Tema 10

Visión general del celador como

profesional del Sistema Sanitario
Público. Los profesionales
y la Sanidad. El trabajo en equipo.
El celador como integrante
de los equipos de trabajo
del Sistema Sanitario.
Las unidades clínicas de gestión
Tema 10. Visión general del celador como profesional del Sistema Sanitario Público

Índice esquemático

1. Visión general del celador como profesional del Sistema Sanitario

Público. Los profesionales y la sanidad

2. El trabajo en equipo. El celador como integrante de los equipos de

trabajo del Sistema Sanitario
2.1. Formación de un equipo de salud
2.2. Funciones y actividades de los equipos de salud
2.3. Características de los equipos
2.4. Ventajas del trabajo en equipo
2.5. Dificultades del trabajo en equipo

3. Las unidades clínicas de gestión

3.1. Marco de funcionamiento y normas de las Unidades Clínicas de Gestión
(UGC)
3.2. Condiciones básicas necesarias para ser una Unidad Clínica de Gestión
(UGC)
3.3. Objetivos
3.4. Consulta de acto único y tiempos de espera
3.5. Indicadores clínicos y normas de calidad
3.6. Indicadores clínicos de los diagnósticos enfermeros
3.7. Orientación a los ciudadanos, Información y medida de la satisfacción
3.8. Adecuación de prescripción y consumo de fármacos
3.9. Investigación
3.10. Planes y herramientas de mejora utilizadas

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1. Visión general del celador como profesional

del Sistema Sanitario Público. Los profesionales
y la sanidad

Funciones a realizar por los celadores

Las funciones de los Celadores vienen recogidas en la Orden de 5 de julio de
1971, por la que se aprueba el estatuto de personal no sanitario al servicio de las
instituciones sanitarias de la seguridad social.
1. Tramitarán o conducirán sin tardanza las comunicaciones verbales, docu-
mentos u objetos que les sean confiados por sus superiores. Trasladarán
de unos servicios a otros los aparatos o mobiliario que se les indique.
2. Harán los servicios de guardia que correspondan dentro de los turnos
que se establezcan.
3. Realizarán excepcionalmente aquellas labores de limpieza que se les en-
comienden cuando su realización por el personal femenino no sea idó-
nea o decorosa en orden a la situación, emplazamiento, dificultad de
manejo, peso de los objetos o locales a limpiar.
4. Cuidarán, al igual que el resto del personal, de que los enfermos no ha-
gan uso indebido de los enseres y ropas de la Institución, evitando su
deterioro o instruyéndoles en el uso y manejo de las persianas, cortinas y
útiles de servicio en general.
5. Servirán de ascensoristas cuando se les asigne especialmente ese cometi-
do o las necesidades del servicio lo requieran.

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6. Vigilarán las entradas de la Institución, no permitiendo el acceso a sus

dependencias más que a las personas autorizadas para ello.
7. Tendrán a su cargo la vigilancia nocturna, tanto del interior como exte-
rior del edificio, del que cuidarán estén cerradas las puertas de servicios
complementarios.
8. Velarán continuamente por conseguir el mayor orden y silencio posible
en todas las dependencias de la Institución.
9. Darán cuenta a sus inmediatos superiores de los desperfectos o anoma-
lías que encontraren en la limpieza y conservación del edificio o material.
10. Vigilarán el acceso y estancia de los familiares y visitantes en las habita-
ciones de los enfermos, no permitiendo la entrada más que a las perso-
nas autorizadas, cuidando no introduzcan en las instituciones más que
aquellos paquetes expresamente autorizados por la Dirección.
11. Vigilarán, asimismo, el comportamiento de los enfermos y de los visitan-
tes, evitando que estos últimos fumen en las habitaciones, traigan ali-
mentos o se sienten en las camas y, en general, toda aquella acción que
perjudique al propio enfermo o al orden de la Institución.
12. Tendrán a su cargo el traslado de los enfermos, tanto dentro de la Institu-
ción como en el servicio de ambulancias.
13. Ayudarán, asimismo, a las Enfermeras y Ayudantes de Planta al movi-
miento y traslado de los enfermos encamados que requieran un trato
especial, en razón de sus dolencias, para hacerles las camas.
14. Excepcionalmente, lavarán y asearán a los enfermos masculinos enca-
mados o que no puedan realizarlo por sí mismos, atendiendo a las in-
dicaciones de las Supervisoras de planta o servicio, o personas que las
sustituyan legalmente en sus ausencias.
15. En caso de ausencia del peluquero o por urgencia en el tratamiento,
rasurarán a los enfermos masculinos que vayan a ser sometidos a inter-
venciones quirúrgicas en aquellas zonas de su cuerpo que lo requieran.
16. En los quirófanos auxiliarán en todas aquellas labores propias del Cela-
dor destinado en estos servicios, así como en las que les sean ordenadas
por los Médicos, Supervisoras o Enfermeras.
17. Bañarán a los enfermos masculinos cuando no puedan hacerlo por sí
mismos siempre de acuerdo con las indicaciones que reciban de las Su-
pervisoras de planta o servicios, o personas que las sustituyan.
18. Cuando por circunstancias especiales concurrentes en el enfermo, no
pueda éste ser movido sólo por las Enfermeras o Ayudantes de planta,
ayudará en la colocación y retirada de las cuñas para la recogida de ex-
cretas de dichos enfermos.

