Paso 1 de 3: Nuevo paradigma para el

liderazgo en la era de la información

Stephen Covey demostró una vez más su capacidad para cautivar la atención
del auditorio y revelar más de un secreto sobre liderazgo. Cómo vencer a través
de las personas en la Nueva Economía fue en esta oportunidad el tema de su
conferencia. El autor del bestseller Los siete hábitos de las personas altamente
efectivas abrió la charla con una recomendación para aprovechar las jornadas:

Enseñar el material a los compañeros y allegados. Según William Glasser,

aprendemos 95% de lo que enseñamos. En este caso escuchamos más
cuidadosamente y uno está más motivado para aplicarlo. Saber y no hacer
quiere decir que no se sabe. La sabiduría es poder colocar principios en
conocimiento e información. Gradualmente se desarrolla la sabiduría y un buen
juicio y esto lubrica el proceso del cambio.

Hay tres constantes en la vida: cambio, principios y elección. El cambio es

constante, cada vez más veloz y abrumador. Los principios no cambian, son
leyes naturales, universales, transnacionales, están comprendidos en las seis
principales religiones, son eternos y evidentes. Es importante construir una
cultura sobre la base de los principios, indicó el experto en desempeño
humano. El tercer factor es la elección. Si bien nos vemos influidos por las
circunstancias, no tienen por qué determinar nuestros actos, no somos víctimas
del entorno. Entre el estímulo y la respuesta -explicó- está nuestra libertad para
elegir la respuesta al estímulo. Uno puede verse intimidado por el cambio o
celebrarlo, crecer con él, porque uno tiene en su interior algo que permanece
inmutable: los principios. Es importante cultivar el respeto a la elección basada
en principios, destacó.

Liderazgo basado en principios

Covey enumeró algunos de los grandes cambios sísmicos que afectaron a la

humanidad en los últimos años. Para este mundo de obsolescencia
permanente, el experto propone un nuevo paradigma: el liderazgo basado en
principios. Frente al cambio constante en el entorno, es necesaria una
respuesta que no cambie. Hacer que la gente se comprometa con los principios
y visión que la gente ya tiene dentro de sí. Esto genera dentro del corazón de
cada persona una sensación de dirección, precisó. A modo de experiencia,
Covey preguntó a los oyentes dónde quedaba el Norte; todos dieron respuestas
distintas, incluso los que estaban más seguros, a los que denominó expertos.

Lo mismo sucedería si se le preguntara a la gente la finalidad de la

organización. Esa finalidad, junto con los principios, son los que gobiernan
todas las decisiones. Entonces, plantea Covey, uno de los mayores desafíos del
liderazgo es lograr que los individuos estén en sintonía con la misma finalidad y
principios. Se lleva a cabo un proceso de alineación constante con la finalidad
de la organización y los principios que rigen el comportamiento. La gente suele
verse confundida, pierde su centro moral. Deben ser capaces de sentir
interiormente los principios, dijo.

Para el experto, la clave no es trabajar sobre el comportamiento o la actitud

sino sobre los paradigmas de las personas. Los paradigmas son como mapas.
Equivalen a la manera en que uno ve el mundo, a sí mismo y a las relaciones.
La clave es la exactitud del mapa. El mapa de la era industrial podría ser
comparado con una máquina con partes intercambiables. En esta era del
conocimiento, remarcó, es necesario un nuevo paradigma: el cuerpo. Ésta es la
metáfora sugerida por Covey para representar el liderazgo centrado en
principios. La naturaleza humana está constituida por mente, corazón, cuerpo,
espíritu. A partir de allí se desarrollan las cuatro inteligencias: pensar, hacer,
sentir, desear.

El sentir se corresponde con la inteligencia emocional. El éxito ejecutivo es más

bien una función de la inteligencia emocional que del cociente intelectual,
aseguró. Covey mencionó una frase del líder egipcio Anwar Sadat: No se puede
actuar independientemente en un mundo interdependiente. Cuando uno vive de
acuerdo con su conciencia, la inteligencia espiritual resonará en la conciencia
del otro. Los principios son universales y al crear una cultura en la que
prevalezcan estos principios, se crea un paradigma que no cambia. El
paradigma tiene cuatro elementos que coinciden con cuatro atributos básicos
del liderazgo:

• Visión (mente)
• Disciplina (cuerpo)
• Pasión (corazón) impulso necesario para lograr la visión y ejercer la disciplina)

• Conciencia (espíritu) Covey instó a aplicar este paradigma a las

organizaciones. Estas dimensiones representan los cuatro roles básicos de un
líder: exploración de caminos, alineación, facultamiento y modelación,
mencionó el especialista en liderazgo. Si se dejan de lado estos roles, surgen
cuatro problemas crónicos que se desarrollan en las organizaciones y agotan los
valores:

• Mala alineación (rivalidad interdepartamental, codependencia, hipocresía).

