Caso Zara

Caso Zara
Nombres: Matías Parada
Hugo Molina
Francisco Tupper
Profesor: German Heufemann
Fecha: 25-10-2017
1.¿Cree usted que Galicia/España es un buen lugar para el desarrollo de un gigante de
la industria del retail de ropa como Zara? Fundamente su respuesta. Se sugiere usar
el Modelo del Diamante de Michael Porter.
Para analizar las posibilidades que ofrece España como nación para el desarrollo y
crecimiento de un gigante de la industria del retail de ropa textil nos guiaremos bajo el
modelo de diamante de Michael Porter, el que se detalla por puntos a continuación;
- Condición de los factores: para contextualizarnos consideraremos el establecimiento

y expansión de Zara en la provincia de Galicia, en el noreste de España. Esta zona,
influenciada por la baja producción, alta pobreza a nivel país y alto desempleo (muy
superior al promedio español) que se podría traducir en una mano de obra a un buen
precio, considerando un promedio de países similares y una alta influencia en
cuanto al sector manufacturero o de sastrerías, la que además es el reflejo de misma
corriente que influencio y representa a su creador. Este hecho demuestra como el
pasar cronológico logró fomentar la innovación y la retroalimentación en este punto
en la industria textil hasta el día de hoy.
- Condiciones de la demanda: En cuanto a condiciones de la demanda, podemos
destacar el hecho de que los españoles eran destacados por ser compradores que en
promedio realizaban compras menos frecuentes que otros países comparables,
donde cabe mencionar el hecho que el promedio de gasto en prendas de vestir era
inferior al de un europeo promedio, rondando los 600 euros al año. Además, a
diferencia de ingleses y franceses que se enfocaban en el concepto de moda y
tendencias o de la población alemana enfocada en precios, los españoles buscaban
un hibrido, donde claramente pequeños negocios de sastrería, que, si bien eran
tradición desde el renacimiento, no representan una alta competencia en el sector.
Bajo el modelo de Porter, el hecho que los españoles sean considerados como
promedio, en cuanto a exigencias y sofisticación en prendas de vestir, nos muestra
como este aspecto jugó un rol negativo debido a que no fomentaba la creación de un
mejor servicio o innovación en cuanto al sector, claramente no son un público que
pudiese llevar la demanda a un cliente de requerimientos más elevados.
- Industrias relacionadas y de apoyo: Al momento de analizar a España/Galicia, como
nación/provincia y no como Unión Europea o su posible interacción con
proveedores extranjeros, podemos postular su rol como negativo, en general el
sector tenía como pilar fundamental de la economía la agricultura y la pesca, donde
además destacan las difíciles e ineficientes conexiones con el resto del país. Una
crítica muy relevante en cuanto al sector textil es que pese a su gran tradición y
antigüedad, España carecía de una cadena vertical de hilos o un abastecimiento de
alto nivel como el Italiano. Por otro lado, pensando un posible trato con proveedores
extranjeros, Inditex, tenía su planta principal en una muy buena ubicación
geográfica, la que le entregaba una cercanía a puertos y a puntos clave como lo fue
Estados Unidos.
- Estrategia, estructura y rivalidad de las firmas: A nivel nacional, Inditex no poseía
algún competidor de su magnitud en la década de los 90 y fue solo gracias a su
modelo de negocios expansivo e internacional que su competitividad no se tradujera
en una convergencia, la que claramente llevaría a un menor impacto. Su rivalidad
domestica no tuvo una fuerte incidencia en cuanto al cómo se organizaban las
empresas del sector ni al como competían o buscaban ofrecer su al mercado
español, de hecho, no fomento un mejor desarrollo o investigación productiva como
lo hizo la competencia extranjera.
Presentado este análisis, podemos concluir que en cuanto a la ventaja competitiva nacional
que pudo ofrecer España/Galicia, no fue el mejor sector para desarrollar este negocio.
Factores como la falta de proveedores de alto interacción internacional, consumidores
exigentes para detectar tendencias o necesidades avanzadas ni una competencia que
representase una fuerte rivalidad doméstica, son los argumentos del porqué hubiera podido
ser otro el lugar indicado.
2.¿Cuál es su opinión sobre la estrategia internacional que Zara ha implementado en

el pasado? Evalúe, en particular, su estrategia pasada para seleccionar mercados (de
producto), su modo de entrada, y la estandarización de sus prácticas de marketing.
En cuanto a la estrategia internacional de marketing podemos apreciar que baso un modelo