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19. Ayudarán a las Enfermeras o personas encargadas a amortajar a los enfer-

mos fallecidos, corriendo a su cargo el traslado de los cadáveres al mortuorio.
20. Ayudarán a la práctica de autopsias en aquellas funciones auxiliares que
no requieran por su parte hacer uso de instrumental alguno sobre el ca-
dáver. Limpiarán la mesa de autopsias y la propia sala.
21. Tendrán a su cargo los animales utilizados en los quirófanos experimen-
tales y laboratorios, a quienes cuidarán alimentándolos, manteniendo
limpias las jaulas y aseándoles, tanto antes de ser sometidos a las prue-
bas experimentales como después de aquellas y siempre bajos las indi-
caciones que reciban de los Médicos, Supervisoras o Enfermeras que les
sustituyan en sus ausencias.
22. Se abstendrán de hacer comentarios con los familiares y visitantes de los
enfermos sobre diagnósticos, exploraciones y tratamientos que se estén
realizando a los mismos, y mucho menos informar sobre los pronósticos
de su enfermedad, debiendo siempre orientar las consultas hacia el Mé-
dico encargado de la asistencia del enfermo.
23. También serán misiones del Celador todas aquellas funciones similares
a las anteriores que les sean encomendadas por sus superiores y que no
hayan quedado específicamente reseñadas.

2. El trabajo en equipo. El celador como integrante

de los equipos de trabajo del Sistema Sanitario
Los equipos de trabajo existen para llevar a cabo tareas, pudiendo existir dis-
tintos equipos para tareas diferentes, o sea, que pueden unirse distintos equipos
para realizar una tarea en cuestión.
El equipo es más que la suma de sus integrantes, esto es importante. Hay
tareas que requieren la interrelación de sus miembros que por separado no po-
drían realizar. En el equipo cada profesional ha de desarrollar y responsabilizarse
de algunas actividades concretas, alguno de cuyos aspectos pueden a su vez ser
compartidos por distintos miembros del mismo, en un contexto de colaboración
y ausencia de conflictos de competencias.
El equipo no es sólo un conjunto de profesionales que desarrollan activida-
des con objetivos comunes, también constituyen la base de una metodología
concreta de trabajo siendo esta última perspectiva la que marca la verdadera
importancia del concepto de equipo multidisciplinario, ya que de su aplicación
correcta dependerá el que puedan alcanzarse los objetivos marcados con éxito y
sean desarrollados de manera coordinada.