• Valores no compartidos (caos, ambigüedad, temas ocultos).
• Falta de facultamiento (doble empleo, apatía, escapismo).
• Baja confianza (luchas internas, posición defensiva, difamación).
Hábitos para lograr la efectividad

El modelado representa lo que uno es como persona: sus hábitos.

Es un enfoque con uno mismo, desde adentro hacia fuera.

A partir de allí se desarrollan las relaciones con los demás, de confianza. Los
siete hábitos son los que uno es y los cuatro roles lo que uno hace, resumió
Covey.

Si los ejecutivos participan en la generación de los siete hábitos y los enseñan a

otros, todos llegarán a entender los principios subyacentes y la organización se
contagiará de ellos. Los tres primeros hábitos -ser proactivo, comenzar con el
fin en mente, primero lo primero- están dentro del ámbito de lo que Covey
denomina victoria privada y fortalecen la independencia.

Dentro de la esfera pública, los hábitos son ganar- ganar, comprensión mutua
(primero entender, luego ser comprendido) y crear cooperación (sinergia). Ellos
están relacionados con la interdependencia necesaria para actuar en sociedad.

El séptimo hábito es el de la renovación: mantener el cuerpo fuerte, saludable,

utilizar el corazón para relaciones de respeto confianza. El ejercicio constante
de los otros hábitos nutre al séptimo.

Covey invitó a una persona del público a jugar una pulseada. Al participante le
dijo que era débil e iba a perder. Luego lo convenció de que ambos podían
ganar. Cambio el enfoque del voluntario: todo lo que se requiere es que al
menos una de las persona busque ganar-ganar. Para eso es necesario primero
buscar dónde está el interés de la otra parte, qué quiere el otro, qué busca, qué
necesita y después ser comprendido.

Luego de hacer una prueba con el auditorio, Covey demostró que algunas
imágenes condicionan el pensamiento. Si alguien ve la misión o la estrategia de
una manera diferente, hay que abrir la comunicación en ambas direcciones, no
hay que apoyarse en la posición de poder, remarcó. Es normal no ver el mundo
tal cual es sino como nosotros somos. La sinergia, según Covey, proviene de las
diferencias de valores, allí está la fortaleza.

La gente que es buena con el manejo de las cosas cree que es la clave para
manejar a las personas. Eso es un comportamiento autoritario. Si uno le paga a
una persona bien pero no la trata bien, perderá ese compromiso. La clave está
en reunir las cuatro necesidades de las personas con las cuatro necesidades de
las organizaciones: Vivir, Amar, Dejar un legado, aprender. A esta
superposición se la denomina comisionar: es un acuerdo en que ambas partes
ganan.

Para cerrar la conferencia Covey aconsejó pasar de las cosas a las personas. La
clave reside en trabajar en ambos niveles: No se puede trabajar en sistemas y
estructuras si no se trabaja a nivel personal ni viceversa. Hay que ir de
prácticas y reglas hacia los principios y la sabiduría. Empezar de adentro hacia
fuera. En vez de pensar en el control, pensar en la liberación. Pasar de
eficiencia a efectividad, de hacer las cosas bien a hacer las cosas correctas.

En una palabra, del management al liderazgo, concluyó.

 Paso 2 de 3: Un ecologista social

Periodista: Se dice que su obra combina el management con la autoayuda y

también con los principios básicos y éticos de muchas religiones. ¿Cómo la
definiría usted y cuáles fueron sus principales influencias?

Stephen Covey: Diría que es una integración de trabajo interdisciplinario.

Extraigo principios o bases de las ciencias del comportamiento, del
management, del arte del liderazgo y de la filosofía. Creo que la gente puede
ser muy espiritual y no ser religiosa. Tiene amor y respeto genuino por los
demás, junto con el deseo de servir y contribuir a grandes causas. Yo me veo
como un ecologista social. Por eso uso el cuerpo como una metáfora, en lugar
de una máquina. Es un organismo vivo que debe estar equilibrado, unificado e
integrado. Las ideas de autoayuda se focalizan en el desarrollo personal. Las
ideas organizativas se centran en el desarrollo ejecutivo y organizativo. No creo
que se pueda hacer una sin la otra. Se complementan. Por eso no soy un gran
creyente de los grandes discursos psicológicos, y creo que la mayoría de los
gerentes tampoco. Ellos quieren contenido significativo, relevante a sus
problemas e integrado. También descubrí que el primer lugar en el que querían
aplicar estos principios era en sus familias. El 90% de todos los fracasos del
liderazgo son del carácter, no de habilidades o competencias.

