María Angélica Navarro Colmenares (Tesis) PDF

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BIBLIOTECA OCTAVIO ARIZMENDI POSADA

UNIVERSIDAD DE LA SABANA
Chía - Cundinamarca
ANÁLISIS PROSPECTIVO Y DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
PARA EL BANCO DAVIVIENDA S.A
MARIA ANGELICA NAVARRO COLMENARES COD 201314323

BERTA PATRICIA SEPULVEDA CASADIEGO COD 201314728
INSTITUTO DE POSTGRADOS FORUM
ESPECIALIZACION EN GERENCIA ESTRATEGICA
CHIA
JULIO 2014
1
ANÁLISIS PROSPECTIVO Y DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
PARA EL BANCO DAVIVIENDA S.A
MARIA ANGELICA NAVARRO COLMENARES COD 201314323

BERTA PATRICIA SEPULVEDA CASADIEGO COD 201314728
ASESOR: EDGAR IBARRA AYERBE
INSTITUTO DE POSTGRADOS FORUM
ESPECIALIZACION EN GERENCIA ESTRATEGICA
CHIA
JULIO 2014
2
TABLA DE CONTENIDO
LISTA DE TABLAS .............................................................................................................. 5

LISTA DE FIGURAS ............................................................................................................ 7
RESUMEN ............................................................................................................................. 8
INTRODUCCION .................................................................................................................. 9
1. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ........................................................................... 11
1.1 DESCRIPCION DEL PROBLEMA ......................................................................... 11
1.2 PROPOSITO DE LA INVESTIGACION CON RELACION AL PROBLEMA ..... 11
1.3 JUSTIFICACION ...................................................................................................... 11
1.4 OBJETIVO GENERAL ............................................................................................ 12
1.5 OBJETIVOS ESPECIFICOS .................................................................................... 12
2. MARCO TEÓRICO ...................................................................................................... 13
2.1 Contexto Organizacional ........................................................................................... 13
2.2 Marco Teórico ........................................................................................................... 16
3. MÉTODO ...................................................................................................................... 18
3.1 Definición del tipo de trabajo: ................................................................................... 18
3.2 Unidad de análisis: .................................................................................................... 18
3.3 Variables: ................................................................................................................... 18
3.4 Fuentes y recolección de la información ................................................................... 18
3.5 Métodos de procesamiento y análisis de la información ........................................... 18
4. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN ................................................................ 19
4.1 ANÁLISIS PROSPECTIVO .......................................................................................... 19
4.1.1 DETERMINACION DE LOS FACTORES DE CAMBIO ................................. 19
4.1.2 ANÁLISIS TENDENCIAL DE VARIABLES ENDÓGENAS ............................ 23
4.1.3 FACTORES DE CAMBIO EXÓGENOS – ENTORNO ESTRATÉGICO .......... 26
4.1.4 DETERMINACIÓN DE VARIABLES CLAVES ................................................ 27
4.1.4.1 ANALISIS ESTRUCTURAL - VARIABLES INTERNAS Y EXTERNAS.... 27
4.1.5 MATRIZ RELACIONAL MIC MAC PARTE 1 .................................................. 28
3
4.1.5 MATRIZ RELACIONAL MIC MAC PARTE 2 .................................................. 29
4.1.6 VARIABLES CLAVE ........................................................................................... 33
4.1.7 IDENTIFICACIÓN DE FACTORES DE CAMBIO ............................................ 33
4.1.8 ACTORES SOCIALES ......................................................................................... 38
4.1.8.1 JUEGO DE ACTORES...................................................................................... 38
4.1.8.2 IDENTIFICACIÓN DE LOS ACTORES PARTE 1 ........................................ 39
4.1.8.2 IDENTIFICACIÓN DE LOS ACTORES PARTE 2 ........................................ 40
4.1.8.3 CAMPOS DE BATALLA PARTE 2 ................................................................ 42
4.1.9 LISTADO DE OBJETIVOS .................................................................................. 43
4.1.10 PREPARANDO LA NEGOCIACIÓN .................................................................. 50
4.1.10.1 EXPLORACIÓN, DISEÑO Y ELECCIÓN DE ESCENARIOS ...................... 51
4.1.11 METODO DELPHI ............................................................................................... 53
4.1.11.1 FICHAS DE EXPERTOS .................................................................................. 53
4.1.11.2 ANÁLISIS EXPERTOS .................................................................................... 54
4.1.12 DESCRIPCIÓN DEL ESCENARIO TENDENCIAL ........................................... 68
4.1.13 ELABORACIÓN DE ESCENARIOS ALTERNOS – TÉCNICA EJE DE PETER
SCHWARTZ ........................................................................................................................ 69
4.1.14 DESCRIPCIÓN DE ESCENARIOS ALTERNOS ............................................... 70
4.1.15 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ........................................................... 72
4.1.16 ARBOL DE PERTINENCIAS ................................................................................. 83
4.2 ANÁLISIS ESTRATÉGICO .................................................................................... 85
4.2.1 ETAPA DE APORTACIÓN DE INFORMACIÓN ............................................. 85
4.2.2 ETAPA DE AJUSTE ............................................................................................. 95
4.2.3 ETAPA DE DECISIÓN ....................................................................................... 103
4.3 EVALUACION ESTRATEGICA ........................................................................... 105
4.3.2 MAPA DE INDICADORES ............................................................................... 106
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .......................................................... 107
6. REFERENCIAS .......................................................................................................... 110
4
LISTA DE TABLAS
Tabla 1: Factores de Cambios Endógenos ............................................................................ 20

Tabla 2: Análisis de variables endógenas ............................................................................. 23
Tabla 3: Factores de Cambios Exógenos.............................................................................. 26
Tabla 4: Variables Internas y Externas ................................................................................. 27
Tabla 5: Matriz Mic Mac ...................................................................................................... 28
Tabla 6: Características MID ................................................................................................ 32
Tabla 7: Variables estratégicas ............................................................................................. 33
Tabla 8: Factor de Cambio Control de Riesgo ..................................................................... 33
Tabla 9: Factor de Cambio Provisiones................................................................................ 34
Tabla 10: Factor de Cambio Regulación .............................................................................. 34
Tabla 11:Factor de Cambio Seguimiento y Cobranza .......................................................... 35
Tabla 12: Factor de Cambio Expansión ............................................................................... 35
Tabla 13: Factor de Cambio Sistema de Información Integrado .......................................... 36
Tabla 14: Factor de Cambio Participación ........................................................................... 36
Tabla 15: Factor de Cambio Capacitación ........................................................................... 37
Tabla 16: Factor de Cambio Administración de Riesgo....................................................... 37
Tabla 17: Listado de Actores ................................................................................................ 38
Tabla 18: Identificación de Actores...................................................................................... 39
Tabla 19: Campos de Batalla ................................................................................................ 41
Tabla 20: Listado de Objetivos............................................................................................. 43
Tabla 21: Valoración de la Posición de los Actores frente a los Objetivos.......................... 44
Tabla 22: Clasificación de los Objetivos Conflictivos y no conflictivos ............................. 45
Tabla 23: Alianzas y Enfrentamientos entre grupos de actores............................................ 46
Tabla 24: Localización y valoración de las Convergencias entre actores ............................ 47
Tabla 25: Localización y valoración de las divergencias ..................................................... 47
Tabla 26: Poder de los Actores ............................................................................................. 48
Tabla 27: Clasificación de los actores según su grado de poder .......................................... 48
Tabla 28: Puntos de negociación .......................................................................................... 50
Tabla 29: Eventos ................................................................................................................. 51
Tabla 30: Hipótesis ............................................................................................................... 52
Tabla 31: Ficha Experto 1 .................................................................................................... 53
Tabla 32:Ficha Experto 2 ..................................................................................................... 53
Tabla 33: Ficha Experto 3 .................................................................................................... 54
Tabla 34: Análisis experto 1 ................................................................................................. 54
Tabla 37: Consenso de los expertos ..................................................................................... 68
5
Tabla 38: Identificación de eventos Probables y No Probables ........................................... 68
Tabla 39: Escenario Tendencial ........................................................................................... 68
Tabla 40: Familias y Categorías ........................................................................................... 69
Tabla 41: Escenario Optimista ............................................................................................. 70
Tabla 42: Escenario Pesimista .............................................................................................. 70
Tabla 43: Escenario Alterno 1 .............................................................................................. 71
Tabla 44: Escenario alterno 2 ............................................................................................... 71
Tabla 45: Escenario apuesta ................................................................................................. 72
Tabla 46: Análisis DOFA de los Objetivos .......................................................................... 72
Tabla 47: Identificación de Acciones ................................................................................... 75
Tabla 48: Importancia y gobernabilidad ............................................................................... 77
Tabla 49: Acciones de ejecución inmediata ......................................................................... 80
Tabla 50: Acciones retos del futuro (mediano y largo plazo) .............................................. 82
Tabla 51: Árbol de Pertinencias ........................................................................................... 83
Tabla 52: Matriz MEFE ........................................................................................................ 85
Tabla 53: Matriz MEFI ......................................................................................................... 87
Tabla 54: Matriz MPC .......................................................................................................... 89
Tabla 55: Análisis de Cinco Fuerzas .................................................................................... 90
Tabla 56: Cadena de Valor ................................................................................................... 92
Tabla 57: Matriz DOFA ....................................................................................................... 95
Tabla 58: Matriz BCG .......................................................................................................... 97
Tabla 59: Matriz PEEA ...................................................................................................... 101
Tabla 60: Matriz MPEC ..................................................................................................... 103
Tabla 61: Mapa de Indicadores .......................................................................................... 106
6
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Mapa de influencias Directas ................................................................................ 30

Figura 2: Grafico de Influencias Directas............................................................................. 30
Figura 3: Mapa de Influencias Indirectas ............................................................................. 31
Figura 4: Grafico de Influencias Indirectas .......................................................................... 31
Figura 5: Mapa de desplazamiento ....................................................................................... 32
Figura 6: Grafica de Conflictividad de los Objetivos ........................................................... 45
Figura 7: Gráfica de relación de poder entre actores ............................................................ 49
Figura 8: Ejes de Peter Schwartz .......................................................................................... 69
Figura 9: Grafica de Importancia y Gobernabilidad ............................................................. 79
Figura 10: Gráfica Inicial BCG ............................................................................................ 98
Figura 11: Gráfica de acercamiento BCG ............................................................................ 99
Figura 12: Grafica PEEA .................................................................................................... 102
Figura 13: Mapa de objetivos estratégicos ......................................................................... 105
7
RESUMEN
El presente trabajo tiene como fin realizar el análisis estratégico del Banco Davivienda,
enfatizando en las unidades de negocio comercial y de apoyo, el análisis se realiza en base
de los conocimientos adquiridos durante la Especialización en Gerencia Estratégica de la
Universidad de la Sabana, la experiencia de la investigación y profundización del Banco
como una de las principales instituciones financieras de Colombia.
Para este propósito se tomara como base la teoría de la prospectiva de Michael Godet, la
teoría de Fred R David para el direccionamiento estratégico y para la evaluación se partirá
de la teoría de Kaplan y Norton con el fin de identificar cuáles son las oportunidades de
mejora del negocio, los objetivos que se deben plantear y las acciones a seguir para lograr
incrementar la rentabilidad al cierre del año 2015 sin afectar la calidad de la cartera.
La metodología empleada para el análisis prospectivo fue a través de herramientas como: el

árbol de competencias, la matriz de evaluación de factores internos y externos, análisis de
atractivita y competitividad, entre otras; para la formulación estratégica: se emplearon las
matrices MEFE, MEFI, MPC, análisis de 5 fuerzas, análisis de la cadena de valor, matrices
FODA, BSG, PPEA,MPEC, para la implementación y evaluación estratégica: mapa
estratégico y mapa de indicadores.
Como resultado del análisis prospectivo, el escenario tendencial que permitirá al banco
Davivienda lograr el objetivo propuesto, indica que es importante que las unidades
comerciales y de apoyo trabajen en conjunto para que todos los procesos estén alineados
con la estrategia de la organización, es necesario que se logre un ajuste total de los procesos
actuales de la casa Matriz con los de las filiales internacionales adquiridas recientemente
por lo cual se recomiendan actividades que se deben realizar para lograr los objetivos que
llevaran a alcanzar la meta propuesta sin afectar los índices de cartera.
En el análisis estratégico, se identificó que la competencia es uno de los factores más

relevantes que frena el crecimiento, como resultado del análisis se concluyó que la
estrategia a seguir para lograr el objetivo propuesto es el desarrollo de mercados, teniendo
en cuenta que en los últimos años el Banco Davivienda ha realizado adquisiciones en países
centroamericanos los que genera una oportunidad para crecer.
8
INTRODUCCION
Las instituciones financieras cumplen un papel muy importante en la economía del país,
teniendo en cuenta que son las encargadas de canalizar recursos del público captados a
través de depósitos, a la vista o a término, para financiar necesidades de hogares y firmas, a
través de Préstamos, descuentos, anticipos u otras operaciones activas de crédito.
Es importante mencionar que en Colombia existe una institución que autoriza y vigila la
actividad que realizan las entidades que reciben dineros del publico llamada
Superintendencia Financiera de Colombia (SFC), tiene como misión preservar la confianza
pública de los ciudadanos y la estabilidad del sistema financiero, mantener la integridad,
eficiencia y transparencia del mercado de valores y demás activos financieros, de igual
manera, velar por el respeto de los consumidores financieros.1 Por lo cual todos los bancos
del país deben cumplir con los lineamientos establecidos por el ente regulatorio para evitar
sanciones o multas.
En los últimos años el acceso a los servicios financieros ha cobrado gran importancia en el
país ya que tanto el gobierno como los bancos han venido trabajando de forma permanente
en desarrollar nuevas alternativas para profundizar la bancarización de los segmentos que
no tiene acceso a los servicios financieros y participar en grandes proyectos de
infraestructura que generen empleo y desarrollo al país trabajando en conjunto.
Actualmente el banco Davivienda se encuentra posicionado entre los primeros tres bancos
del país, con más de 5,7 millones de clientes, 571 sucursales, 1.598 ATM’s y cuenta con
presencia en 6 países, es parte de uno de los conglomerados económicos más reconocidos
El Grupo Bolívar con más de 70 años de experiencia y con presencia en 7 países de
Latinoamérica.
El banco Davivienda ha venido creciendo en los últimos años a través de adquisiciones

como Corredores Asociados, la más reciente, HSBC en Centroamérica, Bancafe y
Confinanciera entre otros, lo que lo ha ayuda a fortalecer su portafolio de productos y a
incursionar internacionalmente gracias a las compras claves, crecimiento sostenible y como
una marca reconocida con crecimiento superior al de sus competidores.
Al igual que Davivienda la estrategia utilizada por la competencia son las adquisiciones
donde los Bancos extranjeros absorben bancos locales pequeños con el fin de incursionar
en el mercado, lo que ha generado una fuerte competencia ya que los productos que se
ofrecen son muy similares, si analizamos el mercado hoy existen 22 instituciones bancarias
en Colombia y el 70% de la población se encuentra bancarizada situación que demuestra
que la rivalidad entre competidores es alta. Los principales factores de competencia son las
tasas, campañas publicitarias, diversificación de productos, servicio al cliente, entre otros.
1
2013. VIGILADO SUPERINTENDENCIA FINANCIERA DE COLOMBIA. Recuperado de
http://www.superfinanciera.gov.co/
9
Dado lo anterior los bancos locales han buscado incursionar en mercados internacionales
con el fin de incrementar el número de clientes y de esta manera maximizar sus utilidades
sin descuidar el mercado local donde la competencia hace que el crecimiento sea más lento.
Con estos antecedentes es importante pensar en cuál es el futuro para Davivienda en el

mercado y si será posible incrementar su rentabilidad manteniendo los niveles adecuados
deterioro de cartera teniendo en cuenta que aunque se encuentra muy bien posicionada en el
mercado nacional y está iniciando su incursión en el mercado internacional de una manera
exitosa, es necesario conocer si los procesos internos dentro de la organización son los
adecuados, los productos ofrecidos están adecuados a las necesidades de los clientes y
adicionalmente identificar cuáles son los productos más rentables para el banco con el fin
de lograr la meta propuesta.
El presente trabajo tiene como fin realizar el análisis estratégico que le permita incrementar
la rentabilidad al Banco Davivienda basados en la aplicación de las herramientas de
prospectiva, aportación de información, ajuste, decisión estratégica y cuadro de mando
integral con el fin de lograr evidenciar las mejores recomendaciones para lograr el objetivo
planteado.
El trabajo se encuentra divido en 5 capítulos los cuales están distribuidos de la siguiente
manera: problema de investigación, marco teórico, definición de cómo se va a solucionar el
problema, resultados de la investigación, discusión y conclusiones.
10
1. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
1.1 DESCRIPCION DEL PROBLEMA
Davivienda S.A. requiere incrementar la rentabilidad del negocio en un 15% al año 2015
sin afectar la calidad de su cartera.
1.2 PROPOSITO DE LA INVESTIGACION CON RELACION AL

PROBLEMA
Construir estrategias que permiten mejorar la participación de Davivienda en el sector

financiero, al tiempo que se pueda mantener el estado actual de la cartera y no afectar su
calidad por medio de la evaluación de las estrategias actuales del Banco y la creación de un
plan estratégico que evidencia cuales son los puntos claves a desarrollar para lograr el
cumplimiento de la meta.
1.3 JUSTIFICACION
En los últimos 2 años Davivienda, ha perdido el 3.2% de sus clientes exclusivos y el 1.9 %
de sus clientes preferentes, los cuales conciben a Davivienda como uno de sus principales
bancos, mas no el único. Estas cifras son bastante alarmantes, pues debería tener a cero,
contribuyendo a los procesos de vinculación.
La anterior situación se le atribuye, a los esfuerzos constantes que realiza la competencia

con ofertas muy competitivas en tasa y costos, logrando atraer los clientes exclusivos de
Davivienda. Este fenómeno ha tenido repercusiones negativas en el índice de retención y
fidelización de clientes actuales así como los ingresos percibidos por clientes.
Basado en lo anterior, el presente análisis cobra relevancia, al buscar una solución que
busque aumentar la participación del banco Davivienda y su vez incrementar la rentabilidad
al 15% al año 2015. Por esto, se ha visto la necesidad de explorar nuevos mercados
internacionales, como es el caso Miami, Panamá y Centroamérica, así como las recientes
fusiones y adquisiciones que fortalecen los negocios del banco.
Para ello se realizará un análisis prospectivo y estratégico de la unidad comercial y de

apoyo del banco para identificar y plantear el desarrollo de una estrategia que permita
aumentar la participación y competitividad, siendo sostenibles en el tiempo evitando
afectaciones a la cartera.
11
1.4 OBJETIVO GENERAL
Desarrollar el análisis estratégico de la Dirección Comercial del Banco Davivienda para los
próximos dos años mediante la aplicación de las herramientas de prospectiva, aportación de
información, ajuste, decisión estratégica, formulación de la estrategia y cuadro de mando
integral; para incrementar la rentabilidad del negocio al cierre del año 2015.
1.5 OBJETIVOS ESPECIFICOS
 Realizar el análisis prospectivo de la unidad comercial, mediante la exploración,

diseño y elección de escenarios, para identificar hacia dónde debe estar enfocada la
estrategia.
 Ejecutar el análisis estratégico de la unidad comercial, mediante la aplicación de las

matrices de aportación de información, ajuste y decisión, para formular la
estrategia de la unidad comercial del negocio.
 Diseñar la planeación estratégica de la unidad Comercial, por medio del Balanced

scorecard (BSC), para alinearla con la estrategia global de la organización.
12
2. MARCO TEÓRICO
2.1 Contexto Organizacional
Empresa: El presente trabajo se realizará sobre el Banco Davivienda S.A.
El banco Davivienda S.A forma parte del grupo empresarial Bolívar, en el cual se maneja
una unidad de propósito y dirección para todas las empresas que conforman el grupo, razón
por la cual se comparte la misión, visión, principios y valores.
Misión2: Generar valor para nuestros accionistas, Clientes, colaboradores y terceros

relacionados, apoyados en las siguientes destrezas:
Conocimiento del Cliente.
Manejo del Riesgo.
Tecnología y procesos.
Innovación.
Sinergia Empresarial.
Conocimiento del Negocio.
Manejo emocional de las relaciones.
Visión3: Somos un conjunto de empresas privadas, sólidas y rentables. Compartimos una

misma cultura corporativa, los mismos principios y valores corporativos.
Principios Éticos4
Respeto: Enriquecemos la vida porque respetamos la dignidad humana de nuestros clientes,

colaboradores y de todas las personas con las que interactuamos, así como el entorno y el
medio ambiente. Resolvemos nuestras diferencias dentro del marco de nuestros principios y
valores.
Honestidad y Transparencia: Enriquecemos la vida porque somos honrados, decentes y

veraces. Somos coherentes entre lo que decimos, pensamos y hacemos. Nos comportamos
con integridad y carácter.
2
Tomado de Intranet Davivienda/Gestion Humana/Nuestra Mision
3
Tomado de Intranet Davivienda/Gestion Humana/Nuestra Vision
4
Tomado de www.sociedadesbolivar.com/ Grupo Bolívar/Quiénes Somos?
13
Justicia: Enriquecemos la vida porque nuestras relaciones se caracterizan por tratar a cada
persona con responsabilidad, equidad e imparcialidad y por ofrecer a cada quien un trato
acorde con sus méritos y derechos. Nuestra principal guía es la conciencia y el sentido del
deber.
Disciplina: Enriquecemos la vida porque cumplimos los acuerdos y compromisos que
adquirimos. La disciplina nos facilita el logro y el mejor desempeño de nuestro trabajo, nos
hace confiables y nos permite alcanzar la excelencia.
Valores Éticos5
Lealtad: Enriquecemos la vida porque somos fieles a nuestras empresas y a los principios y
valores que profesamos.
Perseverancia: Enriquecemos la vida porque luchamos con firmeza, disciplina, empeño y

dedicación por el logro de nuestras metas. No desfallecemos ante la adversidad.
Entusiasmo, Alegría y Buen humor: Enriquecemos la vida porque somos positivos, alegres
y optimistas aún en los momentos difíciles. Somos entusiastas para afrontar nuevos retos y
realizar nuestro trabajo. Contamos con la risa como el mejor aliado contra las tensiones y
preocupaciones.
Sentido de Pertenencia y Orgullo: Enriquecemos la vida, porque nos sentimos

comprometidos con nuestras empresas y con lo que ellas representan. Estamos orgullosos
de pertenecer a un grupo que vive una cultura centrada en el ser humano.
Profesionalidad: Enriquecemos la vida porque actuamos con conocimiento y

desempeñamos nuestras actividades con dedicación, creatividad, idoneidad y eficacia.
Principios Corporativos
Responsabilidad Social y Ambiental: Enriquecemos la vida con nuestro liderazgo y

compromiso con:
El bienestar de la comunidad
El fortalecimiento de la Democracia
5
Tomado de www.sociedadesbolivar.com/ Grupo Bolívar/Quiénes Somos?
14
La protección del medio ambiente
Economía de Mercado: Enriquecemos la vida porque apoyamos la iniciativa privada para

crear empresa y respaldamos la libertad de elegir. Creemos en un ambiente de libre
competencia bajo la supervisión justa del Estado.
Davivienda nace en 1972 como una corporación de ahorro y vivienda. En 2005 adquirió
Bansuperior con la franquicia Diners Club, la cual es de manejo exclusivo de Davivienda.
En el 2006 se hizo la adquisición de Confinanciera, lo que fortaleció las líneas de crédito de
vehículo, incluyendo en el portafolio créditos para vehículo productivos (Carga, pasajeros y
taxi). Al año siguiente se realizó la compra de Bancafé y sus filiales Fiducafé, Bancafé
Internacional y Bancafé Panamá. Para el año 2012 se hizo la adquisición del HSBC en
Centroamérica. Finalmente en el 2013 se adquirieron Corredores y Asociados.
Actualmente Davivienda, tiene presencia en 6 países, a saber; Colombia, Honduras, Miami,