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Dentro del marco sanitario el trabajo en equipo puede suponer la coordina-

ción de múltiples profesionales: médicos, enfermeros, auxiliares de enfermería,
celadores, trabajadores sociales, fisioterapeutas, psicólogos, farmacéuticos, tera-
peutas ocupacionales…

2.1. Formación de un equipo de salud

Se requiere una mentalidad abierta, una disposición y un periodo de práctica
y asentamiento para conseguir implantar esta metodología de trabajo. El equipo
se construye diariamente.
Los requisitos para que puedan constituirse los equipos son:
– Que los componentes sean dialogantes.
– Que nadie pretenda tener razón.
– Que todos sean capaces de controlar su emocionalidad.
– Que se respete la vida privada de cada uno y sus ideas.
– Que se guarden las formas de cortesía, que no se establezcan jerarquías.
– Que cada uno cumpla con sus obligaciones.

Distinguimos tres fases en el proceso de desarrollo de los equipos de trabajo:

– Individualismo. Cada persona llega al equipo con sus propias ideas,
actitudes, experiencias, conocimientos…
– Identificación con el grupo. Los componentes se aproximan, anali-
zando la posibilidad de trabajar sobre objetivos comunes.

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– Síntesis. Las personas aceptan la existencia del equipo no exentas de

contradicciones, fijan objetivos comunes y método de trabajo.
La permanencia en el tiempo de los equipos de trabajo está condicionada
por la efectividad del trabajo de todos sus componentes.

2.2. Funciones y actividades de los equipos de salud

El equipo ha de asumir los objetivos y actividades propias del nivel asistencial
correspondiente desde una perspectiva disciplinaria:
– Atención de salud. Fomento, promoción, prevención y asistencia o
recuperación, rehabilitación y reinserción social.
– Administración. Mediante la coordinación entre los distintos niveles
asistenciales, la correcta utilización de registros, de gestión, de evaluación
de programas, elaboración de informes…
– Docente. Pregrado y postgrado, reciclaje constante, formación conti-
nuada, educación para la salud a la población…
– Investigación. De temas clínicos, epidemiológicos, de organización, de
funcionamiento…

2.3. Características de los equipos

Los miembros del equipo comparten un propósito común que les une y guía
en sus acciones.
Cada miembro del equipo tiene una comprensión de sus propias funciones y
reconoce intereses comunes.
El equipo trabaja agrupando conocimientos, técnicas y recursos y todos los
miembros comparten la responsabilidad de los resultados.
La efectividad del equipo está relacionada con su capacidad para llevar a
cabo el trabajo y su habilidad para organizarse como un grupo independiente
de personas.

2.4. Ventajas del trabajo en equipo

– El enfermo recibe una mejor atención.
– Disminuye la prevalecía de enfermedades en la comunidad.

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– Estimula para realizar la educación para la salud de una forma coordi-

nada.
– Proporciona mayor satisfacción laboral a los miembros del equipo.
– El cuidado que presta el equipo es mayor que la suma de los cuidados
individuales de sus miembros.
– Permite afrontar los problemas desde una óptica multicausal, pero man-
teniendo la unidad de acción para su resolución.
– Unifica conceptos y técnicas, y evita contradicciones entre los distintos
profesionales.
– Previene las duplicidades de esfuerzo, rentabilizando la utilización, tanto
de locales, como de materiales, e incluso, de los mismos profesionales.
– Permite dar cohesión a los programas de salud en sus diferentes facetas,
logrando una mayor eficiencia de los mismos.
– El trabajo conjunto con otros profesionales de la misma disciplina per-
mite el intercambio de conocimientos y pautas de actuación, así como
mantenerse al día más fácilmente.
El trabajo con otro tipo de profesionales (enfermeros/as, trabajadores socia-
les, personal no sanitario, etcétera) aporta unas perspectivas muy diferentes, faci-
litando el enfoque biopsicosocial y permitiendo al equipo poder realizar todas las
funciones intrínsecas a la Atención Primaria: promoción, prevención, asistencia y
rehabilitación de la población adscrita.

2.5. Dificultades del trabajo en equipo

– Escasa experiencia.
– Falta de incentivos.
– Exceso de rigidez en algunos integrantes.
– Falta de interés.
– Dificultad en el control de gestión, en tiempos de estudio e investigación.

