DISEÑO Y DOCUMENTACIÓN DEL PROCESO DE GESTIÓN DEL TALENTO

HUMANO PARA LA EMPRESA LAVANDERÍA Y TINTORERÍA IMPACTO TROPICAL

EN LA CIUDAD DE CÚCUTA- NORTE DE SANTANDER

ANGIE LILIANA AMAYA LÓPEZ

VÍCTOR HUGO CARRILLO LIZARAZO

UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA SANTANDER

FACULTAD DE INGENIERÍA

PLAN DE ESTUDIOS DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

CÚCUTA

2019
DISEÑO Y DOCUMENTACIÓN DEL PROCESO DE GESTIÓN DEL TALENTO

HUMANO PARA LA EMPRESA LAVANDERÍA Y TINTORERÍA IMPACTO

TROPICALEN LA CIUDAD DE CÚCUTA- NORTE DE SANTANDER

ANGIE LILIANA AMAYA LÓPEZ

VÍCTOR HUGO CARRILLO LIZARAZO

Anteproyecto presentado como requisito para optar al título de Ingeniero Industrial

Directora

RAQUEL IRENE LAGUADO RAMIREZ

Ingeniera Industrial

Codirectora

ROSA PATRICIA RAMÍREZ DELGADO

Ingeniera de Producción Industrial

UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA SANTANDER

FACULTAD DE INGENIERÍA

PLAN DE ESTUDIOS DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

CÚCUTA

2019
 Contenido

Introducción 7

1.Problema 9

1.1 Titulo 9

1.2 Planteamiento del Problema 9

1.3 Formulación del Problema 11

1.4 Justificación 11

1.5 Objetivos 12

1.5.1 Objetivo General. 12

1.5.2 Objetivos Específicos 12

1.6Alcances y Limitaciones 13

2Marco referencial 14

2.1Antecedentes14

2.1.1 Antecedentes Internacionales 14

2.1.2 Antecedentes Nacionales 14

2.1.3 Antecedentes Locales 16

2.2Marco contextual. 17

2.2.3 Contacto. 20

2.2.4 Ubicación. 20
2.3 Marco teórico. 20

2.3.1 Gestión del Talento Humano. 20

2.3.2 Estructura de la gestión del talento humano. 21

2.3.2.1 Proceso para integrar personas. 22

2.3.2.1.1 Reclutamiento de Personal. 22

2.3.2.1.2 Selección del personal. 24

2.3.2.2 Procesos para organizar a las personas. 27

2.3.2.2.1 Orientación a las personas. 27

2.3.2.2.2 Modelado del trabajo. 27

2.3.3.2.3 Evaluación de desempeño 29

2.3.2.3 Procesos para recompensar a las personas. 31

2.3.2.3.1 Remuneración e incentivos. 31

2.3.2.3.2 Prestaciones y servicios. 33

2.3.2.4 Procesos para desarrollar a las personas. 33

2.3.2.4.1 Capacitación y desarrollo de las personas. 33

2.3.2.5 Procesos para retener a las personas. 34

2.3.2.5.1 Higiene, seguridad y calidad de vida en el trabajo. 34

2.3.2.6 Procesos para auditar a las personas. 35

2.3.3 Manual de funciones. 36

2.3.3.1 Estructura del manual de funciones. 37

 2.4 Marco conceptual. 37

2.5 Marco legal. 39

3Diseño Metodológico 41

3.1 Tipo de investigación 41

3.2 Población y Muestra. 42

3.3 Instrumentos o técnicas para la Recolección de Información. 43

3.4Análisis de la Información 43

4Contenido Tentativo del Proyecto 44

5Aspectos Administrativos 47

5.1 Recursos Humanos 47

5.2 Recursos Institucionales 47

5.3 Recursos Materiales 47

5.4 Recursos Financieros 48

5.5 Cronograma de Actividades 49

5.6 Gráfico Pert – Cpm 50

Referencias Bibliográficas 51

Anexos 54
 Lista de Figuras

Figura 1. Logo de la empresa Lavandería y Tintorería Impacto Tropical 16

Figura 2. Modelo de Diagnóstico de la Gestión de Talento Humano 18

Figura 3. Procesos en la Gestión de Talento Humano 20

Figura 4. Proceso de reclutamiento. 22

Figura 5. Etapas del Proceso de Selección. 27

Figura 6. Pasos del Proceso Del Análisis De Puestos. 29

Figura 7. Proceso de Evaluación del Desempeño. 31

Figura 8. Componentes de la Remuneración. 32

Figura 9. Personal 45

Figura 10. Recursos humanos. 49

Figura 11. Recursos institucionales. 49

Figura 12. Recursos materiales. 49

Figura 13. Recursos financieros. 50

 Lista de Anexos

Anexo 1. Lista de trabajadores activos de la empresa Lavandería y Tintorería Impacto

Tropical 58

Anexo 2. Cuestionario de diagnóstico 59

 7

Introducción

En la actualidad, el recurso humano se considera un factor importante para la organización,

ya que es aquel instrumento que por medio de las capacidades, cualidades y competencias que

cada una de las personas posee, logre cumplir con los objetivos y el objeto social y/o comercial

de las organizaciones. Las organizaciones y las personas representan el contexto de la

administración del talento humano. Las organizaciones están constituidas por este talento

humano y dependen de ellas para cumplir con su misión y visión; las personas constituyen el

medio que permitirá alcanzar los objetivos personales, compartiendo el día a día, el costo de

tiempo, esfuerzo y constancia. Vallejo (2016).

El presente proyecto se desea realizar en la empresa Lavandería y Tintorería Impacto

Tropical, encargada de dar acabado a productos textiles (jeans) no producidos en la misma

unidad de producción que solicitan los clientes, comprometiéndose en satisfacer las necesidades

y demandas del mercado, buscando así mejorar en cada uno de los aspectos y áreas de la

empresa. El proyecto está orientado al diseño del proceso de gestión de talento humano, donde

primero, se realizará un diagnóstico inicial, para conocer el estado del proceso de gestión en la

empresa. Seguidamente, se diseñará el manual de procedimientos para todas las áreas de la

empresa, para así conocer su funcionamiento interno. Se diseñará y documentará todos los

procesos de gestión de talento humano, adicionando el respectivo manual de funciones para cada

uno de los cargos. Finalmente, se realizará la socialización para la implementación del proceso y

procedimientos de gestión del talento humano, ya que es un aspecto importante que acoge a

todos los trabajadores.

