DISEÑO DE ESTRATEGIAS DE GESTIÓN PARA EL NEGOCIO DE

FABRICACIÓN DE PRODUCTOS HECHOS EN MÁRMOL EN LA LOCALIDAD

DE ENGATIVÁ DE LA CIUDAD DE BOGOTÁ

ANGIE LORENA MARTINEZ GONZALEZ

JINETH KATHERINE MONROY LUQUE
TANIA GISEL SASTOQUE MARTINEZ
ERIKA ALEXANDRA VELANDIA ZIPACON

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE - SENA

REGIONAL DISTRITO CAPITAL
CENTRO DE SERVICIOS FINANCIEROS
COORDINACIÓN DE ECONOMÍA, FINANCIERA Y DE GESTIÓN
PROGRAMA DE GESTIÓN DE NEGOCIOS- FICHA 429346
BOGOTÁ
2014

1
 DISEÑO DE ESTRATEGIAS DE GESTIÓN PARA EL NEGOCIO DE
FABRICACIÓN DE PRODUCTOS HECHOS EN MÁRMOL EN LA LOCALIDAD
DE ENGATIVÁ DE LA CIUDAD DE BOGOTÁ

ANGIE LORENA MARTINEZ GONZALEZ

JINETH KATHERINE MONROY LUQUE
TANIA GISEL SASTOQUE MARTINEZ
ERIKA ALEXANDRA VELANDIA ZIPACON

PROYECTO FORMATIVO PRESENTADO PARA OPTAR EL TITULO DE

TECNÓLOGO EN GESTIÓN DE NEGOCIO

ASESOR:
GABRIEL RODRÍGUEZ

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE - SENA

REGIONAL DISTRITO CAPITAL
CENTRO DE SERVICIOS FINANCIEROS
COORDINACIÓN DE ECONOMÍA, FINANCIERA Y DE GESTIÓN
PROGRAMA DE GESTIÓN DE NEGOCIOS- FICHA 429346
BOGOTÁ
2014

2
 Nota de aceptación

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___________________________

Firma del presidente del jurado

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Firma del jurado

___________________________
Firma del jurado
 

3
 DEDICATORIA

A Dios: Por habernos permitido llegar hasta esta etapa, regalarnos día tras día
salud, paciencia, sabiduría, entendimiento y motivación para poder culminar este
proyecto.

A nuestros Familiares: Por su apoyo, comprensión y motivación que nos brindan

cada día para cumplir con nuestras metas y propósitos.

A nuestros Maestros: Por compartir sus conocimientos, confiando en que nosotros

logremos ser personas integras, profesionales y exitosas.

4
 CONTENIDO

1. INTRODUCCIÓN..............................................................................................18

2. IDENTIFICACIÓN DEL SECTOR....................................................................19

2.1 Generalidades del Sector...........................................................................19

2.1.1 Caracterización del Sector en la región Bogotá- Cundinamarca...............20

2.1.2 Comportamiento del Sector en los últimos tres años..........................21

2.2 Generalidades del Subsector o Cadena Productiva.................................24

2.2.1 Caracterización del Cadena Productiva en Bogotá Región................27

2.2.2 Comportamiento del Cadena Productiva en los últimos tres años.....29

2.3 Generalidades del Eslabón........................................................................30

2.3.1 Caracterización del Eslabón en Bogotá Región..................................31

2.3.2 Comportamiento del Eslabón en los últimos tres años.......................31

3. IDENTIFICACIÓN DEL TIPO DE NEGOCIO...................................................33

3.1 Identificación del Tipo de Negocio.............................................................33

3.2 Caracterización del Tipo de Negocio.........................................................33

3.3 Principales Participantes............................................................................35

3.4 Aspectos Relevantes del Negocio..............................................................36

4. METODOLOGIA...............................................................................................38

4.1 Tipo de Investigación..................................................................................38

4.2 Población y Muestra...................................................................................38

4.3 Técnicas de muestreo................................................................................39

4.4 Fuentes de Información Primaria y Secundaria.........................................39

4.4.1 Fuentes Primarias................................................................................39

5
4.4.2 Fuentes Secundarias...........................................................................40

4.5 Instrumentos de Recolección de Información............................................40

4.5.1 Cuestionario.........................................................................................40

4.5.2 Lista de Chequeo.................................................................................40

4.6 Análisis de la información...........................................................................41

5. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA..............................................................42

5.1 Árbol de Problemas....................................................................................43

5.2 Planteamiento del Problema......................................................................44

5.3 Formulación del Problema.........................................................................45

5.3.1 Sistematización Del Problema.............................................................45

6. OBJETIVOS......................................................................................................46

6.1 Objetivo General.........................................................................................46

6.2 Objetivos Específicos.................................................................................46

7. JUSTIFICACION..............................................................................................48

8. ANÁLISIS DEL ENTORNO..............................................................................49

8.1 Análisis del Macro Entorno.........................................................................49

8.1.1 Análisis Político....................................................................................49

8.1.2 Análisis Económico..............................................................................50

8.1.3 Análisis Social......................................................................................52

8.1.4 Análisis Ecológico – Ambiental............................................................53

8.1.5 Tecnológicos........................................................................................54

8.2 ANÁLISIS DEL MICROENTORNO............................................................55

8.2.1 Proveedores.........................................................................................55

8.2.2 Competidores.......................................................................................56

6
8.2.3 Clientes................................................................................................56

8.2.4 Intermediarios......................................................................................57

8.3 Análisis de las Cinco Fuerzas de Porter....................................................57

9 CONTEXTO ADMINISTRATIVO......................................................................61

9.1 Análisis del Proceso Administrativo en el Negocio....................................61

9.1.1 Planeación...........................................................................................61

9.1.2 Organización........................................................................................61

9.1.3 Dirección..............................................................................................62

9.1.4 Control.................................................................................................62

10 ENFOQUE DEL TIPO DE NEGOCIO...........................................................65

10.1 Teorías administrativas..............................................................................65

10.2 Nuevas Tendencias administrativas..........................................................68

10.4 Modelo Administrativo Propuesto...............................................................69

11 MARCO CONCEPTUAL................................................................................71

12 MARCO ESPACIAL.......................................................................................73

13 MARCO TEMPORAL.....................................................................................74

14 HIPÓTESIS....................................................................................................75

15 ASPECTOS ADMINISTRATIVOS.................................................................76

15.1 Cronograma De Actividades Del Proyecto.................................................76

15.2 Presupuesto De La Investigación...............................................................77

16 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO.......................................................78

16.1 Propuesta de Direccionamiento Estratégico..............................................78

16.2 Estructura de la Cadena de Valor..............................................................80

16.2.1 Mapa Funcional del Tipo de Negocio..................................................80

7
17 ASPECTOS LEGALES DEL NEGOCIO........................................................82

17.1 Ámbito Jurídico...........................................................................................82

17.2 Ámbito Ambiental.......................................................................................83

17.3 Ámbito Laboral...........................................................................................84

17.4 Ámbito comercial........................................................................................85

17.5 Ámbito tributario.........................................................................................86

18 ANÁLISIS DE ESCENARIOS........................................................................87

19 HERRAMIENTAS DE DIAGNOSTICO..........................................................88

19.1 Matriz EFE del Negocio..............................................................................88

19.2 Matriz EFI del Negocio...............................................................................90

19.3 MPC............................................................................................................91

19.4 Matriz PEYEA del Negocio.........................................................................94

19.5 Análisis de las posibles estrategias aplicables a la gestión del negocio...95

19.5.1 Estrategia actual que adopta el negocio.............................................96

19.6 Análisis de las áreas funcionales del negocio............................................97

19.7 Matriz DOFA Resultado del Diagnóstico....................................................99

20 PROCESOS DE TALENTO HUMANO........................................................101

20.1 Cadena de Valor y Necesidades de Talento Humano.............................101

20.2 Salud Ocupacional...................................................................................103

20.2.1 Panorama de Riesgos.......................................................................103

20.3 Contratación.............................................................................................111

20.3.1 Tipo de Contrato Sugerido.................................................................111

20.3.2 Modelo de Nomina.............................................................................114

20.4 Organigrama.............................................................................................115

8
21 PROCESOS DE MERCADO.......................................................................117

21.1 Análisis situacional del mercado..............................................................117

21.1.1 Diagnóstico del Mercado...................................................................119

21.1.2 Segmentación del Mercado...............................................................138

21.1.3 Perfil del cliente..................................................................................140

21.1.4 Mercado Objetivo...............................................................................141

21.1.5 Mercado Potencial.............................................................................142

22 PROCESOS DE OPERACIÓN Y ABASTECIMIENTO...............................144

22.1 Cadena de Valor.......................................................................................144

22.2 Caracterización de la Cadena de Abastecimiento...................................145

22.3 Caracterización de proveedores..............................................................148

22.4 Estrategias para la Gestión de Proveedores...........................................155

22.4.1 Sistema de Evaluación de Proveedores............................................156

23.1.1 Bases de datos e Información...........................................................161

23.2 Inventarios................................................................................................163

23.2.1 Sistema de Clasificación y Codificación de Inventarios....................163

23.2.2 Propuesta para el Sistema de Codificación......................................169

23.2.3 Modelo de Gestión de Inventarios.....................................................170

23.2.4 Control De Inventarios.......................................................................172

24 PROCESOS DE GESTIÓN FINANCIERA..................................................174

24.1 Principios Contables.................................................................................174

24.2 Normas Aplicables al Tipo de Negocio....................................................176

24.2.1 Normatividad......................................................................................176

24.3 Sistemas Contables y Aplicación al Negocio...........................................177

9
24.4 Normas Internacionales y Aplicación al Negocio.....................................178

24.5 Impuestos.................................................................................................179

24.5.1 Exenciones del Negocio....................................................................180

24.6 Proceso de las Operaciones - Control de Inventarios.............................180

24.7 Estados Financieros.................................................................................182

24.7.1 Balance General................................................................................182

24.7.2 Estado de Resultados........................................................................183

24 PLAN DE MERCADEO................................................................................184

25 PLANTEAMIENTO PRESUPUESTO DE INGRESOS................................187

26 SISTEMA DE COSTEO...............................................................................189

27 ANÁLISIS PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN........................................191

28 ANÁLISIS GASTOS ADMINISTRATIVOS Y VENTAS...............................193

28.1 Gastos de Ventas..........................................................................................193

28.2 Gastos administrativos..................................................................................194

29 PROYECCIONES DE ESTADOS FINANCIEROS......................................195

29.1 Estado de Costo de Ventas...........................................................................195

29.2 Estado de Resultados....................................................................................196

29.3 Balance General............................................................................................197

30 ANÁLISIS VERTICAL Y HORIZONTAL......................................................199

30.2 Análisis Horizontal....................................................................................201

31 DESCRIPCIÓN DE LA ESTRUCTURA DE LOS

ESTADOS FINANCIEROS ..................................................................... 203

32 CALCULO DE INDICADORES FINANCIEROS..........................................205

33 ANÁLISIS DE LAS TENDENCIAS Y COMPORTAMIENTOS DEL

NEGOCIO..............................................................................................................208

10
34 EVALUACIÓN Y ANÁLISIS DE FUENTES Y USOS..................................209

35 ANÁLISIS DE FLUJO EFECTIVO...............................................................211

36 PROCESOS DE TALENTO HUMANO........................................................212

36.1 Análisis De Reclutamiento y Selección De Personal...............................213

36.2 Macro-proceso de Talento Humano.........................................................218

36.3 Manual De Funciones..............................................................................219

36.4 Formato Evaluación De Desempeño.......................................................225

36.4.1 Manual De Políticas...........................................................................229

36.5 Indicadores De Procesos De Talento Humano........................................232

37 PROGRAMA DE SALUD OCUPACIONAL.................................................234

37.1 COMITÉ PARITARIO DE SALUD - COPASO.........................................234

37.1.1 Conformación Del Registro Del Comité Paritario De Salud

Ocupacional...........................................................................................................235

37.1.2 Funciones del COPASO....................................................................235

37.1.3 Constitución Y Elección Del COPASO..............................................236

37.1.4 Funcionamiento Del COPASO..........................................................236

37.1.5 Actividades Del Comité Paritario De Salud Ocupacional..................236

37.4 Marco legal....................................................................................................238

37.5 Políticas del negocio......................................................................................240

37.6 Organización de la salud ocupacional...........................................................242

37.6.1 Coordinación del programa de salud ocupacional.....................................242

37.6.2 Recursos humanos.....................................................................................242

37.6.3 Recursos físicos.........................................................................................243

37.6.4 Recursos financieros – presupuesto..........................................................243

11
37.7 Desarrollo De Programas De Salud Ocupacional.........................................243

37.7.1 Subprogramas de salud ocupacional.........................................................243

37.7.1.1 Subprograma de seguridad industrial.....................................................244

37.7.1.2 Subprograma de Higiene Industrial.........................................................245

37.7.1.3 Subprograma de Medicina Preventiva y del Trabajo..............................247

38 HERRAMIENTAS DE SERVICIO AL CLIENTE..........................................249

38. 1 Diagnostico de Servicio al Cliente................................................................249

38.2 Propuesta De Programa De Atención Y Fidelización De Clientes..........251

39 INDICADORES DE GESTIÓN.....................................................................254

40 BALANCED SCORECARD.........................................................................255

41 MAPA ESTRATÉGICO................................................................................256

42 CONCLUSIONES........................................................................................257

43 CIBERGRAFIA.............................................................................................259

44 ANEXOS......................................................................................................261

41.1 Anexo 1. LCH Teorías Y Tendencias Administrativas.............................261

41.2 Anexo 2. Lista de Chequeo Proceso Administrativo................................277

41.3 Anexo 3. Investigación de Mercados Para Productos Fabricados

en Mármol..............................................................................................................279

41.4 Anexo 4. Encuesta Cliente Externo...............................................................285

41.4 Anexo 5. Encuesta Cliente Interno...........................................................286

41.5 Tabulacion Encuesta Servicio Al Cliente Interno....................................287

12
 CONTENIDO DE TABLAS

Tabla 1. Empresas objeto de estudio......................................................................35

Tabla 2. Número de predios residenciales por estrato............................................52
Tabla 3. El enfoque clásico de la administración....................................................65
Tabla 4. El enfoque humanista de la administración..............................................65
Tabla 5. El enfoque neoclásico de la administración.............................................66
Tabla 6. El enfoque estructuralista de la administración........................................66
Tabla 7. El enfoque conductista o del comportamiento de la administración.........67
Tabla 8. El enfoque sistémico de la administración...............................................67
Tabla 9. El enfoque Contingencial o situacional de la administración...................68
Tabla 10. Tendencias administrativas.....................................................................68
Tabla 11. Cronograma.............................................................................................76
Tabla 12. Presupuesto de la investigación..............................................................77
Tabla 13. Direccionamiento estratégico..................................................................79
Tabla 14. Ámbito jurídico.........................................................................................82
Tabla 15. Ámbito ambiental.....................................................................................83
Tabla 16. Ámbito laboral..........................................................................................84
Tabla 17. Ámbito comercial.....................................................................................85
Tabla 18. Ámbito tributario.......................................................................................86
Tabla 19. Análisis de escenarios.............................................................................87
Tabla 20. Evaluación de factores externos.............................................................88
Tabla 21. Evaluación de factores internos..............................................................90
Tabla 22. MPC.........................................................................................................92
Tabla 23. Posición estratégica y la evaluación de la acción...................................94
Tabla 24. DOFA.......................................................................................................99
Tabla 25. Panorama de riesgos............................................................................105
Tabla 26. Modelo de nómina.................................................................................114
Tabla 27. Pregunta 1 para producto......................................................................120
Tabla 28. Pregunta 2 para producto......................................................................120

13
Tabla 29. Pregunta 3 para producto......................................................................121
Tabla 30. Pregunta 4 para producto......................................................................122
Tabla 31. Pregunta 1 para precio..........................................................................123
Tabla 32. Pregunta 2 para precio..........................................................................123
Tabla 33. Pregunta 3 para precio..........................................................................124
Tabla 34. Pregunta 4 para precio..........................................................................125
Tabla 35. Pregunta 1 para servicio........................................................................125
Tabla 36. Pregunta 2 para servicio.......................................................................126
Tabla 37. Pregunta 3 para servicio........................................................................127
Tabla 38. Pregunta 4 para servicio........................................................................127
Tabla 39. Pregunta 1 para distribución..................................................................128
Tabla 40. Pregunta 2 para distribución..................................................................129
Tabla 41. Pregunta 3 para distribución..................................................................130
Tabla 42. Pregunta 4 para distribución..................................................................130
Tabla 43. Pregunta 1 para promoción...................................................................131
Tabla 44. Pregunta 2 para promoción...................................................................132
Tabla 45. Pregunta 3 para promoción...................................................................132
Tabla 46. Tamaño de la población y muestra.......................................................138
Tabla 47. Perfil del cliente.....................................................................................141
Tabla 48. Mercado objetivo...................................................................................142
Tabla 49. Ficha de proveedor Homecenter...........................................................148
Tabla 50. Ficha de proveedor Plinares..................................................................149
Tabla 51. Ficha de proveedor Unitool...................................................................149
Tabla 52. Ficha de proveedor Ferricentro.............................................................150
Tabla 53. Ficha de proveedor Mundo mármol......................................................150
Tabla 54. Ficha de proveedor DIMAGRA..............................................................150
Tabla 55. Ficha de proveedor POLIGRAM...........................................................151
Tabla 56. Ficha de proveedor SURTIMARMOL....................................................151
Tabla 57. Ficha de proveedor Mármoles Marquitec..............................................151
Tabla 58. Ficha de proveedor Mármoles nacionales............................................152

14
Tabla 59. Ficha de proveedor Monserrate............................................................152
Tabla 60. Ficha de proveedor La Roca.................................................................153
Tabla 61. Ficha de proveedor Esquema Mármol..................................................153
Tabla 62. Ficha de proveedor Diverquímicos........................................................153
Tabla 63. Ficha de proveedor Colquimicos...........................................................153
Tabla 64. Ficha de proveedor Provinas.................................................................154
Tabla 65. Gestión de proveedores........................................................................155
Tabla 66. Proveedores de químicos......................................................................156
Tabla 67. Proveedores de maquinaria..................................................................158
Tabla 68. Proveedores de Mármol........................................................................160
Tabla 69. Base de datos proveedores...................................................................162
Tabla 70. Tipos de mármol....................................................................................168
Tabla 71. Propuesta de codificación.....................................................................169
Tabla 72. Modelo de gestión de inventarios..........................................................171
Tabla 73. Cantidad de pedidos por mes................................................................171
Tabla 74. Normatividad..........................................................................................176
Tabla 75. Balance general.....................................................................................182
Tabla 76. Estado de resultados.............................................................................183
Tabla 77. Plan de mercadeo.................................................................................184
Tabla 78. Ingresos.................................................................................................187
Tabla 79. Precios...................................................................................................187
Tabla 80. Factores.................................................................................................188
Tabla 81. Metros....................................................................................................188
Tabla 82. Cantidad................................................................................................188
Tabla 83. Sistema de costeo.................................................................................189
Tabla 84. Gastos de ventas...................................................................................193
Tabla 85. Gastos Administrativos..........................................................................194
Tabla 86. Costos....................................................................................................195
Tabla 87. Estado....................................................................................................196
Tabla 88. Balance..................................................................................................197

15
Tabla 83. Indicadores Financieros........................................................................205
Tabla 92. Fuentes y Usos......................................................................................209
Tabla 85. Manual de Funciones............................................................................220
Tabla 86. Formatos de Evaluación.......................................................................225
Tabla 95. Indicadores de Procesos de Talento Humano......................................232
Tabla 96. Marco legal Salud Ocupacional.............................................................238
Tabla 89. Base de Datos Fidelización Clientes.....................................................252
Tabla 98. Indicadores de Gestión..........................................................................254

16
 CONTENIDO DE ILUSTRACIONES

Ilustración 1. Localización de las unidades objeto de estudio................................73

Ilustración 2. Mapa De Riesgos.............................................................................109
Ilustración 3. Modelo de contrato de trabajo.........................................................112
Ilustración 4. Mesones para cocina......................................................................163
Ilustración 5. Mesones para baño.........................................................................164
Ilustración 6. Enchapados.....................................................................................165
Ilustración 7. Pisos y escaleras.............................................................................165
Ilustración 8. Chimenea.........................................................................................166
Ilustración 9. Placas y lapidas...............................................................................166
Ilustración 10. Jacuzzis..........................................................................................167
Ilustración 11. Mesas de centro y repisas.............................................................167

17
 1 INTRODUCCIÓN

En Colombia, el manejo del mármol hace 20 años era netamente industrial, el

mercado era dominado solamente por unas cuantas compañías con grandes
operaciones industriales como la transformación de las materias primas tanto
nacionales como importadas y pequeñas operaciones. La oferta de productos era
limitada al igual que los proveedores. Con la globalización de la década de los 90,
hubo un cambio de mentalidad de las empresas por buscar más clientes, y la fácil
comunicación que permitió el internet, ayudo a que el sector de mármol en
Colombia cambiara drásticamente. Las compañías industriales empezaron a
cambiar su modo de trabajo, dándole a la fabricación un papel importante en el
negocio, lo que origino el surgimiento de nuevas empresas. En la actualidad el
negocio se ve afectado por ciertas variables que evitan su buena producción y
desarrollo.

El negocio de fabricación de productos hechos en mármol se trabaja en el

mobiliario de cocinas, salas, chimeneas, entre otros, los cuales se utilizan para
todo tipo de trabajos en el ámbito de la construcción, remodelación y decoración,
ofreciendo la asistencia técnica de personal especializado, con el fin de poder
brindar a clientes una mayor productividad con los mejores resultados en cuanto a
calidad y asistencia profesional. Se encuentra ubicado en el sector industrial y en
el subsector de construcción.

En el presente trabajo, se dará a conocer la problemática en la que actualmente

se encuentra el negocio de fabricación de productos hechos en mármol,
explicando y estudiando las posibles causas que la generan, también se mostrara
el análisis realizado a el proceso administrativo, las teorías y nuevas tendencias
administrativas y su aplicación a las empresas objeto de análisis, entre otros
temas que se desarrollaran en torno al negocio.

18
 2 IDENTIFICACIÓN DEL SECTOR

2.1 Generalidades del Sector

En el presente proyecto, el negocio objeto de estudio esta concatenado con dos

sectores de la economía, el sector primario, que es el sector que obtiene el
producto de sus actividades directamente de la naturaleza y el sector secundario
que agrupa las actividades económicas encargadas de la transformación de los
bienes y recursos extraídos de materias primas en productos elaborado; esta
relación parte de que la materia prima se consigue a partir de la extracción del
mármol en las canteras, que corresponde al sector minero energético, uno de los
sectores más apetecidos a nivel internacional, debido a la riqueza del país en
recursos naturales, los inversionistas extranjeros se han centrado mucho en este
sector sin tener en cuenta su carácter agotable e insostenible a largo plazo; luego
se identifica el sector industrial a partir de diferentes procesos para la fabricación
de productos hechos en mármol, lo cual hace alusión a la transformación de
materias primas para el sector de la construcción, que es en el que se va a
enfocar la investigación. Hoy en día este el sector secundario se caracteriza por:

1. El Empleo de maquinaria más sofisticada.

2. Reducción de la mano de obra por maquinas o robots.
3. Mayor preparación y especialización de los trabajadores.
4. Productos cada vez más llamativos.
5. El número de trabajadores en el sector secundario es cerca del 10% en los
países subdesarrollados y 30% en los desarrollados, a causa de la
robotización.
6. Competencia de posicionamiento en escenarios internacionales.
7. Innovación industrial
8. Mayor competencia con los productos de exportación.

19
2.1.1 Caracterización del Sector en la región Bogotá- Cundinamarca

La producción industrial en Bogotá-Cundinamarca muestra un gran desarrollo y

diversificación de los 22 renglones que comprenden el sector industrial según
CIIU. Bogotá es el principal centro industrial del país por número de
establecimientos, participación en la producción ($21.8 billones), valor agregado
($9.6 billones), ventas industriales al exterior ($2.3 billones) y generación de
empleo industrial nacional (174.596 personas). Bogotá cuenta con 2487
establecimientos industriales distribuidos en las 19 localidades, los cuales
representan el 34.3% del total de establecimientos industriales del país.

Gráfica 1. Sector

Fuente: DANE. Noviembre 2006.

La producción bruta de Bogotá es de $ 21.860.734 millones y participa con el

21.8% de la producción industrial nacional. La producción de Bogotá está
concentrada en siete divisiones industriales, con una participación del 75% en el
total de la industrial. 1

1
Categorización por personal ocupado de acuerdo al artículo 2ª de la Ley 905 de 2004. [En línea]
http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/eam/EAM2004_BogLocal.pdf

20
Gráfica 2. Producción industrial en Bogotá por tipo de bienes

Fuente: DANE.Noviembre 2006

Bogotá registra unas ventas industriales de $ 20.813.362 millones y participa con

el 21.8% del total nacional. En la ciudad de Bogotá, la división industrial que tiene
una participación mayor en ventas industriales es la elaboración de productos
alimenticios y bebidas con un 23.0%, en la cual el 96.1% son destinadas al
consumo interno y el restante 3.9% son exportaciones. Por otra parte, la división
con menos participación es fabricación de otros tipos de equipo de transporte con
un 0.2%, destinadas en su totalidad al mercado interno. 2

2.1.2 Comportamiento del Sector en los últimos tres años

El sector industrial, durante el año 2010, Según el DANE, ocupó 665.556

personas, de las cuales 156.826 fueron contratadas a través de agencias de
empleo temporal. La producción bruta industrial ascendió a $156,5 billones, de los
cuales el 69,1% se concentró en 14 de los 64 grupos industriales. El valor
agregado alcanzó un monto de $67,8 billones. El valor de la producción bruta total
generada por el sector industrial en el año 2010 ascendió a $156,5 billones. El
65,0% de esta producción fue realizada por los establecimientos que funcionan

2
Clasificación por uso o destino económico, elaborada por la CEPAL. Clasifica los bienes en
consumo, intermedios, capital, construcción y no especificados. [En Línea]
http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/eam/EAM2004_BogLocal.pdf

21
como sociedades anónimas, seguida por las sociedades industriales y comerciales
del Estado que participan con 12,0%.

Gráfico 1. Producción bruta por organización jurídica 2010

*Incluye sociedad colectiva, de hecho, comandita simple, por acciones, economía solidaria,
entidades sin ánimo de lucro, empresas unipersonales, de economía mixta, sucursales de sociedad
extranjera, cooperativas, persona natural*
Fuente: DANE Encuesta Anual Manufacturera.3

Durante el año 2011, Según el DANE, el sector industrial registró un incremento

en 3,5% durante el primer semestre. Dentro de este comportamiento se destaca el
crecimiento en la fabricación de sustancias y productos químicos en 6,6%; en la
fabricación de otros productos minerales no metálicos en 10,2%; y en la
fabricación de vehículos automotores, remolques y semirremolques en 22,4%,
principalmente; por el contrario, se presentó comportamiento negativo en la
elaboración fabricación de tejidos y artículos de punto y ganchillo en 1,1%; y en la
fabricación de productos metalúrgicos básicos en 5,2%.

En el año 2012, el sector industrial se presentó con una variación de 3,1%

comparada con el mismo periodo del año 2011. Así mismo, una reducción de
1,5% respecto al trimestre inmediatamente anterior.

Gráfico 2. Industrias Manufactureras

3
[En Línea] http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/eam/bolet_eam_2010.pdf

22
“Al comparar el cuarto trimestre de 2012 con el mismo periodo del año anterior, se
observa que las actividades que registraron los mayores comportamientos
negativos fueron: Preparación e hilatura de fibras textiles en -14,5; Fabricación de
tejidos y artículos de punto y ganchillo con una variación de -6,7%; fabricación de
productos de la refinación del petróleo con una variación de -6,5%; Fabricación de
productos de caucho y de plástico con una variación de -5,7%; y la Fabricación de
otros productos minerales no metálicos con una variación de -7,0%.Las
actividades industriales que registraron los mayores comportamientos negativos
en el cuarto trimestre de 2012 respecto al trimestre inmediatamente anterior
fueron: Fabricación de tejidos y artículos de punto y ganchillo con una variación de
-5,3; fabricación de productos de la refinación del petróleo con una variación de
-2,7%; Fabricación de otros productos minerales no metálicos con una variación
negativa de -3,0%.” 4

Durante los últimos tres años el sector industrial ha tenido un crecimiento

significativo para el país, aunque tiene ciertos aspectos negativos con respecto a
la fabricación de productos referentes a los químicos.

4
Bustamante Roldan, Jorge Raúl. “Comportamiento anual de la economía colombiana 2012”, [En
línea]. Bogotá, D. C., 21 de marzo de 2013. Disponible en la Web: www.dane.gov.co

23
2.2 Generalidades del Subsector o Cadena Productiva

La Cadena Productiva de la Construcción está compuesta por distintos eslabones, el desarrollo, el diseño, el
aprovisionamiento de insumos, la ejecución y la comercialización. Donde el objetivo de identificar los distintos
eslabones hace determinar los factores positivos y negativos que impactan en la competitividad del sector. Además
participan diferentes actores para el desarrollo y aumento del mismo. Actualmente en Colombia se están generando
programas de competitividad, integrados a las cadenas productivas de la construcción, los cuales hacen que se
generen mecanismos de acción y cooperación empresarial.

Gráfica 3. Cadena Productiva

Fuente: propia.

24
Gráfico 4. Cadena productiva en el sector construcción

Fuente: UNIVERSIDAD DE PALERMO. La calidad en la industria de la

construcción. 5

Desarrollador: en la Cadena de Valor, la primera actividad está realizada por el

Desarrollador, protagonista principal de esta actividad, que luego de identificar las
necesidades del Cliente Final, responde con una idea que proporciona una
solución a esa necesidad. Su visión y capacidad de liderazgo, como también la
realización de estudios de mercado, análisis de factibilidad y una buena
administración son claves fundamentales para que pueda llevar un proceso
constructivo competitivo.

Diseño: es la actividad posicionada dentro de la cadena de valor, como la de

mayor impacto-influencia de cara a la competitividad del sector. Está conformada
por todo profesional dedicado al Diseño, entre los que se destacan, como los
principales, Arquitectos e Ingenieros. Ellos deben explorar, evaluar y detallar
diversas opciones y alternativas, tomando decisiones que permitan que el
proyecto sea factible de ejecutar, compatibilizando sistemas operativos,
constructivos y funcionales con el entorno ambiental y socio-económico en el que
están inmersos: Materialidad. Lograr una mayor competitividad en el área del
Diseño significa ayudar a los diseñadores/proyectistas a invertir menos tiempo en
la recolección de la información, elaboración y preparación de la documentación y
dedicar más en la resolución del problema.

5
[En Línea] http://www.grupoconstruya.com/actividades/docs/calidad_UP.pdf

25
Del Estudio del IAE6, la Capacitación, también se presenta como factor clave para
preparar al profesional para las nuevas tecnologías y por lo tanto, mantenerlo
competitivo.

Aprovisionamiento de Insumos: la disponibilidad de insumos y sistemas

apropiados determinan el marco dentro del cual se definen los retos de mejora de
competitividad. La industria debe no sólo desarrollar materiales, elementos y
sistemas de alta performance e integralidad, sino también promover acciones para
su utilización y aplicación por parte del mercado.

La clave identificada en esta actividad es el conocimiento y desarrollo de insumos

apropiados para enfrentar los desafíos planteados para mejorar la competitividad.
Para conseguir esta meta, es importante mejorar o incrementar la Investigación y
Desarrollo por parte de la industria, así como definir y realizar una correcta
transferencia de tecnología al mercado.

Ejecución: la capacidad de mejorar la planificación/control y seguimiento de la

obra, sumado a la constante capacitación de la Mano de Obra para poder resolver
conflictos es clave dentro del eslabón de la Cadena. La calidad en el Diseño, la de
capacitación de la Mano de Obra y la calidad de los insumos y equipos, son los
factores identificados como los que afectan al sector. Así como en el Diseño, en la
Ejecución aparece como clave la Materialidad y como limitante una relación no
cooperativa entre los participantes.

Comercialización: esta actividad involucra todas aquellas tareas que tienen lugar
una vez finalizada la obra y en el momento de “transferirla” al mercado o
conservarla y “explotarla” comercialmente. Es la actividad que cierra la cadena ya
que tiene como “cliente” al usuario de la construcción. Para ser competitivo, hace
falta contar con una oferta de calidad, financiamiento a largo plazo para el

6
Bussiness School of Austria.

26
comprador, bajar los costos de transferencia y mejorar los sistemas de información
y comunicación.7

2.2.1 Caracterización del Cadena Productiva en Bogotá Región

La apuesta productiva de materiales de construcción, cerámica y vidrio, ejerce vital

importancia en Colombia, y en especial en la región - Bogotá Cundinamarca,
debido al evidente crecimiento del sector, reflejado en la construcción de
modernos edificios, conjuntos residenciales y grandes centros comerciales. Este
crecimiento impulsa a estrechar la relación entre las constructoras de las grandes
urbes y la industria fabricante de materiales de construcción.

Según INGEOMINAS, el código de Minas califica, para todos los efectos legales,

como materiales de construcción, productos pétreos explotados en minas y
canteras usados, generalmente, en la industria de la construcción como
agregados en la fabricación de piezas de concreto, morteros, pavimentos, obras
de tierra y otros productos similares. También, para los mismos efectos son,
materiales de construcción, los materiales de arrastre, tales como arenas, gravas y
las piedras yacentes en el cauce y orillas de las corrientes de agua, vegas de
inundación y otros terrenos aluviales. En el presente informe se hace referencia a
la transformación de estas materias primas en productos que se utilizan en
construcción.

EXPORTACIONES

Para cualquier cadena de producción es importante mantener un continuo

monitoreo del indicador de exportaciones, ya que determina el posicionamiento de
cada uno de los productos que son exportados y el reconocimiento que estos
tienen a nivel mundial. A continuación se presenta el comportamiento de las
7
Calidad en la industria de la construcción. “Repesando la construcción”. Londres (2002) En la
web: http://www.grupoconstruya.com/actividades/docs/calidad_UP.pdf

27
exportaciones de productos minerales no metálicos para la región de Bogotá y
Cundinamarca respectivamente:

Como se puede observar en las tablas anteriores, la variación del año 2004, con
respecto al 2005, en Bogotá, para el sector de materiales de construcción fue alta
(24,68%), a diferencia de lo que ocurrió en Cundinamarca, en donde disminuyo la
cantidad de toneladas de material exportado. 

Como se observa en la tabla, a pesar de que las importaciones aumentaron del

2004 al 2005 en un 20.9%, la participación se mantiene constante, es decir que el
aumento generado no fue representativo para el sector ni para la ciudad de
Bogotá.

A pesar que en Bogotá se observó un leve cambio, para la región de

Cundinamarca se evidencia un aumento considerable del valor de las
importaciones, lo que se refleja en una variación mayor al 100%, lo que significa la
obtención de productos del exterior para la finalización del proceso productivo.

Colombia tiene una de las industrias de materiales de construcción más completas

de la región. Puede suministrar el 99% de los productos que requiere cualquier
proyecto, un índice que explica por qué es uno de los proveedores por excelencia
de América Latina.

Colombia está en capacidad de responder a las tendencias mundiales que exigen

productos amigables con el medioambiente, sostenibles y eficientes. Producimos
tejas a partir de tetra pack, paredes hechas con botellas, ventanas que regulan el
impacto térmico de los rayos del sol, cementos más resistentes y fibras para pisos
estructurales en PET, entre otros.

La actividad constructora en Colombia ha experimentado durante la última década

una fuerte expansión, impulsada por el crecimiento económico, la
importante inversión pública en infraestructuras y vivienda y el descenso de los

28
tipos de interés. Así, entre 2000 y 2010 la producción contabilizó una variación
media anual del 17% en términos nominales, hasta alcanzar los 41,27 billones de
pesos (alrededor de 16.000 millones de euros).No obstante, en 2010 se observó
una notable desaceleración en el ritmo de crecimiento, como consecuencia del
recorte presupuestario del sector público y la paralización de obras motivada por
las intensas lluvias caídas en el país durante el segundo semestre del año.

El PIB de la construcción se duplicó en una década. La construcción en Colombia

ha tenido un buen dinamismo al mostrar un incremento de más del 100% en el PIB
en los últimos 9 años y un crecimiento del 30% de la inversión extranjera en los
últimos 6 años, lo cual ha impulsado de manera significativa el sector de insumos
de la construcción. Destacándose un incremento del PIB de en obras civiles del
6,7% y de 5,3% en el de edificaciones en 2011.

2.2.2 Comportamiento del Cadena Productiva en los últimos tres años

La construcción en Colombia sigue en un periodo de crecimiento sostenible, pues

las cifras muestran que en el último trimestre el incremento fue de 16%,
acentuando lo que se viene observando desde diciembre del 2012, que desde que
arrancó la locomotora de la vivienda, en agosto 2010, se ha dado un crecimiento
promedio 5,4% en la actividad edificadora, y en el último año el crecimiento
promedio ha sido de 8,5%, lo que muestra que el sector de la construcción está en
una clara fase de recuperación.

“La regularidad de los últimos tres años en materia de generación de valor

agregado da una señal positiva. Eventualmente estas tasas de crecimiento, en el
futuro cercano, pueden no ser sostenibles, pero lo que sí está claro es que se
puede crecer a tasas superiores a 8% o 9%, manteniéndose muy por encima del
crecimiento de la economía, el reto está en impulsar la generación de valor
agregado a nivel nacional, lo que implica garantizar que el efecto positivo sobre el

29
empleo y la industria de la cadena de valor se transfiera plenamente para
enfrentar los retos que surgen con los tratados de libre comercio.” 8

2.3 Generalidades del Eslabón

El eslabón fabricación o producción, es solamente una parte del proceso que va

de la investigación y el diseño del producto a las ventas y regresa para obtener
mejoras en todo el ciclo, lo cual permite contribuir a la productividad del negocio,
también ha sido recurrente en beneficio de intentar ampliar la eficiencia de la
producción de bienes y servicios mediante la articulación de actividades y
procesos productivos. Las empresas, pertenecientes al negocio, tienden a
dedicarse a una sola actividad, hay unas que se dedican a la producción de placas
pulidas y talladas, también aquellas que se dedican únicamente a las artesanías,
las hay mixtas, otras que exclusivamente explotan y comercializan el mármol, y
otras que solamente se dedican a la extracción del mineral y lo venden a las
plantas beneficiadoras para su procesamiento.

La producción dentro de la construcción, comprende el sector minero nacional,

siendo una de las principales ramas de la actividad. Es importante resaltar el
aporte de los materiales para la construcción en cuanto al valor económico de la
producción, como lo es la incidencia social, cabe resaltar las ventajas
comparativas con las que cuenta Colombia en el aprovisionamiento de los
materiales de construcción por su variedad, calidad, disponibilidad y precio.
Igualmente, se destaca por la flexibilidad en la producción y despachos, la mano
de obra competitiva, la disponibilidad de materias primas y el posicionamiento de
los materiales.

2.3.1 Caracterización del Eslabón en Bogotá Región

8
Construcción en crecimiento, Sandra Forero Ramírez http://www.camacolcundinamarca.co/

30
En la región de Bogotá-Cundinamarca, la producción en el sector construcción,
dentro del desarrollo económico ha sido el aumento en la importancia del sector
externo como fuente de crecimiento, empleo e inversión. El mayor crecimiento de
la economía, la confianza inversionista y el fortalecimiento de la integración
comercial de Colombia con los mercados internacionales contribuyeron al
crecimiento de las exportaciones de la región Bogotá-Cundinamarca, las cuales
prácticamente se triplicaron, aumentando las producciones para sectores
industriales. “Las expectativas son favorables sobre la recuperación del
crecimiento exportador de la Región, con base en un entorno internacional más
favorable al crecimiento del comercio y un mayor esfuerzo de los empresarios en
la región para diversificar los mercados de destino y la oferta exportable.” 9

2.3.2 Comportamiento del Eslabón en los últimos tres años

En el año 2010, el PBI colombiano aumentó 4.3% por el dinamismo de la

demanda interna, principalmente de bienes duraderos como vehículos y
electrodomésticos, además por el marcado crecimiento del sector minero, seguido
de la industria y el comercio. Es por ello que se ha identificado buena producción
en diferentes productos, entre estos se encuentran alimentos como: frutas (uvas
red globe, cítricos), pescado (caballa, merluza, mero, perico) y carne de ave fresca
(pavo), conservas de pescado (sardinas); confecciones: prendas de vestir de tejido
de punto de algodón (ropa deportiva, pijamas, sueters, ropa para bebés y niños);
materiales y acabados para la construcción: productos en mármol, pisos de
madera, productos de acero y pisos y revestimientos cerámicos.

Durante el segundo trimestre del 2011 el número de empresas pertenecientes al

sector, con al menos un producto, creció en 5% respecto al mismo período de
2010. Los crecimientos anuales se registran frente a los créditos comerciales,
microcréditos y tarjetas crédito, este comportamiento es reflejo, entre otros, de una
9
Cámara de Comercio de Bogotá Observatorio de la región Bogotá - Cundinamarca

31
mejor percepción de las empresas sobre su situación actual, lo que las llevaría a
buscar financiamiento con el fin de expandirse y aumentar volúmenes de
producción en todas las áreas. A mediados del 2012, la producción en el sector
construcción. En 2012, las exportaciones acumuladas durante el año del sector
alcanzaron un valor de 672 millones de euros. Los productos más exportados son
mármol en bruto y manufacturas de mármol representando el 53% de las
exportaciones de mármol y piedra natural, lo que indica que la producción
referente al sector construcción y este caso el mármol, ha llevado año tras año un
incremento para las exportaciones, beneficiando en gran medida al país.

3 IDENTIFICACIÓN DEL TIPO DE NEGOCIO

32
3.1 Identificación del Tipo de Negocio

El negocio se dedica a la fabricación de productos hechos en mármol, los cuales

se utilizan para todo tipo de trabajos en el ámbito de la construcción, remodelación
y decoración, ofreciendo la asistencia técnica de personal especializado, con el fin
de poder brindar a clientes una mayor productividad con los mejores resultados en
cuanto a calidad y asistencia profesional.

3.2 Caracterización del Tipo de Negocio

La fabricación de productos hechos en mármol consiste en someter planchas de

este material a una serie de técnicas de recortado, tallado y pulido, para la
creación de piezas de diseño u ornamentación destinadas a casas particulares,
centros comerciales, bares, salones sociales y hoteles; así mismo las nuevas
tendencias en diseños y colores, han dado a paso a la creación de diseños
modernistas de accesorios útiles, como lámparas, losetas para pisos y muebles,
chimeneas y escaleras. Incluso la belleza del mármol lo han sostenido como un
material indispensable en la industria del diseño. Esta etapa da paso a la fase final
donde encontramos la comercialización del mármol, que se efectúa
preponderantemente a través de la venta directa en los talleres de corte, tiendas
de artesanías, tiendas departamentales, museos, ferias, expos, páginas web,
publicaciones especializadas y zonas arqueológicas. Para el caso del mercado
internacional, antes de llegar al consumidor final, es posible advertir un paso
intermedio, que da lugar a la intervención de los denominados “brokers”, los
cuales  constituyen un vínculo entre los productores nacionales y los distribuidores
en el extranjero.

El sector de productos a base de piedras naturales (mármol, granito) representa

un mercado potencial para la industria internacional y en especial para la de
Bogotá y la Región. Dentro de las oportunidades que se presentan en el mercado

33
costarricense para los productores de Bogotá y la Región está la oferta de los
productos incluidos en la subpartida arancelaria 6802.21.00.10 a base de piedra
natural.

Los importadores como Costa Rica tienen a Colombia en un buen concepto, 

partiendo de referentes importantes de productores y exportadores
colombianos en su país. La concepción del producto es de una excelente calidad
pero a un precio muy alto, por lo que se considera que el margen de ganancia que
pueden llegar a tener los productores de nuestro país debería ser menor en
principio mientras el mercado costarricense los conoce, para después manejar el
mercado de la manera en que se ha venido haciendo.

La demanda de estos artículos es amplia pues se usan en 

piscinas, paredes, pisos, baños, chimeneas, es decir, el mercado a cubrir ofrece
grandes oportunidades al ser solicitado por un nicho de mercado que tiene
alto poder adquisitivo y además, se mueve de manera constante a través de todos
los meses del año al ser usados no solo en construcciones sino también
en remodelaciones. Adicionalmente, el mercado es optimista, pues la situación ha
empezado a cambiar y el sector de la construcción ha tenido un crecimiento
sostenido.

Código CIIU: De acuerdo con la resolución 66 del 2012 expedida por el DANE, el
código CIIU es de clase 2396, grupo 239, división 23, Ion C, el cual corresponde a
la descripción de: Corte, tallado y acabado de la piedra.

De este negocio las empresas objeto de estudio son:

Tabla 1. Empresas objeto de estudio

34
 TIEMPO EN EL TAMAÑO Y NUMERO RÉGIMEN Y
EMRESA
MERCADO DE TRABAJADORES SOCIEDAD

Régimen
TECNIDIMAR 3 Años Pequeña empresa 8 simplificado
trabajadores SAS

ASOMAMORMOL Régimen
7 Años Pequeña empresa 25 simplificado
WP SAS
trabajadores SAS
Régimen
PROVINCOL 3 Años Pequeña empresa 8 simplificado
trabajadores SAS

Fuente: propia

3.3 Principales Participantes

A lo largo de la investigación, se identifica por medio de la observación los

principales participantes del negocio objeto de estudio:

 Empresarios dedicados exclusivamente a la extracción de mármol

Son generalmente los dueños de los terrenos donde se ubican los yacimientos, la
falta de formación empresarial impide el uso de procedimientos eficientes para
desarrollar su actividad. Una de las principales barreras es su resistencia a los
cambios tecnológicos y su convencimiento de que es innecesario introducir
transformaciones administrativas se traducen en baja rentabilidad, deterioro de los
yacimientos (desperdicio y fracturación de los bloques) y poca competitividad
comercial, los venden a las empresas beneficiadoras que por lo general se ubican
lejos de los yacimientos, lo que repercute en la baja cotización con que se venden
los minerales. Muestran gran vulnerabilidad debido a su falta de formalización, es
decir, pocos están constituidos bajo alguna figura asociativa mercantil.

 Empresas productoras y comercializadoras: Son las encargadas de

producir, vender e instalar los productos que se realicen en mármol, y para

35
satisfacer la demanda de grandes volúmenes estas empresas tienen un mayor
inventario del producto mediante la integración con los productores con
estándares de calidad.

 Intermediarios: Casi todos se dedican al acopio del mineral en bruto.

Intervienen de manera directa en la fijación del precio del mineral, lo que a su vez,
tiende a generar distorsiones en la calidad del suministro y a generar
incertidumbre en el comprador final. Ocasionalmente se convierten en
proveedores estables de consumidores relativamente grandes (joyeros) o son
suministradores de otros intermediarios más sólidos. Su papel es muy importante,
ya que a través de ellos se consiguen bloques de una calidad superior a los
ofrecidos por los productores.

3.4 Aspectos Relevantes del Negocio

A partir del análisis que se le realizo a las empresas objeto de estudio se puede
concluir que unos de los aspectos más relevantes del negocio son:

 El mármol presenta gran estabilidad en su precio y en su demanda, así

como una oferta insuficiente ya que este es un recurso de carácter agotable.
 Sólo unas cuantas empresas disponen de la infraestructura física y material,
así como del recurso humano calificado para la extracción, el beneficio y la
comercialización.
 En la estructura organizacional del sector, constituida básicamente por
microempresas, se advierten serios problemas de organización y administración.
 La cotización del mármol muestra sensibilidad a las modificaciones
registradas en la oferta y demanda del mercado.
 El mármol se ha ido posicionando como uno de los materiales favoritos en
el diseño arquitectónico, la fabricación de objetos de ornato y el recubrimiento en
la industria de la construcción.

36
4 METODOLOGIA

37
4.1 Tipo de Investigación

El tipo de investigación aplicado en el presente trabajo es el descriptivo. Se hizo

elección de este, porque se intenta mostrar los aspectos influyentes en la
problemática del negocio, así mismo, estudiar las razones de estos a partir del
análisis, las cuales generan fenómenos o hechos, que afectan directamente al
negocio. Para ello se debe mantener relación causa y efecto, y con esto buscar lo
que determina las fallas. Por ello, en el negocio de fabricación e instalación de
productos en mármol, se requiere de la descripción de la problemática y por
consiguiente de los pequeños problemas que se generan continuamente, y así
finalmente formular ciertas hipótesis que ayuden con la solución del problema de
la investigación.

4.2 Población y Muestra

El presente proyecto desarrolla dos tipos de poblaciones que corresponden a

empresas y clientes, y debido al número de la población aplicaran dos técnicas de
muestreo que se adaptaran a los requerimientos de cada una.

Para determinar la muestra de empresas objeto de estudio del negocio, se

estableció la localidad de Engativá, la cual cuenta con 6 empresas (según datos
administrados por la cámara de comercio) dedicadas a la fabricación de productos
hechos en mármol, esto implica que según las técnicas de muestreo se deberá
aplicar un censo; las empresas son PROVINCOL, ASOMARMOL y TECNIDIMAR,
ya que estas empresas permitieron acceder a la información necesaria para la
realización del proyecto.

4.3 Técnicas de muestreo

38
En el negocio de fabricación de productos hechos en mármol, se requiere la
técnica de muestreo aleatorio sistemático, ya que con este se ordenan
previamente los individuos y después se eligen el número de muestra que se
quiere tratar.

4.4 Fuentes de Información Primaria y Secundaria

Para la presente investigación se han utilizado:

4.4.1 Fuentes Primarias

Las fuentes primarias que se utilizaran en esta investigación son:

Clientes: su información será de vital importancia pues son los principales

perjudicados si el negocio no funciona de la manera indicada.

Empleados: darán con claridad su opinión respecto a cómo va el negocio, su

percepción servirá para describir el desempeño.

Proveedores: estos serán los que reporten la participación que el negocio tiene en
los diferentes productos.

Competidores: aquellos que conocen de raíz cómo funciona el negocio, los que
saben que empresa es la que genera más competencia y de qué manera lo está
logrando.

Dueños o accionistas: son los que llevan la dirección de cada empresa y al final
los que si ejercen de manera adecuada dicha dirección, la cual se verá reflejada
en el crecimiento del negocio.

39
4.4.2 Fuentes Secundarias

Internet: Cámara de Comercio, DANE, Camacol (cámara colombiana de la

construcción), paginasamarillas.com, Google Maps, estudios internacionales de la
IAE, páginas web de empresas relacionadas al negocio, Metrocuadrado.com,
coordinación general de minería (México).
Documentos: Normas Icontec, material de apoyo.
Prensa: Noticieros, El Espectador, Revista Dinero, Blue Radio.
Bibliotecas: administración, dirección estratégica, administración y gestión
(enciclopedias).
Profesores: asesoría
Entidades: Cámara de Comercio y el DANE.

4.5 Instrumentos de Recolección de Información

4.5.1 Cuestionario

La idea de la realización de un cuestionario es permitir evaluar diversos puntos de

relevancia y que son de prioridad analizarlos, para así tener un conocimiento
minucioso sobre el negocio de productos hechos en mármol por medio de varias
preguntas que contengan el contenido necesario pero sin llegar a extenderse,
para así permitir la efectividad del mismo. (Ver anexo 3).

4.5.2 Lista de Chequeo

Una lista de chequeo es precisa al momento de realizar una observación, es decir

para la primera percepción del negocio a investigar en este caso es el de
fabricación de productos hechos en mármol, de aquí se obtendrá información
valida pero no tan profunda, será aquella que permite obtener el diario vivir de las

40
diferentes empresas, las condiciones en que operan, su desempeño, entre otros.
(Ver Anexo 2.)

4.6 Análisis de la información

“El análisis de la información es el paso previo para la realización de las

operaciones del procesamiento”10. Según la metodología de la información
aplicada al negocio, se lograra identificar puntos clave tales como "el quién" y " el
para qué", que permitirán un mayor desarrollo de manejo de problemas, ya sea
creando posibles estrategias o posibles soluciones, de las cuales a la vez
accederá a un mejoramiento en la aplicación de operaciones.

