definen roles y
responsabilidades asociados a sus procesos. Una vez definido el modelo de vigilancia
tecnológica e inteligencia competitiva se evalúa su coherencia y alineación con la
propuesta del Modelo General de Sistema de Gestión de I+D+i diseñado para la
Universidad Técnica Federico Santa María.
Por último, en el capítulo cinco se presentan las conclusiones y recomendaciones
finales de este trabajo de investigación.
MARCO TEÓRICO
2.1 Innovación Tecnológica
En el Manual de Oslo (OCDE, 2005) se define la innovación como la introducción
de un nuevo, o significativamente mejorado, producto, bien o servicio. Según Porter
(1993) la innovación no considera solo la creación de nuevas tecnologías, sino también
nuevos métodos y formas de hacer las cosas. La innovación “se manifiesta en un nuevo
diseño de producto, un nuevo proceso de producción, una nueva forma de vender, de
entrenar, de organizar, etc., haciendo que la innovación se pueda dar en cualquier
actividad de la cadena de valor y así la empresa pueda conseguir ventajas competitivas
sostenibles (Porter, 1993).
La sociedad actual se enfrenta a continuos cambios y la innovación es considerada
un elemento muy importante para enfrentar el dinamismo en los mercados (Robayo,

2016). Las organizaciones, a través de una adecuada gestión del conocimiento, pueden
mejorar su competitividad y se pueden adaptar a los cambios de la sociedad (Aponte,
2015). Porter (1993) señala que “la empresa consigue ventaja competitiva mediante
innovaciones”, en este sentido, la innovación es el elemento clave que explica la
competitividad.
El proceso de innovación engloba un conjunto de actividades que contribuyen a
aumentar la capacidad de producir nuevos bienes y servicios, inicia con un flujo de ideas
que a medida van ganando valor y resulta en aquellas que realmente representan
potencial comercial para ser desarrolladas como innovación (Robayo, 2016).
El desarrollo de una tecnología, desde que surge la idea hasta que el desarrollo se
encuentra disponible en el mercado, requiere de la puesta en práctica de conocimientos,
técnicas, herramientas y recursos (económicos, tiempo, humanos, tecnológicos,
infraestructura) que permiten que ésta pueda ser desarrollada. Aponte (2015) señala que
la innovación tecnológica engloba varias etapas, las cuales se pueden resumir en la
concepción, implementación y mercadeo de la innovación. Para entender las etapas y
sus relaciones, Roberts (2007) propone un esquema que permite visualizar el proceso
como un todo. En la Figura 1, se observan los diferentes elementos involucrados en cada
etapa y sus interrelaciones.

Figura 1: Proceso de innovación tecnológica

Fuente: Adaptación de lo propuesto por Roberts (2007)
El proceso de innovación tecnológica según Roberts (2007), está compuesto por
seis etapas donde la primera de ellas corresponde al reconocimiento de la oportunidad,
la cual puede provenir del monitoreo constante del entorno que puede dar indicios de un
nuevo nicho de mercado o cambios en aspectos legales y/o ambientales que puedan
afectar el desarrollo de algún área en particular. Le sigue la formulación de la idea,
donde el elemento principal para generar nuevas ideas es la creatividad, que permite a
través del uso de metodologías ya conocidas potenciar la generación de nuevas ideas en
grupos de investigación. La etapa siguiente corresponde a la solución del problema
para continuar con el desarrollo de un prototipo, aplicación piloto y pruebas y,
finalmente, la etapa del mercadeo cuyos elementos característicos corresponden al
desarrollo comercial y al uso y/o difusión de la tecnología, a través de la transferencia
tecnológica.

2.2 Transferencia Tecnológica
La transferencia tecnológica es parte del proceso de innovación tecnológica y es
el eslabón que une la investigación que se desarrolla en los centros generadores de
conocimiento con las necesidades de la sociedad (Aponte, 2015). También se define
como el proceso que pone valor a las capacidades de investigación, al incorporar sus
resultados al quehacer del país y con ello contribuir a su desarrollo. (CORFO, 2016).
Según Tognato (2005) la transferencia tecnológica implica “la transferencia
formal al sector comercial y para el beneficio público de nuevos descubrimientos o
innovaciones generados por la investigación científica llevada a cabo en universidades
y en instituciones investigativas sin ánimo de lucro”.
Por lo general, la transferencia tecnológica se realiza por medio del
licenciamiento de derechos de propiedad intelectual (tales como patentes, obras
protegidas por derecho de autor, modelos de utilidad, diseños industriales, software) y
mediante la creación de nuevas empresas y entidades a partir de la tecnología generada.
(Rothaermel, Agung, & Jiang, 2007).
Allen (1984) se centró específicamente en el flujo de transferencia de tecnología
dentro de una gran organización de I + D + i, o subunidad de I + D + i de una
organización más grande. Agmon y Von Glinow (1991) examinaron el papel de la
corporación multinacional para facilitar las transferencias de conocimiento comercial
entre países (Siegel, Waldman, Atwater, & Link, 2004). De esta manera, la transferencia
tecnológica puede realizarse mediante dos modalidades: externas, desde una entidad a

otra (join venture1, licenciamiento, acuerdos de cooperación, venta, publicación o
conferencias); e internas, cuando se realiza desde unidades separadas de una misma
organización. La trasmisión de conocimiento interna se desarrolla mediante procesos,
tales como: educación, la literatura científica, o directamente entre personas (Cortés &
Labra, 2018).
Generalmente, este proceso se simplifica y es visto de manera lineal, pero en la
práctica es más complejo, no sólo por la secuencia de ocurrencia de las etapas, sino que
también por la diversidad de actores y disciplinas involucradas. Siegel et. al (2004),
presentan un esquema de la transferencia de tecnología de una universidad a una
empresa o empresario, este proceso se presenta de manera lineal y cuenta con siete
etapas, ésto se puede observar en la Figura 2.
Figura 2: Esquema del proceso de transferencia tecnológica

Fuente: Adaptación de lo propuesto por Siegel et al. (2004)
1
Término que hacer referencia a un tipo de acuerdo comercial donde dos o más compañías buscan
aprovechar una oportunidad de inversión conjunta a largo plazo, uniendo las capacidades de cada una de
ellas

A modo de comparación, en Figura 3 es posible observar el caso aplicado de una
universidad estadounidense en su proceso de transferencia tecnológica. Este proceso de
transferencia tecnológica es desarrollado por la oficina de transferencia tecnológica de
la Universidad Estatal de Boise.
Figura 3: Proceso de Transferencia Tecnológica Boise State University

Fuente: Elaboración propia a partir de lo propuesto por Boise State University
Si bien, los procesos presentados anteriormente consideran distinta cantidad de
etapas ambos coinciden en el proceso general de transferencia tecnológica desde una
universidad a una empresa o emprendedor. De lo anterior, se describen las siguientes
etapas:
 Descubrimiento científico: Fase en la que se desarrollan los proyectos y
líneas de investigación que, eventualmente, pueden dar lugar a nuevos

descubrimientos científicos o tecnologías susceptibles de aplicación
comercial o industrial.
 Declaración de la invención: Fase en la que efectivamente se identifica el
resultado de investigación, se describe, se acota su alcance y se presenta, por
lo general, ante la oficina de transferencia tecnológica (OTT) de una
universidad o centro tecnológico.
 Evaluación: Fase en la que se realiza una evaluación del potencial del
resultado de investigación, en términos de patentabilidad, interés comercial
o posibles socios o licenciatarios para su desarrollo tecnológico, entre otros.
Ésta no es una decisión sencilla, porque las universidades tienen
presupuestos limitados para presentar patentes.
 Patentamiento (Protección): Fase en la que, cuando corresponda, se
protege el resultado de investigación mediante títulos de propiedad industrial
o intelectual.
 Comercialización: Etapa en la que presumiblemente se puede comercializar
la tecnología. Se lleva a cabo un estudio de mercado y el resultado de
investigación se promociona entre aquellas empresas susceptibles de estar
interesadas en el mismo, así como otros socios comerciales y/o tecnológicos
que puedan contribuir a su desarrollo.
 Acuerdo de Licencia: Esta etapa implica trabajar con empresas o
empresarios para negociar un acuerdo de licencia o transferencia con la
empresa finalmente interesada en el desarrollo tecnológico del resultado de

investigación. Este acuerdo podría incluir beneficios a la universidad como
regalías o una participación de capital en una start up2.
 Explotación comercial: En la etapa final, la tecnología se convierte en un
producto comercializado.
Según lo establecido en los acuerdos de licencia o transferencia previos, la
universidad puede continuar su participación en la empresa, por ejemplo,
dedicando recursos al mantenimiento de acuerdos de licencia. Además, en el
caso de las nuevas empresas, los miembros de la universidad pueden servir
como asesores técnicos o en juntas directivas, y también pueden tener una
participación en el capital en la puesta en marcha.
Como es posible ver en los procesos presentados anteriormente, las oficinas de
transferencia tecnológica juegan un rol fundamental en la realización de la transferencia
tecnológica ya que tienen a cargo una serie de responsabilidades a lo largo del proceso
convirtiéndose en las encargadas de generar el vínculo entre la industria y las
instituciones generadoras de conocimientos.
2.2.1 Oficinas de Transferencia Tecnológica
Las oficinas de transferencia tecnológica y las incubadoras de empresas son me-
canismos institucionales destinados a jugar un papel fundamental en el proceso de
2
Una start-up es una organización humana con gran capacidad de cambio, que desarrolla productos
o servicios, de gran innovación, altamente deseados o requeridos por el mercado, donde su diseño y
comercialización están orientados completamente al cliente. Se trata de negocios con ideas innovadoras,
que sobresalgan en el mercado apoyadas por las nuevas tecnologías.

comercialización de la tecnología en la universidad, ya que a menudo se consideran
como la puerta de enlace formal entre la universidad y la industria. Rothaermel (2007)
considera el emprendimiento universitario como una función de la productividad de sus
Oficinas de Transferencia Tecnológica (OTT).
Según la Organización Mundial de Propiedad Intelectual (OMPI), estas entidades
son estructuras de interface entre los diversos actores involucrados en el proceso de
innovación, fomentado e impulsando relaciones productivas entre ellos, como se puede
ver en la Figura 43
Figura 4: El círculo que reporta la creación de las OTT

Fuente: Elaboración propia a partir de lo propuesto por OMPI-CEPAL (2003)
3
En la ilustración se utiliza la sigla OTRI para hacer referencia a las Oficina de Transferencia de los
Resultados de la Investigación, un símil a lo que se ha definido como Oficinas de Transferencia
Tecnológica (OTT).

“La creación de oficinas de Transferencia Tecnológica, a través de la apropiación
y venta de la innovación, constituye una de las formas de lograr la materialización de
los resultados de la investigación y de favorecer la transferencia de éstos hacia las
empresas” (OMPI, 2003). Para CORFO (2016), el principal rol de las oficinas de
transferencia tecnológica es la transferencia de conocimiento y tecnología desde una
organización de investigación pública o privada hacia el sector privado, para usos
comerciales, o bien, para beneficio público.
La estructura organizacional y funcionamiento de estas oficinas permiten ejecutar
actividades relacionadas a la protección de los activos de propiedad intelectual
institucional directamente o a través de la contratación de servicios de terceros (estudios
de abogados) y la búsqueda de potenciales interesados en dicha propiedad intelectual,
teniendo en cuenta que para esto deben contar con un marco de políticas institucionales
que regule asuntos tales como titularidad de la propiedad intelectual, mecanismos de
transferencia adecuados a la cultura o marco normativo institucional (licenciamiento,
creación de spin-offs, etc.).
Los factores que se han identificado como importantes para explicar la
productividad de las oficinas de transferencia tecnológica incluyen los sistemas, la
estructura y el personal de las oficinas de transferencia de tecnología, así como los
diferentes mecanismos de transferencia de tecnología, naturaleza y etapa de la
tecnología, facultad, sistema universitario y factores ambientales (Rothaermel, Agung,
& Jiang, 2007).

2.3 Vigilancia Tecnológica e Inteligencia Competitiva
Desde hace siglos, el llamado espionaje industrial ha sido y sigue siendo un
instrumento fundamental para conseguir estrategias empresariales (Guzmán, 2012). Hoy
en día, una empresa competitiva, tiene interés en lo que refiere a mantenerse
puntualmente informada de todo lo que sucede a su alrededor con el propósito de
identificar aquellos puntos que supongan una fuente de amenaza o beneficio. En este
contexto surge la vigilancia tecnológica que se diferencia del espionaje industrial porque
no sobrepasa límites éticos y legales.
Según Morcillo (2003), la vigilancia tecnológica trata de analizar el
comportamiento innovador de los competidores directos e indirectos, explorar todas las
fuentes de información (libros, bases de datos, patentes, etc.), examinar los productos
existentes en el mercado (tecnología incorporada), asistir a ferias y congresos para
posicionarse respecto a los demás competidores y obtener así conocimiento de las
competencias tecnológicas que predominarán en un futuro más o menos próximo.
De forma más específica, la vigilancia tecnológica alerta sobre amenazas con
repercusión en el mercado de la empresa desde sectores distintos a ella, ayuda a decidir
en qué programas de investigación hay que invertir así como cuáles abandonar, facilita
la incorporación de nuevos avances tecnológicos en los propios productos y procesos e
identifica socios adecuados para desarrollar proyectos conjuntos de I+D+i. (Palop &
Vicente , 1999)
Los resultados de la vigilancia tecnológica sirven como insumos para un proceso
más amplio, la Inteligencia Competitiva, según Escorsa (2001) “la vigilancia presenta
lo que se ha encontrado, pero la inteligencia presenta dicha información de forma más

elaborada”. Es decir, la inteligencia competitiva tiene un mayor alcance ya que hace
referencia a la selección y análisis de información de valor estratégico sobre la industria
y los competidores, y la presentación de forma adecuada para que los directivos puedan
tomar decisiones (Benavides & Quintana, 2006).
Según la Asociación Española de Normalización (AENOR) “actualmente en la
literatura y el mercado conviven diferentes versiones de sistemas de vigilancia e
inteligencia, que comparten el núcleo del proceso pero ponen acento en distitnos puntos”
(AENOR, 2018), la Tabla 1 presenta una comparación de estos procesos.
Tabla 1: Proceso de Vigilancia y Proceso de Inteligencia
Proceso de Vigilancia Proceso de Inteligencia
Más centrado en captar información Más centrado en analizar la información
Más centrado en explotar fuentes Más centrado en recomendar acciones
Carácter más operativo Carácter más estratégico
Aportación de valor más baja Aportación de valor más alta
Más énfasis en la difusión rápida Más énfasis en la comunicación efectiva
Más centrado en generar alertas Más centrado en generar informas

Fuente: Norma UNE 16006:2018, AENOR (2018)
En la norma UNE166006:20184, se considera el proceso de “vigilancia e
inteligencia” como la suma de los dos antes mencionados, sin detenerse en sus
diferencias sino que reforzando el enfoque de cada uno de los procesos y el aporte que
4
La norma UNE166006:2018, corresponde a una norma AENOR que trata el proceso de vigilancia
tecnológica e inteligencia competitiva. De esta norma se hablará más detalladamente en la sección 2.3.2.1
de este trabajo.

generan sobre el proceso en general. En la última versión de la norma (año 2018), se
utiliza sólo el término “vigilancia e inteligencia” ya que considera que el proceso ha
evolucionado y para la toma de decisiones en las organizaciones cada vez influyen más
elementos, no solamente aspectos asociados a la tecnología.
En particular, la vigilancia tiene un enfoque más operativo, mientras que el proceso
de inteligencia persigue fines estratégicos. Como es posible observar en la Tabla 1, el
proceso de vigilancia espera generar alertas y obtener información del entorno a través
de un análisis exploratorio de fuentes de información. Mientras, el proceso de
inteligencia se centra en generar informes y análisis de los resultados que le permita a la
organización mejorar la toma de decisiones y enfocar la innovación en áreas estratégicas.
La vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva son fundamentales en el marco
del sistema de gestión de la I+D+i, permiten comprender a tiempo el significado de los
cambios en el entorno, así como, mejoran el acceso y gestión de los conocimientos
científicos y técnicos. Los hechos antes mencionados, “las convierten en indispensables
para la toma de decisiones, tanto en el ámbito estratégico (por ejemplo para marcar
posibles cambios de evolución para la organización), como en el ámbito operativo (por
ejemplo, el desarrollo de un nuevo producto, servicio o proceso)” (AENOR, 2018).
2.3.1 ¿Por qué hacer vigilancia?
Las empresas europeas pierden alrededor de 20.000 millones de dólares
norteamericanos al año trabajando en innovaciones o en inventos que ya están
patentados (Escorsa & Maspons, 2001). Muchas empresas emprenden programas de
investigación con el objetivo de crear nuevos inventos que puedan ser patentables,

dedicando un gran esfuerzo, dinero y horas de trabajo en ello, encontrándose en algunos
casos con que aquel trabajo ya había sido inventado generando con esto muchas
pérdidas. Zaballos (2010) menciona que esto se debe al “desconocimiento de los
investigadores respecto de los beneficios que genera la vigilancia tecnológica y la falta
de sensibilización de las organizaciones en cuanto a financiar dichas actividades” ya que
en definitiva existe un beneficio neto en ahorro de tiempo, recursos humanos e
infraestructura al direccionar correctamente los esfuerzos en investigación.
A través de los estudios de vigilancia tecnológica, se detectan fuentes de
información esenciales para hacer frente a las decisiones tecnológicas, se extrae
información relevante sobre tendencias tecnológicas, novedades, invenciones
potenciales, socios o competidores y aplicaciones tecnológicas emergentes, a la vez que
se contemplan aspectos regulatorios y de mercado que pueden condicionar el éxito de
una innovación tecnológica. (Guzmán, 2012). El principal resultado de la vigilancia
tecnológica e inteligencia competitiva es el conocimiento adquirido por la organización
para reducir la incertidumbre en la toma de decisiones (AENOR, 2018).
Son múltiples los resultados que puede obtener una organización al implementar
estas prácticas empresariales y pueden generar ventajas competitivas a partir de una
óptima gestión de la información científica y tecnológica. Palop F. y Vicente J. (1999),
recogen algunos casos de estudio que poseen resultados comunes, con el objetivo de
identificar ciertas ventajas competitivas a partir del adecuado uso de la información
científica y tecnológica en distintas organizaciones, estas ventajas se muestran en la
Figura 5.

Anticipar
Minimizar
Innovar
riesgos
Resultados de la
Vigilancia
Tecnológica
Cooperar
y Comparar
Colaborar
Figura 5: Resultados de realizar VT

Fuente: Elaboración propia a partir de lo propuesto por Vicente y Palop (1999).
Del análisis de los distintos casos estudiados por Vicente y Palop (1999), se
consideran cinco ventajas competitivas para una organización que decida realizar
procesos asociados a vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva. Por su parte, la
norma UNE166006:2018, presenta lo anterior como los resultados de realizar vigilancia
e inteligencia, donde además de lo propuesto por Vicente y Palop (1999) incluye una
sexta ventaja o resultado, el cual denomina “líneas de mejora”, los seis resultados de
realizar vigilancia e inteligencia definidos por la norma UNE 166006, se presentan en la
Figura 6.

