SESIÒN 5: GESTIÓN TÁCTICA DE DE

OPERACIONES. PLAN AGREGADO DE

PRODUCCIÓN
Mag. Jorge Baños Motta
OBJETIVOS DE SESIÒN

• Revisar y aplicar los conceptos, definiciones de Plan Agregado de la

Producción y de Programa Maestro de la Producción.
• Desarrollar lo necesario para la ejecución de un Plan Agregado.
• Desarrollar lo necesario para la ejecución de un Programa Maestro
de Producción
2. PLAN AGREGADO DE
PRODUCCIÓN
2. PLANEAMIENTO AGREGADO

• ¿Qué es el Planeamiento de Operaciones?

• ¿Qué es la Planeación Agregada?
• ¿Cuáles son los Costos a considerar?
• ¿Cuáles son las Estrategias de Planificación Agregada?
2.1. PLANEAMIENTO DE OPERACIONES

Planes a largo Plazo (mas de un año)

Investigación y desarrollo de planes de nuevos productos e inversiones de
Capital.
Altos Localización de instalaciones
Ejecutivos

Planes a mediano plazo (de 3 a 18 meses)

Planeación de ventas, de producción y elaboración
de presupuesto
Administradores Determinación de los niveles de empleo, inventarios
De Operaciones y subcontrata
Análisis de los planes de operación.

Planes a corto plazo (hasta 3 meses)

Asignación de trabajos.
Determinación de orden de programación de tareas
Administradores
Programación de tareas, despachos.
De Operaciones, Supervisores
Horas Extra
Ayuda de tiempo parcial

Responsabilidad Horizonte de Planeación

 2.1. PLANEAMIENTO DE OPERACIONES

• El planeamiento de las operaciones son el conjunto de los planes

para realizar de las Operaciones de las empresas individuales,
corporativamente o a través de una cadena.
• La planeación de las Operaciones se lleva a cabo para largo,
mediano y corto plazo y lo hacemos como estrategia anticipada
para satisfacer los futuros requerimientos de las operaciones, en
muchos casos la producción.
2.1. PLANEAMIENTO DE OPERACIONES
2.2. PLANEACIÓN AGREGADA
2.2. PLANEACIÓN AGREGADA

• La planeación agregada de producción es el proceso táctico

donde se define que se debe hacer o producir, cuándo se debe
hacerlo, con qué mano de obra propia y subcontratada, y cuánto
inventario se desea, para asegurar el nivel de servicio.
• Este tipo de planeación es “agregada” porque define familias de
producto.
• Las familias son referencias con características de demanda o
procesamiento similares que les permite agruparse como una
familia, por ejemplo productos de un mismo color, similar proceso
de producción o que requieren los mismos insumos.
• Un ejemplo de familia de producto es Chocolates, compuesto por
bolas de chocolate, dulces de chocolate, etc.
2.2. PLANEACIÓN AGREGADA

• La Planeación Agregada PA, de horizonte de mediano

plazo, no desglosa una cantidad de producción detallada
de ítems, sino de familias y los expresa en una unidad
agregada.
• Objetivos:
• Maximizar la utilización de la capacidad de la planta.
• Minimizar las variaciones de la planilla.
• Minimizar los cambios de ritmo de producción
• Minimizar la inversión del inventario
• Maximizar el servicio al cliente
• Minimizar los costos y maximizar los beneficios.
2.2.1. RELACIONES ENTRE LAS ÀREAS
FUNCIONALES
• Es el proceso de planear la cantidad y el tiempo (momento) de las
operaciones productivas en el corto plazo, hasta 12 meses, y ajustar el
régimen de producción, el empleo de los inventarios y de las otras variables
controlables.
• El término agregado implica que la planeación se realiza en una sola
medida de producción, o en unidades homogéneas, como número de
automóviles, litros de helado o toneladas de acero. Esta se denomina
Unidad Agregada de Producción.
• El planeamiento agregado es una actividad de responsabilidad primordial
de la función de operaciones, sin embargo, requiere la cooperación y
coordinación de las otras áreas de la empresa, así: Con finanzas: para el
desarrollo inicial del presupuesto. Con marketing: para determinar la oferta
futura de producción de la empresa (y con esto el servicio al cliente). Con
recursos humanos: para la planeación del personal, contratación, despido y
decisiones de sobretiempos. Con logística: para el manejo de inventarios y
su capacidad de almacenamiento, distribución física, manipulación, y otros.
2.2.1. RELACIONES ENTRE LAS ÀREAS
FUNCIONALES
2.2.1. RELACIONES ENTRE LAS ÀREAS
FUNCIONALES
2.2.1. RELACIONES ENTRE LAS ÀREAS
FUNCIONALES
Gerencialmente es una “decisión negociable” de alto nivel
que coordina las actividades de marketing, finanzas,
logística, recursos humanos, y operaciones, y considera
los siguientes aspectos:
1. Objetivos de utilidades - Política empresarial.
2. Pronósticos y demanda - Estrategia de marketing.
3. Planes de ventas - Estrategia comercial.
4. Objetivos de inventarios - Estrategia logística.
5. Planes presupuestales y de capital - Estrategia
financiera.
6. Capacidad y disponibilidad de mano de obra - Estrategia
laboral.
7. Capacidad y disponibilidad de planta y facilidades -
Estrategia operativa.
2.2.1. VARIABLES EN EL PLANEAMIENTO
2.2.1. VARIABLES EN EL PLANEAMIENTO