P: ¿ Qué tipo de instituciones aplican sus principios?

SC: Hay 50.000 escuelas, organizaciones militares, todos los niveles del
gobierno federal, estatal y local, hospitales, organizaciones del cuidado de la
salud, ONG e iglesias que hoy ya ponen en práctica estos principios. La razón
es que los principios son universales: no tiene importancia cuál sea la situación
específica. De hecho, las empresas con fines de lucro pueden aprender mucho
de los principios en el liderazgo aplicados en las ONG, ya que ellas no pueden
usar el puesto, la fuerza o el dinero para motivar. Se encuentra más o menos el
mismo número de gente que aplica los principios afuera y adentro de las
empresas.

Las compañías están interesadas porque son pragmáticas, les da ventaja

competitiva. Nosotros le enseñamos al 40% superior del Fortune 500. Las
escuelas o universidades, a su vez, están interesadas porque están tratando de
crear un entorno de aprendizaje centrado en principios.

Los hospitales y organizaciones dedicadas al cuidado de la salud también los

aplican porque tienen mucho trabajo tratando de pensar en sus realidades
independientes e interdependientes. Lo mismo pasa con el gobierno y los
militares. Todos están bajo presión para producir más por menos. Crear una
cultura con empowerment es la clave. No se puede falsificar el empowerment o
la confianza, debe venir de la confianza a nivel personal y organizativo.

P: Usted siempre recuerda que no se deben evaluar comportamientos

o actitudes sino ampliar paradigmas. ¿Cuáles son los principales
rasgos de los paradigmas actuales?

SC: El comportamiento y la actitud son secundarios, los paradigmas son

primarios. No es que no sean importantes, pero hay que tener un mapa exacto.
El paradigma que prevalece hoy es comando y control. Es netamente autoritario
y quita empowerment a los niveles más bajos. Eso evidentemente no atrae a
los trabajadores de la era del conocimiento. La economía mundial amplió tanto
el límite de la competitividad que impulsará un paradigma de empowerment y
alta confianza, para tener la innovación, creatividad, calidad y flexibilidad que
se necesita para competir. No se puede falsificar una cultura de alta confianza,
viene de la confiabilidad de la gente y de las organizaciones.

P: ¿Cree que el management actual está preparado para fomentar el

desarrollo de la creatividad y la innovación en sus empleados?

SC: Algunos están listos, sobre todo aquellos que están en competencia global.
Si la competencia, en cambio, es local o regional, en muchos casos no están
listos. Mucha gente no hace nada hasta sentir dolor. Los gerentes que miran
hacia delante serán sabios para crear más empowerment para que cuando la
competencia mundial los alcance, ellos ya estén muy adelantados del grupo. Mi
foco está en cómo desarrollar alta confianza a través de los principios para que
la gente se vea alimentada dentro de esa creatividad.

P: Usted asegura que para formar líderes y personas altamente

efectivas hace falta trabajar sobre el carácter y no la personalidad, de
adentro hacia fuera. En este marco, ¿alcanza la capacitación ejecutiva
tradicional para lograr estos objetivos?

SC: No alcanza. La capacitación tradicional se centraliza en conocimiento,

habilidades y actitudes. Más profundo es el carácter. La gente desarrolla la
mayor parte del carácter en su casa y durante su crecimiento. En las
organizaciones se puede desarrollar el carácter de las personas al otorgarles
responsabilidad e iniciativa, para lograr resultados duraderos y significativos, no
sólo números a corto plazo. La gente debe decidir qué es lo más importante. En
mi caso, visité a un profesional de Recursos Humanos del Hotel Ritz Carlton,
que había sido abusada de niña. Nunca aprendió ninguna forma madura de
comunicarse, pero ella tenía responsabilidades tan grandes en el trabajo que
dentro de ella se desarrolló la capacidad de comunicación y sinergia. Yo le
pregunté si esto había tenido impacto sobre su vida privada y ella aseguró que
había cambiado el modo en que el que trataba con su marido y sus hijos. Lo
había aprendido de la forma en que se debe tratar a los clientes.