Anticipación
Aprovechar
Cooperación oportunidades
Resultados de la
Vigilancia Tecnológica
Reducción
Innovación
de riesgos
Líneas de
mejora
Figura 6: Resultados de realizar vigilancia e inteligencia

Fuente: Elaboración propia a partir de lo propuesto por la norma UNE166006:2018
Según la norma UNE 166006:2018, los resultados de realizar vigilancia e
inteligencia se describen a continuación:
 Anticipar los cambios del entorno a partir de una detección temprana de tendencias
e información estratégica. La vigilancia tecnológica permite recopilar información
científica-tecnológica de valor y gracias a ello la empresa puede anticiparse en
diferentes temas como nuevas tecnologías, productos, o competidores, detectando
tendencias o información estratégica relevante.
 Minimizar los riesgos tecnológicos asociados a la innovación a partir de una
detección eficaz de amenazas y cambios del entorno. El hecho de llevar a cabo una
vigilancia constante sobre información útil permitirá a la empresa identificar señales

de cambio y por ello minimizar los riesgos asociados a la innovación ya que se
detectarán las amenazas y los cambios en el entorno.
 Comparar facetas y atributos del negocio con aquello que existe. La observación
del entorno de la empresa es primordial, y gracias a la vigilancia tecnológica se
podrán conocer los puntos débiles y fuertes de la competencia para poder realizar
una comparación con nuestro negocio.
 Colaborar y cooperar con socios estratégicos a partir de la detección oportuna de
oportunidades. La vigilancia tecnológica permite la localización de oportunidades
de cooperación con los socios, gracias a esto se pueden abrir nuevas oportunidades
de mercado, y a su vez, facilitar la integración de nuevos avances tecnológicos a los
propios productos y procesos.
 Innovar al detectar oportunidades de mejora y fuentes de ideas para mejorar un
proyecto empresarial. La vigilancia tecnológica posibilita la identificación de
oportunidades de mejora y origen de ideas innovadoras en el mercado, por lo que
ayuda a definir la estrategia de I+D+i.
 Líneas de mejora: Propuestas de acciones necesarias para superar los desfases y
minimizar las debilidades identificadas internamente.
En general, las herramientas integradas de vigilancia e inteligencia ayudan a las
organizaciones a optimizar sus recursos, automatizando la detección temprana de
amenazas y oportunidades, monitorizando la captura de datos y apoyando los procesos
de explotación de información. Así permiten a los equipos focalizar sus esfuerzos en el
análisis avanzado de información, la generación de resultados relevantes y su difusión a

todas las áreas de la organización para reforzar la toma de decisiones (Santa, et al.,
2016).
2.3.2 Modelos de Vigilancia Tecnológica e Inteligencia Competitiva
2.3.2.1 Norma UNE 166006:2018
Las normas UNE (Una Norma Española), son un conjunto de documentos
normativos creados por la Asociación Española de Normalización (AENOR), organismo
privado no lucrativo que está reconocido en España legalmente como organismo de
normalización nacional, según lo establecido en el Reglamento de la Infraestructura para
la Calidad y Seguridad Industrial (AENOR, 2005).
La norma UNE 166006:2018, corresponde a una revisión de la norma UNE
166006:2011 “Sistema de vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva”. En esta
nueva versión se tiene cuenta que para la toma de decisiones en las organizaciones cada
vez influyen más elementos, y no solamente los aspectos asociados a la tecnología, por
esta razón, se generaliza el título a “Sistema de vigilancia e inteligencia”.
Esta norma “proporciona información para facilitar la formalización y
estructuración del proceso de recopilación, análisis y comunicación de la información
del entorno de la organización y, de esta manera, apoyar la toma de decisiones en todos
los niveles” (AENOR, 2018). Para esto, propone establecer un sistema de gestión
permanente de vigilancia tecnológica e inteligencia enfocado especialmente en las
actividades de I+D+i de la organización.
Según la norma se debe establecer un mapa de procesos que permita visualizar los
principales elementos de vigilancia e inteligencia y las interrelaciones entre diferentes

áreas de la organización. También se deben indicar “los recursos necesarios para cada
área, la secuencia e interacción de las actividades y los indicadores para el adecuado
seguimiento medición y análisis del proceso” (AENOR, 2018).
Además, la norma propone un proceso genérico de realización de la vigilancia e
inteligencia, mostrando el flujo de información, las etapas básicas del proceso y los
principales resultados obtenidos, este proceso se puede observar en la Figura 7.
Figura 7: Proceso de realización de la vigilancia e inteligencia

Fuente: Elaboración propia a partir de lo propuesto por la Norma UNE 166006:2018
La norma considera cinco etapas:
1. Identificación de necesidades, fuentes de información y medios de
acceso: La identificación de necesidades de información puede realizarse
por ejemplo: partiendo del análisis, la evolución o nuevas aplicaciones de
los productos, procesos, materiales y tecnologías base de la organización.

También desde las demandas esperadas por las partes interesadas (internas
o externas), el análisis de los nuevos productos, procesos, materiales y
tecnología, desde proyectos o actuaciones de la competencia, entre otros. La
organización debe definir un proceso documentado para la identificación de
necesidades de información, que incluya, al menos: las áreas de vigilancia e
inteligencia identificadas, un primer avance sobre el conjunto de fuentes
disponibles para estas áreas e información sobre el tipo de producto que se
entregará y sus contenidos.
Una vez identificadas las principales necesidades de información, se deben
identificar las fuentes de información y recursos disponibles en la
organización, así como también los medios de acceso a las mismas. Dentro
de las fuentes de información o recursos disponibles se consideran por
ejemplo: documentación propia, personas con conocimientos o experiencias
relacionadas a las necesidades de información, contactos externos de
potencial interés, documentación técnica, entre otros.
2. Planificación de la realización de la vigilancia e inteligencia: Al ser un
proceso continuo, la organización debe establecer la estructura, periodicidad
y actualización del seguimiento sistemático. En función de las necesidades
de información detectadas, las fuentes de información y medios de acceso a
las mismas se deben planificar y dimensionar los recursos y plazos según
datos de la experiencia y acciones previsibles.
3. Búsqueda y tratamiento de la información: La búsqueda y selección de
la información debe realizarse estableciendo una estrategia y acciones de

búsqueda en las fuentes seleccionadas anteriormente. Esta estrategia puede
considerar: terminologías, palabras claves, operadores utilizados,
segmentación geográfica, entre otras. Una vez recopilados los datos, se debe
discriminar y validar cuáles contribuyen a satisfacer los requisitos de
información considerados en la primera etapa.
El tratamiento de la información va a depender del tipo de fuente de
información que se esté utilizando. Por lo general requiere una preparación
de los datos, donde se normalizan (por ejemplo, estableciendo el mismo
formato, clasificación, conversión de monedas o unidades de medidas, etc.).
Cuando el volumen de datos es reducido, el tratamiento puede ser manual,
en caso contrario será necesario un tratamiento más avanzado, el que puede
incluir la utilización de un software o una herramienta de vigilancia
tecnológica.
La información en esta etapa puede ser suficiente para la toma de algunos
tipos de decisiones. En ese caso, se traduce en productos de la vigilancia e
inteligencia de nivel de análisis medio, en caso contrario, se debe pone en
valor mediante un análisis más profundo.
4. Puesta en valor de la información: Esta etapa se considera en aquellos
casos en los que el formato y contenido de la información no satisfacen las
necesidades planteadas, por lo que requieren una mayor profundidad de
análisis.
La información tratada debe distribuirse y almacenarse convenientemente
según se haya definido para cada producto de vigilancia e inteligencia y debe

ser recuperable y accesible para las posibles actualizaciones futuras que se
requieran, la información se debe poner en valor con miras en la toma de
decisiones.
5. Distribución y almacenamiento: Los productos de la vigilancia e
inteligencia se deben distribuir entre las partes interesadas de la
organización. La información debe almacenarse para que sea recuperable y
accesible para futuras actualizaciones que se requieran.
La organización debe determinar en qué formato/soporte se elabora y
distribuye la información, los diferentes soportes se pueden considerar como
la cartera de productos de vigilancia e inteligencia, como por ejemplo:
a) Productos con bajo nivel de análisis: listado de noticias validadas,
etiquetadas, clasificadas o comentadas. Normalmente se difunden
mediante boletines temáticos o sectoriales.
b) Productos con nivel medio de análisis: Informes, estados del arte o de la
técnica, estudios bibliográficos, de patentabilidad, etc.
c) Productos con un nivel profundo de análisis: Estudios exhaustivos,
análisis de tendencias, entre otros.
Para cada producto se debe definir y documentar cómo se realiza el
control de las fuentes externas de información, la búsqueda y tratamiento
de la información, la puesta en valor de la información y por último la
distribución y almacenamiento.
Para el cumplimiento de las responsabilidades y tareas dentro del proceso de
vigilancia e inteligencia la norma UNE 166006:2018 propone varios roles para una

correcta gestión de los recursos humanos que dan soporte al sistema de vigilancia e
inteligencia. Estos roles están divididos por responsabilidades y tareas dentro del
proceso de vigilancia e inteligencia y se describen a continuación:
a) Coordinador o Dinamizador: persona encargada del correcto
funcionamiento del sistema de vigilancia e inteligencia, asegurando el
proceso y organizando las tareas de los diferentes participantes
b) Gestor de fuentes: corresponde a quien conoce y gestiona las diferentes
fuentes de información que existen, dando soporte a los analistas.
c) Analista (científico de datos): persona encargada de revisar, validar y
compartir la información que recibe, añadiendo valor a la misma en su
conocimiento del sector.
d) Lector o consumidor: destinatario de la información distribuida por los
analistas, que la utiliza para tomar decisiones a nivel operativo o estratégico,
proporcionando también información de retorno a los analistas.
e) Administrador: persona que gestiona las tecnologías de la información
para dar soporte al proceso. Normalmente este rol no pertenece
exclusivamente al sistema de vigilancia e inteligencia, pero tiene mucha
influencia sobre el mismo.
2.3.2.2 Modelo Sánchez y Palop (2002)
El modelo propuesto por Sánchez y Palop considera a toda la organización y a
su entorno. Los autores consideran que el proceso de vigilancia tecnológica e
inteligencia competitiva “implica el desarrollo de un proceso sostenido en el tiempo y

de carácter cíclico” (Sánchez & Palop, Herramientas de software para la práctica de la
empresa de la vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva: evaluación comparativa,
2002) y lo denominan: Ciclo de Vigilancia Tecnológica e Inteligencia Competitiva
(VTIC).
El ciclo propuesto considera cinco etapas: Planeación, búsqueda y captación,
análisis y organización, inteligencia y comunicación. Las primeras dos etapas tienen
relación con el proceso de captura y organización de la información, mientras que las
tres siguientes se relacionan con la inteligencia, es decir, el procesamiento de la
información, con valor añadido con miras en la toma de decisiones. El modelo de
Sánchez y Palop se presenta en la Figura 8.
La etapa de planeación comprende la identificación de necesidades, donde se
deben seleccionar las líneas de investigación y definir los objetivos de la vigilancia
tecnológica. Esto facilitará la búsqueda de la información, su procesamiento y la
respuesta a los problemas planteados.
Los objetivos de la etapa de búsqueda y captación son la identificación,
determinación y organización de los recursos disponibles, esto considera tanto las
fuentes de información tecnológicas como los recursos humanos que permitan satisfacer
las necesidades planteadas. En esta etapa se elabora la ecuación de búsqueda,
identificando palabras claves, las que deben ser validadas por expertos “para que la
información buscada conduzca a fuentes de información relevantes”.
La etapa de análisis y organización tiene como objetivo el procesamiento de la
información obtenida, para lo cual se considera el uso de herramientas de software
especializadas que permitan una adecuada manipulación de la información encontrada.

En la etapa de inteligencia se le da sentido e interpretación a la información
procesada dando valor agregado a la información, buscando incidir en la estrategia de la
organización.
Por último, en la etapa comunicación se difunden los resultados de la información
analizada y desde aquí se formulan las propuestas orientadas a fortalecer la toma de
decisiones y la definición de estrategias a seguir.
Figura 8: Ciclo de Vigilancia Tecnológica e Inteligencia Competitiva

Fuente: Elaboración propia a partir de lo propuesto por Sánchez y Palop (2002).
El ciclo propuesto considera cinco actores claves: los usuarios que corresponden
a clientes internos y externos interesados en los servicios de vigilancia tecnológica,
como grupos de investigación, empresas, universidades, etc. Los expertos, quienes
aportan conocimientos y validan el proceso de vigilancia en cada una de las fases del
ciclo, ayudando en la toma de decisiones. El coordinador es el líder del equipo y el
gestor de proyectos, define los recursos necesarios para la realización de la vigilancia
tecnológica y es responsable de la entrega de los productos en cada etapa. El vigía debe

buscar, analizar y da valor a la información, evaluándola y realizando informes con
propuestas concretas. Por último, se encuentra el gestor de divulgación que tiene la
función de diseñar los reportes que serán entregados a usuarios internos o externos.
Los productos que surgen del ciclo de vigilancia tecnológica e inteligencia
competitiva pueden ser especializados o de carácter regular. Dentro de los
especializados se encuentran los informes tecnológicos, la información de mercado,
análisis de situaciones, etc. Mientras, que dentro de los de carácter regular se consideran
boletines sobre principales hallazgos en tecnología y mercado, mensajes de alerta y
newsletter técnicos.
El éxito del ciclo de vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva se puede
determinar por ejemplo, con la creación de nuevos productos o procesos,
posicionamientos de mercado, alianzas estratégicas de la organización, entre otros.
2.3.2.3 Modelo Coca, García, Santos y Fernández (2010)
La Guía de Vigilancia Estratégica del Proyecto Centinela contiene la metodología
que se ha desarrollado para organizar el proceso de vigilancia estratégica dentro de una
entidad, como herramienta de gestión de la innovación, que permita transformar la
información recogida por la organización en ideas que la lleven a la mejora dentro del
entorno, haciéndola más competitiva y capaz. La Guía es resultado del proyecto
Centinela: Vigilancia Estratégica al alcance de las empresas asturianas de la Fundación
PRODINTEC y busca ser empleada como punto de partida para el desarrollo de un
sistema propio. Para la elaboración y estructuración del modelo se tomó en cuenta la
experiencia de la Fundación PRODINTEX y como referencia, las normas UNE 166006

EX (Sistemas de Vigilancia Tecnológica) y UNCE 166002 (Sistemas de Gestión de la
I+D+i).
La Figura 9, muestra el modelo a seguir para implementar el proceso de vigilancia
estratégica. Éste está compuesto por cuatro etapas: Definición de Necesidades,
Búsqueda, Análisis y Registro de la información, Difusión y, por último, Puesta en
Valor.

Figura 9: Guía de Vigilancia Estratégica
Fuente: Elaboración propia a partir de lo propuesto por Coca et al. (2010)

Definición de necesidades: Lo primero es definir claramente las necesidades de
información de la organización en función del marco estratégico, este proceso tiene que
estar liderado por la Dirección contando con el apoyo de todos los departamentos y/o
áreas de la empresa. Los autores proponen que una forma de definir las necesidades de
información podría consistir en “reflexionar sobre los ámbitos en los que tenemos que
estar informados, es decir, aquellos puntos en los que consideramos que debemos estar
al día para posicionarnos de una forma competitiva dentro de nuestro sector de
actividad” (Coca , García, Santos, & Fernández, 2010).
Búsqueda Análisis y Registro de la Información: La búsqueda debe ser realizada
por un técnico, según los criterios definidos en etapas anteriores. Esta búsqueda arroja
una serie de resultados que deben ser analizados teniendo en cuenta una serie de factores,
como por ejemplo el origen (fuente primaria o secundaria), el aporte y la utilidad de la
información para la organización.
Toda información que sea considerada relevante debe ser registrada según los
canales que se hayan establecido. Una manera sencilla de hacerlo sería generar una
plantilla que considere campos como título de la información, fecha, fuente de la que se
extrajo, necesidad de información a la que pertenece, técnico que la ha encontrado y
resumen de su contenido.
Difusión de la Información: la organización debe contar con los instrumentos
necesarios para potenciar el flujo de la información, evitando que los empleados o
departamentos “se conviertan en contenedores estancos de información” (Coca , García,
Santos, & Fernández, 2010).

Puesta en valor: la preparación de informes, con una periodicidad determinada, en
los que se resuman la información más relevante recogida y analizada para ese periodo
de tiempo. La puesta en valor de este documento tendría lugar en reuniones en las que
estaría presente la Dirección junto con los responsables de las áreas/departamentos, de
manera que puedan establecerse sinergias entre distintos ámbitos de la empresa.
Para poder implementar el proceso de vigilancia dentro de una organización será
necesario definir la estructura de vigilancia necesaria, según el modelo propuesto, la
definición de la estructura ocurre antes de la segunda etapa: Búsqueda, Análisis y
Registro de la Información.
La “Unidad de Vigilancia” debe ser definida por la dirección, con apoyo de los
responsables de departamentos/áreas de actividad. Dentro de los roles que definen los
autores se encuentran:
 Perfil 1: Gestor (es) de Vigilancia: Deberá coordinar al resto de los integrantes
de la Unidad de Vigilancia y agilizar las tareas dentro de la organización.
 Perfil 2: Técnico(s) de Vigilancia: Su función se centra en la ejecución efectiva
de la búsqueda de información sobre las necesidades definidas desde la
Dirección. También define y actualiza las fuentes de vigilancia que utiliza.
Una vez definida la estructura de la Unidad de Vigilancia, el Gestor de Vigilancia junto
con los Técnicos que realizan las búsquedas, se deben definir las fuentes asociadas a
cada una de las necesidades clave de información que tienen asignadas.
Para cada una de las fuentes, se debe definir:
 Periodicidad de consulta: diaria, semanal, mensual, etc., en función de la
actualización de la información en cada una de ellas.

 Soporte y ubicación: por ejemplo, en el caso de que se trate de fuentes en
soporte papel, como podría ser el caso de revistas o catálogos, lo más adecuado
sería que todas ellas se encuentren en una misma ubicación. En el caso de fuentes
digitales, deben estar identificadas, recogidas y actualizadas las rutas web de
acceso, por ejemplo mediante un archivo tipo Excel.
2.3.2.4 Modelo Álzate, Arboleda, Benítez, Gallego, Monsalve y
Restrepo (2012)
El modelo propuesto por Álzate, Arboleda, Benítez, Gallego, Monsalve y Restrepo
(2012) surge de la evolución de los servicios bibliotecarios de la Universidad Nacional
de Colombia (UNC). La UNC posee un Sistema Nacional de bibliotecas (SINAB), con
bibliotecas en cada una de las sedes de la universidad. “Estas bibliotecas han mantenido,
a través del tiempo, liderazgo en la región y el país, destacándose por la fortaleza de sus
colecciones y el enfoque se sus servicios” (Alzate, et al., 2012).
Alzate, et al. (2012), señalan que el SINAB tiene acceso a una gran cantidad de
bases de datos en línea y también cuenta con suscripción a herramientas bibliográficas
que le permiten a los docentes e investigadores conocer la visibilidad y el uso de las
diferentes revistas por áreas de conocimientos.
Con el crecimiento de la producción de información y a la utilización de ésta como
base fundamental para la innovación y la generación de nuevo conocimiento surge la
vigilancia (Alzate, et al., 2012). El Servicio de Vigilancia Tecnológica (SVT), es
considerado por los autores como la evolución del Servicio de Búsquedas Bibliográficas

“con valor agregado para los investigadores y las organizaciones innovadoras y
generadoras de nuevo conocimiento”.
Según los autores, la vigilancia tecnológica toma elementos de las etapas que se
llevan a cabo en las Búsquedas Bibliográficas, para poder ver esto, la
Figura 10 muestra una comparación en paralelo de las etapas que consideran estos dos
servicios:
Búsquedas bibliográficas Vigilancia tecnológica
Identificación de la Definir necesidades de

necesidad de Información búsqueda
Presición del tema

Definir ejes temáticos
Elección de términos
Asignar vigias
Elaboración de la
ecuación de búsqueda
Definir estrategia de
búsqueda
Selección de las fuentes
Buscar y seleccionar
información
Ejecución de la búsqueda
Recuperación de los Análisis y valoración de la

documentos información
Preparar y presentar
Valoración de la informe de resultados de
información VT
Figura 10: Comparación servicio de Búsquedas Bibliográficas y el servicio de Vigilancia Tecnológica

Fuente: Adaptación a partir de lo propuesto por Álzate et al, (2012)
El modelo desarrollado por Álzate, Arboleda, Benítez, Gallego, Monsalve y
Restrepo (2012) junto a miembros de la División de Bibliotecas de la UNC, establece

que se debe crear la “Red de Unidades de Vigilancia Tecnológica e Inteligencia
Competitiva (VTIC) como base para la innovación, la generación de nuevo
conocimiento y la toma asertiva de decisiones a partir del uso eficiente de la información
en un ecosistema ligado a la educación superior.
El modelo propuesto por Álzate et al., se estructura en tres nodos: Nodo
Coordinador, Nodo Asesor y Nodo Beneficiario, las relaciones y funciones de éstos se
observa en la Figura 11.
Figura 11: Estructura del modelo de redes de unidades de VTIC de UNC Medellín.
Fuente: Elaboración propia a partir de lo propuesto por Álzate et al. (2012)
El nodo coordinador se encarga de establecer la coordinación e interacción entre
los diferentes actores y organiza los procesos relacionados con el ciclo de vigilancia. Es
el encargado de definir metodología y alcance de los ejercicios de vigilancia tecnológica

(Scanning, Monitoring, Search y Watching)5 acorde a las necesidades críticas de
información generadas por los usuarios del sistema. Este rol es asignado a la División
de Bibliotecas, la cual está constituida por dos bibliotecas: La biblioteca Efe Gómez que
apoya a las Facultades de Arquitectura Ciencias, Ciencias Humanas y Económicas y
ciencias Agrarias. Y la biblioteca de la Facultad de Minas, la cual se especializa en las
áreas de ingeniería.
Por otra parte, el nodo asesor, este rol lo cumple la Unidad de Gestión Tecnológica
y se encarga de proporcionar información, realizar capacitaciones que permitan la
utilización de herramientas especializadas y velar porque a lo largo del proceso se
cumplan las normas y estándares.
Por último, el nodo de los beneficiarios, que corresponde a las Facultades de la
Universidad y los grupos de investigación, Encargados de analizar y validar los
resultados obtenidos y extraer el valor agregado.
Para el funcionamiento del servicio de vigilancia tecnológica, la UNC cuenta con
los recursos e infraestructura necesaria, tales como: Plataforma tecnológica, acceso a
bases de datos especializadas, acceso libre a bases de datos de patentes y herramientas
que facilitan la agrupación, análisis e interpretación de la información.
5 Scanning: búsquedas rutinarias en fuentes de información, con el fin de encontrar asuntos de
interés. Monitoring: Búsquedas regulares de información relevante sobre temas definidos. Search:
Búsqueda puntual sobre un tema determinado. Watching: Con los resultados del scanning y del
monitoring, la información se organiza, analiza y difunde para la toma de decisiones en la empresa
(Escorsa y Maspons, 2003).