Demanda
2.2.1. VARIABLES EN EL PLANEAMIENTO

Oferta
2.2.1. VARIABLES EN EL PLANEAMIENTO

Oferta
2.2.2. PARTICULARIDADES DE LA
PLANEACIÓN AGREGADA

• No es lo mismo administrar una gran empresa que

una PyME, se necesitan distintas habilidades y grados
de detalle en la información para la toma de decisiones
• Las técnicas tendrán que ajustarse a los lineamientos
descritos por las estrategias de la organización.
• Para la planeación de la fuerza de trabajo o los niveles
de producción de toda la compañía es muy probable que
tenga que usar la Planeación Agregada.
• La PA es llamada macroplaneación y es usada por
empresas manufactureras y de servicios para
determinar la cantidad de mano de obra, los productos y
sus cantidades necesarias (inventario), a fin de cumplir
sus objetivos estratégicos. .
2.2.2. PARTICULARIDADES DE LA
PLANEACIÓN AGREGADA
• La PA, establece el rasgo que caracterizará a la
empresa de su compromiso con su recurso humano,
es decir, si estará dispuesta a fijar responsabilidades
con su personal en tiempos malos o a considerar a sus
empleados un recurso del cual prescindir
inmediatamente si es forzoso.
• La PA es una técnica a la que el ingeniero industrial
latinoamericano debe prestar atención y considerar
aspectos éticos en su aplicación; en países donde
existe gran cantidad de mano de obra a un costo
relativamente bajo, la aplicación de este tipo de
técnicas puede traer beneficios considerables en la
reducción de costos, pero deberá ejecutarse con
cuidado.
2.3. GUÍA PARA HACER EL PLANEAMIENTO
AGREGADO
• Determinar la política de la empresa con relación a las
variables controlables.
• Usar un buen pronóstico como base para el
planeamiento.
• Planear las unidades apropiadas según la capacidad.
• Mantener la fuerza laboral tan estable como sea
práctico.
• Mantener el control requerido sobre los inventarios.
• Mantener la flexibilidad necesaria para los cambios.
• Responder a la demanda de una manera controlada.
• Evaluar el plan de manera regular.
2.3. GUÍA PARA HACER EL PLANEAMIENTO
AGREGADO
• Determinar la política de la empresa con relación a las
variables controlables.
• Usar un buen pronóstico como base para el
planeamiento.
• Planear las unidades apropiadas según la capacidad.
• Mantener la fuerza laboral tan estable como sea
práctico.
• Mantener el control requerido sobre los inventarios.
• Mantener la flexibilidad necesaria para los cambios.
• Responder a la demanda de una manera controlada.
• Evaluar el plan de manera regular.
2.3.1. DEFINICIONES BÁSICAS