 8

Se usarán diferentes métodos de recolección, como lo son, encuestas, entrevistas y

observación directa, para obtener información real y precisa, tanto de cada una de las personas,

como de los procedimientos y procesos, para saber el funcionamiento interno de toda la empresa

y así poder desarrollar cada uno de los objetivos de la mejor manera. Con el desarrollo de este

proyecto, se busca dotar a la empresa, de toda la documentación pertinente respecto a cada uno

de los procesos de gestión de talento humano, el manual de funciones, manual de procedimientos

de cada una de las áreas y procesos de la empresa, y la respectiva documentación del reglamento

interno de trabajo que es necesaria para servir como norma reguladora de las relaciones internas

empresa-trabajador.
 9

1. Problema

1.1 Titulo

Diseño y documentación del proceso de gestión del talento humano para la empresa

Lavandería y tintorería Impacto Tropical en la ciudad de Cúcuta- Norte de Santander.

1.2 Planteamiento del Problema

El servicio de lavandería y tintorería, es un proceso clave en la fabricación de prendas en jean,

ya que este permite definir el tono y efectos de color deseados, dependiendo de las tendencias de

la moda. El sector textil, en Norte de Santander, ha tenido un importante crecimiento en los

últimos años, debido al repunte de la economía regional, por esto, la prestación del servicio de

lavandería y tintorería es una fuente interesante de empleo y desarrollo industrial.

A nivel local, la Lavandería y Tintorería Impacto Tropical, es una empresa que presta este

servicio a más de 30 empresas de fabricación de prendas en jean, localizada en la zona industrial

de la ciudad de Cúcuta. Dentro de las áreas fundamentales de las empresas manufactureras, el

área productiva es una de las más importantes, pues de esta depende gran parte de la satisfacción

del cliente; en lo referente al producto por sí mismo (sus características y especificaciones), su

disponibilidad cuando es solicitado y el cumplimiento en su entrega, hacen necesario evaluar su

rendimiento e identificar sus oportunidades de mejora, pero por esta misma razón, se ha

descuidado otras partes fundamentales como lo es la gestión del Talento Humano dentro de la

empresa.
 10

De acuerdo a lo mencionado anteriormente, Lavandería y Tintorería Impacto Tropical

aunque posee colaboradores comprometidos con la empresa, no cuenta con el área de talento

humano, y por ende, no tiene documentado todo lo que concierne a esta área, por lo cual no se

tiene un completo control estipulado como son las funciones de los colaboradores, la forma de

reclutamiento y selección del personal, capacitaciones y entre otras cosas que son importantes

para el conocimiento de la empresa por parte de toda la organización y, para un correcto

desempeño y ejecución de sus labores diarias. El no contar con la documentación requerida, hace

que los trabajadores no conozcan exactamente cuáles son sus funciones para desempeñar en la

empresa, provocando fatiga, estrés, sobrecarga laboral y demoras en los procesos, ya que no

están debidamente capacitados, lo que afecta directamente en el correcto funcionamiento de la

organización y el bienestar de los trabajadores.

El contar con la documentación clara y completa sobre los procesos de talento humano, los

manuales de procedimientos y el reglamento interno de trabajo, lograría que la empresa tenga

beneficios productivos, reducir riesgos, y aumentar el nivel de confianza de los trabajadores;

mejorar el ambiente interno del trabajo; la calidad de los productos, la calidad de vida del

trabajador y la satisfacción aumentarían.

El propósito de diseñar y documentar el proceso de gestión del talento humano, manual de

procedimientos y diseñar el proceso deevaluación de desempeño, es propender por el bienestar

de la empresa y de los trabajadores y su crecimiento a futuro, con el fin de seguir mejorando la

calidad de sus productos y que se puedan lograr todos y cada uno de los objetivos propuestos y

las proyecciones planteadas cumpliendo a cabalidad con la normatividad de la organización para

 11

poder trabajar como equipo satisfaciendo siempre las necesidades de los clientes externos,

internos, jefes y de la empresa.

1.3 Formulación del Problema

¿Qué actividades se deben documentar para estandarizar el proceso de gestión del talento

humano en la empresa Lavandería y Tintorería Impacto Tropical, que permita alcanzar los

objetivos organizacionales propuestos?

1.4 Justificación

1.1.1 A nivel de la empresa. La empresa Lavandería y Tintorería Impacto Tropical carece

del área de talento humano, lo cual afecta directamente a la organización, debido a que no

cuenta con la documentación de los procesos que se ejecutan diariamente, no está establecida

la estructura de la gestión del talento humano, provocando que no exista una adecuada

administración de recursos humanos.

Al desarrollar el presente proyecto, se busca hacer a la empresa más competitiva,

documentando todo lo que refiere la gestión del talento humano en toda la empresa, como las

políticas, procesos, procedimientos y de más especificaciones que conlleven al orden y

cumplimiento de los objetivos de la organización y de esta manera, se logre estructurar el área

que coordine los recursos humanos.

 12

1.1.2 A nivel del estudiante. Los conocimientos que son plasmados en este proyecto, van a

permitir que los estudiantes que realizan la investigación, afiancen sus conocimientos en el

área de gestión del talento humano, donde se desarrolló habilidades en la construcción y

estructura del proceso de gestión de talento humano, diseño de manuales de procedimientos,

manual de funciones carentes en la empresa, llevándolo a cabo en una problemática real que

puede enfrentar cualquier entidad y, pudiendo ampliar su visión como ingenieros industriales

acerca del mundo real que se vive día a día, para así poder desarrollar nuevos conocimientos y

habilidades. El objetivo de esta investigación, es poder crecer tanto en los saberes académicos

ya mencionados, también como persona y como profesional.

1.5 Objetivos

1.5.1 Objetivo General. Realizar el diseño y documentación del proceso de gestión del

talento humano para la empresa Lavandería y Tintorería Impacto Tropical en la ciudad de

Cúcuta – Norte de Santander.

1.5.2 Objetivos Específicos

Realizar un diagnóstico actual del estado del proceso de gestión de talento humano en la

empresa Lavandería y Tintorería Impacto Tropical.

Diseñar la documentación del proceso y procedimientos de gestión del talento humano en la

empresa Lavandería y Tintorería Impacto Tropical.

 13

Socialización para la implementación del proceso y procedimientos de gestión del talento

humano en la empresa Lavandería y Tintorería Impacto Tropical.

1.6 Alcances y Limitaciones

1.6.1 Alcances. El presente proyecto tendrá una duración de cuatro meses, con una holgura de

2 semanas donde inicialmente, se realizará un diagnóstico interno de la empresa, donde se puede

conocer la situación que se presenta actualmente lo referente al área del talento humano, y

culminará con la socialización para la implementación del proceso y procedimientos de gestión

del talento humano para la empresa Lavandería y Tintorería Impacto Tropical.