5 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

10
[En línea] http://www.ecured.cu

41
Uno de los subsectores que tiende a ser favorable en el futuro, es el sector de la
construcción, debido a la necesidad de vender una imagen atractiva para el
común, por lo cual ven la inversión como un factor determinante para la
satisfacción de estas, ofreciendo ideas innovadoras como nuevos diseños en
edificaciones, materiales, estructuras entre otros. Del subsector mencionado, parte
el negocio de fabricación de productos hechos en mármol; en Bogotá este se
encuentra en un proceso de crecimiento, porque ha dado paso a la innovación por
medio de diseños modernos y llamativos, además el mármol cuenta con la
característica de ser un material de larga duración y de alta estética muy apetecido
por los criterios de consumo; en este se ha encontrado que una de las
problemáticas más influyentes es la deficiencia del área administrativa.

El origen del problema radica principalmente en el desconocimiento del sector a

incursionar, ya que los nuevos emprendedores no clarifican la planeación de los
objetivos que buscan desarrollar, ni tienen la iniciativa de realizar una
investigación del comportamiento del negocio en el cual van a penetrar.

Otra de las causas que se identifican son las falencias que tienen las
organizaciones al momento de elegir el personal, esto genera que el desempeño
no brinde el desarrollo adecuado para el crecimiento del negocio, por otro lado los
bajos presupuestos llevan a la contratación del personal no cualificado para
determinada función, esto conlleva a que se generen perdidas de capital y
aumenten las deudas, además de que a futuro se genera un recorte de personal.

Es necesario identificar la planeación estratégica en el negocio con una adecuada

participación de todos los miembros, mediante una comunicación efectiva

5.1 Árbol de Problemas

Gráfico 5. Árbol de problemas

42
 Fuente: propia.

5.2 Planteamiento del Problema

43
Uno de los subsectores que tiende a ser favorable en el futuro, es el sector de la
construcción, debido a la necesidad de vender una imagen atractiva para el
común, por lo cual ven la inversión como un factor determinante para la
satisfacción de estas, ofreciendo ideas innovadoras como nuevos diseños en
edificaciones, materiales, estructuras entre otros. Del subsector mencionado, parte
el negocio de fabricación de productos hechos en mármol; en Bogotá este se
encuentra en un proceso de crecimiento, porque ha dado paso a la innovación por
medio de diseños modernos y llamativos, además el mármol cuenta con la
característica de ser un material de larga duración y de alta estética muy apetecido
por los criterios de consumo; en este se ha encontrado que una de las
problemáticas más influyentes es la deficiencia del área administrativa.

El origen del problema radica principalmente en el desconocimiento del sector a

incursionar, ya que los nuevos emprendedores no clarifican la planeación de los
objetivos que buscan desarrollar, ni tienen la iniciativa de realizar una
investigación del comportamiento del negocio en el cual van a penetrar.

Otra de las causas que se identifican son las falencias que tienen las
organizaciones al momento de elegir el personal, esto genera que el desempeño
no brinde el desarrollo adecuado para el crecimiento del negocio, por otro lado los
bajos presupuestos llevan a la contratación del personal no cualificado para
determinada función, esto conlleva a que se generen perdidas de capital y
aumenten las deudas, además de que a futuro se genera un recorte de personal.
Es necesario identificar la planeación estratégica en el negocio con una adecuada
participación de todos los miembros, mediante una comunicación efectiva y
compromiso.

44
5.3 Formulación del Problema

¿Qué estrategias se podrían diseñar para hacer que el área administrativa del
negocio de fabricación de productos hechos en mármol funcione de manera
eficiente?

5.3.1 Sistematización Del Problema

 ¿A qué se debe el bajo funcionamiento del área administrativa?

 ¿Qué consecuencias trae consigo el tener personal no cualificado?
 ¿Por qué no hay objetividad al momento de manejar el presupuesto?
 ¿Cuáles son las estrategias a implementar, para la mejora del negocio?
 ¿Por qué no hay una investigación del sector por parte de los nuevos
empresarios?

45
 6 OBJETIVOS

6.1 Objetivo General

Diseñar estrategias de gestión integral organizacional que ayuden en el desarrollo

del negocio de fabricación de productos hechos en mármol basándose en la
problemática encontrada a lo largo de la investigación, realizada en el proyecto de
formación.

6.2 Objetivos Específicos

 Analizar la problemática del negocio, apoyándose en listas de chequeo,

información de primera mano y otras fuentes.

 Identificar el sector de clase mundial en el cual se desarrolla el negocio

clave, haciendo una caracterización de este, teniendo en cuenta diversos aspectos
como la participación del sector en la economía, su crecimiento entre otros.

 Realizar la caracterización del negocio clave, haciendo un análisis al

subsector y el eslabón correspondientes, para determinar las problemáticas que
se encuentran en este sector.

 Conocer y analizar las teorías y tendencias administrativas que se han

generado a través de la historia, su aplicación y beneficios que traen para el
negocio.

 Analizar las estrategias actualmente utilizadas en el negocio, y con ellas

identificar que otras estrategias servirían aplicar en visión prospectiva que
posibiliten el desarrollo de negocio clave en la economía regional o nacional.

46
 Identificar los nichos de mercado del negocio, y el mercado potencial al cual
puede dirigirse.

 Reconocer los principales proveedores del negocio y comprender como la

gestión repercute directamente en la cadena de valor.

 Planear estratégicamente la propuesta que más se adapte al negocio tanto

en la gestión de proveedores, como en el mix de marketing.

 Conocer e identificar el posicionamiento actual en el mercado del negocio,

además, realizar la segmentación, permitiendo conocer el producto o servicio que
más requiere el esfuerzo de las empresas pertenecientes al negocio.

47
 7 JUSTIFICACION

El propósito de la investigación es conocer por medio de la observación, del

análisis y de la práctica los problemas que tiene el negocio clave, tanto en su
micro-entornó como en el macro-entornó, para de este modo desarrollar
estrategias que ayuden a solucionar el problema general y así mismo atacar a los
problemas que conlleva este.

Para lograr el propósito de investigación, se acude a información de primera

fuente con listas de chequeo, entrevistas y de segunda fuente en los análisis
realizados por los empresarios, esta información es suministrada por los gerentes
de las empresas, con el fin de poder identificar como se encuentra el negocio, sus
mayores dificultades en el sector, las causas de los problemas y la economía que
este tiene en el país. Con los resultados obtenidos se podrá diseñar un proceso de
gestión, donde se propondrán cambios a nivel administrativo y de producción, para
ayudar a resolver sus dificultades, con una solución eficaz para que sea un
negocio rentable a largo plazo.

Este proyecto es realizado en base a empresas pertenecientes al negocio, donde

se generaran beneficios a través del diseño de estrategias y propuestas de
aplicación, que permitirán una mejora interna y externa en la calidad de procesos
de las mismas. De igual forma, para la formación tecnológica, además de ser un
requisito en la culminación, se profundizan los conocimientos adquiridos a lo largo
de este, generando un amplio desarrollo de habilidades analíticas e investigativas.

48
 8 ANÁLISIS DEL ENTORNO

8.1 Análisis del Macro Entorno

8.1.1 Análisis Político

Se puede tener en cuenta la presente negociación de la paz y la reelección del

presidente Juan Manuel Santos; dos situaciones que afectan en totalidad la
estabilidad del país y por ende al negocio, un presidente que ha a partir de sus
políticas ha sido el causante del desempleo de demasiados campesinos por la
firma del TLC con unas de las más grandes potencias económicas a nivel mundial,
al permitir que ingresen productos con los cuales el país ya cuenta y en
abundancia, en lugar de realizar una inversión significante en el desarrollo de los
medios de producción, es desleal para con sus compatriotas, además es
importante tener en cuenta que esta problemática no es solo del sector agrícola,
sino también del sector industrial debido a que aumenta las importaciones por la
disminución y hasta exclusión del pago de aranceles, lo que da vía libre a la
comercialización de muchos productos sustitutos, o productos con menores
precios.
La destitución del alcalde Gustavo Petro, aunque no fue definitiva, si tuvo ciertas
repercusiones en los días que se mantuvo firme la decisión del procurador, esto
genera incertidumbre por la inestabilidad que se da al interior de la ciudad al no
tener un alcalde que cumpliera con las propuestas de su campaña y aunque sigue
ejerciendo su labor el que no planee adecuadamente y que muchos de los
programas que ha llevado a cabo no se han desarrollado de la forma esperada,
dejan a la ciudad y a su presupuesto en manos de un inexperto, esto genera
desestabilidad en los diferentes negocios que desarrollan su actividad económica
en la ciudad, pues esa desorganización no permite que el ciudadano del común se
desenvuelva tan rápido y eficiente como debería, lo que hace que el proceso o

49
ideas de construcción, adecuación y remodelación se atrasen por el lento proceso
que puede ser conseguir un permiso para su desarrollo, pues la administración al
no ejercer su tarea eficientemente repercute directamente en el desenvolvimiento
de las entidades públicas.

8.1.2 Análisis Económico

Se entiende que dentro del negocio, las importaciones representan un alto

porcentaje para el ingreso de insumos, ya sea directo o por intermediación, por
tanto el precio del dólar tiene gran influencia en el costo las materias primas,
porque la devaluación o valorización de este implica que la fabricación del
producto aumente o disminuya, puesto que los costos de producción al tener un
gran aumento, pueden generar un impacto hacia los clientes de modo que estos
busquen otras alternativas, como por ejemplo, productos sustitutos; según el
precio actual del dólar ($1.905,53) se deduce que en este momento para el
negocio los precios de los productos importados son estables, según el Ministerio
de Hacienda este se encuentra en un nivel ideal tanto para la importación como la
exportación.

Inflación: Llega a afectar el producto por el alza de precios, es decir los insumos
que se necesiten en este. La inflación del año 2013 fue de 1,94%. En caso de
Colombia presentar deflación en precios el sector de construcción y en general
demás sectores se verían afectados pues esto provocaría disminución en
ganancias y por ende el negocio deberá poner en práctica sus alternativas o
estrategias para ponerle frente a esta situación.

PIB: en el sector de la construcción se incrementaron las autorizaciones para

vivienda y los metros cuadrados licenciados en 19,5%, y contribuyo al aumento del
PIB en 21,3%.

50
Gráfico 6. Variación del PIB en el sector construcción.

Fuente: DANE.

De acuerdo con el decreto de ley 1607 del 2012 establece de únicamente tres
tarifas para de IVA; las tarifas del 0% para productos de la canasta familiar y del
5% para entre otros ciertos productos y servicios del sector agrícola, como tarifas
preferenciales, y la tarifa general del 16% para los productos y servicios que no
clasifiquen dentro de las ya mencionadas, lo anterior representa para el negocio
un ajuste en la compra y la venta de productos mercancía.

La tasa de desempleo para el año 2013 disminuyo al 9,3% a nivel nacional, el

sector de la construcción fue uno de los que más aporto a esta disminución lo cual
evidencia el buen posicionamiento de este y la forma en que impulsa la economía.
Factores demográficos

Influye concretamente en cuanto al crecimiento de la población total, las

características de los flujos migratorios y la estructura de edades de la población.
Según el DANE en Colombia la población total es de 47’121.089 habitantes donde
la composición de la población está dada en 51,4 % mujeres y 48,6 % hombres,
en Bogotá la población estimada es de 7'363.782 de habitantes; Hombres:
3'548.713; Mujeres: 3'815.069, el número de viviendas es 2.056.000. En los
últimos años la inmigración a Colombia a aumentad de manera significativa, “la
presencia de extranjeros europeos en el país tiene una relación directa con los
procesos de modernización y desarrollo en los aspectos económico y social” 11.

11
http://es.wikipedia.org/wiki/Demograf%C3%ADa_de_Colombia

51
En el negocio de fabricación de productos en mármol, el desarrollo económico del
país influye en el aumento de la población, pero es de tener en cuenta que la
población en la cual se enfocara el negocio es principalmente la ubicada en los
estratos 3, 4, 5 y 6.

Tabla 2. Número de predios residenciales por estrato

Fuente: DANE.

8.1.3 Análisis Social

En la sociedad moderna, se ve reflejada la creatividad e innovación en el diseño

de la infraestructura, los productos en mármol van dirigidos a personas de estratos
exclusivos los cuales demandan originalidad y calidad, algunos de los clientes que
pueden llegar a solicitar estos productos son constructoras, hoteles, spa,
empresarios e inmobiliaria. Por lo que esto puede ocasionar un alto ingreso debido
a su alto porcentaje de ganancia, sin embargo no es un producto fácil de adquirir
debido a su precio, por lo que la población de estratos bajos no lo pueden adquirir
de manera sencilla lo que perjudica a la venta de los productos en estas zonas, y
este puede ser también remplazado por sustitutos. Aunque el contar con estos
clientes que saben del porqué de su alto costo es una gran ventaja para este
negocio pues permite llegar a más de estas empresas.

52
Análisis Tecnológico

La tecnología es un valor agregado de mucho aporte para el negocio, permitirá la

comunicación más satisfactoria con los clientes, proveedores, posibles
inversionistas y empleados. Facilitará la promoción de productos ya establecidos y
de productos innovadores. Brindará la mejor administración de documentos y de
reconocimiento del negocio a nivel nacional e internacional pues será más fácil la
ubicación del negocio. Además con respecto a la producción facilita los procesos
haciéndolos más rápidos y económicos, con respecto a los tradicionales.

8.1.4 Análisis Ecológico – Ambiental

Los materiales de construcción inciden en el medio ambiente a lo largo de su ciclo

de vida, desde su primera fase; esto es, desde la extracción y procesado de
materias primas, hasta el final de su vida útil; es decir, hasta su tratamiento como
residuo; pasando por las fases de producción o fabricación del material y por la del
empleo o uso racional de estos materiales en la Edificación.

El factor ambiental es uno de los más importantes debido a que el mármol es una
piedra mineral que se obtiene mediante la extracción en minas y canteras, esta
tiene un impacto ambiental, ya que deteriora el entorno; la dispersión de
contaminantes se desplaza a aguas subterráneas, la cadena trófica y contamina
los suelos en general y de ese modo causa también un impacto visual de deterioro
del ecosistema; además de que el residuo del mármol también es contaminante,
las escombreras y los lodos de mármol donde se encuentran la mayor cantidad de
los residuos del material después del proceso de corte presentan un alto índice de
desperdicio, sin tener en cuenta los procesos ecológicos y económicamente
eficientes que se pueden aplicar.

53
Es de gran vitalidad tener en cuenta que el mármol al ser un recurso natural no
renovable es de carácter agotable y el negocio llegará a un punto en el cual no se
pueda satisfacer la demanda.

En términos estadísticos, se puede decir que el sector de la Construcción es

responsable del 50% de los recursos naturales empleados, del 40% de la energía
consumida (incluyendo la energía en uso) y del 50% del total de los residuos
generados. Por lo cual el sector al verse afectado, incide también en el negocio, ya
que se crean normas prohibiendo el uso de algunos materiales o de algún
procedimiento que afecte al medio, lo que podría afectar la calidad del producto
terminado y su vida útil.

8.1.5 Tecnológicos
La tecnología es valor agregado en el negocio, ya que permite una mejor la
comunicación con los clientes, proveedores, posibles inversionistas, empleados.
Facilita la promoción de productos ya establecidos y de productos innovadores.
Brinda la mejor administración de documentos y de reconocimiento del negocio
por parte del estado, pues genera facilidad en la ubicación del negocio. Además
con respecto a la producción facilita los procesos haciéndolos más rápidos y
económicos a los tradicionales, por medio de las nuevas y practicas máquinas de
corte y pulidoras para mármol.

54
8.2 ANÁLISIS DEL MICROENTORNO

Para el negocio de fabricación de productos hechos en mármol, se realiza el

análisis del micro entorno tomando los siguientes elementos:

8.2.1 Proveedores

En el negocio cuenta con la participación de proveedores nacionales y extranjeros,

las empresas las eligen para encontrar los mejores precios y en ellos calidad,
algunas organizaciones recurren a la importación de materia prima y por tanto a
los principales países productores de mármol como lo son China, Pakistán e Italia,
entre otros, también se encuentran proveedores Colombianos, algunos solo
participan como intermediarios, ofreciendo productos en este material pero
extranjeros, sin embargo otras como Granitos y Mármoles S.A, Mundo Mármol,
Poligram SAS, Mármoles y Materiales S.A y Dimagra, quienes perteneces al grupo
de proveedores de las tres empresas objeto de estudio, realizan su explotación y
transformación en Colombia, generando confiabilidad, calidad, precio justo y de
este modo mostrarse con mayor ventaja en el mercado.

Además de generar los aspectos anteriormente nombrados, estos junto a sus

clientes, buscan diseñar acuerdos, ya sea en relación al transporte el cual en
diversidad de ocasiones se proporciona por el proveedor generando al negocio un
valor adicional, los medios de pago transacciones, a crédito o en efectivo o
tiempos de entrega, estos con el fin de mejorar el gestionamiento mutuo y evitar
consecuencias como la demora en la llegada de la materia prima para el producto
o una mala perspectiva, la cual puede acabar con la confiabilidad. También, el
proveedor, para este negocio puede convertirse en la competencia, no solo
ofreciendo productos con el mismo material, sino otorgando la misma materia
prima a la competencia actual.

55
8.2.2 Competidores

Los competidores para este negocio, por lo general son organizaciones que
distribuyen toda clase de productos sustitutos como lo son la cerámica, madera,
tapetes, porcelanato, tableta, Silestone. Organizaciones, las cuales, aunque no
presenten mayor grado de calidad, se encuentran muy bien posicionadas en el
mercado y ofrecen los productos a menor precio, entre estos se encuentran
CERAMICAS NACIONALES S.A., HOMECENTER, ALFA, y algunas de las
empresas proveedoras, quienes se convierten no solo por proveer a la
competencia, sino por ofrecer productos similares, además de tener variedad de
puntos de distribución. Dicho comportamiento reduce en ciertos aspectos, desde
el punto de vista comercial, la eficacia en las acciones que el negocio pueda tomar
frente a la distribución de sus productos, tomando en consideración que no solo se
debe discurrir a los competidores actuales, que llegan a ser potenciales, sino
también a aquellas microempresas que inician.

8.2.3 Clientes

Dentro del negocio, se identifican tres tipos de clientes, el primero son todas
aquellas personas y/o familias que necesitan hacer adecuaciones o
remodelaciones en sus viviendas, este se dirige a ellas mediante el portafolio, ya
que varía desde pisos, chimeneas, mesones, recubrimiento decorativo hasta
paredes, esto también lo hace llamativo para el segundo y tercer cliente, los
empresarios y las constructoras e inmobiliarias, en el aspecto de generar estética
a sus instalaciones y edificios a construir. Por otro lado, este tipo de cliente busca
siempre llegar a un punto donde predomine, la calidad, el precio y en algunos
aspectos el reconocimiento. Entre algunos clientes se encuentran Tecnicocinas,
Multicocinas, Jat Cocinas, Mc Arquitectos, Aceros y cocinas de Suba, Remodela,
Orolf, La Petite, entre otras.

56
8.2.4 Intermediarios

Dentro del negocio el uso de intermediarios se da en mayor proporción para la

competencia, ya que muchas de estas son de un alto nivel y posicionamiento, lo
que genera un reconocimiento de marca inmediato, en donde el tener otros puntos
de distribución o minoristas, crea facilidad al ofrecer los productos y utilidad de
tiempo, lugar y posesión. Tomando en cuenta las empresas objeto de estudio,
estas no hacen uso de intermediarios, ya que conservan un solo punto de
distribución donde mantienen una relación y venta directa con el cliente.

8.3 Análisis de las Cinco Fuerzas de Porter

 Rivalidad entre las empresas que compiten:

El negocio de fabricación de productos hechos en mármol, tiene organizaciones

que compiten diariamente entre ellas por atraer la mayor cantidad de clientes, y de
este modo generar más ingresos y reconocimiento ante otras organizaciones,
compiten por conseguir la mejor ubicación en la industria, con lo cual se
destacaría frente a las demás empresas y obtendrían ciertas ventajas
dependiendo el sector donde se ubican, y por lograr grandes contratos con
destacadas constructoras, lo cual le traería gran cantidad de trabajo por mucho
más tiempo, ya que lo que principalmente se buscan son contratos fijos y a largo
plazo bien remunerados.

Para poder sobresalir, cuenta con ventajas competitivas, como: tener una buena
publicidad para darse a conocer en el mercado, lo cual se puede evidenciar desde
el uso de las TIC’S para incursionar en el mercado virtual, para darle facilidad al
cliente, los medios de comunicación y en por medios físicos como las vallas

57
publicitarias, volantes entre otros, y contar con personal calificado y confiable para
realizar un trabajo de calidad.

 Entrada de competidores nuevos:

La industria del mármol, es considerada un negocio rentable y que produce

grandes ganancias debido a que es un producto utilizado principalmente para la
decoración de espacios. Por lo cual entran diariamente competidores al negocio,
cuya experiencia es aproximadamente de 7 a 10 años laborando en este,
dependiendo del nivel de experiencia, lo cual es un factor clave al momento de
competir, ya que genera confiabilidad por parte de los clientes, se pueden
considerar competidores potenciales.

Pero cada nuevo competidor se va a tener que arriesgar a barreras como: la falta
de personal competente debido a que los criterios al momento de la escogencia
del personal están claramente definidos y son totalmente estrictos, los precios que
varían a menudo de las materias primas debido a la extracción limitada del mármol
y que para obtener las materias primas con la mejor calidad siempre se busca la
importación del material, de los terceros que necesita la empresa para la
elaboración de productos, esto genera un aumento de los costes del producto
terminado y el precio es un factor fundamental a la hora de competir, clientes
inestables porque la demanda de los productos fabricados en mármol es muy
inestable, proveedores poco rentables debido al alto precio de los insumos, equipo
de trabajo costoso, como la máquina de cortar y una camioneta para transportar
material de trabajo.

 Poder de negociación de los proveedores:

Los proveedores son una parte muy importante en la elaboración de productos en

la empresa, ya que los suministros que ofrecen son esenciales en cada proceso

58
de fabricación, sin los servicios de los proveedores la empresa se encontraría
estancada. Para poder negociar con ellos se necesita de confiabilidad, de ser
cumplidos con los préstamos y de llevar un buen tiempo trabajando de la mano de
ellos, aparte de demostrar a los proveedores la rentabilidad del negocio.

 Poder de negociación de los consumidores:

En una empresa la parte fundamental de su éxito son los clientes; en nuestro tipo
de negocio se destacan los clientes cuyo interés es el de dar un toque especial y
elegante a un lugar de interés, puede ser un centro comercial, un hospital o una
casa, el toque especial que le da este tipo de negocio es el de construir mesones,
pisos o acabados en mármol pues este estiliza cualquier lugar.

Este tipo de material trae una atracción del cliente por su color, su brillo y su
calidad de perdurar tras los años, que es lo que lo hace especial. Entonces a la
hora de negociar los productos en mármol, el cliente entenderá la calidad de
producto que se le estará ofreciendo y estará dispuesto a dar lo que se le pide,
porque además el producto al usarlo, será una muestra clave de que logra ser un
producto de calidad.

 Desarrollo potencial de productos sustitutos:

En este tipo de negocio el mármol puede llegar a ser sustituido por materiales
como el granito, mármol sintético y Quarstone, ya que son muy similares en su
textura, color y el granito es aún mejor en cocinas que el mármol. Entonces este
material puede ser muy potencial, ya que tiene muchos beneficios y no es difícil de
sustituir, en cambio cuando se sustituye puede traer aún más beneficios.

También tiene otros sustitutos que no van dentro de este negocio, como: la
cerámica, la formica, los pisos que van en madera; aunque estos productos que

59
pueden ser mucho más económicos, no pueden llegar a compararse con la dureza
de la piedra de mármol, así que a la hora de considerar los productos sustitutos la
fortaleza que posee el mármol es su calidad, pues es ese aspecto que difícilmente
se puede sustituir mientras el precio si se considera un aspecto muy variante con
respecto a los diversos sustitutos que se identificaron.

9 CONTEXTO ADMINISTRATIVO

60
9.1 Análisis del Proceso Administrativo en el Negocio

El negocio de fabricación de productos hechos en mármol, se encuentra

actualmente, en las diferentes fases del proceso administrativo, de la siguiente
manera:

9.1.1 Planeación

En la fase Planeación, con base en la investigación realizada a las empresas

objeto de estudio el negocio se encuentra sujeto a unos objetivos que no denotan
mucha claridad, ya que algunas los manejan con respecto a lo que se busca
llegar, y otras que simplemente no tienen formulados sus objetivos y por tanto no
crean metas y propósitos fijos. Para el desarrollo ideal de esta fase el negocio
debe emplear varios métodos, como por ejemplo la creación de planes para
alcanzar los objetivos ya propuestos, la realización de la programación de
actividades, donde defina qué es lo que se va a realizar en un periodo de tiempo
determinado, además de plantear normas para su buen funcionamiento.

9.1.2 Organización

En la fase organización, el negocio agrupa las actividades, ya creadas, para

alcanzar, los no tan claros objetivos propuestos en la fase Planeación. Según una
lista de chequeo aplicada a las empresas objeto de estudio Tecnidimar, Provincol
y Asomarmol (Ver Anexo 2), estas reúnen las personas y recursos necesarios,
bajo la autoridad de un líder, además de que este ubica en cargos fijos a sus
empleados, y tiene una buena orientación y coordinación hacia los mismos. Por
otro lado, hace uso de organigramas, los cuales indican, gráficamente, la
estructura organizacional. Gran parte de las empresas de este negocio por su
carácter de microempresas no cuentan con un manual de funciones específico, lo
cual dificulta la claridad de cada una de las labores a desempeñar.

61
9.1.3 Dirección

En fase Dirección, el negocio cumple con la función de conducir y coordinar el

trabajo de los subordinados, además de que lleva a cabo las actividades que se
habían propuesto para llegar a lo que se proponen en la fase Planeación. Este
actúa directamente sobre el personal para lograr que se realicen las diferentes
actividades, hay varios medios para dirigir, entre los que se aplican en el negocio
están las instrucciones y ordenes, la comunicación, la motivación, el liderazgo y la
coordinación. En las empresas objeto de estudio, por ejemplo, se implementan en
esta fase de diferentes maneras, utilizan estrategias de motivación para el buen
despeño de los empleados como lo son incentivos económicos, bonos y
comisiones, poseen una persona encargada de supervisar y dirigir las actividades
además de que los empleados llevan una buena comunicación con sus jefes y
procura que los lideres tomen las mejores decisiones para la empresa.

9.1.4 Control

En fase Control, el negocio mide y corrige el desempeño de los subordinados que

acompaña a todas las etapas del proceso administrativo. Por tanto, el control
dentro del negocio tiene dos objetivos, corregir fallas o errores y la prevención de
nuevas fallas, esta fase está compuesta por cuatro etapas:

 Estándares de calidad
 Estándares de cantidad
 Estándares de tiempo
 Estándares de costo

En el negocio, según las empresas objeto de estudio, se evidencia esta fase, ya

que se realiza un análisis sobre la calidad de los trabajadores, también se realizan

62
balances financieros con el fin de tener presente el estado económico de las
empresas, por otra parte, se han alcanzados algunos de los objetivos planteados,
lo cual muestra que el proceso administrativo ha sido medianamente eficiente,
además de que semanalmente en las empresas se realiza un control en el área de
mercadotecnia, finanzas o institucional.

Las áreas funcionales manejadas en este tipo de negocio son las siguientes:

 Área de Dirección General de la empresa

 Área de Administración
 Área de Mercadeo y Venta
 Área Contable y Financiera.

Finalmente, al conocer el estado actual en el que se encuentra el negocio se

proponen algunas acciones a realizar en cada una de las fases del proceso
administrativo dentro del negocio, que son las siguientes:

PLANEACIÓN: 
 Plantear objetivos.
 Elaboración de planes para alcanzar los objetivos.
 Realización de cronogramas.
 Planteamiento de normas.

ORGANIZACIÓN: 
 Dividir a los trabajadores en las distintas áreas de trabajo.
 Reunión de superiores.

63
  Agrupar recursos.
 Orientar a los trabajadores.

DIRECCIÓN:
 Supervisión de labores.
 Comunicación entre trabajadores y jefes.
 actividades de motivación.
 Dar buenas órdenes.

CONTROL:
 Análisis del desempeño de los trabajadores.
 Verificar lo planeado.
 Realización de balances.
 Evaluación de desempeños.

10 ENFOQUE DEL TIPO DE NEGOCIO

64
10.1 Teorías administrativas

Tabla 3. El enfoque clásico de la administración

PRINCIPALES
TEORIAS PRINCIPAL(ES)
ENFASIS POSTULADOS O
ADMINISTRATIVAS EXPONENTES
PRINCIPIOS
El hombre debe
ser tratado como
máquina

Se aplica la
TORÍA DE LA ciencia a la Planeación,
ADMINISTRACIÓN Frederick W. Taylor administración preparación, control
CIENTÍFICA y ejecución

Se tiene el fin de
alcanzar la
eficiencia
industrial

División del trabajo

Autoridad, discilina,
En la estructura, unidad de mando,
en la eficiencia, en inidad de dirección,
TEORÍA CLÁSICA HENRY FAYOL
la organización subordinación de los
como un todo intereses,
remuneración,
centralización,
jerarquía, equidad,
estabilidad del
personal, iniciativa,
espiritu de grupo.

Fuente: Propia
Tabla 4. El enfoque humanista de la administración

PRINCIPALES
TEORIAS PRINCIPAL(ES)
ENFASIS POSTULADOS O
ADMINISTRATIVAS EXPONENTES
PRINCIPIOS

En las emociones
Autonomía del
de las personas.
trabajador, confianza
TEORÍA DE LAS
en las ersonas.
RELACIONES ELTON MAYO Relaciones entre
Renconpensas,
HUMANAS emleados, grupos
sanciones,
informales , trabajo
integración social.
grupal.

Fuente: Propia
Tabla 5. El enfoque neoclásico de la administración

65
 TEORIAS PRINCIPAL(ES) ENFASIS PRINCIPALES
ADMINISTRATIVAS EXPONENTES POSTULADOS O
PRINCIPIOS
Práctica de la
administración.
Reafirmación
RALF
relativade los División de trabajo.
DAHRENDORLT,
TEORÍA postulados clásicos. Especialización.
ENATE MAINTZ,
NEOCLÁSICA Principios clásicos de Jerarquía. Amplitud
RALPH
la administración. administrativa
CORDINER.
Resultados y
objetivos.
Eclectisismo abierto y
recetivo. Identificación de
objetivos.

Planeación, medición Definir las áreas de

PETER F
y control responsibilidad.
DRUKER, JOHN W
ADMINISTRACIÓN administrativo.
HUMBLE,
POR OBJETIVOS Establecimiento de
GEORGE Emplear los
(APO) objetivos.
ODIORNE, objetivos como guía.
Interrelación de
LEVISNSON.
objetivos.
Evaluación, revisión
y modificación de
planes.

Fuente: Propia.

Tabla 6. El enfoque estructuralista de la administración

PRINCIPALES
TEORIAS PRINCIPAL(ES)
ENFASIS POSTULADOS O
ADMINISTRATIVAS EXPONENTES
PRINCIPIOS

Sistema cerrado.
Modelo
Planeación y control.
organizacional.
Industrialización en
TEORÍA Estructura.
MAX WEBER la estructura
BUROCRÁTICA Jerarquía. Normas
organizacional. Tipos
y reglamento.
de sociedad y
Carácter racional.
autoridades.
Interacción entre los
Organizaciones.
grupos sociales.
Estructura interna.
Hombre
TEORÍA Personas.
KARL MARX, MAX organizacional.
ESTRUCTURALIST Fenomenos
WEBER. Concilia la teorá
A externos e
clásica y la teoría de
internos. Unidad
las relaciones
social
humanas.
Fuente: Propia.

Tabla 7. El enfoque conductista o del comportamiento de la administración

66
 PRINCIPALES
TEORIAS PRINCIPAL(ES)
ENFASIS POSTULADOS O
ADMINISTRATIVAS EXPONENTES
PRINCIPIOS
Comportamiento del Individuo es tomador
MASLOW, ser humano en la de decisiones.
TEORÍAS DEL
HERZBERG, MC. sociedad. Hombre, Pirámide de las
COMPORTAMIENTO
GREGOR. LIKER empresa y entorno. necesidades
(X, Y, Z)
T. Factor extrínseco e humanas. Sistemas
intrínseco. administrativos.

Administrador
Cambios en la
eficaz. Técnicas de
manera de ensar.
inversión. Cambio.
Variables endógenas
Productividad,
DESARROLLO LEAND y exógenas de la
desarrollo y
ORGANIZACIONAL BRADFORD organización. Flexible
crecimiento de
y pragmático.
organizaciones.
Solución de
Concepto dinámico
problemas.
de organización.

Fuente: Propia.

Tabla 8. El enfoque sistémico de la administración

PRINCIPALES
TEORIAS PRINCIPAL(ES)
ENFASIS POSTULADOS O
ADMINISTRATIVAS EXPONENTES
PRINCIPIOS
Automatización.
Hombre funcional.
TEORÍA DE LUDWING VON Tecnología de la
Funcionamiento de
SISTEMAS BERTALA NFFY información. E-
la emresa.
business
Control, Caja negra.
TEORÍA LUDWING VON comunicación Retroalimentación.
CIBERNÉTICA BERTALA NFFY dirección, Homeostasis.
sistemas. Información.
Teoría de las colas.
Solución de
Teoría de los grafos.
problemas
Teoría de los juegos.
administrativos.
TEORÍA VON NEUMANN Cuadro de mando
Decisión de
MATEMÁTICA YMONGESNSTEM integral. Análisis
manera lógica.
estadístico.
Enfoque
Programación
cuantitativo.
dinámica lineal.

Fuente: propia.

67
Tabla 9. El enfoque Contingencial o situacional de la administración

PRINCIPALES
TEORIAS PRINCIPAL(ES)
ENFASIS POSTULADOS O
ADMINISTRATIVAS EXPONENTES
PRINCIPIOS

Objetivos. Rocedimientos.
Estrategia y
Clientes. Máquinas flexibles
estructura
y fijas. Eficiencia de la
TEORÍA LAWRENCEY organizacional.
empresa. Niveles de la
CONTINGENCIAL LORSCH Organización
organización. Adhocracia.
ambiente y
Estructura matricial y
tecnología.
trabajo en red.

Fuente: Propia.

10.2 Nuevas Tendencias administrativas

Tabla 10. Tendencias administrativas

TENDENCIAS PRINCIPAL(ES) PRINCIPALES POSTULADOS O

ENFASIS
ADMINISTRATIVAS EXPONENTES PRINCIPIOS

Crear una mentalidad para la mejora.

Optimización constante de
EDWARDS Intentarlo una y otra vez. Trabajar en
MEJORA CONTINUA las operaciones dentro de una
DEMING equios. Asumir que la mejora no tiene
compañía.
limites.

Orientación hacia los resultados y al

Satisfacer de una manera
cliente. Liderazgo y coherencia en los
WALTER A. equilibrada las necesidades y
CALIDAD TOTAL objetivos. Desarrollo de alianzas.
SHEWART expectativas de todos sus
Responsabilidad social. Gestión por
grupos de interes.
procesos y hechos.
Incorporar las mejoras
Reciprocidad. Analogía. Medición.
prácticas, partiendo de la
BENCHMARKING XEROX Validez. Incrementar la capacidad de
comparación con la
mejora.
competencia.
Procesos enfocados al cliente.
Diseño radical de los
MICHAEL Mejorar y cambiar el negocio.
REINGENIERIA procesos de negocio para
HAMMER Trabajos comletos con compromisos
alcanzar grandes mejoras.
compartidos.

Estructura del proyecto. Uso correcto

HENRY
GESTIÓN DE Alicación de conocimientos de las frases. Objetivos claros.
GRANTT. HENRI
ROYECTOS para planificar proyectos. Identificación de riesgos. Gestión de
FAYOL
los problemas del proyecto.

El conocimiento se genera de manera

continua. La empresa se beneficia del
GESTIÓN DEL Caital intelectual como factor
conocimiento adquirido or los
CONOCIMIENTO clave del valor agregado.
trabajadores a través de la
experiencia.

Producir los elementos que Igualar oferta y demanda. Eliminar el

se necesitan en las deserdicio. Mejorar constantemente.
JUSTO A TIEMPO JIT TAIICHI OHNO
cantidades necesarias en el Prima el ser humano. No vender el
momento indicado. futuro.

Tercerización contratación de
Maximizarel rendimiento de los
una organización a otra para
OUTSOURCIG MANPOWDER recursos propios. Abordar estrategias
que realice arte de su
de mercado para fortalecer el negocio.
producción.

Fuente: Propia.

68
9.1 Teoría Administrativa Actual

Actualmente el negocio objeto de estudio aplica la teoría de las relaciones

humanas, debido a que esta le permite un ambiente armonioso de colaboración
espontanea entre los empleados, también reconoce su autonomía y liderazgo; les
ofrece confianza, motivación por medio de recompensas económicas, por otra
parte la gerencia para supervisar cada área establece sanciones. Esto genera
eficiencia, pues de esta manera los trabajadores desarrollan un nivel de
desempeño alto y propicio para un mejor resultado en la calidad del producto final.

10.3 Modelo Administrativo Propuesto

La tendencia que debería aplicarse es la mejora continua. Ya que es un aspecto

muy importante para el progreso del negocio, porque se hace un completo análisis
en todas las etapas de las empresas, que llevan a cabo el fortalecimiento en todos
los ámbitos, creando un pensamiento de realizar mejoras, evaluar resultados y
continuar mejorando en lugar de quedarse estancados. Es decir, que la
importancia de esta tendencia radica en que con su aplicación se puede contribuir
a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas que pueda tener el negocio en
estos momentos. Además, puede ayudar a Incrementar la productividad y dirigir al
negocio hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia en la actualidad. De
por si la mejora continua es una cambio beneficioso para el negocio, pero hay que
tener en cuenta que también puede traer sus desventajas si no es bien aplicada,
como por ejemplo cuando el mejoramiento se concentra en un área específica del
negocio, se puede perder la perspectiva de la interdependencia que existe entre
todos los miembros de este mismo o en vista de que los gerentes de las pequeñas
y medianas empresas del negocio son muy conservadores, la mejora continua se
hace un proceso muy largo. En sí, para el negocio de la fabricación de productos
hechos en mármol, la tendencia de mejora continua sería muy beneficiosa, ya que

69
hay cosas que deben mejorar para obtener, de estos mismos, una mejor
productividad y de por si mayor competencia en el mercado.

70
 11 MARCO CONCEPTUAL

Se desarrollan conceptos como:

ADMINISTRACIÓN: dirigir y controlar un servicio, ejerciendo una labor

representativa.
ALEATORIO: al azar.
CALIDAD: estado de excelencia en un producto o servicio.
CAMBIO: reemplazar una cosa o una situación.
CAPITAL: activos que se obtienen para la producción de bienes y servicios
CENSO: es el proceso de estudiar a todos los elementos de una población.
DEMANDA: compra de bienes y servicios.
DISEÑO: descripción de un plan o proyecto original, destinado a un tipo de
producción.
ECONOMÍA: administración de los bienes o actividades financieras.
EFICACIA: lograr lo que se espera.
BENCHMARKING: proceso sistemático y continúo para evaluar comparativamente
los productos, servicios y procesos de trabajo en organizaciones. Consiste en
tomar "comparadores" a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que
pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prácticas sobre el área
de interés, con el propósito de transferir el conocimiento de las mejores prácticas y
su aplicación.
ESTRATEGIAS: modo para alcanzar los objetivos.
FABRICACIÓN: transformar la materia prima en un producto listo para ser usado.
GESTIÓN: administrar y cuidar los intereses a lo largo de un negocio.
INGRESOS: activos que proporcionan ganancias y aumento del capital.
INSTALACIÓN: colocar en un debido lugar un producto o servicio.
JIT: El método justo a tiempo (traducción del inglés Just in Time) permite aumentar
la productividad, reducir el costo de la gestión y por pérdidas en almacenes debido

71
a acciones innecesarias. De esta forma, no se produce bajo suposiciones, sino
sobre pedidos reales.
La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una
organización identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad
de cada uno en términos de resultados esperados y emplean esos objetivos como
guías para la operación de la empresa.
LEY: es el control externo que existe para la conducta humana, en pocas
palabras, las normas que rigen nuestra conducta social.
MUESTRA: es un subconjunto de la población.
NEGOCIO: Objetos de estudio dentro de un especifico eslabón.
OBJETIVOS: fin a alcanzar en un determinado tiempo.
ORGANIZACIÓN: asociación de personas para determinados fines.
OUTSOURCING O TERCERIZACIÓN: El término Outsourcing, también conocido
como tercerización, refiere al proceso que ocurre cuando una organización
contrata a otra para que realice parte de su producción, preste sus servicios o se
encargue de algunas actividades que le son propias.
POBLACIÓN FINITA: es la población que se puede contar e identificar.
POBLACIÓN INFINITA: es la población que no se puede identificar, ni contar.
POBLACIÓN: conjunto de elementos con una característica en común..
SECTOR INDUSTRIAL: sector de clase mundial encargado de transformar las
materias primas en determinados productos.
SUBSECTOR: sector dentro de los sectores de clase mundial.
SUSTITUTO: es el producto que se emplea para reemplazar otro producto con el
mismo fin de este.
UNIDAD DE ANÁLISIS: es el objeto a estudiar, pueden ser personas o cosas.
VARIABLE CUALITATIVA: es la variable que se expresa en cualidades,
categorías o atributos.
VARIABLE CUANTITATIVA: es la variable que se expresa en cantidades, se
puede medir y contar.
VARIABLE: todo aquello que cambia y son las características a observar.

72
 12 MARCO ESPACIAL

Ilustración 1. Localización de las unidades objeto de estudio

Fuente: Google Maps.

La unidad de análisis objeto de la presente investigación está ubicada en la ciudad

de Bogotá en la localidad de Engativá, lugar donde se encuentra las tres
empresas a las cuales se les realizara un completo análisis a medida que se vaya
desarrollando el programa de formación, en primer lugar encontramos la empresa
ASOMARMOL localizada en la localidad de Engativá, barrio Boyacá Real,
dirección Carrera 75 No. 68B – 80; y las empresas PROVINCOL Y GRANITEC
están localizadas en el barrio Las Ferias, dirección Calle 78 No. 69D – 35.

73
 13 MARCO TEMPORAL

La presente investigación tiene un tiempo de duración de 18 meses, el cual inicio

el 21 de enero del 2013 y finaliza el 21 de julio del 2014, durante los cuales se
estarán desarrollando diversos temas en torno al proyecto de formación y la
aplicabilidad de estos al análisis del negocio.

74
 14 HIPÓTESIS

HIPOTESIS
Gráfico 7. Hipótesis

HIPÓTESIS DE PRIMER HIPÓTESIS DE SEGUNDO

GRADO GRADO

1. La escasa publicidad e
innovación de productos de
una empresa causa poca
llegada de nuevos clientes.

2. La mala administración 7. Se necesita de una buena

financiera ocasiona administración en las áreas
funcionales, de productos
aumento de deudas. innovadores, de una buena
publicidad y de precios de
3. Los precios elevados hacen
competencia para atraer la
que los clientes disminuyan. atención de nuevos clientes.
De la misma forma, se tiene
4. El aumento de que cuidar la manera de
competidores ocasiona gastar el dinero, para no
tener un excesivo aumento
pérdida de clientes, precios
de deudas. Así el aumento
más bajos y bajos ingresos de competidores y la
a la unidad productiva. economía del país, no
afectara la demanda de la
empresa, y por tanto los
5. Los bajos ingresos y la
ingresos se mantendrán y
pérdida de capital hacen no se necesitara recortar el
que aumente el recorte de personal.
personal.

6. La economía del país

produce una inestabilidad
en la demanda de
productos.

Fuente: propia.

75
 15 ASPECTOS ADMINISTRATIVOS

15.1 Cronograma De Actividades Del Proyecto

En el siguiente cronograma se presenta las diferentes actividades a realizar y el

tiempo que se va a emplear:

Tabla 11. Cronograma

DURACIÓN (MESES)
ACTIVIDADES
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Selección del tema a trabajar: sector, eslabón, negocio y unidades productivas.
Visitar las unidades productivas, aplicar instrumentos y recoger información.
Caracterizacion del sector.
Caracterizacion del negocio.
Proceso administrativo.
Teorias administrativas.
Tendencias administrativas.
Direccionamiento estratégico.
Administración estratégica.
Cadena de valor y necesidades de talento humano.
Marco legal.
Identificación de los peigros y valoración de los riesgos.
Diagnostico de las condiciones del negocio.
Presentación y sustentación de proyecto.
Análisis situacional del mercado y segmentación.
Investigación de mercado.
Estrategias de mercadeo.
Diseño y estrategias de la cadena de suministros.
Gestion de inventarios.
Gestion contable.
Plan de mercadeo.
Estrategias de marketing.
Evaluacion del trabajo del departamento de compras.
Estructura financiera.
Sistema de costeo.
Macroproceso de talento humano.
Programa de salud ocupacional.
Servicio al cliente.
Indicadores de gestión.
Balanced Scored Card.
Presentación y sustentación de proyecto Final.

Fuente: propia

Para el proceso de investigación del proyecto se deben tener claras las fechas de
las diferentes tareas a realizar, por este motivo se prepara el cronograma en el
cual se presenta que la fase de análisis tuvo una duración de 6 meses, la fase de
planeación 5 meses, la fase de ejecución 5 meses y la fase de evaluación 2
meses, para un total de 18 meses; en donde se analiza, se propone para mejorar
la gestión en las empresas que se dedican a la fabricación de productos hechos
en mármol.

76
15.2 Presupuesto De La Investigación

Tabla 12. Presupuesto de la investigación

INGRESOS EGRESOS
Papelería $ 250.000
Libros $ 72.000
Material didáctico $ 54.000
Recursos Propios $ 1.118.800 Asesorías $ 216.000
Transporte $ 111.600
Otros gastos $ 295.200
Imprevistos $ 120.000
Total Ingresos $ 1.118.800 Total Egresos $ 1.118.800

Fuente: propia.

Teniendo en cuanta la duración del proyecto se realiza el presupuesto de la

investigación, en él se destacan aquellos gastos que son de mayor intensidad
hasta el momento y los que se visionan que van a ser necesarios a futuro tales
como papelería (250,000,00), libros (72,000,00), material didáctico (54,000,00),
asesorías (216,000,00), transporte (111,600,00), otros gastos (295,200,00),
imprevistos (120,000,00), Se multiplica la cantidad unitaria a los 18meses, lo cual
dio un total de 1'118, 800,00.

77
 16 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

16.1 Propuesta de Direccionamiento Estratégico

Actualmente dentro del negocio de fabricación de productos hechos en mármol, el

direccionamiento estratégico, tomando en cuenta las empresas objeto de estudio,
logra cumplir en algunos aspectos, como que el negocio tenga una visión y misión
clara, sin embargo, comparado con el direccionamiento estratégico que se
establece dentro un negocio en general, no se tienen buenas bases, ya sea por la
creación de la misión y visión dentro de algunas organizaciones o simplemente en
la falta de objetivos claros y fijos en los mismos, y por ende una falta de metas y
propósitos a cumplir, por tanto se hace un énfasis general en los posibles
elementos para las mismas; se inicia formando un sistema gerencial que permita
construir, desplegar y controlar las metas fundamentales y los correspondientes
medios para asegurar su logro en todos los niveles, este proceso se aplica para
identificar estrategias de cambio, para ello, se hace un cuadro comparativo:

78
Tabla 13. Direccionamiento estratégico

COMPARACIÓN DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

EMPRESA OBJETO DE ESTUDIO PROPUESTA
Brindar productos hechos en mármol, para
Somos una empresa  joven, dinámica y satisfacer las necesidades del cliente,
emprendedora con más de 15 años de garantizando la calidad total en los
experiencia, orientada a satisfacer  y  superar productos y servicios prestados; de tal
MISIÓN
las necesidades del mercado con la forma que promueva las actividades
distribución de mármol, granito y Quarztone. innovadoras del sector industrial en el país y
Proporcionando a nuestros clientes productos proporcionando una buena eficiencia y
de alta calidad a precios competitivos. eficacia en cada uno de los mercados
realizados.
Ser líder en suministros y elaboración de
mármol en Colombia; por su gran gama de
productos innovadores y de una excelente
Ser líderes a nivel nacional por ser una
calidad. Contando con alrededor de 500 a
empresa sólida y eficaz. Adquiriendo nuevas
VISIÓN 1000 trabajadores, eficientes y
tecnologías para satisfacer las necesidades
comprometidos. Destacándose además, por
de nuestros clientes.
los negocios realizados en el exterior,
siendo importadores y exportadores de
marca en el país.
Desarrollar proyectos innovadores para
cambiar y mantener una buena
infraestructura. Ser uno de los mayores
exportadores en Colombia, a la vez siendo
uno de los negocios que más empleo
OBJETIVOS NO ESTABLECIDOS
genere en todo el país. Además de contar
con metas claras como: Aumentar la
calidad de trabajo en un 80% y contar con
un 20% de personal capacitado en el área
administrativa.
1.            Calidad, dedicación, y perfección
en la elaboración de productos.

2.            Cumplimiento en los horarios y

citas establecidas.
POLITICAS NO ESTABLECIDOS 3.            Evidencias de cada movimiento
financiero, con detalles importantes
realizados en la empresa.
4.            Comunicar cada detalle realizado
por el gerente, que afectara a una
organización.
Dentro del direccionamiento estratégico, y
en la aplicación del mismo al negocio, se
deben emplear valores como: Honestidad,
Puntualidad, Responsabilidad, Decencia,
FILOSOFÍA Y
NO ESTABLECIDOS Comunicación, Servicio, Respeto, Empatía y
VALORES
Tolerancia, que permitan una buena
comunicación con los clientes y
proveedores, para así generar agrado y por
tanto fidelidad al negocio.

Fuente: propia.

79
16.2 Estructura de la Cadena de Valor

16.2.1 Mapa Funcional del Tipo de Negocio

Gráfico 8. Mapa funcional

Fuente: propia.

80
En el mapa funcional se puede visualizar las principales actividades del negocio.
Todas las funciones son las causas para lograr un propósito o un efecto; en el
mapa se puede analizar de derecha a izquierda que comenzamos con
subfunciones que juntas lograran una función básica y a la vez las funciones
básicas comprenderán una función principal, para lograr el propósito clave, el cual
es: fabricar e instalar productos en mármol.

El negocio de fabricación de productos hechos en mármol, tiene tres funciones

principales que permiten su desarrollo: elaborar, instalar, gestionar y/o administrar.
De la elaboración se desprenden las funciones básicas del negocio: diseñar,
obtener, operar, supervisar y mantener. En el diseño se encuentra la toma de
medidas, en la obtención se encuentra la compra y el almacenamiento, en la
operación se encuentran diferentes formas de operar el mármol y el
mantenimiento, por último en la supervisión encontramos la dirección,
organización y evaluación de los productos.

81
 17 ASPECTOS LEGALES DEL NEGOCIO

17.1 Ámbito Jurídico

Tabla 14. Ámbito jurídico

NORMA DESCRIPCIÓN GENERAL APLICABILIDAD

Para los negocios u organizaciones, se
promueve la generación de empleo formal a
través de estímulos de tipo fiscal como un 0% de
impuesto de renta en los primeros dos años, al
Expide la Formalización y
LEY 1429 de menos 33% de margen en su negocio, entre
Generación de Empleos a
2010 otros beneficios. Por lo tanto, para el negocio de
través de estímulos.
fabricación e instalación de productos en
mármol, sería un beneficio y a la vez estaría
beneficiando a aquellas personas sin empleo,
ofreciéndoles oportunidades de trabajo.

Los negocios como, fabricación e instalación de

productos en mármol, deben tener licencias que
Estableció en el numeral 7 del
permitan el manejo ya sea de materias primas,
artículo 9, que los documentos
uso de suelo, uso transportes, entre otros, para
Ley 388 De deben estar acompañados de
un buen funcionamiento dentro de la localidad,
1997 licencias teniendo en cuenta,
ciudad o cualquier región del país, evitando
el tipo de suelo utilizado, o
desajustes en la función social de alguna
cualquier clasificación.
sociedad, en los servicios públicos, y en sí, de lo
que pueda afectar el negocio.