Como productos del modelo se consideran: informes de vigilancia tecnológica,
boletines, alertas y estudios, los cuales deben ser analizados posteriormente para la toma
de decisiones.
2.3.2.5 Modelo Ospina y Gómez (2014)
El modelo de vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva propuesto por
Ospina y Gómez surge de un proyecto de investigación que busca determinar qué tan
aplicable son los modelos de vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva dentro de los
procesos desarrollados por grupos de investigación de la Ciudad de Manizales en Colombia,
evaluando su utilidad al momento que estos grupos tengan necesidades específicas de
información.
En la Figura 12, se muestra el esquema general del modelo propuesto por Ospina y
Gómez. El cual propone dos actividades previas antes de la ejecución de las fases del
proceso de vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva.

Figura 12 Modelo de Vigilancia Tecnológica
Fuente: Elaboración propia a partir de lo propuesto por Ospina et al. (2014)

Formación para docentes e investigadores, tiene relación con el trabajo previo
que se debe realizar con los actores del sistema, donde se establecen las bases teóricas
necesarias sobres las temáticas propias de vigilancia tecnológica, con el fin de lograr
que investigadores y docentes sean actores activos en la implementación del modelo.
Análisis Estratégico FODA, esta actividad tiene como objetivo que el grupo de
investigación pueda considerar factores estratégicos externos (oportunidades y
amenazas) e internos (fortalezas y debilidades), que le permita identificar las áreas y
actividades que tienen mayor potencial de desarrollo minimizando los impactos
negativos del contexto, y a su vez, posibilitando la definición de opciones estratégicas
que podrán ser abordadas.
Una vez definidos los elementos de entrada, corresponde la implementación del
modelo de vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva, donde se propone el
desarrollo de cinco fases:
1) Generación de Necesidades.
2) Búsqueda y selección de información.
3) Organización y análisis de la información.
4) Ejecución.
5) Comunicación y difusión de los resultados.
El proceso de vigilancia tecnológica comienza con la definición de las
necesidades establecidas previamente en el análisis estratégico FODA. En esta

actividad se definen las áreas de interés y los factores críticos a vigilar (FCV)6, para
luego establecer una jerarquización. La propuesta de cómo determinar los FCV, puede
ser revisada en el Anexo 1.
Una vez seleccionados los factores críticos se deben asignar recursos para
realizar la vigilancia o definir procedimientos que informen su estado (en caso que no
sean controlados por el grupo de investigación). La asignación de recursos, considera
recursos humanos, financieros, de infraestructura y tecnológicos necesarios para la
implementación del modelo.
En la definición de recursos humanos, se establece además la asignación de roles,
el modelo propuesto considera cuatro roles: Gestor(es) de Vigilancia, Técnico(s) de
Vigilancia, Experto Temático y Tomador de Decisión. La Tabla 2, contiene la
descripción de los roles que intervienen en el proceso de vigilancia tecnológica, donde
se detalla la función que debe cumplir cada uno de ellos. Para la asignación de
actividades correspondiente a cada uno de los roles definidos los autores proponen la
utilización de la Estructura de Descomposición de Trabajo (EDT), para mayor detalle
ver Anexo 2.
Luego de tener definidas las necesidades/objetivos y los factores críticos, es
necesario identificar las fuentes de información con las que cuenta el grupo de
investigación, para posteriormente seleccionar aquellas de podrían ser utilizadas en la
fase de búsqueda y selección de la información, en esta fase el grupo de investigación
6
Un Factor Crítico de Vigilancia Tecnológica (FCV) es un problema típico o recurrente que se puede
resolver a través de la vigilancia tecnológica, sin limitar la posibilidad de que aparezca un problema nuevo.

define la estrategia de búsqueda, teniendo en cuenta las fuentes de información
seleccionadas. Después de obtener la información es necesario organizarla y
clasificarla, para posteriormente transformarla en conocimiento, a través del análisis
e interpretación de los resultados. La cuarta fase corresponde a la ejecución, donde se
interpretan los resultados y se estructura un informe. La última fase contempla la
creación de un plan de comunicación y difusión de los resultados.
Como resultado se espera la estructuración de un informe una vez finalizado el
proceso. Este informe debe a ser concluyente en el cumplimiento de objetivos de
búsqueda, las necesidades de información, los resultados obtenidos y el cumplimiento
de compromisos.
Finalmente, como actividad de salida está la denominada “Puesta en Marcha”, los
grupos de investigación tendrán los elementos necesarios para aplicar el modelo, el cual
se encuentra conformado por sus cinco fases centrales.
Tabla 2: Definición de Roles para RRHH de grupos de investigación

ROL DESCRIPCIÓN
Coordinar al resto de integrantes del grupo y agilizar las tareas

de vigilancia. Dentro de sus actividades se encuentran:
GESTOR DE
VIGILANCIA  Coordinar la labor de los Técnicos de Vigilancia.
 Coordinar la Selección de fuentes de información y
asegurar su actuación.
 Participar en la realización del Análisis Estratégico.
 Definir qué Docente e investigadores deben participar
del proceso de formación.
TÉCNICOS DE La función de este rol se centra en la ejecución efectiva de la

VIGILANCIA búsqueda de información sobre las necesidades definidas con el
análisis estratégico. También define y actualiza las fuentes de
vigilancia de las que hace uso
Fuente: Elaboración propia a partir de Ospina et al. (2014)

EXPERTO Será el encargado de realizar el análisis y definir la pertinencia

TEMÁTICO de la información recogida en la fase de organización y análisis
de la información
2.3.2.6 Modelo Cortés y Labra (2018)
Cortés y Labra (2018) proponen un “modelo de Vigilancia Tecnológica que permita
responder de manera sistemática y oportuna a requerimientos de información científica
y tecnológica en Oficinas de Transferencia y Licenciamiento de las universidades
chilenas”.
Los autores consideran cuatro componentes principales para el funcionamiento
de una unidad de Vigilancia Científica-Tecnológica, identificando como tales: (1) los
actores participantes del modelo, (2) los recursos a utilizar por unidad (humanos,
tecnológicos, fuentes de información y productos), (3) el proceso de vigilancia
tecnológica como tal y por último (4), los productos de la vigilancia tecnológica e
inteligencia competitiva. El modelo propuesto y sus componentes puede observarse en
la Figura 13.

Figura 13: Modelo Vigilancia científica tecnológica

Fuente: Elaboración propia a partir de Cortés y Labra (2018)
De manera global, el modelo propone generar una red o nodos colaborativos en
el proceso de vigilancia tecnológica de manera eficiente, basándose en lo propuesto por
Álzate et al (2012). Con esto, los actores que participan en el modelo son 3: Nodo
Coordinador, Nodo Colaborador y Nodo Beneficiario, los que se describen a
continuación:
 Nodo Coordinador: Los autores proponen que este rol sea adoptado por la
biblioteca de cada universidad, ya que “es aquí donde se manejan las
competencias de información necesarias para realizar vigilancia
tecnológica” (Cortés & Labra, 2018), a través de la creación de una nueva
unidad especializada en abordar esta temática, la cual se denomina: “Unidad

de Servicios de Vigilancia Científica y Tecnológica” que cumple la doble
función de coordinar toda la red y enmarcar los procesos de vigilancia
científica y tecnológica (VCT).
 Nodo Colaborador: Investigadores expertos en áreas de interés, red de
agentes y/o expertos analistas ligados a la vigilancia tecnológica. La función
principal es la creación de un equipo de trabajo colaborativo con un rol
activo en el proceso de vigilancia científica y tecnológica.
 Nodo Beneficiario: Corresponden a las oficinas de transferencia
tecnológica y licenciamiento y a los centros de investigación quienes
recibirán los productos generados en el proceso de vigilancia tecnológica.
Este nodo tiene además la responsabilidad de difundir la vigilancia
tecnológica al interior de la organización.
El segundo componente del modelo corresponde a los recursos que utilizará la
unidad de vigilancia tecnológica, los cuales corresponden a: Equipo de trabajo, Fuentes
de Información y la Plataforma tecnológica. Al respecto, es necesario mencionar que
entre los recursos señalas es importante considerar la integración de una herramienta de
software especializada que permita buscar, descargar y analizar la información de
patentes y de todo tipo de información estratégica.
El tercer componente corresponde al proceso de Vigilancia Tecnológica
desarrollado por la unidad de Servicio de vigilancia tecnológica y está compuesto por 5
fases7 secuenciales: 1) Generación de oportunidades/necesidades de información, para
7
Basado en la propuesta de Ospina y Gómez (2014)

identificar necesidades de información de los beneficiarios; 2) Búsqueda y selección de
información; 3) Organización y análisis de la información (Validación de información);
4) Ejecución de Plataforma tecnológica de apoyo a la vigilancia estratégica de la
organización y 5) Difusión seguimiento y actualización de resultados (Productos de
Vigilancia). Las fases y actividades que se consideran en este modelo se pueden observar
en la Figura 14.
En la fase de generación de oportunidades/necesidades de información, se deben
establecer los actores/agentes de vigilancia implicados (equipos de trabajo), definir y
jerarquizar los FCV de cada centro de investigación inserto en la OTL para realizar un
levantamiento de las necesidades de información. Además se debe definir la estructura
de vigilancia, identificar y asignar los recursos que posee la organización (humanos,
físicos, técnicos, financieros).
Luego, en la etapa de búsqueda y selección de la información, se debe definir la
estrategia de búsqueda adecuada y también seleccionar las fuentes de información
asociadas a cada una de las necesidades o FCV definidas anteriormente.
La información que se considere importante debe registrarse según los canales
establecidos, esto ocurre en la fase organización y análisis de la información que tiene
por objetivo corroborar que el tema investigado cumpla con criterios de rentabilidad
para la patente o desarrollo de la tecnología. Se debe realizar nuevamente un filtro de la
información para garantizar que la línea de investigación sea significativa. Luego se
emplean herramientas para su manejo, con el fin de poder identificar tendencias, patrones
y/o modelos que faciliten su análisis. En esta fase se debe decidir si el proyecto es viable o
no, si lo es se continua a la fase 4.

La siguiente fase corresponde a la ejecución de plataforma tecnológica de apoyo
aquí la información será analizada, organizada e interpretada para finalmente
proporcionar información valiosa en relación a tendencias, competidores, legislación,
normativa, economía, mercado, factores sociales, etc. La información resultante debe
estar filtrada y personalizada de acuerdo a las necesidades de cada centro para poder
lograr un mayor impacto y que luego sea visibilizada y puesta a disposición en
plataforma tecnológica, los autores proponen que idealmente esta sea desarrollada en
conjunto con el departamento de informática de la universidad.
Los autores señalan que “la información adquiere valor cuando se presenta ante
quienes tiene el poder de tomar decisiones”, por esta razón, la última fase considera la
difusión de resultados, seguimiento y actualización. Aquí se propone la creación de
una estrategia de difusión de resultados, además de la generación del producto final del
proceso de vigilancia el cual está dado por un informe de vigilancia tecnológica, como
instrumento para la toma de decisiones.

Figura 14 Modelo de VTC propuesto por Cortés y Labra
Fuente: Elaboración propia a partir de Cortés y labra (2018)

Cortés y Labra, toman como base para la formulación de su modelo, el trabajo de
tesis desarrollado por Denise Deportere y Cristian Rossi8, quienes en la ejecución de su
modelo: “Unidad de servicio de vigilancia científica y tecnológica (caso estudio
Universidad Católica- Facultad Construcción)” proponen la colaboración entre
Bibliotecas UC9 (Nodo Coordinador) y la Vicerrectoría de Investigación (VRI-Nodo
Colaborador) de la misma universidad. Ellos específicamente establecen una unidad de
vigilancia científica-tecnológica a cargo de Bibliotecas UC con carácter centralizado en
cuanto a los servicios y/o productos, procesos y recursos a utilizar. De ese modo, es la
“Unidad de servicio de VCT” la que se encarga de recibir las solicitudes, desarrollar y
entregar los “Productos de VT” a los entes beneficiarios, en particular, para el caso en
estudio, la facultad de Construcción Civil de la Universidad Católica.
2.3.3 Herramientas para el desarrollo de vigilancia tecnológica
De manera general, según los modelos vistos anteriormente, una vez definidas las
necesidades de información, sigue la etapa de búsqueda y selección de la información,
este proceso se debe realizar estableciendo una estrategia de búsqueda asociada a las
fuentes seleccionadas. Las organizaciones deben elegir qué fuentes de información van
a utilizar, tomando como base las principales necesidades de información. Se deben
identificar primeramente las fuentes que posean y los recursos que tengan si es que
desean o necesitan invertir en algunas nuevas.
8
Trabajo de Tesis para el Magíster en innovación, en el cual la aplicación y adaptación del modelo
permite el ejercicio de la vigilancia y el desarrollo de un producto de vigilancia tecnológica
(Boletín) para la Pontificia Universidad Católica de Chile.
9
Bibliotecas de la Universidad Católica (UC) de Chile.

Entre las múltiples fuentes de información para practicar labores de vigilancia
tecnológica se encuentran la documentación propia o relacionada con la organización,
bases de datos académicas y corporativas, sitios web, directorios, enciclopedias, revistas
digitales arbitradas, patentes, empresas de software o tecnología educativa, entre otras.
Todas estas son consideras fuentes de información secundaria ya que contienen datos o
informaciones reelaborados o sintetizados. Hoy en día, las organizaciones se suscriben
a distintas bases de datos convirtiéndolas en su fuente principal de vigilancia, internet,
por su parte, es considerada una fuente importante de información. (BAI Agencia de
innovación, 2007).
Los contactos directos con técnicos, científicos y empresarios de otras empresas o
universidades, personal del centro en contacto con el exterior, también son consideradas
fuentes de información, y son atractivas para las organizaciones que desarrollan I+D+i,
ya que entregan información de primera fuente y es posible levantar los requerimientos
que se pueden tener las industrias en tiempo real.
No se considera ningún tipo de fuente mejor que otra, pero según BAI Agencia de
innovación (2007), cerca del 80% de la información utilizada para realizar vigilancia,
proviene de fuentes secundarias, esto por la eficiencia y la rapidez en la obtención de la
información, eso sí, es importante basar la selección de las fuentes de información según
criterios de calidad, pertinencia, objetividad y fiabilidad de las mismas, como por
ejemplo: la frecuencia de actualización, citación de autores, el grado de distribución por
países, entre otras (AENOR, 2018).
El tratamiento de la información va a depender del tipo de fuente con la que se
trabaje. El Data Mining (o minería de datos), es una metodología para generar

información a partir de una fuente de información estructurada, como una base de datos.
La base de la minería de datos se encuentra en la inteligencia artificial y en el análisis
estadístico (González, 2013). Existen variados algoritmos y software para realizar
minería de datos y por lo general, las organizaciones invierten en estos para el desarrollo
de sus modelos de vigilancia tecnológica. .
Sánchez y Palop (2002), definen dos categorías de software, donde la principal
diferencia entre ellas consiste en que la primera soporta una o dos fases del proceso de
vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva, mientras que la segunda se caracteriza
por incluir herramientas que soportan todas las fases del proceso de vigilancia e
inteligencia.
La mayoría de las herramientas de la primera categoría suelen haber sido diseñadas
con propósitos generales, es decir, que no necesariamente fueron diseñadas para realizar
actividades de vigilancia e inteligencia, por esta razón sus requerimientos técnicos no
son muy complejos. Por otro lado, sus costos suelen ser inferiores a los de las
herramientas de la segunda categoría, incluso, varias herramientas estas disponibles
gratuitamente.
Por otro lado, la segunda categoría de software, considera herramientas que han
sido diseñadas específicamente para soportar el conjunto de tareas que implica el
proceso completo de vigilancia e inteligencia y como se comentaba anteriormente sus
costos y requerimientos técnicos se incrementan. En la Tabla 3 se pueden observar
algunas diferencias entre las dos categorías:

Tabla 3: Diferencias entre las herramientas de software para apoyar la VTIC

Primera Segunda
Apoyan una o dos etapas del proceso Pretenden cubrir el ciclo completo
Diseño no expreso para vigilancia e inteligencia Diseño para vigilancia e inteligencia
Suelen estar destinadas a ordenadores autónomos Suelen tener estructura Cliente/servidor o cliente
o “standalone”10 web/servidor
Pueden tener conectividad a internet Siempre tienen conectividad a internet y
funcionan en red
Seguridad la que ofrezca el usuario Garantía de seguridad
Suelen tener solo una fuente de información o Trabajan con sitios webs y bases de datos
múltiples sin criterio de selección designado por seleccionadas por el usuario
el usuario
Facilidad de instalación Suelen tener complejidad al instalarlos. Requieren
soporte de personal con conocimientos en
informática
Sencillas de utilizar Requieren capacitación para uso y para
mantenimiento
Permiten la personalización de ciertas opciones
Permiten el uso de herramientas para trabajar en
grupo
Fuente: Elaboración propia a partir de Sánchez (2002)
Algunos ejemplos de herramientas de software para la práctica de vigilancia
tecnológica e inteligencia competitiva se pueden ver en la Tabla 4, aquí se visualiza las
etapas del proceso de vigilancia e inteligencia que cubren las distintas herramientas de
software. Las herramientas no representan una relación completa de todas las
herramientas especializadas en VT e IC, pero sí corresponden a un conjunto
representativo interesante.
10
Sin perjuicio de que algunas herramientas tienen arquitectura Cliente/Servidor o Cliente
Web/Servido

Tabla 4: Herramientas de software para Vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva

Nombre Planeación Búsqueda Análisis Inteligencia Difusión
AskOne xx x
CI Spider x xx x xx
Competitor-analysis.com xx x
Copernic 2001 Basic xxx
Demodo Soluciones x xxx xx
DigOut4U xx xxx x xx
Elementay Watson x xx x xx
Find Agent xx xx xx
GoldFire x xxxx xx xx
Hoovers Online x xxx
Inxigth Star xx xxx
Knowledge Works xxxx xxxx xx xxxx xx
Wincite xxx xx xx
Matheo Analyst xxx xx xx
MindModel x xx
Online Miner xxx xx
OpenPortal 4U x xxx xx xx xx
Plumtree Software xx xxxx xx
Seekip.com x xxxx xx
Semio Software x xxxx x
Sonar Professional xxxx x x
Strategic Finder xx xxxx x x
Tetralogic x xx x
TextAnalyst xx
WebFerret x xx x
WebSeeker x xxxx x
Wincite x xxx x xxx xx
Watchsite x xx
WebQL xx
Xcize x x xx
Tipo de apoyo: x Muy Poco xx Poco xxx Bueno xxxx Fuerte
Fuente: Elaboración Propia a partir de Sánchez y Palop (2002)

Finalmente, la elección de la herramienta debe hacerse considerando ciertos
aspectos, Sánchez y Palop (2002) mencionan los siguientes:
 Los servicios que presta cada herramienta según las fases del Ciclo de
Vigilancia Tecnológica e Inteligencia Competitiva.

 Las tareas que ya venga realizando en este campo de la VT e IC y la manera
en que actualmente las está resolviendo.
 Las fuentes y otros recursos relacionados con este ámbito (procedimientos,
modelos de informes, recursos informáticos, etc.) con los que ya cuente y
puedan proporcionar sinergia con la herramienta a elegir.
 El nivel de productividad, es decir, la capacidad de procesamiento de
grandes volúmenes de información.
 La facilidad de interacción con ella. En otras palabras, cuando la
herramienta se instale sea factible trabajar con ella gracias a su sencillez.
 Los servicios adicionales que prestan los proveedores de la herramienta, por
ejemplo, el soporte, el número de licencias etc.
 El valor aportado de la herramienta en cuanto a información, ahorros de
tiempo y fiabilidad.
 Los reportes existentes que realizan evaluación comparativa de
herramientas.
Las herramientas de software si bien son una excelente forma de fortalecer la
función de la vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva, no son el centro, sólo
son herramientas que facilitan el trabajo (Sánchez & Palop, Herramientas de software
para la práctica de la empresa de la vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva:
evaluación comparativa, 2002).