1.6.2 Limitaciones. Las limitaciones del presente proyecto se ven ligadas a la cantidad de

tiempo disponible por parte de los trabajadores para el suministro de la información y las

dificultades económicas de los investigadores para poder desplazarse a las instalaciones de la

empresa.

2 Marco referencial
 14

2.1 Antecedentes

2.1.1 Antecedentes Internacionales

Coronel, T. & Fárez, R. (2010). Gestión del talento humano en base a competencias laborales

requeridas aplicadas a la empresa DURAMAS CIA, LTDA. Trabajo de grado. Ingeniero

Comercial. Universidad de Cuenca. Cuenca, Ecuador.

Este proyecto, consiste en la citación de referentes teóricos sobre la gestión de talento

humano; seguidamente, un diagnóstico de la situación de la empresa, mediante el análisis DOFA

y OPRI, que permita plantear estrategias para mejorar la gestión en la jefatura de recursos

humanos de la dicha empresa. Y, por último, desarrollar una propuesta de gestión del talento

humano por competencias laborales, planes de desarrollo personal y beneficios para la empresa.

Este proyecto, se tendrá en cuenta como una guía en las directrices o estrategias que plantea

en el desarrollo de este, para poder proponer una estrategia en el modelo de gestión de talento

humano que se desea diseñar y documentar.

2.1.2 Antecedentes Nacionales

Libreros, K. & Ramírez, N. (2013). Diseño de un sistema de gestión de talento humano para una

empresa de servicios: Call Center. Trabajo de grado. Ingeniero Industrial. Universidad de San

Buenaventura. Santiago de Cali, Colombia.

 15

Para este proyecto, se desea diseñar un sistema de gestión de talento humano para una

empresa de servicios: Call Center, que permita direccionar de forma efectiva el capital humano

dentro de la organización. Se realizó una investigación en el área de estudio, para analizar su

situación actual y los factores que incidían en el desempeño de su gestión. Para darle un

cumplimiento a los objetivos planteados, se hizo un diagnóstico de la situación actual, en el área

de gestión humana y se diseñó un sistema de gestión para la misma, que contenga la información

de los perfiles de los ocupantes para los cargos de jefes, analistas, supervisores y auxiliares en

seis áreas de la compañía.

Se tomará de apoyo este trabajo, ya que presenta una manera de cómo desarrollar

lineamientos a fin de poder diseñar los cargos y perfiles ocupacionales, observando la situación

actual y proponiendo una guía de consulta práctica, donde se encuentre todo documentado.

Sanabria, V. (2013). Diagnóstico de los procesos de la gestión del talento humano en la

empresa Ipoliexco Ltda. Administrador de empresas. Universidad Minuto de Dios. Antioquia,

Colombia.

Este proyecto consiste en indagar si en la empresa Ipoliexco Ltda., cumple con alguno o con

todos los seis pasos del proceso de la gestión humana. En cuanto a la manera que se logró; se

realizó una serie de revisión teórica de la gestión del talento humano, la selección de personal, la

motivación y el reclutamiento y a partir de ahí, se realizó una revisión de los seis procesos de la

gestión humana.
 16

Este proyecto, servirá como apoyo para el proceso del diagnóstico actual del proceso de

gestión de talento humano de la empresa. Para así poder empezar a plantear alternativas de

diseño o mejora de tales procesos.

2.1.3 Antecedentes Locales

Márquez, B. (2018). Propuesta del diseño de la documentación del proceso de gestión de

talento humano de la empresa Servisistel Servicios de Ingeniería. Tecnólogo en Procesos

Industriales. Universidad Francisco de Paula Santander. San José de Cúcuta, Colombia.

La elaboración de este proyecto consiste en la documentación de todo lo que representa la

gestión del talento humano en la nombrada empresa, como lo es, establecer la estructura

organizacional de la empresa Servisistel Servicios de Ingeniería. Diseñar el manual de funciones

para los perfiles de los puestos de trabajo como alternativas de solución a las funciones laborales

de la empresa Servisistel Servicios de Ingeniería con el propósito de mejorar la selección del

personal y su buen funcionamiento. Documentar los procedimientos de la gestión de talento

humano para que exista una directriz que conlleve a organizar y estandarizar el proceso de

gestión.

Este proyecto servirá de guía para poder desarrollar la documentación y diseño del sistema de

gestión de talento humano, ya que en su temática es de la misma índole que el que se quiere

llevar a cabo en la presente investigación.

 17

2.2 Marco contextual.

El proyecto para el diseño y documentación del área de gestión del talento humano se

desarrollará en la empresa Lavandería y Tintorería Impacto Tropical, con el objetivo de mejorar

el ambiente interno de trabajo y seguir siendo una marca líder en el mercado, con el fin de seguir

mejorando continuamente la calidad de sus productos.

Lavandería y Tintorería Impacto Tropical, dio sus primeros pasos en el barrio Palmeras-

Atalaya; nació en el año 1981, de la necesidad de subsistir y mantener una familia por parte de

don José Rosario Rincón Bautista, quien, en compañía de su esposa, incursionaron en el sector

de la confección.

Durante su etapa inicial, se dedicaban al diseño, confección, lavado y venta de prendas en

jean para dama, realizando algunos procesos de lavado, como son suavizado, y teñidos, procesos

que se llevaban a cabo de manera rudimentaria y sin la disponibilidad de equipos acordes para

las actividades, por lo cual, su primera lavadora fue una olla de aluminio puesta en un fogón,

para alcanzar la temperatura necesaria que permitiera las tonalidades y efectos deseados. A

medida que se afianzaron en el mercado, hicieron pequeñas inversiones de maquinaria, mano de

obra y adecuación de un espacio más amplio para operar. En el año 1998, se trasladaron a la zona

industrial de la ciudad, con el firme propósito de lograr una mayor participación en el mercado,

siendo más competentes tanto en variedad de productos y servicios, como en tiempo de respuesta

y bajo costo.
 18

A mediados del año 2003, don José decide entregar la administración del negocio en manos

de su hijo, el sr. Alexander Rincón Peña, para que fuera él quien diera un nuevo rumbo a la

empresa. En vista de la prosperidad y rendimiento, tomaron la decisión de ampliar la planta con

un segundo piso, permitiendo una mejor acomodación de las máquinas y facilitando el tránsito

interno del personal, cambio que se realizó en el año 2006. Debido a su continuo crecimiento,

observaron la necesidad de un tercer piso, cuyo proceso de remodelación o construcción se hizo

en el año 2009, cambios que permanecen hasta hoy.