• Tasa de Producción: Unidades de producto

agregado generados durante un periodo del
horizonte de planeación.
• Nivel de fuerza de trabajo: Mano de obra usada
para la producción durante un horizonte de
planeación.
• Inventario disponible: Inventario no usado en un
periodo y que se acarrea al siguiente periodo.
2.3.2. UAP: UNIDADES AGREGADAS DE
PRODUCCIÓN
• El método de planeación agregada se basa en
unidades de producción y/o servicios similares.
• Familias de productos: Aquellos productos
con mercados o procesos similares.
• Mano de Obra: Se asume que la mano de
obra será flexible y que la fuerza de trabajo
produce todas las familias de productos.
2.3.2. UAP: UNIDADES AGREGADAS DE
PRODUCCIÓN
• Las UAP mas empleadas son:
• Horas hombre
• Soles de producto (ventas)
• Litros o Kilogramos
• Familias de productos
2.3.3. CONCEPTOS ASOCIADOS A LA PA

• Suavizamiento (smoothing)
• Se refiere a los costos que resultan de
cambiar los niveles de fuerza de trabajo en un
periodo al siguiente.
• Los dos componentes claves de este
suavizamiento serán:
• Costo de contratar y Costo de Despedir
2.3.3. CONCEPTOS ASOCIADOS A LA PA

• Cuellos de Botella:
• Se refiere a la incapacidad del sistema para
responder a repentinos cambios de la
demanda, como resultado de las restricciones
de capacidad.
2.3.3. CONCEPTOS ASOCIADOS A LA PA

• Horizonte de Planeación:
• La cantidad de pedidos para los que se debe de
pronosticar la demanda, y por consiguiente la cantidad
de periodos para la que se van a determinar los niveles
de fuerza de trabajo y los niveles de inventario.
• Si T es muy pequeño, entonces los niveles de
producción no serán los adecuados para cumplir con
la demanda más allá del horizonte.
• Si T en muy grande, entonces los pronósticos en el
futuro serán más imprecisos
2.3.3. CONCEPTOS ASOCIADOS A LA PA

• Tratamiento de la Demanda:
• La demanda se conoce con certidumbre.
• Permite enfocarse en cambios del sistemáticos
que generalmente no se asumen en modelos
que suponen la demanda aleatoria.
• Ignora la posibilidad de errores de pronóstico
2.3. COSTOS DE PLANEACIÓN AGREGADA

• Los costos implicados son los costos de producción, los costos de

inventario y los costos asociados a la capacidad,
• Hay multitud de tipos de costo, pero buscando clasificarlos para
tener una idea de cómo se distribuyen en una empresa “típica”,
tendríamos algo como esto:
• En costos de producción: La materia prima, la mano de obra
(salario, prestaciones, etc), las horas extra y el mantenimiento de
maquinaria.
• En costos de inventario: Almacenamiento (personal de inventario,
seguros, hurtos, mantenimiento de instalaciones, impuestos, etc) y
costos por faltante (lo que se pudo haber vendido y no se vendió
por no tener el artículo en el momento requerido).
• En Costos de capacidad: Contratación y despido de trabajadores y
el tiempo dedicado para su capacitación, costo de subcontratistas
que lo podemos denominar capacidad pérdida.
2.4. ESTRATEGIAS TÌPICAS DE PLANEACIÓN
AGREGADA

Estrategia de
persecución

Estrategia al nivel de
utilización

Estrategia al nivel de
inventario

Una estrategia pura se define como aquella que se enfoca en solo uno de
los aspectos mencionados. Si se enfoca en más de una, ya estamos
hablando de una estrategia mixta.
2.4. ESTRATEGIAS TÌPICAS DE PLANEACIÓN
AGREGADA
2.4. ESTRATEGIAS TÌPICAS DE PLANEACIÓN
AGREGADA

Estrategia de Persecución
• Si se decide reacción rápida a las variaciones de la demanda,
se puede implicar cambios frecuentes en la cantidad de la mano
de obra usada en la elaboración del bien o servicio.
• Constantes despidos y recontratación de la fuerza laboral según
se necesite.
• Esta no es adecuada en el largo plazo para un negocio, pues
generará en los empleados un temor constante a perder su
empleo y por lo tanto ellos enfocarán su interés en la búsqueda
de mejores oportunidades.
• Si no se hiciera hacer eso se haría sobre producción y mayores
inventarios.
2.4. ESTRATEGIAS TÌPICAS DE PLANEACIÓN
AGREGADA

Estrategia de Nivelación
• Se busca tener un ritmo de producción y fuerza de trabajo a
niveles constantes.
• Se requiere de una previsión de la demanda ya sea para
aumentar o disminuir la producción en función de reducciones o
incrementos en la demanda de los clientes.
• La ventaja de esta estrategia es que el nivel de la mano de obra
es constante.
• La previsión de la demanda es fundamental.
2.4. ESTRATEGIAS DE PLANEACIÓN
AGREGADA