CAPÍTULO 3 ANTECEDENTES DE LA ORGANIZACIÓN
ANTECEDENTES DE LA ORGANIZACIÓN
3.1 Contexto Nacional
En Chile la economía sigue basada principalmente en recursos naturales, siendo
los sectores y productos de exportación más relevantes: alimentos, forestal, cobre y otros
minerales (CORFO, 2016). Si bien el gasto en I+D ha aumentado ligeramente en los
últimos años, Chile apenas alcanza un financiamiento de la I+D del 0,39% en relación a
su PIB, situándose muy lejos del promedio de los países de la OCDE, el cual corresponde
a un 2,4% (OCDE, 2015), esto puede observarse en la Figura 15.
Figura 15: Gasto en I+D por sector de actividad

Fuente: OCDE (2014)
A pesar de los bajos recursos para la investigación y la innovación existen
políticas públicas que las fomentan, lo que permite activar el ecosistema completo y no
solo la parte de investigación, como lo era hasta hace unos años atrás (OCDE, 2015).
En el ámbito del desarrollo del Sistema de Ciencia, Tecnología e Innovación en Chile,
se ha podido observar que los recursos públicos asignados al área han aumentado en el
transcurso de los últimos diez años (CORFO, 2016). Los principales fondos públicos para
apoyar proyectos de investigación, desarrollo e innovación en Chile provienen de la

Comisión Nacional de Investigación Científica y Tecnológica (CONICYT) y de la
Corporación de Fomento de la Producción (CORFO).
Las universidades y centros de investigación, son las entidades donde se genera
mayormente conocimiento y se desarrollan tecnologías en Chile. En las universidades
chilenas se ejecutan alrededor del 38% de los gastos registrados por concepto de
investigación, desarrollo e innovación (I+D+i) (CORFO, 2016), actividades que son
financiadas mediante recursos provenientes de organismos públicos, privados y/o desde la
misma universidad.
CORFO ha desarrollado programas que tienen como objetivo promover la
vinculación y el trabajo colaborativo entre empresas y proveedores de conocimiento,
algunos de estos se describen en la Tabla 5.
Tabla 5: Programas o beneficios CORFO para la innovación
NOMBRE DEL OBJETIVO DEL SUBSIDIO O BENEFICIO MONTO TOTAL

PROGRAMA O ASIGNADO
BENEFICIO ($CLP)
Contratos Resolver problemas y/o aprovechar oportunidades del hasta

tecnológicos para sector productivo, mediante contratos tecnológicos para $200.000.000
la innovación la innovación
Formación de Crear y/o fortalecer las oficinas de transferencia y Hasta

oficinas de licenciamiento (OTL) de las universidades y centros $140.000.000
transferencia y tecnológicos del país, a través de políticas, reglamentos
licenciamiento y procedimientos de propiedad intelectual y de
comercialización de resultados de I+D;
Consolidación de Apoyar la consolidación de las Oficinas de Hasta

oficinas de Transferencia y Licenciamiento (OTL) existentes en el $180.000.000
transferencia y país, para transferir el conocimiento y crear negocios de
licenciamiento base tecnológica a partir de los resultados de actividades
de I+D. Entre otros aspectos, el concurso fomentará la
vinculación de la OTL con investigadores que realizan
actividades de I+D, con miras a un incremento en el
número de declaraciones de invención

Programa Fortalecer el capital humano existente en la entidad Hasta 6 mil 140

fortalecimiento y tecnológica, a través de la incorporación y formación de millones
creación de personal técnico y científico de alta calificación; (cofinanciamiento
capacidades reforzar la infraestructura y equipamiento tecnológico decreciente en 3
tecnológicas
para la innovación generando modelos de uso etapas (80%,
habilitantes para la
innovación colaborativos. Fomentar el emprendimiento de base 65%, 35%))
tecnológica, aumentando el número de patentes,
licencias y spin off creados; fortalecer las capacidades
de prospectiva tecnológica y fomentar la difusión
tecnológica hacia el sector o ámbito estratégico.
HUB de Las universidades, institutos profesionales y centros Hasta el 80% del

transferencia científico-tecnológicos podrán acceder al instrumento costo total de
tecnológica como beneficiarios atendidos, cuyo rol será reunir y cada proyecto
canalizar resultados de investigación y desarrollo.
Operación de Este subsidio tiene como objetivo cofinanciar proyectos Información no

incubadoras de de Operación de Incubadoras de Negocios, en un disponible
negocios esquema de apoyo tanto para Incubadoras con foco en
emprendimientos innovadores (Incubadoras-I), como
aquellas con foco en emprendimiento tradicional o
emprendimientos de desarrollo (Incubadoras-D
Plan estrategico - Apoyar a las universidades chilenas que imparten Información no

nueva ingeniería carreras de ingeniería civil, en el proceso de generación disponible
para el 2030 - de planes estratégicos u hojas de ruta, destinados a
transformar sus escuelas o facultades de ingeniería para
llegar a ser de clase mundial, con particular foco en la
tercera misión y en los ámbitos de investigación
aplicada, desarrollo y transferencia de tecnología,
innovación y emprendimiento con base en I+D+i.
Programa de Contribuir a desarrollar soluciones innovadoras a Hasta el 90% de la

vinculación problemas de productividad y/o competitividad de las contratación de
empresa – empresas chilenas, a través de la vinculación con servicios que
entidades proveedores del conocimiento. correspondan a
proveedoras de
innovaciones de
conocimiento:
voucher de producto e
innovación innovaciones de
procesos nuevos
para el mercado y
nuevos para el
mundo.
Apoyar a las universidades chilenas en el proceso de
Plan estratégico – generación de planes estratégicos u hojas de ruta, para
ciencia e fomentar un proceso de transformación en sus
innovación para el facultades, en las que imparten programas de estudios
2030 en las áreas de ciencias básicas y así permitir una mayor
participación de las mismas en la transferencia
tecnológica, innovación y emprendimiento de base
científico-tecnológica del país.
Fuente: Elaboración propia

Además, es importante señalar que dentro de las nuevas políticas públicas que
intentan fomentar la investigación e innovación en Chile, el año 2018 se aprobó el
proyecto de ley que contempla la creación del Ministerio de Ciencia, Tecnología e
Innovación, el cual estaría encargado de asesorar y colaborar con el Presidente de la
República en el diseño, formulación, coordinación, implementación y evaluación de
políticas, planes y programas destinados a fortalecer la ciencia, tecnología e innovación.
El Ministerio también tendría el rol de fomentar las relaciones con entidades extranjeras
en las materias de su competencia, permitiendo un adecuado diálogo con el ámbito
internacional en ciencia y tecnología. (CONICYT, 2018).
3.2 Contexto Institucional: Universidad Técnica Federico Santa María
Según el Decreto de Rectoría que Promulga los estatutos de la Universidad: “La
Universidad Técnica Federico Santa María es una fundación dedicada a la educación
superior que, de acuerdo a la voluntad testamentaria de su fundador, don Federico Santa
María Carrera, desarrolla su actividad académica preferentemente en la creación,
enseñanza y difusión de la Ciencia y la Tecnología. La Institución orienta su quehacer
de acuerdo a los superiores intereses de la nación y se encuentra abierta a todos los
jóvenes estudiosos, poniendo especial énfasis en facilitar la admisión y la permanencia
de aquellos que, reuniendo las aptitudes y actitudes exigidas por el trabajo académico,
no poseen suficientes medios materiales.”
Creada hace más de 85 años, la Universidad Técnica Federico Santa María se ha
consolidado como una casa de estudios líder en Ingeniería, Ciencia y Tecnología en el
país, con un reconocido prestigio internacional, aportando al desarrollo humano a través

de la formación de profesionales integrales y proyectos de vanguardia e innovación
científica y tecnológica en los diversos campos del conocimiento universal. Ofreciendo
el servicio de educación superior para más de 19 mil alumnos, que destacan la excelencia
académica en sus programas de pregrado, posgrado y pos título, en sus diversos Campus
y Sedes.
Actualmente, la universidad está determinada por una estructura de gobernanza
institucional que es colegiada en lo normativo, más una estructura ejecutiva organizada
principalmente en rectoría, vicerrectorías, direcciones generales y unidades académicas
y docentes.
3.2.1 Plan Estratégico USM 2014-2018
El Plan Estratégico establece los objetivos que marcarán el rumbo de la universidad
durante el período 2014-2018. La definición de lineamientos, objetivos estratégicos y
prioridades institucionales, se realiza en pos de cumplir con las definiciones estratégicas
de la institución las cuales quedan expresadas en la visión y la misión de la Universidad:
Visión
“Ser un referente científico-tecnológico nacional e internacional, que convocando a
una comunidad universitaria de excelencia, estimule la difusión del conocimiento y la
creación de valor, en todas sus áreas de trabajo, siendo reconocida como universidad
líder en ingeniería, ciencia y tecnología”.

Misión
“Crear y difundir nuevo conocimiento, y formar integralmente profesionales
idóneos en el ámbito científico - tecnológico, para liderar el desarrollo del país y la
humanidad.”
Si bien la Universidad tiene una reconocida reputación institucional en el transcurso
de sus 80 años desde su fundación, el entorno exige hoy cumplir nuevos desafíos, como
mejoramientos de la gestión institucional, mostrar evidencias de impacto de nuevas
metodologías de enseñanza-aprendizaje, trabajo académico multidisciplinario en
docencia e investigación, introducción y aplicación de las tecnologías de información y
comunicación en la docencia, alianza efectivas y de mutuo beneficio con el medio
externo, entre otras.
Considerando lo anterior, se definen cinco lineamientos estratégicos: Gestión
Institucional, Docencia de Pregrado, Postgrado, Investigación y Vinculación con el
medio, los que se presentan en el Plan estratégico 2014-1028 de la Universidad Técnica
Federico Santa María, el cual define objetivos estratégicos por cada lineamiento y
acciones estratégicas que permitan cumplir con aquellos objetivos.
1. Lineamiento Gestión Institucional: Mayor eficiencia y eficacia del
modelo y sistema de gobierno y gestión acorde a los desafíos de la Misión
y Visión institucional.
El objetivo estratégico asociado es: “Diseñar y formalizar una adecuada
estructura de Unidades Académicas, Sedes y Campus, para elevar los
niveles de efectividad de la Gestión Institucional”. Las acciones que se
realizarán para cumplir con el objetivo corresponden a: actualizar estatutos

de la universidad, definir y alinear coherentemente todos los procesos de
gestión académica y docente. Rediseñar y optimizar procesos de gestión
académica y administrativa, extender a toda la institución la implementación
de convenios y acuerdos económicos, alcanzar y mantener la dotación
optima de personas calificadas tanto en cantidad como en calidad e
institucionalizar instancias que permitan ampliar la matriz de ingresos.
2. Lineamiento Docencia de Pregrado: Formación académica de excelencia,
pertinente y efectiva en la docencia de pregrado acorde a nuestra visión
estratégica.
Los objetivos estratégicos planteados para cumplir con este lineamiento son:
 Desarrollar el modelo de Enseñanza y Aprendizaje para alcanzar
estándares internacionales como la OECD.
 Fortalecer el ejercicio de la docencia Universitaria como actividad
académica reflexiva y científica para una mejor respuesta a los
requerimientos de la sociedad.
 Incorporar y retener estudiantes talentosos que considere al
“desvalido meritorio”.
 Implementar secuencialmente, una estructura de formación de
pregrado, flexible y articulada en todos sus niveles de formación.
Para poder cumplir los objetivos planteados, las acciones estratégicas
consideradas corresponden a: analizar, consensuar e institucionalizar el
modelo de enseñanza y aprendizaje vigente en el marco de estándares
internacionales; establecer un procedimiento de perfeccionamiento y

evaluación docente; perfeccionar instrumentos de reclutamiento y retiro de
profesores, que considere la continuidad de su contribución a la Universidad
Técnica Federico Santa María; complementar el actual sistema de selección
con mecanismos que contribuyan a un sistema más inclusivo de estudiantes
con alto potencial y rendimiento académico; por último, construir una oferta
de pregrado articulada consistente con los estándares institucionales en sus
distintos niveles con eficacia en el proceso formativo.
3. Lineamiento Postgrado: “Fomentar la Excelencia, creación y pertinencia
de los programas de postgrado”.
Los objetivos estratégicos son:
 Fortalecer la oferta y pertinencia de programas y matrícula de
postgrado.
 Mejorar la dotación de académicos de excelencia orientada al
desarrollo del postgrado.
 Incentivar la internacionalización de programas de postgrado.
 Promover la vinculación entre los programas de postgrado y las
líneas de investigación.
Las acciones estratégicas que se seguirán para cumplir los objetivos
planteados son: Generar una institucionalidad interna que promueva
desarrollo del postgrado, aumentar la cantidad de programas de postgrados
acreditados, promover el intercambio internacional de profesores,
estudiantes y doble graduación con universidades y por último, aumentar la
oferta de programas y matricula de postgrado.

4. Lineamiento Investigación: “Promoción y fortalecimiento de
Investigación, innovación y desarrollo orientado a un alto impacto”. Los
objetivos estratégicos son:
 Aumentar la producción y productividad en investigación, con un
crecimiento por sobre el promedio nacional.
 Mejorar la distribución de la producción en investigación.
 Mejorar la dotación de académicos e investigadores competitivos en
el medio nacional e internacional.
 Incrementar la participación de la universidad en la captación de
fondos para proyectos de investigación.
 Promover la transferencia tecnológica a través de los Centros de
Innovación Tecnológica que respondan efectivamente a los
requerimientos del medio.
Para ello, las acciones estratégicas que se seguirán son: Mejorar el sistema
de incentivos al incremento de la producción y productividad en
investigación, construir nuevas capacidades en investigación para aumentar
la captación de financiamiento del sistema nacional de ciencia y tecnología
y de sectores productivos, fortalecer las capacidades existentes en
investigación e innovación y fomentar alianzas y redes internacionales
efectivas.
5. Lineamiento Vinculación con el Medio: Fomentar el impacto y visibilidad
de la Universidad en el desarrollo de la sociedad. Los objetivos estratégicos
son:

 Potenciar el vínculo de la Universidad con agencias de gobierno,
empresas y comunidad en general.
 Incrementar la interrelación entre la docencia de pregrado y los
sectores productivos.
 Promover la transferencia tecnológica a través de los Centros de
Innovación Tecnológica que respondan más efectivamente a los
requerimientos del medio.
 Promover la participación y contribución de los ex alumnos en el
desarrollo de la Institución.
Para ello se seguirán las acciones de: Implementar una estrategia efectiva de
formación de alianzas de vinculación con agencias públicas, sector
productivo privado y la comunidad general, diseñar e implementar nuevos
mecanismos que incentiven una mayor y más efectiva vinculación de las
unidades académicas con el medio e institucionalizar programas de
vinculación con los egresados que permitan su activa participación en el
quehacer de la Universidad.
El logro de estos objetivos requiere de cuerpos colegiado de gobierno y de una
estructura organizacional que contribuyan al mejoramiento de la gestión institucional,
en un contexto de creciente complejidad debido a las nuevas áreas de desarrollo
académico en el ámbito docencia como de investigación e innovación, y los nuevos
desafíos de financiamiento de dicho desarrollo.
El desarrollo y fortalecimiento de la Investigación, Postgrado e Innovación son
propósitos prioritarios del Plan Estratégico Institucional 2014-2018. Por esta razón, la

Universidad Técnica Federico Santa María, postula frecuentemente a Fondos Externos
Gubernamentales que apoyan al desarrollo de ciertos procesos significativos de la
institución, aportando así al desarrollo del país en las diversas áreas del conocimiento.
Algunos proyectos que se ha adjudicado la Universidad corresponden a:
 Proyecto Ingeniería 2030
Es una iniciativa conjunta entra la Pontificia Universidad Católica de Chile
y la Universidad Técnica Federico Santa María, este consorcio surge el año
2013 como respuesta a la convocatoria realizada a través de CORFO que
buscaba proponer planes estratégicos para una “Nueva Ingeniería el 2030”.
Tiene por objetivo transformar las escuelas de ingeniería en instituciones de
clase mundial, alcanzando la excelencia académica y logrando su
reconocimiento por parte de las mejores universidades e instituciones
internacionales de ingeniería. Actualmente el proyecto se encuentra en su
segunda etapa, la cual comprende un período de tres años.
 Plan de Mejoramiento Institucional en Innovación en Educación
Superior (Proyecto PMI InES)
El Proyecto PMI InES, surge el año 2015 financiado por el Ministerio de
Educación, el objetivo del programa es aumentar significativamente la
innovación basada en ciencia en la Universidad Técnica Federico Santa
María para lograr su competitividad global, en ámbitos de producción
científica propia y de impacto reconocido internacionalmente mediante la
implementación de herramientas transversales y el fortalecimiento de

capacidades que permitan acelerar los procesos de transferencia tecnológica
involucrados.
 Oficina de Transferencia Tecnológica y Licenciamiento (OTTL)
La Oficina de Transferencia Tecnológica y Licenciamiento de la
Universidad Técnica Federico Santa María (OTTL – USM) se crea el año
2015, luego que la Universidad se adjudicara el programa CORFO que
busca crear y fomentar las oficinas de transferencia tecnológica en las
universidades chilenas. La OTTL tiene como misión fundamental promover
y apoyar la protección de invenciones, como también liderar el proceso de
transferencia de tecnología sobre las investigaciones desarrolladas al
interior de la Universidad. Actualmente se encuentra en la tercera etapa.
 Programa Ciencia e Innovación para el 2030
Recientemente la Universidad Técnica Federico Santa María se adjudicó el
programa Ciencia e Innovación para el 2030 financiado por CORFO que
tiene como propósito fomentar la transferencia tecnológica, la innovación y
el emprendimiento de base científica-tecnológica en las Facultades de
Ciencias Básicas de las Universidades chilenas, sumándose y otorgando
mayor valor a las iniciativas que la Universidad ya posee.
Los proyectos de Investigación o innovación desarrollados en los departamentos
académicos y docentes de la Universidad Técnica Federico Santa María, dependen de la
Dirección General de Investigación y Postgrado.

3.2.2 Dirección General de Investigación y Postgrado
La Dirección General de Investigación, Innovación y Postgrado (DGIIP), la cual
depende funcional y administrativamente de Rectoría, tiene como objetivo fundamental
la elaboración de políticas de desarrollo de la investigación científica y tecnológica con
miras a fomentar la calidad, cantidad y productividad de la investigación, la innovación,
y el postgrado en la USM. Se encarga de la planificación, dirección, ejecución,
evaluación, control y coordinación de las actividades administrativas y formales de
Investigación, Gestión de Proyectos, Promoción de Docentes, Profesores Visitantes y
Postgrado de la Universidad.
Bajo la dependencia de la DGIIP se encuentra la Oficina de Transferencia
Tecnológica y Licenciamiento de la Universidad, junto con los proyectos de
investigación e innovación desarrollados en los departamentos académicos y docentes
de la Universidad, en la Figura 16 se puede observar el organigrama de la DGIIP que
muestra estas relaciones.
La visión señala que: “La Dirección General de Investigación, Innovación y
Postgrado contribuirá a posicionar a la USM entre las mejores instituciones de educación
superior en los ámbitos de la investigación, el postgrado, y la innovación”
Además:
 Estimulará a sus investigadores a alcanzar niveles superiores de creación,
difusión, y transferencia de conocimiento científico y tecnológico.
 Facilitará y fomentará el adecuado desarrollo de la innovación y el
patentamiento, poniendo énfasis en proveer soluciones a problemas de la
sociedad, en los ámbitos científico y tecnológico.

 Fomentará la creación y el desarrollo de programas de postgrado de
reconocida calidad, tanto en el campo de la ciencia y la tecnología, como en
el ámbito profesional y ejecutivo, dando respuesta en forma eficiente y
eficaz a los requerimientos de la sociedad y la industria.
 Promoverá la contratación de recursos humanos del más alto nivel, y
facilitará la creación y mantención de infraestructura y equipamiento
adecuado para el desarrollo de la actividad de investigación básica y
aplicada, para la creación y difusión de nuevo conocimiento, y para la
innovación y generación de patentes de invención, buscando generar
soluciones a los grandes problemas de la sociedad chilena.