estandarizado de penetración estandarizado, donde ofrecía valor mediante un concepto de
un producto a la moda a un precio razonable. Dado esto, podemos destacar que Zara busco
una expansión por zonas, donde a diferencia de su competencia buscaba un alcance
internacional mucho más grande, llegando a más de 32 países (superior al promedio de la
competencia). Además, su forma de llegar al cliente se basaba en una interacción por
partes, donde primero ubicaba una tienda “insignia” en una ciudad de gran cantidad de
habitantes y luego, a través del aprendizaje en cuanto a demanda y posibles tendencias,
abría otras cercanas, estrategia que fue nombrada como “mancha de petróleo”. Su forma de
presentarse a los clientes era mediante lujosas tiendas, con una alta inversión y diseño de
infraestructura de tiendas, las que superaban los 1000 metros cuadrados y donde cada una
de estas es gestionada por un gerente de tienda, el que estaba encargado de analizar las
tendencias y gestionar los pedidos acorde a la demanda del sector. Por otro lado, en cuanto
a su fijación de precios, Zara los establecía analizando los de la competencia y no a través
de su política de costos, donde debido a su gran alcance a nivel mundial se creó una
etiqueta estándar, la que identifico los precios por región, donde claramente por temas
geográficos Sudamérica y el lejano Oriente tuvieron que pagar “el costo extra de la
importación desde España”, generando la compra de un público al que no estaba dirigido el
producto, pero no generaba mayores problemas. Por último, la estrategia de marketing de
Zara tiene como Trade-off principal su baja inversión en publicidad, la que no supera el
0,3% de sus ingresos anuales. Zara ha utilizado la estrategia publicitaria de “voz en voz”, la
que, gracias a su alta rotación de inventarios y escases en cuanto al número de prendas
similares, ha logrado instaurar una alta percepción de valor por parte del cliente.
3- ¿Cómo debería expandirse internacionalmente Zara? Específicamente, ¿cómo ve el

futuro del mercado italiano? Y en forma más general, ¿qué es lo que piensa de la
estrategia de focalizarse en Europa versus enfocarse en una región diferente?
Creemos que Zara utiliza una correcta estrategia en cuanto a su forma de expansión, donde
a través de un centro principal en un área altamente frecuentada y el análisis que esta tienda
entregar a través de feedback y al entendimiento de las demandas del consumidor de esta
zona, se puede aumentar el éxito de un nuevo establecimiento remoto, haciendo este
proceso escalable. Además, recordemos que Zara posee 3 formas de expansión; franquicias
en el caso de la alta diversidad cultural y un riesgo significativo, expansión tradicional con
compra de bienes raíces y por último la creación de una empresa conjunta. Destacamos este
último método, donde a través de la alianza con la compañía Percassi se puede tener un
mejor entendimiento del cliente italiano. Italia corresponde a un interesante lugar de
expansión en cuanto a la creación de una ventaja sostenible considerable. Factores como
condiciones de la demanda, fomentados por una inversión anual per cápita en ropa muy
superior al promedio, condición de los factores, como el hecho de que la cultura italiana ha
generado factores mucho más especializados en cuanto a moda, los que han sido creados y
no heredados como en el caso de Galicia; industrial relacionadas y de apoyo, por la gran
ventaja que genera la “cadena vertical del hilo” y proveedores que se encuentran
compitiendo en una alta eficiencia y buen producto a nivel internacional y por ultimo; la
estrategia y rivalidad de las firmas, donde en cuanto a estrategia Zara destaca sus trade offs,
en la exclusividad a un precio razonable y a baja inversión en publicidad, lo que claramente
podría ser muy atractivo e innovador en este mercado, lo que fomentaría una rivalidad
domestica diferente impulsada por la innovación de un nuevo modelo de negocios que
busque trade offs que puedan suplir esta creación de valor por parte de Zara. El hecho de
enfocarse en Europa le permite a Zara permanecer dentro de la alta competencia, lo que
puede fomentar la innovación, actualización y desarrollo de una ventaja competitiva
sustentable, donde al estar inserto en esta competencia puede desarrollar a través de la
rivalidad domestica una mejor entrega de valor y fomentar su éxito en el mundo de la
industria textil, además su ventaja geográfica le permite disminuir sus costos en cuanto a
logística, lo que fomenta aún más su expansión europea. Incluso, en Europa nos podemos
enfrentar a culturas con algún patrón de similitud, lo que permite entender de mejor forma
la demanda. Si Zara decidiera otra zona como Centroamérica, quizás claramente obtendría
buenos retornos, pero debería luchar contra diferencias culturales, mayores costos de
distribución, almacenamiento y en el largo plazo, la posibilidad de caer en estancamiento,
en el hecho no pensar en una ventaja competitiva sostenible y tomar el “camino fácil”.

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