Estrategia Mixta
• Busca el equilibrio entre la estrategia de nivelación y la
estrategia de persecución.
• Se aplica una gama de opciones reactivas.
• En la industria esta estrategia es bastante común.
2.4. OTRO ENFOQUE SEGÚN PERFIL DE INTERÉS
DE LA GERENCIA PARA EL PLAN AGREGADO
Estrategia Conservadora
• La empresa adopta la actitud de producción, sólo basada en los
pedidos; es una estrategia bastante común en productos sujetos
a la moda, como el calzado y las confecciones. Estrategia de
marketing: «pulling» jalar.
Ventajas:
• No existe riesgo de stock.
• No existen costos de inventarios.
• Los costos de producción son bajos.
Desventajas:
• Pérdidas de oportunidad de venta.
• Imposibilidad de formar equipos que garanticen una calidad deseada.
• Hay que cargar con los costos de despido y deterioro moral de los
trabajadores.
• Genera costos de reclutamiento, entrenamiento y capacitación.
2.4. OTRO ENFOQUE SEGÚN PERFIL DE INTERÉS
DE LA GERENCIA PARA EL PLAN AGREGADO
Estrategia Moderada
• Consiste en el mantenimiento de la fuerza de trabajo adecuando
las horas de trabajo, según los requerimientos de la demanda.
Ventajas:
• Sólida relación con la fuerza de trabajo.
• Se garantizan los estándares de calidad.
• Adopción inmediata en los niveles de producción.
• La continuidad del vínculo laboral influye en la moral del trabajador.
• No se incurre en costos de reclutamiento, contratación, capacitación y
despidos.
Desventajas:
• Agotamiento en el trabajador, cuando las jornadas son muy prolongadas.
• Mayores costos por el alargamiento de la jornada laboral (horas extras).
• Deben asumirse los costos de mantenimiento del personal.
• Puede deteriorarse la calidad por el excesivo trabajo.
2.4. OTRO ENFOQUE SEGÚN PERFIL DE INTERÉS
DE LA GERENCIA PARA EL PLAN AGREGADO
Estrategia Agresiva
• Es la adopción de mantener un nivel determinado de
producción, en previsión de los cambiantes niveles de demanda.
Estrategia de marketing: «pushing» empujar.
Ventajas:
• Se obtienen todas las ventajas de la estrategia anterior.
• Se garantiza continuidad en los niveles de producción.
• Puede darse atención a pedidos imprevistos.
Desventajas:
• Se incrementan los costos de inventario: capital, almacenamiento,
seguros, deterioro y obsolescencia.
2.4. OTRO ENFOQUE SEGÚN PERFIL DE INTERÉS
DE LA GERENCIA PARA EL PLAN AGREGADO
En función a la capacidad
• Cambiar los niveles de los inventarios
• Variar la fuerza de trabajo con contrataciones o despidos
• Variar las tasas de producción mediante el tiempo extra o tiempo
ocioso
• Subcontratar
• Emplear trabajadores de tiempo parcial
En función a la Demanda
• Influir en la demanda
• Aceptar órdenes pendientes o faltantes durante periodos de
demanda alta
• Mezclar productos y servicios con estacionalidad distinta.
• Combinación de opciones para desarrollar un plan.
2.5. TÒPICO ESPECIAL DE DETERMINACIÓN
DE PRONOSTICO DE DEMANDA

• El PA comienza con la determinación de la demanda

espera del producto.
• Luego se calcula la capacidad agregada de su empresa
para satisfacer los requerimientos esperados:
• Capacidad de producción actual,
• Cantidad de mano de obra disponible en el momento
y los niveles de inventario existentes.
• Luego de determinar la diferencia (GAP), la tarea será
balancear estos elementos y ejercer acciones para
cumplir con los objetivos.
2.5. TÒPICO ESPECIAL DE DETERMINACIÓN
DE PRONOSTICO DE DEMANDA

