CASO 2.

EL DIRECTOR DE CALIDAD

¿Mario Martínez silbaba al ir hacia su oficina, sintiéndose aún un poco incómodo:

Cuatro semanas atrás había sido contratado como Director de Calidad. Durante
toda la semana anterior no había ido a la planta, pues asistió a un interesante
seminario (“Estrategia y Calidad en el nuevo siglo”) impartido para los directores
de calidad de las plantas de producción por el departamento de formación de la
corporación.
Ahora está deseoso de atacar los problemas de calidad en esta planta de
productos industriales que empleaba a 1.200 personas.
Mario entró brevemente en la oficina de Homero Solís, su inmediato subordinado y
manager de control de calidad, y le preguntó acerca de cómo habían ido las cosas
durante su ausencia. La ligera sonrisa de Homero y su “Oh, bien” frenaron en seco
a Mario. No conocía manera de entablar una relación con él. Sabía que su
contratación había roto las expectativas que Homero tenía en ser promovido (un
informe había evaluado a Homero como “un excelente técnico falto de aptitudes
para la gestión”) y decidió saber algo más respecto a lo que había ocurrido.
“Oh, tan sólo fue otra pega típica de calidad -le respondió-. Tuvimos un pequeño
problema con la cadena de Greasex (un disolvente especial para grasas que
producían en spray para el sector de la alta tecnología). Encontramos algunas
latas del segundo turno con algo más de presión de la normal; un capataz las
accionó para que perdieran presión y las pudiéramos enviar. Al final pudimos
servir el pedido a tiempo”.
Como Mario no conocía aún los productos, le pidió a Homero más detalle. A
regañadientes, Homero continuó:
“Hemos ido teniendo problemas con el nuevo equipo envasador y algunas latas
salen presurizadas por encima de nuestro NAC (nivel aceptable de calidad) que
viene medido en psi (libras por pulgada cuadrada). El ritmo de producción es aún
el 50% del estándar (unas 14 cajas por turno) y nos dimos cuenta del problema a
mitad del turno. Marcos Evertts (el inspector de esa cadena) lo detectó, marcó las
cajas con un “rechazo” y siguió con su trabajo. Cuando volvió al final del turno,
para tomar nota de los rechazos se encontró con Simón Pérez, el supervisor de la
cadena, que estaba acabando de empaquetar una de las cajas de Greasex
rechazadas. Había sacado los adhesivos “rechazo” y le contó a Marcos que,
durante el café, se había enterado del problema. Había vuelto, sacado los
adhesivos, y accionado cada una de las latas hasta que las 8 cajas estuvieron en
condiciones.
Le dijo a Marcos que el plan de producción iba muy ajustado y que no podían
retrasarlo mandando productos para reprocesar. Le dijo a Marcos que, en otra
ocasión, procurara que el operario hiciera bien su trabajo. Marcos no escribió un
informe, pero a los 3 días vino a contármelo. Bueno, son cosas que ocurren de vez
en cuando y le dije que hiciera que los de mantenimiento ajustaran la máquina;
luego vi a Simón en el hall y le dije que, en otra ocasión, mandara los rechazos a
reprocesar”.
Mario se quedó un poco confundido y no dijo gran cosa -no sabía si era algo grave
o no. Cuando llegó a su oficina recordó lo que Morgan, el director general, le dijo
al contratarle.
“Mario, tiene que tener Usted cuidado con la actitud de falta de calidad que impera
en esta planta. Tiene usted que hacer algo”.
Más tarde enfatizó los problemas de calidad:
“Tenemos que mejorar nuestra calidad. Estoy seguro de que sus fallos nos están
costando mucho dinero, aunque no lo puedo probar. Mario, tiene usted todo mi
apoyo, queda usted a cargo de todos estos problemas. ¡Esta espiral calidad-
productividad-ventas tiene que acabar!”.
El problema había ocurrido la semana anterior y las latas ya deberán estar en
manos de los clientes. Todo el mundo había olvidado el asunto (o quería
olvidarlo). Había otros temas que parecían más importantes, pero Mario se lo
había tomado muy a pecho. Tenía la impresión de que el departamento de control
de calidad había sido burlado y lo presentía como una afrenta personal de
producción. No iba a iniciar una guerra contra producción, pero algo había que
hacer. Mario estaba confundido, canceló sus citas y pasó el resto de la mañana
hablando con distintas personas. Después de una larga mañana, consiguió, con
mucho tacto, la siguiente información.
1. De personal. El operador del equipo envasador acababa de ser traspasado
de almacenes 15 días antes. No había recibido ningún tipo de
entrenamiento, aunque Wayne le enseñó, sobre la marcha, a utilizar el
equipo. Cuando Marcos detectó la sobrepresión en las latas, no se pudo
localizar al obrero que se enteró del problema por Simón al final del turno.