3. Las unidades clínicas de gestión

La gestión clínica en el Servicio Andaluz de Salud es un proceso de diseño
organizativo que permite incorporar a los profesionales en la gestión de los re-
cursos utilizados en su propia práctica clínica. Supone, por tanto, descentralizar
las decisiones sobre la gestión de los recursos utilizados en la práctica clínica y

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dotar a las unidades asistenciales de la capacidad e instrumentos para planificar

y gestionar sus actividades, promocionando su autonomía y responsabilidad.
En las Unidades de Gestión Clínica la actividad se desarrolla de acuerdo a
diferentes objetivos, entre los que destacan:
– Fomentar la implicación de los profesionales sanitarios en la gestión de
los centros.
– Reforzar la continuidad asistencial entre ambos niveles de atención.
– Mejorar la organización del trabajo.
– Elevar la satisfacción de los pacientes.
– Fomentar la información y la transparencia.
– Proteger la confidencialidad e intimidad del paciente.

3.1. Marco de funcionamiento y normas de las

Unidades Clínicas de Gestión (UGC)
Cada UGC estará liderada por un solo director de UGC que deberá tener
dedicación exclusiva en el Sistema Sanitario Público de Andalucía (SSPA) y que
se regirá por la normativa vigente.

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Las UGCs estarán formadas por equipos multiprofesionales. Todas las UGC
deberán cumplimentar y negociar el presente documento con la Dirección Ge-
rencia del Hospital/Área de Gestión Sanitaria (AGS)
La Dirección Gerencia del Hospital/AGS debe asegurar que se dispone de
una serie de condiciones para desarrollar el modelo de UGC:
– Disponer de sistemas de información que garanticen la validez de la eva-
luación y seguimiento del presente acuerdo.
– Posibilitar la explotación de todos los sistemas de información presentes y
futuros necesarios para monitorizar el funcionamiento de la UGC.
– Tener capacidad para descentralizar en las UGC.
– Realizar el reparto entre los distintos servicios de la totalidad de los objeti-
vos de costes que anualmente le autorice la Dirección Gerencia del SAS.
– Tener capacidad para dar de alta a la UGC en el sistema de contabilidad
analítica.
– Aportar la información relacionada con la gestión económica de la UGC
en el periodo de tiempo acordado con el responsable de la misma.

3.2. Condiciones básicas necesarias para ser una

Unidad Clínica de Gestión (UGC)
– La Unidad debe fijar el número y perfil de los profesionales necesarios
para garantizar el cumplimiento de los objetivos que se marquen.
– La UGC debe informar a sus integrantes de los objetivos del presente
acuerdo. Debe realizarse, al menos, una reunión anual para presentar los
objetivos a los que se compromete la UGC; se levantará acta y será firma-
da por todos los miembros como prueba de conformidad y conocimiento
de dichos compromisos.
– La atención a pacientes y familiares debe regirse por los derechos y debe-
res de los usuarios recogidos en las diversas normativas vigentes.
– La UGC debe garantizar la utilización adecuada de los sistemas de infor-
mación disponibles y facilitar la información clínica necesaria para posi-
bilitar su evaluación.
– El trabajo de la UGC debe protocolizarse para abordar la actividad asis-
tencial más frecuente.
– La UGC debe utilizar criterios que justifiquen la necesidad de incorporar
aquella tecnología que mejore su actividad.

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– La Unidad debe poseer un procedimiento para que cada uno de los pa-
cientes que se sometan a intervenciones quirúrgicas y pruebas diagnósti-
cas firmen el consentimiento informado.
– Las actividades investigadoras de la Unidad deben regirse por principios
éticos y contar con la aprobación del Comité de Ética e Investigación del
Centro Sanitario.

3.3. Objetivos
En las Unidades de Gestión Clínica la actividad se desarrolla de acuerdo a
diferentes objetivos que se pactarán anualmente con la Dirección del Hospital/
Área Sanitaria, entre los que destacan:
– Fomentar la implicación de los profesionales sanitarios en la gestión de
los centros.
– Reforzar la continuidad asistencial entre ambos niveles de atención.
– Mejorar la organización del trabajo.
– Elevar la satisfacción de los pacientes.