En la ciudad, localidad, o cualquier parte del

país, los negocios deben seguir unos principios,
que les permitirá tratar su contabilidad, evitando
el riesgo de que esta no les permita continuar su
Regula los principios a los que
Decreto 2649 funcionamiento. Por lo que dentro del negocio de
debe prestar atención la
de 1993 fabricación e instalación de productos en
contabilidad para ser válida.
mármol, se debe manejar la contabilidad de tal
forma que sea válida según la ley, para cuando
haya una evaluación esta salga positiva para el
negocio.
El negocio u organización que viole, no respete e
incumpla las distintas leyes o normas, que se
han impuesto y modificado dentro del gobierno
Modificación de la ley 388 de
colombiano, se les dará una sanción urbanística,
1997 en cuanto a las
LEY 810 DE puede ser multa o demanda, que puede generar
sanciones urbanísticas, por
2003 un mal funcionamiento, un mal prestigio y hasta
incumplimientos o actuaciones
lo más drástico que puede ser el cierre de esta,
en contra de una disposición.
por lo tanto, para el negocio de fabricación e
instalación de productos en mármol, y otros
negocios, es mejor seguir las normas como son.

Fuente: propia.

82
17.2 Ámbito Ambiental

Tabla 15. Ámbito ambiental

NORMA DESCRIPCIÓN GENERAL APLICABILIDAD

Ley No. 1549 de  Responsabilidades de las

Las corporaciones tienen la responsabilidad de incluir
5 de julio del entidades nacionales,
planes de desarrollo y presupuesto anual para
2012, en el departamentales, distritales y
proyectos de educación ambiental.
articulo 4° municipales.

Controlar el manejo de residuos sólidos, líquidos, y

Ley no. 9 de
Protección del medio ambiente. emisiones atmosféricas que pueden afectar y/o dañar
1979 , articulo 1°
el ambiente.

Evitar la presencia de agentes

Ley no. 9 de Adoptar medidas de protección en el ambiente,
químicos y biológicos en aire con
1979 , articulo evitando usar agentes químicos o biológicos que
concentraciones riesgosas para
101 afecten el bienestar de los trabajadores.
la salud.

Como un negocio del sector industrial, se debe tener

Los establecimientos industriales
zonas especificas para las diferentes actividades,
Ley no. 9 de deberán tener una adecuada
espacios independientes para depósitos de materias
1979 , articulo 91 distribución de sus
primas y demás secciones para una buena operación
dependencias.
segura e higiénica.

La edificación de trabajo se localizara en un lugar que

Ley no. 9 de
Saneamiento De Edificaciones. ofrezca características de localización, esquema
1979 , Título IV
básico y manejo de protección contra accidentes.

Fuente: propia.

83
17.3 Ámbito Laboral

Tabla 16. Ámbito laboral

NORMA DESCRIPCIÓN GENERAL APLICABILIDAD

El sistema de seguridad social

integral tiene por objeto
garantizar los derechos Garantizar el buen trato hacia la persona,
Ley 100 de irrenunciables de la persona y respetando su dignidad y calidad de vida, por lo
1993, en el la comunidad para obtener la tanto, evitando que esta sea afectada de una u
artículo 1° calidad de vida acorde con la otra forma y así mismo logrando una mejor
dignidad humana, mediante la eficiencia en los trabajadores.
protección de las
contingencias que la afecten.

Ley no. 9 de Preservar, conservar y mejorar Prevenir y proteger de todo daño para la salud de
1979 , articulo la salud de los individuos en las personas, eliminando y controlando los
80 sus ocupaciones. agentes nocivos en los lugares de trabajo.

Proporcionar y mantener un ambiente de trabajo

Ley no. 9 de
Obligaciones de los en adecuadas condiciones de higiene y
1979 , articulo
empleadores. seguridad, adoptando medidas efectivas para
84
proteger y promover la salud de los trabajadores.
Todos los empleadores están
Proporcionar a los empleados elementos de
obligados a proporcionar a
Ley no. 9 de protección personal y de calidad. De acuerdo a
cada trabajador, sin costo para
1979 , articulo los riesgos existentes en los lugares de trabajo
este, elementos de protección
123 para la fabricación de productos hechos en
personal.
mármol.

En la fabricación de productos en mármol, se

Resolución hace frecuente la producción de fuertes ruidos,
2414 de 1979, El ruido por lo que se proporcionará al trabajador
articulo 66 elementos de protección personal tales como
orejeras o tapones auditivos.

La manipulación de productos como el mármol

Resolución puede ocasionar problemas en las manos, como
Guantes para trabajo en
2414 de 1979, cortaduras y ampollas, es por esto que se debe
general
articulo 103 proporcionar a los trabajadores el uso de los
guantes de cuero.

Se debe proporcionar a los trabajadores botas de

Resolución
caucha con puntas de acero, ya que se
2414 de 1979, Botas de seguridad
manipula objetos pesados como el mármol, lo
articulo 104
que puede ocasionar machucones en los pies.
Tener maquinarias, equipos y herramientas en
Ley no. 9 de Seguridad industrial,
buen estado y en contante mantenimiento, y
1979 , articulo maquinarias, equipos y
operados de manera correcta, para evitar
112 herramientas.
posibles accidentes.
Garantizar el sistema de seguridad social
Por la cual se crea el sistema integral, el sistema general de pensiones, el
LEY 100 DE
de seguridad social integral y régimen solidario de prima media con prestación
1993
se dictan otras disposiciones. definida, a todos los trabajadores que hagan
parte de la empresa.
Establecer condiciones, requisitos y beneficios
Decreto 2090
Actividades de alto riesgo. del régimen de pensiones de los trabajadores
de 2003
que laboran en actividades de construcción.

Fuente: propia.

84
17.4 Ámbito comercial

Tabla 17. Ámbito comercial

NORMA DESCRIPCIÓN GENERAL APLICABILIDAD

Esta ley se refiere a la Las empresas pertenecientes al negocio de la

obligatoriedad de las normas fabricación de mármol cumplen las normas con
Ley 232 de 1995 referentes al uso del suelo, respecto a las instalaciones de las empresas, estas
intensidad auditiva, horario, organizaciones en su gran mayoría poseen una
ubicación, destinación, las matrícula mercantil vigente.
condiciones
Esta ley aplica sanitarias, la
a las personas
La contabilidad es una parte importante de estos
naturales y jurídicas que están
Ley 1314 de negocios, y muy utilizada para tener conocimiento del
obligadas a llevar libros
2009 inventario, los gastos y las ganancias de una
contables, se explican las
empresa.
normas contables.
En esta ley se unifica la factura
como titulo de valor, como
Las empresas hacen un manejo de las facturas,
mecanismo de financiación para
Ley 1231de 2008 como comprobante contable, teniendo en cuenta
el micro, pequeño y mediano
todos los requisitos para la legalidad de estas.
empresario, sus requisitos y
unas de sus funciones.
Se crean las sociedades por
Esta ley se refleja en varias empresas que hacen
acciones simplificadas, por una o
parte del negocio clave que se escogió, ya que
Ley 1258 de varias personas naturales o
genera facilidad en la creación de sociedades, para
2008 jurídicas quienes son
esto se da un ejemplo de la unidad de análisis
responsables hasta el monto de
Asomarmol SAS.
sus aportes.
Se definen los principios y
conceptos sobre la sociedad de
la información y la organización El uso de las Tics es de vital importancia para el
Ley 1341 del 209 de las tecnologías de la amplio desarrollo del negocio, se convierten en
información y la comunicación herramientas fundamentales para la globalización.
(TIC’S), se crea la Agencia
Nacional de espectro.

Fuente: propia.

85
17.5 Ámbito tributario

Tabla 18. Ámbito tributario

NORMA DESCRIPCIÓN GENERAL APLICABILIDAD

Se establecen normas
tributarias aduaneras y fiscales
Ley 1863 de y de control para estimular el El negocio aplica esta ley como por ejemplo en
2003 crecimiento económico y el las cuotas de manejo que no está asociado con
saneamiento de las finanzas cuentas corrientes o de ahorros.
publicas.
El estatuto tributario de
Es aplicable en el momento en que las
Decreto 689 de impuestos administrados por
empresas relacionadas con el negocio, pagan
1989 la dirección general de
impuesto sobre las ventas.
impuestos nacionales.
Medidas tributarias
En el negocio se realizan pagos de impuesto al
Decreto 4825 relacionadas con la
patrimonio como medida de prevención en caso
de 2010 emergencia económica, social,
de alguna emergencia.
y ecológica.

Impuesto mínimo alternativo

Ley 1607 de nacional para personas Los aportes obligatorios al sistema general de
2012 Art 331 naturales que hacen parte de seguridad social a cargo del empleado.
los empleados.

Cree equivaldrá al 8 % del cual Las empresas dejaran de realizar los pagos
2.2 puntos se destinaran para correspondientes a parafiscales, y se sustituirá
Ley 1607 del el ICBF, el 1.4 para el SENA y por el que cree con el cual se reduce
2012 art 20 4.4 al sistema de seguridad considerablemente el monto de los aportes al
social en salud. SENA, al ICBF y al sistema de seguridad social
en salud.

Fuente: Propia.

86
 18 ANÁLISIS DE ESCENARIOS

Tabla 19. Análisis de escenarios

ANÁLISIS DE ESCENARIOS
VARIABLES ESCENARIO ACTUAL ESCENARIO BUENO ESCENARIO M ALO
Gracias a la implementación del TLC en Colombia las
La negociación con los proveedores extranjeros es
importaciones se facilitan y el negocio se ve Instauración de leyes para el cese de extracción en las canteres
POLÍTICAS eficaz, lo que proporciona facilidad al momento de
favorecido; ya algunos de los proveedores de mármol locales, por desgaste del mineral.
necesitar un abastecimiento repentino.
son internacionales.

El precio de los productos importados son estables, El precio del dólar se incrementa repentinamente, lo que ocasiona
Por la entrada de nuevos proveedores de mármol al
ECONÓM ICAS ya que el precio del dólar se encuentra en un nivel desabastecimiento o el aumento del costo del producto final; lo
país, los precios del mineral son más accesibles.
ideal según conclusión del ministerio de hacienda. cual provocara la perdida de clientes.

Debido a que el mármol es un recurso no renovable y

su extracción es realizada en canteras, el impacto Establecen sistemas de control para cada extracción
ambiental es alto no solo por que el seguir utilizando del material con el fin de tener una estadistica de la Por el abuso uso de químicos para la extracción se produce el
este mineral se puedan agotar las canteras sino duración del mineral, señalando la calidad del mismo. cierre de diferentes canteras. La exagerada intervención en las en
AM BIENTALES
también por el daño que se ve reflejado en la Aplicación de planes para el desecho del mármol, se estas provoca el agotamiento del mineral. Se instauran políticas
utilización de químicos y extracción lo que puede logra un uso secundarios para los residuos que queden para extractores con el fin de reducir el impacto ambiental.
provocar la contaminación de aguas superficiales en la elaboración de los prodcutos.
como subterraneas.
El sector construcción presenta indices de A partir del indice de crecimiento se ve reflejado el
crecimiento es uno de los sectores de la económia incremento en la contrucción de obras civiles, Por el agotamiento de canteras o cierres, la competencia de
colombiana que esta en constante desarrollo. El viviendas, edificaciones; lo que para el negocio productos sustitutos empieza a incrementar sus ventas y el
COM PETITIVIDAD
negocio representa una gran oprtunidad ya que los representan nuevas entradas de dinero y el negocio empieza a decaer por el desabastecimiento hasta el punto
productos terminados dejan un gran porcentaje de reconocimiento necesario para llegar a nuevos de llevar a las empresas a la quiebra.
utilidades. clientes.
Fuente: propia

87
 19 HERRAMIENTAS DE DIAGNOSTICO

19.1 Matriz EFE del Negocio

Tabla 20. Evaluación de factores externos

FACTORES EXTERNOS CLAVES

VALOR CALIFICACIÓN VALOR PONDERADO
OPORTUNIDADES
1 Tratados de libre comercio. 0.1 2 0.2
2 Aumento del PIB en el sector construcción. 0.12 3 0.36
3 Aumento de la población. 0.12 4 0.48
4 Avances tecnológicos. 0.08 3 0.24
5 Demanda de productos originales. 0.1 4 0.4
AMENAZAS
1 Participación de intermediarios con productos sustitutos. 0.11 3 0.33
2 Devaluación y/o valorización del dólar. 0.08 2 0.16
3 Inflación y/o deflación de precios. 0.08 2 0.16
4 El marmol es un recurso natural no renovable. 0.1 2 0.2
5 Competidores posicionados. 0.11 3 0.33
TOTAL 1 2.86

Fuente: propia.

En la matriz de evaluación de factores externos, teniendo en cuenta el puntaje

obtenido de 2.86, el cual indica que la organización está respondiendo de
manera estable a las oportunidades y amenazas existentes en su entorno. Las
estrategias que actualmente se pueden estar implementando están siendo
aplicadas eficazmente así las oportunidades existentes se están potenciando y
se minimizan los posibles efectos negativos de las amenazas externas. Se han
identificado diversos aspectos que son muy importantes para el desarrollo del
negocio teniendo en cuenta las condiciones externas con las cuales se
interrelaciona, las oportunidades que tiene este sector varían desde el
incremento de las exportaciones aspecto que está influenciado directamente
por los diferentes tratados de libre comercio que ha tenido Colombia con
diferentes países; como se mencionó antes el mármol es un material de gran
esteticismo lo cual hace de este uno de los productos más usados para los
diseños tanto de mesones, baños, pisos, fachadas entre otros productos que
hacen parte del portafolio del negocio, este negocio al ser de talla mundial,
cuenta con la oportunidad de convertirse en un producto líder en el mercado,
sería muy beneficioso para la economía ya que se generaría una expansión del

88
negocio con más oportunidades de exportar teniendo una visión más amplia
con respecto a los países con los cuales se comercializaría, estas serían los
principales aspectos para tener en cuenta las oportunidades que genera el
negocio, además de cómo se mencionó en la matriz la creación de productos
originales, con mayor valor añadido mediante el uso de nuevas tecnologías.
Haciendo un análisis con respecto a las amenazas que se determinaron
mediante esta matriz, uno de los factores más relevantes es el mármol como
un recurso no renovable esto genera una posible inestabilidad en el precio del
mineral y por ende el del producto final. Otra amenaza que se encuentra en
este negocio es la proliferación de productos sustitutos, aunque el mármol es
un producto de alta calidad y con los mejores acabados, es posible encontrar
otros productos que aunque no tenga la misma calidad tienen más
accesibilidad con respecto a los precios lo cual podría generar preferencias por
parte del cliente. Mientras que la extracción del mármol (los insumos), es
limitada; los intermediarios son un aspecto que determina el precio del
producto, pero son necesarios para el traslado y la transportación de los
insumos necesarios, el TLC se convierte un arma de doble filo, ya que la
exportación es una oportunidad frente al negocio, pero la importación tiene
como consecuencia que se puedan generar más empresas que entren a ser
competencia en el mercado, también se determinaron otros aspectos como las
políticas cambiantes que no siempre benefician al negocio y la competencia en
los precios. El aumento del producto interno bruto en el sector construcción
permitirá al negocio ver su posible aprovechamiento al incursionar más en la
industria pues al incursionar la respuesta por parte de los clientes será factible
y permitirá un crecimiento importante en el negocio.

89
19.2 Matriz EFI del Negocio

Tabla 21. Evaluación de factores internos

FACTORES INTERNOS CLAVES

VALOR CALIFICACIÓN VALOR PONDERADO
FORTALEZAS
1 Variabilidad en el portafolio de productos. 0.1 3 0.3
2 Producto de calidad con respecto a los sustitutos. 0.12 4 0.48
3 Innovación en el diseño de los productos. 0.12 4 0.48
4 Producto llamativo y generador de estetica. 0.1 3 0.3
5 Proveedores confiables y a precio justo. 0.1 4 0.4
DEBILIDADES
1 Deficiencia en el área administrativa. 0.1 1 0.1
2 Productos de larga duración. 0.1 1 0.1
3 Productos de alto precio. 0.1 1 0.1
4 Escaso reconocimiento del negocio. 0.07 2 0.14
5 Empleados poco cualificados. 0.09 2 0.18
TOTAL 1 2.58

Fuente: propia.

Por medio de la matriz de evaluación de factores internos se identificaron, en

un puntaje de 2,58, el cual indica una posición interna fuerte, unas variables
tanto de fortalezas como debilidades que determinan el micro ambiente del
negocio de fabricación de productos hechos en mármol, entre las fortalezas se
encontró como una las variables más importantes es la calidad debido a que el
mármol permite generar productos de un alto valor estético y por esto la mayor
parte de la demanda se da en sectores acaudalados, debido a la facilidad de
pago que estos sectores tienen para adquirir productos de mayor costo, lo cual
tiene como consecuencia que los ingresos que se generen sean mayores, por
otro lado la gran variedad de gamas y diseños permite que el cliente tenga más
opciones, pues este puede seleccionar lo que a su juicio sea mejor para
cumplir con sus expectativas finales.
Es de vital importancia tener en cuenta las debilidades que tiene este negocio,
las cuales radican en las falencias del área administrativa lo cual no permite
que el negocio crezca adecuadamente según lo viene haciendo el sector
construcción en el país es decir evita que se aproveche una oportunidad como
esta para sobresalir, pues no se están implementando estrategias que permitan
contar con empleados cualificados, cada área funcional de este no se maneja
adecuadamente evitando así que las actividades se den pertinentemente como
debería ser.

90
Debido a que el mármol es un producto de alto costo, genera que muy pocos
posibles clientes puedan acceder a él, lo cual evita que el negocio tenga mayor
reconocimiento y más ingresos. Otro punto a tener en cuenta es la larga
duración de esto lo cual evita la nueva compra de un cliente ya antiguo esto
hace que las ventas se vean obligadas a ser frecuentes y para diferentes
clientes para así responder a los gastos y costos de las empresas.

19.3 MPC

Para el desarrollo de la matriz MPC, se identifican por medio del estudio de

mercado, los factores decisivos para el éxito de este tipo de negocio. Siguiente
a este, se asigna un valor a cada factor con el objeto de indicar que importancia
mantiene; el rango es el siguiente:
0.0 Sin importancia
1.0 Muy importante

La suma de los valores de ponderación de cada uno de los factores debe ser
equivalente a 1.
Se seleccionaron dos empresas competidoras, CERAMICAS NACIONALES y
ALFA, que por lo general ofrecen productos sustitutos, y una de las empresas
objeto de estudio, ASOMARMOL, la cual está un poco mas estructurada a las
otras. Se calificaron de acuerdo a los factores de éxito, con el siguiente rango:

1 Debilidad Grave
2 Debilidad Menor
3 Fortaleza menor
4 Fortaleza mayor

Esta calificación se multiplica por el valor anteriormente asignado a cada factor,

para así obtener un valor ponderado el cual se suma e indica el competidor
más amenazador y el más débil, según los factores. Los rangos de satisfacción
para el valor ponderado es el siguiente:

1,0-2,0 Nada satisfactoria

2,1-3,0 Poco satisfactoria
3,1-4,0 Muy satisfactoria

91
Tabla 22. MPC

PERFIL COMPETITIVO
ASOMARMOL CERAMICAS NACIONALES ALFA
FACTORES
Nº IMPORTANTES PARA VALOR VALOR VALOR VALOR
EL ÉXITO CALIFICACION CALIFICACION CALIFICACION
PONDERADO PONDERADO PONDERADO

1 Gama de productos 0,11 3 0,33 3 0,33 2 0,22

2 Calidad en productos 0,12 4 0,48 3 0,36 3 0,36

Posicionamiento
3 0,06 1 0,06 3 0,18 3 0,18
nacional
Comunicacion entre
4 0,11 3 0,33 3 0,33 4 0,44
trabajadores
5 Producción 0,11 3 0,33 4 0,44 4 0,44
Superación de
6 0,1 3 0,3 4 0,4 3 0,3
obstaculos
7 Evaluaciones 0,11 3 0,33 3 0,33 3 0,33
8 Clientes 0,07 2 0,14 3 0,21 3 0,21
9 Proveedores 0,11 3 0,33 3 0,33 4 0,44
10 Competitividad 0,1 2 0,2 4 0,4 3 0,3
TOTAL 1 2,83 3,31 3,22

Fuente Propia

92
Según lo estimado anteriormente, ASOMÁRMOL con un valor de 2,83, se
encuentra por debajo de las empresas competidoras CERAMICAS NACIONALES
Y ALFA, quienes obtuvieron 3,31 y 3,22 respectivamente. Esto indica que en
factores como posicionamiento nacional, clientes, y competitividad las empresas
competidoras tienen ventaja, es decir que el negocio debe fortalecer su posición
en el mercado y concentrarse un poco más en los factores nombrados. Con
respecto a la comunicación entre trabajadores y proveedores lo supera la empresa
competidora ALFA, en superación de obstáculos lo supera la empresa
competidora CERAMICAS NACIONALES, sin embargo, en el aspecto de calidad
ASOMÁRMOL mantiene la ventaja, ya que al manejar productos como el mármol
ofrece una ventaja competitiva tal como durabilidad y estética. En conclusión la
empresa objeto de estudio se encuentra en desventaja, por lo cual debe replantear
sus estrategias y enfocarse en nuevos aspectos que pueden ayudar a fortalecer y
cumplir los objetivos inicialmente planteados.

93
19.4 Matriz PEYEA del Negocio

En el desarrollo de esta matriz, la calificación de variables para la fortaleza

financiera y la fortaleza industrial oscila de +1 el peor y +6 el mejor. Para las
variables de estabilidad ambiental y la ventaja competitiva se asigna un valor que
oscila de -1 el mejor a -6 el peor. Las variables se tomaron de los análisis internos
y externos anteriormente realizados (el nivel de inversión se determino según la
información suministrada por las empresas objeto de estudio), tomando en cuenta
esto se concluyo:

Tabla 23. Posición estratégica y la evaluación de la acción

FORTALEZA FINANCIERA CALIFICACIÓN PROMEDIO

Nivel de inversión de la organización 4
4
TOTAL 3
VENTAJA COMPETITIVA CALIFICACIÓN
Calidad del producto -1
Fidelización de clientes -2
-2
Lealtad proveedores -2
Variedad en productos -3
TOTAL -8
ESTABILIDAD AMBIENTAL CALIFICACIÓN
Demanda variable -2
-2
Precios competidores -2
TOTAL -4
FORTALEZA INDUSTRIAL CALIFICACIÓN
Mercado creciente 4
3,5
Productividad 3
TOTAL 7

EJE X= VC+(FI) 1,5

EJE Y=FF+ (EA) 2

Fuente: propia.

94
Gráfico 9. Posición estratégica y evaluación de la acción

4
ESTRATEGIA
CONSERVADORA 3

2
ESTRATEGIA
1 AGRESIVA
0
-5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5
-1

-2
ESTRATEGIA ESTRATEGIA
DEFENSIVA -3 COMPETITIVA

-4

-5

Fuente: Propia.

De acuerdo a la matriz, la estrategia recomendable para el negocio, es la

estrategia agresiva, la cual recomienda utilizar estrategias combinadas, y describe
que esta tiene empresas cuya fuerza financiera se hace dominante en la industria,
además que ofrece ventajas competitivas que pueden ser estables y crecientes.
La estrategia agresiva puede hacer que el negocio llegue al éxito, sin embargo se
debe llevar con cuidado, ya que también puede hacer que el negocio quede en
quiebra.

19.5 Análisis de las posibles estrategias aplicables a la gestión del negocio

Según lo estudiado del negocio y de las empresas, se recomienda utilizar la

estrategia de combinación, en la cual se combinaran la estrategia de integración
horizontal y la estrategia de diversificación concéntrica.

95
Estrategia de combinación:

 Estrategia de integración horizontal: esta estrategia se puede implementar

para ayudarse económicamente a adquirir nuevas materias primas y a la vez,
trabajar mutuamente en el mercado, siendo más rápido y más eficientes a la hora
de entregar e instalar un producto, además que al unirse con un buen competidor
se lograra combatir de una mejor manera a los demás competidores y adquirir
aun a más clientes potenciales.

 Estrategia de diversificación concéntrica: con la ayuda de esta estrategia, el

negocio crecerá aún más rápido, pues la innovación en productos siempre llama la
atención de los clientes, por lo tanto deben ser productos diferentes, originales y
por tanto únicos; para este tipo de negocio se podrían implementar nuevas formas
de trabajo, como el tallado y el grabado en mármol; para lo cual se necesitarían
nuevas máquinas y nuevos trabajadores, capaces de suplir las necesidades de
esta forma de trabajo, ya que los trabajadores deben ser más cuidadosos,
dedicados y creativos en la forma de trabajar. También en la innovación de
productos relacionados, se pueden traer nuevos diseños en productos como
relojes, ceniceros, mesas, lavaderos, etc.

19.5.1 Estrategia actual que adopta el negocio

Actualmente, en este tipo de negocio se debe utilizar la estrategia enfocada al

cliente, ya que diariamente se trabaja pensando en atraer nuevos clientes, y sobre
todo contratos fijos con constructoras, por medio de productos excelentemente
elaborados y supliendo las necesidades de todo tipo de compradores.

96
19.6 Análisis de las áreas funcionales del negocio

Con base en la encuesta realizada anteriormente (Anexo 2), se identificó que las
empresas objeto de estudio no tienen determinadas las áreas funcionales. Por
tanto, se realiza la identificación según los procesos de trabajo observados en el
negocio:

Área gerencial

Es el área encargada de la identificación de problemas internos y externos de la

organización, con el fin de tomar decisiones, creando estrategias entorno al control
de estas; también es la encargada de seleccionar y asignar cargos a los
trabajadores, del mismo modo controla y evalúa su desempeño y productividad.
En conclusión, es el área que dirige toda negociación que se hace fuera de la
empresa y toda distribución que se realice dentro de ella.

Área administrativa

Se encarga de todo lo relacionado con los archivos, documentos e información

financiera de la empresa, además apoya y asesora al área gerencial en toda
decisión, a través de los análisis realizados en los presupuestos y en las
necesidades de la empresa, además es responsable de controlar toda entrada y
salida que se realice dentro de la organización.

Área comercial

97
Se realizan los movimientos externos del negocio con relación a los clientes. Esta
área es la encargada de establecer vínculos, además de identificar cuáles son los
clientes potenciales y buscar la manera de llegar a ellos, brinda el mejor servicio
para una venta segura y así lograr una fidelización. Tiene el deber de contribuir a
la solución de problemas, y apoyar en la decisión de estrategias para las mejoras
a realizar con relación a los clientes.

Área de producción

Es la encargada de la transformación de las materias primas en productos

terminados, es el área que necesita mayor administración ya que es un negocio de
fabricación, por lo tanto se hace necesario que haya un personal de trabajo
especializado para la elaboración de productos con los debidos requerimientos de
los clientes, tomando en cuenta que se debe tener una dirección precisa de cada
proceso que se realice para poder cumplir con las exigencias, además, esta área
se encarga de crear los nuevos diseños de los productos, de manera que estos
se realicen para alcanzar ventajas competitivas con relación a los competidores.

98
19.7 Matriz DOFA Resultado del Diagnóstico

Tomando como referencia las matrices anteriormente realizadas, EFE, EFI,

PEYEA y MPC, se concluye la matriz DOFA en los siguientes aspectos:

Tabla 24. DOFA

FORTALEZAS DEBILIDADES

• Variedad en el portafolio de productos • Deficiencia en el área administrativa

MATRIZ DOFA • Producto llamativo y generador de estética.

• Carencia de personal especializado y
formado

•Producto de calidad con respecto a los

•Escaso reconocimiento del negocio.
sustitutos.
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS (FO) ESTRATEGIAS (DO)
Realizar investigaciones de mercado para saber
Aumento del PIB en el sector Mejorar la calidad de mano de obra diseñando
a que otro tipo de cliente el negocio puede
de la construcción. programas de capacitación.
llegar.
Hacer uso de medios publicitarios para atraer
• Diseño e innovación nuevos clientes con el fin de incrementar las Variedad en precios para nuevos productos.
arquitectónica. ventas
Diseño de nuevos productos, de acuerdo a la Uso de publicidad online, creación de paginas
necesidad del cliente web.
• Crecimiento en la población
Buscar contratos de exportación de productos Diseño de productos prueba.

AMENAZAS ESTRATEGIAS (FA) ESTRATEGIAS (DA)

• Participación de Buscar pequeñas empresas que quieran Realizar reuniones continuas, donde se
intermediarios con productos elaboraran planes para el crecimiento de la
participar como intermediarios de los productos
sustitutos empresa
Diseñar temporadas de precios económicos,
Diseño de nuevos contratos con proveedores,
que permitan obtener una buena agenda de
•Devaluación y/o valorización acordando precios y tiempos de entrga.
clientes fijos.
del dólar.
Innovación constante en productos Implantar una estructura organizativa
especifica.
Diseñar acciones ecologicas para los
•El marmol es un recurso Participación en ferias para exposición de desechos de los productos.
natural no renovable. productos. Contratar personal con mejores condiciones
laborales.

Fuente Propia

99
La matriz FODA, busca por medio de las fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas del negocio de fabricación de productos hechos en mármol, crear
estrategias que permitan su buen funcionamiento, desarrollo y calidad en
productos interna y externamente. En el negocio, las Fortalezas identificadas se
resumen en cinco, ya que son las más notorias para este, sin embargo sus
debilidades no lo benefician, ya que contrarrestan lo bueno que el negocio maneja.
Por otro lado, las oportunidades ayudan a superar las amenazas que llegan a
generar Inestabilidad y poco crecimiento de demanda, por lo cual se diseñan las
estrategias FO, DO, DA y FA, mostradas en el cuadro anterior. Por medio de
estas, el negocio podrá tomar decisiones que beneficien en su cumplimiento de
objetivos, además de sentar bases, para así mismo generar alternativas viables.
En el negocio son muchas las estrategias que se pueden crear, pero pocas las
que se pueden aplicar, por lo cual es importante el análisis interno y externo del
negocio, y así logra evitar en cierta medida las debilidades o amenazas que este
desarrolle u obtenga.

100
 20 PROCESOS DE TALENTO HUMANO

20.1 Cadena de Valor y Necesidades de Talento Humano

Gráfico 10. Cadena de valor

Fuente: propia.

101
La cadena de valor del negocio de fabricación de productos hechos en mármol,
muestra que las actividades primarias: logística interna, maneja un control en sus
inventarios, e intenta tener los mejores insumos de sus proveedores. Operaciones,
que muestra la calidad que este tiene en la elaboración de los productos. Logística
externa, que por medio de distintos transportes, los productos llegan sanos y
salvos a sus clientes, dentro de estos destacan las camionetas. En marketing y
ventas, se promueve gran cantidad de publicidad tanto con precios como con
ofertas y finalmente los servicios los cuales se dan en la instalación,
mantenimiento y atención, ya sea de mesones de baño o cocina, chimeneas, entre
otros productos, y así mismo generando más atención por parte de los clientes.

En las actividades de apoyo, el abastecimiento predomina para los equipos y las

nuevas materias primas, ya que  a través de estos, depende el mercado
Proveedor de Insumos y Servicios, además,  las exigencias de calidad cada vez
son mayores, los tiempos de entrega son variables, e igualmente varían los
costos. Esta dinámica dificulta la gestión por lo que es necesario el uso de la
tecnología de información y así facilitar la toma de decisiones. La tecnología, se
implementa con máquinas “modernas” y suministros permitan aumentar la
producción de cualquier producto. Con el talento humano, se debe generar un
ambiente de motivación, ya sea por medio de incentivos económicos, como bonos
o comisiones, además de permitir que estos tengan la oportunidad de capacitarse.
Finalmente en la infraestructura del negocio, se muestra lo que este maneja, como
oficinas, bodegas y vehículos, además de tener un buen manejo financiero para
cada uno de estos.

El negocio podría implementar la cadena de valor como ayuda, para generar el

margen, el cual sería un mayor reconocimiento y desarrollo en la ciudad, es decir
lograr ser uno de los negocios líderes en la fabricación artículos en mármol, y así
mismo crear mayor valor para sus productos y servicios, de tal forma que estos

102
cumplan las necesidades de los clientes y logren ser conocidos nacionalmente e
internacionalmente.

20.2 Salud Ocupacional

20.2.1 Panorama de Riesgos

El negocio de fabricación de productos hechos en mármol trae consigo diversidad

de riesgos, tanto físicos, químicos, locativos, mecánicos, eléctricos, ergonómicos y
psi colabórales que se han identificado a lo largo de este trabajo.

Los riesgos físicos que están relacionados con el negocio, varían desde el ruido y
las vibraciones causadas por la diferente maquinaria que se utiliza para la
transformación del mármol en productos terminados, como lo son la pulidora de
piso y manual, maquinarias de corte, teniendo en cuenta la valoración cualitativa
de este se ubicaría como un riesgo bajo, otro aspecto que entra entre este tipo de
riegos seria la iluminación, aunque también con una valoración de riesgo bajo que
se puede según el panorama de riesgos se puede ver que afecta el área
administrativa y de ventas.

Los riesgos químicos se ven evidenciados principalmente en el área de producción

ya que es allí donde se hace el uso de todos aquellos químicos con los que hace
contacto el trabajador, productos como la resina, el cristalizador y el polvo y otros
ácidos con los cuales se podrían ver afectados tanto por la inhalación como por el
contacto directo con ese tipo de sustancias, este riesgo a pesar de afectar solo un
área funcional, tiene una valoración como alto riesgo, ya que puede producir
quemaduras graves en cualquier parte del cuerpo, o intoxicación por la inhalación
de los ácidos.

103
Los riesgos Locativos, en este caso los efectos del piso, el almacenaje inadecuado
y la falta de orden y aseo, afectan las tres áreas, ya que cualquiera de estas
puede producir un accidente con lesión, por lo tanto la valoración cualitativa que
recibe este aspecto es, riesgo medio, porque estas variables son causa de los
accidentes más comunes en todas las áreas de la empresa, pero las
enfermedades o consecuencias de estos riesgos son leves.

Los riesgos mecánicos que se han identificado corresponden al área de

producción, como lo son la caída de objetos, la ubicación de las máquinas, el
traslado de estas, estas situaciones puede producir diferentes golpes, y con
diferentes tipos de gravedad, se le asigna una valoración de riesgo medio.

Los riesgos eléctricos se ven reflejados en las en el área administrativa, de

producción y de ventas, ya que en todas se hace uso de la electricidad, ya sea por
medio del uso de la maquinaria de producción, o el equipo de oficina, puede
provocar incendios, o que una persona se electrocute, a este factor se le asigna la
valoración de riesgo medio porque no es un riesgo común y que afecte
frecuentemente al negocio.

Los riesgos ergonómicos, se ven evidenciados al cargar las máquinas y las malas
posturas que se tengan, estos se encuentran dentro del área de producción,
porque allí es donde se encuentran los operarios encargados de todo tipo de
cargas, los conductores que deben mantener la misma postura por largos periodos
de tiempo, y también entra a hacer parte de este tipo de riesgos la mala postura
que adquieren los funcionarios del área administrativa, que puede producir
lesiones físicas, a esta variable se le asigna el valor de bajo riesgo.

Y para finalizar los riesgos psicolaborales, los cuales corresponden al área

administrativa y de ventas, por la monotonía que estas requieren, y el trabajo de
nivel intelectual el cual ejercen y de alta interacción, una potencial fuente de

104
estrés, a este aspecto se le asignó el valor de riesgo medio, porque trata de
riesgos frecuentes, pero de leve repercusión.

En la siguiente matriz, se identificara, el grado de peligrosidad que puede generar

cada riesgo mencionado anteriormente, además del factor ponderado, el grado de
repercusión de cada uno y una breve recomendación que se le da a estos
mismos, para la prevención de esos riesgos.
Tabla 25. Panorama de riesgos

FACTORES DE RIESGO EN LA FABRICACIÓN DE PRODUCTOS EN MÁRMOL

REPERCUSIÓN MÉTODO DE CONTROL
GRADO DE PELIGROSIDAD
DE RIESGO INSTALADO MÉTODO DE
GRUPO FACTOR FUENTE FACTOR ÁREA PUESTOS
FACTOR RIESGO NO EXP T.ex CONTROL
RIESGO RIESGO AFECTADA AFECTADOS
P E C G.P FP GR F M I RECOMENDADO

Sustituir equipos
ruidosos por otros
Supervisores 1
que generen un
O
r
Colocar barreras
e
Pulidora Secretaria 2 que confinen el
j
RUIDO Administrativa 5 7 5 5 175 1 175 ruido y aumentar la
e
r distancia entre el
a trabajador y la
Contadores 1 s fuente.

Mensajero 1
CONTAMINANTE
FÍSICO Pulidora 25

Evitar levantar
cargas o inclinarse
Cortadora 10
inmediatamente
VIBRACIONES Producción 42 10 7 10 700 5 3500
después de haber
Máquina de cortar estado sometido a
Conductores 2
vibraciones
Personal de
5
carga

Manteni Incrementar el uso

ILUMINACIÓN Ventas Vendedores 2 2 2 7 5 70 1 70
miento. de la luz natural.

105
 Pulidora 25

CORTADORA T
POLVO a
p
a
CONTAMINANTES Cortadora 10
Producción 42 7 10 10 700 5 3500 b Uso de tapabocas.
QUÍMICOS
o
Conductores 2 c
PULIDORA
RESINA a
s
Personal de
5
carga
Informar cualquier
condición,
inseguridad que
Pisos trapeados. S observe en la
e oficina o área de
ñ trabajo.
supervisores 1 a
Ordenar cajas y
l
papelería en un
i
EFECTOS DEL PISO administrativa 5 7 10 5 350 1 350 lugar adecuado
z
lejos de los lugares
a
Charcos de agua. de circulación de
c
personas.
i
contadores 2 ó
n
Mensajero 1
CONTAMINANTES
LOCATIVOS Secretaria 1

Pulidora 25
Mantener la calma
Aceite de al subir o bajar las
ALMACENAMIENTO máquinas escaleras.
Producción 42 10 10 8 800 5 4000
INADECUADO derramado
cortadora 10
Conductores
2
Personal de
carga 5
FALTA DE ORDEN Y
Ventas Vendedores 2 2 7 7 2 98 1 98
ASEO
Manejo de las
Pulidora 25
PROTECCIÓN DE maquinas
LAS MAQUINAS
Cortadora 10

UBICACIÓN DE O Seguir las

Conductores 2
EQUIPOS r instrucciones de las
CONTAMINANTES
Producción 42 10 10 7 700 5 3500 d maquinas en
MECÁNICOS Manejo de equipos e cuanto a su
PARTES EN de trabajo. n instalación y
MOVIMIENTO O EL
DE TRANSPORTE
Personal de
5
CAÍDA DE OBJETOS carga

ELEMENTOS
CORTANTES

106
 Supervisores 1
Asegurarse de que
Secretaria 2 los equipos e
Mala distribución
EXTENSIONES instalaciones con
de circuitos Administrativa 5 10 7 7 490 1 490
DEFECTUOSAS los que se trabaja
eléctricos Contadores 1 están en buen
estado.
Mensajero 1
Pulidora 25
cortadora 10 G
u
TOMA CORRIENTE Conductores 2 a Uso de aislantes
CONTAMINANTES CON VARIAS
Producción 42 10 7 8 560 5 2800 n que protejan el
ELÉCTRICOS HERRAMIENTAS O
t cuerpo.
EXTENSIONES
Personal de e
5
carga s

CORTOS POR Trabajar sobre un

MAQUINAS O Ventas Vendedores 2 42 7 5 3 105 1 105 suelo seco y no
COMPUTADORES mojado

Levantamiento de
mármol.
SOBRECARGAS Lo recomendable,
Tipo de trabajo: para este riesgo es
liviano, moderado, utilizar los equipos
pesado, dinámico, Pulidora 25 adecuados,

Manejo del mármol

CONTAMINANTES
ESFUERZOS Producción 42 10 10 6 600 5 3000
ERGONÓMICOS Instalación del
respetar la
mármol
capacidad de la
C
carga, circular
MALAS POSTURAS cortadora 10 a
lentamente y
r
respetando las
g
TRABAJOS Personal de normas y limitar la
5 a
REPETITIVOS carga velocidad.
m
Cambiar de tarea o
o
de horario de
d
trabajo.
e
Estilo de mando. Realizar ejercicios
r
que consisten en
Supervisores 1 a
d movimientos para
MONOTONÍA Administrativa 5 7 7 2 98 1 98 a relajar la
Musculatura del
CONTAMINANTES
Estrés cuello, espalda y
PSI
brazos.
COLABÓRALES
Secretaria 2
Relaciones con
compañeros. Contadores 1
Minutos cada hora
y media en al
AISLAMIENTO
trabajo.
Responsabilidad. Ventas Vendedores 2 2 7 7 1 49 1 49
TURNOS Y
SOBRETIEMPOS

107
 P PROBABILIDAD
E EXPOSICION
C CONSECUENCIA
GP GRADO DE PELIGROSIDAD
FP FACTOR DE PONDERACION
GR GRADO DE REPERCUCION
F CONTROL EN LA FUENTE
M CONTROL EN EL MEDIO
I CONTROL EN EL INDIVIDUO

Fuente: propia.

Según la matriz anteriormente aplicada al negocio, al identificar el grado de

peligrosidad de cada uno de los riesgos, se notó que en el área de producción, el
factor de riego mecánico tiene un alto grado de peligrosidad ya que es de 7500,
aunque los otros se dieron menores a este, igualmente se encuentran en un grado
de peligrosidad alto, y por lo cual, hace que esta área tenga mayores riesgos
dentro del negocio. En el área de administración el factor de riesgo que tuvo un
mayor grado de peligrosidad fue el eléctrico, con un 5250, y en el que menos tuvo,
fue el factor de riesgo físico con un 175, el área de ventas que muestra un grado
de peligrosidad bajo en cada uno de los factores del riesgo, el más alto se
encuentra en los locativos con un 980 en peligrosidad.

En el grado de repercusión, el área que mayor tuvo en los riesgos fue la de

producción, mientras que el menor en el mismo, fue el área de ventas.

108
Ilustración 2. Mapa De Riesgos

Fuente: propia.

El mapa de riesgos se hace con el fin de poder visualizar los riesgos a los que
están expuestos los trabajadores, a la hora de trabajar en cada área. En el anterior
mapa, se puede visualizar las instalaciones de un negocio que se dedica a la
fabricación de productos en mármol, y se identifican los riesgos que existen en el
área administrativa (oficinas) y en la de producción.

109
En el área administrativa, comúnmente se encuentra ubicada en las oficinas de la
planta donde encontramos riesgos ergonómicos, caídas y el riesgo de presenciar
polvo en las instalaciones de trabajo.

En el área de producción se encuentra diferentes áreas, como son el área de

carga, donde se encuentra riesgos como ser golpeados por objetos pesados que
en este caso serán objetos de mármol. En el almacenamiento de materias primas
se puede tener el riesgo de ser golpeado por objetos pesados como las planchas
de mármol, de presenciar superficies cortantes y es una zona de polvo, además
que dependiendo de la empresa las materias primas se encuentran ubicadas en
bodegas, por lo que puede existir el riesgo de una baja iluminación. En la máquina
de corte se pueden identificar en una sola zona todos los riesgos posibles en la
empresa, por lo que es maquinaria existe el riesgo eléctrico, ruido, vibraciones,
superficies cortantes, ser atrapado por la máquina y estar en contacto con el
polvo. En el área de corte y pulido, se pueden presentar los mismos riesgos que
en el área de maquinado excepto por la vibración, ya que no se requiere de
maquinaria pesada. En el área de almacenamiento de productos terminados, se
presenta el riego del polvo y de ser golpeado por objetos, que en este caso serían
los productos terminados en mármol.

Se puede identificar que en todas las áreas de producción y aun de administración

el trabajador está expuesto a los riesgos ergonómicos, ya que puede presentar la
carga de trabajo, la monotonía y los largos turnos y sobre tiempos. También está
expuesto al polvo, lo que le puede ocasionar graves problemas de salud.

110
20.3 Contratación

20.3.1 Tipo de Contrato Sugerido

Teniendo en cuenta la cantidad de empleados y lo que las diferentes empresas de

la investigación requieren, los contratos que utilizan son el contrato por prestación
de servicios y contrato a término indefinido.

La prestación de servicios se refiere a una obligación de hacer para la realización

de labores en razón de la experiencia, capacitación y formación profesional de una
persona en determinado cargo. El contrato de prestación de servicios se
caracteriza por:

La autonomía e independencia del contratista desde el punto de vista técnico y

científico, constituyo el elemento esencial de este contrato. La vigencia del
contrato es temporal y, por lo tanto, su duración debe ser por tiempo limitado. Su
forma de remuneración es por honorarios, no se genera en estos contratos
ninguna relación laboral y por ende no hay lugar al pago de prestaciones sociales.
La afiliación al sistema integral de seguridad social se debe realizar como
trabajador independiente, esto es, asume la totalidad de las cotizaciones. 12

Este contrato en el negocio de fabricación de productos hechos en mármol, son

para desempeñar cargos de instalación, corte y tallado de piedra, entre otros.
Teniendo en cuenta que el contrato a término indefinido es aquel en el que no se
pacta un tiempo de duración, por lo tanto, no es posible determinar la fecha de
terminación. Según el artículo 45 del código sustantivo del trabajo, la duración de
un contrato de trabajo se puede pactar por un tiempo determinado, por la duración
de la obra o labor, por la ejecución de un trabajo transitorio u ocasional, o por
término indefinido.

12
http://www.ugt.es/juventud/guia/cap2_5.htm

111
La duración del tiempo de trabajo puede pactarse de forma expresa en el contrato,
si en el contrato no se menciona ninguna fecha o el tiempo en que ha de terminar
se entenderá que es a término indefinido (esto sucede muy a menudo en el
contrato verbal). Este contrato no puede terminar con el paso del tiempo, esto se
determinara por la decisión voluntaria del empleador o del trabajador, sea
justificada o no, también puede concluir cuando el trabajador alcance los requisitos
para la pensión.

Esta clase de contrato en las empresas del negocio aplica para los operarios,
contadores (ellos asisten al trabajo en un tiempo determinado para realizar las
actividades requeridas por las empresas).

Ilustración 3. Modelo de contrato de trabajo

Fuente: http://www.slideshare.net/nando1955/modelo-de-liquidacion-de-contrato-
de-trabajo.

112
113
20.3.2 Modelo de Nomina

El siguiente modelo de nómina, se hizo de acuerdo a la información suministrada por las empresas objeto de
estudio.

Tabla 26. Modelo de nómina

ASOMARMOL LP SAS NOMINA

DEL MES DE JUNIO
DEL 1 DE JUNIO DEL 2013 AL 30 DE JUNIO DEL 2013

DEVENGADO DEDUCCIONES
SALARIO DIAS EXTRA EXTRA
NOMBRES Y APELLIDOS CARGO VALOR HORA
BASICO TRABAJA. DIURNA NOCTURNA
EXTRA TOTAL HORAS TOTAL FONDO DE FONDO TOTAL
BASICO AUX. TRANS. EXTRA DIURNA COMISIONES PENSION SALUD SEGURO NETO PAGADO
NOCTURNA EXTRAS DEVENGADO SOLIDARIDAD EMPLEADOS DEDUCCION

1 LUISA MARIA GONZALEZ GERENTE $ 5.600.000,00 30 $ 23.333 $ 5.600.000 $ 70.500 $ 5.670.500 $ 224.000 $ 224.000 $ 56.000 $ 9.000 $ 168.000 $ 681.000 $ 4.989.500
2 JOSE LUIS PINZON G. CONTABILIDAD $ 5.000.000,00 27 $ 20.833 $ 4.500.000 $ 63.450 $ 4.563.450 $ 180.000 $ 180.000 $ 45.000 $ 9.000 $ 135.000 $ 549.000 $ 4.014.450
3 MARIO BERMUDEZ FORERO SECRETARIO $ 1.000.000,00 30 3 $ 4.167 $ 1.000.000 $ 70.500 $ 15.625 $ 15.625 $ 1.086.125 $ 40.625 $ 40.625 $ 9.000 $ 30.000 $ 120.250 $ 965.875
4 LEANDRA QUINTERO ROME ADMINISTRADORA $ 850.000,00 30 2 $ 3.542 $ 850.000 $ 70.500 $ 12.396 $ 12.396 $ 932.896 $ 34.496 $ 34.496 $ 9.000 $ 25.500 $ 103.492 $ 829.404
5 GONZALO RAMIRES ORTEGA G. RECURSOS H. $ 3.500.000,00 30 $ 14.583 $ 3.500.000 $ 70.500 $ 3.570.500 $ 140.000 $ 140.000 $ 35.000 $ 9.000 $ 105.000 $ 429.000 $ 3.141.500
6 LAURA SOFIA AYALA SECRE. DE GEREN. $ 1.100.000,00 30 1 $ 4.583 $ 1.100.000 $ 58.750 $ 5.729 $ 5.729 $ 1.164.479 $ 44.229 $ 44.229 $ 9.000 $ 33.000 $ 130.458 $ 1.034.021
7 DAVID SANTIAGO MURRIS G. DE VENTAS $ 3.600.000,00 30 $ 15.000 $ 3.600.000 $ 70.500 $ 3.670.500 $ 144.000 $ 144.000 $ 36.000 $ 9.000 $ 108.000 $ 441.000 $ 3.229.500
8 SOFIA ANDREA JIMENEZ SUPERVISORA $ 1.200.000,00 30 2 $ 5.000 $ 1.200.000 $ 70.500 $ 17.500 $ 17.500 $ 1.288.000 $ 48.700 $ 48.700 $ 9.000 $ 36.000 $ 142.400 $ 1.145.600
9 JUAN MAURICIO RODRIGUEZ OPERARIO $ 900.000,00 30 5 $ 3.750 $ 900.000 $ 70.500 $ 23.438 $ 23.438 $ 993.938 $ 36.938 $ 36.938 $ 9.000 $ 27.000 $ 109.875 $ 884.063
10 BERNARDO PEREZ PACHON CONTADOR $ 2.000.000,00 29 3 1 $ 8.333 $ 1.933.333 $ 68.150 $ 31.250 $ 14.583 $ 45.833 $ 2.047.317 $ 79.167 $ 79.167 $ 9.000 $ 58.000 $ 225.333 $ 1.821.983
11 DANIELA PINILLA HERRERA ASEADORA $ 700.500,00 30 4 $ 2.919 $ 700.500 $ 70.500 $ 14.594 $ 14.594 $ 150.000 $ 935.594 $ 34.604 $ 34.604 $ 9.000 $ 21.015 $ 99.223 $ 836.371
12 ANDRES ESTEBAN MORENO G. PRODUCCION $ 4.500.000,00 30 $ 18.750 $ 4.500.000 $ 70.500 $ 4.570.500 $ 180.000 $ 180.000 $ 45.000 $ 9.000 $ 135.000 $ 549.000 $ 4.021.500
13 ANTONIO CASTIBLANCO MENSAJERO $ 589.500,00 24 2 $ 2.456 $ 471.600 $ 56.400 $ 6.141 $ 6.141 $ 190.000 $ 724.141 $ 26.710 $ 26.710 $ 9.000 14.148 $ 76.567 $ 647.573
TOTALES NOMINA $ 881.250 $ 141.255 $ 340.000 $ 31.217.939 $ 27.561.340
TOTAL SIN AUXILIO DE
TRANSPORTE $ 30.336.689
A.
TOTAL CON AUXILIO $ 31.217.939 ARL administrativa 0,52% $ 158.358
VACACIONES $ 30.195.433 A. produccion 6,96% $ 2.111.434

CAJA DE
TOTAL
COMPENSAC INT.
APROPIASIONES SALUD PENSION SENA ICBF CESANTIAS PRIMA VACACIONES TOTAL ARL APROPIASIONE TOTAL
ION CESANTIAS
S
FAMILIAR
PORCENTAJE 8,50% 12% 2% 3% 4% 8,33% 1% 8,33% 4,17% $ 45.266.517
VALOR $ 2.578.619 $ 3.640.402,63 $ 606.734 $ 910.101 $ 1.213.468 $ 2.600.454,28 $ 26.005 $ 2.600.454 $ 1.259.150 $ 2.269.791 $ 17.705.177

Fuente propia.

114
20.4 Organigrama

Gráfico 11. Organigrama

Fuente: Propia.

Según la estructura y el personal con el que cuenta el negocio de fabricación de

productos hechos en mármol, se establece un organigrama de tipo funcional,
donde se muestra la organización por funciones y los diferentes cargos que se
localizan internamente.