Panamá, Costa Rica y El Salvador, con 724 oficinas y más de 2.000 cajeros ATM que
permiten brindar una amplia cobertura y canales transaccionales a los clientes. Cuenta con
activos superiores a 29 billones de pesos y 6.6 millones de clientes entre personas naturales,
empresas y comercios.
Cuenta con un amplio portafolio de productos y servicios financieros, entre los que se
destacan; créditos hipotecarios, de vehículo, libre inversión, de consumo y tarjetas de
crédito. Este portafolio se encuentra divido en tres tipos de carteras; comercial con el
50.5%, consumo representando el 26.7% y vivienda con el 22.8%.
Es líder en vivienda de interés social con el apoyo de Constructora Bolívar, compañía del
mismo grupo empresarial.
Cuenta con un equipo comprometido, con más 16.000 funcionarios, cuya antigüedad en la
empresa es de 7 años en promedio, donde más del 60% de los cargos están ocupados por
mujeres.
Desde 1973, Davivienda cuenta con una imagen corporativa reconocida por clientes
internos y externos. La casita roja ha sido su símbolo desde entonces, recordada por los
colombianos como una marca alegre y cotidiana. El concepto “en estos momentos su dinero
puede estar en el lugar equivocado” ha sido muy exitoso y ha generado gran recordación en
todos los colombianos, que a simple vista reconocen los comerciales y la publicidad del
banco.
15
2.2 Marco Teórico
A través de la historia, distintos autores han definido la estrategia. Ansoff plantea que es la
lógica que tiene la empresa con su entorno6, mientras Mintzberg, en su libro Five P’s for
Strategy la define como el conjunto de cinco variables básicas: Plan, Ploy (Maniobra),
Patrón, Posición y Perspectiva7. Por su parte Porter, padre de la estrategia, la define como
“la creación de una posición única y valiosa que involucra un conjunto diferente de
actividades”8, es de de allí de dónde la necesidad de las empresas de generar estrategias no
sólo para dar valor agregado a sus clientes sino a la empresa en sí. Con base en lo anterior
se planteará una análisis estratégico para la unidad comercial y las Unidades de apoyo del
Banco Davivienda S.A. Para su ejecución se realizará el análisis prospectivo para la
generación de estrategia, el análisis prospectivo es una metodología que permite
determinar los posibles escenarios del futuro para tomar decisiones en el presente. Según
Godet es la anticipación al servicio de la acción.
Para el análisis prospectivo, se tomará como base la teoría de Michael Godet, quien plantea
en su artículo: La caja de herramientas de la Prospectiva estratégica que “Un escenario es
un conjunto formado por la descripción de una situación futura y un camino de
acontecimientos que permiten pasar de una situación original a otra futura”. Partiendo de la
elaboración de estos escenarios, se podrá encontrar qué debería hacer la organización y
cuáles serían los posibles resultados si se aplicara la estrategia.
El resultado del análisis prospectivo es el árbol de pertinencias, una herramienta gráfica que
describe las acciones se deben llevar a cabo para cumplir cada uno de los objetivos
planteados, que sumados permiten el logro del propósito general de la estrategia.
La etapa de aportación de información, ajuste y decisión tendrá como base la teoría de
Fred R David, quien plantea un modelo que parte del análisis de la misión, visión,
objetivos actuales de la organización, análisis interno y externo con el fin de formular la
estrategia que se debe aplicar para lograr el objetivo propuesto.
En esta etapa, se emplearán las siguientes herramientas:
Matriz MEFE, conocida como la matriz de factores externos, es decir aquellos que la
empresa no puede controlar, pero que afectan a la compañía estudiada, ya sea forma
positiva a través de las oportunidades o negativamente a través de las amenazas.
Matriz MEFI, es aquella que evalúa los factores internos de la empresa, identificando las
fortalezas y debilidades de la misma.
Matriz FODA, integra los factores internos y externos evaluados en las matrices anteriores
y permite el planteamiento de estrategias para dichos factores.
Matriz MPC, o de perfil competitivo, que permite comparar y valorara los factores de éxito
de la empresa analizada con los competidores más representativos.
6 Odiorne. Administración por objetivos. Nuevo sistema par a la dirección. Mexico : Limusa, 1995.
7 Mintzberg. Five P´s for Strategy. 1987, California Manangement for Review, pág. 14.
8 Porter. Qué es la estrategia. Harvard Bussiness review. Dic de 2011
16
Matriz PEEA, permite identificar una posición estratégica para la realización de estrategias,
basándose en las coordenadas obtenidas de la evaluación de las acciones de la empresa.
Boston Consulting Group, es una herramienta gráfica que permite plantear estrategias para
las unidades de negocio de la compañía estudiada, en función de su participación en el
mercado y la tasa de crecimiento de las ventas en la industria.
Matriz MPEC, también conocida como matriz de la planeación estratégica cuantitativa, la

cual busca seleccionar la estrategia más óptima a través de la valoración cuantitativa de los
factores internos y externos (fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas).
En la última fase, para la evaluación del mapa estratégico y cuadro de mando integral se
partirá de la Teoría de Kaplan y Norton, que sugiere que se observe la organización desde
cuatro perspectivas: Desarrollo y Aprendizaje, Interna del Negocio (Procesos), del Cliente
y Financiero, para construir el BSC.
El cuadro de mando integral es una herramienta gráfica que permite traducir la estrategia en
términos operacionales.9 Lo anterior permitirá plantear objetivos para cada uno de las
perspectivas analizadas y su relación con el logro del propósito final.
Finalmente con el mapa de indicadores, se pretende platear la forma de medición para cada
uno de los objetivos planteados, a través de indicadores que reflejan cuantitativamente la
situación actual de cada uno de ellos y su meta a futuro.
9
Tomando de Memorias de Gerencia Estratégica. Universidad de la Sabana 2013. Edgar Ibarra Ayerbe.
17
3. MÉTODO
3.1 Definición del tipo de trabajo: Descriptivo, cualitativo, cuantitativo y propositivo
3.2 Unidad de análisis: El presente estudio se ha centrado en la unidad comercial y las

áreas de apoyo del Banco Davivienda.
3.3 Variables: Las variables corresponden a las indicadas en cada una de las
herramientas que se utilizan para la investigación, para el análisis prospectivo, para la
formulación estratégica y para la implementación y evaluación.
3.4 Fuentes y recolección de la información: Primarias, a partir de análisis de

documentos, informes, manuales y documentos específicos realizados al interior de las
unidades de análisis del Banco Davivienda.
3.5 Métodos de procesamiento y análisis de la información. Para el análisis

prospectivo: el árbol de competencias, la matriz de evaluación de factores internos y
externos, análisis de atractivita y competitividad, MIC MAC, método DELPHI y ejes de
Peter Schwartz; para la formulación estratégica: Matrices MEFE, MEFI, MPC, análisis de 5
fuerzas, análisis de la cadena de valor, matrices FODA, BSG, PPEA, MPEC, para la
implementación y evaluación estratégica: mapa estratégico y mapa de indicadores.
18
4. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
4.1 ANÁLISIS PROSPECTIVO
4.1.1 DETERMINACION DE LOS FACTORES DE CAMBIO
Árbol de Competencias – Factores de cambio Endógenos
(Ver tablas en la siguiente página)
19
Tabla 1: Factores de Cambios Endógenos
FACTORES DE CAMBIO ENDÓGENOS
RAICES
FORTALEZAS DEBILIDADES
Conocimiento del cliente: El banco cuenta con Herramientas comerciales incompletas:
un departamento de investigacion de clientes donde Los asesores carecen de un modelo de
se tiene informacion importante sobre los cliente, gestión (CRM) que mejore el relacionamiento
MERCADEO Y VENTAS
permitiendo conocer a profundidad sus con clientes.

preferencias y habitos de consumo.
Experiencia en la fuerza de ventas: Los
asesores del banco cuentan con experiencia en
ventas de distintas lÍneas de producto debido a que
son rotados constantemente.
Posicionamiento de Marca: La marca
Davivienda, representada por la casita roja es
identificada por todos los colombianos como una
marca alegre, cotidiana y cercana.
(FORMACIÓN Y GESTIÓN
Recurso humano con experiencia en el banco : Falta Comunicaciones entre áreas: Debido
En general los funcionarios tiene una antigüedad al tamaño de la organizacion se diculta el
ADMINISTRATIVAS
promedio de 8 años. relacionamiento entre áreas.

HUMANA)
Filial del Grupo Empresarial Bolivar: Lo cual le

ha permitido el continuo mejoramiento en sus
procesos administrativos
Ausencia de un sistema integrado de

TECNOLÓGICAS
informacion:Lo que genera

que no sea posible tener centralizado el
Control de la Exposicion total de los clientes.
Experiencia en procesos de adquisición: Adquision:Por primera vez lo hace fuera de

FINANCIERA Y
Davivienda ha mostrado la capacidad para Colombia en instituciones de tamaño

gestionar adecuadamente los riesgos de integración importante
RIESGOS
(operativos, legales, tecnológicos, entre otros) Expansion: Genera a Davivienda una mayor
Politica conservadora de Provisiones:Lo que le exposicion a paises con menor calidad
brinda una adecuada cobertura ante un posible crediticia que Colombia.
detorioro de cartera.
20
FACTORES DE CAMBIO ENDÓGENOS
TRONCO
Cobertura Nacional: Davivienda cuenta con Poco Enpoderamiento del asesor: Los
540 oficinas a nivel nacional, este año se asesores no tiene la potestad para bajar las
MERCADEO Y VENTAS crearon oficinas express para algunas zonas tasas de los productos y mejorar la oferta de
rurales alejadas en donde no se habia la competencia de inmediato para no perder
presencia de ninguna entidad financiera. clientes.
Desarrollo de productos: para Disminucion de margenes de rentabilidad
profundizacion de clientes :como consecuencia de estrategias
Aprovechamiento de las sinergias: comerciales agresivas
comerciales y operativas con la adquisicion de la competencia
del HSBC
Buena relación con Proveedores: El banco Flujos largos de aprobación: En el banco

crea relaciones estables y duraderas con sus existen flujos muy largos que requieren de
ADMINISTRATIVAS
proveedores generando confianza y buenos aprobaciones de mcuhos cargos lo que hace

HUMANA)
tiempos de respuesta. que los procesos sean lentos e ineficientes.

Alto poder de negociación con aliados y
proveedores
Procesos de capacitación para funcionarios.
Cultura organizacional definida
El plan de continuidad del negocio: permite Integración de todos los aplicativos y

TECNOLÓGICAS
a Davivienda operar de manera normal ante automatizar los procesos: para mitigar el
interrupciones graves e inesperadas en la impacto de riesgos operativos motivo de los
plataforma tecnológica central. múltiples procesos manuales.
Adecuadas políticas de originación,

FINANCIERA Y
seguimiento y cobranza.
Davivienda cuenta con metodologías y
RIESGOS
herramientas adecuadas para identificar,

monitorear y controlar los diferentes riesgos a
los que se puede ver expuesta en su operación
normal del negocio
Presentacion y Pago de Impuestos al dia
21
RAMAS
Amplio portafolio de productos: Davivienda Innovación: Algunos productos carecen de
MERCADEO Y VENTAS
con una variedad de productos, lo que facilita carateristicas diferenciadoras que incentiven
al cliente esoger el que se ajuste a sus en el cliente la adquisicion del producto
nesecidades. financiera en Davivienda.
Bajas tasas de interes de la competencia.

Aprovechamiento del recurso financiero:

Se busca economizar logrando la optimizacion
ADMINISTRATIVAS
del preuspuesto disponible

HUMANA)
Metodología DRII (Disaster

TECNOLÓGICAS
Recovery Institute):que cuenta con

estándares aplicados a
nivel mundial. Lo anterior, le permite operar
ante interrupciones
Rentabilidad
FINANCIERA Y
Confianza de los inversionistas en el Banco

en el momento de las emisiones de las
RIESGOS
acciones.
22
4.1.2 ANÁLISIS TENDENCIAL DE VARIABLES ENDÓGENAS
Tabla 2: Análisis de variables endógenas
MALO. No se contaba con un BUENO. Actualmente el Banco cuenta

BUENO. Se espera que en un año
departamento de conocimiento de clientes. con el area de investigación de clientes,
esté en funcionamiento un modelo
Conocimiento del cliente Para el diseño de nuevos productos y donde tienen herramientas tecnológicas
que integre toda la informacion del
estrategias era necesario solicitar que permiten informacion importante de
cliente en un mismo aplicativo.
investogaciones a empresas externas. los clientes actuales.
BUENO. Actualmente el banco tiene un

marca posicionada especialmente el
BUENO. Se espera que el banco
sector hipotecario y de banca personal.
BUENO. Dede sus inicios Davivienda ha siga creciciendo en términos de
El concepto “en estos momentos su
Posicionamiento de Marca sido recordada por los colombianos como marca, a traves de camapañas
dinero puede estar en el lugar
una marca alegre y cotidiana institucionales exitosas y estrategias
equivocado” ha sido muy exitoso y ha
de profundizacion de clientes.
generado gran recordación en todos los
colombianos.
BUENO. Se espera que el banco
BUENO. Se cuenta con procesos de
cuente con herramientas tecnologicas
REGULAR. El banco desarrollaba desarrollo de productos mas eficientes y
mas avanzadas para el diseño que
Desarrollo de productos productos basado en las investogaciones en las areas hay equipos trabajando
nuevos productos que esten a la
externas y esporadicas. especiamnete en la innovacion de
vanguardia de las nuevas tendencias
productos.
informáticas.
BUENO. Se aprovecharon las sinergias BUENO. Se espera que el proceso
Aprovechamiento de las
N/A que tenia el banco HSBC en la ejecucion de crecimiento siga aumentando al
sinergias
de nuevas estrategias. tiempo que las sinergias del banco.
MALO. Se seguirá sacrificando
MALO. Se sacrificaba rentabilidad para MALO. Se sacrifica rentabilidad para
rentabilidad para poder competetir
Margenes de rentabilidad poder competetir con las estrategias poder competetir con las estrategias
con las estrategias agresivas de otros
agresivas de otros bancos agresivas de otros bancos
bancos.
BUENO. Se espera que se contínuen

BUENO. Davivienda ha ampliado su la creacion de nuevos productos
BUENO. Davivienda contaba con una
Portafolio de productos oferta de productos a traves del basandose en las necesidades
variedad de productos.
conociemiento del cliente. actuales de los consumidores
financieros del mañana.
BUENO. El banco ha sufrido un fuerte

BUENO. Davivienda cuenta con proceso de crecimiento y expansion BUENO. Se espera el banco amplie
Cobertura Nacional
cobertura nacional. nacional e internacional ( Miami, Panamá su cobertura internacional.
y centroamérica)
BUENO. Se espera que el diseño de
REGULAR. El banco inovaba cuando REGULAR. El banco inovaba cuando
Innovación nuevos productos se base en
existia un necesidad primaria. existia un necesidad primaria.
estrategias de diferenciacion.
MALO. El banco noha sido competitivo MALO. El banco no es competitivo en MALO. El banco no será
en tasas de interés y los demás bancos tasas de interés y los demás bancos competitivo en tasas de interés y los
Tasas de Interes
basan sus estrategias en reduccion de basan sus estrategias en reduccion de demás bancos seguirán basando sus
costos. costos. estrategias en reduccion de costos.
BUENO. Davivienda seguirá
BUENO. Davivienda ha contado con un BUENO. Davivienda cuenta con un
formando un capital humano
Recurso humano recurso humano capacitado y con gran recurso humano capacitado y con gran
capacitado y con gran experiencia en
experiencia en el sector financiero. experiencia en el sector financiero.
el sector financiero.
BUENO. Davivienda seguirá
BUENO. Davivienda siempre ha contado BUENO. Davivienda cuenta con el
Respaldo del grupo contando con el repaldo y
con el repaldo y experiencia del grupo repaldo y experiencia del grupo
empresarial experiencia del grupo empresarial
empresarial Bolivar. empresarial Bolivar.
Bolivar.
23
VARIABLE ENDÓGENA ANÁLISIS DEL PASADO ANÁLISIS DEL PRESENTE ANÁLISIS DEL FUTURO
MALO. La comunicación entre areas
MALO. La comunicación entre areas se MALO. La comunicación entre areas se
Comunicacion se dificulta por el tamaño de la
dificulta por el tamaño de la organización. dificulta por el tamaño de la organización.
organización.
BUENO. Davivienda ha sostenido BUENO. Davivienda tiene buenas BUENO. Davivienda seguirá sus
Poder de negoción con BUENOs relaciones con sus proveedores relaciones con sus proveedores buenas relaciones con sus
externos manteniendo un buen poder de manteniendo un buen poder de proveedores manteniendo un buen
negociación. negociación. poder de negociación.
BUENO. Davivienda siempre
BUENO. Davivienda siempre ha BUENO. Davivienda siempre ha
buscará seguir brindando completos
Capacitacion procurado brindar completos programas procurado brindar completos programas
programas de capacitación a sus
de capacitación a sus funcionarios de capacitación a sus funcionarios
funcionarios
BUENO. El banco seguirá
BUENO. El banco ha contado con una BUENO. El banco ha contado con una
robusteciendo estrucura
Estructura organizacional estrucura organizacional definida que estrucura organizacional definida que
organizacional definida que enmarca
enmarca su cultura y actuar. enmarca su cultura y actuar.
su cultura y actuar.
MALO. Las deciones internas del
MALO. Las deciones internas del banco MALO. Las deciones internas del banco
banco seguirán siendo escalonadas,
Flujos de aprobacion se toman de forma escalonada , lo que se toman de forma escalonada , lo que
retrasando los procesos y
retrasa los procesos. retrasa los procesos.
haciendolos menos eficientes.
BUENO. El banco ha desarrollado BUENO. El banco buscará seguir
REGULAR. Se trataba de economizar en nuevos programas de optimizacion de los optimizando al maximo los recursos y
Recurso financiero
las compras administrativas. recursos financieros en los procesos controlar de mejor forma el destino
adminitrativos. de los mismos.
REGULAR: Producto las las fusiones e BUENO: El Banco ha tomado varias BUENO: El Banco planea continuar
Sistema integrado de integraciones del pasado no se contaba acciones con el fin de tener una invirtiendo en aplicativos para
informacion con un aplicativo unico de administracion plataforma robusta para la administracion mantenerse a la vanguardia en el
de las operaciones. de las operación de credito. sector financiero.
BUENO: En el pasado se realizo la BUENO: En este momento el Banco BUENO: El Banco continuara con el
implementacion del plan de continuaidad cuenta con un plan de continuidad del plan de continuidad de negocio que
El plan de continuidad
del negocio realizando el analisis de las negocio que cuenta con estandares brinda seguridad y respaldo de
ieran presentar. aplicados a nivel mundial. informacion.
BUENO:Ser parte del Grupo Bolivar, uno BUENO: El banco con su
de los Grupos economicos mas BUENO: El banco contiua manteniendo experiencia tiene grandes
importantes de Colombia que tiene mas de el liderazgo por su experiencia en el oportunidades de crecimiento con su
Experiencia de la Gerencia
70 años de experncoiencia le ha permitido sector bancario Colombiano por la estrategia de internacionalizacion lo
al banco en los ultimos años estar en calidad de su gerencia. que hara que incremente su precencia
mejoramiento continuo. en otros paises.
BUENO: Actualmente el banco continua
BUENO:En el pasado el banco realizo con su proceso de internacionalizacion BUENO: El banco continuara con su
varias adquisiciones con lo que consolido con la adquisicion deHSBC de estrategia de internacionalizacion con
Expansion
y le permitio ingresar a nuevos segmentos Centroamerica lo que presenta la oportunidades de nuevos negocios
de mercado. oportunidad de crecimiento y nuevos reflajados en su continuo crecimiento.
negocios
BUENO:En presente se realizo la BUENO: El Banco continuara con la
BUENO: Las adecuadas politicas de
implementacion de una politica de control implementacion de adecuadas
Adecuadas políticas de originacion del banco le han permitido al
de calidad de cartera con el fin de cubrir politicas de originacion con el fin de
originación banco en el pasado mantener adecuados
los posibles deterioros por la situacion mantener niveles adecuadas de
niveles de cartera.
del entorno economico. cartera.
24
VARIABLE ENDÓGENA ANÁLISIS DEL PASADO ANÁLISIS DEL PRESENTE ANÁLISIS DEL FUTURO
BUENO: En el futuro el banco
BUENO: En el pasado el banco ha
REGULAR: En la actualidad el indicador continuará aplicando politicas de
realizado seguimiento al comportamiento
de cartera vencida se ha incremetnado cobro preventivas que yuden a
Seguimiento y Cobranza de la cartera y se ha realizado una
por diferentes situaciones coyunturales mantener una cartera sana y
cobranza preventiva lo que logro mantener
generalas por factores externos. manternrlos niveles adecuados de la
uno niveles bajos de cartera vencida.
cartera.
REGULAR: En el presente el banco ha
implementado informes de alertas BUENO:El banco continuara con el
BUENO: En el pasado el banco preventivas y de seguimiento a los limites seguimiento e implementacion de
Administracion de riesgo implemento herramientas robustas para el establecidos, sin embargo al no contar modelos de scoring para tomar las
analisis del riesgo de credito con un sistema integrado de informacion medidas que sean necesarias para
los procesos se vuelven dipendiosos por administrar el riesgo adecuadamente.
el gran componente manual.
REGULAR: Con el crecimiento de la
organización los mecanismos existentes BUENO:El banco continuara
BUENO: En el pasado el banco ha
se han quedado cortos y se hace realizando la implementacion de
implementado sitemas de control y
Mecanismos de Control necesario implementar modelos controlees a todas las filiales de la
monitoreo de las operaciones de acuerdo
internacionales para el controlque sean organización.s y efectivos que sean
con los lineamientos de la Superfinanciera
eficientes y aplicables en todas la filiales aplicables
de la organización.
BUENO: El banco continuara
BUENO: En el pasado las multas y BUENO: En el presente el banco no
implementando procedimientos de
Pago de Impuestos sanciones en contra del banco no han presenta multas o sanciones que pongan
control adecuado para evitar multas o
representado riesgo patrimonial. en riesgo su patrimonio.
sanciones en el futuro
BUENA:Se espera que para los