A medida que las exigencias del mercado lo requerían, se tecnificaron y fueron evolucionando en

capacitación, información e innovación; contando hoy en día con más de 4 tipos de lavado, 6

manualidades que generan distintos tonos y diseños durante el lavado, pasando de 9 operarios, a

contar con 28 operarios y 4 administrativos. Hoy día, es una empresa competente, que presta un

excelente servicio de lavado y tintorería de jeans, con apalancamiento financiero suficiente para

brindar a sus clientes comodidades de pago, a su vez rentable, generadora de empleo y a la

vanguardia del mercado. (Fuente: Sánchez, K., Ravelo, R. & Contreras, L. (2015).Propuesta de

mejora del flujo de proceso de la empresa lavandería y tintorería impacto tropical.)

2.2.1 Misión. Lavandería y Tintorería Impacto Tropical, es una empresa dedicada a la

realización de efectos, acabados y desgaste de prendas de jean. El propósito es atraer y mantener

clientes a través de la calidad, comodidad y variedad de líneas de productos, desarrollando un

talento humano competente, generando beneficios a clientes, proveedores y empleados.(Fuente:

 19

Sánchez, K., Ravelo, R. & Contreras, L. (2015). Propuesta de mejora del flujo de proceso de la

empresa lavandería y tintorería impacto tropical.)

2.2.2 Visión. Lavandería y Tintorería Impacto Tropical, se proyecta ser una empresa modelo,

competitiva, sostenible e innovadora, reconocida en toda el área Metropolitana de Cúcuta por su

amplia gama de servicios, cómodo precio, excelente calidad, con fidelidad a sus valores

corporativos.(Fuente: Sánchez, K., Ravelo, R. & Contreras, L. (2015). Propuesta de mejora del

flujo de proceso de la empresa lavandería y tintorería impacto tropical.)

Figura 1. Logo de la empresa Lavandería y Tintorería Impacto Tropical

Fuente: Sánchez, K., Ravelo, R. & Contreras, L. (2015). Propuesta de mejora del flujo de proceso de la empresa
lavandería y tintorería impacto tropical.

2.2.3 Contacto

Teléfono: 5870654

E-mail: [email protected]

2.2.4 Ubicación.Av. 6 N° 17N - 05 Zona Industrial, Cúcuta – Norte de Santander.

2.3 Marco teórico.

 20

Para la elaboración del siguiente proyecto, se abordó los siguientes soportes teóricos al tema

en cuestión, para dar cumplimiento a los objetivos propuestos.

2.3.1 Gestión del Talento Humano. Las personas son recursos indispensables para la

organización, pero gestionar o administrar todo lo referente al talento humano en una empresa u

organización, no es tan simple como parece. Primero se debe entender cómo funciona la gestión

del talento humano en una organización, con lo que Vallejo (2016) afirma que:

La gestión del talento humano, busca el desarrollo e involucramiento del capital humano,

elevando las competencias de cada persona que trabaja en la empresa, con el fin de ayudarlos,

respaldarlos y ofrecerles un desarrollo personal, capaz de enriquecer la personalidad y

motivación de cada trabajador, que se constituye en el capital más importante de la empresa

(p.16).

Para Chiavenato (2000), “La capacidad de desarrollar un alto grado de imaginación e ingenio

en la solución de problemas organizacionales se encuentra en la mayoría de la población, no en

una minoría. En las condiciones de la sociedad industrial moderna, el potencial intelectual del

hombre común sólo se utiliza parcialmente”. (p. 133-139).

De igual manera, este mismo autor, en otro de sus libros propone un diagnostico desde dos

puntos de influencia uno interno y otro externo, para poder encaminarse al proceso de Gestión de

talento Humano como lo muestra a continuación:

 21

Figura 2. Modelo de Diagnóstico de la Gestión de Talento Humano

Fuente: Chiavenato (2009). Gestión de Talento Humano

2.3.2 Estructura de la gestión del talento humano. La gestión de talento humano, busca,

"obtener la máxima creación de valor para la organización, a través de un conjunto de acciones

dirigidas a disponer en todo momento del nivel de conocimientos, capacidades y habilidades en

la obtención de los resultados necesarios para ser competitivo en el entorno actual y futuro"

(Rodríguez& Herrera, 2006). Para lograr esto, se debe tener una estructura o un lineamiento a

seguir con el fin de encaminar a la empresa entidad a una buena administración de su recurso

humano por medio de lo que plantea Chiavenato en la siguiente figura.

 22

Figura 3. Procesos en la Gestión de Talento Humano

Fuente: Chiavenato (2009). Gestión de Talento Humano

2.3.2.1 Proceso para integrar personas. Todas las organizaciones buscan el ingreso de personal

calificado, con capacidades y aptitudes para desarrollar y cumplir con las diferentes actividades

para lograr lo establecido por la organización.

2.3.2.1.1 Reclutamiento de Personal. Chiavenato (2009):

El reclutamiento — tal como ocurre con el proceso de comunicación — es un proceso de

dos vías: comunica y divulga oportunidades de empleo, al mismo tiempo que atrae a los

candidatos al proceso de selección. Si el reclutamiento tan sólo comunica y divulga, no

alcanza sus objetivos básicos. Lo fundamental es que atraiga candidatos para que sean

seleccionados (p.116).

Por esta razón, se plantean a continuación las dos formas de reclutamiento que se requieren

para el proceso:
 23

Figura 4. Proceso de reclutamiento.

Fuente.Mondy (2010). Administración de recursos humanos.

A la hora de reclutar personal, se tiene dos fuentes de reclutamiento, una interna y una

externa. Jaimes& Umaña (2010), propone que:

El reclutamiento interno, consiste en buscar el perfil de la persona apta para que se ubique en

la vacante; se presenta básicamente reubicando al personal, ya sea por transferencia y en

algunos casos, se hace por planes de profesionalización del personal actual de la empresa.

Este proceso beneficia a los empleados de la compañía, ya que les da la oportunidad de

ascender o de tener otra opción de trabajo al actual, dando la oportunidad de hacer una

planeación de carrera (p.20).

Benítez (2006), propone técnicas, que pueden ser aplicados en:

La propia organización. En la empresa, hay candidatos que pueden ocupar los puestos que

están vacantes, lo que representa una ventaja para la organización y para el candidato, porque

a éste le permite tener mayores ingresos y puestos de mayor responsabilidad; además,

presenta la ventaja de que ya conoce la estructura.

 24

Recomendados. Es una de las más utilizadas, sobre todo cuando el que recomienda es una

persona responsable y con actitud positiva (p.34-35).

El reclutamiento externo, por otra parte, es aquel que se hace a aquellos candidatos fuera de la

organización. Este tipo de reclutamiento también posee varios mecanismos que ayudan para

poder integrar al personal a la organización. Chiavenato (2009), plantea los siguientes:

Anuncios en diarios y revistas especializadas.