Figura 16: Organigrama DGIIP USM
Fuente: Elaboración propia a partir de Organigrama DGIIP USM, recuperado de: http://dgiip.usm.cl/acerca-de-dgiip/organigrama-dgiip/

A la DGIIP le corresponde establecer las políticas de docencia de postgrado,
estimular la creación de conocimiento, el perfeccionamiento académico y facilitar la
transferencia de los resultados de investigación tanto a la docencia como al entorno
social y económico. Su quehacer está vinculado a las necesidades de desarrollo social,
cultural, técnico y económico del país, facilitando la interacción entre academia y
sociedad, apoyando en forma ágil y eficiente a la comunidad universitaria, tanto en la
obtención y gestión de recursos, como en la elaboración y ejecución de los proyectos
académicos. En este contexto, la Dirección General de Investigación, Innovación y
Postgrado facilitará e incentivará la difusión de las actividades y resultados de
investigación en el ámbito nacional y extranjero.
El desarrollo y fortalecimiento de la Investigación, Postgrado e Innovación son
propósitos prioritarios del Plan Estratégico Institucional 2014-2018, identificando
la Investigación y el Desarrollo Tecnológico como actividad central a su identidad
institucional, la Universidad Técnica Federico Santa María deposita en la Dirección de
Proyectos de Investigación e Innovación, dependiente de la Dirección General de
Investigación, Innovación y Postgrado, la difícil tarea de construir un vínculo claro y
constructivo entre la docencia y la investigación e incrementar la competitividad de las
propuestas de proyectos y subsidios a través del fomento y facilitación de vínculos de
colaboración externa con la industria nacional e internacional.

3.2.3 Oficina de Transferencia Tecnológica y Licenciamiento
El año 2015, por Decreto de Rectoría se crea la Oficina de Transferencia
Tecnológica y Licenciamiento (OTTL) en la Universidad Técnica Federico Santa María,
la cual dependen de la Dirección de Proyectos de Investigación e Innovación (DPII), de
la Dirección General de Investigación, Innovación y Postgrado (DGIIP)
Según Decreto de Rectoría las funciones para la Oficina de Transferencia
Tecnológica y Licenciamiento, son las siguientes:
a) Asesorar y hacer recomendaciones al Director General de Investigación,
Innovación y Postgrado sobre materias que digan relación a la aplicación
y/o propuestas de modificación tanto del Reglamento de Propiedad
Intelectual e Industrial y Transferencia Tecnológica de la Universidad como
de sus políticas.
b) Realizar aquellas actividades o cometidos específicos que se le
encomienden en el Reglamento de Propiedad Intelectual e Industrial y
transferencia Tecnológica de la Universidad.
c) Poner en conocimiento y solicitar la aprobación de la Dirección General de
Investigación, Innovación y Postgrado, de todas las materias que tengan
relación con cesión, venta o transferencia de cualquier título de derechos de
propiedad intelectual e industrial de la Universidad.
d) Poner en conocimiento y solicitar el pronunciamiento de la DGIIP respecto
de las apelaciones, reclamos o denuncias que sean interpuestas en los casos
que exista controversia acerca de la titularidad de los derechos de propiedad
intelectual o industrial o de cualquier otra disputa o conflicto que pudiese

existir en relación a la aplicación de las normas impuestas por el Reglamento
de Propiedad Intelectual e Industrial y Transferencia Tecnológica de la
Universidad.
e) Vincularse con oficinas de transferencia, agencias y/o intermediarios de
transferencia tecnológica, nacionales y extranjeros, con reconocida
experiencia en el área, para obtener asesorías, intercambio o formación de
capacidades y apoyo en gestión.
f) Incentivar la protección, transferencia y comercialización de los resultados
de proyectos de investigación y desarrollo.
g) Apoyar el proceso de negociación de contratos de I+D y de transferencia
tecnológica con empresas.
h) Apoyar la investigación científica y tecnológica, el emprendimiento, la
propiedad intelectual y la transferencia tecnológica.
i) Vincular a la Universidad con todo tipo de organismos públicos y/o
privados, nacionales o extranjeros que ayuden o sean generadores de redes
de inversionistas que colaboran a generar la Innovación, Investigación y
Desarrollo y Transferencia Tecnológica.
j) Coordinar actividades con las unidades de la Universidad, Directores de
Proyectos de I+D, funcionarios y alumnos, para la protección, transferencia
y comercialización de los resultados de proyectos de investigación y
desarrollo.
k) Organizar y coordinar actividades de capacitación para los funcionarios de
la Universidad en el ámbito del quehacer de la OTTL.

l) Evaluar propuestas de proyectos de protección, transferencia y
comercialización de tecnologías.
m) Fomentar la proyección de la investigación, aplicada a soluciones
tecnológicas y la generación de nuevos negocios tecnológicos, tanto de
investigadores como de emprendedores externos.
n) Realizar las demás funciones que asigne el Director General de
Investigación, Innovación y Postgrado.
Para el cumplimiento de las funciones descritas anteriormente el equipo de la
Oficina de Transferencia Tecnológica y Licenciamiento de la Universidad Técnica
Federico Santa María, ha definido los siguientes cargos: Director OTTL, Encargado
Portafolio Tecnologías, Encargado Proceso de Patentamiento, Encargado Contratos y
Convenios I+D+i, Encargado Vigilancia Tecnológica y Encargado De Extensión y
Difusión. Es posible ver el organigrama de la Oficina de Transferencia Tecnológica y
Licenciamiento de la Universidad Técnica Federico Santa María en la Figura 17.
Director OTTL
Encargado
Extensión y
Difusión
Encargado Encargado
Encargado Portafolio Encargado Proceso
Contratos y Vigilancia
Tecnologías de Patentamiento
Convenios I+D+i Tecnológica
Figura 17: Organigrama OTTL USM

Fuente: Elaboración propia a partir de Organigrama OTTL recuperado en
http://www.ottl.usm.cl/organigrama/

La Oficina de Transferencia Tecnológica y Licenciamiento de la Universidad
cuenta con un manual de procedimientos y procesos que tiene como propósito
representar una guía que garantice el desarrollo y operación de las actividades realizadas,
así también como ser un instrumento de apoyo y referencia para los funcionarios que
permita coordinar sus acciones. El Manual muestra de forma ordenada, secuencial y
destallada las actividades que se deben llevar a cabo al momento de realizar protección
y transferencia de las tecnologías desarrolladas en la Universidad. “El manual es
desarrollado en marco del proceso de consolidación y fortalecimiento de funciones de
la OTTL financiado por el proyecto CORFO 16COTL-57808” (OTTL USM, 2017).
El manual presenta el “Proceso General de la OTTL” que describe el
funcionamiento de la metodología de Transferencia Tecnológica, se detallan los
procesos y funciones asociadas, como también describe las responsabilidades y roles de
las entidades desde la identificación de una tecnología hasta finalmente la transferencia
tecnológica y comercialización. El proceso describe 5 etapas: Idea y levantamiento, Pre-
evaluación, Gestión de portafolio, Transferencia Tecnológica y difusión, y por último la
etapa de Control y Seguimiento.
La etapa I: Idea y Levantamiento, está compuesta por:
 Resultados de I+D: Representa una actividad realizada por el inventor y/o
académico de la Universidad Técnica Federico Santa María, quien tiene
resultados de I+D o de un proyecto que puede ser protegible y/o
comercializable. Tiene por objetivo captar las invenciones que pueden ser
patentables o protegibles.

 Declaración de Invención: Se desarrolla en conjunto, parte de funcionarios
de la OTTL y el investigador y/o académica. Es el punto de control para
iniciar el proceso de protección industrial, por lo tanto, se determina si la
idea/proyecto es protegibles o si requiere mayor maduración.
 Detección de resultados de I+D: Actividad de scounting realizado por el
ingeniero de Portafolio de Tecnologías Comercializables (PTC) de la
OTTL. El objetivo es captar ideas o proyectos que sean comerciables o
protegibles, esto requiere visitar periódicamente a los investigadores con
proyectos ya identificados, como también búsqueda de nuevos proyectos
adjudicados o resultados de investigación recientes.
La etapa II: Pre evaluación, está compuesta por:
 Aspectos Legales: Conjunto de acciones y documentos legales necesarios
para una adecuada transferencia tecnológica en general, como también la
relación entre los distintos involucrados. Entre sus actividades se incluyen
procedimientos para el manejo de conflictos de interés por parte de la OTTL
y funcionarios de la universidad, además el procedimiento de cesión de
derechos y acuerdos de copropiedad de la invención.
 Evaluación de Propiedad Intelectual: Este procedimiento evalúa y desarrolla
el mejor mecanismo de protección de propiedad industrial para la invención,
como también cuantifica el valor de una tecnología y su competitividad, con
el objetivo de entregar información relevante para la definición del
mecanismo de transferencia tecnológica, como también la posterior
negociación en etapas posterior.

La etapa III: Gestión de Portafolio de Tecnologías Comercializables, cuenta
con el procedimiento de:
 Gestión de Portafolio de Tecnologías: El cual consolida la información
de los procedimientos predecesores: Aspectos legales y Evaluación de
Propiedad Industrial (PI), con el objetivo de establecer la priorización
según criterios como el nivel de madurez, situación de propiedad
industrial, competitividad, mercados de interés y situación legal. Al
culminar este proceso, la tecnología se encuentra lista para avanzar a la
etapa IV de difusión y definir el mecanismo de transferencia.
La etapa IV: Transferencia Tecnológica y Difusión, está compuesta por:
 Difusión de Tecnología: Este procedimiento es llevado a cabo
principalmente por el encargado de extensión y difusión de la OTTL. El
proceso busca generar instancias de comunicación que permitan dar a
conocer de forma interna y externa los desarrollos tecnológicos
realizados al interior de la Universidad. Las principales actividades de
este proceso son: la organización de eventos de difusión, así como
también la difusión externa por diferentes canales masivos.
 Transferencia Tecnológica y negociación: Este procedimiento es llevado
a cabo principalmente por el director de la OTTL, abogado de la OTTL
y las empresas interesadas. Tiene por objetivo detectar a los potenciales
interesados de una tecnología, como también los mecanismos de
transferencia de las tecnologías al mercado y negociación de acuerdos
con empresas interesadas. Al final de este proceso se encuentra una

persona interesada culmina con la firma de un convenio para
transferencia tecnológica.
La etapa V: Control y seguimiento, corresponde a la última etapa del proceso:
 Control y seguimiento de contratos: Proceso que busca establecer los
métodos y actividades para asegurar el cumplimiento de contratos en
aspectos de la transferencia tecnológica. Este proceso es llevado a cabo
por la OTTL y las empresas involucradas. Tiene por objetivo definir las
tareas asociadas a mantener protegida la invención y realizar los cobros
respectivos de los acuerdos de transferencia tecnológica contraídos.
El proceso general y los roles involucrados en la transferencia tecnológica
pueden visualizarse en la Figura 18.

Figura 18: Proceso General de la OTTL
Fuente: Manual de procesos y procedimientos OTTL USM (2017)

METODOLOGÍA
Como punto de partida a esta investigación se realizó una revisión bibliográfica que
permitió la caracterización de los modelos descritos en el marco teórico, estos modelos
permitieron reconocer procesos de vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva en
instituciones que gestionan proyectos de investigación, desarrollo e innovación.
La metodología para la construcción del modelo de vigilancia tecnológica e
inteligencia competitiva para la Universidad Técnica Federico Santa María se desarrolló
en cuatro fases, como es posible observar en la Figura 19.
La primera fase consistió en la elaboración de una propuesta de modelo de
vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva basado en la teoría, el cual fue creado
a partir de la comparación de los procesos que componen los modelos de vigilancia
tecnológica e inteligencia competitiva encontrados en la revisión bibliográfica, sumando
al contexto en el que se encuentra inmerso la institución.
La segunda fase consistió en la realización de un levantamiento de procesos claves
dentro de la Universidad, con el objetivo de reconocer las principales prácticas y
procesos actuales relacionados con vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva. Al
comparar estos procesos con los requerimientos de un modelo de vigilancia e
inteligencia competitiva definidos por la teoría se identificaron las brechas que debe
superar la institución para alcanzar un estado deseado.
En la tercera fase se evaluó la coherencia entre los procesos actuales y el modelo
propuesto en la fase I. Se estableció el nivel de validación actores claves dentro de la
institución al modelo propuesto y luego, sumado a una nueva revisión de los modelos

CAPÍTULO 4 METODOLOGÍA
estudiados en el marco teórico, se realizaron los ajustes necesarios para que el modelo
de vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva respondiera a las particularidades
de la institución.
Finalmente, en la cuarta fase se presenta la propuesta final del modelo de
vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva para la Universidad Técnica
Federico Santa María. A partir del modelo se definen roles y responsabilidades
asociadas para la correcta ejecución de éste.
Fase III
Fase II Fase IV
Fase I Evaluación y
Levantamiento Propuesta final
Construcción del validación del
procesos claves del modelo de
modelo modelo
USM VT e IC USM
propuesto
Figura 19: Fases para construcción del modelo

Luego de la evaluación de los procesos actuales de la Universidad, sumado al
análisis de brechas realizado en la Fase II. Se propusieron una serie de planes de acción
con el objetivo de reducir o eliminar definitivamente estas brechas y alcanzar un estado
deseado. Proponiendo además una planificación para el desarrollo de éstos a través de
la presentación de un roadmap u hoja de ruta.
Una vez diseñado el modelo de vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva
para la Universidad Técnica Federico Santa María y, teniendo en cuenta la información
recopilada en la fase II, donde se reconoce la intención de institucionalizar la innovación
en la Universidad mediante una serie de procesos, se evaluó la coherencia y alineación

del modelo de vigilancia e inteligencia propuesto con el modelo de Sistema de Gestión
de I+D+i en el que está trabajando la institución.
4.1 Fase I: Construcción del modelo
Para establecer un punto de partida desde el cual poder trabajar, a partir de los
modelos revisados en el marco teórico, se realizó una tabla comparativa que permitió
visualizar claramente las etapas y actividades desarrolladas en cada uno de los procesos
y modelos de vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva estudiados. Lo anterior,
con el objetivo de identificar las etapas y actividades principales que no podían faltar
para la formulación del modelo propuesto para la Universidad Técnica Federico Santa
María. Las etapas y/o actividades, que tienden a presentarse en más del 50% de los
modelos y son relevantes en sus procesos se resaltan con color en la Tabla 6, éstas se
destacan para identificar cuáles procesos debiesen considerarse para la formulación del
modelo, teniendo en cuenta que son parte de la mayoría de los procesos estudiados.

Tabla 6: Comparación Modelos de vigilancia e inteligencia
Modelo Ospina y Gómez

Modelo Sánchez y Palop
Modelo Cortés y Labra

Guía para la vigilancia
Modelo Álzate et al.

Norma UNE 166006
FORMACIÓN DOCENTES E INVESTIGADORES x x
ANÁLISIS FODA x x
ESTUDIOS DE PROSPECCIÓN EXTERNOS x
DEFINICIÓN OBJETIVOS ESTRATÉGICO x
DEFINICIÓN DE NECESIDADES DE INFORMACIÓN x x x x x
DEFINIR FACTORES CRÍTICOS DE VIGILANCIA x x
Identificar recursos disponibles x x x x
PLANEACIÓN
Identificación Medios de Acceso a fuentes de x x

información
Asignación de Roles (RRHH) x x x x
Selección fuentes de información x x x x x

BÚSQUEDA Y
SELECCIÓN
Ecuación de búsqueda x x x x
Búsqueda y selección de la información x x x x x x
Registro de la información x x
x x
ORGANIZACIÓN
Validación de datos
ANÁLISIS Y
x x x x
Análisis y organización de la información
PUESTA EN VALOR DE LA INFORMACIÓN X x x x

PRODUCTOS DE LA VIGILANCIA x x x x x x
DISTRIBUCIÓN Y ALMACENAMIENTO DE LA x x x x x
INFORMACIÓN
TOMA DE DECISIONES x
SEGUIMIENTO Y ACTUALIZACIÓN x

Una vez identificadas estas etapas, fue necesario analizar y evaluar la pertinencia
de cada uno de los procesos que serían considerados en el modelo de vigilancia
tecnológica e inteligencia competitiva. Lo anterior, implicó un estudio en detalle de cada
una de las etapas y actividades presentadas en el marco teórico, con el objetivo de
encontrar similitudes y diferencias que permitieran sustentar su presencia al momento
de formular el modelo de vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva y, además,
evaluar su coherencia con el contexto actual en el que se desenvuelve la institución.
Del análisis y comparación señalada anteriormente se consideran como fases para
el modelo propuesto, las siguientes:
i. Identificación
Este proceso considera la identificación de necesidades de información,
donde se deben seleccionar las líneas de investigación y definir
específicamente los objetivos por los que la organización desea realizar la
vigilancia tecnológica.
Es una de los procesos más importantes ya que define el objetivo de la
investigación, facilitando la búsqueda de la información, su procesamiento
y la respuesta a los problemas planteados. La organización debe definir un
proceso para la identificación de necesidades de información que incluya al
menos: las áreas de vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva
identificadas, un avance sobre palabras claves y criterios de selección que
deben ser considerados para elaborar los productos de la vigilancia. Es
importante destacar que los objetivos deben ser coherentes con la política

de vigilancia tecnológica e inteligencia, medibles, verificables y deben
actualizarse según corresponda.
La identificación de necesidades de información puede realizarse por
ejemplo: partiendo del análisis, la evolución o nuevas aplicaciones de los
productos, procesos, materiales y tecnologías base de la organización.
También desde las demandas esperadas por las partes interesadas (internas
o externas), el análisis de los nuevos productos, procesos, materiales y
tecnología, desde proyectos o actuaciones de la competencia, entre otros.
Una vez identificadas las necesidades y objetivos de información, se deben
identificar los recursos disponibles y el acceso a cada uno de ellos, lo
anterior permitirá tener una base para planificar el proceso de vigilancia.
ii. Planificación del proceso de vigilancia
En función de las necesidades de información definidas, se deben asignar los
recursos disponibles en la organización (humanos, financieros y
tecnológicos) para la posterior asignación de los mismos.
La asignación de recursos, considera la distribución de recursos financieros
para las distintas etapas asociadas al proceso, los recursos tecnológicos
disponibles que pueden ser utilizados para la búsqueda, como herramientas
de apoyo al proceso de vigilancia e inteligencia, y también realizar la
asignación de recursos humanos donde se considera necesario definir roles
y responsabilidades a lo largo del proceso.

Aquí también se identifican las fuentes de información disponibles y se
seleccionan las que se utilizarán para la búsqueda, con el objetivo de cumplir
las necesidades identificadas inicialmente.
iii. Búsqueda de información
Se define la estrategia de búsqueda, esto es, luego de haber seleccionado
las fuentes de información que se utilizarán, definir por ejemplo:
terminología o palabras claves para la búsqueda, operadores utilizados,
segmentación geográfica o temporal a utilizar. Lo anterior, debe ser
validado por expertos “para que la información buscada conduzca a fuentes
de información relevantes” (Coca , García, Santos, & Fernández, 2010).
La ejecución de la búsqueda propiamente tal, se realiza de acuerdo a la
estrategia de búsqueda definida anteriormente. Esta búsqueda arroja una
serie de resultados que deben ser analizados teniendo en cuenta una serie de
factores, como por ejemplo el origen (fuente primaria o secundaria), el
aporte y la utilidad de la información para la organización.
Toda información que sea considerada relevante debe ser registrada según
los canales que se hayan establecido
iv. Análisis de la información
Después de obtener la información es necesario tratarla y clasificarla,
para posteriormente transformarla en conocimiento. Es importante
señalar que esto va a depender específicamente del tipo de fuente de
información que utilizó para la búsqueda ya que en algunos casos esta etapa

puede estar contenida dentro de un software o herramienta tecnológica
utilizada como apoyo para la búsqueda de información.
Esta etapa tiene como objetivo el procesamiento de la información obtenida
en la búsqueda de información, de esta manera, es necesario verificar el
cumplimiento de los objetivos y necesidades de información planteados al
iniciar el proceso de vigilancia, de lo contrario sería necesario re definir la
estrategia de búsqueda para dar correcta respuesta a éstos.
v. Puesta en Valor
En aquellos casos en los que el formato y contenidos de la información
obtenida no satisfagan las necesidades planteadas y requieran mayor
profundidad de análisis, la información se debe poner en valor de cara a
la toma de decisiones (AENOR, 2018).
Como resultado de este proceso se espera el desarrollo de un entregable, el
cual debe ser concluyente en el cumplimiento de objetivos y necesidades
definidas en la primera etapa del proceso.
El objetivo de este proceso es entregar información a las partes interesadas
que permita tomar decisiones estratégicas para el desarrollo de planes de
acción dentro de la institución.
vi. Distribución y almacenamiento
Por último, una etapa relevante en el proceso de vigilancia e inteligencia es
la difusión de los resultados tanto interna como externamente, teniendo
en cuenta que el principal resultado del proceso de vigilancia e inteligencia
es el conocimiento adquirido por la organización que permitirá formular las

propuestas orientadas a fortalecer la toma de decisiones. Los resultados del
proceso y las acciones derivadas tendrán relación con la anticipación,
aprovechamiento de oportunidades, reducción de riesgos, innovación,
cooperación y líneas de mejora dentro de los procesos de la institución.
En consecuencia, el modelo generado a partir de la literatura, el cual sigue las fases
descritas anteriormente, se presenta en la Figura 20.
Figura 20: Propuesta modelo de VT e IC para la USM


4.2 Fase II: Levantamiento procesos claves Universidad Técnica Federico
Santa María
El objetivo de esta fase fue reconocer y describir los procesos claves que se realizan
en la Universidad Técnica Federico Santa María relacionados específicamente con
vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva, y de esta manera, identificar la brecha
entre los procesos actuales y los modelos de referencia investigados en la revisión
bibliográfica.
El método de investigación utilizado fue de carácter cualitativo ya que se busca el
entendimiento en profundidad de las prácticas, procesos y actividades que tienen
relación con vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva dentro de la Universidad
Técnica Federico Santa María. El alcance considerado fue del tipo exploratorio ya que,
según la teoría, este tipo de investigación “sirve para aumentar el grado de familiaridad
con fenómenos relativamente desconocidos” (Kinnear & Taylor , 1998) y desde el
levantamiento preliminar de información, relacionado con los procesos internos de la
institución, la vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva no fueron identificadas
formalmente.
Se utilizó la entrevista como método de recolección de información, ya que es
considerada una herramienta flexible capaz de adaptarse a cualquier condición,
situación, personas, permitiendo la posibilidad de aclarar las preguntas, orientar la
investigación y resolver las dificultades que puede encontrar el entrevistado (Kinnear &
Taylor , 1998). Además, en una entrevista se puede captar el lenguaje no verbal, el cual
entrega información relevante sobre el tema y la persona entrevistada (Ospina & Gómez,
2014).