REGULAR: En el pasado la rentabilidad BUENA:En el presente los resultados del proximos años la rentabilidad del
del banco se ha mantenido ligeramente por banco han presentado comportamientos banco sea similar a la de sus
Rentabilidad
debajo de la del sistema en los ultimos tres ascendentes según lo reportado por la principales competidores fruto de su
años. Superfinanciera de Colombia. liderazgo y diversificacion en sus
lineas de negocio.
BUENO: El banco continuara

BUENO: En el pasado la emision de BUENO: El banco continua ocupando
manteniendo la confianza que han
acciones preferenciales tuvieron gran uno de los principales puestos a nivel
Confianza de los inversionistas depositado los inversionistas por su
acogida en el mercado por la confianza nacional por su gran respaldo, posicion
gran respaldo del conglomerado
que el banco brinda a susu inversionistas. solida y liquidez.
Grupo Bolivar.
25
4.1.3 FACTORES DE CAMBIO EXÓGENOS – ENTORNO ESTRATÉGICO
Tabla 3: Factores de Cambios Exógenos
FACTORES OPORTUNIDADES AMENAZAS

Relaciones internacionales: Las buenas relaciones
internacionales de Colombia favorecen la expansion Incremento de la tasa de la inflacion: Conlleva
Estrategia del Gobierno Nacional: Impulsar al aumento de las tasas de interes y por ende a la
sectores como la infraestructura, la minería y el agro, lo desaceleracion de la economia
POLÍTICOS que hace prever una mayor demanda de créditos
corporativos y de PYMES.
TLC: Pueden presentar potencial de crecimiento de
Davivienda tanto a nivel local como a nivel regional.
Profundización y penetración en mercados Tasa del mercado baja: Cuando el mercado

internacionales: Con la presencia actual en diferentes realiza estrategias agresivas comerciales por la alta
paises como Panama, Miami, Costa Rica salvador y competencia que existe , la rentabilidad del Banco
Honduras se pueden generar alianzas estrategicas para se ve directamente afectada.
penetrar nuevos mercados.
Desaceleracion de la economia: Puede afectar la
calidad de la cartera, junto con la crisis
ECONÓMICOS
internacional, la mayor morosidad y el alto
endeudamiento de algunos segmentos de la
poblacion.
Deterioro de la cartera: Por la crisis internacional
y los altos niveles de endeudamiento de algunos
clientes.
Educación financiera a los consumidores: A través
de la educacion financiera el Banco realizo una escuela
de finanzas en casa con el fin de enseñar al consumidor
financiero todo acerca del manejo de sus finanzas.
SOCIALES Bancarización: Se espera aumentar la participacion de
personas con bajos ingresos con diferentes lineas de
negocio desarrolladas para ellas.
Modernización tecnológica: Teniendo en cuenta las

nuevas adquisiciones se pueden tomar las buenas
TECNOLÓGICOS
Y CIENTÍFICOS practicas que acompañe las necesidades derivadas del
desarrollo de nuevos productos.
Protocolo Verde: Es un acuerdo entre el Gobierno

colombiano y el sector financiero, que busca fomentar
el desarrollo sostenible por medio de estrategias
AMBIENTALES específicas encaminadas a la protección del medio
ambiente, la Eco-eficiencia y el bienestar general de la
sociedad.
Cobertura en tasa que ofrece el gobierno nacional: Regulaciones:Teniendo en cuenta la reciente

Este beneficio incentiva la compra de vivienda nueva, integracion con el HSBC de Centroamerica es
LEGALES logrando aumentar considerablemente los creditos importante conocer las diferentes regulaciones que
hipotecarios. existen en las diferentes juridicciones
26
4.1.4 DETERMINACIÓN DE VARIABLES CLAVES
4.1.4.1 ANALISIS ESTRUCTURAL - VARIABLES INTERNAS Y EXTERNAS
Tabla 4: Variables Internas y Externas
No. INTERNAS EXTERNAS

1 Conocimiento del cliente Cobertura Nacional
2 Posicionamiento de Marca Poder de negoción con externos
3 Desarrollo de productos Relaciones internacionales
4 Aprovechamiento de las sinergias Estrategia del Gobierno Nacional
5 Margenes de rentabilidad Penetracion en mercados internacionales
6 Portafolio de productos Educacion financiera
7 Innovación Bancarizacion
8 Tasas de Interes Modernización tecnológica
9 Recurso humano Protocolo Verde
10 Respaldo del grupo empresarial Cobertura en tasa
11 Comunicacion Inflación
12 Capacitacion Tasa del mercado
13 Estructura organizacional Desaceleración de la economía
14 Flujos de aprobacion Deterioro de la cartera
15 Recurso financiero Regulaciones
16 Sistema integrado de información Expansión
17 Adminitracion del riesgo Confianza de inversionistas
18 Control de riesgo Participación
19 Seguimiento y cobranza Alianzas
20 Provisiones TLC
27
4.1.5 MATRIZ RELACIONAL MIC MAC PARTE 1
Tabla 5: Matriz Mic Mac
Posicionamiento de Marca
Margenes de rentabilidad
Estructura organizacional
Adminitracion del riesgo

Conocimiento del cliente
Seguimiento y cobranza
Desarrollo de productos
Portafolio de productos
Sistema integrado de
Flujos de aprobacion
Respaldo del Grupo
Empresarial Bolivar
Cobertura Nacional
Recurso financiero
Recurso humano
Control de riesgo
Tasas de Interes
Comunicacio N
Capacitacion
información
Innovación
sinergias
0 2 2 1 2 2 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 2 2 0 0
Posicionamiento de
Marca 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 1
0 2 0 0 0 2 2 0 0 0 0 1 0 1 1 1 0 1 1 0
sinergias 0 1 1 0 1 0 0 0 0 0 1 1 1 0 1 0 0 0 1 0
Margenes de
rentabilidad 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0
0 1 1 0 1 0 2 0 0 0 0 2 0 0 0 1 1 1 1 0
Innovación
0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 3 1 1 0 1
Tasas de Interes
0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0
Recurso humano
0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 3 3 3 0 0 2 0 0 0 0
Respaldo del Grupo
Empresarial Bolivar 0 2 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 1 0 0 0 0 0
Comunicacion
1 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1 2 0 1 1 0
Capacitacion
0 0 1 0 0 0 0 0 2 0 1 0 1 0 0 1 1 1 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 1 0 1 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 2 0 0 2 0 0 0 0
Recurso financiero
0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0
información 0 0 0 0 0 0 2 2 0 0 2 1 0 0 1 0 3 3 3 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 3 0 3 3 0
Control de riesgo
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 3 2 0 3 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 3 2 0 0
Cobertura Nacional
0 2 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0
Poder de negoción con
externos 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 3 0
Relaciones
internacionales 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 1 0 0 0 2 2 0 0
Estrategia del Gobierno
Nacional 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0
Penetracion mercados
internacionales
0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 2 2 2 0
Educacion financiera
1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0
Bancarizacion
0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 2 0 2 0
Modernización
tecnológica 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 2 0 2 0 3 2 2 2 0
Protocolo Verde
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Cobertura en tasa
0 0 0 0 1 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Inflación
0 0 0 0 2 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Baja Tasa del mercado
0 0 0 0 2 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Desaceleración de la
economía 0 0 0 0 3 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0
Deterioro de la cartera
0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 3 3 0
Regulaciones
0 0 1 0 0 0 0 2 0 0 1 0 0 0 1 0 2 2 2 0
Expansión
0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 2 1 1 0
Confianza de
inversionistas 0 2 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 1 0 3 0 0 0 0 0
Participación
0 2 1 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 2 2 1 0
Alianzas
0 1 0 2 0 0 0 0 0 1 0 1 1 0 1 0 0 0 0 0
TLC
0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Provisiones 0 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 3 0 3 0
28
4.1.5 MATRIZ RELACIONAL MIC MAC PARTE 2
Modernización tecnológica
Relaciones internacionales
Cobertura en tasa
Protocolo Verde
internacionales
Bancarizacion
inversionistas
Confianza de
Regulaciones
Participación
Provisiones
Expansión
economía
Nacional
externos
Inflación
Alianzas
TLC
0 0 0 2 2 2 0 0 0 0 0 0 2 0 2 0 2 0 0 0
Posicionamiento de
Marca 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0
0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0
sinergias 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0
Margenes de
rentabilidad 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0
0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 2 0 0 0
Innovación
0 0 0 3 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 3 0 0 0
Tasas de Interes
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 2 0 0 0
Recurso humano
0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0
Respaldo del Grupo
Empresarial Bolivar 0 2 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 2 0 0
Comunicacion
0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0
Capacitacion
0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Recurso financiero
0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 1 0 0 0
información 0 0 0 2 0 0 2 0 0 0 0 0 0 3 1 0 1 0 0 2
0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 2 0 1 0 0 3
Control de riesgo
0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 3 0 1 0 0 3
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 1 0 1 0 0 3
Cobertura Nacional
0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
externos 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 1 2 0 0
Relaciones
internacionales 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 2 0
Nacional 0 0 0 1 0 0 0 0 2 0 2 0 0 0 2 0 2 0 0 0
internacionales
0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0
0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 1 0 0 0
Bancarizacion
0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 1 0 0 0
Modernización
tecnológica 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 3 0 0 0
Protocolo Verde
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Cobertura en tasa
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Inflación
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0
economía 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 3
Regulaciones
0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 2 0 1 0 2 2
Expansión
0 3 0 3 0 0 3 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 2 0
Confianza de
inversionistas 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Participación
0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0
Alianzas
0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0
TLC
0 3 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0
Provisiones 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 3 0 0 0 0 0
29
Figura 1: Mapa de influencias Directas
Figura 2: Grafico de Influencias Directas
30
Figura 3: Mapa de Influencias Indirectas
Figura 4: Grafico de Influencias Indirectas
31
Figura 5: Mapa de desplazamiento
Tabla 6: Características MID
INDICADOR VALOR
Tamaño de la matriz 40
Número de interacciones 2
Número de ceros 1292
Número de unos 160
Número de doses 99
Número de treses 49
Número de cuatros 0
Total 308
Tanto por ciento de relleno 19,25%
32
4.1.6 VARIABLES CLAVE
El cruce entre las variables directas y las indirectas arroja las siguientes variables claves:
Tabla 7: Variables
VARIABLES estratégicas
ESTRATEGICAS
Control de riesgo
Provisiones
Regulacion
Seguimiento y Cobranza
Expansión
Sistema de Informacion Integrado
Participacion
Capacitacion
Administracion del riesgo
4.1.7 IDENTIFICACIÓN DE FACTORES DE CAMBIO
Tabla 8: Factor de Cambio Control de Riesgo
CONTROL DE RIESGO DESCRIPCION

Analizar el funcionamiento, la efectividad y el
En que consiste? cumplimiento de las medidas de protección, para
determinar y ajustar sus deficiencias.
Como se manifiesta? Positivamente
Continuo monitoreo y calificación de las operaciones
crediticias acorde al proceso de otorgamiento, basados
Como se podría medir cada en la Perdida esperada a traves de metodologias y
manifestacion? tecnicas analiticas que permitan medir el Riesgo
Inherente de las operaciones crediticias y futuros
cambios potenciales que se puedan presentar.
Que tendencia presenta el factor? Creciente-Debil
Que rupturas se opondrían a la
tendencia? Deterioro de la cartera
Entrada de nuevos clientes con calificaciones de susu
Que potencialidades hacia el futuro
operaciones crediticias negativos lo que generaría un
presenta el factor?
deterioro de los indicadores del Banco.
33
Tabla 9: Factor de Cambio Provisiones
PROVISIONES DESCRIPCIÓN
Son necesarias al considerar créditos potenciales, al
identificar las pérdidas esperadas de estos créditos y
En que consiste?
mantener un capital adecuado que cubre las pérdidas
inesperadas.
Se miden a traves del Modelo de Referencia compuesto
por dos componenetes: Procíclico(Porción de la
provision individual de la cartera de creditos que refleja
Como se podría medir cada el riesgo de credito en el presente) y anticíclico (Porción
manifestacion? de la provision individual de la cartera de creditos que
refleja los posibles cambios en el riesgo de credito en
los momentos que el deterioro de dichos clientes que
incremente.)
Que tendencia presenta el factor? Creciente -Debil
tendencia? Incremento en el deterioro de la cartera
Se debe tener un sistema de cubrimiento del riesgo
Que potencialidades hacia el futuro nacional e internacional mediante provisiones que
presenta el factor? permitan absorber las perdidas derivadas de la
operación crediticia.
Tabla 10: Factor de Cambio Regulación
REGULACIÓN DESCRIPCIÓN
Son todas aquellas normas y leyes que construyen el
¿En qué consiste?
marco legal nacional e internacional.
¿Cómo se manifiesta? Negativamente
¿ Cómo se podría medir cada
No se puede medir, es un factor cualitativo que enmarca
manifestación?
todos los aspectos juridicos y legales del banco.
¿ Qué tendencia presenta el factor?
Creciente - Debil
¿ Qué rupturas se opondrían a la Cambios en las regulaciones de la Superintendencia
tendencia? Finanaciera de Colombia.
Progreso o afectaciones al funcionamiento del banco a
¿ Qué potencialidades hacia el
causa de las nuevas normas o modificaciones a las
futuro presenta el factor?
existentes.
34
Tabla 11:Factor de Cambio Seguimiento y Cobranza
SEGUIMIENTO Y COBRANZA DESCRIPCIÓN

Monitorear el comportamiento de pagos de los clientes
y de esta manera determinar el tipo de cobro que se va a
En que consiste?
realizar: Preventivo, administrativo, prejuridico o
juridico.
Mediante indicadores de cartera que miden la
Como se podría medir cada temporalidad de la cartera (30,60,90) y por calificacion
manifestacion? (A,B,C,D)con el fin de medir la gestion de los diferentes
canales de recuperacion o cobranzas.
Que tendencia presenta el factor? Creciente, debil
Que rupturas se opondrían a la Deterioro de los indicadores de recuperacion por mala
tendencia? gestion de cobro
Que potencialidades hacia el futuro Gestion de cobro deficiente, deterioro de los habitos de
presenta el factor? pago de los clientes.
Tabla 12: Factor de Cambio Expansión
EXPANSIÓN DESCRIPCIÓN
Crecimiento del negocio y ampliacion de la cobertura,
¿En qué consiste? que buscan aumentar la presencia del Banco en otros
lugares geográficos, ya sean nacional o internacional.
¿Cómo se manifiesta? Positivamente
¿ Cómo se podría medir cada
manifestación? Cantidad de nuevas Sucursales abiertas al año
Creciente - Fuerte
¿ Qué rupturas se opondrían a la
Recursos económicos.
tendencia?
Se espera que Davivienda se expande geograficamente
al menos un nuevo lugar cada año, ya sea nacional o
futuro presenta el factor?
internacional.
35
Tabla 13: Factor de Cambio Sistema de Información Integrado
SISTEMA DE INFORMACIÓN
DESCRIPCIÓN
INTEGRADO
Aplicativo central de informacion global del cliente, don
de se pueda conocer su nivel de endeudamiento,
En que consiste? productos vigentes y comportamiento de pagos con el
fin de poder conocer la situacion actual del cliente en el
Banco
Como se manifiesta? Negativamente
Como se podría medir cada Mediante la implementacion de un sistema integrado
manifestacion? de informacion
Que tendencia presenta el factor? Decreciente, Fuerte
Que rupturas se opondrían a la No contar con la implementacion de un sistema de
tendencia? informacion global del cliente
Que potencialidades hacia el futuro Desarrollo de un aplicativo de central de informacion
presenta el factor? que integra a la casa Matriz y sus filiales del exterior
Tabla 14: Factor de Cambio Participación
PARTICIPACIÓN DESCRIPCIÓN
Muestra la parte del mercado que tiene Davivienda, en
¿En qué consiste?
términos de ventas.
¿Cómo se manifiesta? Negativamente
El porcentaje del mercado que tiene el Banco
¿ Cómo se podría medir cada actualmente. Este porcentaje es igual al total de ventas
manifestación? del banco divido el total de ventas del sector
Financiero.
Decreciente - Debil
tendencia? Mejores Ofertas de la competencia
¿ Qué potencialidades hacia el Entrada de fuertes competidores con ofertas
futuro presenta el factor? competitivas
36
Tabla 15: Factor de Cambio Capacitación
CAPACITACIÓN DESCRIPCIÓN
Proceso continuo de enseñanza y aprendizaje para
¿En qué consiste?
mejorar el desempeño de los funcionarios del Banco.
¿Cómo se manifiesta? Positivamente
¿ Cómo se podría medir cada Porcentaje funcionarios capacitados = Cant. Funcionarios
manifestación? / Total funcionarios
Creciente - Fuerte
tendencia? Cambios en la cultura organizacional
futuro presenta el factor? Procesos de capacitación apoyados en tecnología
Tabla 16: Factor de Cambio Administración de Riesgo
ADMINISTRACIÓN DE RIESGO DESCRIPCIÓN

Establecer politicas, procedimientos o sistemas
En que consiste? encaminados a proteger la estabilidad financiera del
Banco.
Mediante la evaluacion de la posible perdida que se
pueda presentar y la probabilidad en que se pueda
Como se podría medir cada presentar, cuantificacion de pérdidas esperadas.
manifestacion? PERDIDA ESPERADA= (Probabilidad de
Incumplimiento)x(Exposicion del activo)x(Perdida
esperada de valor del activo dado el incumplimiento)*
Que tendencia presenta el factor? Creciente-Debil
tendencia? Coyuntura Economica
Deterioro de la Cartera Nacional o Internacional por
Que potencialidades hacia el futuro
alguna coyuntura economica especifica (Ejemplo: Sector
presenta el factor?
Construccion, Ola Invernal)
37
4.1.8 ACTORES SOCIALES
4.1.8.1 JUEGO DE ACTORES
Tabla 17: Listado de Actores

No Listado de Actores Sociales
1 Accionistas
2 Clientes
3 Proveedores
4 Competidores
5 Funcionarios
6 Entes Regulatorias
7 Áreas de Soporte Tecnológico
8 Gobierno
9 Representantes legales
10 Filiales del Banco
38
4.1.8.2 IDENTIFICACIÓN DE LOS ACTORES PARTE 1
Tabla 18: Identificación de Actores
ACTORES MEDIOS DE
PROYECTO MOTIVACIONES INTERESES APREMIOS
SOCIALES ACCION
Crecicmiento y Logro de
Aumentar la Reursos y
Accionistas sostenimiento del Rentabilidad objetivos a largo
inversión Políticas
Banco plazo
Adquirir excelentes Portafolio de
Ofertas Programación
Clientes productos a los Rentabilidad productos
Competitivas comercial
mejores precios financieros
Ser líder dentro
Ganar
de los
Vender insumos competitividad
Proveedores Rentabilidad proveedores Recursos
para el banco en su sector
autorizados del
económico
Banco
* Buenas
relaciones con
clientes,
Liderazgo y
Aumentar cantidad a proveedores y
Participación en posicionamiento
Competidores ventas a buenas Rentabilidad entes
el mercado en el sector
tasas regulatorias.
bancario
* Condiciones
comerciales
competitivas
Bienestar Propio
y Familiar de Reconomiento
Estabilidad y Ingresos forma integral en la empresa. Capacitación y
Funcionarios
crecimiento laboral (Vivienda, Beneficios Motivación
Salud, adicionales.
Educación, etc)
Realizar la Preservar la
Disminuir el Conocer el
Supervision confianza Normatividad y
riesgo del impacto de la
financiera con altos publica y la Legislacion.
consumidor estabilidad
Entes estandares de estabilidad del
financiero. financiera para
Regulatorios desempeño pára sistema
el pais.
satisfacer al financiero
consumidor
financiero
39
4.1.8.2 IDENTIFICACIÓN DE LOS ACTORES PARTE 2
ACTORES MEDIOS DE
PROYECTO MOTIVACIONES INTERESES APREMIOS
SOCIALES ACCION
Definir el
impacto
Optimizar los
tecnologico en
Áreas de procesos manuales y Remuneración Plan de
el crecimiento
Soporte de esta manera Cumplir con los Continuidad del
de la
Tecnológico hacer viable indicadores de Negocio
organización y su
el negocio. gestion
expansion a
otros paises.
Incrementar la
demanda de
creditos y de
Incentivar el esta manera
Desarrollo del Beneficios de
Gobierno crecimiento Economico incentivar el
País tasa y plazo
Economico del País crecimiento de
los diferentes
sectores
economicos.
Representacion del
Administrar el
Banco en los Dirigir, actuar y
negocio y Alcanzar las
negocios, obligacion comprometer
Representantes disponer de el Proyeccion de la metas
y derechos de por medio de
legales para tener vida del negocio propuestas de la
acuerdo a las politicas y
resultado organización
condiciones estrategias.
optimos
acordadas
Mantenimiento
Aumentar los de clientes
Filiales del clientes y la Expansion y Ser lideres en el mediante el
Rentabilidad
Banco expansion del Crecimiento mercado servicio y el
Banco respaldo de la
organización
40
Tabla 19: Campos de Batalla
41
4.1.8.3 CAMPOS DE BATALLA PARTE 2
CAMPOS DE BATALLA
ACTORES Campo 6 Campo 7 Campo 8 Campo 9
SOCIALES Sistema de
Administracion
Informacion Participacion Capacitacion
del riesgo
Integrado
Aumentar la
Accionistas N/A rentabilidad del N/A N/A
negocio
Garantizar
Aumentar
informacion
Clientes participación en N/A N/A
actualizada e
el mercado
Integrada
Garantizar
Lograr Sinergia en el
informacion
Proveedores posicionamient funcionamiento N/A
actualizada e
o de marca interno
Integrada
Aumentar
Competidores N/A participación en N/A N/A
el mercado
Garantizar
Definición
informacion Estrategias Mejora en el
Funcionarios politicas de
actualizada e comerciales Desempeño
riesgo
Integrada
Exigencia del
Entes establecimient
N/A N/A N/A
Regulatorias o de politicas y
procedimientos
Garantizar Garantizar
Minimizar el
Áreas de Soporte informacion informacion
N/A riesgo de la
Tecnológico actualizada e actualizada e
cartera
Integrada Integrada
Velar por el
crecimiento
Gobierno N/A N/A N/A
economico del
pais
Exigencia del
Aumentar la
Representantes establecimient
N/A rentabilidad del N/A
legales o de politicas y
negocio
procedimientos
Exigir el
Garantizar Cumplir con las
Aumentar los conocimiento
informacion politicas
Filiales del Banco clientes y la de las politicas
actualizada e establecidas en
expansion del y estrategias de
Integrada la casa matriz
Banco la organización
42
4.1.9 LISTADO DE OBJETIVOS
Tabla 20: Listado de Objetivos
OBJETIVOS DESCRIPCIÓN
O1 Velar por el cumplimiento legal
O2 Aumentar la rentabilidad del negocio
O3 Acogerse a las normas establecidas
O4 Mayor cobertura
O5 Garantizar informacion actualizada e Integrada
O6 Aumentar participación en el mercado
O7 Crear Alianzas estratégicas
O8 Lograr posicionamiento de marca
O9 Sinergia en el funcionamiento interno
O10 Aplicación politicas de riesgo
O11 Minimizar el riesgo de la cartera
O12 Estrategias comerciales
O13 Mejora en el Desempeño
O14 Definición politicas de riesgo
O15 Exigencia del establecimiento de politicas y procedimientos
O16 Aplicación de la Normatividad legal en los sistemas tecnologicos
O17 Garantizar el cumplimiento de la Normatividad vigente
O18 Velar por la buena imagen de la empresa
O19 Cumplir con las politicas establecidas en la casa matriz
O20 Conocer la normatividad vigente de la casa matriz
O21 Aumentar los clientes y la expansion del Banco
O22 Exigir el conocimiento de las politicas y estrategias de la organización
O23 Velar por el crecimiento economico del pais
43
Tabla 21: Valoración de la Posición de los Actores frente a los Objetivos
OBJETIVOS
OBJETIVO 10
OBJETIVO 11
OBJETIVO 12
OBJETIVO 13
OBJETIVO 14
OBJETIVO 15
OBJETIVO 1
OBJETIVO 2
OBJETIVO 3
OBJETIVO 4
OBJETIVO 5
OBJETIVO 6
OBJETIVO 7
OBJETIVO 8
OBJETIVO 9
ACTORES SOCIALES
A1 Accionistas 0 100 0 30 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
A2 Clientes 30 -30 0 100 0 0 70 0 0 0 0 30 0 0 70
A3 Proveedores 0 30 0 100 0 100 70 100 70 0 0 0 0 0 0
A4 Competidores 0 -70 0 -30 0 -70 -30 -70 0 0 0 -30 0 0 0
A5 Entes Regulatorios 100 0 0 0 70 0 0 0 0 100 30 0 0 100 100
A6 Áreas de Soporte Tecnológico 70 30 100 100 -30 70 0 0 100 0 0 0 70 0 100
A7 Gobierno 30 30 0 0 0 0 0 0 0 30 30 0 0 0 0
A8 Representantes legales 100 100 100 70 30 100 70 100 70 100 100 30 0 100 70
A9 Funcionarios 70 30 100 30 70 70 30 100 100 100 100 100 100 30 0
A10 Filiales del Banco 0 100 100 30 0 100 100 30 100 100 100 70 70 0 0
TOTAL PUNTOS +CONFLICTIVIDAD 400 420 400 460 170 440 340 330 440 430 360 230 240 230 340
TOTAL PUNTOS -CONFLICTIVIDAD 0 -100 0 -30 -30 -70 -30 -70 0 0 0 -30 0 0 0
OBJETIVOS
OBJETIVO 16
OBJETIVO 17
OBJETIVO 18
OBJETIVO 19
OBJETIVO 20
OBJETIVO 21
OBJETIVO 22
OBJETIVO 23
ACTORES SOCIALES TOTAL TOTAL