3.4. Consulta de acto único y tiempos de espera

Cada Unidad deberá adaptar la Consulta de Acto Único a su entorno, en-
tendida como “aquella que permitirá que, en el mismo día, el paciente sea visto
por el especialista, se le realicen las pruebas diagnósticas, se le proporcione un
diagnóstico y una propuesta terapéutica si fuese necesario”.
Los Tiempos de Espera deberán ajustarse a los establecidos en el Sistema
Sanitario Público de Andalucía.

3.5. Indicadores clínicos y normas de calidad

Los servicios sanitarios deben orientar su actividad en función de los resulta-
dos de salud finales. No obstante es prioritaria la medición de indicadores inter-
medios como reflejo del desempeño de una práctica clínica correcta.
La puesta en marcha de DIRAYA deberá facilitar la obtención de este tipo de
resultados, para lo que se seleccionarán indicadores en base a criterios de ade-
cuación y por su factibilidad de obtención.

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Tema 10. Visión general del celador como profesional del Sistema Sanitario Público

3.6. Indicadores clínicos de los diagnósticos

enfermeros
La unidad deberá trabajar con planes de cuidados estandarizados que nos
permitan evaluar los resultados relacionados con el diagnóstico enfermero, re-
lacionados con los diferentes grupos de pacientes y con el fin de la aplicación
individual según las necesidades de cada paciente.

3.7. Orientación a los ciudadanos, información y

medida de la satisfacción
Cada unidad fijará planes de orientación de servicios al ciudadano:
– Plan de acogida de pacientes.
– Personalización en la atención.
– Identificación del enfermero de referencia.
– Asignación de médico y enfermero de referencia, garantizando así la per-
sonalización y continuidad en la asistencia.
– Plan de atención a cuidadores y familiares.
– Sistema de información personalizada de procedimientos quirúrgicos y
diagnósticos ante la firma del consentimiento informado ligados a incen-
tivos en todas las Unidades.
– Protocolo explícito de atención/información a pacientes y familiares en
cuanto a horarios, tipo de personal…
– Encuesta de satisfacción. Todas las Unidades utilizarán el mismo instru-
mento para medir la satisfacción de la población a la que atiende, pero
adaptado a cada Unidad, que fijará el objetivo del nivel de satisfacción
esperado para el año, global y cada añadido que considere indicado.
– Tasa de reclamaciones.

3.8. Adecuación de prescripción y consumo de

fármacos
El uso racional del medicamento constituye un objetivo prioritario, se fijaran
como objetivos anuales:
– % de desviación sobre el objetivo de consumo de medicamentos fijados
por el centro.

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– Prescripción por principio activo.

– No prescripción de novedades terapéuticas (NTNR) que no aporten ven-
taja sobre alternativas existentes.

3.9. Investigación
La Unidad deberá definir áreas de investigación propias dentro del Plan Mar-
co de Investigación de Andalucía y las necesidades de la población que atiende,
cumpliendo con los requisitos éticos de la Comisión de Ética e Investigación de
su centro sanitario.

3.10. Planes y herramientas de mejora utilizadas

– Gestión por procesos asistenciales integrados (PAIs).
– Compromiso de mejora en la calidad y cantidad de información de los
informes de alta e informes de continuidad de cuidados.
– Oferta consultorías por especialidad.
Aunque la ausencia de variabilidad en la práctica clínica no garantizaría
que la atención prestada fuera la óptima, existe una variabilidad indesea-
ble de consecuencias negativas para los pacientes.
Una intervención clínica es la adecuada cuando su balance beneficios/
riesgos, inconvenientes y costes es más favorable. La única forma de sa-
ber esto con un grado razonable de certeza es recurrir a los resultados de
la investigación clínica de calidad, es decir, la mejor evidencia disponible.
Los profesionales de una UGC deben identificar las áreas de variabilidad
inapropiadas.
– Guías de práctica clínica. Recomendaciones sistemáticas que ayudan a
médicos y pacientes a tomar decisiones, tienen identificado el grupo ela-
borador.