• Pero… Hay que entender como agrupar, consolidar o

conjuntar los datos e información:
• La cantidad de datos provenientes de las
operaciones se hace cada vez mas compleja.
• Actualmente esto datos pueden obtenerse con
relativa facilidad gracias a las TI con las que cuentan
las empresas un ejemplo son los ERP.
• Aunque esas mismas tecnologías permiten el
procesamiento de grandes cantidades de datos, los
pronósticos con datos consolidados tienden a ser
mas exactos.
2.5. TÒPICO ESPECIAL DE DETERMINACIÓN
DE PRONOSTICO DE DEMANDA

• Para ilustrar lo anterior, considérese, por

ejemplo, las 10,000 cuentas que tiene que
atender un sistema de distribución como el de
Backus o mas de 200,000 ítems SKUs que
pasan por Totus.
• Esto hace imperioso usar algún criterio para
agrupar a los clientes y/o productos y tener
información condensada que pueda servir e la
PA y otras técnicas de la AO.
2.5. TÒPICO ESPECIAL DE DETERMINACIÓN
DE PRONOSTICO DE DEMANDA
• La consolidación por Producto bajo los siguientes criterios:
• Tipo de Producto: Se refiere a la conjunción de los artículos de
acuerdo con la similitud de sus características logísticas:
volumen, peso, tamaño, etc.
• Patrón de distribución; En este esquema se agrupan aquellos
productos provenientes del mismo origen y/o aquellos cuyo
destino es el mismo
• Por clientes:
• Un agrupamiento por proximidad puede realizarse por el distrito,
la ciudad, la región, el departamento, el país al que pertenece el
consumidor.
• Nivel de servicio puede identificar a distintas clases en los
clientes, de acuerdo con la importancia relativa que representan
según nivel de consumo: A, Platino, VIP
2.5. TÒPICO ESPECIAL DE DETERMINACIÓN
DE PRONOSTICO DE DEMANDA
• La agrupación reduce la variabilidad o “ruido” contenido en los
datos; los patrones se atenúan.
• El efecto (error) inducido en el maquillaje de datos debe ser
cuantificado y se tendrá que decidir si es factible su uso.
• En el campo de transporte, como muestra, diversas investigaciones
dicen que al agrupar los datos entre 150 a 200 puntos da por
resultado un error de no mas del 1% al estimar los costos de
distribución.
2.6. TÓPICO ESPECIAL DE CAPACIDAD

• ¿Que entendemos por capacidad?

2.6. TÓPICO ESPECIAL DE CAPACIDAD

• Las decisiones de capacidad deben alinearse con la estrategia

de la empresa.
• Las decisiones de capacidad deben estar alineadas con la
demanda futura.
• Las áreas de Operaciones y Marketing ayudan a desarrollar el
pronòstico de la demanda.
2.6.1. DECISIONES DE HORIZONTES

Decisiones de Instalaciones y equipos con un tiempo

Instalaciones
de entrega largo

Planeaciòn Agregar equipo, personal y turnos, se puede

Agregada
Subcontratar, almacenar o usar el inventario

Programar trabajos y personas así como

Programaciòn
Asignar máquinas, se usa la capacidad que
Existe o se mejora

0 6 12 18 24 Años

Horizonte de Programaciòn
2.6.2. MATRIZ DE DECISIONES DE LA
CAPACIDAD

Planeación de
Agregar Instalaciones
Largo Plazo Agregar en equipos con *
fecha de entrega largo
Subcontratar Agregar personal
Planeación de
Mediano plazo Agregar equipos Hacer o usar el
(Agregada) Agregar turnos Inventario
Programar trabajos
Planeación a corto
* Programar material
Plazo (Programación) Asignar maquinaria
Modificar la capacidad Usar Capacidad
* Difícil ajustar la capacidad, existen opciones limitadas
2.6.3. CAPACIDAD DE DISEÑO

• Es la capacidad de producción teórica máxima de un sistema

productivo en un periodo dado, bajo condiciones ideales.
• Las unidades son una tasa: Unidades en un periodo de tiempo.
• Algunos casos especiales pueden ser:
• Hospital: Número de camas disponibles
• Abogados: Horas cobrables al mes
• Otros solo consideran el tiempo total de trabajo disponible como
medida de su capacidad global.
2.6.4. CAPACIDAD EFECTIVA

• Es la capacidad que una empresa espera alcanzar dadas las

restricciones operativas actuales.
• A menudo la capacidad efectiva es menor que la capacidad
diseñada debido a que la instalación puede haberse diseñado para:
• Una versión anterior del producto
• Una mezcla de productos diferentes
• O ha sido mejorado.
2.6.5. INDICADORES ASOCIADOS

• Utilización: Es solo el porcentaje de la capacidad efectiva que se usa.