PUNTOS + PUNTOS -
Accionistas 0 0 0 0 0 0 0 0 130 0
Clientes 30 0 0 0 0 0 0 0 330 -30
Proveedores 0 0 30 30 0 0 0 0 530
Competidores 0 0 0 0 0 -30 0 0 -260
Entes Regulatorios 100 100 0 0 0 0 0 0 700
Áreas de Soporte Tecnológico 100 30 0 30 30 0 100 0 930 -30
Gobierno 0 0 0 0 0 30 0 100 250
Representantes legales 100 100 70 100 100 100 100 0 1,810
Funcionarios 100 100 100 100 100 100 30 0 1,660
Filiales del Banco 100 100 100 100 100 100 100 0 1,600
TOTAL PUNTOS +CONFLICTIVIDAD 530 430 300 360 330 330 330 100 7,940
TOTAL PUNTOS -CONFLICTIVIDAD 0 0 0 0 0 -30 0 0 -320
44
Figura 6: Grafica de Conflictividad de los Objetivos
Tabla 22: Clasificación de los Objetivos Conflictivos y no conflictivos
Objetivos Conflictivos Objetivos No Conflictivos

O5 Garantizar informacion actualizada e Integrada O1 Velar por el cumplimiento legal
O6 Aumentar participación en el mercado O3 Acogerse a las normas establecidas
O8 Lograr posicionamiento de marca O4 Mayor cobertura
O2 Aumentar la rentabilidad del negocio O7 Crear Alianzas estratégicas
O12 Estrategias comerciales O9 Sinergia en el funcionamiento interno
O10 Aplicación politicas de riesgo
O11 Minimizar el riesgo de la cartera
O13 Mejora en el Desempeño
O14 Definición politicas de riesgo
Exigencia del establecimiento de politicas y
O15 procedimientos
Aplicación de la Normatividad legal en los sistemas
O16 tecnologicos
O17 Garantizar el cumplimiento de la Normatividad vigente
O18 Velar por la buena imagen de la empresa
O19 Cumplir con las politicas establecidas en la casa matriz
O20 Conocer la normatividad vigente de la casa matriz
O21 Aumentar los clientes y la expansion del Banco
Exigir el conocimiento de las politicas y estrategias de la
O22 organización
O23 Velar por el crecimiento economico del pais
45
Tabla 23: Alianzas y Enfrentamientos entre grupos de actores
CAMPOS DE ESTOS ACTORES SE ENCUENTRAN PARA ENFRENTARSE A ESTOS

BATALLA ALIADOS ACTORES
O1 A2, A5, A6 A7, A8, A9
O2 A1, A3, A6, A7, A8, A9, A10 A2, A4
O3 A6, A8, A9, A10
O4 A1, A2, A3, A6, A8, A9, A10 A4
O5 A5, A8, A9 A6
O6 A3, A6, A8, A9, A10 A4
O7 A2, A3, A8, A9, A10 A4
O8 A3, A8, A9, A10 A4
O9 A3, A6, A8, A9, A10
O10 A5, A7, A8, A9, A10
O11 A5, A7, A8, A9, A10
O12 A2, A8, A9, A10 A4
O13 A6, A9, A10
O14 A5, A8, A9
O15 A2, A5, A6, A8
O16 A2, A5, A6, A8, A9 , A10
O17 A5, A6, A8, A9, A10
O18 A3, A8, A9, A10
O19 A3, A6, A8, A9, A10
O20 A6, A8, A9, A10
O21 A7, A8, A9, A10 A4
O22 A6, A8, A9, A10
O23 A7
46
Tabla 24: Localización y valoración de las Convergencias entre actores
Localización de Convergencias
Sumatoria de
Convergen los objetivos
Grupo Los actores Posiciones
No.
Valoradas
Grupo 1 A2, A5, A6, A7, A8, A9 O1 400
Grupo 2 A1, A3, A6, A7, A8, A9, A10 O2 420
Grupo 3 A6, A8, A9, A10 O3, O20, O22 1060
Grupo 4 A1, A2, A3, A6, A8, A9, A10 O4 460
Grupo 5 A5, A8, A9 O5, O14 400
Grupo 6 A3, A6, A8, A9, A10 O6, O9, 19 1240
Grupo 7 A2, A3, A8, A9, A10 O7 340
Grupo 8 A3, A8, A9, A10 O8, O18 630
Grupo 9 A5, A7, A8, A9, A10 O10, O11 790
Grupo 10 A2, A8, A9, A10 O12 230
Grupo 11 A6, A9, A10 O13 240
Grupo 12 A2, A5,A6, A8 O15 340
Grupo 13 A2, A5, A6, A8, A9, A10 O16 530
Grupo 14 A5, A6, A8, A9, A10 O17 430
Grupo 15 A7, A8, A9, A10 O21 330
Grupo 16 A7 O23 100
Tabla 25: Localización y valoración de las divergencias

Localización de Divergencias
Sumatoria de
Los actores Divergen los objetivos No. Posiciones
Valoradas
Grupo 17 A2, A4 O2 -100
Grupo 18 A4 O4, O6, O7, O8, O12, O21 -260
Grupo 19 A6 O5 -30
47
Tabla 26: Poder de los Actores
PODER DE LOS ACTORES

ACTORES A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 A10 Influencia Promedio
A1 Accionistas 0 0 0 0 70 0 70 0 100 70 310 31
A2 Clientes 0 0 0 0 70 0 0 30 0 0 100 10
A3 Proveedores 0 30 0 30 70 0 0 0 0 0 130 13
A4 Competidores 30 100 0 0 70 0 0 0 30 30 260 26
A5 Funcionarios 0 100 100 70 0 0 100 0 0 30 400 40
A6 Entes Regulatorias 30 30 0 30 30 0 70 70 100 30 390 39
A7 Áreas de Soporte Tecnológico 0 100 30 70 70 0 0 0 70 70 410 41
A8 Gobierno 30 70 0 30 30 70 30 0 70 0 330 33
A9 Representantes legales 70 0 30 0 100 30 100 0 0 70 400 40
A10 Filiales del Banco 30 70 30 70 70 0 70 0 0 0 340 34
Dependencia 190 500 190 300 580 100 440 100 370 300
Promedio 19 50 19 30 58 10 44 10 37 30
Tabla 27: Clasificación de los actores según su grado de poder
ACTORES INFLUENCIA DEPENDENCIA CLASIFICACIÓN

Accionistas Baja Baja Autónomo
Clientes Debil Media Intermedio
Proveedores Baja Baja Autónomo
Competidores Baja Baja Autónomo
Funcionarios Media Media Intermedia
Entes Regulatorias Baja Baja Autónomo
Áreas de Soporte Tecnológico Media Media Intermedia
Gobierno Baja Baja Autónomo
Representantes legales Baja Baja Autónomo
Filiales del Banco Baja Baja Autónomo
48
Figura 7: Gráfica de relación de poder entre actores
49
4.1.10 PREPARANDO LA NEGOCIACIÓN
Tabla 28: Puntos de negociación
O5: Garantizar Información actualizada e integrada

El actor: A5, A8, A9
Apoyaría al actor: A6
En los objetivos con los cuales ambos coinciden: O1, O16, O17
Buscar que el Banco Davivienda garantice información actualizada e
A condición de qué este actor decline sus integrada con el apoyo de los entes regulatorios, los representantes legales y
intereses con respecto a los siguientes asuntos en los funcionarios negociando don las areas de soporte tecnologico para velar
los cuales existe divergencia: por el cumplimiento legal, aplicación de la normatividad en los sistemas
tecnologicos y garantizar su cumplimiento.
O6: Aumentar Participación en el mercado
El actor: A3, A6, A8, A9, A10
En los objetivos con los cuales ambos coinciden: O2, O4, 06
Buscar que el Banco Davivienda aumente su participación en el mercado con
A condición de qué este actor decline sus el apoyo de los proveedores, area de soporte tecnologico, representantes
intereses con respecto a los siguientes asuntos en legales y filiales del banco, negociando con los competidores para lograr
los cuales existe divergencia: aumnetar la rentabilidad del negocio, mayor cobertura y aumnetar la
participación en el mercado.
O8: Lograr Posicionamiento de Marca
El actor: A3, A8, A9, A10
En los objetivos con los cuales ambos coinciden: O2, O4, O6, O7, O8
Buscar que el Banco Davivienda logre posicionamiento de marca con el
A condición de qué este actor decline sus
apoyo de los proveedores, representantes legales, funcionarios y filiales del
intereses con respecto a los siguientes asuntos en
banco negociando con los competidores para lograr aumentar la rentabilidad
los cuales existe divergencia:
del negocio, mayor cobertura, participación, realizar alianzas estrateigas y
O2: Aumentar la rentabilidad del negocio
El actor: A1, A3, A6, A7, A8, A9, A10
Apoyaría al actor: A2, A4
En los objetivos con los cuales ambos coinciden: O2, O4
Buscar que el Banco Davivienda aumente la rentabilidad del negocio con el
apoyo Accionistas, proveedores, areas de soporte tecnologico, gobierno,
representantes legales, funcionarios y filiales del banco, negociando con los
clientes y los competidores para lograr aumentar la rentabilidad del negocio y
O12: Estrategias Comerciales
El actor: A2, A8, A9, A10
En los objetivos con los cuales ambos coinciden: O2, O4, O7, O12
Buscar que el Banco Davivienda establezca estrategias comerciales con el
apoyo de clientes, representantes legales, funcionarios y filiales del banco
negociando con los competidores para lograr aumentar la rentabilidad del
negocio, mayor cobertura, crear alianzas estrategicas y estrategias
50
4.1.10.1 EXPLORACIÓN, DISEÑO Y ELECCIÓN DE ESCENARIOS
Tabla 29: Eventos
No. EVENTO VARIABLE CLAVE DESCRIPCIÓN DEL EVENTO
Para el año 2013 el sistema de Control de Riesgo en Davivienda cubria el

80% de las operaciones de las Filiales Internacionales para el año 2015 el
E1 Control de riesgo
sistema de Control de riesgo cubrirá el 100% de las Filiales
Internacionales.
En el año 2013 Davivienda contaba con un sistema de provisiones que
permitan cubrir el riesgo crediticio del 20% de las Operaciones en las
E2 Provisiones
Filiales Internacionales para el año 2015 Davivienda contara conun
sistema de Provisiones que cubra el 100% de las filiales Internacionales.
Para el año 2013, Davivienda ha cumplido estrictamente con todas las

regulaciones establecidas para el sector financiero.
E3 Regulacion
Para el año 2015, Davivienda espera seguir cumpliendo con todas las
regulaciones establecidas para el sector financiero.
Seguimiento y Para el año 2013 el indicador de Seguimiento y Cobranza de cartera por
E4
Cobranza riesgo era del 1.67% para el año 2015 se espera llegar al 1.65%.
Para el año 2013, Davivienda expandió su red con la adquisición de
Corredores y Asociados S.A. y puesta en marcha de las surcursales en
E5 Expansión centroamérica.
Para el año 2015, Davivienda espera fortalecer su funcionamiento en las
sucursales de centroamerica
Para el año 2013 no se contaba con un sistema de Informacion Integrado
Sistema de con la informacion de las Filiales del exterior para el añor 2015 se espera
E6
Informacion Integrado contar con un sistema de informacion Intregrando el 100% de las
operaciones.
Para el año 2013, Davivienda cuenta con una participación en el mercado
del 12 %.
E7 Participacion
Para el año 2015, Davivienda espera aumentar su participación en el
mercado a un 16 %.
En el año 2013, Davivienda realizó en promedio 12 cusos de capacitación
por cada funcionario sobre todos los temas pertinentes al banco,
E8 Capacitacion abarcando el 84% del todas de sus empleados.
Para el año 2015, Davivienda espera tener capacitado el 89% de sus
funcionarios en los temas pertinentes al banco.
Durante el 2013 se montuvo constante el indicador de la Perdida
Administracion del
E9 Esperada, para el 2015 se esepera que continue estable entre 0.28% y
riesgo
0.32%
51
Tabla 30: Hipótesis
EVENTO VARIABLE CLAVE HIPOTESIS
¿Qué tan probable es que para el año 2015 el sistema de Control de riesgo
E1 Control de riesgo
cubra el 100% de las Filiales Internacionales?
¿Qué tan probable es que para el año 2015 Davivienda cuente conun
E2 Provisiones
sistema de Provisiones que cubra el 100% de las filiales Internacionales?
¿ Qué tan probable es que para el año 2015, Davivienda cumpla con todas
E3 Regulacion
las regulaciones establecidas para el sector financiero?
Seguimiento y ¿Qué tan probable es que para el año 2015 el indicador de Seguimiento y
E4
Cobranza Cobranza de cartera por riesgo sea del 1.65%.
¿ Qué tan probable es que para el año 2015, Davivienda fortalezca el

E5 Expansión
funcionamiento de las sucursales de centroamerica?
Sistema de ¿Que tan probable es que para el año 2015 se cuente con un sistema de
E6
Informacion Integrado informacion Intregrando el 100% de las operaciones?
¿ Qué tan probable es que para el año 2015, Davivienda aumente su