Nunca es muy tarde para desarrollar el carácter. La gente no es como los

animales: tienen el poder de la elección y pueden reinventarse en cualquier
momento de su vida. El crecimiento del carácter es un proceso constante. No
creo que las organizaciones deban focalizarse específicamente en el carácter. Ni
siquiera deben juzgarlo. Sólo deben hacer que la gente sea responsable de
lograr resultados duraderos, positivos y elevadores. Así aprenderán el carácter,
mientras están logrando esos resultados. Los conocimientos y las habilidades
pueden venir a través de la capacitación tradicional y del mentoring y del
coaching.

P: ¿Cómo se inserta la práctica de los 7 hábitos en la política de

Recursos Humanos de la empresa?

SC: Uno de los mejores programas de capacitación es tener gente que se

convierta en facilitadores. Que aprendan los siete hábitos y los enseñen dentro
de la organización. Nosotros tenemos hoy más de 25.000 facilitadores y dos
tercios son mujeres. Los hombres han tenido a las mujeres como maestras toda
su vida y creo que éste es un gran campo para las mujeres. En muchos casos el
liderazgo encaja mejor en las capacidades y sensibilidades de la mujer, que el
enfoque tradicional de management de los machos. Los aprendices luego se
convierten en maestros para enseñar a otras personas. Toda la organización
puede ser integrada en esos principios. Más allá de que no se apliquen en la
organización, a mucha gente le gustan los 7 hábitos y los aprende y los aplica
en casa. Pero muchas veces se sienten frustrados en el trabajo porque no ven a
sus jefes practicarlos. Las estructuras y sistemas de las organizaciones
recompensan el corto plazo, el pensamiento binario de ganar-perder, los
números, la eficiencia y no efectividad y el foco en una o dos de las partes
interesadas, en vez de darse cuenta que es un sistema ecológico. Si sólo se
entrena a los empleados y los jefes no lo aplican, lo único que se hace es crear
expectativas que no van a ser cumplidas. De esta manera el nivel de confianza
baja. Se trata de dos niveles: gente y organizaciones. Hay que hacerlo al mismo
tiempo, los dos se refuerzan. Así se gana en productividad, innovación, niveles
de satisfacción, trabajo en equipo y la tranquilidad mental.

P: ¿Cuál de los siete hábitos resulta más difícil de aplicar para la

gente?

SC: El número uno es el más difícil de aplicar porque es la base de los otros
seis. Hasta que una persona no se haga responsable de su vida, bajo presión
no aplicará ninguno de los otros seis.
Pero el que la mayor parte de la gente encuentra más difícil es el cinco: porque
quieren que se los entienda. A mí me pasa, cuando estoy muy cansado y estoy
convencido de que tengo razón, no trató demasiado de escuchar. Después
tengo que soportar las consecuencias, disculparme y volver al camino correcto.

Paso 3 de 3: La confianza como motivación humana

Padres, educadores, líderes y empleadores comparten por igual la misma

preocupación con respecto a cómo convencer a las personas que dependen de
ellos para que sientan y actúen en forma responsable.

Para desarrollar la motivación y la responsabilidad, sugiero trabajar sobre dos

principios que pueden ser muy efectivos: la participación y la confianza. El
primer principio se basa en hacer participar a las personas del problema y
trabajar juntos para encontrar una solución. Los líderes y los gerentes más
iluminados han comenzado a adoptar este principio en una forma u otra.

Aprendieron que sólo cuando una persona está sinceramente involucrada en un

problema puede brindar lo mejor que tiene dentro. Cuando un empleado puede
identificar sus objetivos personales con los de una institución, fluye un enorme
caudal de energía, y creatividad. ¿Por qué funciona este principio? La mayoría
de nosotros sabe intuitivamente qué está bien, pero a menudo no nos sentimos
responsables. Sin embargo, cuando se nos confían algunos de los hechos de
una situación problemática, queremos ayudar, responder. Pero cuando la
solución al problema aparece expuesta juntamente con los hechos, nos
sentimos privados de la oportunidad de utilizar nuestra propia iniciativa y
creatividad para actuar y nos resignamos con recibir pasivamente las
consecuencias de una acción. De esta manera, la responsabilidad sigue siendo
de quien propone la solución. Y esto suele repetirse en muchas ocasiones y
frente a determinados problemas en los cuales los líderes simplemente no
tienen tiempo para hacer participar a los individuos. La solución a menudo ya
se decidió y cualquier intento de democratización de la misma resultaría poco
sincera.