Contactos con escuelas, universidades y agrupaciones.

Carteles o anuncios en lugares visibles.

Presentación de candidatos por indicación de trabajadores.

Reclutamiento virtual (p.122-126).

2.3.2.1.2 Selección del personal. Para poder tener o integrar personal calificado a cualquier

organización, debe haber una buena selección de personal. Para los procesos de selección, se

tendrá en cuenta la metodología propuesta por Mondy (2010):

Entrevista preliminar. El proceso de selección, a menudo comienza con una entrevista

preliminar. El objetivo básico de la selección preliminar, es eliminar a aquellos aspirantes que

obviamente no reúnan los requisitos para el puesto.

Revisión de solicitudes de empleo. Hacer que el candidato llene una solicitud de empleo, es

otro paso inicial en el proceso de selección. El empleador evalúa entonces la solicitud, para

ver si existe una correspondencia aparente entre el individuo y el puesto de trabajo. Una

solicitud de empleo bien diseñada y, administrada adecuadamente, será de gran utilidad, ya

que se incluye información esencial y se presenta en un formato estandarizado.

 25

Pruebas de selección. Estas pruebas evalúan factores tales como, aptitudes, personalidad,

habilidades y motivación de los empleados potenciales, y permiten a los administradores

elegir candidatos, de acuerdo con la manera en la que éstos se ajustarán dentro de los puestos

vacantes y la cultura corporativa.

Entrevistas de trabajo. La entrevista de trabajo es una conversación orientada hacia las metas,

en la cual, un entrevistador y un candidato a un puesto de trabajo, intercambian información.

Investigación previa al empleo. Verificación de los antecedentes y referencias.

Superficialmente, los candidatos que pasan a esta etapa, parecen capacitados. Ahora es el

momento de determinar la exactitud de la información presentada o de determinar si no se

presentó alguna información vital. Las verificaciones de referencias, son validaciones

provenientes de aquellos que conocen al candidato a un puesto y que proporcionan datos

adicionales, en relación con la información suministrada por dicho candidato, haciendo

posible la verificación de su exactitud.

Decisión de selección. En este punto, el foco de atención es el administrador, quien debe dar

el paso más importante de todos: la decisión real de contratación. Es importante que el

administrador contrate al candidato disponible más capacitado, de acuerdo con los criterios de

la empresa. La elección final se hace a partir de aquellos que todavía estén en la contienda,

después de evaluar la verificación de las referencias, las pruebas de selección, las

investigaciones de antecedentes y la información de entrevistas.

Examen médico. Por lo general, una oferta de trabajo depende del hecho de que el candidato

pase este examen. El propósito básico del examen médico, es determinar si un candidato es

físicamente capaz de realizar el trabajo. Los administradores deben estar conscientes de las

responsabilidades legales relacionadas con los exámenes médicos (p.161-186).

 26

Figura 5. Etapas del Proceso de Selección.

Fuente.Mondy (2010). Administración de recursos humanos.

2.3.2.2 Procesos para organizar a las personas.

Para poder organizar personas, se deben tener en cuenta un diseño organizacional del puesto

de trabajo y, su respectiva evaluación.

2.3.2.2.1 Orientación a las personas. Para poder dirigir a las personas, hay que ponerlas en

contexto con la cultura organizacional, en cualquiera de los trabajos. Jaimes& Umaña (2010):

“Es un proceso mediante el cual, se busca emplear a las personas de manera adecuada, es

decir, hacerlas parte de la compañía, no sólo trabajadores sino parte de la familia (empresa).
 27

Esto lleva a que la compañía gane competitividad y sea más eficiente en cada uno de los

procesos que lleva a cabo” (p. 32).

2.3.2.2.2 Modelado del trabajo.A la hora del modelamiento del trabajo, se tiene en cuenta el

análisis y diseño del puesto de trabajo. Según Benítez (2006) “El análisis de puesto consiste en la

obtención, evaluación organización de información sobre los puestos de una organización. Esta

función analiza cada puesto de trabajo y no a las personas que lo desempeñan” (p.30). Para poder

determinar las especificaciones que se necesitan para cada puesto en una organización, se debe

hacer un diseño en el puesto de trabajo, propuesto por Chiavenato en la siguiente figura:

Figura 6. Pasos del Proceso el Análisis de Puestos.

Fuente. Idalberto Chiavenato (2009). Gestión de talento humano.

La descripción del puesto se define como un documento que describe las tareas, los deberes y

las responsabilidades de un cargo. Entre los aspectos que se tendrán en cuenta, respecto a lo que
 28

Mondy (2010) incluye con mayor frecuencia en la descripción de un puesto se encuentran los

siguientes:

Principales tareas que deberán realizarse.

Porcentaje de tiempo dedicado a cada tarea.

Estándares de desempeño que deberán lograrse.

Condiciones de trabajo y riesgos posibles.

Número de empleados que realizarán el trabajo, y a quién se reportan.

Las máquinas y los equipos que se usarán en el trabajo (p. 98).

De igual manera, para obtener todos estos datos necesarios para poder hacer de una forma

correcta el análisis y diseño del puesto de trabajo, se cuenta con unos métodos de recolección.

Según Jaimes& Umaña (2010), existen tres métodos para la recolección de datos sobre cargos y

son:

Entrevista. Se hace de forma individual, grupal o al superior que conozca del cargo. Se hace

con el objetivo de obtener información acerca de cada una de las necesidades que el cargo

requiera.

Cuestionario. Es un proceso parecido al de la entrevista, pero este se puede aplicar, al mismo

tiempo, a todos los ocupantes del mismo cargo y es más económico que una entrevista.

Observación. Se puede aplicar a unos cargos; en general, se hace una observación directa a

aquellos cargos que son rutinarios y repetitivos (p.35).

 29

2.3.3.2.3 Evaluación de desempeño.A la hora de evaluar el desempeño en las personas, se

deben mirar los resultados que han obtenido cada una de ellas. Para esta se tendrá en cuenta el

método propuesto por Chiavenato en la siguiente figura:

Figura 7. Proceso de Evaluación del Desempeño. Fuente.Chiavenato

(2009). Gestión del talento humano

Seguidamente, se tendrá en cuenta la siguiente metodología propuesta para el diseño del

proceso de evaluación de desempeño, planteado por Sánchez & Calderón (2012):

1. Lo primero que se debe realizar en esta etapa del proceso es la identificación de las

dimensiones que permitirán evaluar el desempeño de los empleados; esto generalmente se

consigue a través del análisis de puestos.