E7 Participación
participación en el mercado a un 16% ?
¿ Qué tan probable es que para el año 2015, Davivienda cuente con el 89%
E8 Capacitación
de sus funcionarios capacitados en los temas pertinentes al banco?
Administración del ¿ Qué tan probable es que el Indicador de la Perdida Esperada continue
E9
riesgo constante entre 0.28% y 0.32% para el 2015?
52
4.1.11 METODO DELPHI
Se realizó el método con los siguientes 3 expertos:
4.1.11.1 FICHAS DE EXPERTOS
Tabla 31: Ficha Experto 1
EXPERTO 1
Nombre: Raul Chacón
Profesión: Administrador de Empresas
Cargo: Coordinador Cifras y Estadísticas Cartera Comercial
Realizar análisis de las cifras de cartera vencida con el fin de adoptar estrategias para
los sectores que presentan mayor deterioro.
Evaluar y hacer seguimiento a las Coordinaciones de Cobranzas a través del manejo
Responsabilidades: de los sistemas de información del Banco, que permitan mejorar su eficiencia
Seguimiento y apoyo permanente a los concursos de cobranzas definidos para las
Oficinas, Ejecutivos Pyme y Sucursales con el fin de alcanzar las metas propuestas.
Tabla 32:Ficha Experto 2
EXPERTO 2
Nombre: Giovanni Valdiri Cardenas
Profesión: Contador - Especialista en Finanzas
Cargo: Jefe Administracion de Riesgo de Credito Corporativo
Realizar el análisis y seguimiento al comportamiento del la cartera comercial de los
segmentos Corporativo y Pyme.
Garantizar que la entidad cumpla con la normatividad, las regulaciones y los
estándares establecidos para la correcta administración del riesgo de crédito inherente
a la cartera comercial aprobaba por la Vicepresidencia de Crédito Corporativo.
Responsabilidades:
Atender las necesidades de información necesarias para el control de los diferentes
tipos de riesgo financiero y coyuntural que afectan el comportamiento de la cartera
comercial y sus indicadores.
Desarrollar herramientas que permitan optimizar la administración de Riesgo de
Crédito Comercial.
53
Tabla 33: Ficha Experto 3
EXPERTO 3
Nombre: Marcela Cañon Agudelo
Profesión: Abogada - Especialista en Derecho de Sociedades
Cargo: Abogada
Controlar y hacer seguimiento a las garantías respecto al respaldo del segmento
corporativo con el fin de llevar el control del cumplimiento de las mismas y sus
respectivas fuentes de pago para garantizar la cobertura y cumplimiento de las
Responsabilidades: condiciones en caso de deterioro de la cartera, adicionalmente dar soporte jurídico en
la aplicación de la normatividad vigente referente al control y a la administración del
riesgo y estar en constante actualización de las nuevas regulaciones y la aplicación de
las mismas.
4.1.11.2 ANÁLISIS EXPERTOS
Tabla 34: Análisis experto 1
E1 : ¿Qué tan probable es que para el año 2015 el sistema de Control de riesgo cubra el 100% de las Filiales
Internacionales?
Aspectos exógenos
Tendencias mundiales,
Rupturas. Factores
hechos portadores de futuro
mundiales que están Barreras T ecnologicas, Unificacion de
y otros factores que Entes regulatorios
impidiendo que este Monedas y de Normatividad
favorecen la realización de
evento se cumpla
este evento
Con las normas emitidas con fecha de
Justificación de la Rupturas u objeciones No contar con una Normatividad
cumplimiento hacen que sea una
probabilidad de ocurrencia expuestas unificada
prioridad de cumplimiento
Aspectos endógenos
Tendencias endógenas, Rupturas. Fenómenos
hechos portadores de futuro internos que se
Desarrollos tecnologicos para
y otros fenómenos internos oponen en la Barreras de tecnologia
consolidacion de las Cifras y monedas
que apoyan el logro de este culminación de este
evento evento
Razones que impiden
Argumentos que favorecen No contar con la informacion unificada
Contar con la informacion Integrada que el evento se
la ocurrencia en una sola plataforma
realice
54
E2 : ¿Qué tan probable es que para el año 2015 Davivienda cuente con un sistema de Provisiones que cubra el
100% de las filiales Internacionales?
Aspectos exógenos
Rupturas. Factores
Unificacion de los sistemas contables mundiales que están
y otros factores que Normatividad diferente según cada pais
USGAAP impidiendo que este
evento se cumpla
este evento
Con la unificacion de los sistemas
Justificación de la Rupturas u objeciones
contables se hace mas facil contar con Nuevas normas contables
probabilidad de ocurrencia expuestas
un sistema unificado
Aspectos endógenos
hechos portadores de futuro Ya se esta desarrollando el internos que se
y otros fenómenos internos procedimiento teniendo en cuenta que oponen en la Barreras tecnologicas
que apoyan el logro de este es una solicitud normativa culminación de este
evento evento
Razones que impiden
Argumentos que favorecen No contar con un sistema contable
Homologacion de cuentas contables que el evento se
la ocurrencia internacional
realice
E3 : ¿ Qué tan probable es que para el año 2015, Davivienda cumpla con todas las regulaciones establecidas para el
sector financiero?
Aspectos exógenos
Comportamiento de la economía Rupturas. Factores
mundial puede generar nuevas normas mundiales que están
y otros factores que
y politicas financieras establecidas por
N/A
impidiendo que este
el Banco de la Republica. evento se cumpla
este evento
El Banco tiene la obligación legal de
cunplir con las legislaciones para N/A
probabilidad de ocurrencia evitar sanciones.
expuestas
Aspectos endógenos
Fijación de Politicas internas de No se cuente con las capacidades para
y otros fenómenos internos oponen en la
cumplimiento legal. cumplir con las regulaciones
evento evento
Razones que impiden
Argumentos que favorecen Compromiso de cumplimiento del Incompetencia en algun aspecto
que el evento se
la ocurrencia Banco relacionado a la regulacion.
realice
55
E4 : ¿Qué tan probable es que para el año 2015 el indicador de Seguimiento y Cobranza de cartera por riesgo sea
del 1.65% ?
Aspectos exógenos
Rupturas. Factores
Cambio de gobierno, paros mundiales que están Desaceleracion economica, deterioro de
incertidunbre del sector agropecuario, impidiendo que este la industria, firmas de T LC
evento se cumpla
este evento
Muchas empresas grandes presentan Nuevos competidores en el mercado con
situaciones de iliquidez entrando en condiciones diferentes a las empresas
procesos de reorganizacion locales
Aspectos endógenos
hechos portadores de futuro Deterioro de la economia del pais, internos que se
Baja recuperacion de los Departamentos
y otros fenómenos internos efectos ambiantales que no se pueden oponen en la
de Cobranzas
que apoyan el logro de este preveer culminación de este
evento evento
Desarrollo de la Banca Corporativa y Razones que impiden No contar con herramientas de
Argumentos que favorecen
empresarial con las nuevas estrategias que el evento se normalizacion atractivas para los
la ocurrencia
de colocacion. realice clientes.
E5 : ¿ Qué tan probable es que para el año 2015, Davivienda fortalezca el funcionamiento de las sucursales de
centroamerica?
Aspectos exógenos
Rupturas. Factores
mundiales que están
y otros factores que N/A N/A
impidiendo que este
evento se cumpla
este evento
N/A N/A
Aspectos endógenos
hechos portadores de futuro Implementación de nuevos internos que se
y otros fenómenos internos herramientas de informacion y oponen en la Pérdida de Información de funcinamiento
que apoyan el logro de este relacionamiento de sucursales culminación de este
evento evento
Razones que impiden
Argumentos que favorecen No conocimiento del adecuado
Información actualizada que el evento se
la ocurrencia funcionamiento de las sucursales
realice
56
E6 : ¿Qué tan probable es que para el año 2015 se cuente con un sistema de informacion Intregrando el 100% de
las operaciones?
Aspectos exógenos
Rupturas. Factores
mundiales que están Incompatibilidad de aplicativos
y otros factores que Desarrollo de la tecnologia
impidiendo que este tecnologicos
evento se cumpla
este evento
Justificación de la Centralizacion de la informacion en un Rupturas u objeciones No contar con un sistema central en la
probabilidad de ocurrencia solo aplicativo expuestas casa matriz
Aspectos endógenos
hechos portadores de futuro Cambio en la estructura, internos que se
Dispersion de la informacion sobre
y otros fenómenos internos implementacion de un nuevo Core oponen en la
diferentes plataformas independientes
que apoyan el logro de este Bancario culminación de este
evento evento
Nueva Estructura de tecnologia para Razones que impiden
Argumentos que favorecen Administracion de la cartera en
unificar las plataformas para generar que el evento se
la ocurrencia diferentes plataformas
informes realice
E7 : ¿ Qué tan probable es que para el año 2015, Davivienda aumente su participación en el mercado a un 16% ?
Aspectos exógenos
Rupturas. Factores
y otros factores que T endencias consumistas. Desaceleración de la economía.
impidiendo que este
evento se cumpla
este evento
El consumo aumenta la colocacion de
productos del activo como tarjetas de Disminucuón del consumo
probabilidad de ocurrencia credito y creditos de libre inversión.
expuestas
Aspectos endógenos
Campañas actuales de profundizacion
y otros fenómenos internos oponen en la Baja competitividad
y reteción de clientes.
evento evento
Razones que impiden
Argumentos que favorecen Aumento en las cantidad de clientes
que el evento se Perdida de clientes
la ocurrencia vinculados
realice
57
E8 : ¿ Qué tan probable es que para el año 2015, Davivienda cuente con el 89% de sus funcionarios capacitados en
los temas pertinentes al banco?
Aspectos exógenos
Rupturas. Factores
impidiendo que este
evento se cumpla
este evento
N/A N/A
Aspectos endógenos
Disponiblidad de tiempo de altos
y otros fenómenos internos Sistema de capacitación Online oponen en la
funcionarios
evento evento
Razones que impiden Multiples ocupaciones de los directivos
Red interna para funcionarios que el evento se pueden impedir la finalizacion del total
la ocurrencia de los cursos.
realice
E9 : ¿Qué tan probable es que el Indicador de la Perdida Esperada continue constante entre 0.28% y 0.32% para el
2015 ?
Aspectos exógenos
Rupturas. Factores
Problemas de cartera por coyuntara de mundiales que están
y otros factores que Crisis economica, paros
sectores, cambios de gobierno impidiendo que este
evento se cumpla
este evento
Cambio en las politicas economicas Desempleo
Aspectos endógenos
Seguimiento y Monitoreo a los
y otros fenómenos internos oponen en la Falta de respaldo de las obligacion
diferentes sectores economicos
evento evento
Razones que impiden
Argumentos que favorecen Control de el comportamiento de la Politicas de originacion y colocacion
que el evento se
la ocurrencia cartera inadecuadas
realice
58
Internacionales?
Aspectos exógenos
Rupturas. Factores
mundiales que están Cambios de Normatividad Internacional
y otros factores que Normatividad Mundial
impidiendo que este y Barreras tecnologicas
evento se cumpla
este evento
No contar con la infraestructura
Justificación de la Generacion de nuevas normas Rupturas u objeciones
tecnologica para los cambios de la
probabilidad de ocurrencia Internacionales expuestas
Normatividad Internacional
Aspectos endógenos
hechos portadores de futuro internos que se Desarrolos tecnologicos que se deban
Existe una Unidad Regional con sede
y otros fenómenos internos oponen en la realizar para acoplarnos y transicion
en la casa Matriz
que apoyan el logro de este culminación de este cultural.
evento evento
Razones que impiden
Argumentos que favorecen No contar con un sistema integrado de
Adecuada estructura organizacional que el evento se
la ocurrencia informacion
realice
Aspectos exógenos
Rupturas. Factores
y otros factores que Normatividad Homologacion Contable internacional
impidiendo que este
evento se cumpla
este evento
Justificación de la Genaracion de normas Contables Rupturas u objeciones No contar con un sistema internacional
probabilidad de ocurrencia nuevas expuestas de contabilidad
Aspectos endógenos
y otros fenómenos internos Homologacion de las provisiones oponen en la Desarrolos tecnologicos
evento evento
Actualmente se esta iniciando con el Razones que impiden
Argumentos que favorecen Proceso de acoplamiento y transicion
proceso de Homologacion de cuentas que el evento se
la ocurrencia cultural.
contables realice
59
sector financiero?
Aspectos exógenos
Rupturas. Factores
impidiendo que este
evento se cumpla
este evento
N/A N/A
Aspectos endógenos
Orientación legal del area juridica del Normas que se opongan a las politicas
banco internas de banco
evento evento
Razones que impiden
Cumplimiento del area juridica que el evento se Conflicto de intereses
la ocurrencia
realice
del 1.65% ?
Aspectos exógenos
Rupturas. Factores
Situacion economica del pais, mundiales que están Rescesion fuerte de la Industria, deterioro
Centroamerica, mundial impidiendo que este real del indicador de cartera.
evento se cumpla
este evento
Los cambios en la situacion economica Falta de seguimiento a las variables
internacional afectan directamente el economicas y sectores economicos de
probabilidad de ocurrencia indicador de cartera
expuestas riesgo
Aspectos endógenos
hechos portadores de futuro Fortalecimiento de los sistemas de internos que se
y otros fenómenos internos monitoreo y seguimiento para poder oponen en la Mala gestion de cartera y cobranza.
que apoyan el logro de este anticiparse. culminación de este
evento evento
Razones que impiden
Argumentos que favorecen Regulacion y seguimiento fuerte en los Falta de conocimiento de diferentes
que el evento se
la ocurrencia paises. alternativas de Normaliacion de cartera
realice
60
centroamerica?
Aspectos exógenos
Rupturas. Factores
T ratados de Libre Comercio y mundiales que están Normas internacionales no acordes a las
normatividades relacionadas. impidiendo que este politicas de la casa matriz
evento se cumpla
este evento
Justificación de la Necesidad de competitividad y Rupturas u objeciones
Conflictividad entre sucursales
probabilidad de ocurrencia vanguardia expuestas
Aspectos endógenos
Conocimiento de la tendendia actual
y otros fenómenos internos oponen en la Nuevos Funcionarios
de funcionamiento
evento evento
Razones que impiden
Argumentos que favorecen Experiencia en el funcionamiento de Poca experiencia en el funcionamiento
que el evento se
la ocurrencia las sucursales actuales del sistema financiero
realice
las operaciones?
Aspectos exógenos
Rupturas. Factores
y otros factores que Barreras tecnologicas Barreras tecnologicas
impidiendo que este
evento se cumpla
este evento
Justificación de la Incompatibilidad de los sistemas Rupturas u objeciones No contar con expertos tecnologicos o
probabilidad de ocurrencia tecnologicos actuales expuestas un adecuado plan de integracion
Aspectos endógenos
y otros fenómenos internos Cambio en la Estrucutra Internacional oponen en la Fraccionamiento de las filiales,
evento evento
Desinversion en alguno de los
Razones que impiden
Argumentos que favorecen Se esta realizando la homologacion del paises.Capacidad de la estructura de
que el evento se
la ocurrencia funcionamiento de la Matriz pnama que no pueda absorver la carga en
realice el tiempo
61
Aspectos exógenos
Rupturas. Factores
y otros factores que Auge económino mundial Crisis economica mundial
impidiendo que este
evento se cumpla
este evento
Justificación de la Alta colocación de productos Rupturas u objeciones
Baja colocación de productos financieros
probabilidad de ocurrencia financieros expuestas
Aspectos endógenos
Nuevos productos y ofertas
y otros fenómenos internos oponen en la Ofertas poco competitivas
comerciales
evento evento
Razones que impiden
Argumentos que favorecen Ofertas atractivas que impulsar la Cliente toma productos de la
que el evento se
la ocurrencia compra de nuevos clientes competencia
realice
Aspectos exógenos
Rupturas. Factores
impidiendo que este
evento se cumpla
este evento
N/A N/A
Aspectos endógenos
Disponibilidad de recursos para
y otros fenómenos internos oponen en la Alta Rotación de Funcionarios
capacitación de Funcionarios
evento evento
Razones que impiden
Argumentos que favorecen Se cuenta con el equipo y material La alta rotacion impide la capacitacion
que el evento se
la ocurrencia para capacitar a los funcionarios. completa de todo el equipo
realice
62
E9 : ¿Qué tan probable es que el Indicador de la Perdida Esperada continue constante entre 0.28% y 0.32% para el
2015 ?
Aspectos exógenos
Rupturas. Factores
mundiales que están Rescesion fuerte de la Industria, deterioro
y otros factores que Factores Ecconomicos
impidiendo que este real del indicador de cartera
evento se cumpla
este evento
Justificación de la Rupturas u objeciones Quiebra de empresas, cogemiento a Ley
Deterioro por coyuntura economica,
probabilidad de ocurrencia expuestas de Insolvencia
Aspectos endógenos
hechos portadores de futuro internos que se Fallas en la originacion de los credito,
Buenas politicas de originaciones y
y otros fenómenos internos oponen en la desconocimeinto en los sectores de la
respaldo de garantias
que apoyan el logro de este culminación de este cartera que se esta colocando,
evento evento
Con unas buenas politicas de Razones que impiden
Argumentos que favorecen falta de planeacion de las estrategias del
originacion se cubre el riesgo desde el que el evento se
la ocurrencia Banco, Falta de monitoreo
momento de la colocacion realice
Internacionales?
Aspectos exógenos
Rupturas. Factores
La Internacionalizacion de la mundiales que están Barreras de Normatividad por
economia impidiendo que este confidencialidad de la informacion FED
evento se cumpla
este evento
Las entidades Financieras tienen a
Justificación de la Rupturas u objeciones No contar con acceso a la informacion
estandarizar los procesos con Normas
probabilidad de ocurrencia expuestas de los clientes de las filiales
Internacionales
Aspectos endógenos
Politicas de Control de casa matriz
y otros fenómenos internos oponen en la Cambio de cultura organizacional
definidas
evento evento
Razones que impiden
Argumentos que favorecen sinergia entre las filiales y la casa
que el evento se Proceso de integracion deficiente
la ocurrencia Matriz
realice
63
Aspectos exógenos
Rupturas. Factores
Estandarizacion de las Normas mundiales que están
y otros factores que Retrasos en procesos de tecnologicos
contables a nivel Internacional impidiendo que este
evento se cumpla
este evento
Justificación de la Procesos de integracion de Rupturas u objeciones No contar con un sistema Global de
probabilidad de ocurrencia informacion eficiente expuestas Informacion
Aspectos endógenos
Compromiso de los Representantes
y otros fenómenos internos oponen en la Cambios en la legislacion Colombiana
Legales
evento evento
Direccionamiento estrategico a Razones que impiden No contar con una Normatividad
cumplir con la Normatividad vigente que el evento se estandar de calculo de proisiones para
la ocurrencia en toda la organización todas las filiales
realice
sector financiero?
Aspectos exógenos
Rupturas. Factores
y otros factores que NA NA
impidiendo que este
evento se cumpla
este evento
NA NA
Aspectos endógenos
Alineamiento de todas las areas de la
y otros fenómenos internos oponen en la Desarrollos tecnologicos lentos
organizacion
evento evento
Razones que impiden
Argumentos que favorecen Prioridad en la implementacion de la
que el evento se No contar con funcionarios capacitados
la ocurrencia Normatividad de los entes regulatorios
realice
64
del 1.65% ?
Aspectos exógenos
Rupturas. Factores
hechos portadores de futuro Deterioro de la economia, crisis
mundiales que están Deterioro de un sector economico o de la
y otros factores que economica Internacional, desastres
impidiendo que este capacidad de pago de los clientes
favorecen la realización de naturales
evento se cumpla
este evento
Justificación de la Incertidumbre en la ocurrencia de Rupturas u objeciones
probabilidad de ocurrencia fenomenos economicos y naturales expuestas
Aspectos endógenos
Politicas fuertes de originacion y
y otros fenómenos internos oponen en la Gestion deficiente de cobranza
colocacion
evento evento
Control y seguimiento a la cartrera del Razones que impiden
Argumentos que favorecen Funcionarios no calificados para realziar
banco y garantias suficientes como que el evento se
la ocurrencia la gestion
respaldo realice
centroamerica?
Aspectos exógenos
Rupturas. Factores
y otros factores que T LC, Internacionalizacion Alta competencia Internacional y local
impidiendo que este
evento se cumpla
este evento
Justificación de la Oportunidad de crecimiento y Rupturas u objeciones
Barreras de Normativas
probabilidad de ocurrencia cobertura de servicios expuestas
Aspectos endógenos
y otros fenómenos internos Experiencia en adquisisiciones oponen en la Definicion de estrategias poco atractivas
evento evento
Razones que impiden
Argumentos que favorecen Contar con funcionarios capacitados y
que el evento se Rechazo del Cambio cultural
la ocurrencia adaptables al cambio
realice
65
las operaciones?
Aspectos exógenos
Rupturas. Factores
Desarrollo de la T ecnologia a nivel mundiales que están Desconocimiento de las normas
internacional impidiendo que este Internacionales
evento se cumpla
este evento
Justificación de la Rupturas u objeciones Retraso en aprobacion de la nuevas
Acceso a la informacion
probabilidad de ocurrencia expuestas normatividad
Aspectos endógenos
Estrategia de integracion de la
y otros fenómenos internos oponen en la Procesos de aprobacion lentos
informacion como prioridad
evento evento
Reconocimiento de la importacia de la Razones que impiden
Argumentos que favorecen Demoras en el levantamiento de la
implementacion del sistema para todas que el evento se
la ocurrencia informacion
la Areas de la organización realice
Aspectos exógenos
Rupturas. Factores
y otros factores que Firma de acuerdos Internacionales Competidores
impidiendo que este
evento se cumpla
este evento
las filiales Internacionales cuentan con
acuerdos firmados que posibilitan el Estrategias agresivas de participacion
probabilidad de ocurrencia aumento de la participacion
expuestas
Aspectos endógenos
Definicion de politicas de colocacion Definicion de tasas por encima de las que
atractivas para el cliente ofrece el mercado
evento evento
Razones que impiden
Argumentos que favorecen Fuerza comercial capacitada y
que el evento se estudios de mercado deficientes
la ocurrencia motivada
realice
66
Aspectos exógenos
Rupturas. Factores
y otros factores que NA NA
impidiendo que este
evento se cumpla
este evento
NA NA
Aspectos endógenos
Formulacion de plan de capacitacion y
y otros fenómenos internos oponen en la Alta rotacion de personal
evaluacion
evento evento
Razones que impiden
Argumentos que favorecen Falta de disciplina para cumplir con el
Escuela Virtual que el evento se
la ocurrencia estudio asignado
realice
E9 : ¿Qué tan probable es que el Indicador de la Perdida Esperada continue constante para el 2015?
Aspectos exógenos
Rupturas. Factores
y otros factores que Estabilidad economica, T LC Crisis economica Mundial
impidiendo que este
evento se cumpla
este evento
Justificación de la Rupturas u objeciones Disminucion de la capacidad de pago de
Proyecciones estables de la economia
probabilidad de ocurrencia expuestas los clientes
Aspectos endógenos
hechos portadores de futuro Monitoreo y seguimiento a la cartera internos que se
Incumplimiento de las politicas de
y otros fenómenos internos y al comportamiento de los sectores oponen en la
originacion y colocacion
que apoyan el logro de este industriales culminación de este
evento evento
Razones que impiden
Argumentos que favorecen Politicas eficientes de originacion y
que el evento se Controles deficientes de monitoreo
la ocurrencia colocacion
realice
67
Tabla 37: Consenso de los expertos
Probabilidad Desviación Coe.

EVENTO Exp 1 Exp 2 Exp 3
Prom edio St. Variación
E1 70% 70% 70% 70% 0.0% 0.0%
E2 90% 90% 90% 90% 0.0% 0.0%
E3 90% 90% 90% 90% 0.0% 0.0%
E4 50% 50% 50% 50% 0.0% 0.0%
E5 50% 90% 90% 77% 23.1% 3.3%
E6 70% 90% 70% 77% 11.5% 6.6%
E7 70% 70% 70% 70% 0.0% 0.0%
E8 70% 70% 70% 70% 0.0% 0.0%
E9 70% 90% 90% 83% 11.5% 7.2%
Tabla 38: Identificación de eventos Probables y No Probables
0.0 a 0.39 0.40 a 0.50 0.51 a 0.60 0.61 a 0.70 0.71 o m ás

EVENTO Evento m uy Evento Evento Evento m uy
Existe duda
probable im probable probable probable
E1 x
E2 x
E3 x
E4 x
E5 x
E6 x
E7 x
E8 x
E9 x
4.1.12 DESCRIPCIÓN DEL ESCENARIO TENDENCIAL
Tabla 39: Escenario Tendencial
VARIABLE CLAVE COMPORTAMIENTO AL AÑO (Horizonte)

Control de riesgo Cubrio el 100% de las filiales Internacionales
Provisiones Cubrio el 100% de las filiales Internacionales
Regulacion Se cumplio con todas las regulaciones exigidas para el sector financiero
Expansión Se fortalecio el funcionamiento de las sucursales de Centroamerica
Sistema de Informacion Integrado Se cuenta con un sistema de informacion que integra el 100% de las operaciones
Participacion Aumento de la participacion en el mercado a un 16%
Se cumplio con la capacitacion del 89% de los funcionarios capacitados en los temas
Capacitacion pertinentes al Banco
Administracion del riesgo El indicador de la perdida esperada continua constante entre el 0.28% y 0.32%
Causas: Se realizo la implementacion de un
sistema integrado de informacion centralizada
en la casa Matriz por lo cual se pudo realizar la Consecuencias: La empresa lograra continuar con el fortalecimiento de sus
homologacion de las cuentas contables y tener sucursales en Centroamerica, implementando y estandarizando los Controles
un Control macro de la infomracion para correspondientes al seguimiento de las politicas de administracion de riesgo con el fin
unificar las politicas de originacion de los credito de tener una cartera sana. Adicionalmente aumentar su participacion en el mercado y
de la Matriz con las filiales internacionales con de esta forma alinearse con el Plan estrategico de la organización que es crecer el
el fin de realizar seguimiento Monitoreo a los doble en los proximos 5 años.
diferentes comportamientos de la cartera y la
influencia de las variables exogenas en esta
68
4.1.13 ELABORACIÓN DE ESCENARIOS ALTERNOS – TÉCNICA EJE DE
PETER SCHWARTZ
Tabla 40: Familias y Categorías
FAMILIAS
FAMILIA DE VARIABLES VARIABLES INCLUIDAS EN LA FAMILIA
ADMINISTRATIVA Control de riesgo
ADMINISTRATIVA Provisiones
ADMINISTRATIVA Seguimiento y Cobranza
ADMINISTRATIVA Sistema de Informacion Integrado
ADMINISTRATIVA Administracion del riesgo
JURIDICO-NORMATIVA Regulacion
MERCADEO Expansión
MERCADEO Participacion
MERCADEO Capacitacion
CATEGORIAS FAMILIA
ADMINISTRATIVA
ADMINISTRATIVA
JURIDICO-NORMATIVA
MERCADEO MERCADEO
Figura 8: Ejes de Peter Schwartz
ADMINIS TRATIVA (+)

Alterno 1 Optimista
IV I
Adecuada estructura organizacional Adecuada estructura organizacional
Homologacion de las provisiones Homologacion de las provisiones
Buenas politicas de originacion de creditos y respaldo de garantias Buenas politicas de originacion de creditos y respaldo de garantias
Normatividad Unificada entre la casa matriz y las filiales Normatividad Unificada entre la casa matriz y las filiales Internacionales
Cumplimiento del area juridica Cumplimiento del area juridica
Fortalecimiento de los sistemas de monitoreo y seguimiento. Fortalecimiento de los sistemas de monitoreo y seguimiento.
Poca experiencia en el funcionamiento del sistema financiero Experiencia en el funcionamiento de las sucursales actuales
Cliente toma productos de la competencia Ofertas atractivas para atraer nuevos clientes
La alta rotacion impide la capacitacion completa de todo el equipo Se cuenta con el equipo y material para capacitar a los funcionarios
MERCADEO (-) Cambios de Normatividad Internacional y Barreras tecnologicas Cambios de Normatividad Internacional y Barreras tecnologicas MERCADEO (+)
No contar con un sistema integrado de informacion No contar con un sistema integrado de informacion
Falta de planeacion de las estrategias del Banco, Falta de monitoreo Falta de planeacion de las estrategias del Banco, Falta de monitoreo
No contar con un sistema internacional de contabilidad No contar con un sistema internacional de contabilidad
Falta de seguimiento a las variables economicas y sectores Falta de seguimiento a las variables economicas y sectores economicos
economicos de riesgo de riesgo
Fraccionamiento de las filiales Fraccionamiento de las filiales
Conflictividad entre sucursales Experiencia en el funcionamiento de las sucursales actuales
Poca experiencia en el funcionamiento del sistema financiero Ofertas atractivas para atraer nuevos clientes
Cliente toma productos de la competencia Se cuenta con el equipo y material para capacitar a los funcionarios
La alta rotacion impide la capacitacion completa de todo el equipo Baja rotacion de funcionarios
II III
Alterno 2
Pesimista
ADMINIS TRATIVA (-)
69
4.1.14 DESCRIPCIÓN DE ESCENARIOS ALTERNOS
Tabla 41: Escenario Optimista
OPTIMISTA
Escenario E1: Mejor Imposible
Las dos categorias estan en su mejor momento ADMINISTRATIVA (+) MERCADEO (+)
Causas Consecuencias
Garantiza la comunicación entre la casa matriz y
Adecuada estructura organizacional
las filiales Internacionales
Genera una adecuada idetificacion de perdidas
Homologacion de las provisiones esperadas para mantener niveles adecuados de
cobertura
Buenas politicas de originacion de creditos y respaldo de garantias M antiene el indicador de cartera propuesto
Normatividad Unificada entre la casa matriz y las filiales
Facilita el Control y Seguimiento de la cartera
Internacionales
Cumplimiento del area juridica NA
Fortalecimiento de los sistemas de monitoreo y seguimiento. Facilita el Control y Seguimiento de la cartera
Agiliza el proceso de capacitacion e integracion
Experiencia en el funcionamiento de las sucursales actuales
con las filiales
Ofertas atractivas para atraer nuevos clientes Ampliacion de la participacion en el mercado
Genera tener un mayor porcentaje de
Se cuenta con el equipo y material para capacitar a los funcionarios
funcionarios capacitados
Tabla 42: Escenario Pesimista
PESIMISTA
Escenario E2: El peor de los Mundos
Las dos categorias estan en su peor momento ADMINISTRATIVA (-) MERCADEO (-)
No contar con la infraestructura tecnologica para