Debemos ser abiertos e influenciables, y descubriremos un aumento en nuestro

propio poder e influencia. Es bueno que recordemos lo siguiente: cuando la
naturaleza de la solución requiere la cooperación, el compromiso y la
participación de otros, es mejor que en primer lugar busquemos que sean esos
otros individuos quienes se involucren en el problema. En búsqueda de la
cooperación, el compromiso y la participación es importante no olvidar recorrer
los siguientes tres pasos:

1. El proceso de capacitación es esencial. La mayoría de los líderes no confían

demasiado en este proceso y lo delegan. Al saltearse este proceso, luego, a la
larga, se deberá dedicar mucho más tiempo a la motivación externa y a aclarar
malos entendidos que a menudo originan problemas muchos más graves como
relaciones tirantes, conflictos de personalidad y una moral baja.

2. Si la capacitación está bien hecha y la comunicación es de dos vías, este

compromiso será honesto y profundo. Si la capacitación es rápida y la
comunicación es de una sola vía y limitada, el compromiso será poco profundo
y desaparecerá fácilmente con el primer obstáculo o tormenta.

3. Una vez aceptado el compromiso, el supervisor es fuente de ayuda y no

juez. Si la persona comprometida con la tarea no cumple con el trabajo, la
actitud del supervisor debe tender a generar un vínculo de confianza y ofrecerle
su colaboración.

Estos tres pasos están interconectados y se retroalimentan entre sí. Ejecutarlos

bien requiere una considerable fortaleza de carácter, fe y paciencia en el líder.

A muchos les falta la fortaleza y muchos trabajadores están tan condicionados

por la supervisión constante, que esta filosofía de motivación en la confianza no
siempre puede implementarse fácilmente.

Pero recuerden, la confianza es la forma más elevada de motivación humana.

 El liderazgo como opción
Steven Covey describe los cuatro roles
básicos de un líder, un papel que cualquiera
puede desempeñar en su organización más
allá de los rígidos organigramas.

Nadie mejor que Stephen Covey para enfrentar con bríos las presiones que
agobian a los ejecutivos de nuestros días e imprimir una nutritiva dosis de
vitalidad al liderazgo en los negocios. Los cuatro roles de un líder fue el tema
elegido por el autor de Los siete hábitos de la gente altamente efectiva para
mantener en increscendo el interés de una audiencia internacional, que siguió por
videoconferencia en vivo desde más de 40 ciudades en todo el mundo las
alternativas de la jornada, que en Buenos Aires fue organizada por el capítulo
argentino de Lecciones mundiales de liderazgo. El liderazgo es una opción, no una
posición, indicó Covey, quien también dedicó una buena parte de su exposición a
descartar algunos otros mitos vigentes como el que indica que para obtener
resultados, todo incluso las personas deben ser manejadas; o aquel que asegura
que la clave para llegar al personal es pagar y tratarlo bien.

Cambio de paradigma
Esta afirmación es sin duda un cambio de paradigma, en organizaciones
acostumbradas a no compartir la propiedad del liderazgo. Para cambiar un
paradigma, hay que cambiar los roles. De esta manera el impacto luego
desciende a las actitudes y comportamientos. El rol es como el mapa de
apreciación de responsabilidades, aseguró. El profesor señaló cuatro roles
esenciales del liderazgo:

• Modelar la conciencia
• Encontrar la ruta
• Alinear
• Facultar.

Los 3 primeros son necesarios para que se dé el cuarto y entretejidos constituyen

la naturaleza misma de la organización. Estos roles se basan en cuatro atributos
básicos del líder: conciencia, visión, disciplina y pasión. Estos atributos están
anclados a su vez en aspectos clave del ser humano: espíritu, mente, cuerpo y
corazón. Este último tiene para Covey un peso fundamental, ya que considera de
vital importancia a la inteligencia emocional: Este cociente es más significativo en
muchas profesiones, que el cociente tradicional. Este es el corazón.
Cuatro roles del liderazgo

El liderazgo descansa más en el carácter que en la competencia técnica, pero

ambos están interrelacionados. A medida que las personas desarrollan
competencias, toman conciencia de una nueva dimensión de su carácter.
Entonces cuando comienzan a desarrollar ese aspecto, descubren que su
competencia también aumenta, explicó el autor.