2. Luego, solo si la empresa lo desea, se debe asignar a cada evaluador las dimensiones que

cada uno de ellos deberá evaluar, pues la empresa podría desear que cada evaluador (si ha

definido más de uno) evalúe dimensiones específicas; todo va a depender de las necesidades

de información que la organización tenga y de cómo desee obtenerla, o más bien, a través de

qué fuentes informativas. Una vez que se ha definido claramente lo anterior se está en

condiciones de seleccionar el método de evaluación.

3. Otro de los aspectos importantes que se deben considerar en esta etapa es la elaboración de

una escala que permita discriminar el desempeño de los empleados a partir de los resultados
 30

obtenidos en la evaluación, y juntamente con ello se deben definir posibles acciones que se

tomarán con los empleados en función de la discriminación (o clasificación de los resultados)

antes mencionada.

4. Una vez que todo esto se ha especificado se está en condiciones de comenzar con la

implementación del sistema que la organización ha diseñado.

Como se puede observar el último paso, sería la implementación del proceso de evaluación

del desempeño pero en el alcance del proyecto solo se diseñará el proceso de evaluación.

2.3.2.3 Procesos para recompensar a las personas.

2.3.2.3.1 Remuneración e incentivos. Para Mondy (2010), “La remuneración o compensación

es el total de todas las retribuciones que se otorgan a los empleados a cambio de sus servicios.

Los propósitos generales de la remuneración son atraer, retener y motivar a los empleados”

(p.268).

Se seguirán los criterios para preparar el plan de remuneración propuesto por Vallejo (2016):

Equilibrio interno frente a equilibrio externo- Es un plan justo dentro de la organización con

otras organizaciones del mismo ramo; la equidad interna obedece al principio de justicia

distributiva. Las personas tienden a comparar con otras empresas y el mercado incluso aquello

que aportan y que reciben como remuneración. Las personas se sienten satisfechas cuando

perciben un pago equitativo y justo.

 31

Remuneración fija y remuneración variable - Es fijo cuando es un salario mensual o por hora,

y es variable de acuerdo a los criterios definidos como metas y ganancias de la organización.

Ejemplo: el pago de comisiones por ventas.

Desempeño y antigüedad en la compañía - Las empresas pagan antigüedad a las personas que

trabajan en la compañía, incrementando un monto adicional por los años trabajados en la

organización.

Remuneración del puesto- La remuneración se enfoca en el puesto, cómo este contribuye a los

valores de la organización, conocimientos y las competencias de las personas. Lo que interesa es

el puesto, no su ocupante.

Igualitarismo o elitismo - La remuneración puede incluir al número posible de colaboradores

dentro de un mismo sistema de remuneración; se conoce como igualitarismo. O establece

diferentes niveles jerárquicos o grupos de trabajadores; se conoce como elitismo. En el sistema

igualitario, todos los trabajadores reciben la misma remuneración ya sea que se encuentren en la

cima o base de la organización. El elitismo refuerza los sistemas tradicionales de la organización

sobre la base de la tendencia de la importancia de los niveles jerárquicos.

Remuneración por arriba o debajo del mercado- La decisión de pagar por debajo del mercado

corresponde generalmente a empresas pequeñas jóvenes y no sindicalizadas. Las decisiones de

pagar por arriba del mercado se aplican en las organizaciones grandes que procuran retener y

motivar a sus colaboradores y minimizar costos de rotación y ausentismo.

Premios monetarios o premios extramonetarios - Motivar a los colaboradores por medio de

recompensas monetarias como salarios y premios salariales; estos refuerzan la responsabilidad y

la consecución de los objetivos. También motiva la recompensa extramonetaria como: trabajos

 32

más interesantes, seguridad en el empleo, sentido de pertinencia, etc., que refuerzan el

compromiso con la organización.

Remuneración abierta o confidencial - Los colaboradores información abierta sobre la

remuneración de otros colegas; esto se conoce como remuneración abierta. Pero cuando no se

tiene acceso a esta información, se conoce como remuneración confidencial.

Centralización y descentralización de las decisiones salariales- Las decisiones de

remuneración pueden estar bajo un régimen de centralización o descentralización. En el sistema

centralizado, las decisiones las toma el área del Talento Humano. En el sistema descentralizado,

las decisiones son delegadas a los gerentes de línea (p. 85-86).

2.3.2.3.2 Prestaciones y servicios. Para Chiavenato (2009), “Las prestaciones son ciertas

gratificaciones y beneficios que las organizaciones otorgan, a todos o a una parte de sus

trabajadores, en forma de pago adicional a sus salarios” (p. 345).

2.3.2.4 Procesos para desarrollar a las personas. Vallejo (2016) propone que “Desarrollar

personas no es únicamente proporcionarles información para que aprendan nuevos

conocimientos, habilidades y destrezas; es brindarles información básica para que aprendan

nuevas actitudes, generen ideas y conceptos modificando hábitos y comportamientos que sean

más eficientes en lo que hacen” (p.91).

2.3.2.4.1 Capacitación y desarrollo de las personas. Benítez (2006), la capacitación,

“consiste en proporcionar a los empleados, nuevos o actuales, las habilidades necesarias para

desempeñar su trabajo” (p.110).

 33

Para poder lograr que las personas crezcan en habilidades tanto mecánicas como intelectuales,

Vallejo propone la siguiente metodología para el proceso de capacitación y desarrollo de las

personas:

Figura 8. Proceso de Capacitación

Fuente. Vallejo (2016). Gestión del talento humano ESPOCH 2016

2.3.2.5 Procesos para retener a las personas. Chiavenato (2009), estos “Son los procesos

para crear las condiciones ambientales y psicológicas satisfactorias para las actividades de las

personas. Incluyen la administración de la cultura organizacional, el clima, la disciplina, la

higiene, la seguridad y la calidad de vida y las relaciones sindicales” (p.16).

2.3.2.5.1 Higiene, seguridad y calidad de vida en el trabajo. Para Chiavenato (2009), el tema

de higiene es importante ya que cada una de las personas deben estar en un entorno

ambientalmente adecuado, por eso argumenta que:

La higiene laboral, se refiere a las condiciones ambientales del trabajo que garantizan la salud

física y mental y las condiciones de salud y bienestar de las personas. Desde el punto de vista

de la salud física, el centro de trabajo constituye el campo de acción de la higiene laboral y

busca evitar la exposición del organismo humano a agentes externos como el ruido, el aire, la

temperatura, la humedad, la iluminación y los equipos de trabajo (p.474).

 34

Se tendrán diferentes criterios de evaluación para determinar la calidad de vida y seguridad del

trabajador, por medio del entorno de trabajo por criterios que plantea lo siguiente:

Figura 9. Entorno de trabajo

Fuente. Vallejo (2016). Gestión del talento humano ESPOCH 2016

2.3.2.6 Procesos para auditar a las personas. Chiavenato (2009), estos “Son los procesos

para dar seguimiento y controlar las actividades de las personas y para verificar los resultados.