Cambios de Normatividad Internacional y Barreras tecnologicas
los cambios de la Normatividad Internacional
Genera cargas operativas adicionales y margen
No contar con un sistema integrado de informacion de error en la aplicación del Control y
Seguimiento
Deterioro de la cartera por mala colocacion y
Falta de planeacion de las estrategias del Banco, Falta de monitoreo
falta de respaldo de las obligaciones
Genera incumplimiento de la normatividad de los
No contar con un sistema internacional de contabilidad
entes regulatorios
Falta de seguimiento a las variables economicas y sectores economicos
Deterioro del indicador de riesgo de cartera
de riesgo
Fraccionamiento de las filiales Imposibilita la integracion de la informacion
Deteriora el servicio al cliente y genera

disminucion de la participacion en el mercado
por perdida de clientes
Poca experiencia en el funcionamiento del sistema financiero
Cliente toma productos de la competencia Disminucion de la participacion en el mercado.
Servicio deficiente al cliente, incremento de las
La alta rotacion impide la capacitacion completa de todo el equipo
reclamaciones
70
Tabla 43: Escenario Alterno 1
ALTERNO 1
Escenario E3: Listo para salir pero sin pareja
La categoria 1 esta en su mejor momento, La categoria 2
ADMINISTRATIVA (+) MERCADEO (-)
esta en su peor momento

cobertura
Internacionales
Deteriora el servicio al cliente y genera
Poca experiencia en el funcionamiento del sistema financiero disminucion de la participacion en el mercado
por perdida de clientes
Cliente toma productos de la competencia Disminucion de la participacion en el mercado.
Servicio deficiente al cliente, incremento de las
La alta rotacion impide la capacitacion completa de todo el equipo
reclamaciones
Tabla 44: Escenario alterno 2
ALTERNO 2
Escenario E4: Apague y vamonos
La categoria 1 esta en su peor momento, La categoria 2

ADMINISTRATIVA (-) MERCADEO (+)
esta en su mejor momento
No contar con la infraestructura tecnologica para

Cambios de Normatividad Internacional y Barreras tecnologicas
los cambios de la Normatividad Internacional
Genera cargas operativas adicionales y margen
No contar con un sistema integrado de informacion de error en la aplicación del Control y
Seguimiento
Deterioro de la cartera por mala colocacion y
Falta de planeacion de las estrategias del Banco, Falta de monitoreo
falta de respaldo de las obligaciones
Genera incumplimiento de la normatividad de los
entes regulatorios
Falta de seguimiento a las variables economicas y sectores economicos
Deterioro del indicador de riesgo de cartera
de riesgo
Fraccionamiento de las filiales Imposibilita la integracion de la informacion
con las filiales
Brindar un mejor servicio, agilidad en los
Baja rotacion de funcionarios
procesos
71
Tabla 45: Escenario apuesta
APUESTA
Escenario E1: Mejor Imposible
Las dos categorias estan en su mejor momento ADMINISTRATIVA (+) MERCADEO (+)

cobertura

Internacionales

con las filiales

4.1.15 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
Tabla 46: Análisis DOFA de los Objetivos
Objetivo 1: Lograr que el sistema de Control de riesgo cubra el 100% de las Filiales
Desconocimiento de la normatividad de Centroamerica
Debilidades
Procesos de aprobacion lentos
Marco comercial, operativo y jurídico de paises centroamericanos
Oportunidades
Alineación de las políticas con la casa Matriz
Fortalezas
Normatividad Internacional
Cambios de Normatividad Internacional
Am enazas
Barreras tecnologicas
72
Contar con un sistema de Provisiones que cubra el 100% de las filiales
Objetivo 2:
Internacionales para el año 2015
Falta de un sistema integrado de informacion
Debilidades
Proceso de acoplamiento y transicion cultural
Tendencia de unificacion de la normatividad Internacional
Oportunidades
Incremento de la calificacion de riesgo
Homologacion de las cuentas contables
Fortalezas
Proceso que ya se ha iniciado con éxito
Am enazas
Generacion de normas Contables nuevas por parte de los reguladores
Cumplir con todas las regulaciones establecidas para el sector

Objetivo 3:
financiero para el año 2015
Desarrollos tecnologicos lentos
Debilidades
Desconocimiento de la normatividad de Centroamerica
Incremetar la calificacion de riesgo internacional de la organización
Oportunidades
Mantener nivel de inversion
Fortalezas Orientación legal del area juridica del banco
Cambios constantes en la legislacion
Am enazas
Multas y Saciones por incumplimiento
Fortalecimiento del funcionamiento de las sucursales de

Objetivo 4:
Centroamerica para el año 2015
Cambios de cultura organizacional
Debilidades
Tratados de Libre Comercio
Oportunidades
Necesidad de competitividad
Fortalezas
Conocimiento de las tendencias vigentes
Nuevos funcionarios
Am enazas
Desconocimiento del mercado de centroamerica
Contar con un sistema de informacion Intregrando el 100% de las

Objetivo 5:
operaciones para el año 2015
Procesos lentos a causa de que las decisiones se toman de forma
Debilidades escalonada
Incompatibilidad de aplicativos tecnologicos actuales
Incremento de la participacion en el mercado
Oportunidades
Acceso a la informacion
Nueva Estructura de tecnologia
Fortalezas
Experiencia en fusiones y adquisiciones
Fraccionamiento de las filiales
Am enazas Dispersion de la informacion sobre diferentes plataformas
independientes
73
Objetivo 6: Aumentar la participación en el mercado a un 16% para el año 2015
Falta de Herramientas de seguimiento comerciales
Debilidades
Innovacion en productos, procesos, estrategias comerciales
Baja Bancarizacion del pais
Oportunidades
Expansion Internacional por la compra del HSBC de centroamerica
Amplia cobertura nacional e internacional
Fortalezas
Marca posicionada en el Mercado
Entrada de nueva competencia nacional e internacionales al mercado
Am enazas Disminucion de margenes de rentabilidad como consecuencia de
estrategias comerciales agresivas
Contar con el 89% de sus funcionarios capacitados en los temas

Objetivo 7:
pertinentes al banco para el 2015
Alineamiento de los diferentes departamentos y lineas de negocio
Debilidades
Alta rotacion de personal
Agilidad y eficiencia en el servicio al cliente
Oportunidades
Mantener la certificacion de calidad
Disponibilidad de recursos para capacitación de Funcionarios
Fortalezas
Capacitacion a traves de medios virtuales
Perdida de participacion en el mercado
Am enazas
Incremento de las reclamacion ante los entes regulatorios
Lograr que el Indicador de la Perdida Esperada continue constante

Objetivo 8:
entre 0.28% y 0.32% para el 2015
Falta de un sistema integrado de informacion
Debilidades
Fallas en las politicas de originacion de creditos
Nuevos desarrollos tecnologicos de calculoautomatico
Oportunidades
Automatizacion de las politicas de originacion y estrategias de
Buenas politicas de originacion
Fortalezas
Respaldo de garantias para las operación de credito
Exposicion en paises donde se tiene presencia, aumentando el riesgo
Am enazas en aspectos economicos que afectan la calidad de la cartera
Desaceleracion de la Economia
74
Tabla 47: Identificación de Acciones
OBJETIVO ACCIONES POSIBLES AC
Conocer la normatividad Centroamericana A1

Agilizar los procesos de aprobacion internos A2
Optimizar la comunicación de las filiales con la casa matriz A3
Lograr que el sistema de Control de riesgo
Implementar tecnologia flexible a los cambios A4
cubra el 100% de las Filiales Internacionales
Estandarizar sistema de control para todos los paises A5
para el año 2015
Identificar las buenas practicas de cada una de las filiales A6
Implementacion de normas estandares internacionales A7
Actualizacion constante en las nuevas normas regulatorias A8
Diseñar un sistema integrado de informacion A9
Capacitacion y sensibilizacion de la cultura organizacional corporativa A10
Contratar expertos en implementacion de normas internacionales A11
Contar con un sistema de Provisiones que
Mantener calificacion de riesgo de inversion A12
cubra el 100% de las filiales Internacionales
Implementacion de normas contables internacionales A13
para el año 2015
Mantener capacitados a los funcionarios en normas internacionales A14
Diseñar un sistema flexible para cambios en la normatividad A15
Alinear las diferentes areas contables de las filiales con la casa matriz A16
Mantenerse informado sobre las modificaciones y nuevas regulaciones que se
emitan para el sector finaciero A17
Disponer de equipo humano capacitado que realice seguimiento al cumplimiento
de las normas A18
Contar con una herramienta de apoyo que permita controlar el cumplimiento de
Todas las regulaciones vigentes A19
Cumplir con todas las regulaciones Realizar auditorias trimestrales sobre el cumplimiento de las regulaciones A20
establecidas para el sector financiero para el
Realizar seguimiento a las auditorias sobre el cumplimiento de las regulaciones
año 2015 A21
Capacitar el equipo humano en terminos legales y de regulaciones financieras de
Centroamérica A22
Realizar sesiones mensuales en el area juridica sobre el cumplimiento legal del
banco para evitar sanciones A23
Contar con un sistema que integre toda la información legal y de regulaciones del
banco para consulta de todos los funcionarios. A24
Aumentar base de clientes A25
Capacitar recurso humano de acuerdo a los procesos de la casa matriz A26
Realizar un estudio de las necesidades financieras del mercado Centroamericano

A27
Disenar estrategias de mercado acorde con las necesidades del mercado A28
Fortalecimiento del funcionamiento de las
Ejecutar planes de comunicacion y plublicidad posicionando la marca y las ofertas
sucursales de Centroamerica para el año 2015
comerciales en los paises centromaericanos A29
Implementacion de las herramientas comerciales de la casa matriz A30
Fijar objetivos alineados con la estrategia principal de la casa matriz A31
Pogramar viajes de los ejecutivos comerciales de la casa matriz a los paises
centroamericanos para identificar oportunidades de negocio y mejora A32
Disminuir las instancias de aprobacion de proyectos A33
Buscar sistemas de informacion compatibles con la actual tecnologia A34
Estar a la vanguardia tecnologica en el mercado A35
Contar con un sistema de informacion
Contar con un sistema de facil acceso para todos los funcionarios A36
Intregrando el 100% de las operaciones para
Procesos de capacitacion a los funcionarios de los cambios en tecnologia A37
el año 2015
Usar la experiencia para optimizar los preocesos de fusion y adquisicion A38
Mantener constante comunicacion con las filiales para evitar rupturas A39
Aprovechar la tecnologia existente en las filiales para apliarla a la matriz A40
75
OBJETIVO ACCIONES POSIBLES AC
Realizar estudios de mercado buscando las preferencias de los consumidores
financieros A41
Realizar estudios de benchmarking para conocer la competencia A42
Diseñar un plan de referenciación de clientes, que permita obtener nuevos
clientes a partir de los actuales A43
Creación de productos innovadores que incentiven la compra de productos
financieros A44
Aumentar la participación en el mercado a un
Realizar investigación a clientes de otros bancos, para brindarles ofertas mas
16% para el año 2015
competitivas a traves de la compra de cartera A45
Mejorar los sitemas de comisiones de la red comercial A46
Incrementar la base de clientes a traves de ferias y eventos que soliciten
informacion de contacto del cliente A47
Desarrollar planes de comunicación se acuerdo a los segmentos de clientes A48
Realizar posicionamiento de marca a traves de la campaña "Lugar Equivicado" A49
Realizar programas de capacitacion a la red comercial A50
Contratar un firma especializada en capacitacion de personal A51
Identificar Todos los temas que se deben capacitar A52
Diseñar el material de apoyo para la ejecución de las capacitaciones A53
Contar con una herramientas tecnológica que permita la realización de
Contar con el 89% de sus funcionarios
capacitaciones online A54
capacitados en los temas pertinentes al
Diseñar un sistema de evaluacion de capacitaciones para funcionarios A55
banco para el 2015
Llevar control sobre la cantidad de funcionarios capacitados y los faltantes A56
Establecer politicas dentro de la cultura orgalizacional que promueva la realizacion
de las capacitaciones A57
Diseñar programas de entrenamiento para nuevos funcionarios A58
Diseño de un sistema integrado de informacion A59
Mantener politicas actualizadas de originacion A60
Crear estrategias de colocacion basadas en los estudios de riesgo de sectores
economicos A61
Realizar monitoreo constante a los creditos aprobados y su comportamiento de
Lograr que el Indicador de la Perdida
pago A62
Esperada continue constante entre 0.28% y
Mantener la actualizacion en temas economicos que puedan afectar de alguna
0.32% para el 2015
manera el pago de las obligaciones A63
Realizar seguimiento a las garantias respaldo de las obligaciones vigentes A64
Conocer el comportamiento economicos de los paises Centroamericanos A65
Automatizar el control y seguimiento a los comportamientos de la cartera historica
A66
76
Tabla 48: Importancia y gobernabilidad
AC IMPORTANCIA GOBERNABILIDAD TEMPORALIDAD

A1 100 100 EJECUCION INMEDIATA
A2 30 70 MEDIANO PLAZO
A7 70 30 RETOS PARA EL FUTURO
77
AC IMPORTANCIA GOBERNABILIDAD TEMPORALIDAD
78
Figura 9: Grafica de Importancia y Gobernabilidad
79
Tabla 49: Acciones de ejecución inmediata
No ACCION EJECUCION INMEDIATA

A1 Conocer la normatividad Centroamericana
A3 Optimizar la comunicación de las filiales con la casa matriz
A4 Implementar tecnologia flexible a los cambios
A5 Estandarizar sistema de control para todos los paises
A6 Identificar las buenas practicas de cada una de las filiales
A9 Diseñar un sistema integrado de informacion
A10 Capacitacion y sensibilizacion de la cultura organizacional corporativa
A11 Contratar expertos en implementacion de normas internacionales
A12 Mantener calificacion de riesgo de inversion
A13 Implementacion de normas contables internacionales
A15 Diseñar un sistema flexible para cambios en la normatividad
A16 Alinear las diferentes areas contables de las filiales con la casa matriz
A17 Mantenerse informado sobre las modificaciones y nuevas regulaciones que se emitan para el
A18 Disponer de equipo humano capacitado que realice seguimiento al cumplimiento de las normas
A19 Contar con una herramienta de apoyo que permita controlar el cumplimiento de Todas las
A20 Realizar auditorias trimestrales sobre el cumplimiento de las regulaciones
80
No ACCION EJECUCION INMEDIATA
A21 Realizar seguimiento a las auditorias sobre el cumplimiento de las regulaciones
A23 Realizar sesiones mensuales en el area juridica sobre el cumplimiento legal del banco para
Contar con un sistema que integre toda la información legal y de regulaciones del banco para
A24 consulta de todos los funcionarios.
A25 Aumentar base de clientes
A26 Capacitar recurso humano de acuerdo a los procesos de la casa matriz
A28 Disenar estrategias de mercado acorde con las necesidades del mercado
Ejecutar planes de comunicacion y plublicidad posicionando la marca y las ofertas comerciales
A29 en los paises centromaericanos
A30 Implementacion de las herramientas comerciales de la casa matriz
A31 Fijar objetivos alineados con la estrategia principal de la casa matriz
Pogramar viajes de los ejecutivos comerciales de la casa matriz a los paises centroamericanos
A32 para identificar oportunidades de negocio y mejora
A34 Buscar sistemas de informacion compatibles con la actual tecnologia
A35 Estar a la vanguardia tecnologica en el mercado
A36 Contar con un sistema de facil acceso para todos los funcionarios
A38 Usar la experiencia para optimizar los preocesos de fusion y adquisicion
A39 Mantener constante comunicacion con las filiales para evitar rupturas
A41 Realizar estudios de mercado buscando las preferencias de los consumidores financieros
A43 Diseñar un plan de referenciación de clientes, que permita obtener nuevos clientes a partir de
A44 Creación de productos innovadores que incentiven la compra de productos financieros
A46 Mejorar los sitemas de comisiones de la red comercial
A48 Desarrollar planes de comunicación se acuerdo a los segmentos de clientes
A49 Realizar posicionamiento de marca a traves de la campaña "Lugar Equivicado"
A50 Realizar programas de capacitacion a la red comercial
A51 Contratar un firma especializada en capacitacion de personal
A52 Identificar Todos los temas que se deben capacitar
A53 Diseñar el material de apoyo para la ejecución de las capacitaciones
A54 Contar con una herramientas tecnológica que permita la realización de capacitaciones online
A55 Diseñar un sistema de evaluacion de capacitaciones para funcionarios
A56 Llevar control sobre la cantidad de funcionarios capacitados y los faltantes
Establecer politicas dentro de la cultura orgalizacional que promueva la realizacion de las
A57 capacitaciones
A58 Diseñar programas de entrenamiento para nuevos funcionarios
A59 Diseño de un sistema integrado de informacion
A60 Mantener politicas actualizadas de originacion
A61 Crear estrategias de colocacion basadas en los estudios de riesgo de sectores economicos
A62 Realizar monitoreo constante a los creditos aprobados y su comportamiento de pago
Mantener la actualizacion en temas economicos que puedan afectar de alguna manera el pago
A63 de las obligaciones
A64 Realizar seguimiento a las garantias respaldo de las obligaciones vigentes
A65 Conocer el comportamiento economicos de los paises Centroamericanos
A66 Automatizar el control y seguimiento a los comportamientos de la cartera historica
81
Tabla 50: Acciones retos del futuro (mediano y largo plazo)
No ACCION RETOS PARA EL FUTURO

A2 Agilizar los procesos de aprobacion internos
A7 Agilizar los procesos de aprobacion internos
A8 Actualizacion constante en las nuevas normas regulatorias
A14 Mantener capacitados a los funcionarios en normas internacionales
Capacitar el equipo humano en terminos legales y de regulaciones financieras de
A22 Centroamérica
A27 Realizar un estudio de las necesidades financieras del mercado Centroamericano
A33 Disminuir las instancias de aprobacion de proyectos
A37 Procesos de capacitacion a los funcionarios de los cambios en tecnologia
A40 Aprovechar la tecnologia existente en las filiales para apliarla a la matriz
A42 Realizar estudios de benchmarking para conocer la competencia
Realizar investigación a clientes de otros bancos, para brindarles ofertas mas competitivas a
A45 traves de la compra de cartera
Incrementar la base de clientes a traves de ferias y eventos que soliciten informacion de
A47 contacto del cliente
82
4.1.16 ARBOL DE PERTINENCIAS
Tabla 51: Árbol de Pertinencias
OP. ESTRATEGICA Aumentar la rentabilidad del Banco Davivienda al año 2016

PROPOSITO OBJETIVOS ACCIONES
Conocer la normatividad Centroamericana
Lograr que el sistema
Optimizar la comunicación de las filiales con la casa matriz
de Control de riesgo
Implementar tecnologia flexible a los cambios
cubra el 100% de las
Estandarizar sistema de control para todos los paises
Filiales
Identificar las buenas practicas de cada una de las filiales
Internacionales para
Agilizar los procesos de aprobacion internos
Desarrollar un plan estrategico que le permita a Davivienda, incrementar la rentabilidad
el año 2015
Actualizacion constante en las nuevas normas regulatorias
Diseñar un sistema integrado de informacion
Contar con un sistema Capacitacion y sensibilizacion de la cultura organizacional corporativa
del negocio en un 15% al año 2016 sin afectar la calidad de su cartera.
de Provisiones que Contratar expertos en implementacion de normas internacionales

cubra el 100% de las Mantener calificacion de riesgo de inversion
filiales Implementacion de normas contables internacionales
Internacionales para Diseñar un sistema flexible para cambios en la normatividad
el año 2015 Alinear las diferentes areas contables de las filiales con la casa matriz
Mantener capacitados a los funcionarios en normas internacionales
Mantenerse informado sobre las modificaciones y nuevas regulaciones que
se emitan para el sector finaciero
Disponer de equipo humano capacitado que realice seguimiento al
cumplimiento de las normas
Contar con una herramienta de apoyo que permita controlar el cumplimiento
Cumplir con todas las de Todas las regulaciones vigentes
regulaciones Realizar auditorias trimestrales sobre el cumplimiento de las regulaciones
establecidas para el Realizar seguimiento a las auditorias sobre el cumplimiento de las
sector financiero para regulaciones
el año 2015 Realizar sesiones mensuales en el area juridica sobre el cumplimiento legal
del banco para evitar sanciones
Contar con un sistema que integre toda la información legal y de regulaciones
del banco para consulta de todos los funcionarios.
Capacitar el equipo humano en terminos legales y de regulaciones
financieras de Centroamérica
Aumentar base de clientes
Capacitar recurso humano de acuerdo a los procesos de la casa matriz
Disenar estrategias de mercado acorde con las necesidades del mercado
Fortalecimiento del Ejecutar planes de comunicacion y plublicidad posicionando la marca y las
funcionamiento de las ofertas comerciales en los paises centromaericanos
sucursales de Implementacion de las herramientas comerciales de la casa matriz
Centroamerica para el Fijar objetivos alineados con la estrategia principal de la casa matriz
año 2015 Pogramar viajes de los ejecutivos comerciales de la casa matriz a los paises
centroamericanos para identificar oportunidades de negocio y mejora
Realizar un estudio de las necesidades financieras del mercado
Centroamericano
83
OP. ESTRATEGICA Aumentar la rentabilidad del Banco Davivienda al año 2016
PROPOSITO OBJETIVOS ACCIONES
Buscar sistemas de informacion compatibles con la actual tecnologia
Estar a la vanguardia tecnologica en el mercado
Contar con un sistema
Desarrollar un plan estrategico que le permita a Davivienda, incrementar la rentabilidad del negocio en un 15% al año
Contar con un sistema de facil acceso para todos los funcionarios

de informacion
Usar la experiencia para optimizar los preocesos de fusion y adquisicion
Intregrando el 100%
Mantener constante comunicacion con las filiales para evitar rupturas
de las operaciones
Disminuir las instancias de aprobacion de proyectos
para el año 2015
Procesos de capacitacion a los funcionarios de los cambios en tecnologia
Aprovechar la tecnologia existente en las filiales para apliarla a la matriz
Realizar estudios de mercado buscando las preferencias de los consumidores
Diseñar un plan de referenciación de clientes, que permita obtener nuevos
clientes a partir de los actuales
Creación de productos innovadores que incentiven la compra de productos
financieros
Mejorar los sitemas de comisiones de la red comercial
Aumentar la
Desarrollar planes de comunicación se acuerdo a los segmentos de clientes
participación en el
2016 sin afectar la calidad de su cartera.
mercado a un 16% Realizar posicionamiento de marca a traves de la campaña "Lugar Equivicado"