2. De mantenimiento. El equipo especial de envasado había sido adquirido

dos años atrás. Fue incorporado a la línea de Greasex hacía 6 meses y, en
el último mes, Mantenimiento había tenido 12 órdenes de trabajo reparando
o ajustándolo. Mantenimiento había adaptado el equipo para que pudiera
envasar Greasex (cuya viscosidad era menor a la del producto para el que
se había diseñado el equipo). Entre los cambios realizados mencionaron un
 cabezal de llenado especial. No estaba previsto realizar un mantenimiento
preventivo y los elementos del cabezal de llenado (que se cambiaron 3
veces en 6 meses) se habían hecho en un taller próximo. Los tiempos de
parada no previstos se habían evaluado en un 15% del tiempo de
funcionamiento.

3. De compras. Los cabezales plásticos de la lata de Greasex fueron

diseñados especialmente y con urgencia por un proveedor para este nuevo
producto. Era común recibirlos con pequeños defectos en el aro interior que
dificultaban su ajuste a la lata. Mantenimiento solventó el problema de
ajuste incrementando la presión de aplicación del cabezal. Los agentes de
compras dijeron que pensaban hablar con el proveedor de los cabezales el
próximo día que le vieran.

4. De diseño del producto y embalaje. La lata, diseñada especialmente para

Greasex, fue moldeada para permitir una mejor manipulación por el usuario.
Este cambio, investigado por un equipo de marketing, diferenciaba
notablemente a Greasex de sus competidores y era considerado como
fundamental. No se hizo ningún test sobre los efectos del moldeo en la
velocidad o en la hidrodinámica de llenado. Mario tenía el presentimiento de
que el nuevo diseño producía un efecto Venturi (aparición de succiones)
mientras era rellenado. El diseñador de la lata creía que era algo muy
improbable.

5. De producción. El director de producción había oído algo respecto al

problema; de hecho, Simón había alardeado de ello y de cómo había
logrado, a pesar de todo, cumplir con su cuota de producción. El director de
producción creía que Simón era “el mejor capataz de la planta, siempre
logra producir su parte”. De hecho, cuando Mario visitó al director de
producción, pudo ver sobre su mesa los papeles para promoverlo a
supervisor de turno. El director de producción, acosado por Morgan para
reducir costes y tiempos de entrega, simpatizaba con Mario, pero dijo que
en el área de reprocesamiento hubieran hecho con equipo autorizado lo
que Simón hizo a mano. “De todas formas -dijo- hablaré con Simón del
incidente”.

6. De marketing. Greasex fue introducido a toda prisa en el mercado para

batir a la competencia. Actualmente se realizaba una fuerte campaña
publicitaria para aumentar el interés del consumidor. Un verdadero diluvio
de pedidos había inundado el departamento de ventas y aumentaba la lista
 de pedidos no servidos. Producción debía servir las altas y eran tolerables
pequeñas desviaciones respecto a las especificaciones.
“Es mejor tener las latas en las estanterías que no tener ninguna. ¿A quién le
importa si la etiqueta está un poco carcomida o si el producto sale con un poco
más de presión? Necesitamos nuestra cuota de mercado ahora tenemos que
entrar en este segmento de la high-tech”.
Lo que preocupaba a Mario eran los problemas de seguridad que rodeaban la
historia de las latas con sobrepresión. No sabía si las latas eran peligrosas o si
Simón había logrado reducir el peligro al ventilarlas. El director de producción trató
de tranquilizarlo mostrándole informes del suministrador de latas que indicaban
que podían resistir presiones de ese nivel. Pero, de todas formas, el inspector sólo
usó un procedimiento de muestreo para rechazar las 8 cajas. Incluso si
moralmente podía aceptar que no había un peligro físico, ¿Podía Mario asegurar
que no volvería a ocurrir?
Mario no bajó a comer y se quedó pensando en su oficina. El seminario de la
semana anterior había versado sobre el papel de la calidad, sobre productividad y
calidad, sobre la importancia de crear una nueva actitud, sobre el reto de la
calidad, Pero ¿cuándo le dijeron qué hacer cuando algo así ocurriera? Había
dejado un buen empleo porque creyó que la compañía creería en sus
planteamientos sobre la calidad y quería un reto. Mario pidió y recibió el mismo
salario que los directores de producción, marketing e I+D; además era uno de los
que tenía acceso directo al director general. Sin embargo, seguía sin saber qué
hacer e, incluso, sin saber qué podía hacer.

Resolución del caso

 Hipótesis.

La mala comunicación entre las áreas (personal, mantenimiento, compras, diseño,

producción y marketing) que elaboran el producto Greasex hizo que el producto
tuviera un problema de calidad.