Incluyen bancos de datos y sistemas de información administrativa” (p.16).

Para la realización de la auditoria se hace necesario usar una metodología de del método

general de solución de problemas que nos propone Vallejo (2016):

Identificación y selección del problema: Esta etapa se caracterizará por la búsqueda de los

indicadores que sería factible aplicar en el proceso de auditoría y determinar los patrones que

se asumiría en el análisis del ámbito competidor.

Análisis del problema: En un primer momento, se estudiaría cada uno de los indicadores en la

organización y, de esta forma, se conocería cómo se encuentra la misma para enfrentar la

competencia, y, en un segundo momento, se comparará el desempeño con patrones

establecidos en el entorno.
 35

Generación de soluciones potenciales (¿cómo se puede lograr el cambio?):En esta etapa, se

deben generar las acciones correctivas cuando sean posibles, partiendo de la definición del

problema, la condición deseada y las causas claras que lo determinan. Estas acciones pueden

mejorar una actividad completa o parte de ella como resultado de un proceso de mejora de la

continua o también puede llegarse a la conclusión de que es necesario el rediseño total del

proceso o actividad analizada a través de los enfoques actuales de la reingeniería de procesos.

Selección y planificación de la solución (¿cuál es la mejor forma de hacer estos?): Se

selecciona cuál del conjunto de alternativas generadas para la solución del problema

constituye la óptima; para ello se debe analizar las ventajas y desventajas de cada una. Una

vez definida la misma, se deben tener presente los posibles obstáculos que pueden presentarse

en su puesta en práctica (p. 124-125).

2.3.3 Manual de funciones. Henao (2008), dispone del manual de funciones como:

Una herramienta técnica y procedimental, necesaria para la administración del talento humano

vinculado a cada uno de los cargos por grupos ocupacionales. Contiene, en forma ordenada y

sistemática, información sobre aspectos organizacionales necesarios para la mejor ejecución

del trabajo, se establecen las funciones y requisitos de los cargos que conforman la planta

global del personal y la correspondencia entre los objetivos y la misión institucional (p. 13).

2.3.3.1 Estructura del manual de funciones. Todo procedimiento debe llevar una estructura;

para la realización del manual de funciones, por esta razón, se seguirá la metodología propuesta

por Márquez (2018), queplantea lo siguiente:

Identificación del área o Proceso al cual se asigna el empleo

 36

Identificación del cargo.

Nivel jerárquico.

Funciones del cargo.

Responsabilidades.

Perfil del cargo.

Observaciones.

Parámetros de evaluación (p. 35-38).

2.4 Marco conceptual.

Análisis interno. Consiste en evaluar los recursos, habilidades y competencias de dicha

empresa, para poder adaptar las herramientas estratégicas pertinentes y poder adquirir así un

nivel de resultados óptimo.

Calidad. Calidad, es el conjunto de propiedades y características de un producto o servicio

que le confieren capacidad de satisfacer necesidades, gustos y preferencias, y de cumplir con

expectativas en el consumidor.

Capacitación. Es toda actividad realizada en una organización, respondiendo a sus

necesidades, que busca mejorar la actitud, conocimiento, habilidades o conductas de su personal.

Cargo. Conjunto de funciones y tareas desarrolladas por un trabajador, que manifiestan una

integridad en correspondencia con los objetivos de la organización.

 37

Convocatoria. Es un anuncio o un escrito con el cual se hace un llamado a un determinado

evento o acontecimiento que se producirá.

Diagnóstico. Es el proceso de reconocimiento, análisis y evaluación de una cosa o situación,

para determinar sus tendencias, solucionar un problema o remediar un mal.

Entrenamiento. Adquisición de habilidades, capacidades y conocimientos, como resultado

de la exposición a la enseñanza de algún tipo de oficio, carrera o, para el desarrollo de alguna

aptitud física o mental y que está orientada a reportarle algún beneficio o utilidad, al individuo

que se somete a tal o cual aprendizaje.

Función. Una función, se refiere a la actividad o al conjunto de actividades que pueden

desempeñar uno o varios elementos a la vez, obviamente, de manera complementaria, en orden a

la consecución de un objetivo definido.

Inducción. Incitación o instigación para que alguien haga algo, despliegue una determinada

acción.

Manual. Es un libro o folleto en el cual se recogen los aspectos básicos, esenciales de una

materia.

Reclutamiento. Es un conjunto de procedimientos usados en el proceso de convocatoria de

personas aptas para un determinado tipo de actividad.

 38

Talento humano. Refiere a las personas inteligentes o aptas para determinada ocupación;

inteligente, en el sentido que entienden y comprenden; tienen la capacidad de resolver problemas

dado que cuentan con las habilidades, destrezas y experiencia necesario para ello; apta, en el

sentido que puede operar competentemente en una actividad, debido a su capacidad y disposición

para el buen desempeño de la ocupación.

2.5 Marco legal.

Ley 50 de 1990. Por la cual se introducen reformas al Código Sustantivo del Trabajo y se

dictan otras disposiciones.

Ley 100 de 1993. El sistema de seguridad social integral tiene por objeto garantizar los

derechos irrenunciables de la persona y la comunidad para obtener la calidad de vida acorde con

la dignidad humana, mediante la protección de las contingencias que la afecten.

Ley 762 de 2002. Por medio de la cual, se aprueba la "Convención Interamericana para la

Eliminación de todas las Formas de Discriminación contra las Personas con Discapacidad”.

Ley 797 de 2003. Por la cual se reforman algunas disposiciones del sistema general de

pensiones previsto en la Ley 100 de 1993 y se adoptan disposiciones sobre los Regímenes

Pensionales exceptuados y especiales.

 39

Ley 995 de 2005. Por medio de la cual, se reconoce la compensación en dinero de las

vacaciones a los trabajadores del sector privado y a los empleados y trabajadores de la

administración pública en sus diferentes órdenes y niveles.

Ley 1010 de 2006. Por medio de la cual, se adoptan medidas para prevenir, corregir y

sancionar el acoso laboral y otros hostigamientos, en el marco de las relaciones de trabajo.

Decreto 2020 de 2006. Por medio del cual, se organiza el Sistema de Calidad de Formación

para el Trabajo.

Código sustantivo del trabajo. La finalidad primordial de este Código, es la de lograr la

justicia en las relaciones que surgen entre empleadores y trabajadores, dentro de un espíritu de

coordinación económica y equilibrio social.

3 Diseño Metodológico

3.1 Tipo de investigación

En el proyecto a desarrollar en la empresa Lavandería y Tintorería Impacto Tropical, de

diseño y documentación del proceso de gestión del talento humano y para lograr el cumplimiento

de los objetivos propuestos, se utilizará la investigación descriptiva.