Utilización = Producción Real / Capacidad de Diseño

• Eficiencia: Es el porcentaje de la capacidad efectiva que se usa en realidad.

Eficiencia = Producción Real / Capacidad Efectiva

• Producción Esperada: Es la capacidad tasada.

Producción real (esperada) = Capacidad Efectiva x Eficiencia
2.6.6. CONSIDERACIONES BÁSICAS PARA
DECIDIR BIEN LA CAPACIDAD
• Pronosticar la demanda con precisión.
• Ajustar los incrementos de tecnología y el volumen de ventas: Las
alternativas puede darse por el modelo de negocio, algunas pueden ser
muy manuales (carteras a mano) o cementeras (líneas automatizadas).
• Encontrar el tamaño de operación óptimo (volumen): A menudo, las
economías y deseconomías de escala dictan el tamaño de las
instalaciones.
• Construir para el cambio: Los administradores construyen flexibilidad en las
instalaciones y el equipo; se pueden presentar cambios en los procesos, o
en los productos o el volumen y la mezcla de ellos.
2.6.7. MANEJO DE LA DEMANDA

• La Demanda excede la Capacidad

Reprimir la demanda con un simple aumento de los precios,
programando tiempos de entrega mas largos, desestimulando
otros negocios con menos margen. Pero a largo plazo
incrementar capacidad.
• La Capacidad excede a la Demanda
La empresa puede desear estimular la demanda, con reducción
de precio o marketing agresivo, o cambios en el producto.
Cuando la disminución de demanda se combina con procesos
viejos e inflexibles, se puede hacer despidos y cierres.
2.7. PROGRAMACIÓN AGREGADA DE
SERVICIOS

• Programación estricta de la mano de obra para

garantizar una respuesta a la demanda del cliente.
• Programación de “recursos de guardia” que pueden
sumarse o restarse para la demanda inesperada.
• Flexibilidad en las habilidades individuales de los
trabajadores que haga posible la reasignación de la
mano de obra disponible
• Flexibilidad del trabajador individual respecto a los
horarios para satisfacer la expansión de la demanda.
2.7. PROGRAMACIÓN AGREGADA DE
SERVICIOS
2.7. PROGRAMACIÓN AGREGADA DE
SERVICIOS
• La capacidad excedente sirve para que los vendedores
de bienes raíces o autos, tengan tiempo para hacer sus
planes y estudios.
• Los departamentos de policía y de bomberos, los
hospitales, pueden llamar a personal que no está en
servicio cuando se presentan emergencias importantes.
• Los restaurantes o tiendas pueden dejar salir antes de
tiempo al personal, cuando se presenta menos
actividad.
• Los encargados de almacenes de supermercados
pueden apoyar en caja registradora, o los mercaderistas
apoyar si las colas son largas,
• Los mozos aceleran el paso y aumentan su eficiencia
del servicio cuando llegan mas clientes.
2.7. PROGRAMACIÓN AGREGADA DE
SERVICIOS
2.7. PROGRAMACIÓN AGREGADA DE
SERVICIOS
2.7. PROGRAMACIÓN AGREGADA DE
SERVICIOS. EJEMPLO
• Estudio de Abogados:
• Partiendo de una semana laboral de 40 horas y de que se puede
facturar el 100% del tiempo de cada abogado, este trimestre fiscal
se dispone de cerca de 500 horas que cada abogado puede cobrar.
PMP