para el año 2015
Realizar programas de capacitacion a la red comercial
Realizar estudios de benchmarking para conocer la competencia
Realizar investigación a clientes de otros bancos, para brindarles ofertas mas
competitivas a traves de la compra de cartera
Incrementar la base de clientes a traves de ferias y eventos que soliciten
informacion de contacto del cliente
Contratar un firma especializada en capacitacion de personal
Identificar Todos los temas que se deben capacitar
Diseñar el material de apoyo para la ejecución de las capacitaciones
Contar con el 89% de
Contar con una herramientas tecnológica que permita la realización de
sus funcionarios
capacitaciones online
capacitados en los
Diseñar un sistema de evaluacion de capacitaciones para funcionarios
temas pertinentes al
Llevar control sobre la cantidad de funcionarios capacitados y los faltantes
banco para el 2015
Establecer politicas dentro de la cultura orgalizacional que promueva la
realizacion de las capacitaciones
Diseñar programas de entrenamiento para nuevos funcionarios
Diseño de un sistema integrado de informacion
Mantener politicas actualizadas de originacion
Crear estrategias de colocacion basadas en los estudios de riesgo de sectores
Lograr que el economicos
Indicador de la Realizar monitoreo constante a los creditos aprobados y su comportamiento
Perdida Esperada de pago
continue constante Mantener la actualizacion en temas economicos que puedan afectar de
entre 0.28% y 0.32% alguna manera el pago de las obligaciones
para el 2015 Realizar seguimiento a las garantias respaldo de las obligaciones vigentes
Conocer el comportamiento economicos de los paises Centroamericanos
Automatizar el control y seguimiento a los comportamientos de la cartera
historica
84
4.2 ANÁLISIS ESTRATÉGICO
4.2.1 ETAPA DE APORTACIÓN DE INFORMACIÓN
Tabla 52: Matriz MEFE
Valor
Factores Externos Claves Valor Clasificacion
Ponderado
Oportunidades
Estrategia del Gobierno Nacional de impulsar sectores como la infraestructura, la minería y el agro, lo que hace
1 prever una mayor demanda de créditos corporativos y de PYMES. 0,1 3 0,3
2 Expansion Internacional por la compra del HSBC de centroamerica. 0,1 3 0,3
Firma de TLC que implica la necesidad de apalancar el crecimiento y redimensionamiento de empresas,
3 infraestructura, sectores. Etc. 0,1 4 0,4
4 Baja Bancarizacion del pais 0,1 2 0,2
5 Marco comercial, operativo y jurídico de paises centroamericanos. 0,05 4 0,2
Total Oportunidades 0,45
Amenazas
1 Entrada de nueva competencia nacional e internacionales al mercado. 0,13 3 0,39
Disminucion de margenes de rentabilidad como consecuencia de estrategias comerciales agresivas
2 de la competencia 0,12 1 0,12
Exposicion en paises donde se tiene presencia, aumentando el riesgo en aspectos economicos que afectan la
3 calidad de la cartera 0,1 3 0,3
4 Cambios en la regulacion de la Superfinanciera de Colombia 0,1 4 0,4
5 Desaceleracion de la Economia 0,1 3 0,3
Total Amenazas 0,55
Total 1 2,91
85
Análisis Matriz MEFE
Al revisar el resultado total de la matriz, podemos concluir que las estrategias

pertenecientes al sector externo han sido favorables. Sin embargo nos debemos concentrar
en la baja bancarización del país y la disminución de la rentabilidad como consecuencia de
estrategias comerciales agresivas de la competencia con el fin de explotarlos lo más
posible, ya que de esta forma, se logra el mayor impacto en el mejoramiento de la
calificación global.
Al revisar el análisis del entorno se puede afirmar que es ligeramente más amenazante en
términos de las oportunidades ya que estas corresponden al 45%.
Al implementar una estrategia de crecimiento que nos asegure el aprovechamiento de la

baja bancarización, el impacto marginal de cada punto en la mejora de esta oportunidad,
sumado a un aumento de 1 punto en la amenaza relacionada con la disminución de
márgenes de rentabilidad ocasionada por estrategias comerciales agresivas de la
competencia, nos impactaría en una variación del valor ponderado de 2.91 a 3.21.
86
Tabla 53: Matriz MEFI
Valor
Factores Internos Claves Valor Clasificacion
Ponderado
Fortalezas
Amplia cobertura nacional e internacional (Centroamerica, Miami
1 y Panamá) 0,1 4 0,4
2 Marca posicionada en el Mercado 0,1 4 0,4
3 Respaldo del grupo Bolívar 0,13 4 0,52
4 Gran Base de clientes, (5 millones) 0,1 3 0,3
Amplia Oferta Portafolio de Productos que se adecuan a las
necesidades de los clientes PYME, Corporativo y Banca de
5 Personas. 0,07 3 0,21
Total Fortalezas 0,5
Debilidades
Herramientas de seguimiento comerciales y de riesgo (CRM,
Datawarehouse) que permiten una optima atencion y gestion de
1 control de los clientes. 0,15 2 0,3
2 Alineamiento de las líneas de negocio y las areas de apoyo 0,15 2 0,3

Procesos lentos a causa de que las decisiones se toman de
3 forma escalonada 0,05 1 0,05
Tiempos de respuesta a solicitudes internas (entre areas) y
4 externas (clientes) 0,1 2 0,2
5 Innovacion en productos, procesos, estrategias comerciales. 0,05 3 0,15

Total Debilidades 0,5
Total 1 2,83
87
Análisis Matriz MEFE
El análisis muestra que los factores internos, debilidades y fortalezas se encuentran

distribuidos en proporciones iguales, por lo cual podemos afirmar que el Banco se
encuentra apenas preparado para hacerle frente a las debilidades haciendo uso de las
fortalezas.
Se plantea la necesidad de mejorar a través de una herramienta tecnológica CRM, que

permita la integración de información para mitigar los impactos de riesgo operativo, al
tiempo que proporciona un mejor conocimiento del cliente y un proceso más eficiente en la
profundización y fidelización apoyados en la fortaleza de la gran base de clientes que el
Banco tiene, un incremento de 1 punto en estos factores internos foco generaría un
incremento marginal 2.83 a 3.33.
88
Tabla 54: Matriz MPC
Matriz de Perfil Competitivo (MPC)

BANCOLOMBIA DAVIVIENDA BANCO DE BOGOTA
Factores importantes para el Éxito valor Clasificacion Puntaje Clasificacion Puntaje Clasificacion Puntaje
Costos transaccionales y tasa de
1 interes frente al cliente 0,18 3 0,54 2 0,36 1 0,18
Profundizacion en los 3 segmentos
básicos (Banca personal, Corporativa,
2 pyme) 0,16 4 0,64 3 0,48 2 0,32
Plataforma tecnologica con respaldo
3 ante eventualidades. 0,15 3 0,45 3 0,45 3 0,45
Red de oficinas y cajeros en cuanto a
cobertura, horarios de atencion,
4 distribucion, infraestructura fisica. 0,14 4 0,56 4 0,56 3 0,42
5 Expansión Internacional 0,13 3 0,39 3 0,39 3 0,39
Calidad en servicio al cliente (horarios,
6 reclamaciones,atencion) 0,12 3 0,36 3 0,36 2 0,24
7 Calificacion de riesgo 0,12 4 0,48 3 0,36 4 0,48
total 1,00 3,4 3,0 2,5
Análisis Matriz MPC
Realizando el análisis del perfil competitivo de Davivienda y los factores importantes para el éxito en el sector, se puede concluir que
Davivienda está muy bien preparado para desarrollar sus factores de éxito teniendo en cuenta que su calificación está por encima del
2.5, identificamos que es necesario generar estrategias para la profundización en los 3 segmentos básicos, primordialmente en el
segmento corporativo dado que en este momento tenemos un porcentaje de participación menor en este mercado. Adicionalmente se
puede revisar el esquema de costos transaccionales y tasas de interés ya que si bien no estamos en inferioridad frente a la competencia,
el mercado nos califica de forma negativa. El trabajo en estos 2 factores nos impactaría la calificación frente a nuestro competidor más
cercano que es Bancolombia.
89
Tabla 55: Análisis de Cinco Fuerzas
Análisis de la Situación y Atractividad del Sector

Factores Estrategicos 1 2 3 4 5 Factores Estrategicos 1 2 3 4 5
I. Amenaza de nuevos Participantes III. Amenaza de Productos Sustitutos
Economía de escala Pequeña 4 Grandes Tasa y atributos del producto sustituto Alta 4 Baja
Diferencias de productos financieros Estandares 2 Diferencial Propensión del comprador a sustituir Poca 2 Mucha
Posicionamiento de marca Baja 4 Alta Oferta de productos sustitutos Poca 2 Mucha
Costo Administrativo Productos Bajo 5 Alto Costo de cambio de producto sustituto Alta 3 Bajo
Gran Volumen de activos Pequeño 4 Grande Amenaza de Productos Sustitutos 0 4 3 4 0
Diseño propio de productos Estandar 1 Innovador 2,75 0 8 9 16 0
Cobertura de las Sucursales Poca 3 Mucha IV. Poder de Negociación de los Proveedores
Regulación Bancaria Poca 5 Mucha Cantidad Importante de proveedores Muchos 2 Pocos
Amenaza de nuevos Participantes 1 2 3 12 10 Presencia de insumos sustitutos Muchos 3 Pocos
3,5 1 4 9 48 50 Costo relativo de compras totales Bajo 2 Alto
II. Rivalidad entre Competidores Costo de cambio del proveedor Bajo 2 Alto
Crecimiento de las entidades
5 Experiencia del proveedor 1
financieras Poco Mucho Mucha Poca
Costo Administrativo Productos Alto 5 Bajo Poder de Negociación de los Proveedores 1 6 3 0 0
Diferencias de productos financieros Estandares 2 Diferencial 2 1 12 9 0 0
Posicionamiento de marca Baja 4 Alta V. Poder de Negociación de los Compradores
Canales Transaccionales Poco 5 Mucho Tasa Alto 5 Bajo
Tasa Alto 5 Bajo Posicionamiento de marca Baja 4 Alta
Costos fijos de Salida (Contratos
3 2
Laborales) Bajo Alto Diferencias de productos financieros Estandares Diferencial
Alianzas estratégicas Pocas 5 Muchas Beneficios para el comprador Muchos 3 Pocos
Regulación Bancaria Poca 4 Mucha Servicio al cliente Bueno 3 Malo
Rivalidad entre Competidores 0 2 3 4 25 Incentivos para el comprador Bueno 3 Malo
4,22 0 4 9 16 125 Poder de Negociación de los Compradores 0 2 9 4 5
3 0 4 27 16 25
90
Análisis Modelo Cinco Fuerzas
Realizando el análisis de las 5 fuerzas de Porter para el Banco Davivienda, se encontró que
las amenazas a las cuales se enfrenta el banco corresponden al ingreso de nuevos
participantes y rivalidad entre competidores, teniendo en cuenta que en los últimos años
han incursionado nuevos bancos al país representado con grandes economías de escala,
posicionamiento de marca, competidores con altos niveles de activos, regulación bancaria,
canales transaccionales, costos de productos y alianzas estratégicas. Actualmente los
principales competidores del banco Davivienda son el Grupo Aval y Bancolombia, los
cuales ya se encuentran en el mercado de capitales y también, al igual que Davivienda
buscan ampliar su cobertura internacional y fortalecer su consolidación a nivel nacional.
Davivienda es considerado como un competidor directo de las entidades que hacen parte
del sistema financiero en Colombia, el cual está constituido por 22 bancos y en total 67
instituciones que prestan servicios financieros. El Crecimiento de las entidades financieras,
el costo administrativo de los productos, las canales transaccionales, la tasa y las alianzas
estratégicas son las principales amenazas que se presentan en esta fuerza.
91
Tabla 56: Cadena de Valor
DIRECCIÓN GENERAL Y DE RECURSOS HUMANOS
- La planificación está a cargo de la junta directiva y la asamblea de accionistas

- Administracion basada en los principios y valores del grupo Bolívar
- Cultura Organizacional Definida
- Amplio programa de bienestar
- Programas de desarrollo y crecimiento interno
ORGANIZACIÓN INTERNA Y TECNOLOGÍA
- Clasificación por macroprocesos de apoyo al negocio y administrativos

- Alineación de los procesos en el cumplimiento de objetivos y visión
- Alta inversión en infraestructura tecnológica
- Desarrollo de productos
- Actualización de sistemas de información y tecnología
- Inversión en tecnologia interna y de cara al cliente
INFRAESTRUCTURA Y AMBIENTE
- Equipo de 15,000 personas

- Variedad de canales : 743 oficinas, 2,400 puntos Daviplata, 2,000 cajeros regionales MARGEN DE SERVICIO
- Operaciones en Panamá, Costa Rica, El Salvador, Honduras y Miami
- Desarrollo de proyectos de ecoeficinecia orientada a optimizar procesos : Banco sin papel, Eficiencia energética y gestión de
residuos
ABASTECIMIENTO
- Alianzas con comercios
- Adquisiones y fusiones
- Seguimiento y control del servicio de proveedores
- Sinergia con el Grupo Bolívar
MARKETING Y PERSONAL DE SOPORTE FÍSICO Y PRESTACION CLIENTES

VENTAS CONTACTO HABILIDADES - Variedad de productos -Segmentación de clientes:
- Concepto - Organización centrada - Formatos - Amplia oferta de canales Personas y familias;
posicionado de la en el ser humano transaccionales transaccionales Empresas y Negocios ;
marca (lugar - Generación de - Plásticos (Tarjetas - Gran cobertura nacional Comercios
equivocado) percepcion de calidad y débito, crédito) e internacional - Redes de socialización e
- Desarrollo de servicio - Política de servicio información de clientes
publicidad y plan de - Excelente - Excelente ambiente - Ofrecimiento de productos
comunicación para los administración del laboral según tipo de cliente
productos recurso humano - Certificación de Calidad
- Gran fuerza
comercial
92
Análisis Cadena de Valor
Después de realizar el análisis de la cadena de valor del Banco Davivienda se identifica que
las actividades primarias están divididas en controlables y no controlables, dentro de las
primeras se encuentran marketing y ventas, personal de contacto, soporte físico y
habilidades y prestación. El eslabón no controlable corresponde al cliente.
En cuanto a los eslabones de apoyo encontramos dirección general y de recursos humanos,

organización interna y tecnología, infraestructura y ambiente y abastecimiento.
Respecto a las actividades primarias controlables encontradas en la organización se cuenta

con proceso de marketing y ventas robusto, fortalecido por el concepto de lugar equivocado
a través del cual se desarrollan las campañas publicitarias y programas de promoción de los
productos. Todo esto apoyado por un personal de contacto que busca continuamente
reflejar calidad y servicio en la atención a clientes, así como el desarrollo de productos que
satisfagan las necesidades del cliente, apoyado en procesos ágiles y herramientas de
tecnología actualizadas. Lo anterior se ve reflejado en la prestación de un buen nivel de
servicio al cliente que se manifiesta con la variedad de productos y servicios del banco, así
como la gran cobertura en presencia de oficinas y sucursales y la posibilidad de realizar
transacciones a través de diferentes canales. Finalmente, el eslabón no controlable; clientes,
se encuentra manejado a través de una segmentación según el tipo de cliente, lo que ayuda
a definir productos según los segmentos establecidos. Igualmente se mantiene constante
conocimiento de los mismos a través de los medios de información de clientes que nos
permite conocerlo en términos de preferencias y hábitos de consumo.
En cuanto a las actividades de apoyo encontramos La Dirección general y de recursos

humanos que está compuesta por los macroprocesos de planificación estratégica del
negocio y administración del recurso humano.
La Dirección y la Administración del banco Davivienda están a cargo de los siguientes

órganos principales:
• La asamblea general de accionistas
• La Junta Directiva
• La Presidencia
• Demás organismos y funcionarios que sean creados por la Junta Directiva y la Asamblea
general de accionistas, a cargos de la planeación estratégica.
En cuanto a los Recursos Humanos, el Banco Davivienda maneja más de 15 mil

funcionarios que con procesos exigentes de selección y capacitación basados en los
93
principios y valores del grupo Bolívar mantienen un excelente clima organizacional lo que
se refleja en la percepción del cliente.
La organización interna y tecnología está compuesta por:
• Los macroprocesos de apoyo de negocio: gestión financiera, tecnología, seguridad,

monitoreo y gestión de riesgo
• Los macroprocesos de apoyo administrativo: Organización y gestión y apoyo

administrativo.
Donde todos se encuentran alineados con la estrategia de la organización en forma

coherente, consistente y coordinada con el fin de lograr los objetivos.
La infraestructura y ambiente
Davivienda cuenta con un equipo de más de 15.000 personas, más de 6,6 millones de
clientes a través de 743 oficinas, 2400 puntos de atención Daviplatay cerca de 2.000
ATM'S a nivel regional. Adicionalmente cuenta con operaciones en Panamá, Costa Rica,
Honduras, El Salvador y Miami, en los Estados Unidos.
Eco-Eficiencia
En Davivienda se desarrollan varios proyectos de eco-eficiencia orientados a optimizar

procesos con el fin de mitigar el impacto ambiental que puedan generar los productos y
servicios del Banco entre los cuales se encuentran:
Banco sin papel: que vienen trabajando en un ahorro y cambio de cultura interna en la
optimización de procesos que demanden papel.
Eficiencia energética
Gestión de residuos
Finalmente, con respecto al abastecimiento vale la pena desatacar las contantes

adquisidores, fusiones y alianzas estratégicas que han permitido el crecimiento del negocio
y el logro de los objetivos corporativos apoyando las estrategias del grupo empresarial
Bolívar.
94
4.2.2 ETAPA DE AJUSTE
Tabla 57: Matriz DOFA
MATRIZ FODA
FORTALEZAS: F DEBILIDADES:D
1. Herramientas de seguimiento comerciales y de riesgo
1. Amplia cobertura nacional e internacional (Centroamerica, (CRM, Datawarehouse) que permiten una optima atencion y
Miami y Panamá) gestion de control de los clientes.
2. Marca posicionada en el Mercado 2. Alineamiento de los diferentes departamentos y lieas de
3. Respaldo del grupo Bolívar negocio
4. Gran Base de clientes, (5 millones) 3. Procesos lentos a causa de que las decisiones se toman de
5. Amplia Oferta Portafolio de Productos que se adecuan a forma escalonada
las necesidades de los clientes PYME, Corporativo y Banca 4. Tiempos de respuesta a solicitudes internas (entre areas) y
de Personas. externas (clientes)
5. Innovacion en productos, procesos, estrategias comerciales.
ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
1.Estrategia del Gobierno Nacional de impulsar sectores como la
F4,O4; Desarrollo de productos D1,O4; Desarrollo del mercado
infraestructura, la minería y el agro, lo que
F2,O2; Desarrollo de mercado D5,O2; Desarrollo de productos
hace prever una mayor demanda de créditos corporativos y de PYMES.
F5,O3; Penetración en el mercado D5,O1; Desarrollo de productos
2.Expansion Internacional por la compra del HSBC de centroamerica
OPORTUNIDADES:O F1,O2; Diversificación concéntrica D5,O4; Diversificación concéntrica
3.Firma de TLC que implica la necesidad de apalancar el crecimiento y
F5,O4; Penetración en el mercado D2,O5; Penetración en el mercado
redimensionamiento de empresas, infraestructura, sectores. Etc.
4.Baja Bancarizacion del pais
5.Marco comercial, operativo y jurídico de paises centroamericanos.
ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
1. Entrada de nueva competencia nacional e internacionales al mercado. F4,A2; Desarrollo de productos D1,A2; Diversificación concéntrica
2. Disminucion de margenes de rentabilidad como consecuencia de F2,A1 Penetración en el mercado D5,A1; Integracion Horizontal
estrategias comerciales agresivas F1,A3; Desarrollo en el mercado D5,A4; Desarrollo de productos
de la competencia F3,A1; Integración horizontal D1,A3; Diversificación Horizontal
AMENAZAS:A
3. Exposicion en paises donde se tiene presencia, aumentando el riesgo F1,A2; Penetración en el mercado D5,A1; Penetración de Mercados
en aspectos economicos que afectan la calidad de la cartera
4. Cambios en la regulacion de la Superfinanciera de Colombia
5. Desaceleracion de la Economia
95
Análisis Matriz DOFA
Estrategias FO: Teniendo en cuenta el respaldo corporativo del Grupo Bolívar al banco
Davivienda y la sinergia con las deferentes empresas del grupo se debe aprovechar y esta
fortaleza con estrategias de Desarrollo de Producto y Penetración en el mercado para seguir
liderando frente a la competencia.
Estrategias FA: Una de las grandes fortalezas del banco Davivienda además de su respaldo,
es que es una marca posicionada en el mercado con una gran base de clientes, sin embargo
con la reciente entrada de nueva competencia internacional al mercado y las estrategias
agresivas de competitividad del mercado actual ha presentado una amenaza palpable en los
márgenes de rentabilidad, con el fin de mitigar esta amenaza se plantearan estrategias de
penetración de mercados con Desarrollos de productos a la medida que hagan que los
clientes nos prefieran frente a la competencia, a su vez con integración horizontal se lograra
llegar a tener un control de los competidores.
Estrategias DO: Con el fin de aprovechar las estrategias del Gobierno nacional para
incentivar los diferentes sectores de la economía se plantean estrategias de desarrollo de
productos para incrementar la demanda en estas líneas de crédito y de esta manera
incrementar la participación en el mercado, una de las mayores debilidades actuales del
Banco es la falta de una herramienta de seguimiento comercial y riesgo, por medio de la
estrategia de diversificación concéntrica se pretende tomar las buenas prácticas de los
Bancos recientemente adquiridos con el fin de añadir nuevos productos o procesos que
puedan mitigar las debilidades actuales.
Estrategias DA: La tasa de interés actual que maneja el banco Davivienda es una de las más
altas del mercado por tal razón se realizaran estrategias de penetración de mercados a través
de desarrollos de productos a la medida del cliente y por medio del servicio amable
brindando una información clara y precisa a los clientes, de esta manera se retendrá a los
clientes que puedan quererse ir por las estrategias agresivas de tasas que ofrecen la
competencia.
96
Tabla 58: Matriz BCG
% Part. del % Tasa de

Tipo cartera Ingresos % Ingresos Utilidades % Utilidades
mercado crec. Ventas
consumo 9723 27% 229,77 27% 13.1% 11,90%
vivienda 9237 26% 195,73 23% 24,10% 30,70%
comercial 16676 47% 425,5 50% 10,60% 13,40%
TOTAL 35636 100% 851 100%
*Cifras en miles de millones de pesos.
97
Figura 10: Gráfica Inicial BCG
Posición de la participación relativa en el mercado
100%
0.0%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
35% Estrella Interrogante
Tasa de crecimiento de las ventas en la industria
30%
25%
20%
15%
10%
5%
O%
-5%
-10%
-15%
-20%
-25%
-30%
-35%
-40% Vaca Perro
98
Figura 11: Gráfica de acercamiento BCG
Posición de la participación relativa en el mercado
0.0%
27%
24%
18%
15%
12%
9%
6%
3%
33%
Estrella Interrogante
Tasa de crecimiento de las ventas en la industria
30%
27%
24%
21%
18%
15%
12%
9% Vaca Perro
99
Análisis Matriz BCG
1. Cartera de Consumo presenta un alto volumen en ventas y porcentaje de utilidad, pero el

mercado se ha contraído, por lo cual es importante mantener la participación esperando una
reacción del mismo. Vale la pena implementar esquemas de innovación y la estrategia seria
DESARROLLO DE MERCADO. En cuanto a tarjeta de crédito, que ocupa un lugar
importante dentro de este tipo de cartera y es uno de los rubros más competidos y aun así
tiene un 21% de participación. Debido a esta misma competencia la inversión para crecer es
muy alta y si esta se hiciera el porcentaje de la participación de utilidades no aumentaría ya
que la inversión se llevaría casi el mismo porcentaje de generaría de utilidad.
2. Cartera de vivienda: Representa el 3er mayor volumen en ventas del mercado y el 3er
producto en utilidad, pero al tener una posición dominante en el mercado con una
participación del 24.10%, el crecimiento es limitado. Por esta razón la estrategia de este
producto es PENETRACION DE MERCADOS.
3. Cartera Comercial: Representa el mayor volumen de cartera, y un riesgo bajo dadas las
garantías a que se manejan. Pese a tener un porcentaje menor en utilidades, hay margen de
crecimiento en participación que nos permitiría aumentar el volumen total de las mismas.
La estrategia de este segmento es DESARROLLO DE PRODUCTO.
La estrategia Corporativa será dar énfasis en la cartera comercial buscando por esta vía
aumentar participación, volumen de cartera que repercutirá en aumento en utilidades sin
golpear el riesgo y estabilidad del negocio. Se seguirá la estrategia de Crecimiento enfocada
en este segmento.
100
Tabla 59: Matriz PEEA
Fortaleza Financiera calificaciones Estabililidad Ambiental calificaciones