Según Sampieri (2014), con la investigación descriptiva, se “pretende medir o recoger

información de manera independiente o conjunta sobre los conceptos o las variables a las que se
 40

refieren, esto es, su objetivo no es indicar cómo se relacionan éstas” (p.92).Por lo anterior, esta

investigación es de tipo descriptivo, donde se realizará un diagnóstico del estado actual del

proceso de gestión de talento humano y, conocer sus falencias y oportunidades de mejora, para

así documentar los procedimientos que permitan la estandarización y mejor eficiencia del

proceso de gestión de talento humano.

3.2 Población y Muestra.

3.2.1 Población. Según Rustom (2012), la población es, el “conjunto de datos de una

característica medida en cada individuo del universo. Así, asociado a un mismo universo, se

podrán tener varias poblaciones” (p.11).

La población para el presente proyecto, serán todos los trabajadores, desde el rango superior a

nivel jerárquico, hasta las trabajadoras del último nivel (Ver anexo 1).

Cantidad de cargos Cantidad de trabajadores

13 30
Figura 9. Personal

3.2.2 Muestra. Rustom (2012) también define la muestra cómo, “cualquier subconjunto de la

población” (p.11).

Por esta razón, se determinó que la muestra a utilizar para la realización del proyecto

corresponde a la misma cantidad de personas que laboran en la empresa, siendo esta la misma

población previamente establecida, debido a que se requiere amplia información de cada persona

que ocupe el cargo y teniendo en cuenta que la población no es relativamente alta.

 41

3.3 Instrumentos o técnicas para la Recolección de Información.

3.3.1 Fuentes Primarias. Para obtener la información necesaria para el correcto desarrollo

del presente proyecto se utilizarán como fuentes de información primaria, la observación directa

a los trabajadores y procesos en la empresa; encuestas a cada uno de los colaboradores

incluyendo a todos los rangos jerárquicos que puedan brindar detalles específicos y generales,

para el diagnóstico que se va a realizar a los trabajadores con el fin de conocer la situación actual

y unificada de la empresa Lavandería y Tintorería Impacto Tropical (ver anexo 2).

3.3.2 Fuentes Secundarias. Como fuentes secundarias, se recurrirá a la información existente

en las páginas web tanto de la empresa como de la universidad donde seránincluidas las bases de

datos de libre acceso, entre otras páginas con información verídica, confiable y pertinente del

tema a tratar; también se requerirá de trabajos de grado y libros disponibles que servirán de

apoyo para la elaboración del proyecto.

3.4 Análisis de la Información

Los datos que se obtengan por medio de los instrumentos para la recolección de información,

los cuales se espera que sean suficientes y confiables para un correcto desarrollo del proyecto,

serán ordenados, clasificados y analizados, para detectar las falencias o faltantes y poder

aportarle a la empresa para el mejoramiento de esta y aumentar en calidad, eficiencia y eficacia

 42

de la organización. Se espera utilizar las herramientas básicas informáticas, como son, Microsoft

Word y Microsoft Excel.

4 RESULTADOS BOTENIDOS

4.1 Realizar un diagnóstico actual del estado del proceso de gestión de talento humano

en la empresa Lavandería y Tintorería Impacto Tropical.

Lavandería y Tintorería Impacto Tropical es una empresa familiar que ha venido

evolucionando a través de los años, prestando su buen servicio al usuario y posicionándose junto

a los mejores en su área. Aunque la empresa ha logrado crecer tanto en infraestructura, personal

y calidad en su servicio, ha tenido dificultades con la documentación de los procesos que allí se

manejan, como lo es el caso de estudio que se presenta con este proyecto. Debido a esto, se hace

necesario este análisis actual de la empresa, que conlleve a determinar los faltantes y/o falencias

que conlleve a la elaboración de la documentación del proceso de gestión del talento humano
 43

donde esto pueda generar un control interno en la empresa y mejore la relación que se tiene

empresa-empleado.

Para poder determinar el comportamiento actual que tiene la empresa Lavandería y Tintorería

Impacto Tropical con respecto al proceso de gestión de talento humano, se realizaron dos

estrategias diferentes: la primera consiste en una encuesta

4.2 Diseñar la documentación del proceso y procedimientos de gestión del talento

humano en la empresa Lavandería y Tintorería Impacto Tropical.

4.3 Socialización para la implementación del proceso y procedimientos de gestión del

talento humano en la empresa Lavandería y Tintorería Impacto Tropical.

 44

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 47

Anexos
48
49
 50

Anexo 1. Lista de trabajadores activos de la empresa Lavandería y Tintorería Impacto Tropical

 51

CUESTIONARIO DE DIAGNÓSTICO

Preguntas de diagnóstico dirigida a los empleados de la empresa Lavandería y Tintorería Impacto

Tropical, con el fin de conocer la situación actual de la empresa:

1. ¿Tiene usted conocimiento acerca de cuáles son los objetivos de la empresa?

a. Sí ___ No ___
2. ¿Conoce el organigrama de la empresa?
a. Sí ___ No ___
3. ¿Sabe Usted si la empresa cuenta con un manual de funciones, procesos y procedimientos?
a. Sí ___ No ___

4. ¿De qué manera se realizó su proceso de selección en la empresa?

a) Buena Hoja de vida
b) Buen desempeño en periodo de prueba
c) Por solicitud del gerente
d) Otro. Cual? _____________________________

5. ¿Recibió alguna inducción al momento de entrar a trabajar?

a. Sí ___ No ___
6. Si la respuesta de la pregunta anterior fue Si, ¿la inducción fue acorde a lo que realiza actualmente en
la empresa?
a. Sí ___ No ___

7. ¿Recibe incentivos y/o motivación laboral?

a. Sí ___ No ___

8. ¿Ha sido capacitado en las labores que desempeña?

a. Sí ___ No ___

9. ¿Recibe una buena remuneración por sus labores?

a. Sí ___ No ___

10.¿Se encuentra debidamente capacitado para ocupar cualquier otra labor de la empresa, aparte de la que
ya ejerce?
a. Sí ___ No ___

11. ¿Tiene la posibilidad de estar en contacto con sus superiores?

a. Sí ___ No ___

12. ¿La empresa ha evaluado su desempeño en sus actividades durante el tiempo que lleva laborando?
a. Sí ___ No ___
 52

13. ¿Se siente en la capacidad de realizar cambios en su método de trabajo, con el fin de apoyar los objetivos
de la empresa y mejorar continuamente?
a. Sí ___ No ___
Anexo 2. Cuestionario de diagnóstico