Según la teoría existen diferentes tipos de entrevistas aplicables en un proceso de
recopilación de información, en este caso, se realizó una entrevista semi estructurada
teniendo en cuenta las ventajas que tiene para esta investigación el que permita mayor
flexibilidad en el desarrollo de la entrevista y también, que ofrezca mayor libertad en el
caso de querer profundizar sobre hecho concretos.
El cuestionario y las preguntas que lo componen, disponibles en detalle en el Anexo
3, se diseñó en base a cuatro dimensiones considerando los elementos con que fueron
descritos los modelos de vigilancia encontrados en la revisión bibliográfica, como por
ejemplo: procedimientos asociados a vigilancia e inteligencia, recursos disponibles,
roles asociados al proceso, entre otros. Las dimensiones y los elementos considerados
para la elaboración del cuestionario se detallan en la Tabla 7:
Tabla 7: Consideraciones para el diseño y elaboración del cuestionario

Dimensión Consideraciones para la elaboración del cuestionario
Las preguntas relacionadas a esta dimensión tienen por
VIGILANCIA
objetivo reconocer las opiniones de los entrevistados respecto
TECNOLÓGICA
a los procesos de vigilancia tecnológica y sus beneficios para
la Universidad.
También identificar los objetivos considerados para realizar el
proceso de vigilancia tecnológica y si es que existe un marco
de referencia para establecer dichos objetivos.
Identificar las intenciones por parte de la institución de
establecer una política de vigilancia e inteligencia de acuerdo
a los propósitos de la organización y si es que se cree una
herramienta útil para mejorar la toma de decisiones
estratégicas en materias de innovación en la institución.
Las preguntas relacionadas con esta dimensión buscan
PROCEDIMIENTOS
reconocer los procedimientos actuales asociados a Vigilancia
tecnológica e inteligencia competitiva, ya sean formales o

informales, en la Universidad Técnica Federico Santa María.

Además, identificar a través del juicio experto brechas y
mejoras posibles a los procesos actuales.
Las preguntas vinculadas a esta dimensión buscan identificar
RECURSOS
si la institución cuenta actualmente con recursos disponibles,
ya sean financieros, humanos o tecnológicos, para realizar
correctamente los procesos de vigilancia tecnológica e
inteligencia competitiva. En caso de que no existan
procedimientos formalmente establecidos, identificar si la
Universidad cuenta con los recursos para implementar, en el
futuro, procesos asociados a vigilancia e inteligencia.
Además, identificar la capacidad o intenciones de inversión en
nuevos recursos en caso de ser necesario.
En específico, se quiere reconocer la importancia, considerada
INTELIGENCIA
por los actores claves, de utilizar la información resultante de
COMPETITIVA
los procesos de vigilancia para la toma de decisiones
estratégicas y que además estos resultados se encuentren
disponibles para la comunidad, académicos, investigadores,
entre otros.
Evaluar el carácter estratégico de realizar este proceso, ya que
las etapas que se vinculan con inteligencia competitiva, buscan
entregar información para la toma de decisiones.
Fuente: Elaboración propia.
Con el objetivo de obtener información de manera transversal, la entrevista fue
aplicada a actores claves que se desempeñan en el área de innovación de la Institución,
captando de esta manera distintos niveles organizacionales en la Universidad para así
comparar sus visiones, consideraciones y opiniones respecto a la aplicación e
institucionalización de un modelo de vigilancia e inteligencia en la Universidad Técnica

Federico Santa María, que esté además alineado con la propuesta del modelo de Sistema
de Gestión de I+D+i en el que está trabajando la Universidad. Los entrevistados fueron:
 Lorna Guerrero: Directora General de Investigación, Innovación y

Postgrado.
 Manuel Young: Director de Proyectos de Investigación e Innovación.11
 Samir Kouro: Director Ejecutivo del Proyecto PMI InES.12
 Carlos Vera: Gerente de la Oficina de Transferencia Tecnológica y
Licenciamiento USM.
4.2.1 Análisis de resultados de la entrevista
Dimensión: Vigilancia Tecnológica

Según la información obtenida a través de las entrevistas se corrobora que la
Universidad no cuenta con una política de vigilancia tecnológica, por lo anterior
tampoco existen procesos sistematizados asociados a vigilancia tecnológica.
La Universidad, apoyada por una serie de proyectos, tiene por objetivo la instalación
de una Gobernanza en Innovación lo que conlleva un largo proceso, actualmente se
está trabajando en la institucionalización de un Sistema de Gestión de I+D+i para la
USM. Según la información levantada en la entrevista, teniendo en cuenta que la
institucionalización de un sistema de gestión es un proceso extenso, que considera
varias etapas, en primera instancia no se consideró oportuno contar con elementos
como la vigilancia tecnológica o similares que guíen los proyectos de innovación, si
no que con el objetivo de sembrar el interés por innovar se optó por dejar abierta la
posibilidad a investigadores y académicos de innovar en lo que ellos quisieran o
estuvieran trabajando, y así, ellos puedan reconocer que la innovación es un camino
donde se pueden desenvolver de manera paralela a la academia.
Disponer de la información que se obtiene a través de un proceso de vigilancia

permitiría reconocer los avances de la tecnología en el mercado y las posibilidades de
comercialización, encontrar un sector comercial que demande una nueva tecnología e
11
La entrevista al Dr. Young fue desarrollada en su calidad de Director de Proyectos de Investigación
e Innovación de la Dirección General de Investigación, Innovación y Postgrado, cargo que desde el día
15 de noviembre de 2018 desempeña la académica Alejandra Urtubia.
12
Plan de Mejoramiento Institucional en Innovación en Educación Superior (Proyecto PMI InES).
Tiene por objetivo aumentar significativamente la innovación basada en ciencia en la Universidad Técnica
Federico Santa María.

identificar las capacidades internas y propias de la institución para desarrollarla. Por

esto que a nivel estratégico, mientras antes se desarrollen procesos que permitan guiar
la innovación mejores resultados se obtendrán.
Teniendo en cuenta que los recursos son limitados hoy en día no es conveniente
realizar innovación porque sí, una vez instalado el modelo de gobernanza en la
Institución, las autoridades tienen claro que deben seguir con la toma de decisiones y
planificar lo que viene para el futuro en materia de innovación. Con miras en lo
anterior, es importante guiar a los investigadores a la innovación relacionada con la
empresa, que permita resolver problemas de la región, del país, del mundo, con el
objetivo de poder detectar oportunidades para hacer proyectos o innovaciones de alto
impacto y dejar de hacer business as usual.
Según lo conversado con la Directora General de Investigación, Innovación y
Postgrado sería relevante contar con una herramienta o plan de apoyo como lo es el
modelo de vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva que se propone en este
trabajo de investigación para guiar estratégicamente los proyectos de innovación de la
Universidad.
Dimensión: Procedimientos
Actualmente la Universidad no cuenta con procedimientos sistematizados asociados a

vigilancia tecnológica, no existe unidad o persona que desarrolle esta actividad de
manera formal, lo más cercano que se pudo identificar se asocia al proceso de búsqueda
de patentes que realiza la Oficina de Transferencia Tecnológica y Licenciamiento
(OTTL) de la USM, donde el objetivo de éste es meramente operativo. El proceso
mencionado anteriormente, ocurre cuando un investigador, quien ha desarrollado una
nueva tecnología, se dirige a la OTTL con la intención de patentar su proyecto, una
vez ocurrido lo anterior, la OTTL debe realizar un búsqueda, utilizando las fuentes de
información de la institución, para comprobar si existe o no alguna tecnología similar
en el mercado y, por lo tanto, entregar información al investigador sobre la viabilidad
de patentamiento de su invención. El procedimiento de búsqueda de patentes de la
OTTL se puede observar en detalle en el Anexo 4.
Pese a que aún no existen procedimientos formales asociados a vigilancia, se reconoce

lo útil y necesario que es contar con éstos para realizar, de manera estratégica, la
innovación, por esta razón, hay proyectos e iniciativas en la Universidad que están
trabajando en post de estos objetivos. En este sentido, dentro del proyecto PMI-InES
se está trabajando en la creación de un nuevo cargo en la institución, el Gestor
Tecnológico, para desempeñar un rol más estratégico y comercial, en otras

organizaciones éste se conoce como CTO (chief technology officer)13 y es el encargado

de hacer el puente entre la investigación e innovación universitaria y la transferencia
con el mercado. Se está trabajando en la contratación de un Gestor Tecnológico para
eventualmente contar con una oficina de gestores tecnológicos expertos en diferentes
áreas, los que deberán contar con todas las herramientas para poder guiar de mejor
manera la innovación en la USM.
En específico, se consultó a algunos entrevistados por los beneficios de considerar

como etapas separadas la “Búsqueda y selección” del “Análisis y organización” de la
información. No se llegó a un consenso claro, ya que por una parte se considera
ineficiente que se separen estas etapas y que sean desarrolladas por distintas personas,
ya que podría generar cierta contaminación en los resultados y la información. Pero
por otra parte, se cree que si se mantienen separadas estas etapas, se eliminaría el sesgo
de contar con solo una unidad o persona que realice la búsqueda sin que sean
cuestionadas sus decisiones. Por esta razón, para concluir respecto a esto, se realizará
un análisis apoyado de la información estudiada en la revisión bibliográfica para
validar o no lo mencionado anteriormente.
Dimensión: Recursos
Teniendo en cuenta que no existen procedimientos formales definidos que tengan

relación con vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva, tampoco cuentan con
una política que defina la asignación de recursos para cada uno de los procesos
asociadas a la búsqueda o puesta en valor de la información. No se llegó a un consenso
de si actualmente existen o no todos los recursos necesarios para desarrollar procesos
de vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva.
Los recursos financieros para poner en marcha el proyecto sí se creen disponibles,

mediante el financiamiento que posee la universidad a través de los proyectos que se
ha adjudicado. Pese a lo anterior, es necesario trabajar para poder generar royalty a
través de la investigación e innovación y así, poder mantener el proceso en un estado
estacionario y seguir realizando vigilancia de manera permanente, esto porque la
universidad no contará indefinidamente con estos recursos.
Los recursos humanos disponibles aún son escasos por esto, se debe invertir en más
profesionales expertos en diferentes áreas para poder darle robustez a los procesos
asociados a vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva en caso de querer
implementarlos. La misma OTTL aún cuenta con poco personal disponible para
13
CTO: Chief Tecnhnology officer cumple las veces de “Director de Tecnología” y se encarga de
definir el camino tecnológico que seguirá la compañía u organización, incluyendo herramientas y sistemas
que se usarán

realizar estos procesos, según lo conversado con el Gerente de la oficina, considerando

la cantidad de profesionales actuales, no es viable aún desarrollar vigilancia
tecnológica ya que esto implica disponer de recursos humanos para la realización del
proceso y sería despreocupar otros procedimientos importantes actualmente para ellos.
Por eso, habría que invertir en más expertos para poder contar con un equipo robusto
que sea capaz de apoyar los procesos asociados a la vigilancia e inteligencia.
En un nivel más operativo, las herramientas de software, consideradas herramientas de

apoyo para el proceso de búsqueda de información en sí, aún son muy escasas. La
Universidad actualmente solo cuenta con bases de datos y fuentes de información
abierta, lo que hace que en algunos casos sea más conveniente externalizar la etapa de
búsqueda, en específico, del proceso completo para poder obtener información más
confiable. Esto debería cambiar e invertir en nuevas tecnologías que apoyen y mejoren
los procesos de búsqueda.
Respecto a la OTTL propiamente tal, ésta aún es una oficina pequeña, donde su foco
actualmente es potenciar los procesos asociados al Licenciamiento más que los
procesos asociados específicamente a la Transferencia Tecnológica. Se está trabajando
y avanzando en lo anterior ya que se debe tener en cuenta que la OTTL se encuentra
en una etapa de consolidación.
Dimensión: Inteligencia Competitiva
Se considera el proceso de vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva como un
elemento relevante para mejorar la estrategia de innovación de la universidad,
utilizando los resultados de la vigilancia para la toma de decisiones estratégicas.
Se considera útil contar con una plataforma o unidad que almacene los productos y
cuente con los resultados obtenidos desde el proceso de vigilancia y que permita a
diferentes usuarios poder acceder a la información recopilada a través de los procesos
de búsqueda y los productos resultantes de la vigilancia. De igual manera, se considera
que debe existir un camino más simple para quien desee la información de manera
instantánea o para quien no desee buscar la información a través de una plataforma o
herramienta similar. Por esta razón, según lo comentado por los entrevistados, quien
desempeñe el rol de Gestor Tecnológico debe estar disponible y debe ser capaz de
guiar a quienes requieran información.
Del levantamiento de procesos actuales, se realizó un análisis de acuerdo a las 4
dimensiones antes mencionadas: Vigilancia Tecnológica, Recursos, Procedimientos e
Inteligencia Competitiva para poder definir la situación actual de la Universidad y, de

esta manera, identificar las brechas existentes que permitan definir planes de acción para
alcanzar un estado deseado.
Para cada dimensión se definieron características claves identificadas como
relevantes en los modelos estudiados en la teoría, las que permitieron evaluar la situación
actual y determinar las brechas entre los procesos actuales y un estado deseado,
definido de acuerdo a lo propuesto por la teoría, éstas características se presentan en la
Tabla 8.
Tabla 8: Elementos considerados para la definición de la situación actual

Dimensión Características claves consideradas
Vigilancia  La institución cuenta con una política actualizada de vigilancia

tecnológica definida de acuerdo a los propósitos de la
Tecnológica Universidad.
 La institución mantiene y mejora continuamente su modelo de
vigilancia tecnológica, incluidos los procesos necesarios para
su realización.
Recursos  La institución cuenta con los recursos necesarios, asignados
para cada área, secuencia e interacción de las actividades
asociadas a los procesos del modelo de vigilancia e inteligencia
competitiva.
 La institución cuenta con roles y responsabilidades definidas
asociadas al modelo de vigilancia tecnológica e inteligencia
competitiva.
Procedimientos  La institución cuenta con procedimientos formales y
actualizados asociados a los procesos de vigilancia e
inteligencia competitiva.
 La institución cuenta con un mapa de procesos actualizado que
permite visualizar los principales elementos del sistema de
vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva, así como las
interrelaciones entre las diferentes áreas que participan en el
proceso.
Inteligencia  La institución cuenta con una política actualizada de
inteligencia competitiva definida de acuerdo a los propósitos
de la universidad.

 La institución utiliza los resultados de la vigilancia tecnológica

para la toma de decisiones estratégicas.
 Los resultados de la vigilancia se conservan como información
documentada y actualizada.
 La información es distribuida a las partes interesadas, los
cuales tienen acceso a ésta cuando sea requerido.
Una vez identificadas las características claves para cada una de las dimensiones,
se evalúa cada una de ellas de acuerdo con la siguiente escala de evaluación:
Escala de evaluación Puntuación
Característica débil, deficiente o inexistente. 1

No hay evidencias que respalden y demuestren que la
institución cuenta con aspectos desarrollados al respecto.
Característica parcialmente identificada. 2
La institución cuenta procesos o actividades asociadas, pero
desarrollados de manera informal o no cuentan con la
evidencia suficiente que los respalde.
Característica sólida con brecha mínima o inexistente. 3
La institución cuenta con estos procesos establecidos e
institucionalizados formalmente. Existe evidencia clara que lo
demuestra.
Para cada dimensión se realizó la evaluación de cada una de las características
claves consideradas, de acuerdo a la escala presentada anteriormente. En el gráfico de
araña de la Figura 21 se observa la situación actual de la Universidad (línea roja) y lo
que fue definido como estado deseado (línea azul), la distancia entre ambos presenta las
brechas que debe superar la universidad. El estado actual se definió del promedio de
puntajes obtenidos en la evaluación de características claves identificadas en las distintas
dimensiones. Por otro lado, el estado deseado queda definido en caso de obtener
puntuación 3 en todas las dimensiones, esto implica que las características claves

consideradas para la evaluación se encuentran establecidas e institucionalizadas
formalmente, existiendo evidencia clara que lo demuestre.
Análisis de brechas por dimensiones

Vigilancia Tecnológica
3
2,5
2
1,5
1
0,5
Inteligencia
0 Procedimientos
Competitiva
Recursos
Actual USM Estado Deseado
Figura 21: Análisis de brechas, situación actual USM en procesos de vigilancia e inteligencia
Como se puede observar en la Figura 21, los resultados generales muestran que de
las cuatro dimensiones analizadas, Recursos y Procedimientos se destacan como las
más fuertes, con una puntación de 1.5 / 3.0. La Universidad actualmente cuenta con
recursos financieros que servirían para el desarrollo de un modelo de vigilancia
tecnológica e inteligencia competitiva, proveniente de proyectos e iniciativas
institucionales como lo son el Proyecto Ingeniería 2030 y el proyecto PMI-InES, donde
además están trabajando en la definición de un nuevo rol, definido bajo una mirada más
estratégica, el que definen como Gestor Tecnológico, que serviría como puente entre la

parte de la investigación, la innovación y la trasferencia con el mercado. Por otro lado,
si bien no están definidos formalmente como procesos para la vigilancia tecnológica, la
institución desarrolla algunos procedimientos de búsqueda, eso sí de manera operativa,
es necesario incluir una visión más estratégica a la realización de estas búsquedas de
información para que se relacionen con los objetivos que persigue el modelo propuesto
para la Universidad.
En relación con la dimensión Vigilancia Tecnológica, la Universidad actualmente
al no poseer una política de vigilancia tecnológica definida, tampoco cuenta con un
marco de referencia para la definición de objetivos de búsqueda y tampoco puede
realizar mejoras asociadas a estos procesos, por esta razón en esta dimensión la
puntación alcanzada es de 1.0 / 3.0 siendo de las más bajas junto a la dimensión
Inteligencia Competitiva. En cuanto a los procesos asociados a Inteligencia Competitiva
no se identificaron las características claves definidas de acuerdo al estudio
bibliográfico. Es necesario incluir procesos asociados a la puesta en valor de la
información recuperada a través de las búsquedas para eliminar las brechas identificadas
en esta dimensión.
4.3 Fase III: Evaluación y validación del modelo propuesto
En esta fase se estableció el nivel de validación de los procesos asociados al modelo
de vigilancia e inteligencia propuesto, utilizando la información levantada en las
entrevistas, los procesos de los modelos de vigilancia tecnológica e inteligencia
competitiva estudiados en la revisión bibliográfica, el contexto en el que se desenvuelve
la institución y la información levantada a lo largo de este procesos investigativo, con el

objetivo de validar o mejorar las etapas consideradas inicialmente y ajustarlo a los
requerimientos y procesos de la Universidad Técnica Federico Santa María.
El nivel de validación de los actores claves entrevistados en la fase II se midió de
acuerdo a los cambios y/o mejoras que podían generar al modelo propuesto. De esta
manera, se consideró nivel de validación alto, la información recogida desde el análisis
de las entrevistas que no genera cambios en el modelo planteado, pero que sí valida
etapas o actividades consideradas en éste. Nivel de validación medio cuando no bastó
el levantamiento de información desde la entrevista para validar o modificar etapas, en
este caso fue requerido un análisis mayor consultando nuevamente los modelos
estudiados en la revisión bibliográfica, evaluando de esta manera la necesidad o no de
modificar el modelo propuesto. Por último, nivel de validación bajo cuando la
información que se recogió desde las entrevistas generaba algún cambio en el modelo
planteado inicialmente y a través de un análisis más exhaustivo, consultado los modelos
estudiados en el marco teórico se decide modificar el modelo propuesto inicialmente.
En la Figura 22, se observa el nivel de validación sobre el modelo propuesto, teniendo
en cuenta las dimensiones consideradas para la elaboración del cuestionario aplicado en
la fase II.