Dentro de la cadena de mando, perteneciente al negocio, se encuentra la

autoridad que está concentrada en la gerencia general, pues son los que se
hallan en posición de dar órdenes y esperar para que estas se cumplan, además
toman la especialización del trabajo, la cual consiste en dividir las actividades
laborales en tareas separadas, en este caso se encontrarían las siguientes áreas,

115
administración, ventas y producción, en estas los empleados solo tienen una tarea
o especialización, según lo que es considerado por los gerentes importante ya
que ayuda a ser más eficientes y evita que estos sufran de fatiga o estrés.

La capacidad de responsabilidad, que se incluye dentro de la cadena de mando y

que deben tener los empleados dentro de este negocio para una tarea asignada,
debe muy alta ya que requiere de gran esfuerzo físico y mental, ya sea para el
manejo de contabilidad y gerencia o la producción y manejo de máquina que se
requiere para los productos.

En la unidad de mando, de este negocio, están los asistentes de gerencia y

contabilidad, el vendedor y los operarios, quienes deben reportar lo que sucede a
una solo persona.

En el tramo de control, según las microempresas objeto de estudio, parte de un

solo gerente, quien maneja un grupo de empleado de máximo 20. Finalmente se
ve una organización descentralizada y centralizada, es decir descentralizada
porque los gerentes de niveles inferiores son capaces y experimentados en la
toma de decisiones, además la implementación eficaz de las estrategias de la
compañía, depende de que los gerentes participen y sean flexibles en la toma de
decisiones y centralizada porque el entorno es estable.

116
 21 PROCESOS DE MERCADO

21.1 Análisis situacional del mercado

El sector de la construcción ha sido uno de los que más actividad ha registrado en

los últimos años. No solo se hace evidente que se encuentra en una fase
expansiva, sino que su participación dentro del PIB haya ganado mayor
importancia después de la crisis de 1999. “Recientes estudios han demostrado
que el mayor impulso a la construcción venía por el desarrollo de la economía
agregada, pero además, han demostrado que el descenso en la actividad
constructora también se asociaba en una magnitud importante al comportamiento
del PIB. Para los años 2007 y 2008 la tasa anual de crecimiento de la construcción
se ubicó en niveles superiores a 10%, y en estos momentos se evidencia que ha
tenido un incremento del 16.9%.” 13 Por tanto, se espera que en un futuro, este
tenga mayor inversión en las concesiones 4G (cuarta generación), las cuales
impulsarán la dinámica del mismo; en contraste, las edificaciones seguirán
demoradas, especialmente por el comportamiento del capital, sin embargo se
espera que siga siendo uno de los líderes en la generación de empleo y aumento
en la economía del país.

En sector constructor se encuentran compuesto por dos grandes sub-segmentos,

edificaciones y obras civiles. En el segmento de edificaciones, parten otros dos
segmentos importantes, el segmento residencial, que está en fase ascendente y el
segmento no residencial que está aún en fase descendente, además desprenden
otros segmentos tales como: el segmento de Vivienda de Interés Social (VIS),

13
MUÑOZ VILLEGAS, Mauricio. “LA CONSTRUCCIÓN DE VIVIENDA EN COLOMBIA, EL PIB Y
OTROS FACTORES; UN ESTUDIO DE CICLOS Y TENDENCIAS”. Disponible en la web:
http://bibliotecadigital.icesi.edu.co/biblioteca_digital/bitstream/item/5418/1/Trabajo_Final.pdf

117
donde la contracción podría llegar a representar un volumen de actividad 13% y el
segmento de bodegas, oficinas y hoteles.

Por otro lado, el segmento de obras civiles, el cual ha registrado incremento estos
últimos años, de este desprenden algunos segmentos tales como: el segmento
destinado al transporte, es decir vías, puentes, aeropuertos, el segmento de
energía eléctrica, el segmento de telecomunicaciones, entre otros.

El presente proyecto está basado en el sub-segmento de edificaciones, en el

segmento residencial; este segmento, el cual ha venido creciendo y forjándose
como un buen prospecto de estabilidad económica, presenta diversos proyectos
de construcción y crea múltiples opciones de empleo. Para el negocio de
fabricación de productos hechos en mármol, es de gran ventaja, pues permite que
haya diversidad de empresas constructoras y/o particulares que requieran de la
instalación de algunos productos del portafolio que el negocio ofrece.

Por otro lado se evidencia que el sector mármol, registra gran actividad debido a
su mejora en los últimos años específicamente en la logística en su cadena de
suministros lo cual interviene en el correcto suministro del mineral, gracias a la
incursión de nuevos proveedores permitiendo a los diferentes fabricantes de los
productos tener más opciones para la compra del mismo.

La optimización de la transportación del mármol gracias al cambio en las

negociaciones de Colombia con los demás países extractores del mineral y la
amplitud en el significado interno de lo que es el nuevo mundo empresarial, el
camino para estas empresas se fue despejando y así creciendo significativamente.
La elección de los proveedores es de atención debido a la gran variedad en
gamas y precios que en el mercado empezaron a generarse lo cual se convierte
en una oportunidad para la fabricación pues se encuentran más opciones de las
cuales se puede tener un abastecimiento garantizado.

118
21.1.1 Diagnóstico del Mercado

Las empresas objeto de estudio están ubicadas en la localidad de Engativá, en la

cual los clientes que visitan estos sitios son alternos a esta o ya clientes fijos con
los que cuentan estas organizaciones. El consumo que presentan los diferentes
productos es variado y de acuerdo a la ciclicidad investigada los meses que tienen
más demanda son diciembre y enero siendo mesones de cocina y de baño los que
más representación tienen.

La adquisición de un producto de mármol para un cliente es de gran valor pues es

de calidad, cuenta con bastantes variedades y además es sofisticado. Quien llega
a las empresas por uno de los productos sabe de su costo y características, lo que
lleva a estos a cotizar y elegir una de las empresas que los ofrece son sus
elementos diferenciadores como: esta información resulto de la realización de una
encuesta a diferentes consumidores. (Ver Anexo 3).

Dentro de la encuesta se tomaron en cuenta aspectos importantes de la mezcla de

mercadeo, y por tanto se hace la siguiente tabulación de resultados:

PRODUCTO

Gráfico 12. Pregunta 1 para producto

119
Tabla 27. Pregunta 1 para producto

PD1 n1 N1 f1 F1
A 14 14 14/26 14/26
B 12 26 dic-26 26/26
C
D
Total 26 100%
Fuente: propia.

Los clientes en un 65% dicen sentirse medianamente satisfecho con la calidad de

sus productos, y un 35% dice sentirse satisfecho, por lo que se podría concluir que
el trabajo realizado en los productos es bueno, ya que no hay inconformidad, ni
disgusto y se podría calcular que la escala de 1 a 10 en calidad de productos va
aumentando en 8, falta más disciplina y dedicación para que los productos
elaborados satisfagan en total calidad al cliente.

Gráfico 13. Pregunta 2 para producto

Tabla 28. Pregunta 2 para producto

PD2 n1 N1 f1 F1
SI 24 24 24/26 24/26
NO 2 26 feb-26 26/26
Total 26 100%
Fuente: propia.

El 92% de los clientes creen que si valió la pena pagar por lo que han comprado y
utilizado, se podría considerar que ese 92% de la población encuestada son
clientes potenciales y que pueden dar buenas referencias del trabajo realizado,
mientras que un 8% de los encuestados respondió que en sus casos ese dinero

120
invertido no fue bien gastado, entonces existirán pocas posibilidades de que
puedan volver adquirir un producto igual o parecido al comprado, y no se
considerarían clientes potenciales.

Gráfico 14. Pregunta 3 para producto

Tabla 29. Pregunta 3 para producto

PD3 n1 N1 f1 F1
A 7 7 07-jun jul-26
B 17 24 17/26 24/26
C 2 26 feb-26 26/26
D
Total 26 100%
Fuente: propia.

El 65% de la población responde que la mayoría de veces encuentran en el

portafolio de la organización los productos que buscan, por lo cual este 65%
podría considerar volver a comprar en la empresa, pero solo un 27% estaría
seguro de que en esa organización si encontraría en todo momento los productos
que busca, y el 8% vería entre sus últimas opciones comprar en dicho lugar, ya
que la mayoría de veces no encuentra los productos que está buscando.

121
Gráfico 15. Pregunta 4 para producto

Tabla 30. Pregunta 4 para producto

PD4 n1 N1 f1 F1
A 6 6 jun-26 jun-26
B 11 17 nov-26 17/26
C 7 24 jul-26 24/26
D
E 2 26 feb-26 26/26
Total 26 100%
Fuente: propia.

El 42% de la población encuestada respondió que el producto que compran

satisface sus necesidades de un 70% a un 80%, y 23% de la población dice que el
producto que compra satisface sus necesidades de un 90% a un 100%, estas dos
cantidades se ven muy relacionadas ya que más de la mitad de las personas
confirma sentirse satisfecho con su producto y se considerarían clientes
potenciales.

PRECIO

Gráfico 16. Pregunta 1 para precio

122
Tabla 31. Pregunta 1 para precio

PC1 n1 N1 f1 F1
A 1 1 ene-26 ene-26
B 10 11 oct-26 nov-26
C 12 23 dic-26 23/26
D 3 26 mar-26 26/26
Total 26 100%
Fuente: propia.

Los compradores estarían dispuestos a pagar, por un producto en mármol, hasta

$900.000, lo que indica que las empresas mantienen un nivel estable de clientes
con buen presupuesto.

Gráfico 17. Pregunta 2 para precio

Tabla 32. Pregunta 2 para precio

PC2 n1 N1 f1 F1
SI 26 26 26/26 26/26
NO
Total 26 100%

Fuente: propia.

Según la encuesta, en un 100% las personas comparan precios entre empresas,

y esto lo hacen con el fin de ahorrar para la compra de otros productos, por tanto
estas deben estar alerta de los precios de sus competencias, para de esa forma
mejorar precios y adquirir más clientes.

123
Gráfico 18. Pregunta 3 para precio

Tabla 33. Pregunta 3 para precio

PC3 n1 N1 f1 F1
SI 25 25 25/26 25/26
NO 1 26 ene-26 26/26
Total 26 100%
Fuente: propia.

Para los clientes los descuentos son muy llamativos, según la pregunta aplicada
dentro de la encuesta, el 96% de la población toma los descuentos que las
empresas hacen para algún producto, pero lo toman dependiendo cual sea y la
rebaja que se le haga al mismo.

Gráfico 19. Pregunta 4 para precio

124
Tabla 34. Pregunta 4 para precio

PC4 n1 N1 f1 F1
A
B
C 16 16 16/26 16/26
D 7 23 jul-26 23/26
E 2 26 feb-26 26/26
Total 26 100%
Fuente: propia.

Para la mayoría de las personas, el precio que tienen establecidos las diferentes
empresas objeto de estudio, según la encuesta, es estable, ya que les parece que
se adecua a la calidad del producto, sin embargo hay ciertas personas que lo
consideran alto, por lo cual las empresas deben intentar adecuar aún más los
precios.

SERVICIO

Gráfico 20. Pregunta 1 para servicio

Tabla 35. Pregunta 1 para servicio

S1 n1 N1 f1 F1
SI 20 20 20/26 20/26
NO 6 26 jun-26 26/26
Total 26 100%
Fuente: propia.

125
En un 77% los clientes se encuentran satisfechos con la forma rápida que tienen
las diferentes empresas al atender, por tanto, en parte estas no tienen por qué
preocuparse tanto por este aspecto, ya que lo están haciendo bien, sin embargo
tampoco deben dejarlo atrás, ya que el éxito de las mismas se debe a siempre
complacer al cliente.

Gráfico 21. Pregunta 2 para servicio

Tabla 36. Pregunta 2 para servicio

S2 n1 N1 f1 F1
SI 22 22 22/26 22/26
NO 4 26 abr-26 26/26
Total 26 100%
Fuente: propia.

La atención al cliente por parte de los empleados es buena, según los resultados
de la encuesta, sin embargo, no por esto el negocio se debe confiar y dejar de
lado este aspecto solo porque este bien, pues siempre se debe pensar en mejorar.

Gráfico 22. Pregunta 3 para servicio

126
Tabla 37. Pregunta 3 para servicio

S3 n1 N1 f1 F1
A 8 8 ago-26 ago-26
B 18 26 26/26 26/26
C
D
Total 26 100%
Fuente: propia.

El 69% de los encuestados dicen que el servicio que la empresa les brinda es
Sobresaliente, y el 31% de la población evaluó el servicio prestado como
excelente, con lo que se concluye que las determinadas organizaciones tienen un
buen trato hacia sus clientes, están prestando un buen servicio en la venta de
productos, aunque necesitan más esfuerzo y dedicación en los procesos, para que
en su totalidad los clientes consideren que se hace un excelente trabajo por parte
de las empresas.

Gráfico 23. Pregunta 4 para servicio

Tabla 38. Pregunta 4 para servicio

S4 n1 N1 f1 F1
SI 24 24 24/26 24/26
NO 2 16 feb-26 26/26
Total 26 100%
Fuente: propia.

127
Según los resultados, se evidencia que el 92,30% están de acuerdo con los
diferentes métodos de servicio al cliente que son empleados por las
organizaciones, lo cual demuestra que estas han ejercido eficientemente sus
métodos, y son leves las mejoras que estas deben hacer para la satisfacción en su
totalidad de los clientes.

DISTRIBUCIÓN

Gráfico 24. Pregunta 1 para distribución

Tabla 39. Pregunta 1 para distribución

D1 ni Ni fi Fi
SI 19 19 19/26 19/26
NO 7 26 jul-26 26/26
TOTAL 26 100%
Fuente: propia.

Se encuentra, a partir de la aplicación del cuestionario, que para los clientes el que
su producto llegue de la manera más rápida posible es de vital importancia y que
es necesario corresponder a esta necesidad.

128
Gráfico 25. Pregunta 2 para distribución

Tabla 40. Pregunta 2 para distribución

D2 ni Ni fi Fi
A 6 6 jun-26 jun-26
B 13 19 13/26 19/26
C 7 26 jul-26 26/26
TOTAL 100%
Fuente: propia.

La respuesta que más tuvo incidencia fue la b, por lo tanto será necesario crear
estrategias para la rapidez en la entrega del producto y así evitar pérdidas de
clientes por lentitud.

Gráfico 26. Pregunta 3 para distribución

129
Tabla 41. Pregunta 3 para distribución

D3 ni Ni fi Fi
A 6 6 jun-26 jun-26
B 9 15 sep-26 15/26

C 11 26 nov-26 26/26
TOTAL 100%
Fuente: propia.

En los resultados de esta pregunta, se encuentra que para los clientes es

dificultoso la llegada a las diferentes empresas, por tanto la necesidad de crear
estrategias, que permitan que el recorrido se disminuya o que se llegue hasta el
lugar de vivienda del cliente, serian posibilidades para la mejora.

Gráfico 27. Pregunta 4 para distribución

Tabla 42. Pregunta 4 para distribución

D4 ni Ni fi Fi
SI 26 26 26/26 26/26
NO
TOTAL 26 100%
Fuente: propia.

Para los clientes son claras las condiciones de entrega, eso quiere decir que en
este aspecto no se está fallando.

130
PROMOCIÓN
Gráfico 28. Pregunta 1 para promoción

Tabla 43. Pregunta 1 para promoción

PM1 ni Ni fi Fi
SI 20 20 20/26 20/26
NO 6 26 jun-26 26/26
TOTAL 26 100%
Fuente: propia.

En los resultados de esta pregunta podemos ver que la gran mayoría de los
clientes encuestados les ofrecen promociones al momento de la compra, pero las
organizaciones deben esforzarse por cubrir la totalidad de los clientes y de ese
modo crear una fidelización de los mismos.

Gráfico 29. Pregunta 2 para promoción

131
Tabla 44. Pregunta 2 para promoción

PM2 ni Ni fi Fi
A 2 2 feb-26 feb-26
B 11 13 nov-26 13/26
C 9 22 sep-26 22/26
D 4 26 abr-26 26/26
TOTAL 100%

Fuente: propia.

estos resultados evidencian que las diferentes empresas objeto de estudio ofrecen
variedad al momento de ofrecer promociones, también se puede determinar que la
promoción que menos ofrecen es el 2 x 1 y esto se debe al costo de producción
que conlleva, se identifica que la promoción que más se ofrece es el porcentaje de
descuento con un 42% de los encuestados, para concluir se puede inferir que las
organizaciones hacen buen uso de las herramientas de promoción ofreciendo
variedad, pero teniendo en cuenta los sobrecostos que se puede causar.

Gráfico 30. Pregunta 3 para promoción

Tabla 45. Pregunta 3 para promoción

PM3 ni Ni fi Fi
A 1 1 ene-26 ene-26
B 1 ene-26
C 7 8 jul-26 ago-26
D 18 26 18/26 26/26
TOTAL 100%
Fuente: propia.

132
De los resultados obtenidos identificamos que el 69,23% prefiere un 20% de
descuento en la compra de los productos lo cual indica que ofrecer esta promoción
podría llegar a fidelizar gran parte de los clientes, pero se deben realizar estudios
para determinar qué tan rentable podría ser ofrecer este porcentaje de descuento.

21.1.1.1 Análisis de la información

Gráfico 31. MIX

Fuente: propia.

Según el MIX del negocio, se hace el siguiente análisis en cada P:

Promoción

Las diferentes empresas utilizan como elemento promocional a las empresas más
reconocidas, es decir dejan su información en volantes para generar
reconocimiento. Aunque cuentan con páginas web y en redes sociales, su

133
promoción no es tan fuerte pues de la forma que más llegan a clientes nuevos es
por recomendación.

Precio

El costo del producto es alto debido al precio de la materia prima y demás

materiales para su fabricación. Las empresas son conscientes de ello y para evitar
la pérdida de clientes por productos sustitos, buscan la disminución en costos de
producción con asociaciones o acuerdos con sus proveedores.

Producto

El diseño y el proceso de fabricación son elementos que influyen en el resultado

que generara para el cliente el producto. En general el cliente es quien decide el
diseño, pero eso va en lo que cada uno requiera.

Plaza- distribución

Para el negocio la distribución del producto es básicamente la llegada a realizar la

instalación de los mismos en el sitio pactado por el cliente. Para esto se programa
la fecha con antelación y se realiza el pedido a proveedores para tener los
materiales listos para el día en el que se realizara la entrega del producto.

21.1.1.2 Análisis del Macro Ambiente

Entorno Demográfico

Influye en el crecimiento de la población, las características de los flujos

migratorios y la estructura de edades de la misma. Según el DANE en Colombia
la población total es de 45 millones de habitantes, donde la composición está
dada en 51,4 % mujeres y 48,6 % hombres, además, la cantidad de extranjeros

134
que están llegando al país, hace que el negocio se beneficie, pues el mármol es
un producto de calidad y muy llamativo.

Para el negocio, el alto nivel de habitantes puede contribuir con su crecimiento,

pues al haber mayor población la demanda en ventas puede incrementar, sin
embargo puede que este también influya negativamente, ya que gracias al
desempleo existente y la gran cantidad de habitantes, la calidad de vida se vuelve
difícil y la gente vive a penas con lo necesario para medio vivir de manera digna.

21.1.1.3 Análisis del Microambiente

Clientes

Según su demografía donde evidenciamos que el negocio está en un mercado

local ya que el target se encuentra en la ciudad de Bogotá, es necesario definir el
tipo de cliente al que va dirigido, los cuales son clientes industriales, ya que los
productos van dirigidos hacia otras empresas que adquieren productos para la
producción de otros bienes y servicios, en esta línea se encuentran las
constructoras e inmobiliarias, y el mercado del consumidor en donde los clientes
adquieren los productos para un uso personal, en esta encontramos a los
empresarios que adquieren el producto para el desempeño de su actividad
comercial o los que lo utilizan para categorizar la empresa, ya que el mármol es
altamente estético, y por ultimo las familias que buscan remodelar su vivienda
pues el negocio cuenta con un amplio portafolio de productos que varía desde
pisos, chimeneas, mesones, recubrimiento decorativo de paredes, entre otros.

135
Proveedores

Dentro del análisis del micro-entorno encontramos los proveedores que en el

negocio de la fabricación de productos hecho en mármol, son en su gran mayoría
extranjeros, debido a que para encontrar la mejor calidad de este producto y los
mejores precios, se debe recurrir a los principales países productores de mármol
como lo son China, Pakistán e Italia entre otros, también se encuentran
proveedores Colombianos, pero solo son intermediarios, ya que los productos de
igual modo son extranjeros, gran parte de los proveedores del negocio son de este
tipo porque el precio de la importación puede representar un alto coste ya sea por
el transporte o por el pago de aranceles.

Los proveedores que se han identificado son Granitos y Mármoles S.A, Mundo
Mármol, POLIGRAM SAS, Mármoles y Materiales S.A y DIMAGRA, que son los
principales proveedores de las empresas objeto de estudio.

Este tipo de proveedores ofrece muchas ventajas al negocio porque ofrece

modalidades de pago a crédito lo que le permite al negocio trabajar con mercancía
que podrá cancelar después de ganar utilidades, gran parte de estas empresas
ofrecen transporte de mercancías lo que disminuye los costos, y de este modo
permitirán aumentar el margen de ganancia, una de las desventajas es que no se
tiene un contrato fijo en el cual se establezca una orden especifica de pedido y
como consecuencia el abastecimiento puede llegar a representar un problema,
aunque los proveedores demuestran cumplimiento en la entrega de pedidos esto
solo ocurre cuando el pedido se realiza con dos semanas de anticipación, pero
cuando se necesita con obtener el producto rápidamente por alguna circunstancia
inesperada se dificulta conseguir el material.

136
21.1.1.4 Análisis de las Cinco Fuerzas de Porter

Gráfico 32. Cinco fuerzas de Porter en mercados

NUEVOS COMPETIDORES:
 Empresas Familiares
 Pequeñas Asociaciones
 Microempresas

CLIENTES
PROVEEDORES:
Surtimarmol del norte *Constructoras e
 Marmoles Marquitec inmobiliarias
 Marmoles Nacionales SAS *Empresarios
Etc. * Familias estratos 3,4,5 Y 6

SUSTITUTOS:
 Granito
Silestone
 Ámbar de Venatto
 Porcelanato
Entre otros.

Fuente: propia.

Para los proveedores, el introducirse a nuevos competidores y a diversas

empresas con productos sustitutos, les permite generar beneficios tales como, el
aumento del poder de negociación, este se debe a la poca competencia que hay
en la extracción de la materia prima y por ende a ser uno de los participantes de la
misma. Sin embargo para el negocio no es bueno, puesto que si ellos invierten en
la competencia se está perdiendo exclusividad en los insumos que proveen,
además de que el ingreso de nuevos competidores, quienes a la vez hacen
manejo de productos sustitutos, genera rivalidad, ya sea en precios, facilidades
de entrega y/o formas de pago y por tanto el llegar a los clientes diferenciando
calidad y diseño, que anteriormente aseguraba a un comprador, ahora será difícil.

137
21.1.2 Segmentación del Mercado

El negocio de la fabricación de productos hechos en mármol cuenta con un

mercado enfocado en la ciudad de Bogotá, la muestra de clientes se determinó
teniendo en cuenta unas variables demográficas específicas como lo son el
estrato correspondiente a familias de estratos 4, 5 y 6, equivalente al 9.6% del
total de la población de la ciudad de Bogotá, y según el número de viviendas que
se encuentran ubicada en estos estratos que son 220.000 predios residenciales, el
31.3% del total de viviendas, también influye el número de habitantes por unidad
familiar que oscila entre 3.5 y 3.8 personas.

Gráfico 33. Porcentajes de familias por estratos

Para identificar el total del mercado se hace uso de la fórmula para población
finita:

Tabla 46. Tamaño de la población y muestra

n = s2
E2 + s2
Z2 N

n = 384
N* = universo según información de SSF

138
 n 314 TAMAÑO DE LA MUESTRA
N 319915 TAMAÑO DE LA POBLACION
Z 1,96 # DE DESVIACIONES ESTÁNDAR
s2 0,25 VARIANZA MUESTRAL
E 0,05 ERROR MUESTRAL

Fuente: propia.

El tamaño de la población corresponde a los clientes potenciales que según la

segmentación de mercados es 319.915, se tiene un margen de error del 5% y un
nivel de confianza de 95%, está muestra se tiene en cuenta por la tipología del
cliente persona natural por unidad familiar ya que es uno de los principales
clientes del negocio, sin embargo también se encuentra otro tipo de clientes:
Instructoras, inmobiliarios, empresarios, diseñadores, hoteles de luja, spas y otros
lugares de alta gama que necesitan este tipo de material para el desarrollo de sus
actividades comerciales. Según los resultados se sugieren aplicar los instrumentos
de recolección de información al 10% del tamaño de la muestra, ya que el aplicar
la encuesta al total del resultado de la muestra implica una mayor inversión de
presupuesto y tiempo, por lo tanto para facilitar el proceso las encuestas se
aplicaran a 32 personas.

A partir de este resultado, se hace el análisis de las variables de segmentación del

producto ofrecido por estas empresas, en este caso los productos que son hechos
a base de mármol.

139
21.1.3 Perfil del cliente

El negocio cuenta principalmente con tres tipos de clientes:

Empresarios: aquellos que buscan mejorar la estética de sus empresas mediante

la instalación de productos en mármol. Estos son hombres o mujeres de estratos
altos en ocasiones son mayores de 28 años; estos ya tienen experiencia al
momento de adquirir estos productos y por ende son exigentes por lo que siempre
buscan la más alta calidad en el mineral y el proceso de fabricación del producto.

Unidad familiar: estos clientes desean mejorar el aspecto de su vivienda y lo que

buscan es muy puntual en ocasiones tan solo ven a la empresa como un medio
para llegar al diseño que ya se han planteado.

Constructoras e Inmobiliarias: Buscan mejorar los inmuebles que tienen para la

venta o arriendo. Sus peticiones son muy específicas pues tan solo desean
mejorar la imagen del sitio al que van a vender, por esto ellos en general si es
para una constructora solicitan un mismo diseño de los productos, o si es para
una inmobiliaria el diseño según lo requieran va a ser único.

140
Tabla 47. Perfil del cliente

CRITERIO CARACTERÍSTCA
VARIABLES GEOGRAFICAS
El producto se ofrece en la ciudad de
Región / Ciudad Bogotá.

Área de bogotá 307,36 Km2

Densidad 7’363782 Habitantes

Tipo de población Urbana

Clima Cálido, frio

VARIABLES DEMOGRÀFICAS
Edad 22 en adelante
Sexo Masculino y femenino
Clase social Media baja, media intermedia, media
Estado civil alta, altao inferior,
Soltero casado alta intermedia, alta
Estratos 4, 5,6.
VARIABLES SICOGRÀFICAS
Líder, autónomo, con gran ambición,
Personalidad
extrovertido, independiente.
Sobrevivientes, experimentadores,
Estilo de vida orientados al logro, interesados en la
sociedad, personas con sentido.
Respeto, tolerancia, responsabilidad,
Valores
honestidad.
Empresas constructoras, inmobiliarias,
Actividades
trabajadores comunes, empresarios.
Opiniones Productos de calidad.
VARIABLES CONDUCTUALES
Índice de compra No usuario, Usuario ligero, usuario
Situación de compra medio, gran
Ocasión usuario.
ordinaria, ocasión especial.

Uso final Cocinas, baños, pisos, chimeneas,

Beneficios esperados fachadas.
Va dependiendo del producto que
adquiera el cliente.

Fuente Propia

21.1.4 Mercado Objetivo

El mercado objetivo identificado para el negocio de fabricación de productos

hechos en mármol, se clasifico en tres tipos, constructoras e inmobiliarias,
empresarios y unidad familiar, quienes mantienen en una participación continua en
la compra de los productos. Tomando como referencia las empresas objeto de
estudio, en la siguiente tabla se expone las aplicaciones que generalmente estas
le dan a los productos, además de mostrar de qué forma el negocio llega a ellas.

141
Tabla 48. Mercado objetivo

TIPOS DE CLIENTE CONSTRUCTORAS E INMOBILIARIAS EMPRESARIOS UNIDAD FAMILIAR

Este tipo de cliente utiliza los

Son el tipo de cliente que quiere darle un toque
productos en marmol para darle mas Este cliente esta compuesto por unidad
elegante a su unidad de trabajo, en este tipo de
valor a una venta o alquiler de un familiar y/o familias unipersonales de
APLICACIÓN DE LOS cliente encontramos a los hoteles, spa, centro
apartamento, casa, edificio u oficinas. estratos 3,4,5 y 6 que quieran dar una
PRODUCTOS comerciales, restaurantes y oficinas; ya sea porque
Por medio de los productos hechos en remodelacion de gusto elegante y de
el negocio lo requiera para ofrecer un mejor servicio,
marmol se remodela el lugar y este calidad a su hogar.
por su unidad de mercado o bien por gusto.
adquiere mayor valorización.

Por medio de visitas a sus empresas, ofreciendo el En la sala de ventas al ofrecer los
portafolio de productos, Evidenciando de que forma portafolios de productos y las diferentes
Se llega a este cliente por medio de los productos del negocio pueden brindar elegancia y gamas que en el se encuentran. También
CÓMO SE LLEGAR
publicidad en internet, visitas a estos presentación a su empresa. Por medio de ferias de por medio de publicidad local, es decir
AL CLIENTE
establecimientos, y recomendaciones. construcción en las que se destaque las diferencias folletos o carteles en diferentes sitios
del los productos terminados con mármol y puntuales donde sea más accesible la
productos sustitutos. información para este mercado.

Fuente: propia.

21.1.5 Mercado Potencial

El mercado potencial del negocio se encuentra dirigido a empresarios,

constructoras, inmobiliarias, hoteles, restaurantes, spas y unidades familiares de
las demás localidades de la ciudad. Es decir se busca llegar a estos presentando
los elementos diferenciales de los productos hechos en mármol con el de los
productos sustitutos. Permitiendo ver así lo que representaría para sus
organizaciones adquirir esta clase de productos.
Los hoteles, restaurantes y spas: serán un nuevo mercado en el que se explorara
la posibilidad de crear y diseñar nuevos productos que hasta ahora las empresas
no manejaban demasiado (jacuzzi, piscinas, recepciones. Etc.), así generando
más reconocimiento para el negocio.
De acuerdo a la investigación realizada en la cámara de comercio el mercado
potencial se compone en total por:

Inmobiliarias CIIU 6820, con un total de 2.844 empresas.

Constructoras CIIU 7110, con un total de 6.888 empresas.

142
Expendio a la mesa de comidas preparadas (restaurantes) CIIU 5611, con un total
de 16.106 empresas
Centros de salud y estética CIIU 8699, con un total de 1.026 empresas  
Hoteles CIIU 5511, con un total de 1.411 empresas.
Aunque estas sean gran cantidad de empresas son estos los potenciales clientes
del negocio, a los que en gran medida los productos ofrecidos les serán de gran
provecho para cada una de sus actividades económicas.

143
 22 PROCESOS DE OPERACIÓN Y ABASTECIMIENTO

22.1 Cadena de Valor

Gráfico 34. Cadena de valor para mercados.

INFRAESTRUCTURA: * financiamiento del negocio (Prestamos)

*Bodegas, oficinas, vehículos (Propios) * Se cumplen las necesidades del cliente
* Mantenimiento y reparaciones (Maquinaria de Producción) R
ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS: *Contratación de trabajadores para las distintas áreas. E
(Finanzas administración y producción) * Capacitaciones (a nivel de maquinas, u otras áreas) C
* Motivaciones (Días de compensatorio por trabajos bien realizados)
O G
DESARROLLO TECNOLOGICO: * Maquinaria de producción (Aplicarían computadoras inteligentes y con N A
mejor desarrollo) * Investigación de insumos para los productos *Innovación de productos (mejora en el É
portafolio) *Manejo de paginas web. O N
X
C A
ABASTECIMIENTO: *Acuerdos de tiempo de entrega. *Aumento de materias primas. *En caso de escasez I
cubrir con insumos sustitutos. * formas de pago. * Transporte *Productos de entrega urgente. I N
T
SERVICIOS: MARKETING Y .
OPERACIONES: LOGISTICA LOGISTICA M C
O
VENTAS: *Elaboración de EXTERNA: INTERNA: I I
*Instalación de *Publicidad por mármol. *Calidad en la
E A
productos medio del * Maquinaria materia prima *Transporte de
comprados internet. sobresaliente. *Camionetas a materias primas N
*Mantenimiento *Ofertas de *Tratamientos cargo de llevar al *Entregas a tiempo T
*Atención a Compra térmicos cliente el producto *Manejo de O
clientes. * Fijación de *Exclusividad e *Proceso de insumos con los
precios según los innovación de pedidos por medio proveedores
competidores. diseños. de formatos.

Fuente propia.

144
Tomando en cuenta la cadena de valor realizada anteriormente para el negocio,
se muestran aspectos importantes en diferentes ítems dirigidos hacia los
proveedores; Actividades primaria: En logística interna resaltan adecuaciones que
puede mejorar la relación proveedor-cliente o cliente-proveedor. En logística
externa, se muestran acciones, que pueden lograr estrategias mutuas. En
operaciones, el manejo de productos brutos a ofrecer, ya sea de materia prima o
maquinaria. Dentro de las Actividades secundarias sobresale el abastecimiento;
un aspecto importante en los proveedores es que en caso de agotamiento de
materia prima, según convenio con la empresa cliente, deben suplir la necesidad
con productos complementarios, además de generar acuerdos en cuanto a formas
de pago, transporte, tiempo de entrega, los cuales, algunas veces se ven poco
claros a la hora de crear una alianza. Esto complementa para llegar al margen el
cual siempre será, reconocimiento ganancia y éxito.

22.2 Caracterización de la Cadena de Abastecimiento

Gráfico 35. Cadena de abastecimiento

Fuente propia.

145
Hoy día, se hace aún más complicado, el cumplir en un 100% las necesidades del
cliente y de la misma forma, pero en diferentes aspectos, las necesidades de los
trabajadores, generando posibilidades de desplazamiento a nuevas empresas,
que si cumplan con sus peticiones. Por tanto, se muestra la cadena de suministros
para el negocio, y para su realización se toman en cuenta las actividades de cada
elemento de la cadena:

PROVEEDORES: Para el negocio, estos se encargan de hacer las primeras

transformaciones por medio de diferentes actividades, entre ellas, el manejo de
depósitos de mármol, los cuales suelen explotarse en canteras a cielo abierto,
utilizando las galerías subterráneas solo en casos donde los bancos sean de débil
potencia. El material explosivo, se emplea exclusivamente para aislar el mineral
que es preciso extraer de los escombros y de los bloques no utilizables. El corte
de los bloques de la masa rocosa, se efectúa mediante la sierra de cable, sistema
que permite obtener bloques de las dimensiones deseadas, sin ninguna superficie
de rotura. Junto a la misma cantera, dichos bloques se reducen a porciones de
diferentes tamaños, y luego son llevados a los aserraderos donde, usando
máquinas especiales, se permite su pulimento. Finalmente, terminando con los
primeros pasos del proceso de transformación, estos bloques pasan a la
aplicación de diversos químicos, los cuales evitan malos olores o bacterias que
pueda afectar la salud del trabajador y por supuesto, del cliente. Obteniendo así
las placas de mármol dispuestas a trasportar hasta los fabricantes.

FABRICANTES: Empresas como Asomarmol, Tecnidimar, Provincol,

pertenecientes al negocio, se encargan del acabado de las placas de mármol, por
medio de diferente maquinaria como cortadoras, pulidoras, fresadoras,
perforadoras, creando de esta forma diversidad de diseños y productos, tales
como pisos, mesones, paredes, baños, mesas, chimeneas. Por otro lado, se debe
tener en cuenta el abastecimiento, que se encarga de proveer los insumos
necesarios para satisfacer las necesidades de Producción (Materia prima, placas

146
de mármol) cuidando los tiempos de entrega de los proveedores y los niveles de
inventario de insumos.

TRANSPORTE: Para el negocio, la distribución de la materia prima cuenta por

parte de los proveedores, y por parte del negocio, en la entrega del producto
terminado, al cliente.

DETALLISTAS: Los encargados de poner el producto a la venta, es por las

mismas empresas, que terminan la fabricantes del producto, lo hacen por medio
de la oferta y el marketing.

CLIENTE: Los clientes del negocio pueden ser empresarios, quienes estarían
interesados en mejorar sus oficinas o aplicar el mármol para la construcción de
diferentes edificaciones y aquellas personas naturales que simplemente quieren
remodelar sus casas.

COMUNICACIÓN: Se toma de proveedores a clientes y de clientes a clientes, esta

permite generar un intercambio de información beneficiosa, ya que evita
devoluciones, malas entregas e imperfecciones. También, al tener la implantación
de una estrategia de comunicación, se genera, para el negocio, una contribución a
la mejora de la imagen y confianza a nivel de los clientes y proveedores.

Estos aspectos, a fin de los clientes, y empresas proveedoras, logra desde el

desarrollo y a través de la materia prima, la fábrica de abastecimiento,
planificación de la producción y la gestión, aseguramiento de la calidad y la
documentación, para el control de gastos de envío y servicio post- venta.  

Entonces, con la cadena de suministros el negocio de fabricación de productos

hechos en mármol, podrá acceder a implementar acciones para el mejoramiento
de la administración de operaciones y la productividad del sistema logístico del

147
mismo, permitiendo proporcionar las mejores mercancías, con una calidad
consciente, un valor excepcional, un adecuado servicio en la entrega y atención de
los productos al consumidor final, y así creando valor y obteniendo beneficios,
tales como lealtad de clientes, nuevas relaciones, entrada a nuevos mercados y
liderazgo en los mismos.

22.3 Caracterización de proveedores

Tabla 49. Ficha de proveedor Homecenter

FICHA DE PROVEEDOR No.1

HOMCENTER
Productos o sevicios que suministra
Venta de maquinaria para construcción
PRECIO: $1750000
Garantía: 1 año
Tipo: Corta baldosas
Características: Herramienta manual, accesorio instalación baldosas, cortador indicado para
corte de materiales de gran dureza, separador móvil de altas prestaciones, formato máximo de
corte 50 X 50 cm, altura de corte 20 mm, potencia separador 1000 kg, juego de herramientas y
Cortadora
maleta-estuche, suplemento grandes formatos, tope lateral para cortes repetitivos rectos y a 45º
Largo: 50 cm
Ancho: 38 cm
Uso: de uso profesional, construcción
Transporte: costo: $19000

PRECIO: $ 649900
Garantía: 3 años. Modelo: Largo cable: 2,50 metros. Tipo de velocidad: fija. Potencia en vatios:
2700 w. Uso: Pulir superficies de diferentes materiales mediante movimientos rotatorios con un
Pulidora material abrasivo. Diámetro del disco: 9 pulgadas. Tipo de trabajo: profesional.
Características: Pulidora, herramienta eléctrica con motor de gran potencia, mango lateral de 5
posiciones, guarda ajustable sin llave, engranajes helicoidales con acero forjado que asegura
una operación silenciosa, mínima vibración y mayor durabilidad.
PRECIO: $93.900, Características: Disco diamantado segmentado, plato liso y eje de 2,5 cm
Recomendaciones: La rotación del disco y de la pulidora debe ser la misma. Nunca use un
disco con el número de rotación (R.P.M), menor que el de la máquina. Observe las dimensiones
Discos de corte de los discos abrasivos el diámetro del eje del disco debe coincidir perfectamente con la brida.
Discos dañados o descentrados no deben ser utilizados. Utilice el disco adecuado para cada
material. Uso: Para cortes en materiales de construcción, concreto, hormigón, piedras en
general o asfalto.
PRECIO: $599900. Garantía: 1 año. Tipo de velocidad: Variable reversible. Potencia en vatios :
1200 watts. Diámetro: 1,4 cm de diámetro aproximadamente. Uso : Especial para romper
superficies duras como paredes, pisos, piedra, granito, madera y demás materiales que sean
Taladros susceptibles de ser cambiados. Medidas: 33 cm de largo x 22 cm de alto
Características: Taladro con portabrocas, diseño con mango tipo pistola, interruptor de marcha
atrás de velocidad, caja de engranajes metálicas, mango lateral ajustable a 360 grados, fácil de
manipular.

Fuente propia.

148
Tabla 50. Ficha de proveedor Plinares

FICHA DE PROVEEDORES NO. 2

PLINARES
Productos o sevicios que suministra
Venta de maquinaria para construcción
PRECIO:$ 990000. MODELOS 600, 900, 1200. Longitud: 600, 900, 1200mm. Separador:
multipunto 1.000 kg. Rodel: 20mm. Gold. Máximo espesor de corte: 16mm. Estuche de lona
Cortadora
Escuadra para corte en diagonalGarantía: 2 años. RECAMBIO RODEL 20mm. Ref.: 8117-20
Diámetro 20mm.
PRECIO: $15000. Acero, 28cm. Mango plástico. Dentada:10x10 Ref.: 8203E-10 12x12 Ref.:
Llanas 8203E-12. Lisa Ref.: 8203E-0

Fuente propia.
Tabla 51. Ficha de proveedor Unitool

FICHA DE PROVEEDOR No.3

UNITOOL LTDA.
Productos o sevicios que suministra
Línea de productos de ferretería.
PRECIO: $469000
Características: Pulidora de potente motor, mango auxiliar de 2 posiciones, traba de eje para un
Pulidora manual sencillo cambio de disco, ventana para fácil acceso y cambio de carbones. Uso: Pulir
superficies de diferentes materiales mediante movimientos rotatorios. Diámetro del disco: 9
pulgadas.
PRECIO: $99000
Características: Taladro con capacidad de perforación: Capacidad de la broca: concreto 1/2,
Taladro percutor Metal 3/8? Madera 1. Tipo de velocidad: Tipo de velocidad. Uso: Ideal para uso en madera,
metal, concreto.
PRECIO: $ 559900. Modelo MLC140. Diámetro de la rueda de corte 355 mm. Diámetro del
Tronzadora orificio 25,4 mm. Velocidad sin carga (min–1) 3.800. Dimensiones (La. x An. x Al.) 500 mm x
manual 280 mm x 620 mm. Peso neto 15,9 kg

Fuente propia

149
Tabla 52. Ficha de proveedor Ferricentro

FICHA DE PROVEEDOR No.4

FERRICENTROS SAS.
Productos o sevicios que suministra
Venta de maquinaria para construcción
PRECIO: $ 486,900
CORTADORA DE MARMOL DE 4.1/2" 1300W 12A 13000RPM
Cortadora
Referencia: 4100NSX
Marca: Makita
PRECIO: $ 99,900
PULIDORA DE 4.1/2" 11,000RPM 800W + CAJA, GUANTES Y GAFAS
Pulidora Referencia: G720K-B3
Marca: Black & Decker
PRECIO: $ 23,000
DISCO DIAMANTADO DE 4.1/2" SEGMENTADO PARA MÁRMOL
Discos de corte Referencia: 2608 602 282
Marca: Bosch
PRECIO: $ 214,500
TALADRO PERCUTOR 1/2" CON NIVEL 720W V.V.R. 0-1000RPM MANDRIL AUTOMATICO
Taladros
Referencia: RM600
Marca: RM600

Fuente propia.
Tabla 53. Ficha de proveedor Mundo mármol

FICHA DE PROVEEDORES NO. 1

MUNDO MÁRMOL
Productos o servicios que suministra
Venta de Mármol
Café pinta, Royal veta, Royal dorado, Gris perla, Gris payande,Negro caracol.
Mármol nacional

Café pinta, Royal veta, Royal dorado, Gris perla, Gris payande, Negro caracol
Piedra nacional

Granito natural, Mármol, Pizarras

Mármol importado

Fuente propia.

Tabla 54. Ficha de proveedor DIMAGRA

150
 FICHA DE PROVEEDORES NO. 2
DIMAGRA
Productos o servicios que suministra
Venta de Mármol
Silestone es el cuarzo natural creado para la decoración de cocinas y baños actuales a partir de
un tratamiento que ofrece bellos y variados colores, extraordinarias texturas y unas altas
Siles tones prestaciones. Silestone está disponible en más de 60 colores, las combinaciones de estos
colores son infinitas, como también son infinitas las posibilidades artísticas y funcionales que
ofrecen. Silestone está compuesto en un 94% de Cuarzo Natural.
Mármoles 15 tipos de mármol.
Granitos 15 tipos de granito.

Fuente propia.
Tabla 55. Ficha de proveedor POLIGRAM

FICHA DE PROVEEDORES NO. 3

POLIGRAM SAS
Productos o servicios que suministra
Mármoles y granitos

Fuente propia.
Tabla 56. Ficha de proveedor SURTIMARMOL

FICHA DE PROVEEDORES NO. 4

SURTIMARMOL NORTE
Productos o servicios que suministra
Granitos triturados, gravilla mona, marmolinas, pegantes, productos para pulir y cristalizar, discos diamante,
cemento blanco.

Fuente propia.

Tabla 57. Ficha de proveedor Mármoles Marquitec

FICHA DE PROVEEDORES NO.5

Mármoles Marquitec Ltda.
Productos o servicios que suministra
Mármoles
Amarelo Preto São Gabriel
Ornamental
Amarelo Santa Verde Butterfly
Cecília Clássico
Amarelo Santa Verde Ubatuba Labrador
Cecília Gold

Branco Dallas Vermelho Brasília

Fuente propia.

151
Tabla 58. Ficha de proveedor Mármoles nacionales

FICHA DE PROVEEDORES NO.6

MÁRMOLES NACIONALES S.A.S
Productos o servicios que suministra
Granitos exteriores, granito natural, granitos triturados, piedras naturales, productos de mantenimiento, productos
pulimento.
Mármoles Granitos Naturales
Naturales
Mármol Granito jaspe nube chino
travertinos villa de
Leyva
Granito beige cristal chino
Mármol café pinta

Mármol Granito natural

travertinos
Mármol crema Granito rosa porrino
marfil
Mármol marrón Granito santa Cecilia
emperador
Mármol negro Granito verde ubatuba
caracol
Granito san Gabriel

Fuente propia.
Tabla 59. Ficha de proveedor Monserrate

FICHA DE PROVEEDORES NO.7

MONSERRATE
Productos o servicios que suministra
Baldosa, Zócalo, boquille, marmolinas, granos y cementos.

Fuente propia.

152
Tabla 60. Ficha de proveedor La Roca

FICHA DE PROVEEDORES NO.8

Mármoles & pisos LA ROCA
Productos o servicios que suministra
Granito alfa, piedra pulida brillada y cristalizada, porcelanato, pizarra.

Fuente propia.

Tabla 61. Ficha de proveedor Esquema Mármol

FICHA DE PROVEEDORES NO.9

ESQUEMA MÁRMOL Y MOSAICOS SAS
Productos o servicios que suministra
Piedras Naturales Placas y Acabados Arquitectónicos en Mármol y Granito

Fuente propia.

Tabla 62. Ficha de proveedor Diverquímicos

FICHA DE PROVEEDORES NO.1

DIVERQUÍMCOS S.A.S
Productos o servicios que suministra
Variedad de químicos, para el tratamiento de diferentes piedras.
Uso: usadas como matriz para la construcción de equipos, tuberías anticorrosivas y fabricación
Resina De
de pinturas. Para dar mayor resistencia mecánica suelen ir reforzadas con cortante, también
Poliéster
llamado endurecedor o catalizador, sin purificar.
El estireno monómero es la propia base de las resinas y gelcoats de poliéster y viniléster. Se
Monomero de trata de un líquido incoloro, que se utiliza para rebajar la viscosidad de las resinas y gelcoats de
Estireno poliéster y viniléster. También puede ser utilizado para la limpieza de útiles de trabajo. Formato:
1 Kg., 5 Kg., 25 Kg.
Apariencia / Aspect Líquido / Liquid
Método / Method
Octoato De Contenido metálico / Metal content (% m/m) 5,9 - 6,1 2/001
Cobalto Color Gardner / Colour Gardner (Nº) Morado / Purple 2/003
Sólidos / Non volatile matter (% m/m) < 45 2/004
Viscosidad / Viscosity (25 ºC) (cStokes) < 50 2/005

Fuente propia.
Tabla 63. Ficha de proveedor Colquimicos

153
 FICHA DE PROVEEDORES NO.2
COLQUÍMICOS
Productos o servicios que suministra
Variedad de químicos, para el tratamiento de diferentes piedras.
Placa modelo y matrices para la industria de la fundición. Moldes y modelos para fresa
copiadora y pantógrafo. Plantillas de guía y control para perforado y ensamble de autopartes.
Resina
Moldes para la industria de la cerámica y porcelana. Moldes para termo formado; empleados en
la producción de empaques, entre otras.
Pisos y revestimientos industriales. Adhesivos para concreto nuevo a concreto
endurecido. Relleno semi-rígido para juntas de control y construcción en placas de
Ingienería civil concreto. Reparación de grietas y micro fisuras en concreto. Anclajes Estructurales y no
Estructurales. Adhesivos para elementos en señalización vial. Imprimante para
poliuria. Imprimantes barrera de vapor. 
Barnices y Pinturas epódicas base agua y base solvente. Pinturas en polvo. Pinturas líquidas anticorrosivas
pinturas

Fuente propia.

Tabla 64. Ficha de proveedor Provinas

FICHA DE PROVEEDORES NO.3

PROVINAS PROVISIONES INDUSTRIALES
Productos o servicios que suministra
Variedad de químicos, para el tratamiento de diferentes piedras.
MARMOL SINTETICO: Resina formulada para la fabricación de lavabos, donde se utiliza proceso
manual y requieren tiempo de desmolde lentos. Se utiliza también para la fabricación de figuras
Resina decorativas. USOS GENERALES: Resina virgen de alta viscosidad y sólidos; buena
humectación, color, dureza y aceptación de monómero de estireno hasta un 35% en peso,
moldeo manual.
BPO T 50: Peroxido de benzoilo, presentado en pasta Tixotropica aplicado para el curado de
Catalizadores y resinas de alta resistencia química en moldeo y en masillas. Sales de Cobalto: Sal metálica de
acelerantes Ácido 2 Etilhexoico en Disolvente No 4. Se pude utilizar para piezas traslucidas. Dimetil Anilina
D.M.A.: acelera el proceso de curado de las resinas de poliéster insaturado.
PASTA RETARDANTE AL FUEGO: Dispersión especial constituida por compuestos químicos,
resistentes al fuego y con bajo índice de toxicidad. Compatible con las resinas de poliéster
Aditivos y cargas insaturado y usada para disminuir el riesgo de incendio de las piezas elaboradas con estas
resinas. Utilizado como agente tixotrópico. Parafina: Evita la tactociadad en el secado al aire de
la resinas de poliéster

Fuente propia.

22.4 Estrategias para la Gestión de Proveedores

154
Tabla 65. Gestión de proveedores

OBJETIVO ESTRATEGIA DETALLE ACCION

Establecer terminos donde

Establecer contratos fijos a especifiquen, tiempos de enetrega,
Renovación de
mediano plazo con los formas de pago y transporte, y asi
contratos.
proveedores. mismo convertirse en un cliente fijo
para el proveedor.

Para llegar a una buena cultura de

ADQUIRIR UNA gestión de proveedores se hace
FUENTE FIJA DE primordial la calidad en los productos
ABASTECIMIENTO * Negociaciones de
y/o servicios a ofrecer. Por tanto el
precio
instaurar una integración operativa -
* Establcer
Integración Estratégica integración estrategica con el
relaciones de
proveedor genera una relación de
mediano y largo
socio con algunos proveedores
plazo
importantes, y de esta forma
considerando los negocios como un
trabajo conjunto.

Afianzar la relacion entre las El proveedor pude llegar a

Reuniones
empresas productoras y solucionar problemas detectados y
trimestrales.
sus proveedores. no detectados.
ACORDAR
PRECIOS
CONVENIENTES
Integrar los proveedores en
De esta forma mostrar interes en la Visitas directas del
el ambiente interno de la
adquisición de sus productos. proveedor.
empresa.

Publicidad mutua.
GENERAR MAYOR Promover las materias Dar a conocer a los clientes,las
RECONOCIMIENTO primas de los proveedores. empresas proveedoras del producto. Participación en la
pagina web

Fuente propia.

En el anterior cuadro, se especifica, como primera instancia unos objetivos, a los

cuales la empresa debe llegar, para mejorar y fidelizar la relación con sus
proveedores, estos deben estar sujetos al diseño de estrategias, véase en el
cuadro donde se describe el “para que” de las mismas, y estas dirigidas al
mejoramiento de la gestión, y del mismo modo generar acciones que permitirán al
negocio, y por tanto a las empresas objeto de estudio, cumplir con los objetivos
propuestos, generar beneficios para ambas partes y un mayor desenvolvimiento
en cuanto a sus proveedores en el mercado.