3. PLAN MAESTRO DE
PRODUCCIÓN
3.1. DEFINICIÓN DEL PLAN MAESTRO DE
PRODUCCIÓN
• Se define el Plan Maestro de Producción como la desagregación
del Plan Agregado de Producción.
• El Plan Maestro de Producción establece decisiones operativas
que tienen como horizonte el siguiente período de planificación, y a
lo sumo considera un par de períodos más tan sólo para asegurar
una disponibilidad estimada de recursos.
• Es un plan de nivel operativo.
• El plan o programa maestro, especifica las piezas finales que se
necesitan y en que período.
• Pero si la pieza final es grande o cara, el maestro puede incluir
ensambles o componentes.
3.1. DEFINICIÓN DEL PLAN MAESTRO DE
PRODUCCIÓN
• Entre el Plan Agregado y el Plan Maestro existen relaciones, pero
que estas dependen del tipo de planificación adoptado, si
adoptamos planificación jerárquica, la relación será directa, puesto
que los requerimientos brutos del MPS serán la desagregación del
Plan Agregado.
• Por otro lado, si elegimos una planeación independiente, la relación
será implícita, puesto que el Plan Agregado desde el nivel táctico
establece los recursos, niveles de actividad y políticas de inventario
que limitarán las decisiones operativas del MPS.
• Sea cual sea la relación entre los planes, si no se logra
alcanzar un nivel de ocupación planificada y/o no se logra
satisfacer la demanda real, entonces deberá revaluarse el Plan
Agregado, dado que puede no ser viable.
3.2. ESQUEMA DE RELACIONES PARA PLAN
MAESTRO

Comportamiento
Disponibilidad de Demanda del
de los
materias primas Mercado
Competidores

Capacidad Condiciones
Externa
PLAN MAESTRO Económicas

Actividades
Capacidad Física Fuerza Laboral Niveles de
Requeridas para la
Actual Actual Inventario
Producción
3.3. OBJETIVOS DEL PLAN MAESTRO DE
PRODUCCIÓN
• El programa maestro de producción toma la capacidad de
producción a corto plazo, determinada por el plan agregado y la
asigna a pedidos de producción finales, y tiene los siguientes
objetivos fundamentales:
• Programar productos finales para que se terminen con rapidez y
cuando se haya comprometido ante los clientes.
• Evitar sobrecargas o subcargas de las instalaciones de productos,
de manera que la capacidad de producción se utilice
con eficiencia y resulte bajo el costo de producción.
• Terminar en plazo un alto porcentaje de órdenes.
• Mantener el nivel de producción o servicio deseado, asignando
prioridades.
3.3. OBJETIVOS DEL PLAN MAESTRO DE
PRODUCCIÓN
• Obtener una utilización eficiente de los equipos y del personal.
• Reducir al mínimo las horas extras.
• Mantener los niveles de inventarios deseados.
• El Plan Maestro de Producción (PMP), programa el volumen final de
los productos, cada semana del horizonte de fabricación a mediano
plazo, es el plan de producción por ítem individuales de producto
expresado en semanas. Desglosa los planes agregados y traduce
el plan empresarial, incluyendo las previsiones de demanda,
cuantifica los procesos importantes, piezas y otros recursos, con el
fin de optimizar la producción, identificar los cuellos de botella y
anticipar necesidades.
3.4. LAS RESTRICCIONES DE TIEMPO PARA
HACER EL PLAN MAESTRO
• Si no establecemos ciertas reglas de operación, el sistema se
llenaría de pedidos atrasados y se generan las prisas.
• La dirección de operaciones define estas restricciones como
periodos en los que el cliente puede hacer cambios.
• Las empresas en función a su flexibilidad pueden definir con cuanto
tiempo pueden aceptar movimientos o agregados de pedidos.
• Los pedidos pueden ser de clientes internos o externos.
3.5. EJEMPLO DE PLAN MAESTRO DE
PRODUCCIÓN
3.6. ESQUEMA DE CAPACIDAD VS TIEMPO
PARA PROMETER ENTREGAS

Capacidad de
Operación

Semanas
3.6. ESQUEMA DE CAPACIDAD VS TIEMPO PARA PROMETER
ENTREGAS

• Algunas empresas usan una característica conocida como

disponible para prometer para las piezas que están en el
programa maestro. Esta característica identifica la diferencia entre
el número de unidades que están contenidas en el programa
maestro y los pedidos de los clientes.
• Por ejemplo, supóngase que:
• El programa maestro indica que se van a hacer 100 unidades
del colchón modelo 538 en la semana siete.
• Si el cliente empresarial indica que sólo se han vendido 65
colchones, el grupo de ventas tiene otros 35 colchones
“disponibles para prometer” la entrega en esa semana.
• Este concepto es una buen herramienta para coordinar las
actividades de ventas y producción.
CONCLUSIONES

• Con que nos quedamos?

• ….
• ….
• ….
• ….
• ….

Gracias