Rentabilidad 5 Tasa interbancaria -5
Liquidez 5 Estrategias del gobierno nacional -3
Tasas de interes 4 Desaceleracion de la economia -4
Regulaciones de la
Provisiones 4 Superfinanciera -5
Capital autorizado 5 TLC -3
Total FF 23 Total EA -20
Promedio 4,6 Promedio -4
Fortaleza Industrial calificaciones ventaja competitiva calificaciones
Expansion internacional 3 Conocimiento cliente -5
Infraestructura tecnologica 5 posicionamiento de marca -4
Red de oficinas 4 Portafolio de productos -4
Penetracion en mercados
Estabilidad financiera 5 internacionales -3
Seguimiento y control de
riesgo 4 Fidelizacion de clientes -4
Total FI 21 Total VC -20
Promedio 4,2 Promedio -4
101
Figura 12: Grafica PEEA
FF
1 Estrategia Intensiva
Penetración en el mercado
Estrategia Conservadora
Desarrollo de Mercados
0,8 Desarrollo de productos
Penetración en el mercado Integración hacia atras
Desarrollo de Mercados Integración hacia adelante
0,6
Desarrollo de productos Integración Horizontal
Diversificación concéntrica Diversificación de conglomerados
0,4 Diversificación concéntrica
Diversificación horizontal
Estrategia combinada
0,2
(0,2 ; 0,6)
VC 0 FI
-1 -0,8 -0,6 -0,4 -0,2 0 0,2 0,4 0,6 0,8 1
-0,2
Estrategia Defensiva Estrategia competitiva
Recorte de gastos -0,4
Penetración en el mercado
Enajenación Desarrollo de Mercados
Liquidación -0,6 Desarrollo de productos
Diversificación Alianzas estrategicas
-0,8 Integración hacia atras
Integración hacia adelante
-1
Integración Horizontal
EA
102
4.2.3 ETAPA DE DECISIÓN
Tabla 60: Matriz MPEC
Penetración de Desarrollo de Desarrollo de

ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS
Mercados productos Mercados
FACTORES CLAVE VALOR PA PTA PA PTA PA PTA
OPORTUNIDADES
Estrategia del Gobierno Nacional de impulsar sectores como la infraestructura, la minería y
3 0,3 2 0,2 3 0,3
el agro, lo que hace prever una mayor demanda de créditos corporativos y de PYMES. 0,1
Expansion Internacional por la compra del HSBC de centroamerica. 0,1 3 0,3 2 0,2 4 0,4
Firma de TLC que implica la necesidad de apalancar el crecimiento y redimensionamiento
3 0,3 1 0,1 3 0,3
de empresas, infraestructura, sectores. Etc. 0,1
Baja Bancarizacion del pais 0,1 3 0,3 2 0,2 2 0,2
Marco comercial, operativo y jurídico de paises centroamericanos. 0,05 2 0,1 1 0,05 2 0,1
AMENAZAS
Entrada de nueva competencia nacional e internacionales al mercado. 0,13 1 0,13 2 0,26 2 0,26
Disminucion de margenes de rentabilidad como consecuencia de estrategias comerciales
1 0,12 1 0,12 1 0,12
agresivas de la competencia 0,12
Exposicion en paises donde se tiene presencia, aumentando el riesgo en aspectos
2 0,2 1 0,1 1 0,1
economicos que afectan la calidad de la cartera 0,1
Cambios en la regulacion de la Superfinanciera de Colombia 0,1 1 0,1 1 0,1 1 0,1
Desaceleracion de la Economia 0,1 1 0,1 1 0,1 2 0,2
FORTALEZAS
Amplia cobertura nacional e internacional (Centroamerica, Miami y Panamá) 0,1 1 0,1 4 0,4 3 0,3
Marca posicionada en el Mercado 0,1 3 0,3 3 0,3 2 0,2
Respaldo del grupo Bolívar 0,13 3 0,39 2 0,26 2 0,26
Gran Base de clientes, (5 millones) 0,1 4 0,4 3 0,3 3 0,3
Amplia Oferta Portafolio de Productos que se adecuan a las necesidades de los clientes
4 0,28 3 0,21 4 0,28
PYME, Corporativo y Banca de Personas. 0,07
DEBILIDADES
Herramientas de seguimiento comerciales y de riesgo (CRM, Datawarehouse) que
1 0,15 1 0,15 2 0,3
permiten una optima atencion y gestion de control de los clientes. 0,15
Alineamiento de los diferentes departamentos y lineas de negocio 0,15 1 0,15 2 0,3 1 0,15
Procesos lentos a causa de que las decisiones se toman de forma escalonada 0,05 1 0,05 1 0,05 1 0,05
Tiempos de respuesta a solicitudes internas (entre areas) y externas (clientes) 0,1 1 0,1 1 0,1 1 0,1
Innovacion en productos, procesos, estrategias comerciales. 0,05 3 0,15 4 0,2 3 0,15
SUMA DEL PUNTAJE TOTAL DEL GRADO DE ATRACCIÓN 2 4,02 3,7 4,17
103
Análisis MPEC
Después de escoger las estrategias alternativas a implementar : penetración de mercados,

Desarrollo de Producto y Desarrollo de mercado obtenidas en el análisis de las matrices
MEFE, MEFI, MPC, BCG, DOFA y PEEA, se realizó la evaluación de estas estrategias de
forma objetiva basados en los factores clave de la organización tanto internos como
externos y de esta manera la estrategia con más alto puntaje fue la Penetración de Mercados
teniendo en cuenta que afecta directamente la situación actual en la que se encuentra la
organización con la expansión Internacional principalmente en Centroamérica, por lo cual
se deben introducir nuevos productos y servicios en estas nuevas áreas de mercado lo que
hará que la empresa consiga una participación representativa a nivel Internacional en el
mercado y de esta manera mitigar el impacto de la competencia internacional que está
ingresando a nuestro país. Para esto será necesario apoyarse en el amplio portafolio de
productos con los cuales cuenta el banco actualmente, como lo es PYME, corporativo y
Banca Personas, para incursionar en nuevos mercados, a través de la expansión y el
crecimiento del negocio.
Esta estrategia también estará sustentada por la gran base actual de clientes, en los cuales se
focalizarían actividades de profundización y fidelización de clientes, con fin de desarrollar
al máximo este mercado existe, que cuenta con un amplio potencial para nuevos negocios.
104
4.3 EVALUACION ESTRATEGICA
Figura 13: Mapa de objetivos estratégicos
MISION VISION
Generar valor para nuestros Somos un conjunto de empresas
accionistas, Clientes, colaboradores DESARROLLO DE MERCADOS privadas, sólidas y rentables.
y terceros relacionados Compartimos una misma cultura
2 Maximizar el ingreso por 1

Perspectiva
Mejorar la
Procesos Internos Clientes y Mercadeo Financiera
cliente Rentabilidad
Propuesta de Valor
Clientes:
Perspectiva de
3 Conocer al Cliente
- Personas Servicio 5 Aumentar la 6 Ser reconocidos como
Recuso Humano participacion en el una marca lider en
- Empresas Cobertura mercado servicios Financieros
- Comercios Variedad de productos
4 Satisfacer y fidelizar
a los clientes
Pesrpectiva de
10
8 Implemetar Contar con politicas de
7 Innovar en productos 9 Flexibilizar los
herramientas de CRM Calidad y Eficiencia en
y servicios procesos costos
Foco en el cliente
Perspectiva de
Aprendizaje y
Desarrollo
11 Realizar un seguimiento y 12 13 Mantener la alineación

Desarrollar las
control constante sobre la Promover un buen clima 14 con la estrategia de la
competencias de los
información de las plataformas Organizacional organización entre todas
funcionarios
tecnologicas las áreas
105
4.3.2 MAPA DE INDICADORES
Tabla 61: Mapa de Indicadores
Enfoque del
OBJETIVO INDICADOR Valor Real 2013 Meta 2015
resultado
ROE
Mejorar la Rentabilidad, aprovechando el proceso
Perspectiva
Financiera
Retorno sobre el 9,30% 15,00%

transaccional actual para aumentar los clientes
patrimonio
Maximizar el ingreso por cliente, a través de la
Utilidad Neta /
programas de profundización para aumentar los 21,00% 22,00%
Ingresos Operativos
ingresos
Conocer al Cliente a través de la segmentación
para ofrecer alternativas perfiladas
Perspectiva de Clientes y
% de satisafacción de
Satisfacer y fidelizar a los clientes, teniendo 54% 56%
clientes
variedad de ofertas para cubrir todo los mercados
Mercadeo
Aumentar la participacion en el mercado,

desarrollando nuevos mercados para incrementar Ventas Davivienda/
18,60% 20%
las ventas ventas Mercado
Ser reconocidos como una marca lider en

servicios Financieros, a través planes de
promoción y divulgación de marca para generar Top Of mind 15,60% 18%
recordación en los clientes
Innovar en productos y servicios, por medio de
1 nuevo producto al
Pesrpectiva de Procesos Internos
inversión en investogación para desarrollar nuevos Cumplió Cumplió

año
productos
Implemetar herramientas de CRM, a través de la
segmentacion y perfilamiento de clientes para % Eficacia 83,70% 84%
estrechar las relaciones con los mismos
Flexibilizar los procesos, por medio de politicas

Tiempo real de
que faciliten la implementación de nuevos
entrega del proyecto/ 0,5 1
proyectos para ser mas eficientes y cumplir los
tiempo presupuestado
tiempos de respuesta
Contar con politicas de Calidad y Eficiencia en Eficiencia en costos 1000 millones 1000 millones
costos a través de la certificación anual de los
Certificación de
procesos y servicios para incremnetar los niveles Cumple Cumplimiento
Calidad
de eficiencia
Realizar un seguimiento y control constante sobre
% Actualización de
Perspectiva de Aprendizaje y
la información de las plataformas tecnologicas

datos del clientes en 63% 70%
mediante la actualización del sistema para
CRM
aumnetar las bases de datos
Promover un buen clima Organizacional basada
Desarrollo
Escala del nivel de

en los procesos de servicio y calidad para apoyar Nivel 4 de 5 Nivel 5 de 5
clima organizacional
los procesos de valor y satisfacción del cliente
Desarrollar las competencias de los funcionarios Porcentaje de
mediante procesos de capacitación constante capacitaciones 79% 89%
para mejorar la productividad aprobadas
Mantener la alineación con la estrategia de la
% cumplimiento de
organización entre todas las áreas para lograr los 74% 85%
objetivos
objetivos corporativos
106
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
A partir de la prospectiva se analizó la situación actual del Banco Davivienda y basados en

este comportamiento se plantearon diferentes escenarios con los cuales se puede facilitar la
construcción de un futuro exitoso para la organización y cumplir con el objetivo de
incrementar la rentabilidad al año 2015, de acuerdo a los resultados en el escenario
tendencial a continuación se describen las acciones más relevantes para cumplir cada uno
de los objetivos estratégicos que se recomiendan llevar a cabo con el fin de cumplir las
metas:
 Para que el Control de riesgo y las provisiones cubra el 100% de las filiales
Internacionales, se recomienda conocer la normatividad de Centroamérica,
optimizar los canales de comunicación entre las filiales con la casa matriz,
estandarizar el sistema de control para todos los países y realizar actualización
constante en la normatividad, de esta manera se cumplirá también con el total de las
regulaciones exigidas para el sistema financiero tanto a nivel nacional como
internacional.
 Para fortalecer el funcionamiento de las sucursales de Centroamérica, se
recomienda ampliar el proceso de capacitación actual a las filiales del exterior,
diseñando estrategias de mercado enfocadas a las necesidades financieras de cada
país, posicionando la marca a través de planes de comunicación y publicidad.
 Es necesario contar con un sistema de información que integre el 100% de las
operaciones, por lo cual se hace necesario usar la experiencia de los procesos de
adquisición y disminuir las instancias de aprobación de proyectos.
 Para aumentar la participación en el mercado, se recomienda realizar un análisis de
mercado buscando las preferencias de los consumidores, programas de
referenciación de clientes, creación de productos innovadores y estudios de
benchmarking entre otros.
 Para mantener el indicador de perdida esperada actual, se recomienda continuar con
las políticas de originación de créditos adecuadas, estrategias de colocación a
sectores económicos sanos y conocer los comportamientos de la cartera histórica
Dado lo anterior el banco Davivienda continuara con el fortalecimiento de sus sucursales en

Centroamérica, implementado y estandarizando controles correspondientes al seguimiento
de las políticas de administración de riesgo con el fin de tener una cartera sana,
adicionalmente aumentar su participación en el mercado alineado con la estrategia de la
organización lo que se reflejara en el incremento de la rentabilidad.
107
 En la etapa de aportación de información, ajuste y decisión, se tomaron como
herramientas las matrices MEFE, MEFI MPC, FODA, PEEA, BCG Y MPEC,
permitiendo concluir que la estrategia a implementar es el desarrollo de mercados,
reflejando la situación actual de banco de expansión internacional hacia países
centroamericanos mitigando así los riesgos ocasionados por nuevas competencias
que están ingresando al país.
 Para apoyar la estrategia de desarrollo de mercados, se recurrirá a al

aprovechamiento de una gran oportunidad del sector que es la baja bancarización
del país y una gran fortaleza de banco como lo es la gran base de más de 6.6
millones de clientes que permitirá profundizar y fidelizar a través de ofertas
innovadoras y hechas a la medida de los clientes.
 El desarrollo de mercados, se debe iniciar en los países en donde actualmente se

tiene presencia para evitar costos de cobertura a través de nuevas oficinas y
funcionamiento de canales transaccionales. La incursión en nuevos mercados se
debe hacer una vez se logra una participación superior al 16% en los mercados
actuales.
 El perfil competitivo de Davivienda, nos permite concluir que el banco se encuentra

preparado para afrontar una estrategia de desarrollo de mercados, especialmente en
los países donde actualmente tiene presencia; Centroamérica, Panamá y Miami. Sin
embargo se hace necesario fortalecer los factores relacionados con eficiencia en
costos, de forma que se trasmita positivamente al cliente a través de bajas tasas de
interés y disminución en costos transaccionales. De igual forma se deben aumentar
esfuerzos en el diseño de ofertas competitivas y atractivas para el cliente, para
lograr la profundización de los 3 segmentos establecidos en el banco, personas,
comercios y empresas. Lo anterior permitirá mejorar el perfil competitivo de
Davivienda con respecto a sus principales competidores, logrando aumentar su
participación en el mercado.
 Analizando los tipo de cartera del Banco, a través de la Boston Consulting Group,
se obtienen las siguientes conclusiones según la respetiva clasificación :
 Consumo: Dado al alto volumen en ventas de este tipo de cartera y su amplia

participación en utilidades, se debe desarrollar una estrategia de desarrollo de
108
mercados a través de la creación de ofertas atractivas basadas en eficientes
procesos de innovación que busquen brindar servicios y productos financieros que
se ajusten las preferencias del cliente según sus hábitos y costumbres, los cuales
varían según el segmento y demografía, para lo cual será necesario realizar
investigaciones de mercado en cada uno de las sucursales del exterior para conocer
con más detalle, las preferencias de consumo de estos segmentos.
 Vivienda: En Colombia, ya se cuenta con una participación muy importante, mayor

al 24%, en dónde el crecimiento es limitado. Sin embargo en las demás sucursales,
fuera del país, existe una oportunidad importante para desarrollar estos mercados a
través ofertas competitivas en tasas y plazo amplios, de forma que los clientes
perciban el producto más cercano, rompiendo así con los paradigmas que se tienen
acerca de la dificultad y compromiso que se adquiere al tener un crédito hipotecario.
 Comercial: Dado al bajo riesgo que se maneja en las garantías de sus productos, se
puede aumentar en gran volumen la participación en nuevos mercados a través de
colocación masiva de productos. Para ello, será necesario implementar una
estrategia de desarrollo de producto que permita diseñar productos innovadores
acordes con las necesidades de cada mercado. Para apoyar esta estrategia se debe
aprovechar las herramientas CRM del banco, con el fin de perfilar los clientes según
su comportamiento financiero y poder brindarles ofertas acordes con su ciclo de
vida y hábitos de consumo.
Lo anterior permitirá de forma integral, aumentar la participación en los nuevos mercados

en un 15%, incrementando el volumen y rentabilidad sin afectar el riesgo y la calidad de la
carta del Banco.
109
6. REFERENCIAS
 AMAYA PULIDO, Pedro José (Director del Proyecto). Colombia un país por
construir. Problemas y retos presentes y futuros, Editorial Unibiblos, 2001
 ANDRADE SOSA, Hugo H. y OTROS. Pensamiento Sistémico: Diversidad en
búsqueda de Unidad. Ediciones Universidad Industrial de Santander, 2001.
 BOYETT, Joseph et BOYETT, Jimmie; Hablan los gurús, Grupo Editorial Norma,
1999
 DIXIT, Avinash K. y NALEBUFF, Barry J. Pensar Estratégicamente: Un arma
decisiva en los negocios, la política y la vida diaria”, Antoni Bosch Editor, 2004.
FAIRBANKS, Michael et LINSAY, Stance; Arando en el Mar, McGraw- Hill, 2000
 GODET, Michel; “De la anticipación a la acción. Manual de prospectiva y
estrategia”, Alfaomega, 1999
 GROVE, Andrew S.; “Sólo los paranoides sobreviven”, Granica, 1997
 MIKLOS, Tomás et TELLO, Ma. Elena; Planeación Prospectiva, Limusa, 2001
MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce y LAMPEL, Joseph; Safari a la
estrategia, Granica, 2003
 O’CONNOR, Joseph et MCDERMOTT, Ian; Introducción al pensamiento
sistémico, Ediciones Urano, 1998
 PORTER, Michael; Ser Competitivos. Nuevas aportaciones y conclusiones,
Traducción de Rafael Aparicio Aldazábal, Ediciones Deusto S.A., 1999
 SAMETBAND Moisés José; Entre el Orden y el Caos: La Complejidad, Fondo de
Cultura Económica, 1994.
 SENGE, Peter M.; La Quinta Disciplina, Ediciones Granica, 2005.
 WEIL, Peter; Holística: Una nueva visión y abordaje de lo real, Ediciones San
Pablo, 2000.
 Odiorne. Administración por objetivos. Nuevo sistema par a la dirección. Mexico :
Limusa, 1995.
 Mintzberg. Five P´s for Strategy. 1987, California Manangement for Review, pág.
14.
 Porter. Qué es la estrategia. Harvard Bussiness review. Dic de 2011
 Edgar Ibarra Ayerbe. Memorias de Gerencia Estratégica. Universidad de la Sabana
2013.
110

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De conformidad con lo establecido en el artículo 30 de la Ley 23 de 1982 y el

BIBLIOTECA OCTAVIO ARIZMENDI POSADA

MARIA ANGELICA NAVARRO COLMENARES COD 201314323

MARIA ANGELICA NAVARRO COLMENARES COD 201314323

ASESOR: EDGAR IBARRA AYERBE

LISTA DE TABLAS .............................................................................................................. 5

Tabla 1: Factores de Cambios Endógenos ............................................................................ 20

Figura 1: Mapa de influencias Directas ................................................................................ 30

La metodología empleada para el análisis prospectivo fue a través de herramientas como: el

En el análisis estratégico, se identificó que la competencia es uno de los factores más

El banco Davivienda ha venido creciendo en los últimos años a través de adquisiciones

Con estos antecedentes es importante pensar en cuál es el futuro para Davivienda en el

1.1 DESCRIPCION DEL PROBLEMA

1.2 PROPOSITO DE LA INVESTIGACION CON RELACION AL

Construir estrategias que permiten mejorar la participación de Davivienda en el sector

La anterior situación se le atribuye, a los esfuerzos constantes que realiza la competencia

Para ello se realizará un análisis prospectivo y estratégico de la unidad comercial y de

1.5 OBJETIVOS ESPECIFICOS

 Realizar el análisis prospectivo de la unidad comercial, mediante la exploración,

 Ejecutar el análisis estratégico de la unidad comercial, mediante la aplicación de las

 Diseñar la planeación estratégica de la unidad Comercial, por medio del Balanced

2.1 Contexto Organizacional

Empresa: El presente trabajo se realizará sobre el Banco Davivienda S.A.

Misión2: Generar valor para nuestros accionistas, Clientes, colaboradores y terceros

Conocimiento del Cliente.

Manejo del Riesgo.

Conocimiento del Negocio.

Manejo emocional de las relaciones.

Visión3: Somos un conjunto de empresas privadas, sólidas y rentables. Compartimos una

Respeto: Enriquecemos la vida porque respetamos la dignidad humana de nuestros clientes,

Honestidad y Transparencia: Enriquecemos la vida porque somos honrados, decentes y

Perseverancia: Enriquecemos la vida porque luchamos con firmeza, disciplina, empeño y

Sentido de Pertenencia y Orgullo: Enriquecemos la vida, porque nos sentimos

Profesionalidad: Enriquecemos la vida porque actuamos con conocimiento y

Responsabilidad Social y Ambiental: Enriquecemos la vida con nuestro liderazgo y

Economía de Mercado: Enriquecemos la vida porque apoyamos la iniciativa privada para

Actualmente Davivienda, tiene presencia en 6 países, a saber; Colombia, Honduras, Miami,

Matriz MPEC, también conocida como matriz de la planeación estratégica cuantitativa, la

3.1 Definición del tipo de trabajo: Descriptivo, cualitativo, cuantitativo y propositivo

3.2 Unidad de análisis: El presente estudio se ha centrado en la unidad comercial y las

3.4 Fuentes y recolección de la información: Primarias, a partir de análisis de

3.5 Métodos de procesamiento y análisis de la información. Para el análisis

4.1 ANÁLISIS PROSPECTIVO

4.1.1 DETERMINACION DE LOS FACTORES DE CAMBIO

Árbol de Competencias – Factores de cambio Endógenos

(Ver tablas en la siguiente página)

permitiendo conocer a profundidad sus con clientes.

promedio de 8 años. relacionamiento entre áreas.

Filial del Grupo Empresarial Bolivar: Lo cual le

Ausencia de un sistema integrado de

informacion:Lo que genera

Experiencia en procesos de adquisición: Adquision:Por primera vez lo hace fuera de

Davivienda ha mostrado la capacidad para Colombia en instituciones de tamaño

Buena relación con Proveedores: El banco Flujos largos de aprobación: En el banco

proveedores generando confianza y buenos aprobaciones de mcuhos cargos lo que hace

tiempos de respuesta. que los procesos sean lentos e ineficientes.