155
22.4.1 Sistema de Evaluación de Proveedores

Para la evaluación de proveedores actuales y posibles, se aplica una matriz,

donde se tendrán en cuenta los factores que más inciden al seleccionar un
proveedor, según las empresas objeto de estudio. Para la evaluación de estos se
toman los siguientes rangos:

RANGO EQUIVALENCIA
1,00 - 2,00 Poco Eficientes
3,00 Eficientes
4,00 - 5,00 Muy Eficientes

El rango mínimo es de 3, lo que indica que los proveedores que estén debajo de
este, no son lo suficientemente eficientes y si están por encima quiere decir que
están calificados para suplir las necesidades de los clientes.

 Proveedores de químicos

Tabla 66. Proveedores de químicos

DIVERQUÌMICOS SAS CONALQUÌMICOS DISTRIBUIDORA CORDOBA SAS PROVINAS P. INDUSTRIALES

FACTORES CLAVES
V. V. V. V.
PARA EL ÈXITO VALOR CALIFICACIÒN VALOR CALIFICACIÒN VALOR CALIFICACIÒN VALOR CALIFICACIÒN
PONDERADO PONDERADO PONDERADO PONDERADO
1. Disponibilidad de
0,16 3 0,48 0,16 3 0,48 0,16 3 0,48 0,16 3 0,48
entrega
2. Abastecimiento
0,21 4 0,84 0,21 3 0,63 0,21 2 0,42 0,21 4 0,84
garantizado
3. Calidad certificada 0,23 4 0,92 0,23 4 0,92 0,23 4 0,92 0,23 4 0,92

4. Seguridad
0,14 3 0,42 0,14 3 0,42 0,14 3 0,42 0,14 3 0,42
empaque
5. Experiencia en el
0,08 3 0,24 0,08 2 0,16 0,08 4 0,32 0,08 3 0,24
mercado
6. Abastecimiento
0,11 3 0,33 0,11 3 0,33 0,11 3 0,33 0,11 3 0,33
garantizado
7. Trato profesional 0,07 3 0,21 0,07 3 0,21 0,07 3 0,21 0,07 4 0,28
TOTAL 1 3,44 1 3,15 1 3,1 1 3,51

Fuente: propia.

De acuerdo a la matriz de perfil la empresa que mejor competitividad tiene

respecto a las demás es Provinas Provisiones Industriales esta aunque es un

156
proveedor potencial es excelente en su medio con un valor total de 3.51,
destacándose en factores como calidad certificada y abastecimiento garantizado,
los que para las diferentes empresas tienen más peso. La segunda empresa en
contar con el mejor puntaje es Diverquímicos SAS con 3.44, lo que quiere decir
que se encuentra muy bien respecto a lo requerido por las empresas y que sigue
siendo aconsejable continuar con esta empresa como proveedor. Uno de los
factores que se destaca con mayor calificación es el de calidad certificada lo que
es importante pues la certificación ISO es un gran mérito aunque sea un requisito.
La tercera empresa con mejor calificación es Conalquímicos con 3.15, empresa
que actualmente es proveedora, no es un valor muy bajo del rango lo que quiere
decir que esta empresa debería mejorar en el factor en el que está más débil el
cual es experiencia en el mercado, esto se puede hacer atreves de la
investigación, aunque refiriéndose a lo que para las diferentes empresas de la
investigación es la experiencia, solo con los años la empresa la adquirirá. Sin
embargo esta empresa tiene como punto a su favor la calidad certificada. Por
último la cuarta empresa distribuidora Córdoba SAS con 3.1. Esta sería un
proveedor potencial, la cual no saco un rango alto al establecido, pues presenta
falencias en cuanto al abastecimiento garantizado, ya que las diferentes empresas
no la tendrían en cuenta como un proveedor seguro, en el momento en el que se
llegase a hacer una negociación, sin embargo es una empresa que cuenta con
bastante experiencia y garantías en calidad.

10 Proveedores de maquinaria

Tabla 67. Proveedores de maquinaria

157
 HOMECENTER PLINARES UNITOOL LTDA FERRICENTRO SAS
FACTORES CLAVES
PARA EL ÈXITO VALOR CALIFICACIÒN V. VALOR CALIFICACIÒN
V.
VALOR CALIFICACIÒN
V.
VALOR CALIFICACIÒN
V.
PONDERADO PONDERADO PONDERADO PONDERADO
1. Potencia del motor 0,08 3 0,24 0,08 2 0,16 0,08 3 0,24 0,08 3 0,24
2. Precio 0,20 4 0,8 0,20 4 0,8 0,20 3 0,6 0,20 4 0,8
3. consumo de enrgia
0,25 3 0,75 0,25 2 0,5 0,25 3 0,75 0,25 3 0,75
electrica
4. existencia de
repuestos y puntos de 0,10 3 0,30 0,10 3 0,3 0,10 4 0,4 0,10 4 0,4
reparaciòn
5. Ubicaciòn 0,21 4 0,84 0,21 3 0,63 0,21 3 0,63 0,21 2 0,42
6. Dimensiones 0,03 3 0,09 0,03 3 0,09 0,03 2 0,06 0,03 2 0,06
7. Equipos auxiliares 0,13 4 0,52 0,13 4 0,52 0,13 4 0,52 0,13 4 0,52
TOTAL 1 3,54 1 3 1 3,20 1 3,19

Fuente propia.

De acuerdo a la matriz anterior, perteneciente a la evaluación realizada a los

proveedores de maquinaria, se puede evidenciar que uno de los principales
proveedores potenciales que tiene actualmente el negocio, Homecenter, de
pulidoras, discos de corte u otro tipo de maquinaria, tuvo un rango superior a 3, lo
que indica que es un proveedor confiable, el cual garantiza calidad en sus
productos, forma fácil de contactarlo y buena atención hacia el cliente.

Respecto a Unitool y Ferricentro, estuvieron en un rango igualmente alto ya que

superaron el 3, esto indica que se encuentran entre los bueno proveedores que
podría llegar a tener el negocio, por otro lado, Plinares estuvo en el rango exacto
es decir 3, muestra que está bien, pero le falta un poco, es decir algunos aspectos
de este pueden servir al negocio, pero otros no lo benefician tanto.

Los factores y valores que se utilizaron a la hora de evaluar los proveedores y

posibles proveedores de maquinaria, se toman en cuenta respecto a las empresas
objeto de estudio. Ya que estas manejan ciertos criterios que pueden beneficiar el
gasto que se tenga para la misma.

 Proveedores de mármol

158
Para evaluar los proveedores de mármol en este negocio, se tienen en cuenta seis
factores de calificación, el primero es la calidad del mármol que el proveedor
entregue a la empresa, se le da el valor más alto de los factores ya que es el más
importante y es el que el cliente tendrá más en cuenta. El segundo factor es la
originalidad de color, es muy importante tener en un negocio como este la
innovación, entonces se busca que los proveedores tengan a disposición colores
auténticos y diferentes a los comunes. El tercer factor busca que el proveedor si
ponga a disposición todos sus productos y no solo unos pocos, además que
garantice que puede cubrir cualquier tipo de pedido que se le requiera. En el
cuarto factor se encuentra la garantía por parte del proveedor, es muy importante
que los proveedores ofrezcan productos rentables, y que si algunos de sus
productos salen con una baja calidad o llega defectuoso, sean capaces de
garantizar un cambio. La variabilidad de tipos de mármol es el quinto factor, trata
de que los proveedores no ofrezcan solamente unos colores de mármol, sino que
ofrezcan gran variedad para así no tener que estar en constante búsqueda de este
factor. El último factor es el suministro de productos adicionales, particularmente el
tipo de proveedores de mármol solo ofrecen este material, pero existen
proveedores que quieren satisfacer más de una necesidad, quieren dejar al cliente
realmente satisfecho con sus productos y servicios, así que ofrecen materiales
influyentes en el proceso de transformación de mármol.

Tabla 68. Proveedores de Mármol

159
 MUNDO MÀRMOL DIMAGRA POLIGRAM SAS SURTIMARMOL DEL NORTE
FACTORES CLAVES
PARA EL ÈXITO VALOR CALIFICACIÒN V. VALOR CALIFICACIÒN
V.
VALOR CALIFICACIÒN
V.
VALOR CALIFICACIÒN
V.
PONDERADO PONDERADO PONDERADO PONDERADO
1. Calodad 0,30 4 1,2 0,30 4 1,2 0,30 3 0,9 0,30 4 1,2
2. Originalidad del
0,10 3 0,3 0,10 4 0,4 0,10 3 0,3 0,10 3 0,3
color
3. Productos a
0,15 3 0,45 0,15 4 0,6 0,15 3 0,45 0,15 3 0,45
disposicion
4. garantias 0,20 4 0,80 0,20 4 0,8 0,20 3 0,6 0,20 4 0,8
5. variabilidad de
0,15 2,5 0,375 0,15 4 0,6 0,15 2,5 0,375 0,15 3 0,45
tipos de màrmol
6. suministro de
0,10 1 0,1 0,10 1 0,1 0,10 1 0,1 0,10 4 0,4
productos adicionales
TOTAL 1 3,23 1 4 1 2,73 1 3,6

MARMOLES MARQUITEC LATDA MARMOLES NACIONALES SAS MONSERRATE

V. V. V.
VALOR CALIFICACIÒN VALOR CALIFICACIÒN VALOR CALIFICACIÒN
PONDERADO PONDERADO PONDERADO
0,30 4 1,2 0,30 3 0,9 0,30 4 1,2
0,10 4 0,4 0,10 3 0,3 0,10 2,5 0,25

0,15 3 0,45 0,15 3 0,45 0,15 3 0,45

0,20 4 0,8 0,20 4 0,8 0,20 3 0,6
0,15 3 0,45 0,15 3 0,45 0,15 3 0,45

0,10 1 0,1 0,10 2 0,2 0,10 3,5 0,35

1 3,4 1 3,10 1 3,3

Fuente propia.

De acuerdo a la anterior matriz se puede evidenciar que: Mundo mármol dio un

resultado probablemente bueno con respecto a lo que el negocio de productos
hechos en mármol necesita, además es uno de los actuales proveedores de las
unidades objeto de estudio, por lo que es un proveedor que puede resultar
rentable para el negocio. DIMAGRA es ese proveedor potencial que este tipo de
negocio necesita, gracias a su originalidad en colores logra sobresalir en los
demás factores que se requieren, aunque DIMAGRA no cuenta con suministros de
productos adicionales, no lo necesita ya que es de los mejores suministrando todo
tipo de mármol. POLIGRAM SAS no dio el resultado esperado para trabajar como
un buen proveedor en este tipo de negocio, ya que le hace falta sobre todo
variabilidad de productos adicionales, además de ofrecer mejores servicios ante
sus clientes. Por el momento no se considera proveedor potencial y ya que es uno
de los proveedores con los que trabajan las unidades de estudia se consideraría
que lo mejor es buscar otro proveedor. SURTIMARMOL DEL NORTE según el

160
resultado obtenido es un proveedor potencial, capaz de satisfacer los 6 factores
requeridos de una manera estratégica, tratan de satisfacer completamente a sus
clientes. MÁRMOLES MARQUITEC LTDA. Es un proveedor bueno, lo único que le
faltaría para ser mejor es ofrecer más variabilidad de tipos de mármol, además de
suministrar productos adicionales para satisfacer de una manera completa a sus
clientes. Mármoles nacionales es bueno en la mayoría de sus servicios, pero les
hace falta innovación en color, la innovación es un factor importante ya que
garantiza más ventas, más dinero, y reconocimiento; en un negocio como este,
que no se encuentran muchas formas de innovar con este tipo de material se
buscan colores diferentes y llamativos, es por esto que mármoles nacionales le
falta este factor para ser de los mejores. Aunque es potencialmente bueno.
MONSERRATE es un proveedor bueno, pero le falta dar más de todo, no satisface
por completo a un cliente, y lo importante del proveedor es suplir todas las
necesidades, necesita dar más. Mármoles & pisos LA ROCA, también es un buen
proveedor pero no potencial, sobre todo debe mejorar su manera de adquirir
innovación, debe llamar más la atención de sus clientes, ser más rentable.
Esquema mármol y mosaicos SAS, ofrece en el mármol lo mejor, pero a la hora de
suplir otras necesidades no es tan bueno, ya que le falta ser más dispuesto a
cualquier tipo cliente, este proveedor es potencial al momento de querer innovar,
pero al momento de buscar un proveedor que supla todas las necesidades de este
negocio no es tan bueno.

22.4.2 Bases de datos e Información

En la siguiente tabla, se evidencia la base de datos de los proveedores y posibles

proveedores, para el negocio de fabricación de productos hechos en mármol. Se
tiene en cuenta dentro de la misma, las políticas de calidad de algunos de estos.

161
Tabla 69. Base de datos proveedores
PROVEEDOR DIRECCIÒN TELEFONO CORREO LOCALIDAD- BARRIO POLÌTICAS
Maneja una política de calidad simple la cual
se basa en precios bajos garantizados, lo que
dice es "Nuestra formula es sencilla cuando
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Fuente propia.

22.5 Inventarios

162
22.5.1 Sistema de Clasificación y Codificación de Inventarios

Según las empresas objeto de estudio, existen varios tipos de trabajo en mármol,
por lo tanto las familias se clasifican en muebles para el hogar y trabajos
especiales:

MUEBLES PARA HOGAR

Mesones para cocina: Estos se caracterizan por ser indispensables en el área de

la cocina, y debido a su material son elegantes, con alta durabilidad, resistente a la
humedad y a la grasa, facilidad en la limpieza y la eliminación de rayones a causa
de los utensilios de cocina, por lo tanto se consideran de alta calidad. Es común
encontrarlos en los hogares, restaurantes, cafeterías y demás. Estos se clasifican
en:

Ilustración 4. Mesones para cocina

Mesones con poceta Mesones para centro de cocina

Fuente: google imágenes.

Mesones para baño: Los mesones de baño también tienen alta durabilidad, son
resistentes a la humedad y por sus diseños innovadores son muy llamativos y
elegantes. Se encuentran en los hogares, hoteles, restaurantes, centros

163
comerciales y demás lugares de mayor estrato. Su presentación varía según su
lavamanos:

Ilustración 5. Mesones para baño

Mesón para integrar lavamanos Mesones con lavamanos integrado

Fuente: google imágenes.

TRABAJOS ESPECIALES

Enchapados: Estos se caracterizan por cubrimiento decorativo de paredes y

columnas, ya sea en zonas exteriores o interiores de edificios, especialmente
porque da un bello aspecto a la edificación, eliminando con esto la necesidad de
pintar. Es común encontrar este producto en centros comerciales y empresariales,
hoteles de alta gama, bancos, palacios de arte o congresos y similares, donde la
estética juega un papel importante debido a que el tráfico de personas es alto, y
los gastos de mantenimiento se justifiquen por la propia productividad del lugar
donde se instale el producto.

Ilustración 6. Enchapados

164
Fuente: google imágenes.

Pisos y Escaleras: Se caracteriza por el cubrimiento decorativo de suelos, y son

de alta durabilidad, elegante presentación, también por las propiedades físicas del
mármol no es recomendable ser ubicado en alcobas por su temperatura fría.
Dentro de esta gama, se encuentra ubicado el cubrimiento en mármol de las
escaleras. Es común encontrar estos diseños en centros de alto comercio.

Ilustración 7. Pisos y escaleras

Pisos Escaleras

Fuente: google imágenes.

Chimeneas: Se caracterizan por tener una elegante, innovadora y llamativa

presentación, y por las propiedades físicas del mármol, no es peligroso el uso del
fuego en este material. Es posible encontrar este producto en los hogares, hoteles
y restaurantes.

165
Ilustración 8. Chimenea

Fuente: google imágenes.

OTROS PRODUCTOS

Existen otros productos que se pueden realizar en mármol, pero las empresas
objeto de estudio aun no los tienen en su portafolio de productos.

Placas y Lapidas: Estos productos se encuentran en su mayoría en cementerios o

monumentos, y tienen un grabado especial de letras o gráficos que se quieran
implementar en la placa de mármol.

Ilustración 9. Placas y lapidas

Placas Lapidas

Fuente: google imágenes.

Jacuzzis: Es un producto muy exclusivo, por lo tanto es muy raro de encontrar en

cualquier lugar por su elevado precio, se puede encontrar en mansiones, Spas, y

166
hoteles de 5 estrellas. Debido a las propiedades físicas del mármol, al combinarse
con el agua caliente logra una sensación relajante en el cuerpo humano.

Ilustración 10. Jacuzzis

Fuente: google imágenes.

Mesas de centro y Repisas: Son productos elegantes, llamativos y con

innovadores diseños, se pueden encontrar tanto en hogares como en centros de
alto comercio, y debido a las características de las mesas de centro, estas en
diferencia a los anteriores productos, puede ser movida de un lugar establecido.

Ilustración 11. Mesas de centro y repisas

Mesas de centro Repisas

Fuente: google imágenes.

167
La clasificación de los productos se hace de acuerdo con las variables y
parámetros de cada empresa, y las empresas objeto de estudio no utilizan
codificación de productos, solo los caracterizan y diferencian según su color de
mármol:

Tabla 70. Tipos de mármol

Tipos de Marmol

Blanco Carrara Boticcino Crema Valle Gris Payande

Boticcino Fiorito Café pinta con caracol Marron Paraiso Negro Caracol

Café pinta sin caracol Calacatta Nuvolato Crema Rojo Alicante

Crema marfil Crema Sienna Rojo Magnaboschi Sini Veta

Sinu Aquamarina Sinu Dark Travertino Romano Travertino Villa de Layva

Verde Saltan Marron Imperial

Fuente propia.

168
22.5.2 Propuesta para el Sistema de Codificación

Para el negocio de fabricación de productos hechos en mármol, se propone utilizar

el sistema de clasificación y codificación Alfanumérico, es decir, ya que la
clasificación se encuentra en gamas, dentro de esta agregar algunas
características físicas de la materia prima, que se encontraran representadas en
letras y el numero corresponderá a su identificación, además el alfabeto permite
reducir el tamaño y búsqueda de un código a la hora de elaborar algún producto,
de esta forma se hace posible mostrar al cliente el tipo de material manejado por
la empresa, ya sea por base de datos o cartillas de inventario, y así tomar en
cuenta las características requeridas por el mismo, satisfaciendo en gran
porcentaje sus necesidades. Por otro lado, se propone para hacer uso
nemotécnico de estos, ya que las cantidades de materia prima del negocio son
reducidas, logrando una fácil y rápida interpretación, por tal caso no requiere de un
sistema más amplio o con mayor combinación. Ejemplo

Tabla 71. Propuesta de codificación

Tipos de Marmol
MMÁRMOL CODIGO
B1 B5 C1 G1
Blanco Carrara B1
Boticcino B5
Crema Valle C1
B6 C1 M1 N1 Boticcino Fiorito B6
Café pinta con caracol C1
Marron Paraiso M1
Gris Payande G1
C-1 C5 N5 R3 Café pinta sin caracol C-1
Negro caracol N1
Crema marfil C5
Sinu Aquamarina S2
C2 C3 R2 S1 Calacatta C5
Crema Sienna C3
Sinu Dark S3
Nuvolato Crema N5
S2 S3 T1 T2
Rojo Magnaboschi R2
Travertino Romano T1
Rojo Alicante R3
Sini Veta S1
V1 M5
Travertino Villa de Layva T2
Verde Saltan V1
Marron Imperial M5

Fuente propia

169
Los beneficios que brinda este sistema de codificación son:
 Posibilidad de tener un manejo más fluido y eficiente de los productos,
debido a la clasificación según las gamas del mármol que se ofrecen.
 Brevedad en la descripción de los productos, al ser identificados por medio
del código asignado a cada gama.
 Orden, puesto que habrá mayor claridad al momento de ofrecer los distintos
productos en el portafolio.
 Control de pedidos, por medio de la codificación se tendrá constantemente
la información sobre los productos que se deben comprar.

22.5.3 Modelo de Gestión de Inventarios

El modelo de inventario más apropiado para el sector donde se encuentra el

negocio, es el modelo por orden de pedido, ya que, según el análisis hecho a las
empresas objeto de estudio, en el negocio es necesario determinar la cantidad fija
a ordenar en cada pedido según la ventas que se realizan constantemente, ya que
al realizar un producto de cualquier tipo, el pedir una cantidad excesiva o
seguidamente, en este caso de la materia prima, puede generar pérdidas, ya que
los modelos y diseños nunca se repiten entre un producto y otro. Se debe tener en
cuenta que las empresas dentro del negocio cuentan con bodegas en las mismas,
para el almacenamiento de los productos, por tanto no pagan por esto. Se
tomaron como ejemplo los siguientes productos, de los cuales los datos fueron
aproximados por los negocios en estudio.

Tabla 72. Modelo de gestión de inventarios

170
 CANTIDAD DE TIEMPO DE
MEDIDA PRODUCTO PRECIO
DESPACHO ANUAL PEDIDO
Mesones de
2 metros $ 937.295 445,33 2 Dias
cocina
Mesones de
1 metro $ 624.863 233,22 2 Dias
baño
2,50 metros Chimeneas $ 1.249.727 92,24 3 Dias
3x4 metros
Pisos $ 1.562.158 58,49 4 Dias
cuadrados
4x5 metros
Fachadas $ 2.187.022 62,78 4 Dias
cuadrados

Fuente propia.
Tabla 73. Cantidad de pedidos por mes
Mesones de Mesones de
MESES/PRODUCTOS Chimeneas Pisos Fachadas
Cocina Baño
Enero 45,25 16,25 12,26 8,50 -
Febrero 62,05 30,03 18 9,10 8,50
Marzo 60,02 40,73 12,67 8,30 -
Abril 28,05 15 - 12,05 12,82
Mayo 26,01 27,15 12,64 - -
Junio 30 27,28 - 9,08 9,15
Julio 16,3 4,1 - - -
Agosto 46,23 25,08 8,5 - 9,28
Septiembre 42,6 10,15 9,17 11,46 -
Octubre 28,7 10,05 - - 15,09
Noviembre 29,36 17,32 9,28 - 7,94
Diciembre 30,76 10,08 9,72 - -
TOTAL 445,33 233,22 92,24 58,49 62,78

Fuente propia.
Gráfico 36. Cantidad de pedidos por mes

171
Fuente propia.

En las gráficas anteriores, se puede notar la cantidad aproximada, de pedidos por

mes que se realizan, en metros lineales de la materia prima, de los cinco
productos, mesones de cocinas y baños, chimeneas, pisos y fachadas, por lo que
se puede identificar que los pedidos son muy variantes, ya que dependen de las
ventas que se vayan realizando.

22.5.4 Control De Inventarios

Para definir el control de inventarios que aplica el negocio de fabricación de

productos hechos en mármol, primero se debe tener en cuenta que el modelo que
sigue es por orden de pedido, ya que este es un material costoso y que tiene
diversas gamas, por lo tanto, en busca de la satisfacción del cliente se hace el
pedido del material según el gusto de este.

En negocios de este tipo la prioridad con respecto al inventario es minimizar el

inventario almacenado, puesto que los recursos que se destinan a este fin se
estancaran y no mostraran la utilidad requerida.

172
Sin embargo las empresas también deben asegurarse de contar con el inventario
necesario para suplir las necesidades del cliente, y hacer frente al aumento de la
demanda, de este modo el negocio mantiene un nivel de inventario de materias
primas equivalente al 10% que corresponde a la gama de color que tiene mayor
salida, este inventario proporciona la flexibilidad a la empresa en sus compras.

La empresa no maneja inventario de productos en proceso debido al aumento de

gastos en que incurrirían si en dado caso el producto no es vendido.

El negocio tiene un control de inventarios justo a tiempo, ya que la idea es que se

adquieran los inventarios y se inserten en la producción en el momento en que se
necesitan, este tipo de control hace que las organizaciones desarrollen unas
buenas estrategias de proveedores, debido a la necesidad de que estos tengan un
alto grado de cumplimiento y confianza.

23 PROCESOS DE GESTIÓN FINANCIERA

173
23.1 Principios Contables

“Los Principios Contables constituyen la norma básica que sustentan la

contabilidad como sistema de información.” 14 Actualmente el negocio aplica los
principios de forma que estos aportan datos e información de calidad, por medio
de la contabilidad, acerca del estado financiero de la organización y así mismo
genera ayuda y/o apoyo en la toma de decisiones empresariales, además de
lograr eficiencia y eficacia dentro de la misma.

10.1.1 Tipo de Sociedad

El negocio de fabricación de productos hechos en mármol, según las empresas

objeto de estudio Asomarmol WP SAS, Tecnidimar SAS y Provincol SAS, se
encuentran en el tipo de sociedad SAS, es decir sociedad por acción simplificada,
ya que no se constituye mediante escritura pública sino mediante un documento
privado que se constituiría con una o varias personas naturales o jurídicas,
además, no exige un numero de accionistas determinado, es decir que puede
constituirse o funcionar con uno o varios. Por otro lado, trae ventajas como donde
el objeto social puede ser abierto, la duración, de este tipo de sociedad, llega a ser
definido o indefinido y permite diseñar mecanismos de direccionamiento de sus
empresas de acuerdo a las necesidades.

10.1.2 Actividad económica según el código internacional-CIIU

14
[En Línea] http://www.monografias.com/trabajos93/principios-contabilidad-generalmente-
aceptados

174
La actividad económica, según el CIIU, que aplica el negocio de fabricación de
productos hechos en mármol, está identificado con el código 2396 el cual se
refiere al corte, tallado y acabado de la piedra; Esta clase incluye:

 El corte, tallado y acabado de la piedra para la construcción de edificios,

carreteras, muebles de piedra, monumentos funerarios, estatuas (no originales
artísticas), andenes, techos y otros usos.

 El trabajo de la piedra en bruto extraída de canteras: esta clase excluye:

Las actividades propias de las canteras como por ejemplo, la extracción de piedra
en bruto sin desbastar. Se incluye en la clase 0811, «Extracción de piedra, arena,
arcillas comunes, yeso y anhidrita», y en la clase 0812, «Extracción de arcillas de
uso industrial, caliza, caolín y bentonitas».15

23.2 Normas Aplicables al Tipo de Negocio

23.2.1 Normatividad

15
[En la web] http://losensayos.com/2396-corte-tallado-y-acabado-de-la-piedra/#.UhDSvNLEi8B

175
Tabla 74. Normatividad

NORMA APLICABILIDAD

En la actividad del corte, tallado y acabado de la piedra, este

ARTÍCULO 37 DE LA
decreto aplica estableciendo una retención en la fuente, la cual
LEY 1607 DE 2012
se liquidará una retención en la fuente, la cual se liquidará
sobre cada pago o abono en cuenta, realizado al contribuyente
sujeto pasivo de este tributo.

Esta aplica en la clasificación de Actividades Económicas que

adopta la Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales –
RESOLUCIÓN DIAN, para efectos del control y determinación de los
000139 21-11-2012 impuestos y demás obligaciones tributarias.

Dentro de esta actividad, se debe manejar la contabilidad de

DECRETO 2649 DE tal forma que sea válida según la ley, para cuando haya una
1993 evaluación, esta salga positiva para el sector y /o negocio.

Fuente propia.

Tomando en cuenta las empresas objeto de estudio, ASOMARMOL, PROVINCOL

Y TECNIDIMAR pertenecientes al negocio de fabricación de productos hechos en
mármol, se han declarado régimen común.

Régimen Común: Responsables del Impuesto a las ventas pertenecientes al

régimen común, todas las personas jurídicas y aquellas personas naturales que no
cumplan los requisitos para pertenecer el Régimen simplificado. Para ser parte de
este régimen deben cumplir las siguientes obligaciones 16:

 Todo comerciante debe llevar Contabilidad de acuerdo a los Principios de

contabilidad generalmente aceptados, y esto supone inscribirse en el Registro
mercantil, donde también deberá inscribir los Libros de contabilidad o Libros de
comercio.

16
http://www.gerencie.com/regimen-comun.html

176
 Toda persona perteneciente al régimen común debe inscribirse en el Rut o
actualizarlo si ha estado inscrito antes como Régimen simplificado.

 El régimen común sin importar si está o no obligado a llevar Contabilidad,

debe expedir factura con los requisitos establecidos en el artículo 617 del Estatuto
tributario.

 Todo responsable del régimen común está en la obligación de presentar

bimensualmente la respectiva declaración de IVA en los plazos que el gobierno
señale. Esta declaración se debe presentar así durante el periodo a declarar no se
hayan realizado operaciones económicas. Los responsables del régimen común
están en la obligación de informar a la DIAN cuando cesen las actividades
gravadas con el IVA. Esto supone la actualización o cancelación del Rut. También
tiene que declarar la de Retención en la fuente y la del Impuesto de renta.

 Los responsables del régimen común están en la obligación de informar a la

DIAN cuando cesen las actividades gravadas con el IVA. Esto supone la
actualización o cancelación de la Rut.

23.3 Sistemas Contables y Aplicación al Negocio

Con base a la información suministrada por las empresas objeto de estudio, se dio
a conocer que estas al principio de sus labores no hacían uso de los sistemas
contables, por falta de una buena administración, pero al pasar el tiempo y al ver
la necesidad de tener una contabilidad, empezaron a incursionar en este tema. De
tal manera, hoy en día, las empresas registran (por medio de libros de
contabilidad), clasifican y resumen la actividad financiera, para crear información
contable. Pero las empresas a causa de su desconocimiento y su poca
comunicación con los contadores, no utilizan los sistemas contables para ayudar
en la toma de decisiones comerciales, por tal razón, toman decisiones

177
equivocadas al solicitar préstamos y en la administración que se le da al dinero en
el negocio.

Es necesario para el negocio objeto de estudio, que la información contable sea

útil y comprensible, también que haya una relación entre el gerente y el contador
para darle un uso eficaz a esta información, teniendo un control de las
negociaciones y operaciones que se realizan, con el fin de obtener mayor
productividad y aprovechamiento del patrimonio.

23.4 Normas Internacionales y Aplicación al Negocio

Teniendo en cuenta las empresas que están siendo investigadas en el negocio de

fabricación de productos hechos en mármol, se encuentra que no se utilizan las
normas NIC/NIIF aún no se han implementado, pues estas están clasificadas
como microempresas. Los administrativos de cada empresa dicen que aún les
falta tener un buen conocimiento de dichas normas para así evitar errores futuros.

Esto no es un impedimento para su implementación ya que con lo previsto en la

Ley 1314 de 2009, la cual dispone la Convergencia hacia las Normas
Internacionales de Información Financiera y Aseguramiento de Información y en
atención a las directrices contenidas en el Decreto número 2706 del 27 de
diciembre de 2012, se hace necesario que la administración de las sociedades
catalogadas como microempresas, establezca un plan de implementación que
deben seguir para la apropiada aplicación del marco normativo contenido en el
citado decreto; así mismo, esta Entidad considera importante impartir
instrucciones generales para la adecuada preparación del Estado de Situación
Financiera de apertura en la fecha de transición a la Norma de Información
Financiera por parte de este tipo de entes, esto es, el 1º de enero de 2014. 17

17
[En Línea] http://es.wikipedia.org/wiki/Normas_Internacionales_de_Informaci%C3%B3n_Financiera

178
Si las microempresas del negocio deciden adaptarse a estas nuevas normas se
verán beneficiados en cuanto a un cambio en los principios contables básicos, lo
cual se traduce en que todo el personal del negocio esté capacitado al manejo de
las normas internacionales de información financiera. Por otra parte, este cambio
no afectará exclusivamente al área contable, sino prácticamente a todas las áreas,
procesos y sistemas del negocio al modificar esencialmente la base de
información que éstos utilizan.

23.5 Impuestos

 IVA. Según el portafolio del negocio, los productos tienen un IVA por el
valor del 16% según el artículo 38 de la ley 1607 del 2012, en el cual se modificó
el estatuto tributario.

 RENTA: Respecto a las empresas objetos de estudio, ASOMARMOL,

PROVINCOL Y TECNIDIMAR están obligadas a declarar renta,  así lo establece la
Constitución política en su artículo 95 numeral 9, cuando afirma que toda persona
está obligada a contribuir al financiamiento de los gastos e inversiones del Estado
dentro de conceptos de justicia y equidad.
“El impuesto sobre la renta grava todos los ingresos que obtenga un contribuyente
en el año, que sean susceptibles de producir incremento neto del patrimonio en el
momento de su percepción, siempre que no hayan sido expresamente
exceptuados, y considerando los costos y gastos en que se incurre para
producirlos.”18
Las empresas de este negocio pagan un impuesto de renta correspondiente al
25% según lo establecido en el estatuto tributario.

 Impuesto de Industria y Comercio (ICA): según lo establecido por la ley “La

persona natural o jurídica o la sociedad de hecho, que realice el hecho generador

18
http://www.eafit.edu.co/escuelas/administracion/consultorio-
contable/Documents/boletines/fiscal/b4.pdf

179
de la obligación tributaria, consistente en el ejercicio de actividades industriales,
comerciales o de servicios en la jurisdicción del Distrito Capital está obligado a
inscribirse en el RIT -Registro de Información Tributaria- y declarar y pagar el
impuesto de industria de acuerdo al régimen al que pertenezca.” 19 Por lo cual las
empresas dedicadas al negocio objeto de estudio están obligadas a pagar el ICA
con una tarifa del 9,66 por mil.

 Retención por CREE: según el artículo 20 de la ley 1607 de 2012 estableció

puntualmente quienes son los sujetos pasivos del CREE, quedando a cargo de las
sociedades  y personas jurídicas y asimiladas que sean contribuyentes  del
impuesto sobre la rentas y complementarios. Las empresas objeto de estudios
están obligadas a pagar la retención por CREE equivalente a una tarifa del 9%.

23.5.1 Exenciones del Negocio

Según la información suministrada por las unidades objeto de estudio, ninguna

cuenta con exenciones.

23.6 Proceso de las Operaciones - Control de Inventarios

Para el negocio, los procesos con relación al control de inventarios son los
siguientes:

 Solicitud de compra: Proceso en el cual el área de producción solicita la

autorización de compra de materiales e insumos a gerencia, para el desarrollo del
producto pedido.
19
http://www.eafit.edu.co/escuelas/administracion/consultorio-
contable/Documents/boletines/fiscal/b4.pdf
http://impuestos.shd.gov.co/portal/page/portal/portal_internet_sdh/impuestos/ica_imp/Informacion_
por_sectores1/quien_debe_pagar_este_impuesto

180
 Cotizaciones: Por medio de esta se localiza, entre los proveedores, los
mejores precios y materias primas que manejen durante determinada temporada
en el mercado. Esto según la cantidad de materia prima que se quiera obtener.
Después de ello se realiza la selección de proveedores y la orden de compra.
 Compra: Se pide al proveedor del mármol, hacer entrega de la materia
prima al negocio, en el caso de los insumos, como resina o tubos de silicona, la
compra se hace directa, al igual que su transporte.
 Entrada/ Recepción: Durante la entrada de los productos al negocio, estos
son debidamente contados e inspeccionados en cuanto a su calidad. Siguiente a
este se hace una revisión de la orden de compra, donde debe coincidir el valor de
las cotizaciones y facturas anteriormente hechas, si se encuentra todo en orden,
se firma con fecha del dia de entrega y se obtiene una copia de este. Sin embargo,
si las materias no cumplen con lo especificado o presentan algún déficit, son
inmediatamente devueltas.
 Almacenaje: Las materias primas restantes de la elaboración de los
productos, son debidamente almacenados en sitios específicos del área de
producción, donde este como medida la protección de los mismos, evitando daños
o generando peligro para los trabajadores.
 Producción: Se hace revisión y especifica la cantidad de desperdicio o de
materiales dañados, esto con el fin de tenerlo presente en los registros.
 Contabilización: Se realiza el resumen de las cantidades de materia prima
utilizada en cada producto, desde que se adquiere hasta cuando pasa por la
producción y se vende, estos con sus valores correspondientes.

23.7 Estados Financieros

Para el esquema de balance general y estado de resultados, se tomó como

ejemplo la información suministrada por una de las unidades objeto de estudio y

181
se diseñó un estado de resultados y un balance general aplicable al negocio
objeto de estudio:

23.7.1 Balance General

Tabla 75. Balance general

BALANCE GENERAL
ACTIVOS Año 2013 Año 2014 Año 2015 Año 2016 Año 2017 Año 2018
Activo corriente $0 $0 $0 $0 $0 $0
Bancos $0 $0 $0 $0 $0 $0
Caja $ 15.189.496 $ 16.627.502 $ 24.361.000 $ 31.488.048 $ 38.856.293 $ 46.857.594
Cuentas X Cobrar $0 $0 $0 $0 $0 $0
Anticipos y Otras Cuentas por Cobrar $0 $0 $0 $0 $0 $0
Gastos Anticipados $0 $0 $0 $0 $0 $0
Amortización Acumulada $0 $0 $0 $0 $0 $0
Total Activo Corriente: $ 15.189.496 $ 16.627.502 $ 24.361.000 $ 31.488.048 $ 38.856.293 $ 46.857.594
MUEBLES Y ENSERES $ 2.282.500 $ 2.282.500 $ 2.282.500 $ 2.282.500 $ 2.282.500 $ 2.282.500
MAQUINARIA /EQUIPO $ 25.345.000 $ 25.345.000 $ 25.345.000 $ 25.345.000 $ 25.345.000 $ 25.345.000
DEPRECIACIÒN ACUMULADA $ 9.311.250 $ 12.415.000 $ 15.518.750 $ 15.212.500 $ 18.316.250 $ 21.420.000
Total Activos Fijos: $ 18.316.250 $ 15.212.500 $ 12.108.750 $ 12.415.000 $ 9.311.250 $ 6.207.500
TOTAL ACTIVO $ 33.505.746 $ 31.840.002 $ 36.469.750 $ 43.903.048 $ 48.167.543 $ 53.065.094

PASIVOS
Cuentas X Pagar Proveedores $0 $0 $0 $0 $0
Impuestos X Pagar $ 1.939.821 $ 1.390.126 $ 2.917.943 $ 5.370.931 $ 6.778.214 $ 8.394.406
Tota Pasivos Corrientes $ 1.939.821 $ 1.390.126 $ 2.917.943 $ 5.370.931 $ 6.778.214 $ 8.394.406
Obligaciones Financieras CP $0 $0 $0 $0 $0 $0
Total Pasivo No Corriente $0 $0 $0 $0 $0
TOTAL PASIVO $ 1.939.821 $ 1.390.126 $ 2.917.943 $ 5.370.931 $ 6.778.214 $ 8.394.406
PATRIMONIO
Capital social $ 27.627.500 $ 27.627.500 $ 27.627.500 $ 27.627.500 $ 27.627.500 $ 27.627.500
Utilidades del Ejercicio $ 3.938.425 $ 2.822.376 $ 5.924.308 $ 10.904.617 $ 13.761.829 $ 17.043.188
TOTAL PATRIMONIO $ 31.565.925 $ 30.449.876 $ 33.551.808 $ 38.532.117 $ 41.389.329 $ 44.670.688
TOTAL PAS + PAT $ 33.505.746 $ 31.840.002 $ 36.469.750 $ 43.903.048 $ 48.167.543 $ 53.065.094

Fuente propia.

182
23.7.2 Estado de Resultados

Tabla 76. Estado de resultados

ESTADO DE RESULTADOS
INGRESOS Año 2013 Año 2014 Año 2015 Año 2016 Año 2017 Año 2018
Ventas $ 278.707.800,00 $ 294.502.867,80 $ 311.740.680,20 $ 329.186.125,10 $ 347.202.152,54 $ 366.204.179,15
Costo de Ventas $ 196.208.967,27 $ 209.966.490,34 $ 217.105.351,01 $ 224.486.932,95 $ 232.119.488,67 $ 240.011.551,28
UTILIDAD BRUTA $ 82.498.832,73 $ 84.536.377,46 $ 94.635.329,19 $ 104.699.192,16 $ 115.082.663,88 $ 126.192.627,87
Gastos Administrativos $ 44.389.914,24 $ 47.160.123,93 $ 48.883.069,46 $ 51.060.790,46 $ 53.307.709,71 $ 55.627.104,68
Arrendamientos $ 6.000.000,00 $ 6.146.400,00 $ 6.336.323,76 $ 6.523.245,31 $ 6.707.200,83 $ 6.888.295,25
Secretaria $ 9.600.000,00 $ 9.985.920,00 $ 10.422.896,34 $ 10.878.994,44 $ 11.355.051,04 $ 11.851.939,53
Gerente $ 21.600.000,00 $ 22.468.320,00 $ 23.451.516,77 $ 24.477.737,49 $ 25.548.864,85 $ 26.666.863,94
Contador $ 3.600.000,00 $ 3.744.720,00 $ 3.908.586,13 $ 4.079.622,91 $ 4.258.144,14 $ 4.444.477,32
Servicio de agua $ 56.727,84 $ 58.407,93 $ 58.640,26 $ 59.198,63 $ 59.757,00 $ 60.315,37
Servicio de energia electrica $ 378.146,40 $ 412.356,00 $ 436.881,80 $ 464.543,04 $ 492.204,28 $ 519.865,52
Servicio de telefonia movil $ 1.402.320,00 $ 2.160.000,00 $ 2.085.360,00 $ 2.292.992,00 $ 2.500.624,00 $ 2.708.256,00
Servicio de telefonia local e internet $ 724.320,00 $ 960.000,00 $ 926.259,40 $ 981.898,40 $ 1.037.537,40 $ 1.093.176,40
Dotacion $ 780.000,00 $ 840.000,00 $ 860.739,40 $ 895.014,60 $ 929.289,80 $ 963.565,00
Papeleria $ 248.400,00 $ 384.000,00 $ 395.865,60 $ 407.543,64 $ 419.036,37 $ 430.350,35
Gastos operacionales $ 9.311.250,00 $ 12.415.000,00 $ 15.518.750,00 $ 15.212.500,00 $ 18.316.250,00 $ 21.420.000,00
Depreciaciones de maquinaria $ 9.311.250,00 $ 12.415.000,00 $ 15.518.750,00 $ 14.530.500,00 $ 16.952.250,00 $ 19.374.000,00
Gastos depreciacion equipos nuevos $ - $ - $ - $ 682.000,00 $ 1.364.000,00 $ 2.046.000,00
Gastos de Ventas $ 11.045.000,00 $ 11.717.530,00 $ 12.093.616,68 $ 12.590.517,21 $ 13.100.709,52 $ 13.624.892,61
Arrendamientos $ 3.000.000,00 $ 3.073.200,00 $ 3.168.161,88 $ 3.261.622,66 $ 3.353.600,41 $ 3.444.147,63
Vendedor $ 7.074.000,00 $ 7.392.330,00 $ 7.715.812,80 $ 8.053.450,95 $ 8.405.863,90 $ 8.773.698,18
Publicidad $ 971.000,00 $ 1.252.000,00 $ 1.209.642,00 $ 1.275.443,60 $ 1.341.245,20 $ 1.407.046,80
Gastos estrategias $ 11.874.422,00 $ 9.031.221,64 $ 9.297.642,68 $ 9.559.836,20 $ 9.817.951,78 $ 10.083.036,48
Promocion $ 1.800.000,00 $ 1.855.620,00 $ 1.910.360,79 $ 1.964.232,96 $ 2.017.267,25 $ 2.071.733,47
Producto $ 1.714.422,00 $ 1.767.397,64 $ 1.819.535,87 $ 1.870.846,78 $ 1.921.359,64 $ 1.973.236,36
Precio $ 6.800.000,00 $ 3.800.000,00 $ 3.912.100,00 $ 4.022.421,22 $ 4.131.026,59 $ 4.242.564,31
Plaza $ 1.560.000,00 $ 1.608.204,00 $ 1.655.646,02 $ 1.702.335,24 $ 1.748.298,29 $ 1.795.502,34
UTILIDAD OPERACIONAL $ 5.878.246,49 $ 4.212.501,89 $ 8.842.250,38 $ 16.275.548,29 $ 20.540.042,87 $ 25.437.594,10
Otros ingresos $ - $ - $ - $ - $ - $ -
Otros egresos $ - $ - $ - $ - $ - $ -
UTILIDAD ANTES DEL IMPUESTO $ 5.878.246,49 $ 4.212.501,89 $ 8.842.250,38 $ 16.275.548,29 $ 20.540.042,87 $ 25.437.594,10
Impuesto de renta (33%) $ 1.939.821,34 $ 1.390.125,62 $ 2.917.942,62 $ 5.370.930,94 $ 6.778.214,15 $ 8.394.406,05
UTILIDAD LIQUIDA $ 3.938.425,15 $ 2.822.376,26 $ 5.924.307,75 $ 10.904.617,35 $ 13.761.828,72 $ 17.043.188,05
Reservas $ - $ - $ - $ - $ - $ -

UTILIDAD NETA $ 3.938.425,15 $ 2.822.376,26 $ 5.924.307,75 $ 10.904.617,35 $ 13.761.828,72 $ 17.043.188,05

Fuente propia.

183
 24 PLAN DE MERCADEO

Para el negocio de fabricación de productos en mármol, se diseñan las siguientes estrategias de marketing, en base a la encuesta
de mercado anteriormente aplicada, que permitirán un mayor desarrollo e incremento de liderazgo en el mercado:
r e s p e c to a l p r e c io d ep rlao d u c to s a m e dn eo rp r o d u c to s y e s tim u la r la b u e n a im a g e n d e
e c ae r lo s m e joAr eu sm e n ta r e l v o lu m e n d e v e n ta s d e l p o r ta fo lio

Tabla 77. Plan de mercadeo

MIX CD. OBJETIVO ESTRATEGIA PERIODO VALOR

Establecimiento de puntos claves de comercio: En este caso el negocio de fabricación de productos hechos en mármol, debe
intentar establecerse en sectores donde se genere bastante comercio, tomando en cuenta, que donde se vaya a localizar,
la m a r c a d e l n e g o c io .

D1 anual $ 600.000
sea de gran f uerza para el producto que se vaya ofrecer; Para ello el negocio podría ubicarse en Chapinero, la calle 68, Santa
Lucia y Venecia, sectores donde se ve gran movimiento de personas en busca de este tipo de productos.

P Mostrar los productos vía internet: Hoy día el internet a f acilitado de dif erente manera la vida de las personas, por tanto, para
L el negocio de f abricación de productos en mármol, sería de gran utilidad crear páginas Web, donde se exhiban productos a
D2 mensual $ 80.000
A vender, como chimeneas, mesones, pisos, entre otros, además de mostrar la trayectoria del mismo, logrando un contacto y
Z manejo f ácil con el cliente.
A
Uso de intermediarios: Por medio de estos lograr mayor cobertura para el negocio y sus productos, llegando a puntos de f ácil Ventas/ 10%
D3 anual
acceso para los posibles nuevos clientes. comisión
Alianzas con otros tipos de negocios: Por medio de estas se busca establecer el producto en tiendas virtuales de empresas
c o m p e te n c ia . c o s to d e p r o d u c c ió n

D4 relacionadas al tipo de negocio, tales como de muebles de baño, cocina, venta de apartamentos, entre otros. Creando interes semestral $0
de uso de productos de mármol dentro de su decoración, en los clientes.

Optimizar la comunicación con los proveedores con el f in de realizar un acuerdo de disminución en precios por frecuencia en
P1 trimestral $0
pedidos.
G e n e r a r v e n ta ja c o m pOefrtitiv

P
R
E
C Establecer un rango en la disminución del precio de compra; Si el consumidor adquiere más de tres productos, se le 5% sobre el total
P2 semanal
I concederá un porcentaje de descuento al total de su compra. en ventas mensual
O
Debido al dif erenciador entre el precio de un producto en mármol y un producto sustituto, se puede generar un promocional en
P3 el precio, es decir, permitir conocer el por qué del alto costo, tomando las características del producto respecto al de la semanal $ 5.133
competencia, como la calidad y el diseño que en este va incluido.
Ofrecer al cliente el mármol de menor precio, pero destacando las dif erencias con el precio de las otras gamas, generando
P4 A diario $0
benef icio en el resultado que se vería en el producto f inal.

184
 fidelizar nuevos clientes, aumentado
diferentes medios, para motivar y
Hacer uso de las TIC'S ,cam pañas publicitarias en páginas amarillas y páginas web, además de utilizar

Generar reconocimiento por

PM1 m ensual $ 75.000
P volantes, tarjetas, posters y vallas para promover en los clientes conocim iento de los productos .
R
O Participar en ferias de construcción, y del hogar com o: Expoconstrucción y Expodiseño, Imaginna diseño y

los ingresos.
M PM2 Tecnoedificios. Haciendo presentaciones de los tipos de productos y diseños que se pueden realizar en anual $ 500.000
O m armol, e informando el proceso de producción y los beneficios que trae este m aterial.
C Invertir en regalos que hagan sentir identificados a los clientes fidelizados con la empres a como pocillos,
I PM3 s em estral $ 200.000
botones, esferos, o agendas.
Ó
N Negociar con los clientes industriales, como constructoras, vendedores de cocinas integrales, de ceramica y
PM4 Trrim estral $0
de pisos, para prom ocionar en sus sedes de ventas, el portafolio de productos de la empresa.
reconocimiento de

productos de alta

Diseño de un logo o marca que represente a la em presa, ese logo estara ubicado en el producto terminado en
PR1 bim estral $ 300.000
la empresa
brindando

una pequeña parte,puede ser nominativo, innominado o m ixto.

Generar

calidad

P
R Los productos al carecer de empaque, necesitan un m edio de reconocimiento alternativo, por lo cual la
O PR2 empresa contara con los m ejores procesos y m aterias primas para ofrecer productos de alta calidad que trim estral $ 500.000
D representen es e elemento diferenciador de la em presa.
U
emocionalmente a
cliente racional y

impacto visual.

C
través de un
satisfacer al

T Hacer un continuo análisis de las tendencias en diseños que se imponen, contar con mano de obra altamente
O PR3 calificada para la m anipulación de este material, además tener diseños innovadores que llam en la atención de Inicio $ 3.000.000
los clientes .

Fuente Propia

185
En la tabla anterior, se describen las estrategias propuestas para cada
elemento, además, se toman en cuenta como bases para el cumplimento de
cada objetivo propuesto. Por otro lado, se especifica el periodo probable de
aplicación y el costo que estas podrían llegar a tener al ser implementadas por
el negocio.