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– Procesos Asistenciales Integrados. Aseguran de forma ágil el abordaje

de los problemas de salud. Reducen tiempo de ejecución en las tareas.
Facilitan la identificación de la no calidad. Fomentan la implicación de
las personas.
– Guías clínicas. Se aplican uniformemente a pacientes con una determina-
da patología y un curso clínico predecible en un tiempo predeterminado.
Se definen secuencia, duración y responsabilidad de la actividad del per-
sonal sanitario y se concretan sus funciones.
– Planes de cuidados estandarizados. La Unidad debe especificar cuantos
“Planes de Cuidados Estandarizados” se compromete a utilizar. Se elabo-
rarán con adaptación de guías de práctica clínica y protocolos. Se aproba-
rán por la Comisión de la Calidad del Hospital o la Junta de Enfermería.
– Protocolos. Dirigidos a reducir la variabilidad local, se basan en el con-
senso de un grupo multidisciplinario de profesionales para llegar a acuer-
dos en temas de discrepancias.
– Guía Farmacoterapéutica. La Unidad adaptará su prescripción a lo seña-
lado en ésta, así como a las normas de profilaxis antibiótica establecido
por la Comisión de Infecciones y Política Antibiótica del Área. Para la
inclusión de nuevos fármacos en la guía deberá cumplimentarse el GINF
(Guía de Incorporación de Nuevos Fármacos). Un Perfil de prescripción
deberá elaborar cada UGC para conocer qué medicamentos marcan su
actividad prescriptora.
– GANT (Guía para la adquisición de nuevas tecnologías). La Unidad de-
berá cumplimentar esta solicitud a la hora de introducir nuevas tecnolo-
gías u orientar en el uso de procedimientos ya establecidos.
– Plan de análisis de incidencias. Las Unidades podrán diseñarlo para acer-
carse a la excelencia.
– Formación de los profesionales. Se reforzarán, además del conocimiento
de la práctica clínica, la ética asistencial, participación en la toma de deci-
siones, continuidad de los cuidados, calidad de la documentación clínica,
confi-dencialidad. Sesiones de enfermería.
– Competencia profesional, elaborando mapas competenciales de profe-
sionales que pertenecen o deberían pertenecer a la Unidad.
– Plan de comunicación de la Unidad, compuesto de sesiones, paneles de
comunicación…
– Plan de acogida a nuevos profesionales.
– Plan de mejora de la documentación clínica, adaptándose a la Ley
41/2002 de Autonomía del Paciente, asegurando la confidencialidad y la
codificación de los datos para la posterior explotación.

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El presupuesto operativo de un año recoge los objetivos de costes expresados

en euros de sus actividades asistenciales durante un año, preferentemente los
relacionados con el desarrollo de los profesionales u otros.
Evaluación cuantitativa para ver si se cumplen los objetivos, recogiendo sólo la
información necesaria que implique el menor coste posible en tiempo y recursos.
Se usarán indicadores INIHOS, SICPRO, INFHOS, CMBDA, AGD, etc. propios,
o mediante auditorías de historias clínicas, midiendo estancia media, número de
intervenciones quirúrgicas, tasa neta de mortalidad, porcentaje de reingresos…
Evaluación cualitativa para aspectos en los que no sea posible la evaluación
cuantitativa. Se especificará el método empleado y se realizará por dos evaluadores
externos. En caso de que no haya consenso el objetivo se considerará no cumplido.
La evaluación ha de ser un proceso dinámico que se adapte a la gestión clínica.
Incentivos económicos individuales. La valoración global del cumplimiento
de los objetivos del Acuerdo de Gestión deberá ser igual o superior al 60% para
que se puedan percibir los incentivos ligados a este acuerdo. Las Unidades po-
drán participar y recibir compensación por realizar Autoconcierto Interhospitala-
rio para mejorar el tiempo de respuesta de otros hospitales, así como en Equipos
Móviles que se desplacen a otros hospitales.
El modelo de incentivos de las UGC coexiste con el modelo de incentivos del
complemento de rendimiento profesional. Cada profesional percibirá la suma
de los incentivos de cada uno de estos modelos. El Gerente asignará la cuantía
correspondiente a los Directores de Unidades y éstos propondrán al Gerente
la asignación de cada uno de los profesionales. En ningún caso la distribución
interna será lineal, ni por persona ni por categoría profesional.

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