Figura 22: Nivel de validación sobre procesos del modelo propuesto

En la tabla a continuación se explica las consideraciones tomadas para medir el
nivel de validación identificado desde el levantamiento de información de la fase II sobre
el modelo propuesto en la fase I.

Tabla 9: Resultados validación del modelo propuesto

Dimensión Validación Consideraciones en el modelo
Se considera nivel de validación medio puesto que
pese a validar la existencia de las acciones ya
Vigilancia Nivel consideradas, asociadas con la correcta definición de
Tecnológica Medio los objetivos y necesidades de información para la
vigilancia tecnológica, se cree necesario definir
claramente la importancia de este proceso ya que
define la estrategia de búsqueda y todo el proceso de
vigilancia e inteligencia en sí.
Por otro lado, la identificación de recursos

disponibles no debiese interferir en el proceso de
identificación de necesidades, ya que podría
restringir antes de tiempo las necesidades de
búsqueda, por lo que se sugiere modificar la
inclusión de éste punto en el proceso de
identificación de necesidades, dejándolo
expresamente en el proceso de planificación de la
vigilancia.
Se considera nivel de validación alto, ya que la
información levantada no genera modificaciones en
el modelo, validando la existencia de etapas ya
Recursos Nivel alto consideradas, como lo es la identificación de los
recursos disponibles, para la posterior asignación de
éstos en la planificación del proceso. Esto permitirá
un mejor uso de los mismos.
Como consideración particular, se recoge la
necesidad de invertir en más y nuevos productos,
tanto humanos como tecnológicos para darle
robustez a los procesos de vigilancia tecnológica en
caso de institucionalizarlos.
Se considera impacto medio ya que a través del
levantamiento de procesos internos y la opinión de
actores claves se buscaba validar la separación de la
Procedimientos Nivel etapa de búsqueda y selección del análisis y
Medio organización de la información. Teniendo en cuenta
que no se llegó a un consenso desde el análisis de las
entrevistas, se volvieron a analizar los modelos
propuestos en el marco teórico validando de esta

forma el hecho que estas etapas se mantengan

separadas, considerando los beneficios que puede
traer para la realización del proceso de vigilancia
tecnológica.
Por otra parte, desde el análisis de las entrevistas se

plantea la opción de contar con un proceso asociado
al monitoreo de los resultado de procesos de
Nivel Bajo vigilancia anteriores y las actividades que se van
desarrollando a lo largo de éste para velar por el
cumplimiento de los objetivos y necesidades de
información.
Considerar además el carácter cíclico al proceso,
incluyendo la retroalimentación a lo largo de todos
los procesos del modelo propuesto. Teniendo en
cuenta que esto no estaba considerado inicialmente,
el nivel de validación sobre el modelo se considera
bajo y como consecuencia, se agregan
modificaciones al modelo planteado en un
comienzo.
Se considera nivel de validación alto, ya que no
genera modificaciones en el modelo, validando la
Inteligencia Nivel Alto existencia de las etapas ya consideradas, como lo
Competitiva son la distribución y almacenamiento de la
información obtenida en el proceso de vigilancia
tecnológica, permitiendo de esta manera que se
encuentre disponible para quien quiera acceder a
ésta.
Del análisis anterior, se actualizó el modelo propuesto en la fase I y estas
modificaciones se muestran a continuación en la Figura 23:

Figura 23: Propuesta modelo de VT/IC para la USM post validación.

El proceso de identificación de necesidades de información, ahora solo considera
como actividades: identificar las necesidades de información y la definición de los
objetivos de búsqueda, las que definirán la planificación de la vigilancia tecnológica. Al
eliminar de este proceso la identificación de recursos disponibles, se busca descartar la
posibilidad de generar limitaciones en la definición de necesidades de búsqueda en caso
de no contar con los recursos necesarios, por esta razón, en esta propuesta se separan
estas actividades en procesos distintos.
El proceso de planificación, implica la planificación de la vigilancia tecnológica,
donde será necesario identificar y asignar los recursos disponibles con el objetivo de

utilizarlos de manera eficiente de acuerdo a los recursos y tiempos disponibles para la
realización de los procesos del modelo de vigilancia e inteligencia. Además, en el
proceso de planificación se debe definir la estrategia de búsqueda, esto incluye por
ejemplo, decidir las fuentes de información que se utilizarán, palabras claves que tengan
relación directa con el cumplimiento de objetivos y las necesidades de búsqueda. Los
procesos que siguen son búsqueda y análisis el primero se refiera a la búsqueda de
información propiamente tal y el procesos de análisis se relaciona con el tratamiento de
la información, que se ajuste a los procedimientos establecidos, y que sirva para dar
respuesta a la necesidades de información y los objetivos de la búsqueda definidos en
un comienzo.
El proceso de puesta en valor que tiene relación con darle valor a la información
obtenida del proceso de búsqueda y análisis para la toma de decisiones estratégicas en
la institución, incluye la necesidad de verificar el impacto del valor agregado al
cumplimiento de objetivos y respuesta a las necesidades de búsqueda. Por último, el
proceso de distribución y almacenamiento, implica la comunicación de los resultados
de la búsqueda y almacenamiento de los productos de la vigilancia de acuerdo a las
políticas y procedimientos establecidos, con el objetivo que se encuentren disponibles
para quienes quieran tener acceso a ellas, siempre resguardando la privacidad y
confiabilidad de los procesos.
Además, por otro lado se incluye la retroalimentación continua entre todos los
procesos asociados al modelo lo que le otorga un carácter cíclico al modelo y agrega
conceptos de mejora continua al proceso, asociados al Ciclo de Deming, PDCA (Plan,

Do, Check, Act), donde, los datos recopilados y almacenados deben ser analizados
nuevamente para saber si están cumpliendo con los objetivos esperados.
4.4 Fase IV: Propuesta Final Modelo
En esta fase se presenta la propuesta final del modelo de Vigilancia Tecnológica e
Inteligencia Competitiva para la Universidad Técnica Federico Santa María, la cual se
puede observar en la Figura 24. Con el objetivo de ajustar el modelo propuesto a los
procedimientos y objetivos de la institución y, además, para simplificar el entendimiento
de los procesos asociados al modelo de vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva,
la propuesta final considera la re definición del nombre de los procesos asociados al
modelo, manteniendo las actividades y objetivos planteados en las fases anteriores.
Según lo anterior, el modelo final se compone de 6 procesos:
1. Identificación de objetivos y necesidades de búsqueda.
2. Planificación de la vigilancia tecnológica.
3. Búsqueda de la información (en vez de búsqueda y selección).
4. Análisis de la información (en vez de análisis y organización).
5. Puesta en valor.
6. Despliegue organizacional (en vez de distribución y almacenamiento).

Figura 24: Propuesta final del Modelo de Vigilancia Tecnológica e Inteligencia Competitiva para la
USM.
El modelo propone como primer proceso la identificación de necesidades de
información y la definición de los objetivos de búsqueda, en caso de que existan registros
en búsquedas anteriores, donde se traten temas asociados a las necesidades definidas, se
revisan estos productos para determinar de mejor manera la planificación de la vigilancia
tecnológica. En caso de que no existieran registros en búsquedas anteriores continúa el
proceso de planeación, donde es necesario identificar y asignar los recursos disponibles
para utilizarlos de manera eficiente a lo largo de los procesos de vigilancia e inteligencia,
además, se define la estrategia de búsqueda la que define las fuentes de información que
se utilizarán, palabras claves que tengan relación directa con el cumplimiento de
objetivos y las necesidades de búsqueda para guía de mejor manera la el proceso de

búsqueda de información. A continuación, se lleva a cabo el proceso de búsqueda y
análisis de la información de acuerdo a la estrategia definida anteriormente, una vez
finalizado el proceso de análisis es necesario verificar si cumple con los objetivos de
búsqueda definidos, en caso que no se cumplan es necesario re definir la estrategia de
búsqueda y, por consiguiente, repetir los procesos de búsqueda y análisis. Luego, con el
objetivo de dar respuesta a las necesidades de información, los resultados del proceso
de análisis son tomados para la puesta en valor con miras en la toma de decisiones
estratégicas, de este proceso se despliegan los productos de la vigilancia e inteligencia.
Por último, se deben comunicar los resultados a las diferentes partes interesadas, esto
ocurre en el proceso de despliegue organizacional donde además pueden resultar
acciones derivadas o resultados de los procesos de vigilancia e inteligencia, dentro de
los cuales se considera por ejemplo: la reducción de riesgos, la anticipación en función
de los cambios en el entorno detectados, nuevas propuestas y/o proyectos de
investigación, desarrollo e innovación, entre otros. Para un mejor entendimiento del
modelo de vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva propuesto para la
Universidad Técnica Federico Santa María, en la Figura 25 se presenta el diagrama de
flujo de decisiones asociadas a los procesos involucrados en el modelo.

Figura 25: Diagrama de flujo de decisiones en el modelos de VT/IC para la USM

METODOLOGÍA
4.4.1 Definición de roles y responsabilidades
De acuerdo a lo planteado en un comienzo, luego de definir el modelo de vigilancia
tecnológica e inteligencia competitiva se definirían roles y responsabilidades para el
correcto desarrollo del proceso.
Para establecer los roles se utilizó como base lo planteado por la Norma UNE
166006, ajustándolos a los procesos y requerimientos de la Universidad Técnica
Federico Santa María y, para validad lo propuesto por la norma, se revisaron los roles
descritos en los otros modelos estudiados en el marco teórico para lograr una correcta
definición de las responsabilidades de cada uno de los roles considerados para el modelo
propuesto. Los roles y sus responsabilidades se describen en la Tabla 10:
Tabla 10: Definición roles

Rol: Gestor de Vigilancia
Ejerce el rol de coordinar el proceso de vigilancia tecnológica e inteligencia
competitiva, asegurándose del correcto funcionamiento de éste, organizando y
verificando la realización de las actividades y tareas de los distintos involucrados
en el proceso.
Rol: Gestor de Fuentes y análisis de datos
Gestionar las diferentes fuentes de información con las que cuenta la institución,
esto es, conocerlas, definirlas y mantenerlas actualizadas de acuerdo a los
diferentes usos y objetivos de la búsqueda.
Ejecutar efectivamente la búsqueda de información de acuerdo a las necesidades

y objetivos definidos para el proceso y, de esta manera, dar soporte a los analistas
para poder hacer uso eficiente de las fuentes de información disponibles.
Participar en las etapas de inteligencia para realizar análisis descriptivos de

acuerdo a la información recopilada.
Rol: Gestor de Divulgación y Puesta en Valor
Revisar, analizar y definir la pertinencia de la información recogida en la etapa de
análisis y organización de la información.
Transformar la información en conocimiento, interpretar la información, justificar

e identificar tendencias, entre otras.

Receptor de la información proveniente de la etapa de análisis y organización o

para la realización de los productos del proceso de vigilancia e inteligencia y
distribución de éstos para la toma de decisiones. Cautela y asegura la
transformación de la información en patrimonio del conocimiento institucional.
Rol: Usuarios claves
Los usuarios claves son actores que se relacionan e interactúan parcial o
totalmente con el modelo a nivel de procesos. Como por ejemplo, un usuario clave
puede ser el tomador de la información y de los conocimientos generados a partir
del trabajo de vigilancia para ejecutar las decisiones operativas y estratégicas de
acuerdo a las evidencias presentadas y las recomendaciones entregadas por el
gestor de divulgación.
Fuente: Elaboración propia.
Una vez descritos los roles considerados para este modelo de vigilancia tecnológica
e inteligencia competitiva, mediante la realización de una matriz RACI se definirán las
responsabilidades asociadas a estos roles. La matriz RACI, es una herramienta que se
utiliza para identificar roles y responsabilidades evitando la confusión sobre éstos
durante el desarrollo del proceso, el acrónimo RACI proviene de la definición de lo
siguiente:
Tabla 11: Descripción roles RACI

Rol Descripción
R Responsible Responsable de ejecutar la tarea o actividad. Lo habitual es
que solo exista un encargado (R) por cada tarea.
A Accountable Es la persona a cargo, quien vela porque la tarea se realice
correcta y completamente. Es el que rinde cuentas.
C Consulted Quien desempeñe este rol posee información o tiene las
capacidades para realizar alguna tarea, por lo que se le
solicita la información cuando sea requerida. Suelen ser
varias personas, a menudo expertos en la materia.

I Informed A estas personas se les informa de las decisiones que se
toman, resultados que se producen, grados de ejecución,
otros.
En la Tabla 12 se presenta la matriz RACI utilizada como herramienta para asignar
responsabilidades a los roles definidos anteriormente de acuerdo a las etapas descritas
del modelo de vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva propuesto para la USM
Tabla 12: Matriz RACI

GESTOR DE GESTOR DE
GESTOR DE FUENTES Y DIVULGACIÓN USUARIOS
VIGILANCIA ANALISTA Y PUESTA EN CLAVES
DE DATOS VALOR
IDENTIFICACIÓN A/R C/I C C
PLANIFICACIÓN A/R C/I C C/I
BÚSQUEDA A R/C C/I
ANÁLISIS A R/C C/I C/I
PUESTA EN VALOR A C R C/I
DESPLIEGUE A R C/I
ORGANIZACIONAL
4.5 Planes de acción y Roadmap propuesto
Por último, teniendo en cuenta la situación actual de la Universidad Técnica
Federico Santa María y el análisis de brechas presentado en la Fase II, construido a partir
de la evaluación de los procesos actuales comparados con las características claves que
se debieran considerar al momento de implementar un modelo de vigilancia tecnológica
e inteligencia competitiva en la institución, se presentan una serie de planes de acción

resguardando el fortalecimiento de los procesos asociados al modelo propuesto y
velando también por la reducción o eliminación de las brechas identificadas.
Los planes propuestos se agrupan de acuerdo a las cuatro dimensiones en las que se
han evaluado los procesos a lo largo de la investigación: Vigilancia tecnológica,
Recursos, Procedimientos e Inteligencia Competitiva y se presentan en la Tabla 13.
Tabla 13: Planes de acción propuestos para la USM

Dimensión Plan de acción
Vigilancia 1. Definir una política de vigilancia tecnológica de acuerdo a los

Tecnológica propósitos de la Universidad.
Recursos 2. Determinar la capacidad de inversión asociada a nuevos
recursos para poder implementar los procesos asociados al
modelo de vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva.
3. Instalación de capacidades que permitan darle robustez a los
equipos de trabajo donde se desarrollarán los procesos
asociados a vigilancia e inteligencia.
4. Instauración de roles y responsabilidades asociadas a los
procesos del modelo de vigilancia e inteligencia competitiva.
Procedimientos 5. Definir e institucionalizar procedimientos asociados a los
procesos de vigilancia e inteligencia competitiva.
Inteligencia 6. Definir política de inteligencia competitiva de acuerdo a los
Competitiva propósitos de la Universidad que se vincule con la política de
Vigilancia Tecnológica.
A partir de los planes propuestos anteriormente se elaboró una matriz de
Esfuerzo/Impacto que permite visualizar las soluciones propuestas. De la elaboración de
esta matriz se espera establecer prioridades en la implementación de los planes
propuestos, tomando en cuenta dos criterios: Nivel de dificultad para implementar la
solución relacionada con la disponibilidad y dedicación de los recursos disponibles para
la ejecución del plan de acción (Esfuerzo) y Nivel de impacto en la institución por la

implementación del modelo propuesto (Impacto). Para la construcción de esta matriz se
utilizó la información levantada a lo largo de esta investigación, los resultados se pueden
observar en la Figura 26 a continuación:
QUICK WINS
PLAN 1
PLAN 4 PLAN 6 PLAN 5 PLAN 3
IMPACTO
PLAN 2
ESFUERZO
Figura 26: Matriz Esfuerzo/Impacto de los planes de acción propuestos para la USM
Como es posible identificar en la Figura 26, se definen como “quick wins”14 los
planes: 1, 4 y 6, la implementación de estos planes tiene completa relación con las
brechas identificadas en el levantamiento de procesos actuales realizado en la fase II,
teniendo en cuenta que la dimensión de vigilancia tecnológica y la de inteligencia
competitiva alcanzaron la menor puntuación de las cuatro dimensiones consideradas
(con un puntaje de 1.0/3.0). Al definir la política de vigilancia tecnológica y de
inteligencia competitiva, se podría alcanzar el estado deseado que consideraba como
14
Se definen como los planes de acción que requieren poco esfuerzo, pero que generan un alto
impacto o proporcionan rápida visibilidad de resultados. Por esto se sugiere darles prioridad en su
implementación.

características claves la definición de una política de vigilancia e inteligencia actualizada
de acuerdo a los propósitos de la Universidad. El plan 4, a su vez, impacta sobre la
dimensión de procedimientos, lo que también permitiría alcanzar el estado deseado al
definir el mapa de procesos y relaciones asociadas a la vigilancia e inteligencia.
Se propone priorizar la definición de una política de vigilancia tecnológica e
inteligencia competitiva de acuerdo a los propósitos de la Institución, además considerar
la definición de roles y responsabilidades para el correcto funcionamiento de los
procesos asociados a vigilancia e inteligencia en el corto plazo. Luego, definir e
institucionalizar procedimientos formales que permitan visualizar los principales
elementos del modelo de vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva y las distintas
interrelaciones presentes en éstos. Por último evaluar la viabilidad económica de invertir
en nuevos recursos que permitan darle robustez a los procesos vinculados a la vigilancia
tecnológica e inteligencia competitiva, esto incluye evaluar la necesidad de invertir en
nuevos software para mejorar el procesos de búsqueda y análisis de la información,
como también la inclusión de más y nuevas capacidades a los equipos de trabajos
vinculados a los procesos del modelo de vigilancia tecnológica e inteligencia
competitiva. Lo anterior se resume en la Figura 27, que presenta el roadmap propuesto:

Roadmap propuesto
PLAN 1
PLAN 4 PLAN 6
PLAN 5
PLANES
PLAN 2
PLAN 3
Corto TIEMPO Largo

plazo plazo
Figura 27: Roadmap planes de acción

4.6 Coherencia entre el modelo de Vigilancia Tecnológica e Inteligencia
Competitiva propuesto y el modelo de Gobernanza en Innovación.
La Norma UNE166006:2018 establece los requerimientos de un sistema de
vigilancia e inteligencia que sea acorde al sistema de gestión de I+D+i de distintas
organizaciones. Por esta razón a continuación se evaluará la coherencia del modelo
propuesto para la Universidad Técnica Federico Santa María con su Sistema de Gestión
de I+D+i.
4.6.1 Modelo de Sistema de Gestión de I+D+i
La Universidad Técnica Federico Santa María, con apoyo del proyecto Ingeniería
2030 y el proyecto PMI InES, está trabajando en la instalación e institucionalización de
procesos que guíen el camino, mejoren y potencien la innovación dentro de la

institución. Lo anterior, conlleva un largo proceso de transformación y mejoras, con el
objetivo final de instaurar una Gobernanza en Innovación dentro de la institución.
A través del proyecto Ingeniería 2030 se ha presentado la propuesta de un “Modelo
del Sistema de Gestión de Investigación, Desarrollo e Innovación de la Universidad
Técnica Federico Santa María”, que tiene por objetivo articular y facilitar la alineación
entre los diferentes actores internos vinculados a actividades de I+D+i.
El modelo General del Sistema de Gestión de I+D+i diseñado para la Universidad
Técnica Federico Santa María relaciona los elementos claves del sistema para su
correcto funcionamiento, traduciendo los objetivos institucionales en decisiones, planes
y actividades relacionadas con I+D+i bajo un marco establecido. Este Sistema de
Gestión de I+D+i incluye como elementos: la política de I+D+i, los objetivos de I+D+i,
la Estrategia de I+D+i, los Planes de Gestión de I+D+i que son implementados en etapas
de planificación, control operacional, actividades de apoyo, actividades de control y
otros procesos pertinentes que apoyen la mejora continua. La relación de los elementos
antes planteados se puede observar en la Figura 28, donde se presenta el Modelo General
diseñado para el Sistema de Gestión de I+D+i.