186
 25 PLANTEAMIENTO PRESUPUESTO DE INGRESOS

Para la realización del siguiente presupuesto de ingresos, los datos fueron

proporcionados por una de las empresas objeto de estudio (Provincol), donde
se da a conocer cuantos metros lineales de mármol se vendieron en el año
2013 por línea de productos:

Tabla 78. Ingresos

VENTAS CANTIDAD METRO LINEAL 2013

PRODUCTO Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre TOTAL
MESONES DE COCINA 45,25 62,05 60,02 28,05 26,01 30,00 16,30 46,23 42,60 28,70 29,36 30,76 445,33
MESONES DE BAÑO 16,25 30,03 40,73 15,00 27,15 27,28 4,10 25,08 10,15 10,05 17,32 10,08 233,22
CHIMENEA 12,26 18,00 12,67 - 12,64 - - 8,50 9,17 - 9,28 9,72 92,24
PISOS 8,50 9,10 8,30 12,05 - 9,08 - - 11,46 - - - 58,49
FACHADAS - 8,50 - 12,82 - 9,15 - 9,28 - 15,09 7,94 - 62,78
82,26 127,68 121,72 67,92 65,80 75,51 20,40 89,09 73,38 53,84 63,90 50,56 892,06

Fuente Propia

La empresa objeto de estudio también proporciono el precio de venta, este se

da dependiendo de la gama de mármol y la cantidad de metros lineales que se
necesiten en la realización del producto, entonces para la elaboración del
presupuesto de ingresos se hizo un valor ponderado de todos los precios por
un metro lineal:
Tabla 79. Precios

TABLA DE DATOS

Crecimiento Sectorial 2,50%

Verde Ubatuba $ 310.000

Negro San Gabriel $ 330.000
Jaspe $ 260.000
Marron Caribe $ 260.000
Golden Clean $ 280.000
Rojo Brasilia $ 340.000
Crema Sienna $ 320.000
Blanco Polar $ 510.000
Beige Rosa $ 260.000
PRECIO UNITARIO POR Negro absoluto $ 430.000
M L (M etro Lineal) Rojo dragon $ 370.000
Royal beta $ 310.000
Gris Labrador $ 310.000
Boticcino $ 510.000
Curuba Thai $ 340.000
Verde Zaltan $ 420.000
Rosa perlino $ 310.000
Amarillo Gobi $ 370.000
Guayabita $ 260.000
PRECIO PONDERADO $ 312.432

Fuente Propia

187
Luego, se realizó la proyección del precio de venta de acuerdo a las
proyecciones hechas por estudios de Bancolombia sobre la inflación del Índice
de Precios al Consumidor:
Tabla 80. Factores

DATOS
Factor 2014 2015 2016 2017 2018
Inflación IPC 3,09% 2,95% 2,82% 2,70% 2,70%
Ponderado Precio Venta $ 322.086 $ 331.587 $ 340.938 $ 350.143 $ 359.597

Fuente Propia

Posteriormente, se hicieron las proyecciones de la cantidad de ventas por

metro lineal de acuerdo al crecimiento del sector, que en este caso fue de
2,50%:
Tabla 81. Metros

PROYECCIONES VENTAS CANTIDAD METRO LINEAL

PRODUCTOS Año 2013 Año 2014 Año 2015 Año 2016 Año 2017 Año 2018
MESONES DE COCINA 445,33 456,46 467,87 479,57 491,56 503,85
MESONES DE BAÑO 233,22 239,05 245,03 251,15 257,43 263,87
CHIMENEA 92,24 94,55 96,91 99,33 101,82 104,36
PISOS 58,49 59,95 61,45 62,99 64,56 66,18
FACHADAS 62,78 64,35 65,96 67,61 69,30 71,03
TOTAL 892,06 914,36 940,15 965,53 991,60 1.018,37

Fuente Propia

Y por último, se realizó las proyecciones de ingresos, de acuerdo a las

proyecciones de metros lineales a vender por las proyecciones del ponderado
de precio de ventas:
Tabla 82. Cantidad

PROYECCIONES PRECIOS DE VENTA

PRODUCTOS 2013 2014 2015 2016 2017 2018

MESONES DE COCINA $ 139.135.198 $ 147.020.337 $ 155.141.373 $ 163.504.269 $ 172.116.856 $ 181.183.112
MESONES DE BAÑO $ 72.865.315 $ 76.994.775 $ 81.247.774 $ 85.627.435 $ 90.137.860 $ 94.885.872
CHIMENEA $ 28.818.698 $ 30.451.925 $ 32.134.014 $ 33.866.198 $ 35.650.100 $ 37.527.969
PISOS $ 18.274.129 $ 19.309.769 $ 20.376.393 $ 21.474.782 $ 22.605.966 $ 23.796.735
FACHADAS $ 19.614.461 $ 20.726.061 $ 21.870.917 $ 23.049.869 $ 24.264.020 $ 25.542.128

TOTAL $ 278.707.800 $ 294.502.868 $ 311.740.680 $ 329.186.125 $ 347.202.153 $ 366.204.179

Fuente Propia

188
 26 SISTEMA DE COSTEO

De acuerdo al sistema de costeo que maneja el negocio, se toma como

ejemplo un pedido para la elaboración de un mesón de cocina de un metro
lineal, donde se adquiere un promedio en valor de todas las gamas del mármol.

El sistema de costeo que se muestra a continuación, fue tomado según datos

brindados por la empresa Provincol SAS con respecto a todos los precios de
materias primas e insumos, mano de obra y costos indirectos de fabricación
para un Mesón de cocina.

Tabla 83. Sistema de costeo

Costo Producción Materia Prima e Insumos Meson Cocina

Materia Prima e Insumos Un. Medida Consumo Valor Un. Total Unitario
Mesón de cocina
MÁRMOL VERDE UBATUBA METRO LINEAL 1 $135.873 $135.873
RESINA KILOS 0,1 $9.000 $900

$172
PROTECTOR DE AGUA MILILITROS 0,005 $34.482
ACEITE MILILITROS 0,005 $34.482 $172
ESTIRENO KILOS 0,01 $5.172 $51,72
MECPEROXIDO KILOS 0,005 $13.000 $65,00
COBALTO KILOS 0,005 $15.520 $77,60
TOTAL $137.312,18

Costo Mano de Obra Meson Cocina

Mano de OBRA Un. Medida Consumo Valor Un. Total Unitario
CORTADOR HORA 0,75 $4.500,00 $3.375,00
OPERARIO/ AYUDANTE HORA 0,75 $2.947,50 $2.210,63
CONTRATISTA HORA 1,00 $6.500,00 $6.500,00
TOTAL 12.085,63

Costos Indirectos de Fabricación Meson Cocina

Otros Un. Medida Consumo Valor Un. Total Unitario
LIJAS DIAMANTADAS Un 0,033333333 $17.241 $574,70
DISCO DIAMANTADO Un 0,033333333 $60.345 $2.011,50
COPA DIAMANTADA Un 0,033333333 $137.931 $4.597,70
TUBO DE SILICONA Un 0,05 $11.000 $550,00
MANTENIMIENTO MÁQUINA DE CORTE Un 0,00125 $250.000 $312,50
MANTENIMIENTO PULIDORA Un 0,01 $100.000 $1.000,00
ESTOPA Un 1 $4.000 $4.000,00
ELECTRICIDAD kWh 1 $359 $359,00
AGUA METRO CUBICO 1,53 $2.423 $3.707,19
ARRIENDO BODEGA METRO LINEAL 1,53 $6.726 $10.290,78
TOTAL $17.112,59

Fuente propia.

189
Como se demuestra en el cuadro anterior, el monto necesario para la
elaboración de un mesón de un metro lineal es $163.802; Tomando en cuenta
que cada materia prima que se compra no se utiliza completa, el fabricar estos
producto resulta más económico, pues lo restante de cada una de estas se
aprovecha para producir otros mesones y/o productos.

Con relación al costeo por mano de obra, se realiza la tabla tomando en cuenta
que cada orden de trabajo se encuentra en función del consumo realizado,
donde se detallan las horas trabajadas por los operarios en cada orden. En
este caso la elaboración del mesón toma dos horas y media, las cuales se
distribuyen de la siguiente forma: una hora el contratista, cuarenta y cinco
minutos los operarios/ ayudantes e igualmente el cortador. Se identifica el coste
por concepto de salario directo incidido en las órdenes, aquí es fundamental el
sueldo de los trabajadores, para los cuales son: el contratista $1.300.000, el
operario/ayudante $589.500 y para el cortador $900.000. El coste total del
mesón por mano de obra directa es de $12.085, este será útil en la
contabilización final del negocio.

Para el costeo de materiales indirectos, se tiene en cuenta el pago de servicios

como el de la energía, el cual interviene debido al uso de máquinas de corte y
en ellos sus respectivos discos; la depreciación de la máquina y los discos que
se necesiten se tienen en cuenta para calcular el costo total.

190
 27 ANÁLISIS PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN

Los costos que se van a tener en cuenta para la producción son desde el inicio
el tiempo del vendedor pues este será el encargado de ofrecer los productos
hasta hacer el acuerdo con el cliente del día y la hora de la instalación del
mismo; el gerente es el encargado de contactar a los proveedores de la materia
prima (mármol) pues para cualquiera de los productos, el negocio no cuenta
con un inventario mayor al 10%, lo que quiere decir, que al momento de recibir
un pedido se trabaja con el 50% del monto de la venta total para adquirirlo el
costo del mineral va de acuerdo con la elección del cliente es decir varía según
la gama, la secretaría se encargara de contactar a los proveedores de los
demás insumos necesarios, resina, protector de agua, aceite, estireno,
mecperoxido, cobalto, el precio de estos productos dependen de la cantidad
que sea utilizada es decir el producto que se realice; Aunque los costos reales
al momento de producir un mesón de baño o cocina, chimenea, piso, fachada
son los del día de la instalación los trabajadores que están involucrados son el
operario (2.210,63, 45 minutos), contratista ($6.500, 1 hora) y cortador ($3.375,
45 minutos) cada uno de estos trabaja de cuarenta y cinco (45) minutos a una
(1) hora o más esto dependiendo de las características específicas de cada
producto. El costo de las máquinas necesarias para la realización del corte y
pulido no se tiene en cuenta para la producción de cada producto, sin embargo
el mantenimiento de la máquina de corte es el que se hace con más frecuencia
y su precio por producto es de $1.000.

De acuerdo a lo que se evidencia en el presupuesto de producción realizado

gracias a la información brindada por las empresas objeto de estudio, los
productos que más representan costos e ingresos para el negocio son los
mesones de cocina, enseguida, se encuentran los mesones de baño y por
ultimo las fachadas, chimeneas y pisos.

La oscilación de mes a mes de un producto a otro, como se evidencia en el año

2013, permiten destacar que los meses con mayor producción son febrero
(127.68 Ml) y marzo (121.72 Ml) lo cual expone la ciclicidad probable que el

191
negocio normalmente desempeña. Aunque los pisos, fachadas y chimeneas no
correspondan a un gran nivel de producción, si presentan gran entrada de
posibles nuevos clientes al ver lo llamativo que estos son dentro del negocio.

192
 28 ANÁLISIS GASTOS ADMINISTRATIVOS Y VENTAS

28.1 Gastos de Ventas

Tabla 84. Gastos de ventas

Gastos de Ventas 2013

Concepto Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total Año
Arrendamientos $ 250.000 $ 250.000 $ 250.000 $ 250.000 $ 250.000 $ 250.000 $ 250.000 $ 250.000 $ 250.000 $ 250.000 $ 250.000 $ 250.000 $ 3.000.000
Vendedor $ 589.500 $ 589.500 $ 589.500 $ 589.500 $ 589.500 $ 589.500 $ 589.500 $ 589.500 $ 589.500 $ 589.500 $ 589.500 $ 589.500 $ 7.074.000
Publicidad $ 577.000 $ - $ - $ - $ 197.000 $ - $ - $ - $ 197.000 $ - $ - $ 971.000
TOTAL $ 1.416.500 $ 839.500 $ 839.500 $ 839.500 $ 839.500 $ 1.036.500 $ 839.500 $ 839.500 $ 839.500 $ 1.036.500 $ 839.500 $ 839.500 $ 11.045.000

Fuente propia.

Según los datos proporcionados por una de las unidades de estudio, se evidencias el presupuesto del área de ventas para el
año 2013, en el cual se detallan los gastos en que incurre la empresa, el arrendamiento correspondiente a esta área es el
más bajo en comparación al precio de las demás áreas debido al tamaño que ocupa. Aquí también se ubica el salario del
vendedor, equivalente al Salario Mínimo Legal Vigente (2013), por último se encuentra los gastos de publicidad, como
volantes y costos de la página web, que buscan promocionar la empresa.

193
28.2 Gastos administrativos

Tabla 85. Gastos Administrativos

Gastos Administrativos Año 2013

Concepto Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total Año
Arrendamientos $ 500.000 $ 500.000 $ 500.000 $ 500.000 $ 500.000 $ 500.000 $ 500.000 $ 500.000 $ 500.000 $ 500.000 $ 500.000 $ 500.000 $ 6.000.000
Secretaria $ 800.000 $ 800.000 $ 800.000 $ 800.000 $ 800.000 $ 800.000 $ 800.000 $ 800.000 $ 800.000 $ 800.000 $ 800.000 $ 800.000 $ 9.600.000
Gerente $ 1.800.000 $ 1.800.000 $ 1.800.000 $ 1.800.000 $ 1.800.000 $ 1.800.000 $ 1.800.000 $ 1.800.000 $ 1.800.000 $ 1.800.000 $ 1.800.000 $ 1.800.000 $ 21.600.000
Contador $ 300.000 $ 300.000 $ 300.000 $ 300.000 $ 300.000 $ 300.000 $ 300.000 $ 300.000 $ 300.000 $ 300.000 $ 300.000 $ 300.000 $ 3.600.000
Servicio de agua $ 4.727 $ 4.727 $ 4.727 $ 4.727 $ 4.727 $ 4.727 $ 4.727 $ 4.727 $ 4.727 $ 4.727 $ 4.727 $ 4.727 $ 56.728
Servicio de energia electrica $ 31.690 $ 31.300 $ 31.390 $ 32.300 $ 31.190 $ 31.430 $ 31.876 $ 32.500 $ 31.400 $ 31.780 $ 31.390 $ 29.900 $ 378.146
Servicio de telefonia movil $ 116.860 $ 116.860 $ 116.860 $ 116.860 $ 116.860 $ 116.860 $ 116.860 $ 116.860 $ 116.860 $ 116.860 $ 116.860 $ 116.860 $ 1.402.320
Servicio de telefonia local e internet $ 60.360 $ 60.360 $ 60.360 $ 60.360 $ 60.360 $ 60.360 $ 60.360 $ 60.360 $ 60.360 $ 60.360 $ 60.360 $ 60.360 $ 724.320
Dotacion $ 65.000 $ 65.000 $ 65.000 $ 65.000 $ 65.000 $ 65.000 $ 65.000 $ 65.000 $ 65.000 $ 65.000 $ 65.000 $ 65.000 $ 780.000
Depreciación equipo de computo 5 años $ 50.000 $ 50.000 $ 50.000 $ 50.000 $ 50.000 $ 50.000 $ 50.000 $ 50.000 $ 50.000 $ 50.000 $ 50.000 $ 50.000 $ 682.000
Papeleria $ 20.700 $ 20.700 $ 20.700 $ 20.700 $ 20.700 $ 20.700 $ 20.700 $ 20.700 $ 20.700 $ 20.700 $ 20.700 $ 20.700 $ 248.400
TOTAL $ 3.749.337 $ 3.748.947 $ 3.749.038 $ 3.749.947 $ 3.748.837 $ 3.749.077 $ 3.749.523 $ 3.750.147 $ 3.749.047 $ 3.749.427 $ 3.749.038 $ 3.747.547 $ 45.071.914

Fuente propia.

Para el presupuesto del área administrativa se tiene en cuenta el pago de arrendamientos, determinado según el tamaño del
lugar en donde se ubica esta área, se encuentran los salarios de todos los empleados que incluyen todas las prestaciones
legales, cabe señalar que el pago de la contabilidad se terceriza, se incluye además todos los gastos en servicios públicos de
los trabajadores, la dotación del uniforme que se le asigna a la secretaria y operarios, la depreciación de los equipos de
cómputo, y por último la papelería, el mayor gasto como se puede evidenciar es el sueldo del gerente.

194
 29 PROYECCIONES DE ESTADOS FINANCIEROS

29.1 Estado de Costo de Ventas

Dentro de este se evidencia el costo de venta total de los productos, tomando

en cuenta el costo unitario de cada uno, donde se contabiliza cada una de las
materias primas directa e indirecta y la mano de obra utilizada en los mismos,
esto en una medida específica según lo requiera el producto, en el caso del
mármol un metro lineal. Por otro lado, al tener gran variedad de gamas de
mármol y por tanto gran variedad de costos, se realizo una ponderación,
donde se obtuvo un valor general para este. También para hallar el total de
costo de venta se utilizo la cantidad total, en medida, de los productos que se
vendieron y venderán en los diferentes años, esto se multiplico por el valor de
los costos unitarios, generando un costo total actual y proyectado, que puede
traer beneficios o dificultades.

Tabla 86. Costos

COSTOS DE VENTA TOTAL DE LOS PRODUCTOS

CONCEPTO AÑO 2013 AÑO 2014 AÑO 2015 AÑO 2016 AÑO 2017 AÑO 2018

MESONES DE COCINA $ 61.149.232 $ 64.809.013 $ 68.687.833 $ 72.798.800 $ 77.155.808 $ 81.773.583

MESONES DE BAÑO $ 93.628.907 $ 99.232.597 $ 105.171.668 $ 111.466.192 $ 118.137.444 $ 125.207.970

CHIMENEAS $ 10.506.933 $ 11.135.773 $ 11.802.249 $ 12.508.614 $ 13.257.254 $ 14.050.701
PISOS $ 5.298.143 $ 5.615.236 $ 5.951.308 $ 6.307.494 $ 6.684.998 $ 7.085.095
FACHADAS $ 7.108.424 $ 7.533.864 $ 7.984.765 $ 8.462.654 $ 8.969.143 $ 9.505.947
TOTAL $ 177.691.639 $ 188.326.484 $ 199.597.824 $ 211.543.754 $ 224.204.647 $ 237.623.295

Fuente: propia.

195
29.2 Estado de Resultados

Se evidencian todas las ventas proyectadas en su cantidad total, menos el

costo total de ventas anteriormente proyectado. Se señalan todos los gastos
que el negocio maneja incluyendo el costo de estrategias anuales que en este
se requieran, estos también se van restando, se obtiene el porcentaje del
impuesto de renta, y este se le quita a la utilidad antes del impuesto,
obteniendo la utilidad liquida; como el negocio no maneja reservas,
automáticamente la utilidad liquida termina como la utilidad neta. Las utilidades
obtenidas, indican en buena medida el desempeño por parte del negocio, es
decir, tomando en cuenta que los ingresos son altos, por la cantidad de ventas
realizadas, y los gastos menores, para los años proyectados obtendrán
mayores utilidades, generando rentabilidad al negocio.

Tabla 87. Estado

ESTADO DE RESULTADOS

INGRESOS Año 2013 Año 2014 Año 2015 Año 2016 Año 2017 Año 2018
Ventas $ 278.707.800,00 $ 294.502.867,80 $ 311.740.680,20 $ 329.186.125,10 $ 347.202.152,54 $ 366.204.179,15
Costo de Ventas $ 196.208.967,27 $ 209.966.490,34 $ 217.105.351,01 $ 224.486.932,95 $ 232.119.488,67 $ 240.011.551,28
UTILIDAD BRUTA $ 82.498.832,73 $ 84.536.377,46 $ 94.635.329,19 $ 104.699.192,16 $ 115.082.663,88 $ 126.192.627,87
Gastos Administrativos $ 44.389.914,24 $ 47.160.123,93 $ 48.883.069,46 $ 51.060.790,46 $ 53.307.709,71 $ 55.627.104,68
Arrendamientos $ 6.000.000,00 $ 6.146.400,00 $ 6.336.323,76 $ 6.523.245,31 $ 6.707.200,83 $ 6.888.295,25
Secretaria $ 9.600.000,00 $ 9.985.920,00 $ 10.422.896,34 $ 10.878.994,44 $ 11.355.051,04 $ 11.851.939,53
Gerente $ 21.600.000,00 $ 22.468.320,00 $ 23.451.516,77 $ 24.477.737,49 $ 25.548.864,85 $ 26.666.863,94
Contador $ 3.600.000,00 $ 3.744.720,00 $ 3.908.586,13 $ 4.079.622,91 $ 4.258.144,14 $ 4.444.477,32
Servicio de agua $ 56.727,84 $ 58.407,93 $ 58.640,26 $ 59.198,63 $ 59.757,00 $ 60.315,37
Servicio de energia electrica $ 378.146,40 $ 412.356,00 $ 436.881,80 $ 464.543,04 $ 492.204,28 $ 519.865,52
Servicio de telefonia movil $ 1.402.320,00 $ 2.160.000,00 $ 2.085.360,00 $ 2.292.992,00 $ 2.500.624,00 $ 2.708.256,00
Servicio de telefonia local e internet $ 724.320,00 $ 960.000,00 $ 926.259,40 $ 981.898,40 $ 1.037.537,40 $ 1.093.176,40
Dotacion $ 780.000,00 $ 840.000,00 $ 860.739,40 $ 895.014,60 $ 929.289,80 $ 963.565,00
Papeleria $ 248.400,00 $ 384.000,00 $ 395.865,60 $ 407.543,64 $ 419.036,37 $ 430.350,35
Gastos operacionales $ 9.311.250,00 $ 12.415.000,00 $ 15.518.750,00 $ 15.212.500,00 $ 18.316.250,00 $ 21.420.000,00
Depreciaciones de maquinaria $ 9.311.250,00 $ 12.415.000,00 $ 15.518.750,00 $ 14.530.500,00 $ 16.952.250,00 $ 19.374.000,00
Gastos depreciacion equipos nuevos $ - $ - $ - $ 682.000,00 $ 1.364.000,00 $ 2.046.000,00
Gastos de Ventas $ 11.045.000,00 $ 11.717.530,00 $ 12.093.616,68 $ 12.590.517,21 $ 13.100.709,52 $ 13.624.892,61
Arrendamientos $ 3.000.000,00 $ 3.073.200,00 $ 3.168.161,88 $ 3.261.622,66 $ 3.353.600,41 $ 3.444.147,63
Vendedor $ 7.074.000,00 $ 7.392.330,00 $ 7.715.812,80 $ 8.053.450,95 $ 8.405.863,90 $ 8.773.698,18
Publicidad $ 971.000,00 $ 1.252.000,00 $ 1.209.642,00 $ 1.275.443,60 $ 1.341.245,20 $ 1.407.046,80
Gastos estrategias $ 11.874.422,00 $ 9.031.221,64 $ 9.297.642,68 $ 9.559.836,20 $ 9.817.951,78 $ 10.083.036,48
Promocion $ 1.800.000,00 $ 1.855.620,00 $ 1.910.360,79 $ 1.964.232,96 $ 2.017.267,25 $ 2.071.733,47
Producto $ 1.714.422,00 $ 1.767.397,64 $ 1.819.535,87 $ 1.870.846,78 $ 1.921.359,64 $ 1.973.236,36
Precio $ 6.800.000,00 $ 3.800.000,00 $ 3.912.100,00 $ 4.022.421,22 $ 4.131.026,59 $ 4.242.564,31
Plaza $ 1.560.000,00 $ 1.608.204,00 $ 1.655.646,02 $ 1.702.335,24 $ 1.748.298,29 $ 1.795.502,34
UTILIDAD OPERACIONAL $ 5.878.246,49 $ 4.212.501,89 $ 8.842.250,38 $ 16.275.548,29 $ 20.540.042,87 $ 25.437.594,10
Otros ingresos $ - $ - $ - $ - $ - $ -
Otros egresos $ - $ - $ - $ - $ - $ -
UTILIDAD ANTES DEL IMPUESTO $ 5.878.246,49 $ 4.212.501,89 $ 8.842.250,38 $ 16.275.548,29 $ 20.540.042,87 $ 25.437.594,10
Impuesto de renta (33%) $ 1.939.821,34 $ 1.390.125,62 $ 2.917.942,62 $ 5.370.930,94 $ 6.778.214,15 $ 8.394.406,05
UTILIDAD LIQUIDA $ 3.938.425,15 $ 2.822.376,26 $ 5.924.307,75 $ 10.904.617,35 $ 13.761.828,72 $ 17.043.188,05
Reservas $ - $ - $ - $ - $ - $ -

UTILIDAD NETA $ 3.938.425,15 $ 2.822.376,26 $ 5.924.307,75 $ 10.904.617,35 $ 13.761.828,72 $ 17.043.188,05

Fuente: propia.

196
29.3 Balance General

Para el desarrollo del balance, se realizaron cuentas T, estas con el fin reunir
cada elemento contable y facilitar el registro de las operaciones comerciales,
las mayorizaciones, permitieron un fácil traspasó de cuentas al balance y
conocimiento de caja que el negocio tendrá en años proyectados, y finalmente
el estado de resultados donde se tomo la depreciación acumulada para los
activos fijos, el impuesto por pagar para el pasivo y las utilidades del ejercicio,
para el patrimonio. Por otro lado, dentro del Balance se agrego desde
infraestructura y montaje el valor de maquinaria/equipo y muebles y enseres,
todo esto con su respectiva proyección.

Tabla 88. Balance

BALANCE GENERAL
ACTIVOS Año 2013 Año 2014 Año 2015 Año 2016 Año 2017 Año 2018
Activo corriente $0 $0 $0 $0 $0 $0
Bancos $0 $0 $0 $0 $0 $0
Caja $ 15.189.496 $ 16.627.502 $ 24.361.000 $ 31.488.048 $ 38.856.293 $ 46.857.594
Cuentas X Cobrar $0 $0 $0 $0 $0 $0
Anticipos y Otras Cuentas por Cobrar $0 $0 $0 $0 $0 $0
Gastos Anticipados $0 $0 $0 $0 $0 $0
Amortización Acumulada $0 $0 $0 $0 $0 $0
Total Activo Corriente: $ 15.189.496 $ 16.627.502 $ 24.361.000 $ 31.488.048 $ 38.856.293 $ 46.857.594
MUEBLES Y ENSERES $ 2.282.500 $ 2.282.500 $ 2.282.500 $ 2.282.500 $ 2.282.500 $ 2.282.500
MAQUINARIA /EQUIPO $ 25.345.000 $ 25.345.000 $ 25.345.000 $ 25.345.000 $ 25.345.000 $ 25.345.000
DEPRECIACIÒN ACUMULADA $ 9.311.250 $ 12.415.000 $ 15.518.750 $ 15.212.500 $ 18.316.250 $ 21.420.000
Total Activos Fijos: $ 18.316.250 $ 15.212.500 $ 12.108.750 $ 12.415.000 $ 9.311.250 $ 6.207.500
TOTAL ACTIVO $ 33.505.746 $ 31.840.002 $ 36.469.750 $ 43.903.048 $ 48.167.543 $ 53.065.094

PASIVOS
Cuentas X Pagar Proveedores $0 $0 $0 $0 $0
Impuestos X Pagar $ 1.939.821 $ 1.390.126 $ 2.917.943 $ 5.370.931 $ 6.778.214 $ 8.394.406
Tota Pasivos Corrientes $ 1.939.821 $ 1.390.126 $ 2.917.943 $ 5.370.931 $ 6.778.214 $ 8.394.406
Obligaciones Financieras CP $0 $0 $0 $0 $0 $0
Total Pasivo No Corriente $0 $0 $0 $0 $0
TOTAL PASIVO $ 1.939.821 $ 1.390.126 $ 2.917.943 $ 5.370.931 $ 6.778.214 $ 8.394.406
PATRIMONIO
Capital social $ 27.627.500 $ 27.627.500 $ 27.627.500 $ 27.627.500 $ 27.627.500 $ 27.627.500
Utilidades del Ejercicio $ 3.938.425 $ 2.822.376 $ 5.924.308 $ 10.904.617 $ 13.761.829 $ 17.043.188
TOTAL PATRIMONIO $ 31.565.925 $ 30.449.876 $ 33.551.808 $ 38.532.117 $ 41.389.329 $ 44.670.688
TOTAL PAS + PAT $ 33.505.746 $ 31.840.002 $ 36.469.750 $ 43.903.048 $ 48.167.543 $ 53.065.094

Fuente: propia

197
198
 30 ANÁLISIS VERTICAL Y HORIZONTAL

Tabla 81. Análisis Vertical

Año 2013 Año 2014 Año 2015 Año 2016 Año 2017 Año 2018
ACTIVOS A.V A.V A.V A.V A.V A.V
Activo corriente $0 0% $0 0% $0 0% $ 0 0% $ 0 0% $0 0%
Bancos $0 0% $0 0% $0 0% $ 0 0% $ 0 0% $0 0%
Caja $ 15.189.496 45% $ 16.627.502 52% $ 24.361.000 67% $ 31.488.048 72% $ 38.856.293 81% $ 46.857.594 88%
Cuentas X Cobrar $0 0% $0 0% $0 0% $ 0 0% $ 0 0% $0 0%
Anticipos y Otras Cuentas por Cobrar $0 0% $0 0% $0 0% $ 0 0% $ 0 0% $0 0%
Gastos Anticipados $0 0% $0 0% $0 0% $ 0 0% $ 0 0% $0 0%
Amortización Acumulada $0 0% $0 0% $0 0% $ 0 0% $ 0 0% $0 0%
Total Activo Corriente: $ 15.189.496 45% $ 16.627.502 52% $ 24.361.000 67% $ 31.488.048 72% $ 38.856.293 81% $ 46.857.594 88%
MUEBLES Y ENSERES $ 2.282.500 7% $ 2.282.500 7% $ 2.282.500 6% $ 2.282.500 5% $ 2.282.500 5% $ 2.282.500 4%
MAQUINARIA $ 25.345.000 76% $ 25.345.000 80% $ 25.345.000 69% $ 25.345.000 58% $ 25.345.000 53% $ 25.345.000 48%
DEPRECIACIÒN ACUMULADA $ 9.311.250 28% $ 12.415.000 39% $ 15.518.750 43% $ 15.212.500 35% $ 18.316.250 38% $ 21.420.000 40%
Total Activos Fijos: $ 18.316.250 55% $ 15.212.500 48% $ 12.108.750 33% $ 12.415.000 28% $ 9.311.250 19% $ 6.207.500 12%
TOTAL ACTIVO $ 33.505.746 100% $ 31.840.002 100% $ 36.469.750 100% $ 43.903.048 100% $ 48.167.543 100% $ 53.065.094 100%

PASIVOS
Cuentas X Pagar Proveedores $0 0% $0 0% $0 0% $0 0% $0 0% $0 0%
Impuestos X Pagar $ 1.939.821 6% $ 1.390.126 4% $ 2.917.943 8% $ 5.370.931 12% $ 6.778.214 14% $ 8.394.406 16%
Tota Pasivos Corrientes $ 1.939.821 6% $ 1.390.126 4% $ 2.917.943 8% $ 5.370.931 12% $ 6.778.214 14% $ 8.394.406 16%
Obligaciones Financieras CP $0 0% $0 0% $0 0% $0 0% $0 0% $0 0%
Total Pasivo No Corriente $0 0% $0 0% $0 0% $0 0% 0% $0 0%
TOTAL PASIVO $ 1.939.821 6% $ 1.390.126 4% $ 2.917.943 8% $ 5.370.931 12% $ 6.778.214 14% $ 8.394.406 16%
PATRIMONIO 0% 0% 0% 0% 0%
Capital Social $ 27.627.500 82% $ 27.627.500 87% $ 27.627.500 76% $ 27.627.500 63% $ 27.627.500 57% $ 27.627.500 52%
Utilidades del Ejercicio $ 3.938.425 12% $ 2.822.376 9% $ 5.924.308 16% $ 10.904.617 25% $ 13.761.829 29% $ 17.043.188 32%
TOTAL PATRIMONIO $ 31.565.925 94% $ 30.449.876 96% $ 33.551.808 92% $ 38.532.117 88% $ 41.389.329 86% $ 44.670.688 84%
TOTAL PAS + PAT $ 33.505.746 100% $ 31.840.002 100% $ 36.469.750 100% $ 43.903.048 100% $ 48.167.543 100% $ 53.065.094 100%

Fuente propia.

Según los porcentajes obtenidos en el análisis vertical del balance general hecho en el negocio de fabricación de productos
en mármol, se identifica que los activos corrientes representaron un 45%, y los activos fijos representaron un 55% de los

199
Activos totales en 2013, por lo que también se puede evidenciar que la maquinaria es lo
que más influyó en los activos de la empresa con un 76% durante este año. Para el año
2014, se proyecta una leve equidad entre activos corrientes y fijos, debido a que hay un
aumento en los activos corrientes ya que representaron el 52% de los activos totales,
disminuyendo los activos fijos a 48%, pero la maquinaria volvió a ser el activo con
mayor influencia aumentando su participación al 80%. En las proyecciones para el año
2015, se evidencia también un aumento en los activos corrientes, al tener una
participación del 67%, mientras que los activos fijos bajan a un 33%, y la maquinaria
sigue siendo lo que más influye en los activos con un 69% de participación. En el año
2016, los activos corrientes suben su influencia al 72%, mientras que los activos fijos
vuelven a bajar a un 28%, aunque en este año la caja es lo que más influye en el total
de los activos con un 72%. Para el 2017, la caja en los activos corrientes con un 81%,
logra ser más alto que los fijos con un 19% de participación. Finalmente, en la
proyección para el 2018, los activos corrientes siguen subiendo hasta un 88%, a causa
de la Caja, que es el único rubro que se movió en los activos corrientes durante todos
los años, ya que los demás no presentaron comportamiento, teniendo un 0% de
participación en el total de los activos, y los activos fijos bajaron su participación a 12%.

En los pasivos y patrimonio, se identificó que en el año 2013 el patrimonio tuvo mayor
participación con un 94% del total, ya que el capital social influye en un 82% y las
utilidades en un 12%, mientras que en los pasivos solo participo los impuestos en
pasivos corrientes con un 6%, ya que no existen cuentas por pagar y no hay
obligaciones financieras en pasivos no corrientes. Para las proyecciones realizadas en
los próximos 5 años, existe una similitud en que el patrimonio es más influyente que los
pasivos en la participación total, con un 96% en el 2014, 92% en el 2015, 88% en el
2016, 86% en el 2017 y 84% en el 2018; durante todos los años, el rubro con más
participación en el total fue el capital social con un 87%, 76%, 63%, 57% y 52%
respectivamente. Pero se evidencia que los pasivos y las utilidades aumentan su
participación anualmente, mientras que el capital social está disminuyendo.

200
30.1 Análisis Horizontal

Tabla 82. Análisis Horizontal

Año 2013 Año 2014 Año 2015 Año 2016 Año 2017 Año 2018
ACTIVOS Del 2014 al 2013 % Del 2015 al 2014 % Del 2016 al 2015 % Del 2017 al 2016 % Del 2018 al 2017 %
Activo corriente $0 $0 $0 0% $0 $0 0% $0 $0 0% $0 $ 0 0% $0 $0 0%
Bancos $0 $0 $0 0% $0 $0 0% $0 $0 0% $0 $ 0 0% $0 $0 0%
Caja $ 15.189.496 $ 16.627.502 $ 1.438.005 9% $ 24.361.000 $ 7.733.498 47% $ 31.488.048 $ 7.127.048 29% $ 38.856.293 $ 7.368.245 23% $ 46.857.594 $ 8.001.301 21%
Cuentas X Cobrar $0 $0 $0 0% $0 $0 0% $0 $0 0% $0 $ 0 0% $0 $0 0%
Anticipos y Otras Cuentas por Cobrar $0 $0 $0 0% $0 $0 0% $0 $0 0% $0 $ 0 0% $0 $0 0%
Gastos Anticipados $0 $0 $0 0% $0 $0 0% $0 $0 0% $0 $ 0 0% $0 $0 0%
Amortización Acumulada $0 $0 $0 0% $0 $0 0% $0 $0 0% $0 $ 0 0% $0 $0 0%
Total Activo Corriente: $ 15.189.496 $ 16.627.502 $ 1.438.005 9% $ 24.361.000 $ 7.733.498 47% $ 31.488.048 $ 7.127.048 29% $ 38.856.293 $ 7.368.245 23% $ 46.857.594 $ 8.001.301 21%
MUEBLES Y ENSERES $ 2.282.500 $ 2.282.500 $0 0% $ 2.282.500 $0 0% $ 2.282.500 $0 0% $ 2.282.500 $ 0 0% $ 2.282.500 $0 0%
MAQUINARIA $ 25.345.000 $ 25.345.000 $0 0% $ 25.345.000 $0 0% $ 25.345.000 $0 0% $ 25.345.000 $ 0 0% $ 25.345.000 $0 0%
DEPRECIACIÒN ACUMULADA $ 9.311.250 $ 12.415.000 $ 3.103.750 33% $ 15.518.750 $ 3.103.750 25% $ 15.212.500 -$ 306.250 -2% $ 18.316.250 $ 3.103.750 20% $ 21.420.000 $ 3.103.750 17%
Total Activos Fijos: $ 18.316.250 $ 15.212.500 -$ 3.103.750 -17% $ 12.108.750 -$ 3.103.750 -20% $ 12.415.000 $ 306.250 3% $ 9.311.250 -$ 3.103.750 -25% $ 6.207.500 -$ 3.103.750 -33%
TOTAL ACTIVO $ 33.505.746 $ 31.840.002 -$ 1.665.745 -5% $ 36.469.750 $ 4.629.748 15% $ 43.903.048 $ 7.433.298 20% $ 48.167.543 $ 4.264.495 10% $ 53.065.094 $ 4.897.551 10%

PASIVOS
Cuentas X Pagar Proveedores $0 $0 $0 0% $0 $0 0% $0 $0 0% $0 $0 0% $0 $0 0%
Impuestos X Pagar $ 1.939.821 $ 1.390.126 -$ 549.696 -28% $ 2.917.943 $ 1.527.817 110% $ 5.370.931 $ 2.452.988 84% $ 6.778.214 $ 1.407.283 26% $ 8.394.406 $ 1.616.192 24%
Tota Pasivos Corrientes $ 1.939.821 $ 1.390.126 -$ 549.696 -28% $ 2.917.943 $ 1.527.817 110% $ 5.370.931 $ 2.452.988 84% $ 6.778.214 $ 1.407.283 26% $ 8.394.406 $ 1.616.192 24%
Obligaciones Financieras CP $0 $0 $0 0% $0 $0 0% $0 $0 0% $0 $0 0% $0 $0 0%
Total Pasivo No Corriente $0 $0 $0 0% $0 $0 0% $0 $0 0% $0 0% $0 $0 0%
TOTAL PASIVO $ 1.939.821 $ 1.390.126 -$ 549.696 -28% $ 2.917.943 $ 1.527.817 110% $ 5.370.931 $ 2.452.988 84% $ 6.778.214 $ 1.407.283 26% $ 8.394.406 $ 1.616.192 24%
PATRIMONIO $0 0% $0 0% $0 0% $0 0%
Capital Social $ 27.627.500 $ 27.627.500 $0 0% $ 27.627.500 $0 0% $ 27.627.500 $0 0% $ 27.627.500 $0 0% $ 27.627.500 $0 0%
Utilidades del Ejercicio $ 3.938.425 $ 2.822.376 -$ 1.116.049 -28% $ 5.924.308 $ 3.101.931 110% $ 10.904.617 $ 4.980.310 84% $ 13.761.829 $ 2.857.211 26% $ 17.043.188 $ 3.281.359 24%
TOTAL PATRIMONIO $ 31.565.925 $ 30.449.876 -$ 1.116.049 -4% $ 33.551.808 $ 3.101.931 10% $ 38.532.117 $ 4.980.310 15% $ 41.389.329 $ 2.857.211 7% $ 44.670.688 $ 3.281.359 8%
TOTAL PAS + PAT $ 33.505.746 $ 31.840.002 -$ 1.665.745 -5% $ 36.469.750 $ 4.629.748 15% $ 43.903.048 $ 7.433.298 20% $ 48.167.543 $ 4.264.495 10% $ 53.065.094 $ 4.897.551 10%

Fuente propia.

201
Al observar el balance general para el negocio de productos hechos en mármol, se
identifica que del año 2013 al 2014 en primer lugar la caja en activos corrientes tuvo un
aumento del 9% en el 2014, se continua con los activos fijos en donde es normal
encontrar disminución con respecto al anterior año, a causa de la depreciación; en los
pasivos, se evidencia que los impuestos bajaron en 28%, porque las utilidades en el
patrimonio también bajaron en un 28% a causa de las estrategias de producto que se
proyectaron para este año. Entre los años 2014 y 2015, las variaciones más
significativas con un 110% están en utilidades y por consiguiente impuestos por pagar,
mientras que la variación con mayor disminución en un 20% estuvo en activos fijos, a
causa de la depreciación. Entre los años 2015 y 2016, las variaciones más significativas
con un 84% estuvieron en impuestos y utilidades, mientras que la variación con mayor
disminución en un 2% estuvo en depreciación acumulada debido a que en este año se
evidencia compra de equipos nuevos. Entre los años 2016 y 2017, la variación más
significativa con un 26% estuvieron en utilidades e impuestos, y las variaciones con
mayor disminución en un 25% están en activos fijos. Y por último, entre los años 2017 y
2018 la variación más significativa está en utilidades e impuesto con un 24%, y la
variación con mayor disminución aumentando a un 33% está en activos fijos.

202
 31 DESCRIPCIÓN DE LA ESTRUCTURA DE LOS ESTADOS FINANCIEROS

Los estados financieros para el negocio de fabricación de productos hechos en mármol

determinaron la situación financiera actual que maneja, además de la que puede llegar
a presentar durante cinco años. Para la realización de estos, se debe tener en cuenta la
composición y desarrollo de cada uno, la cual se refiere a la siguiente:

 Estado de Resultados

Dentro del estado de resultados se deben tener en cuenta las ventas, costos de ventas,
gastos de administración y ventas, gastos financieros, Impuestos y reservas. Para el
desarrollo del mismo, se toman las ventas de un año o mes en específico del negocio, a
este se le resta los costos de ventas, los cuales hacen referencia a los costos indirectos
y de mano de obra que obtuvieron los productos, obteniendo así, la utilidad bruta;
siguiente a este se suman todos los gastos, administrativos, incluye los empleadores
del área, los servicios, la dotación y la papelería y el arrendamiento de esta parte del
negocio, Ventas, este incluye los empleadores, la publicidad y el arrendamiento,
operacionales, se integran las depreciaciones de la maquinaria, también se tienen en
cuenta otros tipos de gastos tales como se aplicó en el estado de resultados del
negocio de fabricación de productos hechos en mármol, gastos de estrategias, donde
se plantea un presupuesto de gastos para el marketing mix; ya teniendo la suma de los
gastos, estos se resta a l utilidad bruta anteriormente obtenida, generando así la utilidad
operacional. Después, si el negocio recibe otros ingresos u egresos, estos se deben
agregar al estado, sumando los ingresos y restando los egresos a la utilidad
operacional, siguiente a este se toma el impuesto de renta u otros impuestos,
dependiendo el que aplique para el negocio, y este se le resta a la utilidad antes del
impuesto, obteniendo la utilidad liquida. Por último se agrega las reservas que el tipo de

203
negocio maneje, obteniendo finalmente la utilidad neta, la cual se da restando la utilidad
liquida de las reservas.

 Balance General

El balance se compone de los activos, pasivos y patrimonio. Para el desarrollo de este,

se deben agregar dentro de los activos, los activo corrientes donde se encuentran
bancos, caja, inversiones temporales, cuentas por cobrar, inventarios y gastos
anticipados, obteniendo de tal forma un total de activos corrientes, luego se desglosan
los activos no corrientes, el cual integra la depreciación acumulada de propiedad planta
y equipo y a la vez se agregan cuentas como muebles y enseres, edificios, equipo de
oficina o de cómputo y la maquinaria y equipo, además de esto inversiones
permanentes que se generen en el negocio. También se agrega, activos diferidos u
otros activos, generando así, la suma de todos, un total de activos pertenecientes a la
organización.

En los pasivos se dividen al igual que los activos; hay pasivos corrientes, que integran
las obligaciones financiera (Prestamos que se han recibido), proveedores, impuestos,
costos y gastos por pagar, dividendos por pagar, entre otras cuentas, esto depende del
tipo de negocio y el tipo pago que maneje. En los pasivos no corrientes se encuentran
obligaciones financieras (Lo que empresa debe pagar a entidades financieras),
impuestos diferidos, pensiones de jubilación, entre otras. Esta parte también se suma y
genera un total de pasivos, sin embargo este total se suma con el total patrimonio, el
cual se representa en el capital social, en reservas y utilidad del ejercicio. Al obtenerla,
debe procurar dar sumas iguales con la suma del activo anteriormente obtenido. Esto
con el fin de rectificar que no haya descuadres en la contabilidad del negocio.

204
 32 CALCULO DE INDICADORES FINANCIEROS

En la siguiente tabla se presenta el cálculo de los indicadores financieros de liquidez,

actividad, rentabilidad y endeudamiento:

Tabla 89. Indicadores Financieros

INDICADORES
Año 2014 Año 2015 Año 2016 Año 2017 Año 2018
INDICADORES DE LIQUIDEZ
Razon Corriente 11,96 8,35 5,86 5,73 5,58
Prueba Acida 11,96 8,35 5,86 5,73 5,58
Capital Neto de Trabajo 15.237.376,26 21.443.057,75 26.117.117,35 32.078.078,72 38.463.188,05
INDICADORES DE ACTIVIDAD
Rotacion de Activos Corrientes 88,56 63,98 52,27 44,68 39,08
Rotacion de Cuentas por Pagar
Rotacion de activos fijos 19,36 25,75 26,52 37,29 58,99
Rotacion de activo total 9,25 8,55 7,50 7,21 6,90
Rotacion activos operacionales 17,71 12,80 10,45 8,94 7,82
INDICADORES DE RENTABILIDAD
Rentabilidad del activo total 0,09 0,16 0,25 0,29 0,32
Rentabilidad del activo operacional 0,17 0,24 0,35 0,35 0,36
Rentabilidad del patrimonio 0,14 0,26 0,42 0,50 0,57
Margen de utilidad bruta 0,29 0,30 0,32 0,33 0,34
Margen de utilidad operacional 0,01 0,03 0,05 0,06 0,07
Margen utilidad Neto 0,01 0,02 0,03 0,04 0,05
Rendimiento patrimonio 0,09 0,18 0,28 0,33 0,38
INDICADORES DE ENDEUDAMIENTO
Indice de endeudamiento 0,04 0,08 0,12 0,14 0,12
Indice de propiedad 0,96 0,92 0,88 0,86 0,84
Cobertura de intereses 473314818,7 993511278 1828713291 2307869985 2858156641

Fuente propia.

Indicadores de liquidez:
 Razón Corriente: Este indicadores evidencia resultados positivos para la
empresa ya que indica que para el año 2014 por cada peso de obligación
corriente, cuenta con 11.96 pesos para respaldarla. Además también
encontramos que a partir del año 2015 y hasta el 2018 disminuye la capacidad
de pago de la empresa, sin embargo muestra un escenario positivo.
 Prueba acida: Se puede observar, que si la empresa tuviera la necesidad de
atender sus obligaciones corrientes no necesita incurrir en la liquidación de
inventarios, puesto que no cuenta con ellos, ya que maneja un sistema de
inventario por orden de pedido.

205
  Capital de trabajo: una vez canceladas todas las obligaciones corrientes de la
empresa, en el año 2014 cuenta con 15’237.376,26 para continuar con el
desarrollo de su actividad económica. También encontramos que a partir del
2015 va disminuyendo esta cantidad progresivamente, en un 41%, 22%, 23% y
20%.
Indicadores de actividad:
 Rotación de activos corrientes: Para el año 2014 la empresa logro vender $88.56
por cada peso invertido en activos corrientes, y para el año 2015 $63.98 lo que
indica que los productos que fabrica y ofrece la empresa son rentables, puesto
que generar una muy buena utilidad.
 Rotación de Cuentas por pagar: La empresa no hace uso de un canal de crédito
con sus proveedores.
 Rotación de activos fijos: la rotación de activos fijos para el año 2014
correspondió a 19.36 y para el 2015, 25.75, y tuvo un aumento progresivo
anualmente.
 Rotación de activo total: Por cada peso que la empresa invirtió en activo fijo, la
empresa vendió 9.25 para el año 2014, y fue disminuyendo hasta el año 2018.
 Rotación activos operacionales: La empresa logra vender $17,71 por cada peso
invertido en activos operacionales.
Indicadores de rentabilidad:
 Rentabilidad del patrimonio: La rentabilidad del patrimonio aumento de un 14%
en el 2014, hasta un 57% en el 2018, que probablemente es la consecuencia de
la implementación de las estrategias para el desarrollo de la empresa.
 Margen de utilidad bruta: El margen de utilidad bruta varía desde el 29% en el
2014, hasta el 34% en el 2018, lo cual evidencia un leve incremento,
probablemente se deberá a una posible disminución en el costo de venta.

206
  Margen de utilidad operacional: La utilidad operacional incrementa
proporcionalmente año a año, en un 1%, llegando al año 2018 con un margen
operacional equivalente al 7%.
 Margen de utilidad neto: Las ventas de la empresa generar un 1% de utilidad que
anualmente aumenta en un 1%, es un aumento constante ya que al año 2018
llega a un 5%.
 Rendimiento de patrimonio: Determina que hay un aumento de la rentabilidad de
patrimonio bruto, aumentando rápidamente desde el 2014 hasta el 2018.
Indicadores de endeudamiento:
 Índice de endeudamiento: Se interpreta que por cada peso que la empresa tiene
en el activo, debe $4 para el año 2014 y para el año 2015 es de $8, esta es la
participación de los acreedores sobre los activos de la empresa

207
 33 ANÁLISIS DE LAS TENDENCIAS Y COMPORTAMIENTOS DEL NEGOCIO

El negocio de fabricación de productos hechos en mármol demuestra gran rentabilidad

a pesar de manejar productos con un alto precio debido al mineral. Este factor no
influye demasiado, ya que los clientes que lo adquieren conocen su calidad y estética,
generando en ellos un precio justo.

Los primeros meses del año, para el negocio, se presentan más activos, por sus
cambios no tan oscilantes, ejemplo, en el mes de enero se observa una venta de 82.26
ml y comparándola con el mes de junio, los metros vendidos son 75.51ml, el cambio no
es más que 6.75 ml, estos son meses normales en los que el negocio no representa
sus mayores ventas, sin embargo las ventas durante estos, no son malas. Los meses
en los que no se generan grandes ingresos son julio, en el cual la diferencia es grande,
ya que tiene un total de 20.40 ml vendidos y diciembre, que no disminuye demasiado
con 50.56 ml vendidos.

208
 34 EVALUACIÓN Y ANÁLISIS DE FUENTES Y USOS

Tabla 90. Fuentes y Usos

ESTADO DE FUENTES Y USOS

Año 2014 Año 2015 Año 2016 Año 2017 Año 2018
ACTIVOS Fuente Uso Fuente Uso Fuente Uso Fuente Uso Fuente Uso
Activo corriente
Bancos
Caja -$ 1.665.745 $ 4.629.748 $ 4.705.298 $ 4.946.495 $ 5.579.551
Cuentas X Cobrar
Anticipos y Otras Cuentas por Cobrar
Gastos Anticipados
Amortización Acumulada
Total Activo Corriente: -$ 1.665.745 $ 4.629.748 $ 4.705.298 $ 4.946.495 $ 5.579.551
MUEBLES Y ENSERES -$ 228.250 -$ 228.250 -$ 228.250 -$ 228.250 -$ 228.250
MAQUINARIA -$ 2.193.500 -$ 2.193.500 -$ 2.193.500 -$ 2.193.500 -$ 2.193.500
EQUIPOS -$ 682.000 -$ 682.000
EQUIPOS NUEVOS $ 2.728.000 -$ 682.000 -$ 682.000
Total Activos Fijos: -$ 3.103.750 -$ 3.103.750 $ 306.250 -$ 3.103.750 -$ 3.103.750
TOTAL ACTIVO -$ 4.769.495 $ 1.525.998 $ 5.011.548 $ 1.842.745 $ 2.475.801

PASIVOS
Cuentas X Pagar Proveedores
Impuestos X Pagar -$ 549.696 $ 1.527.817 $ 2.452.988 $ 1.407.283 $ 1.616.192
Tota Pasivos Corrientes -$ 549.696 $ 1.527.817 $ 2.452.988 $ 1.407.283 $ 1.616.192
Obligaciones Financieras CP
Total Pasivo No Corriente $0
TOTAL PASIVO -$ 549.696 $ 1.527.817 $ 2.452.988 $ 1.407.283 $ 1.616.192
PATRIMONIO
Capital Social -$ 3.103.750 -$ 3.103.750 -$ 2.421.750 -$ 2.421.750 -$ 2.421.750
Utilidades del Ejercicio -$ 1.116.049 $ 3.101.931 $ 4.980.310 $ 2.857.211 $ 3.281.359
TOTAL PATRIMONIO -$ 4.219.799 -$ 1.819 $ 2.558.560 $ 435.461 $ 859.609
TOTAL PAS + PAT -$ 4.769.495 $ 1.525.998 $ 5.011.548 $ 1.842.745 $ 2.475.801

Total uso: -$ 4.769.495 $ 1.525.998 $ 5.011.548 $ 2.524.745 $ 3.157.801

Total fuente: -$ 4.769.495 $ 1.525.998 $ 5.011.548 $ 1.160.745 $ 1.793.801

Fuente propia

209
Se evidencia en el estado de fuentes y usos para una de las empresas objeto de
estudio perteneciente al negocio de fabricación de productos hechos en mármol, que
para el primer año, 2014, el negocio obtendrá negativa sus fuentes y usos respecto al
año anterior, lo que quiere decir que ese año no será tan factible, ya que obtuvo
pérdidas y deudas debido a la disminución de activos frente a los pasivos, sin embargo
para los años siguientes, hasta el 2016, se tendrá una utilidad suficiente para cubrir sus
obligaciones, en este caso los impuestos y deudas que se puedan llegar a generar año
a año, para los dos últimos años proyectados, los usos, serán más altos, es decir que el
negocio obtendrá un incremento en los activos generando pasivos menores. Esto se
deberá a la aplicación de mejoras en el negocio, es decir implementación de estrategias
anteriormente diseñadas, además del buen uso de recursos por parte de los
empleados. Concluyendo, el negocio actualmente mantiene un déficit, esto se debe a la
poca organización que dentro de la compañía se maneja, además de las pocas
estrategias que efectúan, pero se espera, según lo proyectado, que esta situación
cambie, con la implementación de nuevos sistemas y programas.