Un entretejido vital

El especialista también ahondó en cuatro problemas crónicos básicos de las

empresas que se relacionan directamente con la ausencia de estos roles de
liderazgo. Estas dificultades se evidencian en síntomas agudos. La falta de una
visión común acarrea ambigüedad, agendas secretas, juegos políticos y caos. De
la ausencia de alineación genera competencia entre departamentos, hipocresía y
co-dependencia. Por su parte, la falta de facultamiento provoca apatía,
aburrimiento, ira, miedo y superposición de puestos. Si a esto se agrega la falta
de confianza, el resultado puede incluir fracaso en el mercado, baja calidad,
costos inflados, inflexibilidad y lentitud. Al modelar la conciencia se genera
confianza. Para ello se trabaja con la empatía. Durante la conferencia, Covey pidió
voluntarios en el auditorio que, a partir de casos hipotéticos de situaciones
laborales, hicieran el intento de alcanzar esa comprensión que permite acercase al
otro. Se demostró así que en ocasiones incluso es necesario que los superiores
sean capaces de pedir disculpas. A través de la empatía es posible establecer una
relación de confianza para mejorar los negocios. Covey relató el caso de un
empresario sudafricano que inauguró una nueva tienda en una zona la ciudad
donde habitualmente se instalaban puestos callejeros de frutas y verduras. Los
comerciantes se negaban a retirarse, amenazando el negocio del empresario.
Finalmente se encontró una solución beneficiosa para ambas partes. Se estableció
una alianza para el aprovechamiento mutuo de los clientes: los vendedores
ambulantes se comprometieron a mantener limpios y arreglados sus puestos y a
vigilar la tienda de la posible incursión de ladrones. Se les ofreció a cambio
espacio en el local para anunciar sus productos y autorización para mantener su
ubicación.

Mente, cuerpo y corazón

El rol de modelación tiene lugar durante el desarrollo de los otros 3 roles y lleva a
los individuos a conocer la sinceridad del mensaje. Modelar es vivir los 7 hábitos:
tomar responsabilidad e iniciativa, tener sentido de propósito (misión), ejecución
(disciplina), respeto , entendimiento mutuo, cooperación creativa (sinergia) y
renovación, ennumeró citando su obra más conocida. Los tres primeros hábitos
apuntan a la independencia, los siguientes se refieren a la interdependencia y el
último a la dependencia. El hábito se vuelve una segunda naturaleza.

Continuo de madurez de los siete hábitos

Otro rol esencial del líder es la alineación. Todas las organizaciones deben alinear
la visión, estrategia y valores para obtener los resultados deseados. Este
engranaje es la base para establecer la estructura, sistemas y procesos de la
empresa. La visión crea orden sin exigirlo porque debe ser internalizada por las
personas. Es un mito sostener que las declaraciones de misión son desarrolladas
por aquellos que saben más, los que están en la cima de la compañía, destacó el
escritor Facultar es otra de las tareas básicas del líder. Un método de Covey para
conocer en qué medida una organización está facultada es sacarla de su
procedimiento estándar y ver cómo trata entonces al cliente. En una oportunidad,
se vio atrapado en un embotellamiento cuando se dirigía al aeropuerto. Sabiendo
que, si contaba con la suerte de llegar a tiempo, no debía perder un segundo,
llamó a la aerolínea con un pedido poco usual: solicitó que le estacionaran el auto
en cuanto llegara al aeropuerto, para no tener que recorrer a pie el trayecto hasta
la entrada. El empleado que lo atendió quedó desconcertado y aseguró que no
estaba autorizado a hacer algo semejante. Tras varias consultas, la respuesta fue
que no podían satisfacer la solicitud porque la compañía se dedicaba al transporte
aéreo y no a estacionar autos. La compañía había fallado la prueba de
facultamiento.
¿Qué obstaculiza el facultamiento?

Facultar significa contar con una autonomía dirigida sobre la base de la visión y el
sistema de valores y dentro de un plan estratégico. Se da cuando no hay
burocracia que detenga a las personas, definió el orador. El rol de encontrar la
ruta no es menos importante. Hay una serie de herramientas a las que los líderes
pueden recurrir para cumplir con éxito esta tarea: el establecimiento de una
misión para el equipo y la empresa y un cuidadoso plan estratégico. A diferencia
del rol alineamiento, que está relacionado con los objetos, este rol se vincula con
las personas que componen la organización (al igual que el de modelación).
Covey describe el trabajo ideal como aquel que permite agregar valor, bucear en
el propio talento y pasión, y además es autónomo pero interconectado. No es
posible tratar de entrenar y recompensar la independencia y esperar que la gente
actúe de un modo interdependiente, concluyó.