Figura 28: Modelo General de Sistema de Gestión de I+D+i

Fuente: Propuesta Sistema de Gestión de I+D+ i, Ingeniería 2030 USM
Como es posible observar en la Figura 28, el Sistema de Gestión de I+D+i debe ser
coherente y estar alineado con el contexto institucional y, en consecuencia, con la
Estrategia Universitaria, el comprender el contexto institucional permitirá identificar
las necesidades y expectativas de las partes interesadas en relación con la I+D+i, y así,
definir la Estrategia de I+D+i que convierte los objetivos organizacionales en objetivos
de gestión de I+D+i.
Para lograr los objetivos de gestión de I+D+i el proceso considera el desarrollo de
uno o varios Planes de Gestión de I+D+i para definir de manera sistemática las
actividades que serán implementadas junto con los recursos requeridos para alcanzar los

objetivos de la gestión. En este sentido, el Modelo de vigilancia tecnológica e
inteligencia competitiva que se propone en esta investigación, actuaría como
herramienta de apoyo y soporte a estos planes y su implementación, ya que esta última
considera las funciones, responsabilidades, procedimientos y la asignación de recursos
involucrados en los procesos y acciones que deben ser ejecutados teniendo en cuenta la
planificación desarrollada, lo que se relaciona directamente con la propuesta de este
trabajo de investigación. En este sentido, según lo presentado en el modelo general de
gestión de I+D+i, el modelo de vigilancia e inteligencia estaría contenido dentro de los
Planes de desarrollo del sistema y apoyo a los planes de Gestión de I+D+i y/o dentro
del Sistema de gestión y apoyo a la implementación de dichos planes.
Figura 29: Coherencia del Modelo VT/IC sobre modelo General de Sistema de Gestión de I+D+i

CAPÍTULO 5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
La innovación tecnológica, a través de la transferencia tecnológica, vincula la
investigación que se desarrolla en centros generadores de conocimiento, como son las
instituciones de educación superior, con las necesidades de la sociedad que se traducen
en desafíos tecnológicos y/o de innovación para las empresas de sectores relevantes
tanto a nivel nacional como internacional. En este sentido, las Universidades y centros
generadores de conocimiento deberían monitorear sistemáticamente el mercado, las
nuevas tecnologías, los competidores, nuevas fuentes de información, entre otros focos
estratégicos, con el objetivo de reconocer las necesidades existentes en la industria y su
entorno, lo que permitirá identificar nuevas oportunidades en base a los recursos
disponibles para la toma de decisiones estratégicas.
Pese a que se reconoce la importancia de la vigilancia tecnológica y la inteligencia
competitiva en el desarrollo de la I+D+i, actualmente existen prácticas reactivas en
relación a la vigilancia tecnológica, al no generar estrategias planificadas, sino que por
el contrario, desarrollar acciones determinadas por la contingencia o por temas
emergentes, limitando la posibilidad de detectar oportunidades para innovar, proyectar
y abordar entornos altamente dinámicos que se encuentran en el contexto global. Muchas
veces se pierden recursos trabajando en innovaciones o proyectos que ya están
patentados y se debe al desconocimiento de los beneficios que genera la vigilancia
tecnológica.
La Universidad Técnica Federico Santa María aún no cuenta con procedimientos
formales asociados a vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva, pese a que sus
autoridades reconocen la utilidad de contar con estos procesos para la toma de decisiones

estratégicas en el ámbito de la innovación. Actualmente, están trabajando en la
instalación de una Gobernanza en Innovación, lo que conlleva un largo proceso, por esta
razón, en una primera instancia no se creyó oportuno considerar elementos como la
vigilancia tecnológica u otra similar para guiar los proyectos de innovación, si no que
primero se espera instalar la innovación dentro de la universidad para que los
investigadores y académicos reconozcan en ella un camino a seguir. A medida que se
avance en la institucionalización de los procesos asociados, se considera relevante contar
con una política que guíe en temas de vigilancia e inteligencia, para la toma de
decisiones estratégicas.
El modelo de vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva propuesto en un
comienzo estuvo basado en los modelos encontrados en la revisión bibliográfica, los que
en su mayoría toman a la Norma UNE 166006 como referencia. Si bien, se toma en
cuenta esta norma con el objetivo de contar con procesos estandarizados, a medida que
se avanza en la metodología de la construcción del modelo final, donde además se realiza
el levantamiento de procesos actuales y opiniones de actores claves en temas de
innovación en la Universidad, el modelo se debe ajustar y mejorar de acuerdo a los
requerimientos institucionales, logrando de esta manera una propuesta que vaya acorde
con los objetivos que persigue la Universidad.
En su mayoría, los modelos estudiados en la revisión bibliográfica, muestran sus
procesos de manera secuencial, con el objetivo de agregar conceptos asociados a la
mejor continua de procesos, en la propuesta final del modelo desarrollado para la
Universidad Técnica Federico Santa María, se considera necesario la existencia de la
retroalimentación entre todos los procesos involucrados en el modelo de vigilancia

tecnológica e inteligencia competitiva, lo que le otorga un carácter cíclico y mejora las
propuestas consideradas anteriormente.
Las brechas identificadas al comparar los procesos actuales de la institución y un
estado deseado definido de acuerdo a características claves consideradas por los
modelos de vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva estudiados en la revisión
bibliográfica, se deben básicamente a que no existen políticas definidas relacionadas con
vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva en la Universidad, lo que limita además
contar con una asignación clara de roles y responsabilidades vinculadas a estos procesos,
como también la inexistencia de una definición clara de los procedimientos formales
asociados a la vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva junto con las relaciones
existentes entre sus procesos. Con el objetivo de reducir las brechas identificadas se
propone la definición de una política de vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva
de acuerdo a los propósitos de la Universidad, esto permitirá tener un esquema claro
para mejorar los procesos asociados a las otras dimensiones evaluadas al momento de
identificar las brechas de la institución (recursos y procedimientos).
Se propone también, determinar, a través de una serie de estudios, la necesidad y
viabilidad de invertir en nuevos recursos para la instalación de procesos asociados a la
vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva. Como por ejemplo invertir en la
adquisición de nuevos software o herramientas de vigilancia para mejorar los procesos
de búsqueda, evaluándolo quizás con la pertinencia de externalizar esta parte del modelo
a una empresa que se dedique a hacer búsqueda y análisis de datos.
Teniendo en cuenta lo anterior, si bien según la teoría es posible externalizar
cualquiera de los procesos vinculados al modelo de vigilancia tecnológica e inteligencia

competitiva siempre que responda a la política especificada por cada organización,
considerando que los resultados son para la toma de decisiones estratégicas de cada
institución, no se cree oportuno externalizar los procesos asociados a la identificación
de necesidades, ni los de puesta en valor de la información levantada, ya que podrían
obtenerse resultados que no tienen relación a los requerimientos propios de la
institución.

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ANEXOS
ANEXOS
5.1 Anexo 1
Pasos para definir los Factores Críticos de Vigilancia
Figura 30: Pasos para definir Factores críticos de vigilancia
 Elaborar una lista de objetivos/necesidades que el grupo requiere atacar
a partir de las estrategias resultantes de la matriz FODA
 Depurar la lista de los objetivos/necesidades definidos en el paso anterior.
Revisar la lista para verificar que dichos objetivos constituyen un fin en sí
mismos y nos son medios para conseguir otros objetivos.
 Identificar los Factores Críticos a partir de la lista de
objetivos/necesidades. Para cada objetivo se obtendrá una lista de Factores
críticos, contemplando factores externos e internos.

PASOS PARA DEFINIR LOS FACTORES CRÍTICOS DE VIGILANCIA
 Eliminar Factores Críticos no relevantes, si el factor crítico está dentro
del control del grupo de investigación, se sigue el siguiente criterio:
 ¿El factor crítico es esencial para cumplir objetivos?
 ¿Requiere recursos especialmente cualificados?
 ¿Hay una probabilidad que el factor crítico no ocurra?
 Si no ocurre, ¿podrán alterarse las formas de actuar para que la no
ocurrencia del factor crítico tenga consecuencias mínimas?
Si alguna de las respuestas a estas preguntas es NO, se elimina el factor
crítico.
 Agrupar los factores críticos de acuerdo a objetivos/necesidades: Al
analizar cada objetivo por separado puede que los Factores Críticos estén
repetidos o sean sinónimos de un objetivo.
 Identificar los componentes de estos factores críticos: Se descomponen
los factores críticos en otros factores necesarios para conseguir ese factor
crítico.
 Seleccionar los factores críticos: De los factores críticos obtenidos en su
descomposición, se aplican los criterios del paso cuatro y se eliminan
aquellos que no cumplan.
 Asignación de recursos: Para los factores críticos internos del grupo de
investigación se asignan los recursos para su realización y para los externos
que no controla el grupo de investigación, se deben establecer

PASOS PARA DEFINIR LOS FACTORES CRÍTICOS DE VIGILANCIA
procedimientos que informen sobre su estado para definir planes alternativos
en caso de su no ocurrencia.

ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIÓN DE TRABAJO (EDT)
5.2 Anexo 2
Estructura de Descomposición de Trabajo (EDT)
Fase Actividades Duración Responsable Recursos

Actividades Formación de docentes e investigadores
preliminares Análisis estratégico FODA
Identificación/definición de necesidades
Definición de áreas de interés y
Generación de profundización (FCV).
necesidades Definición de recursos para monitoreo de
necesidades.
Definición de estrategia de búsqueda de
Búsqueda y información dentro del estado del arte:
selección de la - Identificación palabras claves
información - Formulación de ecuación de búsqueda
Ejecución de búsqueda y recolección de
información
Organización y clasificación de la información
Organización y Procesamiento y análisis de la información
análisis de la Justificación de la propuesta
información Estructuración y presentación de la
propuesta
Interpretación de los resultados y toma de
decisiones
Fortalecimiento continuo de la información
encontrada
Ejecución Análisis y organización de la información
Estructuración del informe
Comunicación Aplicación de estrategia de difusión de
y difusión de resultados
los resultados Retroalimentación
Actividades de Puesta en marcha
salida

PAUTA ENTREVISTA
5.3 Anexo 3
Pauta Entrevista
Nombre del entrevistado:

Cargo:
Otras actividades:
Fecha:
1) ¿Conoce el concepto de Vigilancia Tecnológica? y ¿El de Inteligencia Competitiva?

Para usted ¿en qué consiste?
2) Según la norma UNE 166006 vigilancia e inteligencia se define como: “proceso

ético y sistemático de recolección y análisis de información acerca del ambiente de
negocios, de los competidores y de la propia organización, y comunicación de su
significado e implicaciones destinada a la toma de decisiones. Según lo anterior,
¿Considera que en la Universidad se realiza el proceso de vigilancia tecnológica e
inteligencia competitiva? (¿Ambos?, ¿Solo uno de ellos?, Puede ser de manera
formal o informal) ¿Dónde?
3) Considera que hay iniciativas, proyectos (nuevos o no) donde se incluya y/o asocie
este proceso ¿Hay iniciativas en la Universidad que usted conozca en las que se
asocie vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva? ¿De qué manera lo aborda?
(Esto es, algún programa o proyecto de la U que lo considere, formal o
informalmente, quizás en plano de diseño, propuesta).

PAUTA ENTREVISTA
4) Se les presenta a los entrevistados la imagen anterior y se explica a manera general

las etapas que comprenden el proceso de VT e IC. De las distintas etapas reconocidas
anteriormente, a su juicio ¿Cuál(es) considera que se realizan en la Universidad? En
qué nivel (formal o informal) ¿Cuál(es) no?, ¿Por qué cree que no se realizan?
5) ¿Con qué objetivo se realiza el proceso descrito anteriormente (o parte de él)?
6) ¿Quién o quiénes son o deberían ser los responsables de realizar vigilancia e
inteligencia en la Universidad?
¿Debería ser parte de una sola unidad o un proceso compartido?
7) ¿Conoce el procedimiento donde se incluye la realización de VT/IC? ¿Podría

describirlo?15
15
Pregunta orientada a cargos operativos

PAUTA ENTREVISTA
8) ¿Considera necesario o relevante que los resultados obtenidos en el proceso de

VT/IC sean almacenados en alguna plataforma donde la información sirva de
insumo para futuras búsquedas?, ¿Dónde?
9) ¿Según su opinión, la Universidad cuenta con los recursos necesarios para realizar
vigilancia e inteligencia? Considere recursos humanos, tecnológicos, financieros.
10) Qué brecha habría que cubrir para la implementación o mejora de la VT/IC
Considere:
 Formación/Capacitación de equipo de profesionales
 Compra de herramientas de software especializadas
 Externalización del proceso o parte de este.
 Otra. Indique cuál

INSTRUCTIVO PARA LA BÚSQUEDA DE PROPIEDAD INDUSTRIAL
5.4 Anexo 4
Instructivo para la Búsqueda de Propiedad Industrial
El Instructivo Básico para la Búsqueda de Propiedad Industrial en Bases de Datos
de Patentes, en una revisión no exhaustiva espera ayudar al investigador para que se
oriente preliminarmente en relación con la idea y/o investigación que quiere desarrollar.
Además, pretende mostrar si la investigación que se abordará tiene o no desarrollos
parecidos o complementarios actualmente en el mercado. Esta búsqueda también podría
colaborar en detectar áreas de potencial exploración investigativa que se puedan abordar
en futuras investigaciones.
Según señala el instructivo, el estado de la técnica, estado del arte o arte previo,
comprende todo lo que se ha puesto a disposición del público en cualquier lugar del
mundo, mediante una publicación en forma tangible, la venta o comercialización, el uso
o cualquier otro medio, antes de la fecha de presentación de una solicitud de patente o
de la reivindicación de la prioridad de un derecho (OTTL USM , 2016).
Existen diferentes motivaciones para realizar una búsqueda del estado del arte,
algunas de ellas son:
 Evaluar el alcance de los derechos de Propiedad Industrial existente.
 Evaluar el cumplimiento de los requisitos de patentabilidad de una
nueva invención.
 Conocer el estado de la técnica para planificar actividades de
investigación o actividades comerciales.

 Actualizaciones tecnológicas, conocer las nuevas tecnologías.
En el mismo documento se describen los pasos para realizar la búsqueda, los cuales
se detallan a continuación.
1. Determinar el objetivo de la búsqueda, identificando la invención y sus aspectos
característicos.
2. Determinar palabras clave y código/s de la Clasificación Internacional de
Patentes (CIP).
3. Determinar las Bases de Datos donde se realizará la búsqueda.
4. De acuerdo a los resultados encontrados se podrá afinar, reorientar o
complementar la búsqueda con una nueva.
5. Al realizar estas iteraciones, extraer y registrar aquellas tecnologías más cercanas
al objetivo de la búsqueda identificando aquellos elementos semejantes y
aquellos diferenciadores.
6. Buscar la potencialidad real del proyecto en base a los resultados obtenidos en
(5)
En el Manual de Procesos y Procedimientos de la OTTL, se describe el proceso
general para la transferencia tecnológica y también los procesos específicos que se
enmarcan dentro de esta actividad.
Dentro de este Manual, se encuentra el Procedimiento denominado Evaluación de
la Propiedad Industrial de la OTTL que tiene por objetivo “describir el proceso de
selección del método de protección de la propiedad industrial y la valorización de la
competitividad de la tecnología, de esta manera saber los mercados en dónde se debe

generar protección de la propiedad industrial” (OTTL USM, 2017). Dentro de este
procedimiento se describe la actividad “Elaboración de Informe de Búsqueda”, ésta es
encomendada a un asesor externo de la universidad, quien por solicitud de la OTTL
realiza un informe de búsqueda del estado de la tecnología descrita en la Declaración de
Invención16. El informe de búsqueda debe contener información respecto a tecnologías
similares, patentes existentes similares o tecnologías comercializadas a nivel nacional
y/o extranjero. Es responsabilidad del ingeniero de propiedad industrial de la OTTL
hacer las gestiones de coordinación de seguimiento de la actividad. La periodicidad de
esta actividad es cada vez que se autorice un informe de búsqueda, esto ocurre cuando
el director de la OTTL en base a la información presentada en la Declaración de
Invención evalúa la solicitud de un informe de búsqueda, quien según el nivel de
madurez de la invención toma su decisión. En caso de autorizar la solicitud del informe
de búsqueda el ingeniero de Propiedad Industrial de la OTTL busca un asesor externo,
luego el director valida la selección del asesor. En caso contrario, si no se autoriza el
informe de búsqueda se informa al inventor los motivos de la resolución, para luego
realizar una actividad de Seguimiento de evolución de la invención.
16
Esta tarea corresponde a un documento institucional donde un académico, investigador, alumno o
funcionario de la universidad debe ingresan aquellos resultados de I+D o desarrollos tecnológicos
(invenciones/creaciones) obtenidos de su trabajo en la universidad, con el fin de que la OTTL evalúe la
mejor forma de protegerlos y transferirlos a la sociedad

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UNIVERSIDAD TECNICA FEDERICO SANTA MARIA

Peumo Repositorio Digital USM https://repositorio.usm.cl

RIQUELME HERRERA, MARCELA PAZ

DISEÑO DE UN MODELO DE VIGILANCIA TECNOLÓGICA E

INTELIGENCIA COMPETITIVA PARA LA UNIVERSIDAD TÉCNICA

FEDERICO SANTA MARÍA

MEMORIA PARA OPTAR AL TÍTULO DE INGENIERO CIVIL

MARCELA PAZ RIQUELME HERRERA

PROFESOR GUÍA : SR. RAÚL STEGMAIER BRAVO

PROFESOR CORREFERENTE : SR SIMÓN GÓMEZ MUÑÓZ

VALPARAÍSO, DICIEMBRE, 2018

Mediante el siguiente trabajo de investigación, se busca estudiar la vinculación con

la industria a través del proceso de vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva,

para finalizar con el diseño de un modelo de Vigilancia Tecnológica e Inteligencia

Competitiva para la Universidad Técnica Federico Santa María.

En Chile, la mayoría de las innovaciones provienen de proyectos de investigación

contar instrumentos que permitan generar el vínculo Universidad – Empresa.

Actualmente, los proyectos de innovación que se desarrollan en la Universidad Técnica

posibilidad de detectar oportunidades para innovar, proyectar y abordar entornos

altamente dinámicos que se encuentran disponibles. Teniendo en cuenta que algunos

autores estiman entre un 20% y un 30% el número de programas de investigación que

organizada, se propone el desarrollo de un modelo de vigilancia tecnológica e

en conocimiento útil y como apoyo para la toma de decisiones estratégicas.

Para el desarrollo de la propuesta de modelo se realizó una revisión bibliográfica

que permitió la caracterización de distintos modelos aplicados en instituciones de

educación superior y centros de investigación, para continuar con la metodología que

tecnológica e inteligencia competitiva está determinada por seis procesos: (i)

UNIVERSIDAD TÉCNICA FEDERICO SANTA MARÍA | DEPARTAMENTO DE INDUSTRIAS I

Identificación de necesidades de información y objetivos de búsqueda, (ii) Planificación

Despliegue organizacional. Donde los procesos de identificación, puesta en valor y

despliegue organizacional deben ser desarrollados enfocados en la toma de decisiones

estratégicas, vinculándolas a los objetivos que sigue la inteligencia competitiva.

diferentes procesos, además teniendo en cuenta las responsabilidades de cada uno de

vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva propuesto.

Por otro lado, desde el levantamiento de procesos claves se pudieron identificar

distintas brechas que posee la Universidad, al evaluar la presencia de características

claves consideradas por los modelos de vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva

estudiados en la revisión bibliográfica. Se consideraron cuatro dimensiones para la

evaluación: (1) Vigilancia Tecnológica, (2) Procedimientos, (3) Recursos e (4)

de las dimensiones, de acuerdo a la existencia o no de evidencias que validen la

presencia de éstas en la institución. Las dimensiones donde se determinó la mayor

brecha fueron: Vigilancia tecnológica e Inteligencia competitiva (con una puntuación de

1.0/3.0), esto se debe básicamente a la inexistencia de políticas definidas relacionadas

con vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva en la Universidad, lo que limita la

clara de roles y responsabilidades vinculadas a estos procesos, o también la inexistencia

UNIVERSIDAD TÉCNICA FEDERICO SANTA MARÍA | DEPARTAMENTO DE INDUSTRIAS II

objetivo de reducir las brechas identificadas se proponen distintos planes de acción,

evaluando su impacto y esfuerzo en caso de ser implementados. Del resultado de este

análisis se propone la definición de una política de vigilancia tecnológica e inteligencia

competitiva de acuerdo a los propósitos de la Universidad, lo que permitirá tener un

momento de identificar las brechas de la institución (recursos y procedimientos).

Por último, de acuerdo a la información levantada en la revisión bibliográfica el

modelo de vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva debe tener relación con el

objetivos de institucionalizar procesos vinculados a la innovación.

UNIVERSIDAD TÉCNICA FEDERICO SANTA MARÍA | DEPARTAMENTO DE INDUSTRIAS III

RESUMEN EJECUTIVO ......................................................................................................... I

TABLA DE CONTENIDO ..................................................................................................... IV

INDICE FIGURAS .............................................................................................................. VII

ÍNDICE DE TABLAS .......................................................................................................... VIII