210
 35 ANÁLISIS DE FLUJO EFECTIVO

El negocio de fabricación de productos hechos en mármol la financiación para el

funcionamiento de su actividad económica está dada por el capital inicial, el cual se
invierte para la compra de maquinaria, equipo y la contratación de personal necesarios
para la producción e iniciación de las empresas. Así para la consecución de las
actividades a medida que llega cada pedido se inicia la realización de los productos
pidiendo al cliente el 50% del costo total de este.

De acuerdo a la información brindada por las empresas objeto de estudio no existen

otros tipos de financiación ya sean préstamos o inversiones por parte de los socios.
Según las estrategias elaboradas a lo largo del proyecto, se identifica que habrá gastos
de estrategias, en el primer año se comienza con un mayor gasto, ya que es necesario
hacer mayores ajustes en planta y equipo para poder implementar la mayoría de las
estrategias planteadas, por esto se podría creer que es necesario la inversión de un
porcentaje de los ingresos para el alcance de estas. Para el segundo año disminuye,
pero aumenta progresivamente en los siguientes años.

211
 36 PROCESOS DE TALENTO HUMANO

Gráfico 37. Procesos de Talento Humano

Fuente propia.

212
Tomando como referencia las empresas objeto de estudio, los procesos de
selección, asignación de actividades y funciones, para el personal del negocio, se
generan después del reclutamiento, sin embargo estos procedimientos no se
encuentran directamente especificados.

Para la selección, estas por lo general toman el personal por recomendación, al

elegirlos conllevan a una serie de entrevistas, donde cada empresa determina que
espera y quiere ver en ellos, terminando con un posible personal a contratar.
Luego el posible personal, es llevado hacia la inducción, donde se le muestran las
instalaciones y el modo en que llevan el trabajo. La inducción termina cuando
llegan al punto de trabajo de cada uno, es decir las áreas correspondientes,
administración, ventas y producción, allí se les dan las indicaciones y funciones a
tratar para cada una de ellas, durante estas explicaciones, se identifica si el
posible personal cuenta con las suficientes habilidades para cumplir todo lo
especificado, de nuevo se aplica la selección y se nombran los cargos para las
diferentes áreas.

En determinado periodo, el negocio evalúa el desempeño del empleado, por

medio de los tiempos utilizados en las actividades y los resultados finales de cada
producto, tomando como prioridad la calidad y productividad que el mismo le está
generando a la organización.

36.1 Análisis De Reclutamiento y Selección De Personal

De acuerdo a la entrevista realizada a los administradores de las diferentes

empresas objeto de estudio, se identifica que estas no cuentan con un proceso de
reclutamiento y selección estructurado que permitan conocer los perfiles
necesarios para cada área de trabajo, los empleados son convocados y
contratados por recomendación y de acuerdo a esto se hace una entrevista
informal en la cual el aspecto que presenta más relevancia es la experiencia que

213
tenga el interesado. Esto provoca que la organización no cuente con personal
cualificado, las áreas más comunes dentro del negocio, son gerencia, operativa y
comercial; dentro de estas los diferentes oficios no tienen definido un reglamento o
políticas por escrito, a los empleados se les comunica verbalmente las
expectativas de las empresas, las funciones que debe desempeñar y los
lineamientos a los que se debe sujetar. Los empleados no tienen capacitaciones
para el desarrollo profesional de las diferentes áreas de trabajo, ellos deben
desempeñarse según los conocimientos con los que son contratados.

Para identificar la necesidad de un nuevo empleado se hacen observaciones y se

realizan reuniones en las que se evidencian los cambios que las organizaciones
demuestran, concluyendo si estas requieren nuevos empleados o no. También se
tiene en cuenta la cantidad de pedidos que lleguen a tener en determinado
momento.

Entonces, según lo dicho anteriormente se presenta el siguiente flujograma que

resume el reclutamiento y la selección de personal actual del negocio:

214
215
Por lo cual, se presenta un flujograma propuesto para el negocio:

FIN

INICIO CONVOCATORIA REVISIÓN HOJAS DE VIDA

PRMERA
SELECCIÓN NO

FIN
FIN

NO
NO
SI

ENTREVISTA
SELECCIÓN
PSICOLOGICA SI
FINAL
PERSONAL
ENTREVISA TECNICA
SEGUNDA
SELECCION GRUPAL

SI INDUCCION AL CARGO
CONTRATACION

216
En el flujograma anterior, se propone una estructuración organizada del manejo de
reclutamiento y selección del personal, con el fin de mejorar el funcionamiento de las
diferentes áreas de la organización y generar un avance en el cumplimiento de
objetivos.
Dentro de este, inicialmente se realiza un reclutamiento por medio de una convocatoria,
que se puede realizar a través de medios como el periódico o la internet, la cual se
hace para que el negocio obtenga mayor oportunidad de selección, siguiente a este se
ejerce una revisión de hojas de vida, se hace una elección de candidatos, previamente
se ejecuta una entrevista técnica-grupal, en ella se aplica una prueba técnica destinada
a una área específica, de nuevo se hace una elección de candidatos, a continuación,
los candidatos aprobados presentan entrevista psicológica, con el fin de determinar la
capacidad de respuesta en diferentes situaciones que se generen en el área trabajo,
luego se hace la última elección , finalmente se realiza la inducción a los cargos.

217
36.2 Macro-proceso de Talento Humano

Gráfico 38. Macro-proceso Talento Humano

Fuente propia

218
36.3 Manual De Funciones

Para el negocio de fabricación de productos hechos en mármol, se realizó el

siguiente diseño de manual, donde se identifica cargos y funciones:
Esta herramienta permite que cada uno de los trabajadores tengan claridad acerca
de su nivel jerárquico dentro de la organización, el manual especifica el cargo, los
objetivos, los requisitos mínimos y las funciones del mismo, los cuales están
encaminados al cumplimiento de la misión y visión del negocio, además de que
esta herramienta mejorara la eficacia y productividad del talento humano.

Objetivo:

Establecer de forma clara y formal las particularidades de las funciones,

responsabilidades y requisitos de cada cargo, satisfacer las necesidades del
negocio, para que el manual propenda por la eficacia, eficiencia y productividad
del personal, logrando competitividad del talento humano.

219
Tabla 91. Manual de Funciones

1 . IDENTIFICACIÓN DEL CARGO

DENOMINACIÓN: GERENTE
AREA: GERENCIA
CIUDAD: BOGOTA D.C.
2 . OB J ETO GENERAL DEL CARGO

Ad min is t ra ad e cu ad ame n t e lo s re cu rs o s e n cad a áre a, y as í, o b t e n e r u n máx imo b e n e ficio p ara e l n e g o cio .

3 . REQUIS ITOS MÍNIMOS

FORMACIÓN ACADÉMICA: *Bás ica Se cu n d aria *Carre ra Te cn ica e n s e cre t ariad o y Ge re n cia.

EXPERIENCIA LABORAL: Cu at ro añ o s t rab ajan d o e n áre a ad min is t rat iva y p ro d u ct iva p ara u n a e mp re s a d e
fab ricacio n .
4 . FUNCIONES DEL GERENTE
*Cre ar o b je t ivo s p ara alcan z ar la vis io n d e la e mp re s a.
*Plan e ar e s trat e g ias e n fat iz ad as a lo g rar lo s o b je t ivo s p ro p u e s t o s .
*Pre ve r las p o s ib le s o p o rt u n id ad e s y ame n az as q u e p u e d e afe ct ar e l ru mb o d e la e mp re s a y as i p lan e ar accio n e s
*Id e n t ificar las n e ce s id ad e s e n mat e riale s y maq u in aria d e t rab ajo , p ara as ig n ar lo s re cu rs o s n e ce s ario s .
*Cap t ar, s e le ccio n ar, as ig n ar carg o s y t are as a lo s e mp le ad o s p ara t rab ajar in d ivid u alme n t e o e n e q u ip o .
*Mo t ivar, g u iar, lid e rar y co n d u cir al p e rs o n al d e t rab ajo .
*Orie n t ar s ab iame n t e las act ivid ad e s q u e s e re alice n p ara lo g rar lo s o b je t ivo s o rg an iz acio n ale s .
*To mar y d irig ir d e cis io n e s ru mb o al cu mp limie n t o d e lo s o b je t ivo s p ro p u e s t o s .
*Org an iz ar la e mp re s a co n co rd e a lo s o b je t ivo s y a la e s t ru ctu ra d e la o rg an iz ació n .
*Pro mo ve r, in t e g rar y e valu ar al p e rs o n al d e t rab ajo d e acu e rd o a s u s h ab ilid ad e s , co mp e t e n cias y cap acid ad e s .
*An aliz ar y e valu ar co n s tan t e me n t e la s it u acio n actu al d e la e mp re s a p ara ad o p t ar las accio n e s mas
*Co n t ro lar y e valu ar e l d e s e mp e ñ o , p ro d u ct ivid ad , re n t ab ilid ad , y u t ilid ad e s p ara e s t ab le ce r me d id as e n cas o d e
*Re p re s e n t ar d e man e ra ad e cu ad a a la e mp re s a an t e e n t id ad e s e x t e rio re s .
*Re aliz ar n e g o ciacio n e s d e fe n d ie n d o lo s in t e re s e s d e la e mp re s a co n p ro ve e d o re s ,clie n te s y d e mas e n t id ad e s .
*De t e rmin ar lo s camb io s q u e s e d e b e n h ace r e n la o rg an iz ació n p ara u n me jo r fu n cio n amie n t o e in n o vació n .
*Fo me n t ar re s p o n s ab ilid ad s o cial, cu lt u ra o rg an iz acio n al, re s p e to y co n t rib u cio n al d e s arro llo d e la s o cie d ad .

220
 1. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO
DENOMINACIÓN: AUXILIAR ADMINISTRATIVO
AREA: ADMINISTRATIVA
CIUDAD: BOGOTA D.C.
2. OBJETO GENERAL DEL CARGO

Apo yar armo nicame nte la inte rre lacio n Ge re nte -Trabajado r, para lo grar un e ficaz y e ficie nte de s arro llo de ntro de l ne go cio .

3. REQUISITOS MÍNIMOS

FORMACIÓN ACADÉMICA: *Bás ica Se cundaria. *Te cnico e n adminis tracio n y finanz as .

EXPERIENCIA LABORAL: Do s año s e n ate ncio n al clie nte y adminis tracio n e n una e mpre s a de pro ducció n.

4. FUNCIONES DEL AUXILIAR ADMINISTRATIVO

*Co municar e s crita y ve rbalme nt e la info rmacio n co n claridad.
*Re s o lve r de la mane ra mas pe rtine nte las ne ce s idade s de lo s clie nte s .
*Elabo rar to do tipo de do cume nto (info rme s , cartas , me mo rando s , s o licitude s , facturas ) e n te xto s , tablas y grafico s , co n bue na re daccio n y analis is .
*Almace nar y archivar to do tipo de info rmacio n utiliz able e n la e mpre s a.
*Re gis trar y co mpro bar to do tipo de do cume nto que s e utilice e n las dife rne te s are as .
*Utiliz ar e quipo s de te le fo nia, co mputo y pro gramas de info rmatica de una mane ra ade cuada.
*Se r co nfiable , re s po ns able y ho ne s ta co n la info rmacio n s uminis trada po r la e mpre s a.
*Mante ne r bue nas re lacio ne s inte rpe rs o nale s e n cada are a de trabajo .
*Se r co rte s y re s pe tuo s o e n la re lacio n co n lo s clie nte s .
*Actualiz ar y s upe rvis ar co ntinuame nte la info rmacio n e n la e mpre s a (bas e s de dato s , co bro s , pago s ).
*Apo yar adminis trativame nte a la ge re ncia.
*Re gis trar y co ntro lar to da co mpra, ve nta y almace naje de mate riale s o pro ducto s .
*Tramitar inte rna y e xte rname nte to do tipo de co rre s po nde ncia.
*Se r agil, e ficie nte y co mpro me tido a la ho ra de re aliz ar cualquie r t are a.

221
 1 . IDENTIFICACIÓN DEL CARGO
DENOMINACIÓN: CONTADOR
AREA: ADMINISTRACION
CIUDAD: BOGOTA D.C.
2 . OBJETO GENERAL DEL CARGO
Co mp a rar y an a liz ar lo s e s t ad o s fin an cie ro s d e l n e g o cio , p ara me jo rar e l man e jo d e re cu rs o s d e n tro
d e l n e g o cio .
3 . REQUISITOS MÍNIMOS
FORMACIÓN ACADÉMICA: * Bas ica s e cun d aria
* Fo rmacio n p ro fe s io n al e n Co n t ab ilid ad y fin an z as .

EXPERIENCIA LABORAL: Tre s añ o s d e man e jo d e co n tab ilid ad d e d ive rs o s t ip o s d e n e g o cio s .

4 . FUNCIONES DEL CONTADOR
*Clas ificar, re g is t ra r, an aliz ar e in te rp re tar la in fo rmacio n fin an cie ra d e la e mp re s a.
*Pre p a rar y p re s e n t ar in fo rme s d e la s itu acio n fin an cie ra e n mo me n to s re q u e rid o s .
*Lle var d e fo rma o rg an iz a d a y p e rtin e n t e la co n t ab ilid ad d e la e mp re s a.
*As e s o rar al a re a ad min is t rat iva e n la man e ra d e lle var u n co n tro l in te rn o .
*Pre p a rar y p re s e n t ar las d e claracio n e s trib ut arias .
*Lle var d e man e ra o rg an iz ad a lo s lib ro s mayo re s d e acu e rd o a las t e cn icas co n t ab le s .
*Elab o rar e s t a d o s fin an cie ro s e n e l mo me n to re q u e rid o y co n la in fo rmacio n p re cis a.
*Elab o rar las d e c la racio n e s d e imp u e s t o s d e ve n tas .
*Elab o rar las d e c la racio n e s d e re te n cio n imp u e s t o d e re n ta.
*Re vis ar y co mp arar in fo rmacio n co n table me n s u al.
*Su p e rvis ar mo vimie n t o s fin an cie ro s .
*Ve rificar t o d a in fo rma cio n co n t ab le .
*Brin d ar as e s o ria al g e re n t e , a la h o ra d e ad q u irir alg u n p re s tamo b an cario .

222
 1 . IDENTIFICACIÓN DEL CARGO
DENOMINACIÓN: VENDEDOR
AREA: COMERCIAL
CIUDAD: BOGOTA D.C.
2 . OBJETO GENERAL DEL CARGO
Po s icio n ar al n e g o cio , p o r me d io d e l p o d e r d e co n ve n cimie n to al clie n t e y e l in cre me n to d e ve n tas
re s p e ct ivo .
3 . REQUISITOS MÍNIMOS

FORMACIÓN ACADÉMICA: *Ba s ica Se cu n d aria.

EXPERIENCIA LABORAL: Un añ o trab ajan d o e n ate n cio n al clie n t e .

4 . FUNCIONES DEL VENDEDOR

*Es t rab le ce r u n a re lacio n e n t re e l clie n te y la e mp re s a.
*As e s o rar d e la me jo r ma n e ra al clie n te , e n p ro d e lo s in t e re s e s d e la e mp re s a.
*Cu mp lir co n las me t as e s t ab le cid as e n la e mp re s a d e acu e rd o al are a d e ve n tas .
*Co mu n ica r a la e mp re s a d e c u alq u ie r n e ce s id ad d e l clie n te co n re s p e ct o a lo s p ro d u ct o s .
*Ve n d e r y b rin d ar u n b u e n s e rvicio al clie n te .
*Fijar o b je t ivo s d e mark e t in g , de cid ie n d o q u e e s trate g ias va a u t iliz ar p ara cu mp lirlo s .
*Co nt rib u ir e n la s o lu c ió n d e p ro b le mas q u e s e g e n e ran e n t re la e mp re s a y e l clie n te .
*In fo rmar a la e mp re s a co mo e s t a re s p o n d ie n d o e l me rcad o co n tin u ame n t e .
*Re t ro alime n t ar a la e mp re s a s o b re las activid ad e s d e la co me t e n cia.
1 . IDENTIFICACIÓN DEL CARGO
DENOMINACIÓN: CONTRATISTA
AREA: PRODUCCION
CIUDAD: BOGOTA D.C.
2 . OBJETO GENERAL DEL CARGO

Re s p o n d e r co n e l t rab a jo as ig n a d o p o r s u s s u p e rio re s e n d e t e rmin a d a s a re as .

3 . REQUISITOS MÍNIMOS

FORMACIÓN ACADÉMICA: *Ba s ic a p rimaria . *Bas ic a Se c u n d a ria .

EXPERIENCIA LABORAL: Oficio s Vario s

4 . FUNCIONES DEL CONTRATISTA

*Su p e rvis a r a lo s o p e ra rio s p a ra qu e cu mp la n co n s u s re s p e ct iva s fu n c io n e s .
*Re c ib ir lo s p la n o s d e l á re a ad min is t ra t iva o d e ve n t as p ara fab ric a r e l p ro d u ct o .
*Sa b e r le e r p la n o s d e c o n s t ru c c ió n .
*Tran s mit ir la in fo rma c ió n d a d a p o r e l á re a a d min is t rat iva a l á re a d e p ro d u cc ió n .
*Dirig ir t o d o e l p ro c e s o d e fa b ric ac ió n d e p ro d u c t o s .
*Co n t ro la r c a d a a s p e c t o d e l p ro c e s o d e fab rica ció n p ara o b t e n e r lo s re s u lt ad o s e s p e ra d o s .
*Id e n t ific a r c ad a ma t e rial o e q u ip o u t iliz a d o e n e l áre a d e p ro d u c c ió n .
*In fo rmar a l á re a a d min is t rat iva d e c u a lq u ie r d e fe c t u o s id ad e n e l ma t e rial o e q u ip o t ra b a ja d o .
*So licit a r o p o rt u n ame n t e a l á re a ad min is t ra t iva e l ma t e ria l o e q u ip o n e c e s a rio p ara o p e rar.
*De fe n d e r lo s d e re c h o s d e l á re a d e p ro d u cc ió n y lu ch ar p o r la s me jo re s d e c o n d icio n e s d e t rab ajo .
*Cu mp lir co n la e n t re g a d e p ro d u ct o , s e g ú n c o n e l p e d id o e s t a b le c id o .
*En t re g a r e l p ro d u ct o e n las me jo re s c o n d icio n e s y d e la ma n e ra a co rd a d a .
*Cu id ar y re s p o n d e r p o r t o d o e l e q u ip o y e l ma t e ria l c o n e l q u e s e t ra b a ja e n e l áre a d e p ro d u c c ió n .

223
 1 . IDENTIFICACIÓN DEL CARGO
DENOMINACIÓN: CORTADOR
AREA: PRODUCCION
CIUDAD: BOGOTA D.C.
2 . OBJETO GENERAL DEL CARGO

Re aliz ar u n ad e cu ad o co rt e y man e jo d e p ie z as , co n s id e ran d o la o p t imiz acio n d e l mat e rial.

3 . REQUISITOS MÍNIMOS

FORMACIÓN ACADÉMICA: *Bas ica Primaria

EXPERIENCIA LABORAL: Vario s añ o s tra b ajan d o co mo ayu d an t e s d e o b ra.

4 . FUNCIONES DEL CORTADOR

*Se le ccio n ar e l mat e rial a tra b aja r s e gú n lo s e s t an d a re s n e ce s it ad o s .
*Sab e r le e r p lan o s d e c o n s t ru ccio n .
*Id e n t ifica r t o d o s lo s mat e riale s q u e s e n e ce s it an e n s u are a d e t rab ajo .
*Ut iliz ar d e man e ra a d e cu a d a cad a mat e rial y maq u in aria q u e s e u t iliz a e n s u are a d e trab ajo .
*Sab e r marcar me d id as e n e l mat e rial a c o rt ar.
*Se r p re cis o y cu id ad o s o al c o rt ar e l mat e rial t rab a ja d o .
*Re aliz ar limp ie z a e n lo s lu g a re s d e trab a jo .
*In fo rmar d e cu alq u ie r in q u ie t u d s o b re e l co rt e d e l mat e rial an t e s d e e fe ct u arlo .
*In fo rmar o p o rt u n ame n t e d e lo s p e d id o s d e mat e rial, h e rramie n t as y e q u ip o s re q u e rid o s .
*Re s p o n d e r p o r e l u s o ad e c u ad o d e s u s imp le me n t o s d e t rab ajo .
*Dar d e t allad o s d e co rt e p ro fe s io n al.
*De s e mp e ñ ar d e ma s fu n c io n e s in h e re n t e s al carg o as ig n ad a s p o r s u je fe .
*Cu mp lir d e man e ra e ficie n t e co n lo s o b je t ivo s d e l p ro d u ct o fab ricad o p o r la e mp re s a.
1 . IDENTIFICACIÓN DEL CARGO
DENOMINACIÓN: PULIDOR
AREA: PRODUCCION
CIUDAD: BOGOTA D.C.
2 . OBJETO GENERAL DEL CARGO

Gran t iz ar u n b u e n a c a b ad o fin a l p a ra d e t e rmin a d o p ro d u c t o .

3 . REQUISITOS MÍNIMOS

FORMACIÓN ACADÉMICA: *Ba s ic a Prima ria .

EXPERIENCIA LABORAL: Ofic io s va rio s . Ayu d a n t e d e c o n s t ru c c io n .

4 . FUNCIONES DEL PULIDOR

*Da r d e t a lla d o p ro fe s io n a l a lo s p ro d u c t o s fa b ric ad o s .
*Sa b e r le e r p lan o s d e c o n s t ru c cio n .
*Id e n t ific a r t o d o s lo s mat e ria le s q u e s e n e c e s it an e n s u a re a d e t rab ajo .
*Ut iliz a r d e ma n e ra a d e c u a d a c a d a ma t e ria l y ma q u in a ria q u e s e u t iliz a e n s u a re a d e t ra b ajo .
*Hac e r q u e lo s p ro d u c t o s fa b ric ad o s t e n g a n u n a e x c e le n t e p re s e n t a cio n .
*Da r a c ab a d o s e n e l p ro d u c t o s e g ú n lo s re q u is it o s d e l c lie n t e .
*Re aliz a r limp ie z a e n lo s lu g a re s d e t ra b ajo .
*In fo rmar o p o rt u n a me n t e d e lo s p e d id o s d e mat e ria l, h e rra mie n t a s y e q u ip o s re q u e rid o s .
*Re s p o n d e r p o r e l u s o a d e c u a d o d e s u s imp le me n t o s d e t ra b a jo .
*De s e mp e ñ a r d e ma s fu n c io n e s in h e re n t e s a l c arg o a s ig n a d a s p o r s u je fe .
*Cu mp lir d e ma n e ra e ficie n t e c o n lo s o b je t ivo s d e l p ro d u c t o fa b rica d o p o r la e mp re s a .

Fuente propia.

224
36.4 Formato Evaluación De Desempeño

Según el manual de funciones, se realiza un diseño de formatos de evaluación por área de trabajo, para el negocio.
El tipo de formato de evaluación que se optó fue el 360°, ya que que esta herramienta permite identificar y
evidenciar los comportamientos de cada empleado en las distintas áreas, y de esta forma verificar su desempeño de
acuerdo a los requerimientos de cada empresa, pues esto dará mayor reconocimiento a cada error o falencia
presentada por los trabajadores, y así cumplir con el objetivo inicial, el cual es identificar y mejorar el desempeño de
los trabajadores:

Tabla 92. Formatos de Evaluación

FORMATO DE EVALUACION DE DESEMPEÑO
AREA GERENCIAL

Le a a t e n t a me n t e c a d a u n o d e lo s it e ms y s e ñ a le c o n u n a X la o p ció n q u e me jo r d e s c rib a e l c o mp o rt amie n t o d e l e mp e a d o e va lu a d o d u ra n t e e l p re s e n t e p e rio d o .

Te n g a e n c u e n t a la s ig u ie n t e e s c a a d e c a lific ac ió n d o n d e :
* (1 ) NUNCA: Sis t e ma t ic a me n t e n o c u mp le la s e x p e c t a t iva s
* (2 ) ALGUNAS VECES: En o c as io n e s , c u mp le la s e x p e c t a t ivas
* (3 ) LA MAYORIA DE VECES: Cu mp le c o n la s e x p e c t a t iva s la ma yo ria d e ve ce s
* (4 ) SIEMPRE: Sie mp re c u mp le c o n la s e x p e ct a t iva s .

CALIFICACIÓN
ACTIVIDADES A EVALUAR 1 2 3 4
1 Cre a o b je t ivo s p ara a lc an z a r la vis io n d e la e mp re s a .
2 Pla n e a e s t ra t e g ia s e n fa t iz a d a s a lo g ra r lo s o b je t ivo s p ro p u e s t o s .
3 Pre ve e la s p o s ib le s o p o rt u n id a d e s y ame n a z a s q u e p u e d e afe c t a r e l ru mb o d e la e mp re s a y p la n e a ac cio n e s
4 Id e n t ifica la s n e ce s id a d e s e n mat e riale s y maq u in aria d e t ra b a jo , y a s ig n a lo s re c u rs o s n e c e s a rio s .
5 Ca p t a , s e le c c io n a , a s ig n a c a rg o s y t are a s a lo s e mp le a d o s p a ra t rab aja r in d ivid u alme n t e o e n e q u ip o .
6 Mo t iva , g u ia, lid e ra y c o n d u ce a l p e rs o n al d e t ra b ajo .
7 Orie n t a s a b ia me n t e la s ac t ivid a d e s q u e s e re a lic e n y lo g ra lo s o b je t ivo s o rg a n iz a c io n ale s .
8 To ma y d irig e d e c is io n e s ru mb o a l cu mp limie n t o d e lo s o b je t ivo s p ro p u e s t o s .
9 Org a n iz a la e mp re s a c o n c o rd e a lo s o b je t ivo s y a la e s t ru c t u ra d e la o rg a n iz a c ió n .
10 Pro mu e ve , in t e g ra y e va lu a a l p e rs o n al d e t ra b a jo d e ac u e rd o a s u s h a b ilid a d e s , c o mp e t e n c ias y c ap a c id a d e s .
11 An aliz a y e va lu a c o n s t a n t e me n t e la s it u ac io n ac t u a l d e la e mp re s a y a d o p t a la s ac cio n e s ma s c o n ve n ie n t e s a
12 Co n t ro la y e va lu a e l d e s e mp e ñ o , p ro d u ct ivid a d , re n t a b ilid a d , y u t ilid a d e s y e s t a b le c e me d id a s e n ca s o d e q u e
13 Re p re s e n t a d e man e ra ad e cu a d a a la e mp re s a a n t e e n t id a d e s e x t e rio re s .
14 Re aliz a n e g o c iac io n e s d e fe n d ie n d o lo s in t e re s e s d e la e mp re s a c o n p ro ve e d o re s ,c lie n t e s y d e ma s e n t id a d e s .
15 De t e rmin a lo s ca mb io s q u e s e d e b e n h a c e r e n la o rg a n iz ac ió n p a ra u n me jo r fu n c io n amie n t o e in n o va c ió n .
16 Fo me n t a r re s p o n s a b ilid a d s o cia l, c u lt u ra o rg a n iz ac io n a l, re s p e t o y c o n t rib u cio n a l d e s a rro llo d e la s o c ie d ad .

225
 FORMATO DE EVALUACION DE DESEMPEÑO
AREA ADMINISTRATIVA

Le a ate ntame nte cada uno de lo s ite ms y s e ñale co n una X la o pció n que me jo r de s criba e l co mpo rtamie nto de l e mpe ado e valuado durante e l pre s e nte pe rio do .
Te nga e n cue nta la s iguie nte e s caa de calificació n do nde :
* (1) NUNCA: Sis te maticame nte no cumple las e xpe ctativas
* (2) ALGUNAS VECES: En o cas io ne s , cumple las e xpe ctativas
* (3) LA MAYORIA DE VECES: Cumple co n las e xpe ctativas la mayo ria de ve ce s
* (4) SIEMPRE: Sie mpre cumple co n las e xpe ctativas .

CALIFICACIÓN
ACTIVIDADES A EVALUAR 1 2 3 4
1 Co munica e s crita y ve rbalme nte la info rmacio n co n claridad.
2 Re s ue lve de la mane ra mas pe rtine nte las ne ce s idade s de lo s clie nte s .
3 Elabo rar to do tipo de do cume nto e n te xto s , tablas y grafico s , co n bue na re daccio n y analis is .
4 Almace na y archiva to do tipo de info rmacio n utiliz able e n la e mpre s a.
5 Re gis tra, clas ifica, analiz a y co mprue ba to do tipo de do cume nto que s e utilice e n las dife re nte s are as .
6 Utiliz a e quipo s de te le fo nia, co mputo y pro gramas de info rmatica de una mane ra ade cuada.
7 Es co nfiable , re s po ns able y ho ne s to co n la info rmacio n s uminis trada po r la e mpre s a.
8 Mantie ne bue nas re lacio ne s inte rpe rs o nale s e n cada are a de trabajo .
9 Es co rte s y re s pe tuo s o e n la re lacio n co n lo s clie nte s .
10 Actualiz a y s upe rvis a co ntinuame nte la info rmacio n e n la e mpre s a.
11 Apo ya y as e s o ra adminis trativame nte a la ge re ncia.
12 Re gis tra y co ntro la lo s mo vimie nto s e n las dife re nte s are as .
13 Tramita inte rna y e xte rname nte to do tipo de co rre s po nde ncia.
14 Es agil, e ficie nte y co mpro me tido a la ho ra de re aliz ar cualquie r tare a.
16 Pre parar y pre s e ntar info rme s de acue rdo a la s o licitud e n mo me nto s re que rido s .
17 Lle va de fo rma o rganiz ada y pe rtine nte s u trabajo re aliz ado .
18 Es puntual co n s u ho ra de lle gada y s alida de s u pue s to de trabajo .
19 Ace pta las ins truccio ne s que s e le dan y las acata de mane ra ade cuada.

226
 FORMATO DE EVALUACION DE DESEMPEÑO
AREA COMERCIAL

Lea atentamente cada uno de lo s items y señale co n una X la o pció n que mejo r describa el co mpo rtamiento del empeado evaluado durante el presente perio do .
Tenga en cuenta la siguiente escaa de calificació n do nde:
* (1) NUNCA: Sistematicamente no cumple las expectativas
* (2) ALGUNAS VECES: En o casio nes, cumple las expectativas
* (3) LA MAYORIA DE VECES: Cumple con las expectativas la mayo ria de veces
* (4) SIEMPRE: Siempre cumple co n las expectativas.

CALIFICACIÓN
ACTIVIDADES A EVALUAR 1 2 3 4
1 Establece una relacio n entre el cliente y la empresa.
2 Aseso ra de la mejo r manera al cliente, en pro de lo s intereses de la empresa.
3 Cumple co n las metas establecidas en la empresa de acuerdo al area de ventas.
4 Co munica a la empresa de cualquier necesidad del cliente co n respecto a lo s pro ducto s.
5 Vende y brinda un buen servicio al cliente.
6 Fija o bjetivo s de marketing, y decide que estrategias va a utilizar para cumplirlo s.
7 Co ntribuye en la so lució n de pro blemas que se generan entre la empresa y el cliente.
8 Info rma a la empresa co mo esta respo ndiendo el mercado co ntinuamente.
9 Retro alimenta a la empresa so bre las actividades de la co mpetencia.
10 Realiza lo s co metido s y tareas de trabajo o po rtunamente.

227
 FORMATO DE EVALUACION DE DESEMPEÑO
AREA DE PRODUCCIÓN

Le a ate ntame n te cada uno de lo s ite ms y s e ñale co n una X la o pció n que me jo r de s criba e l co mpo rtamie nto de l e mpe ado e valuado durante e l pre s e nte pe rio do .
Te nga e n cue n ta la s iguie nte e s caa de calificació n do nde :
* (1) NUNCA: Sis te maticame nte n o cumple las e xpe ctativas
* (2) ALGUNAS VECES: En o cas io ne s , cumple las e xpe ctativas
* (3) LA MAYORIA DE VECES: Cumple co n las e x pe ctativas la mayo ria de ve ce s
* (4) SIEMPRE: Sie mpre cumple co n las e x pe ctativas .

CALIFICACIÓN
ACTIVIDADES A EVALUAR 1 2 3 4
1 Re cibe lo s plano s de l áre a ad minis trativa o de ve ntas y fabrica e l pro ducto .
2 Sabe le e r plano s de co n s trucció n y analiz arlo s de mane ra ade cuada.
3 Se le ccio na e l mate rial a trabajar s e gún lo s e s tandare s ne ce s itado s .
4 Dirige to do e l pro ce s o de fabricació n de pro ducto s .
5 Co ntro la cada as pe cto de l pro ce s o de fabricació n para o bte ne r lo s re s ultado s e s pe rado s .
6 Ide ntifica cada mate rial o e quipo utiliz ado e n e l áre a de pro ducció n .
7 Info rma al áre a adminis trativa de cualquie r de fe ctuo s idad e n e l mate rial o e quip o trab ajad o .
8 So licita o po rtuname nte al áre a adminis trativa e l mate rial o e quipo ne ce s ario para o pe rar.
9 Utiliz a de mane ra ade cuada cad a mate rial y maquin aria que s e utiliz a e n s u are a d e trabajo .
10 Cumple co n la e ntre ga de pro du cto , s e gún co n e l pe dido e s table cid o .
11 Entre g a e l pro du cto e n las me jo re s co ndicio ne s y de la mane ra aco rdada.
12 Cuida y re s po nde po r to do e l e quipo y e l mate rial co n e l qu e s e trabaja e n e l áre a d e pro ducció n.
13 Sabe marcar me didas e x actas e n e l mate rial de trabajo .
14 Es pre cis o y cuidado s o al mo me nto de tratar co n e l mate rial de trabajo .
15 Re aliz a limpie z a e n lo s lug are s de trabajo .
16 Da de tallado pro fe s io nal a lo s pro ducto s fabricado s .
17 Hace que lo s pro ducto s fabricado s te ngan una e xce le nte pre s e ntacio n.
18 De s e mpe ña de mas funcio ne s inhe re nte s al cargo as ignadas po r s u je fe .
19 Cumple de mane ra e ficie nte co n lo s o bje tivo s de l pro ducto fabricado po r la e mpre s a.

Fuente propia.

228
36.4.1 Manual De Políticas

Misión: Brindar productos hechos en mármol, garantizando la calidad total en los

productos y servicios prestados, para satisfacer las necesidades del cliente; de tal
forma que promueva las actividades innovadores del sector industrial en el país y
proporcionando una buena eficacia y eficiencia en cada uno de los mercados.

Visión: La visión para el negocio es ser líder en suministros y elaboración de

mármol en Colombia; por su gran gama de productos innovadores y de una
excelente calidad. Contando con alrededor de 500 a 1000 empresas, eficientes y
comprometidas. Destacándose además por los negocios realizados en el exterior,
siendo exportadores de marcas en el país.

Objetivo del negocio: Desarrollar proyectos innovadores para cambiar la

infraestructura de algunas de las empresas pertenecientes al negocio, ser uno de
los mayores exportadores en Colombia; ser uno de los negocios que más empleo
genere en todo el país. Además de contar con metas claras como: Aumentar la
calidad de trabajo en un 80% y contar con un 50% de personal capacitado en el
área administrativa.

Objetivo del Manual:

Establecer políticas claras para la funcionalidad de las áreas de la empresa que

vayan enfocadas a la satisfacción del cliente por medio de la entrega de los
mejores productos, teniendo en cuenta la integración de todos los procesos.

Tener un mayor control sobre el desarrollo y desempeño de los trabajadores

integrados en cada proceso para lograr una mayor transparencia, eficiencia y
eficacia en la ejecución de las funciones.

229
Políticas:

1. Los productos terminados fabricados en mármol deberán cumplir con todas

las condiciones que requiera el cliente (acabados, longitud, garantía, etc.)
con el fin de ofrecer la mejor calidad y lograr la fidelización del cliente, por lo
tanto se debe evaluar y hacer una revisión final del producto para verificar
su estado, para la realización de dicha revisión el coordinador del área de
producción será el encargado de aprobar la entrega de cada producto.
2. Los procesos que intervienen en el acabado y terminación del producto
deben ser desarrollados por la organización, otros procesos como el corte
del mármol podrán ser tercerizados según sea necesario, para lo cual se
desarrollara una base de datos de las empresas para llegar a alianzas con
el fin de que la carga de este proceso sea más ligera.
3. Los proveedores de los insumos deberán tener todos los registros de
calidad exigidos para así mismo garantizar la calidad de los productos
terminados, el supervisor estará
4. La contabilidad será llevada de acuerdo a la normatividad establecida, con
la mayor transparencia, honestidad y cumplimiento en los pagos de nómina,
a proveedores y a las entidades públicas y financieras.
5. Los pedidos de materias primas se realizaran de acurdo a la orden de
pedido y solo se tendrá una reserva del 10%, solo los insumos necesarios
para no exceder los gastos de almacenamiento.
6. Comunicación entre todas las áreas de trabajo para un mayor desarrollo de
las actividades.
7. La organización estará subdividida en áreas funcionales que se han
determinado previamente, dentro de cada área habrá un encargado de
dirigir y coordinar los integrantes para el cumplimiento de los objetivos tanto
del trabajador como del área y que estén dirigidos a los objetivos de la
empresa.

230
8. El orden demando será de manera jerárquica como esta explicita en el
organigrama general del negocio.
9. Los vendedores deberán llevar unas bases de datos sobre los clientes para
facilitar el manejo de la información y para tener un mayor orden con ayuda
de formatos para estandarizar los procesos.
10. Ya que el negocio interviene en la extracción de recursos naturales, este
se acoge a la política ambiental de no exceder la extracción del recurso,
pagar lo justo para evitar una externalización de costos y no contribuir con
el aumento de la miseria en las minas

231
36.5 Indicadores De Procesos De Talento Humano

Tabla 93. Indicadores de Procesos de Talento Humano

PROCESO OBJETIVO INDICADOR FORMULA DETALLE

Atraer candidatos con
Identificar la necesidad
experiencia y capaces de
Nº de vacantes / Total de que hay por tener nuevos
RECLUTAMIENTO ocupar un cargo en Eficiencia
cargos empleados, con el fin de
especifico dentro del
encontrar las razones.
negocio.
Elegir y clasificar a los Nº de candidatos inscritos
Eficiencia en las fuentes
SELECCIÓN candidatos mas adecuado Eficacia para el cargo / Nº de
de reclutamiento
para puesto de trabajo. vacantes

Observar si los candidatos

Proveer el recurso Resultado en la Nº de vinculados/ Nº total
a seleccionar cumplen con
humano necesario para vinculación de vacantes
las expectativas.
garantizar la prestación
VINCULACIÓN
del servicio en Medir la eficiencia del
cumplimiento de los Tiempo promedio en la
Provision de abastecimiento, que el
objetivos del negocio. vinculación del personal/
personal negocio presenta, del
tiempo estandar
personal.
Nº de candidatos que se
Familiarizar al candidato les dio la inducción pero Determinar la efectividad
con la forma de trabajo y no cumplieron con los en los procesos de
INDUCCIÓN Efectividad
espectativas, que el requisitos/ Nº de selección e inducción que
negocio maneja. candidatos que se les dio el negocio maneja.
la inducción

Determinar el valor del

trabajo desplegado por el Tiempo de actividades Evaluar el desempeño de
EVALUACIÓN empleado y a la vez medir Productividad bien realizadas/ Tiempo los trabajadores
el nivel competitivo del establecido por el negocio anteriormente vinculados.
negocio.

Fuente propia.

Actualmente se exige no solo generar valor en los productos, sino también en la

mano de obra, ya que las organizaciones dependen en gran medida del
conocimiento y capacitación de su equipo de trabajo. Por tanto, el diseño de
indicadores para los procesos de talento humano dentro del negocio, se realizó
con el fin de asegurar el cumplimiento de objetivos y metas organizacionales
inicialmente planteados, para ello, es necesario conocer la eficiencia y eficacia que
dentro de las mismas se genera y allí identificar que procesos benefician o no

232
internamente, para de esta forma definir y tomar medidas, siempre y cuando el
indicador muestre que las variables salen de los límites establecidos, así llegar a
la toma de decisiones que lograran ser las apropiadas en cada uno de los
procesos, de los cuales inicialmente se busca hallar y seleccionar candidatos con
las expectativas esperadas por el negocio. Durante la vinculación e inducción, se
observa si lo seleccionado, es lo más apropiado para cada una de las áreas de
trabajo, y si lo son, se evalúa empleado por empleado, en su función diaria, y de
esto se hace una valoración mensual o anual del comportamiento que vienen
manejando, y del mismo modo especificar si estos cumplen con la calidad que el
negocio en estos momentos debe y está adquiriendo.

233
 37 PROGRAMA DE SALUD OCUPACIONAL

37.1 COMITÉ PARITARIO DE SALUD - COPASO

Para determinar la pertinencia del COPASO en el negocio de fabricación de

productos hechos en mármol, primero se realizó un diagnóstico sobre el panorama
de riesgos, mediante el cual se identificó que el área de producción tiene el mayor
riesgo, porque allí se desenvuelven labores que requieren trabajo con máquinas
como pulidoras y cortadoras, las cuales pueden llegar a ocasionar accidentes
(cortaduras, quemaduras, amputaciones, fracturas, entre otros.) y enfermedades
de trabajo (pulmonares, auditivas y visuales) afectando parte física y psicológica
en los trabajadores. En el área administrativa, el factor influyente para generar un
alto riesgo fue el eléctrico, por manejo de computadoras y otros elementos, ya que
la mala distribución de extensiones o conexiones en un solo toma corriente,
pueden llevar a un cortocircuito, sobrecarga o incendios, y por tanto, exponer al
trabajador a electrocución o quemaduras. En el área de ventas, al igual que en el
área anterior, el factor que menos peligro tuvo fue el físico, ya que el riesgo va
más en lo locativo, sin embargo los accidentes se encuentran, ya sea por pisos,
almacenamiento inadecuado o falta de orden y aseo.

Tomando en cuenta lo anterior, se aborda una de las empresas objeto de estudio,

Asomarmol, quien, entre las tres, es un poco más grande, además, dio acceso a
determinada información, la cual permitió conocer que aspectos utiliza este tipo de
negocio respecto al manejo del programa de salud ocupacional. Se determinó que
no tiene un programa de salud ocupacional establecido, por tanto tampoco hace
uso de COPASO, el cual constituye un medio importante para promocionar la
Salud Ocupacional en todos los niveles de la organización, pues, aunque
ASOMARMOL tiene un número mayor a diez trabajadores, no lo manejan ya sea
por escaso conocimiento de que están obligados a hacerlo o simplemente lo

234
toman innecesario porque los trabajadores laboran por pedido y no totalmente. En
el caso de la Vigía Ocupacional, la cual sustituye al COPASO en empresas como
PROVINCOL y TECNIDIMAR que tienen menos de diez trabajadores y hace
cumplir las mismas funciones y reglas, no lo utilizan, ya que, como se nombraba
anteriormente, tienen escaso conocimiento de practicar un programa de salud
ocupacional.

37.1.1 Conformación Del Registro Del Comité Paritario De Salud Ocupacional

Los comités paritarios de salud ocupacional, ocupan un papel importante en la

vigilancia y control de la gestión de prevención desarrollada por las empresas, en
especial aquellas que manejan un alto nivel en riesgos generales y profesionales.
Con el fin de crear una entidad dentro de las organizaciones para que vele por el
cumplimiento del Programa de Salud Ocupacional, se estableció una
normatividad que reglamenta la conformación del comité paritario de salud
ocupacional, resolución 2013 de 1986, emitida por los Ministerios de Trabajo y
seguridad social y de salud, donde se reglamenta la organización y
funcionamiento del comité de medicina, Higiene y seguridad industrial en los
lugares de trabajo la cual, en 1994, cambia su nombre por COPASO.

37.1.2 Funciones del COPASO

 Investigar los accidentes de trabajo.

 Actuar como instrumento de vigilancia para el cumplimiento del Programa
de Salud Ocupacional.
 Participar en las actividades donde se evidencie promoción del Programa
de Salud Ocupacional.
 Proponer actividades de capacitación.
 Colaborar con el análisis de causalidad de accidentes y enfermedades de
trabajo y a la vez proponer medidas correctivas al empleado.

235
  Servir como intermediario en la coordinación entre el empleador y sus
trabajadores, permitiendo generar soluciones y escuchando sugerencias.

37.1.3 Constitución Y Elección Del COPASO

El COPASO está conformado por empresas con un número mayor de 10

trabajadores, y constituido por un número igual de representantes de los
trabajadores y de directivos.
En el comité representantes de los trabajadores los integrantes deben ser elegidos
por votación democrática, mientras que los representantes de directivos son
designados por el gerente o representante legal. En la elección de representantes
del comité se incluye miembros principales con sus suplentes.

El número de representantes según los trabajadores de la empresa objeto de

estudio será 1 por cada parte, con 2 o más suplentes. Los integrantes del comité
serán elegidos por un periodo de dos años y podrán ser reelegidos al término de
este año. Una vez elegidos, el presidente del comité aprobara el acta y hará la
inscripción en el ministerio de trabajo y seguridad social.

37.1.4 Funcionamiento Del COPASO

Para las reuniones y actividades del COPASO, la legislación otorga a sus

miembros 4 horas semanales, durante la jornada laboral y establecimiento de la
empresa. Se puede reunir por ocurrencia de un accidente de trabajo grave o por
riesgo inminente.

37.1.5 Actividades Del Comité Paritario De Salud Ocupacional

236
 Controlar el cumplimiento del programa de salud ocupacional.
 Analizar las causas de accidentes y enfermedades de trabajo.
 Proponer medidas correctivas para evitar los accidentes y enfermedades de
trabajo.
 Visitar los sitios de trabajo y examinar la maquinaria y equipo con los cuales
se realiza las diferentes labores, de acuerdo a esto informar sobre el estado
de cada uno y los posibles riesgos que pueden generar.
 Ser intermediario entre el empleador y los trabajadores, para buscar
soluciones referentes a salud ocupacional.
 El presidente del comité debe comunicar a la gerencia las recomendaciones
hechas en este y a los trabajadores sobre las actividades del mismo.
También debe velar por su buen funcionamiento.
 El secretario debe tomar nota y hacer acta de cada uno de los temas
tratados en cada reunión, para discutirlas y posteriormente aprobarlas.
También debe llevar archivo de las actividades desarrolladas en el comité y
proporcionar información al empleador y a los trabajadores.

Ejemplo de Comité Paritario de Salud Ocupacional en ASOMARMOL WP SAS

La empresa ASOMARMOL WP SAS, dando cumplimiento al decreto 1295/94,

ha hecho la elección del COPASO, y está integrada por:

 Dos representantes directivos: un principal (Presidente) y un suplente.

 Dos representantes de los trabajadores: un principal (Secretario) y un
suplente.

El COPASO de la empresa ASOMARMOL WP SAS quedo registrado en el

Ministerio de la Protección social.

237
37.4 Marco legal

Tabla 94. Marco legal Salud Ocupacional

LEGISLACION EN SALUD OCUPACIONAL Y SEGURIDAD INDUSTRIAL

LEY DESCRIPCIÓN EMISOR APLICA A:
POR LA CUAL SE DICTAN PROGRAMA DE SALUD
MEDIDAS SANITARIAS. OCUPACIONAL, TODOS LOS
NORMAS PARA SUPROGRAMAS DEL P.S.O,
PRESERVAR, CONGRESO DE PROGRAMA DE
LEY 9 de 1979 CONSERVAR Y MEJORAR LA REPUBLICA CAPACITACIONES,
LA SALUD DE LOS CRONOGRAMA DE
INDIVIDUOS EN SUS ACTIVIDADES Y PROGRAMA
OCUPACIONES. DE ORDEN Y ASEO.

NORMAS GENERALES
SOBRE RIESGOS
SUB-PRORAMA DE SEGURIDAD
FÍSICOS, QUÍMICOS Y MINISTERIO DE
RESOLUCIÓN INDUSTRIAL Y SUB-PROGRAMA
BIOLÓGICOS EN LOS TRABAJO
2400 de 1979 DE HIGIENE INDUSTRIAL.
ESTABLECIMIENTOS DE
TRABAJO.

POR LA CUAL SE DICTA

PROGRAMA DE SALUD
EL REGLAMENTO DE
MINISTERIO DE OCUPACIONAL, COPASO,
RESOLUCION HIGIENE Y SEGURIDAD
TRABAJO SUBPROGRAMA DE
2413 de 1979 PARA LA INDUSTRIA DE
SEGURIDAD INDUSTRIAL
LA CONSTRUCCIÓN.

POR EL CUAL SE
DETERMINAN LAS BASES
PARA LA ORGANIZACIÓN PRESIDENCIA DE PROGRAMA DE SALUD
DECRETO 614
Y ADMINISTRACIÓN DE LA REPUBLICA OCUPACIOMAL Y COPASO.
de 1984
SALUD OCUPACIONAL
EN EL PAÍS.

POR LA CUAL SE
REGLAMENTA LA
ORGANIZACIÓN Y
FUNCIONAMIENTO DE
MINISTERIO DE
RESOLUCION LOS COMITÉS DE
TRABAJO COPASO.
2013 de 1986 MEDICINA, HIGIENE Y
SEGURIDAD INDUSTRIAL
EN LOS LUGARES DE
TRABAJO.

CONVENIO SOBRE
SUB-PRORAMA DE SEGURIDAD
CONVENIO 167 SEGURIDAD Y SALUD EN
OIT INDUSTRIAL.
de 1988 LA CONSTRUCCIÓN

238
 LEGISLACION EN SALUD OCUPACIONAL Y SEGURIDAD INDUSTRIAL
LEY DESCRIPCIÓN EMISOR APLICA A:
POR LA CUAL SE
REGLAMENTA LA
ORGANIZACIÓN,
FUNCIONAMIENTO Y SUBPROGRAMA DE MEDICINA
FORMA DE LOS PREVENTIVA Y DEL TRABAJO,
MINISTERIO DE
RESOLUCION PROGRAMAS DE SALUD SUBPROGRAMA DE HIGIENE
TRABAJO
1016 de 1989 OCUPACIONAL QUE INDUSTRIAL Y SUBPROGRAMA
DEBEN DESARROLLAR DE SEGURIDAD INDUSTRIAL.
LOS PATRONOS O
EMPLEADORES EN EL
PAÍS.

POR LA CUAL SE
ADOPTAN VALORES
LÍMITES PERMISIBLES GOBIERNO SUB-PRORAMA DE HIGIENE
RESOLUCION
PARA LA EXPOSICIÓN NACIONAL INDUSTRIAL.
1792 de 1990
OCUPACIONAL AL
RUIDO.

ESTABLECE LA
OBLIGATORIEDAD DE LA
MINISTERIO DE SUBPROGRAMA DE MEDICINA
RESOLUCION PRÁCTICA DE
TRABAJO PREVENTIVA Y DEL TRABAJO
6398 de 1991 EXÁMENES DE INGRESO
Y EGRESO

EN SU ARTÍCULO 25 ESTABLECE AL
TRABAJO COMO UN DERECHO Y UNA
OBLIGACIÓN SOCIAL, QUE GOZA EN
TODAS SUS MODALIDADES, DE LA
ESPECIAL PROTECCIÓN DEL ESTADO
PARA QUE SE DESARROLLE EN
CONDICIONES DIGNAS Y JUSTAS,
CONSTITUCIÓN ESTÁ FUNDAMENTADO EN LA
POLÍTICA CONCEPCIÓN DEL DERECHO GOBIERNO PROGRAMA DE SALUD
COLOMBIANA INVIOLABLE A LA VIDA. SU NACIONAL OCUPACIONAL
DE 1991 DESARROLLO AMPARADO EN EL
ESPÍRITU DE LA SEGURIDAD SOCIAl,
QUE ES UN SERVICIO PÚBLICO DE
CARÁCTER OBLIGATORIO E
IRRENUNCIABLE Y QUE DEBE SER
PRESTADO DE UNA MANERA
EFICIENTE BAJO LA DIRECCIÓN,
COORDINACIÓN Y CONTROL DEL
ESTADO.
EN EL ARTÍCULO
48. SE GARANTIZA A TODOS LOS
HABITANTES EL DERECHO
IRRENUNCIABLE A LA SEGURIDAD
CONSTITUCIÓN
SOCIAL. EL ESTADO, CON LA
POLÍTICA GOBIERNO PROGRAMA DE SALUD
PARTICIPACIÓN DE LOS
DE COLOMBIA NACIONAL OCUPACIONAL
PARTICULARES, AMPLIARÁ
DE 1991
PROGRESIVAMENTE LA COBERTURA
DE LA SEGURIDAD SOCIAL QUE
COMPRENDERÁ LA PRESTACIÓN DE
LOS SERVICIOS EN LA FORMA QUE
DETERMINE LA LEY

Fuente propia.

239
37.5 Políticas del negocio

 El negocio con la participación activa de todo su personal, desarrollará

acciones que conduzcan a reducir los niveles de accidentalidad laboral y de
enfermedades profesionales, a mantener un ambiente de trabajo adecuado,
que permita la conservación y promoción de la salud física mental y social de
los trabajadores. Todo trabajador es responsable en primera instancia, del
cuidado y promoción de su salud y de participar proactivamente en las
actividades del programa de salud ocupacional.

 Las diferentes empresas por dedicarse a la fabricación de productos

terminados en mármol, tienen entre sus prioridades, preservar, mantener y
mejorar la salud individual y colectiva de sus trabajadores, protegiéndose de
todo tipo de pérdidas, con el fin de propiciar bienestar para el trabajador e
incrementar la productividad y competitividad de las empresas en el sector.

 Sera responsabilidad de la Gerencia, del supervisor y del comité paritario de

salud ocupacional ofrecer adecuadas condiciones de trabajo, controlar la
adopción de medidas preventivas en el desarrollo de las actividades laborales
y velar por la cobertura del personal a su cargo en cuanto a las actividades de
conservación y promoción de la salud ocupacional que se realicen en las
empresas. La Gerencia estimulará la participación efectiva y regular de los
empleados en los Comités de Salud Ocupacional y apoyará el funcionamiento
de los mismos.

Para la consecución de este propósito, el negocio desarrollará políticas que

conduzcan a lograr el compromiso del negocio:

240
 Todas las lesiones y enfermedades relacionadas con el trabajo pueden y
deben ser prevenidas
 Seguridad y Salud Ocupacional deben estar integrados en todos los procesos
del negocio.
 Ninguna situación de emergencia, producción o resultados puede justificar la
desatención de la seguridad o salud ocupacional de las personas.
 El compromiso y la capacitación de todo el personal son esenciales.
 Trabajar de manera segura es una condición de empleo.
 Todas las personas tienen la responsabilidad de cuidar su seguridad y la de los
otros.
 Las empresas deben proporcionar los medios y recursos para que las
actividades puedan ser ejecutadas de manera segura, apuntando a preservar
la integridad física y salud ocupacional de las personas.
 Los trabajadores, deben cumplir con las normas e indicaciones, trabajando en
conjunto con sus jefes en la detección, contención y solución de situaciones
inseguras.
 Las personas que ingresan a las instalaciones, deben cumplir con el
Reglamento de Seguridad aplicable.
 Contar con locaciones saludables y seguras, con el fin de eliminar riesgos para
los empleados y visitantes.
 El cumplimiento de las disposiciones legales en materia de salud ocupacional,
las normas de seguridad, con procedimientos de trabajo seguro y elementos de
prevención de accidentes deben ser parte esencial del sistema de gestión.
 Todos los trabajadores, deben incorporar a su desempeño laboral, las normas,
procedimientos e instrucciones impartidas, con el fin de prevenir los riesgos
profesionales.

241
37.6 Organización de la salud ocupacional

37.6.1 Coordinación del programa de salud ocupacional

El negocio se puede beneficiar por la elaboración de un Programa de Salud

Ocupacional de carácter permanente y al elegir un Comité Paritario de Salud
Ocupacional conforme a la resolución 2013 del Ministerio de Trabajo y seguridad
Social, el COPASO colaborará estrictamente con las Directivas del negocio para
estar en continua vigilancia de las políticas del Programa de Salud Ocupacional.

Algunas estrategias que el negocio para llevar a cabo el Programa de Salud

Ocupacional serian:

 El Programa de Salud Ocupacional será progresivo, se aplicará

comenzando por las áreas que se identifiquen como críticas o de mayor riesgo, y
luego en el resto de áreas.

 Se buscará la máxima participación de los trabajadores en las diferentes

actividades que se programen.

 Se organizarán capacitaciones sobre los diferentes temas relacionados con

el riesgo y la salud.

37.6.2 Recursos humanos

Los recursos humanos que garantizan la planeación y el cumplimiento estricto de

cada una de las actividades que se desarrollaran dentro del marco del programa
de salud ocupacional son: el coordinador de salud ocupacional, la colaboración de

242
los trabajadores, el apoyo de la gerencia, y la supervisión de todos los miembros
que conforman el Comité Paritario de Salud Ocupacional.

37.6.3 Recursos físicos

Se podría tener la disponibilidad de las instalaciones de las diferentes empresas,

computadores y demás elementos para desarrollar las labores de administración
del programa de salud ocupacional, así como para las reuniones del COPASO.

37.6.4 Recursos financieros – presupuesto

El presupuesto para la ejecución del Programa de Salud ocupacional, hace parte

del presupuesto general de la Administración, siendo necesario determinarlo con
el fin de garantizar la permanencia y oportunidad de las actividades propuestas.

Recursos físicos- Locativos: Para el desarrollo de las acciones del programa el

negocio debe disponer de los siguientes recursos: equipos de cómputo,
televisores, sala de reunión y disposición de personal para pertenecer al
COPASO.

37.7 Desarrollo De Programas De Salud Ocupacional

37.7.1 Subprogramas de salud ocupacional

Los subprogramas de seguridad industrial, Higiene industrial y de medicina

preventiva y del trabajo, fueron elaborados con base en los datos dados por el
Panorama de Riesgos e identificación de los riesgos más representativos, los
cuales están plasmados en el análisis del Panorama de Riesgos. A continuación

243
se describe cada subprograma donde se plantean objetivos, se programan
actividades para su cumplimiento y se proponen recomendaciones con el fin de
obtener beneficios.

37.7.1.1 Subprograma de seguridad industrial

Conjunto de actividades destinadas a la prevención, identificación, evaluación y

control de los factores de riesgo que generan accidente y enfermedades de
trabajo, con el fin de evitar posibles lesiones permanentes y/o muerte del
empleado.

Objetivos:

 Identificar, valorar y controlar las causas básicas que pueden llegar a

generar los accidentes de trabajo.
 Implementar elementos de monitoreo permanente para los factores que
tengan un alto potencial de perdida para la empresa.
 Relacionar actividades entre subprogramas.
 Descubrir hábitos y actitudes inseguras en la conducta de los trabajadores.
 Determinar las posibles soluciones para el control de riesgos.

Recurso Humano: la organización designara del personal contratado, quien se

encargue del desarrollo y cumplimento de las actividades de Seguridad Industrial,
a la vez el COPASO realizara visitas de inspección para cada una de las áreas y
asignara asesoría si es necesario. .

Recurso Técnico: Se debe contar con extintores y gabinetes, botiquín, de acuerdo

a la asesoría correspondiente que se dé.

Actividades:

244
  Inspecciones en las áreas de trabajo, para identificar las condiciones de
riesgo a las que se encuentran expuestos los trabajadores durante la
realización de su labor.
 Manual de inducción para la entrada de nuevos trabajadores.
 Implementar programas de orden y aseo, e igualmente elaborara protocolos
de mantenimiento y correctivos para herramientas, equipo y maquinas.
 Señalización de áreas de trabajo.
 Valorar la eficiencia de las medidas de intervención implantadas y hacer los
ajustes necesarios.
 Elaboración del plan de emergencia y realización de simulacros.

Recomendaciones:

 Varios de los riesgos clasificados en el factor mecánico, tomando en cuenta

el panorama de riesgos, se deben a la falta de mantenimiento en equipos y
maquinarias, ya sea administrativas o productivas. Por tanto se recomienda
poner atención a ellas, esto con el fin de obtener óptimas condiciones para
su uso, y a la vez no arriesgar la integridad física de los trabajadores que
las operan.
 En el factor locativo, sus mayores riesgos tienen que ver con el orden y el
aseo. Dentro del negocio esto se encuentra en todas las áreas sin embargo
predomina en la administrativa y productiva. Por tato se recomienda crear
una zona, donde los trabajadores no circulen constantemente y donde no
haya peligro de que los empleados tropiecen.
 Se recomienda que los trabajadores manejen el equipo adecuado, caretas,
guantes, gafas, casco, entre otros.

37.7.1.2 Subprograma de Higiene Industrial

245
Disciplina dedicada al reconocimiento, evaluación y control de aquellos factores y
agentes ambientales originados en o por lugar de trabajo, los cuales pueden
causar enfermedad e ineficiencia en los trabajadores o en los ciudadanos de la
comunidad.

Objetivos:

 Identificar, reconocer, cuantificar, evaluar y controlar los agentes

contaminantes dentro del área de trabajo.
 Asesorar en toxicología, a los trabajadores de todas las áreas, con el fin de
mejorar el uso de diferentes químicos.
 Establecer métodos de control para cada agente contaminante, siguiendo
en orden de prioridad la fuente, el medio y el trabajador.
 Implementar programas de educación sanitaria.

Recurso Humano: la organización designara del personal contratado un supervisor

para el desarrollo y cumplimiento de actividades relacionadas a la Higiene
Industrial, haciendo uso de los recursos necesarios.

Actividades:

 Realizar inspecciones y evaluaciones ambientales en cada una de las áreas

de trabajo.
 Monitoreo de riesgos ambientales detectados en el panorama de riesgos.
 Implementación de medidas de control.
 Estudios anuales de seguimiento a fin de conocer la predominación, y
evolución de los agentes contaminantes.

Recomendaciones:

246
  Compra y entrega a cada trabajador de los implementos necesarios, según
el tipo de actividad que realizan en el negocio. Además de elaboración de
procedimientos de seguridad para cada labor.
 Escoger temas de acuerdo a los riesgos, conjunto a la ARP.
 Ubicar avisos de prevención, que recuerden a los trabajadores el uso de
elementos de protección, tales como auditivos, visuales, respiratorios y
físicos.
 En conjunto con la EPS, para los afiliados, realizar campañas, donde haya
un control de prevención y control de enfermedades profesionales, como
son toma de audiometrías o jornadas brigadistas.
 Realizar capacitaciones.

37.7.1.3 Subprograma de Medicina Preventiva y del Trabajo

Actividades dirigidas a la promoción y control de la salud del trabajador. En este se

integra la Medicina Preventiva y la Medicina del Trabajo, teniendo en cuenta que
las dos tienden a garantizar óptimas condiciones del bienestar físico, mental y
social de las personas, ubicándolos en un puesto de trabajo acorde con sus
condiciones.

Objetivos:

 Educar al personal concorde a cómo proteger su salud.

 Capacitación de los factores de riesgo, sus efectos sobre la salud y la
manera de corregirlos.
 Detectar, prevenir y controlar las enfermedades generales y las
profesionales, que se vayan evidenciando dentro del negocio.
 Seguimientos mensuales y anuales, de los riesgos que fueron y pueden ser
perjudiciales para el puesto de trabajo de un empleado.

247
EL negocio para llevar a cabo el subprograma, toma en cuenta diferentes recursos
tales como:

 Convenios con la EPS a la que se encuentran afiliados los trabajadores

 Manejo de botiquín y primeros auxilios.
 Asesoría para accidentes de trabajo.

Actividades:

 Evaluaciones médicas, las cuales permitirán evaluar la salud del trabajador

e ir diligenciando su historia clínica, además de cumplir con un requisito
legal.
 Visitas a los puestos de trabajo.
 Implementar un servicio básico de primeros auxilios acordes con las
necesidades de la organización, cubriendo toda una jornada laboral y
formando a los empleados.
 Formatos de sistemas de información y registro, donde se establezcan un
análisis estadístico de la salud de trabajadores.

Recomendaciones:

 Establecer exámenes físicos y de salud a todo trabajador nuevo que

ingrese a este tipo de negocio.
 Mantener un servicio de primeros auxilios y tener oportunidad de botiquines
bien equipados.
 Participar en actividades encaminadas a la prevención de riesgos y
protección de salud.

248
 38 HERRAMIENTAS DE SERVICIO AL CLIENTE

38. 1 Diagnostico de Servicio al Cliente

Para definir el comportamiento de la atención al cliente que brinda el negocio de

fabricación de productos hechos en mármol se utilizó como herramienta una
encuesta que se desarrolló en dos enfoques: Cliente interno y Cliente externo (ver
anexos 4 y 5), la cual busco determinar la percepción de estos frente al servicio
que les ofrece el negocio.

En la encuesta realizada a los clientes internos se realizaron preguntas de opción

múltiple; se encontró que la visión que se tiene frente a la capacitación de los
empleados demuestra cierto nivel de exigencia del negocio, ya que al tener
productos hechos de este material de alta gama, en ocasiones se necesita la
asesoría de personal que tenga un amplio conocimiento de diseño y manejo del
mármol que pueda responder a los clientes todo tipo de inquietudes para influir en
la decisión de compra; sin embargo no el 100% de los empleados manejan con
claridad todos los conocimientos que se requieren para la atención del cliente, es
probable que este hecho se deba a que la experiencia juega un papel fundamental
para el manejo de todo tipo de materiales de construcción (y mucho mayor si se
habla de mármol), y en vista de que una parte del personal es joven no ha
alcanzado el conocimiento que demanda el cliente para una excelente asesoría.

La efectividad de esta área del negocio se hace notoria cuando los clientes
externos opinan que rara vez se vuelven a presentar los mismos problemas con
respecto a los pedidos, elemento de gran importancia en la fidelización, porque se
demuestra el oportuno accionar de los empleados frente a los reclamos que se
realizan, y se refleja la importancia de la opinión de los clientes para la mejora de
la misma, lo que hace que el cliente se sienta valorado.

249
También se concluye que el negocio utiliza mecanismos de fidelización como por
ejemplo ofrecer beneficios a medida que se repite la compra, ofrecer servicios de
mantenimiento o transporte, incentivos que estimulan. Las empresas objeto de
estudio tienen establecidas políticas de servicio al cliente que satisfacen estos dos
tipos, sin embargo, se determinó que no se tiene conocimiento de la norma de
calidad y no la aplican al interior del negocio, es decir, no hay una estandarización
de procesos que genere más confiabilidad.

Clientes externos:

En la realización de la encuesta a los clientes externos se tuvo como objetivo

identificar la percepción que el cliente tiene hacia el servicio que brinda el negocio,
con el fin de evaluar los factores que intervienen en el momento de tomar la
decisión de efectuar la compra, y el nivel de satisfacción que este genera.

Inicialmente se identifica que algunos de los empleados no son del todo atentos a
las solicitudes de los clientes, lo que implica que estos generen inconformidades
que de no ser solucionadas a tiempo pueden terminar en la pérdida del cliente y
probablemente causara un efecto bola de nieve, aunque la mayoría de los
empleados cumplen con los requisitos del cliente lo que hace de este un
problema que se puede solventar fácilmente, se encuentra un mismo escenario
con respecto a la claridad de la información, esto radica en dos puntos, uno, es
que las personas que están recibiendo la información no tengan ningún
conocimiento acerca del producto que van a adquirir y por lo tanto es muy
complejo comprender lo que se le está asesorando, o, la falta de experiencia y
capacidad de desenvolvimiento principalmente de los más jóvenes.

Por otro lado el tiempo de espera para atender la solicitud está en un promedio de
10 minutos, es un tiempo algo extenso, pero como se evidencia anteriormente los
problemas se solucionan eficientemente.

250
Para muchos de los clientes es muy importante la manera en que la empresa
brinda su atención, sin embargo los resultados tabulados demuestran que este no
es un factor muy determinante en el momento de realizar la compras, ya que se
fijan más en el producto, así mismo hay unos que le dan mayor prioridad a este
aspecto; anteriormente se habló de la importancia que tiene para los clientes el
valor que se les da a sus PQRS (Peticiones, Quejas, Reclamos y Sugerencias).

Por último se determinó que los clientes están dispuesto a recomendar la

empresa, lo que quiere decir que quedaron satisfechos en todos los momentos de
verdad que se ven involucrados en el proceso de venta y también de post venta.

38.1 Propuesta De Programa De Atención Y Fidelización De Clientes

Se propone diseñar un programa de atención y fidelización, ya que el negocio no

maneja uno en específico, donde se implementen estrategias y por ende acciones
que fomenten nuevas relaciones con clientes rentables, sin embargo, aunque
todos los clientes son importantes, se debe saber escoger a cual fidelizar,
además, por medio de este crear lazos en los que ellos recibirán beneficios
diversidad de beneficios y el negocio lealtad.

Objetivo General:

Incrementar la frecuencia de compra de los clientes y fidelizar y captar nuevos

clientes y de este modo aumentar las ventas.

Alcances:

Se lograra fidelizar el 50% de los clientes potenciales que mayor frecuencia

tengan, los cuales serán las constructoras e inmobiliarias, ya que son las que
necesitan en mayor frecuencia el tipo de productos que ofrece el negocio.

251
Además una parte del programa deberá enfocarse hacia el mercado objetivo, por
lo menos en un 30% del total, sin generar sobrecostos en la implementación del
programa para no desperdiciar mayores recursos.

Tiempo:

Este programa deberá implementarse en tres semanas, debido a la necesidad de

crear herramientas que faciliten el programa y la capacitación del personal para el
cumplimiento de los objetivos del programa. Este programa tendrá un periodo de
ejecución correspondiente a dos años.

Algunas de las acciones con las cuales se podría llegar a la meta y al

cumplimiento de objetivos son:

 Hacer uso de base de datos, ya que por medio de estas el negocio cuenta
con información rápida, ordenada y rentable respecto a sus actuales y posibles
clientes. Además, gracias a estas se puede llegar a ellos creando una buena
perspectiva de los productos y servicios que se ofrecen. Algunas pueden ser las
siguientes:

Tabla 95. Base de Datos Fidelización Clientes

CLIENTE EXTERNO CLIENTES INTERNOS
DATOS GENERALES
DATOS GENERALES
NOMBRES
NOMBRES
APELLIDOS
APELLIDOS
EDAD
LOCALIDAD
SEGURO
BARRIO ESTADO CIVIL
DIRECCION NUMERO DE HIJOS
TELEFONO TIPO DE VIVIENDA
CELULAR ESTRATO
CORREO LOCALIDAD
TIPO DE CLIENTE BARRIO
DATOS DE COMPRA DIRECCION
FRECUENCIA DE COMPRA TELEFONO
MODO DE PAGO CELULAR
INFORMACION POSTVENTA CORREO
PRODUCTO COMPRADO CARGO EN LA EMPRESA
NIVEL DE ESTUDIOS
TIPO DE MATERIAL
ESPECIALIZACION
EVALUACION DEL CLIENTE BUENA REGULAR MALA
NIVEL DE EXPERIENCIA
CALIDAD DEL PRODUCTO
EVALUACION DE CLIENTE INTERNO BUENO REGULAR MALO
INFORMACION BRINDADA POR LA EMPRESA CAPACITACION EN SERVICIO AL CLIENTE
ATENCION DE LOS EMPLEADOS INFORMACION SUMINISTRADA
CALIDAD DEL SERVICIO MODO DE TRABAJO
INCONVENIENTES CON EL PRODUCTO COMUNICACIÓN CON LA EMPRESA
INCONVENIENTES CON EL SERVICIO COMUNICACIÓN CON EL CLIENTE
RECOMENDACIONES PARA MEJORAR LOS RECOMENDACIONES PARA MEJORAR LA
PRODUCTOS Y SERVICIOS CALIDAD DE TRABAJO

252
Fuente propia.

 Combos de bienvenida , a las personas les gusta recibir obsequios, por

tanto el entregar anchetas, kits, u otros elementos, seria no solo cortesia sino que
llamarian la atención de los clientes, generando una perspectiva de comodidad y
buena atención.

 Informar de Promociones, con esta acción el clientes puede sentir que el

negocio se interesa por el, haciendo que llegue, ya sea via internet, promociones,
descuentos u otras ofertas

Se debe tener encuenta, el analisis de costos para cada una de estas acciones,
las cuales pueden ser financiadas por los proveedores a quienes ya se aplicaron
diferentes estrategias, que permitieron afianzar la relación.Tambien se debe
establecer quien será el que estará en frente de este programa, esa persona debe
ser coherente, respondable del seguimiento, evaluación y análisis de estos, en
cuestiones para el negocio, el Gerente es el mas capacitado para dicha función.

Presupuesto:

Para el desarrollo de las acciones que componen el programa de fidelizacion y

atencion al cliente se necesitara de recursos economicos equivalentes a
$2’000.000 anuales.

253
 39 INDICADORES DE GESTIÓN

Según el análisis realizado en el proyecto, se realiza la siguiente propuesta de los

indicadores de gestión aplicables al negocio:

Tabla 96. Indicadores de Gestión

INDICADORES
Área Indicador Objetivo Formula Descripción

Permite conocer cual es el porcentaje de nuevos

Identificar el incremento de Clientes frecuentes / clientes, en determinado periodo, determiando si
EFICIENCIA
clientes frecuentes Clientes totales los productos comprados se volvieron adquirir por
los mismos.

Analizar en un lapso de tiempo los resultados del

Identificar el desempeño del Ventas totales/ Ventas trabajo realizado en el area de ventas con
departamento de ventas proyectadas anuales respecto a lo propuesto, para establecer
V
determinados cambios.
E
N Permite identificar el porcentaje de costos que se
T Determinar los costos de Costo de ventas/ Costos
invierten en el area de ventas, y asi mismo
A ventas Totales
analizar si se estan invirtiendo adecuadamente.
S EFICACIA
Indica la cifra de dinero y de clientes que aun
Determinar los clientes Ventas en mora/ Ventas
pueden ser recuperables, para establecer un
morosos Totales
adecuado seguimiento.

Indica la cifra de dinero y de clientes que se han

Determinar los clientes Ventas no perdido en el transcurso de un tiempo, para
perdidos pagadas/Ventas totales establecer estrategias que ayuden a reducir esta
cifra.

cantidad de producto final De acuerdo a la materia prima que es necesaria

Identificar los niveles de
defectuoso / Cantidad de según especificaciones del cliente, precisar si se
P desperdicio
producto final estan optimizando los recursos
R
O Hallar los niveles de Hora de produccion /horas Variación en la productividad con respecto al mes
D productividad mes a mes totales de trabajo anterior
U
EFICIENCIA
C
Precio v.u * total ventas/
C Determinar la productividad Permite conocer el desempeño de cada
costo mano de obra*
I de la mano de obra empleado
horas empleadas
Ó
N Verificar que se este
Nº Productos terminados La producción responde con respecto a la
respondiendo a la necesidad
/ cantidad de pedidos cantidad de pedidos entrantes.
del cliente

Fuente propia.

254
 40 BALANCED SCORECARD

Inicialmente se presenta el mapa estratégico, donde se encuentra la recopilación

de todas las estrategias elaboradas y propuestas a lo largo de la investigación,
identificando así las que podrían ser de más relevancia y ayuda para el negocio en
el cumplimiento del objetivo general. Dentro de estas, se diseñan y proponen unos
indicadores que permitirán registrar el desempeño de las actividades que
envuelven el cumplimiento de la estrategia, dando por medio de diferentes valores
un nivel de satisfacción alto o bajo según sea el caso, a su vez se realiza un
cronograma que mida el tiempo aproximado en el que será utilizado y presupuesto
con valor aproximado del costo para cada uno de estos objetivos. Del mismo
modo, cada uno de los objetivos se desglosa en actividades que se relacionan con
el tiempo que está estipulado en el cronograma.
El rango aproximado para cada uno de los indicadores propuestos es el siguiente:

0% - 60%
SEMÁFORO 61% - 80%
81% - 100%

Donde el rojo equivale a Poco satisfactorio, el amarillo a medianamente

satisfactorio y el verde a satisfactorio, son los niveles que el negocio puede llegar
a tomar para evaluar si las estrategias aplicadas funcionan o si requieren de un
cambio.

255
 41 MAPA ESTRATÉGICO

Se presenta el siguiente diseño de mapa estratégico:

Gráfico 39. Mapa estratégico

VISIÓN
MISIÓN
Ser líder en suministros y elaboracion de mármol en Colombia; por su gran gama
FABRICACIÓN DE PRODUCTOS Brindar productos hechos en mármol, para satisfacer las necesidades del cliente, de productos innovadora y de una excelente calidad. Contando con alrededor de
HECHOS EN MÁRMOL garantizando la calidad total en los productos y serviciosprestados; de tal forma que 500 a 1000 trabajadores, eficientes y comprometidos. Destacándose además,
promueva las actividades innovadora del sector industrial en el país y proporcionando una por los negocios realizados en el exterior siendo importadores y exportadores de
buena eficiencia y eficacia en cada uno de los mercados realizados. marca en el país.
OBJETIVO
GENERAL

DESARROLLO Y CRECIMIENTO ORGANIZACIONAL DEL NEGOCIO DE FABRICACIÓN DE

PRODUCTOS HECHOS EN MÁRMOL DENTRO DEL MERCADO LOCAL Y NACIONAL
PERSPECTIVA FINANCIERA

DISMINUCIÓN DE AUMENTO DE
UTILIDAD COSTOS VENTAS
RENTABILIDAD
PERSPECTIVA CLIENTE

Incursión en nuevos
Reconocimiento de
Fidelización de clientes Certificación de calidad mercados
marca
PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS
INETERNOS

Sistemas
Calidad en procesos, organizacionales de
Vinculación con
Mejora en los sistemas innovación en productos.
Productividad
gestión proveedores
Tecnológicos
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO

Estructuración de
Implementar planes de procesos
Talento humano Generar sistema de salud ocupacional organizacionales
capacitado comunicación

Fuente propia.

256
 42 CONCLUSIONES

 La necesidad de tener una estructura organizacional radica en el hecho de

establecer funciones y posiciones jerárquicas en la empresa, en el caso del
negocio objeto de estudio a partir de la implementación de cargos contaría con
una mejor organización, lo cual mejorara en gran medida la productividad

 Los problemas más frecuentes para que un negocio no cumpla con los
objetivos planteados, radican en la desorganización y falta de implementación de
planes para mejorar estructuras internas y externas. La mayor causa para que una
implementación cualquiera fracase, es hacer a un lado mecanismos que
mejorarían procesos y por tanto calidad en los productos, entonces generando
sistema a desarrollar, pero sin la mínima idea a que aplicar o cómo hacerlo.

 La consolidación de estrategias para la mejora continua en este negocio

puede permitir mayor reconocimiento y productividad, por esto el plantarse
claramente cada una de estas llevara a la consecución de los objetivos, metas,
visión y misión

 La normatividad en una empresa es importante ya que mediante esta se

hace legal las actividades que se realizan y ayuda a evitar futuros problemas en
los diferentes ámbitos de la entidad.

 En el negocio de fabricación e instalación de productos en mármol, los

factores de riesgo tienen un mayor grado de peligrosidad y por tanto de grado de
repercusión. El mapa de riesgos les ayuda fácilmente a los trabajadores a
visualizar en que parte de la empresa deben tener precaución con los riesgos
existentes y así mismo evitar accidentes a la hora de laborar.

257
 Por medio de la matriz FODA se busca crear estrategias que permitan un
mejor desarrollo y funcionamiento de las actividades que se realizan dentro y fuera
de la organización, para así obtener una manera de producción más eficiente y de
calidad.

 Las matrices EFE y EFI ayudan a calificar una determinada empresa, para
saber cuál es el diagnostico de esta, además de encontrar los factores que están
amenazando o ayudando al crecimiento de la determinada organización en el
negocio.

258
 43 CIBERGRAFIA

http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/eam/EAM2004_BogLocal.p
df
http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/eam/EAM2004_BogLocal.p
df
http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/eam/bolet_eam_2010.pdf
www.dane.gov.co
http://www.grupoconstruya.com/actividades/docs/calidad_UP.pdf
http://www.grupoconstruya.com/actividades/docs/calidad_UP.pdf
http://www.camacolcundinamarca.co/
http://www.ecured.cu
http://es.wikipedia.org/wiki/Demograf%C3%ADa_de_Colombia
http://www.ugt.es/juventud/guia/cap2_5.htm
http://www.slideshare.net/nando1955/modelo-de-liquidacion-de-contrato-de-
trabajo.
http://bibliotecadigital.icesi.edu.co/biblioteca_digital/bitstream/item/5418/1/Trabajo_
Final.pdf
http://www.monografias.com/trabajos93/principios-contabilidad-generalmente-
aceptados
http://losensayos.com/2396-corte-tallado-y-acabado-de-la-piedra/#.UhDSvNLEi8B
http://www.gerencie.com/regimen-comun.html
http://es.wikipedia.org/wiki/Normas_Internacionales_de_Informaci
%C3%B3n_Financiera
http://www.eafit.edu.co/escuelas/administracion/consultorio-
contable/Documents/boletines/fiscal/b4.pdf
http://www.eafit.edu.co/escuelas/administracion/consultorio-
contable/Documents/boletines/fiscal/b4.pdf
http://impuestos.shd.gov.co/portal/page/portal/portal_internet_sdh/impuestos/ica_i
mp/Informacion_por_sectores1/quien_debe_pagar_este_impuesto

259
http://campus.unir.net/cursos/lecciones/ARCHIVOS_COMUNES/versiones_para_i
mprimir/gade20/tema3.pdf

260
 44 ANEXOS

44.1 Anexo 1. LCH Teorías Y Tendencias Administrativas

EMPRESA PROVINCOL
ENFOQUE TEORÍA PRINCIPIOS PRINCIPIOS NO
APLICABLES APLICABLES
 Usan el
dinero como
motivación
Teoría de la
administración  Cargos fijos
Científica  Utilización de
maquinas Ninguno
 Ambiente
físico de la empresa
 Supervisión
 Elección de
trabajadores de
acuerdo a sus
CLÁSICO DE actitudes
LA  Capacitación
ADMINISTRACI
de cada trabajador
ÓN
 La
organización debe
funcionar como una
Teoría de la Mantener
maquina
administración informados a los
Clásica  Un solo trabajadores de
supervisor da los sucesos de la
ordenes empresa.
 Armonía y
unión entre los
empleados
 Equidad ante
los empleados
 Colaboración  Estudian el
espontanea entre comportamiento

261
 Teoría de las los empleados psicológico de los
HUMANISTA Relaciones  Grupos empleados
Humanas informales en la  El
empresa empleado
 Motivación y participa en las
liderazgo hacia los decisiones de la
empleados empresa

Teoría  El gerente  La
Neoclásica evalúa los empresa define
NEOCLÁSICO resultados sus objetivos
No es aplicable en  Formulació
esta empresa, lo n de estrategias
Teoría APO que quiere decir que  Planes y
la empresa no
cuenta con objetivos condiciones para
específicos. alcanzar los
objetivos
 El empleado
ocupa una función.
Teoría  Existen  Normativid
Burocrática ad escrita
señales de estatus
para la posición  Méritos
jerárquica para los
 La autoridad empleados
ESTRUCTURA de los empleados
LISTA es jerarquizada
 Se preocupa  Niveles de
por el macro organización
entornó  El
Teoría
Estructuralista  Hace un empleado
análisis interno de desempeña
todo lo que sucede diferentes roles
en el micro entornó en la
organización

 Se tiene en
cuenta las
Teoría del necesidades de los El empleado

262
 Comportamiento empleados toma decisiones
CONDUCTISTA  Solo se hace en la empresa
DEL lo que el jefe diga
COMPORTAMI
ENTO
 Promueven
cambios
Teoría del  Se hace una Entre todos los
Desarrollo integrantes de la
Organizacional evaluación de las organización
actividades toman decisiones
realizadas

 Se registra  Realizan
las entradas y Feed back
salidas  Métodos
SISTEMÁTICO Teoría de la
Tecnología y  Se utiliza la para calcular la
Administración redundancia información
 Existen E- desde un aspecto
businnes amplio
 Nuevas
tecnologías
 Buen
 Uso de la
SITUACIONAL dinamismo con su
Red Dinámica
Teoría entorno
 Hacen uso
Contingencial  Eslabones en
del FODA
secuencia
 Diagnósticos
internos
 Utilización del
dinero como
motivación

EMPRESA ASOMARMOL

ENFOQUE TEORIA PRINCIPIOS PRINCIPIOS

APLICABLES NO
APLICABLES
 Utilización de  Motivació
maquinas n hacia los
Teoría de la  Se toma en empleados a

263
 administración cuenta el amiente través del
científica físico de la empresa aumento
 Supervisión en salarial
cada área del trabajo  Un cargo
CLASICO DE  Capacitación fijo a cada
LA previa a cada persona
ADMINISTRACI empleado  Elección
ON de trabajadores
de acuerdo a
sus actitudes
 Existe armonía  La
y unión entre los organización
empleados debe funcionar
Teoría clásica como una
 Equidad para
maquina
conseguir la lealtad de  Los
los empleados empleados
 Los empleados reciben órdenes
mantienen informados de un solo
de lo que ocurre en la supervisor
empresa
 Estudian el
comportamiento
psicológico de los
empleados
 Colaboración
HUMANISTICO Teoría de las espontanea entre los Los empleados
Relaciones empleados participan en
Humanas  Grupos las decisiones
informales en la de la empresa
empresa
 Motivación y
liderazgo hacia los
empleados por parte
de los superiores
 Define con
claridad sus objetivos
Teoría  Evaluación de
NEOCLASICO Neoclásica
resultados

264
  Creación de
planes de mejoría
para los objetivos Buena
Teoría APO formulación de
 Proporción de estrategias
condiciones que
permiten alcanzar los
resultados claves
 Se preocupa
por los fenómenos que
ocurren en el exterior
Teoría  Compuesta por
estructuralista los tres niveles de La empresa es
organización autosuficiente
 Los empleados
desempeñan
diferentes cargos
 Análisis interno

ESTRUCTURA  La normatividad
LISTA de la empresa se
encuentra por escrito
 Reciben a los
Teoría
Burocrática empleados por meritos La autoridad de
 Se tiene en los empleados
cuenta al empleado es jerarquizada
como alguien que
ocupa una función
 Señales de
estatus para
demostrar la posición
jerárquica
 Permitir
Teoría del al empleado
comportamiento Tienen en cuenta las tomar
necesidades
decisiones de la
(fisiológicas,
seguridad, sociales, empresa
estima,  Se hace
CONDUCTISTA autorrealización) de lo que el jefe
DEL los empleados diga sin pedir

265
COMPORTAMI opinión de
ENTO ninguna otra
persona
 Constantes
Teoría del cambios en la Los integrantes
Desarrollo organización de la empresa
Organizacional toman
 Evaluación de decisiones
tareas ejecutadas
 Utilización de
sistemas en los cuales
se evidencie la
entrada de insumos y
SISTEMÁTICO Teoría de la
Tecnología y la salida de productos
Administración terminados Ninguno
 Realización de
Feed back o
retroalimentación
 Aplican
métodos para medir y
calcular la información
 Utilizan la
redundancia
 Buen
dinamismo con su
entorno  Disposici
 Maneja ón de nuevas
eslabones en tecnologías
secuencia para el
SITUACIONAL Teoría
Contingencial  Hace uso del operamiento de
FODA la empresa
 Realizan  Se es
diagnósticos internos empleada la red
para mirar los puntos dinámica
fuertes y débiles de la
empresa
 Motivación
mediante el dinero
EMPRESA TECNIDIMAR

266
 ENFOQUE TEORÍA PRINCIPIOS PRINCIPIOS NO
APLICADOS APLICADOS
 Homo
economicus
 Utilización de
Teoría de la
administración maquinas Adjudicar cargos
CLASICO DE científica  ambiente físico fijos
LA para generar eficiencia
ADMINISTRAC  supervisión de
ION cada área.
 Elección según
actitudes.
 Capacitación
previa.

 Unidad de mando
 Espíritu de equipo Organización como
Teoría Clásica maquina
 Equidad
 Responsabilidad
 Disciplina
 Iniciativa

 Organización  Estudio
Teoría de las informal sicológico de los
HUMANISTICO Relaciones  Colaboración empleados
Humanas
espontanea  Empleado
 Motivación participa en las
 Liderazgo decisiones de las
empresas

 El gerente evalúa
Teoría resultados
Neoclásica  Planean
NEOCLASICO No hay claridad de
 Organización objetivos.
estructural
 Dirección
 Control

267
  Formulación
de estrategias.
No es aplicable en esta  Creación de
APO empresa, lo que quiere
decir que la empresa no planes y objetivos
cuenta con objetivos  Condiciones
específicos. para alcanzar los
resultados

 La organización  Está
tiene en cuenta el compuesta por tres
Teoría ambiente exterior o el niveles de
estructuralista
microambiente. organización.
ESTRUCTURA  Se realizan  Los
LISTA análisis internos para empleados
conocer la situación de desempeñan
la empresa. varios roles en la
empresa

  Normatividad
 Visión del por escrito
Teoría empleado como alguien  Aceptar
Burocrática
que ocupa una función, empleados según
no como una persona. sus meritos.
 La autoridad es  No hay
jerarquizada. señales de estatus
para demostrar la
posición
jerárquica.

CONDUCTIST Teoría del  Tienen en cuenta Permitir a los

A DEL comportamien las necesidades de los empleados tomar
COMPORTAMI to empleados decisiones en la
ENTO empresa.
 Ordenes
únicamente del jefe.

 No hay
Utilización de

268
 sistemas en los
SISTEMÁTICO Teoría de la cuales se
Tecnología y  Se realiza feed evidencie, los
Administració back para saber si insumos y la salida
n cumplen los de productos
parámetros. terminados.
 Redundancia  Métodos
estadísticos
 E-bussines

 Nuevas
tecnologías
 Dinamismo con el
SITUACIONAL Teoría entorno
Contingencial  Interdependencia Uso del FODA
seriada de tareas
 Red dinámica
 Diagnostico
interno
 Motivación
material y económica.

Empresa Provincol

TENDENCIA APLICABLE NO APLICABLE

 Identifica recursos cuya
MEJORA capacidad sea menor que la Reorganización continúa
CONTINUA demandada de procesos.
 Control de calidad
 Participación activa de
los operarios en las decisiones
de los procesos de
producción.

269
  El personal de trabajo es
competente en el manejo de
CALIDAD TOTAL los productos.
 100% de calidad en los
procesos que realizan.
 Satisfacción total de las
necesidades de los clientes

 Análisis de
comparación con relación
a otras empresas.
BENCHMARKING  Motivación a la
Evaluación de procesos de investigación de los
producción factores claves de la
productiva.
 Desarrollo de
habilidades en los
administradores, para las
prácticas administrativas.

 Renovaciones de
REINGENIERÍA afectación drástica hacia
No aplica. la estructura de la
organización
 Cambios
relacionados con las tics.

270
  Los empleados tienen
GESTIÓN DEL un aprendizaje continuo.
CONOCIMIENTO  La empresa se beneficia
del conocimiento adquirido por
los empleados
 Motivan y facilitan el
aprendizaje.

 Creación de
GESTIÓN DE  Proyectos definidos. productos innovadores.
PROYECTOS  Cumplimiento con la  Diseño de sistemas
realización de los productos. para la identificación de
los programas de la
empresa.

 Ha tenido la
OUTSORCING participación de terceros en
procesos financieros, área de Ha tenido que transferir el
recursos humanos, actividades control de la organización
de mercadotecnia u otras a un suplidor.
actividades.

 Entregan los productos

JIT en el tiempo requerido.
 Evitan los costes que no
produzcan valor añadido.
 La empresa busca la
simplicidad y eliminar
despilfarros.

271
  Se han deshecho de lo
TPM que trae pérdidas en la Tienen buena eficiencia
(MANTENIMIENT empresa. económica.
O PRODUCTIVO  Reducen costos al
TOTAL) máximo.

EMPRESA ASOMARMOL
TENDENCIA APLICABLE NO APLICABLE
 Identificación de
recursos cuya capacidad es
menor que la demanda.
 Reorganización de
MEJORA procesos.
CONTINUA  Control de calidad.
 Participación de
operarios en las decisiones
 Personal competente
 Calidad en productos y
servicios
CALIDAD TOTAL
 Satisfacción de
necesidades del cliente.
 Evaluación de procesos  Análisis de
 Investigación de comparación con otras
factores claves que influencian empresas
la productividad  Objetivo de
superara a sus
BENCHMARKIN competencias
G  Desarrollo de
habilidades en los
administradores para
visualizar en las prácticas
administrativas
 Renovación en la
estructura de la
organización
REINGENIERIA
 Cambios

272
 relacionados con las Tics.
 Los trabajadores tienen
GESTION DEL aprendizaje continuo
CONOCIMIENTO  La empresa saca
provecha del conocimiento
que el trabajador a adquirido
 Motivan y Facilitan el
aprendizaje en toda la
organización
 Creación de productos
diferentes
 Proyectos definidos Diseño de sistemas para
GESTION DE identificar los problemas
PROYECTOS como empresa de la empresa
 Son cumplidos con la
realización de productos
Participación de terceros, en
procesos financieros, área de Transferir el control de la
recursos humanos, organización a un
OUTSOURCING actividades de mercadotecnia suplidor
u otras actividades
 Entrega de productos
en el tiempo requerido
 Evita los costes que no
produzcan un valor añadido
JIT (Justo a  La empresa busca la
tiempo) simplicidad y eliminar
despilfarros
TPM  Deshecho de lo que trae
(Mantenimiento perdidas en la empresa
productivo total)  Buena eficiencia
económica
 Reducción de costos

EMPRESA TECNIDIMAR
TENDENCIA APLICABLE NO APLICABLE
 Identifica los
recursos necesarios
para el mejoramiento  Reorganiza
de la empresa. continuamente procesos.
MEJORA CONTINUA  Control de calidad.

273
  Los operarios
participan en las
decisiones de los
procesos de
producción.
 El personal es  Ninguno.
competente en la
producción.
CALIDAD TOTAL
 Existe 100% de
calidad.
 Las necesidades
del cliente son
satisfechas.
 Análisis de las
competencias.
 Se evalúa el  Investigación de
proceso de los factores claves de
producción. productividad.
BENCHMARKETING
 Desarrollo de las
habilidades de los
administradores.
 Renovación
REINGENIERIA Ninguno. drástica en la estructura
de la organización.
 Motivar y facilitar
el aprendizaje en toda
GESTION DEL la organización.
CONOCIMIENTO Los empleados tienen
 La empresa aprendizaje continuo.
saca provecho del
conocimiento del
trabajador.
 Son cumplidos
con la realización de
GESTION DE sus productos.  Se crean nuevos
PROYECTOS
 Se diseñan productos o servicios.
sistemas para  Existen proyectos
identificar los definidos.
problemas de la
organización.

274
  Se ha contado  Transfiere el
OUTSOURCING con la participación de control de la organización
terceros. a un suplidor.
 Entrega de
productos en el tiempo
requerido.
 Se evitan los Ninguno.
JIT costos que no
produzcan valor
agregado al producto.
 Se busca la
simplicidad y se
elimina despilfarros.
 Se deshacen de  Buena eficiencia
TPM las perdidas. económica.
 Reducen costos
al máximo.

44.2 Anexo 2. Lista de Chequeo Proceso Administrativo

FASES/PREGUNTAS EMPRESAS
PLANEACION TECNIDIMAR PROVINCOL ASOMARMOL
¿Ustedes como empresa
crean planes para SI SI SI
alcanzar los objetivos?
¿La empresa realiza
programación de SI SI SI
actividades?
¿La empresa plantea
normas para su buen SI SI SI

275
funcionamiento?
¿Tuvieron en cuenta el
presupuesto necesario NO SI NO
para la creación de la
empresa?
ORGANIZACIÓN
¿Tienen establecidos
cargos fijos para el SI SI SI
personal?
¿Tienen una buena
orientación y coordinación SI SI SI
hacia los empleados?
¿Tienen manual de
funciones? NO NO NO
¿Tienen algún NO NO NO
organigrama?
¿Tienen diferentes aéreas
de administración, NO NO NO
mercadeo, producción y
talento humano?
DIRECCION
¿Utilizan alguna estrategia
de motivación para el
buen desempeño de los SI SI NO
empleados?

276
44.3 Anexo 3. Investigación de Mercados Para Productos Fabricados en Mármol

INTRODUCCIÓN:
Un cuestionario es un método con función en recolección de datos de cualquier
índole, en este caso se implementara con el fin de obtener un diagnóstico de la
situación del negocio de fabricación de productos hechos en mármol. Permite
incluir elementos tales como el precio, producto, plaza, servicios y promoción para
conocer de qué forma están funcionando si es la correcta a la que las diferentes
empresas desean.

OBJETIVO:

Identificar si el negocio satisface adecuadamente las necesidades del cliente,

teniendo en cuenta producto, precio, plaza, promoción y servicios en el mercado.

Responda según su criterio:

277
1. PC1 ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por un producto como los mesones
en mármol?
a. 100.000
b. 500.000
c. 900.000
d. 1`000.000
Nota: Permitirá conocer, cuánto serían capaces de invertir los clientes dentro de la
empresa y en los productos.

2. PC2. ¿Usted compara los precios entre empresas?

 Si
 No
Nota: Identificar cuanto los clientes quieren ahorrar en un producto.
3. PC3 ¿Hace uso de los descuentos que la empresa ofrece?
 Si
 No
Nota: Reconocer cuanto los descuentos y las promociones, llaman la atención del
cliente, en este caso con la compra y precio de los productos.

4. PC4. Para usted, el nivel de precios de productos en las diferentes

empresas es:
a. Muy bajo
b. Bajo
c. Estable
d. Alto
e. Muy alto

Nota: Conocer que tan satisfechos se encuentran los clientes con los precios que
se asignan a cada producto.

278
5. S1. La empresa le atiende de forma:
a. Rápida
b. Normal
c. Lenta

Nota: Identificar, lo que al cliente le disgusta de la atención hacia ellos.

6. D1. ¿Es para usted importante la rapidez en la entrega de un producto?

 Si
 No

Nota: Permitirá saber que tanto está satisfecho el cliente y si no, ver de qué
manera se puede mejorar la entrega.

7. D2. Para usted, cual es la forma más fácil de entrega de productos:

a. Al instante que los pide, pero tendría que pagar el transporte.
b. Esperar un día o dos paro no pagar el transporte.
c. Llevarlo por su cuenta sería más sencillo

Nota: Describe que estrategia se podría llegar a utilizar para agilizar tiempos en
entregas.

8. D3. ¿Es sencillo encontrar la ubicación de los negocios?

a. No, siempre pide ayuda a extraños para poder llegar
b. Siempre las encuentra fácil
c. Puede llegar, pero el recorrido a estas es muy largo

Nota: servirá para dar una información más detallada de cómo se puede llegar a
las empresas, o encontrar una estrategia para hacer llegar la información los
diferentes productos sin necesidad de que el cliente se mueva.

279
9. D4. ¿Las condiciones de entrega del producto se especifican al momento
de hacer la compra?
 Si
 No

Nota: será muy importante reconocer como se están manejando los empleados en
cuanto a la información de la distribución.

10. S2. Para usted, el nivel de atención que le dan los empleados, es:
a. Bueno
b. Malo
c. Pésimo
Nota: se reconocerá la eficiencia con la que el cliente se está desempeñando.

11. PD1. ¿Cómo se siente con la calidad de los productos?

a. Satisfecho
b. Medianamente satisfecho
c. Medianamente insatisfecho
d. Insatisfecho

Nota: reconocer la calidad del trabajo realizado por la empresa en los productos
entregados a cada uno de sus clientes.

12. PD2. ¿Cree que el precio que comúnmente paga, vale la pena por el
producto que está comprando?
 Si
 No

Nota: evidenciar si el cliente es potencial o no lo es.

280
13. PD3. ¿Usted encuentra en el portafolio de la empresa los productos que
busca?
a. Siempre
b. Casi Siempre
c. Pocas veces
d. Nunca

Nota: reconocer si el cliente estaría dispuesto a volver a comprar en la empresa.

14. PD4. ¿En qué porcentaje satisface sus necesidades, el comprar un

producto a base de mármol?
a. 100% - 90%
b. 80% - 70%
c. 60% - 40%
d. 30% - 20%
e. 10% - 0

Nota: determinar la manera como la empresa está respondiendo ante las

necesidades que tiene el cliente

15. S3. ¿Cómo evalúa el servicio que le da la empresa en sus productos?

a. Excelente
b. Sobresaliente
c. Aceptable
d. Insuficiente

Nota: Saber cómo se siente el cliente ante los servicios que la empresa le está
brindando en sus productos.

16. PM1. ¿Le han ofrecido promociones en el momento de la compra del

producto?

281
Si
No
Nota: saber si podemos avanzar en la encuesta con las preguntas de promoción.

17. PM2. ¿Qué tipo de promociones le han ofrecido?

a. 2x1
b. Porcentaje de descuento
c. Un producto adicional
d. Participación en un concurso
Nota: el objetivo es determinar el nivel de las promociones, por ejemplo la mejor
promoción que se puede ofrecer según las opciones sería un 2x1.

18. PM3. ¿Qué porcentaje de descuento le gustaría que le ofrecieran?

a. 5%
b. 10%
c. 15%
d. 20%
Nota: determinar el porcentaje de descuento que más le llamaría la atención al
cliente y podría causar su fidelización.

19. PM4. ¿Cree que se hace uso de los mejores métodos para satisfacer sus
necesidades por medio de la atención al cliente?
Si
No

20. S4. ¿Qué métodos le gustaría que se emplearan?

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
_________________________________________.

282
Nota: podremos conocer si a los clientes les gusta los métodos del servicio al
cliente y si no, se puede tomar en cuenta las opiniones de los mismos para el
mejoramiento de los métodos.

41.4 Anexo 4. Encuesta Cliente Externo

283
44.4 Anexo 5. Encuesta Cliente Interno

284
285
44.5 Tabulacion Encuesta Servicio Al Cliente Interno

P1.

Opciones de respuesta– Respuestas–

Muy capacitado 100%

Moderadamente capacitado 0%

Poco capacitado 0%

Nada capacitado 0%

P2.

Opciones de respuesta– Respuestas–

Muy clara 50%

Moderadamente clara 0%

Poco clara 0%

Nada clara 50%

286
P3.

Opciones de respuesta– Respuestas–

Casi siempre 0%

Usualmente 0%

Rara vez 100%

Casi nunca 0%

P4.

Opciones de respuesta– Respuestas–

Muy valorada 100%

Moderadamente valorada 0%

Poco valorada 0%

Nada valorada 0%

287
P5.

Opciones de respuesta Respuestas–

Excelentes 0%

Buenas 100%

Regulares 0%

Malas 0%

No tiene 0%

P6.

Opciones de respuesta– Respuestas–

Si 100%

No 0%

Esta en desarrollo 0%

288
P7.

Opciones de respuesta– Respuestas–

Si 0%

No 50%

No conoce la norma 50%

P8.

Opciones de respuesta– Respuestas–

Si 100%

No 0%

289
 Encuesta Servicio Cliente Externo

P1.

Opciones de respuesta– Respuestas–

Extremadamente atentos 0%

Muy atentos 66,67%

Moderadamente atentos 33,33%

Poco atentos 0%

Nada atentos 0%

P2.

290
 Opciones de respuesta– Respuestas–
Extremadamente clara 0%

Muy clara 66,67%

Moderadamente clara 33,33%

Poco clara 0%

Nada clara 0%
0
P3.

Opciones de respuesta– Respuestas–

1 a 5 minutos 33,33%

5 a 10 minutos 0%

10 a 15 minutos 66,67%

15 a 20 minutos 0%

Más de 20 minutos 0%

Nunca fue atendida 0%

P4.

291
 Opciones de respuesta– Respuestas–
Demasiada influencia 0%

Mucha influencia 33,33%

Suficiente influencia 66,67%

Poca influencia 0%

Nada de influencia 0%

P5.

Opciones de respuesta– Respuestas–

Muy valorada 100%

Poco valorada 0%

Nada valorada 0%

P6.

292
 Opciones de respuesta– Respuestas–
Excelente 33,33%

Buena 66,67%

Ni buena ni mala 0%

Mala 0%

Malísima 0%
0

P7.

293
 Opciones de respuesta– Respuestas–
Extremadamente probable 33,33%

Bastante probable 33,33%

Algo probable 33,33%

Poco probable 0%

Nada probable 0%

P8.

Opciones de respuesta– Respuestas–

Excelentes 33,33%

Buenas 66,67%

Regular 0%

Malas 0%

Malísimas 0%

294