 Árbol de problemas.
 ÁRBOL DE
Producto sin
PROBLEMAS estándar de
calidad
Latas con
EFECTOS etiqueta
Latas con presión
carcomida
mayor al NAC

Desinterés a la Poco
Latas Equipo varado el presentación conocimiento de
presurizadas 15% del tiempo del producto los incidentes

PROBLEMA NO CALIDAD EN LA CADENA DEL PRODUCTO GREASEX

CENTRAL

Trabajamos Problemas Se compran Sin No se

Operario no
a mitad de con el piezas no coordinación cumplen
calificado
CAUSAS capacidad equipo adecuadas con producción con los
pedidos

No conoce el Maquinaria
funcionamiento No existe Equipo no Remoldar
anticuada Producción
del equipo programación apto piezas
adecuada del acelerada
mantenimiento
 ÁRBOL DE Producto con
OBJETIVOS altos estándar
de calidad
Latas con
FINES etiqueta en
Latas con presión
buen estado
en el intervalo NAC

Desinterés a la Conocimiento de
Latas no Equipo trabajando presentación todos los
presurizadas todo el tiempo del producto incidentes

OBJETIVO CALIDAD EN LA CADENA DEL PRODUCTO GREASEX

CENTRAL

Trabajar a Operario Equipos en Se compran Los

Coordinados
capacidad altamente perfecto piezas pedidos
con producción
MEDIOS completa calificado estado adecuadas se
cumplen

Se conoce el Maquinaria
funcionamiento Mantenimiento Equipo Piezas a la
moderna Producción
del equipo preventivo y apto medida
correctivo normalizada
planificados
  FODA.

Trabajadores dispuestos. Amplio acceso nuevos

Capacidad de improvisar. segmentos de mercado.
Demanda amplia del Alianzas estrategicas con
producto. distribuidores.
Con la demanda alta actual,
generamos ingresos altos.

Fortaleza Oportunidades

Equipo viejo.
Envidia entre gerentes. Debilidades Amenazas
Competencia en crecimiento.
Gerentes con poca visión de El problema de la calidad se
mejora. nos puede ir de las manos.
  Diagrama causa – efecto.

Materia Prima Método

Boquillas no se ajustan Falta de comunicación

Diseño de la lata Falta de control de los productos

No calidad
del
producto
Operario no capacitado Mantenimiento sin programar Greasex

Traslado de un área a otra Se ajustan las máquinas

Mano de obra Máquinas

  Propuesta de valor de compañía.

PERFIL DEL CLIENTE

DESEOS

 Conocer perfectamente el producto que se

está adquiriendo.
 Adquirirlo de manera fácil y apropiada. OBJETIVOS
 Proveedores confiables.
 Conseguir el producto
Greasex.
 Precios bajos.
DOLORES  Producto de calidad
 El producto no funciona bien.  Buena presentación
 El proveedor infla los precios.
 El producto no está disponible.

PROPUESTA DE VALOR

CREADORES DE VALOR
 El producto cuenta con una etiqueta donde
muestra toda la información necesaria para
OFERTAS el cliente.
 El producto llega a  Se cuenta con un seguimiento a los
sus proveedores. distribuidores para verificar la correcta
distribución del mismo.
 Greasex con una
bonita presentación.
 Precios cómodos PILDORAS
para la cartera de
 Se elabora el producto Greasex para
clientes.
que tenga un excelente rendimiento.
 Se asegura que el precio del
producto no ha sido alterado en las
sucursales.
  Plan estratégico de mejora (corto, mediano, largo plazo).

Plan de mejora continua

Acción (área) Corto plazo Mediano plazo Largo plazo

Capacitar al
Crear un área especial
personal de Contratar personal
para el entrenamiento
manera urgente. calificado que tenga
de operarios con el fin
conocimientos
Personal de que siempre se
Brindar charlas, bastos sobre el
cuente con personas
conferencias funcionamiento de
calificadas en el manejo
para la las máquinas.
de maquinaria.
capacitación.
Adquirir
Elaborar un plan
maquinaria
anual de reparación
especial al tipo
y mantenimiento
de producto.
preventivo. Mantener de manera
Mantenimient constante y segura el
Darle
o Contar con un correcto funcionamiento
seguimiento
inventario de piezas de la máquina.
continuo al
por si falla algún
equipo para
componente de la
verificar su
máquina.
funcionamiento.
Contar con una lista de
Comprar la
Solicitar con tiempo todos los negocios que
materia prima
el pedido de la nos puedan suplir
Compras adecuada
materia prima. nuestra necesidad para
(cabezales
elegir la mejor opción de
plásticos).
precio-calidad.
Crear un área
Incorporar nuevos
nueva y distinta,
Realizar pruebas diseños de latas que
para el análisis
aleatorias a las latas ayuden y favorezcan la
Diseño de las latas y su
para corregir errores comodidad del cliente y
conformidad con
puros del diseño. la consistencia del
el producto
producto.
Greasex.
Establecer una
Hacerle estudios Contar con un inventario
norma de
de trabajo a los de seguridad que pueda
producción e ir
Producción operarios para cumplir con los pedidos
adaptando
calificar sus cuando sucedan estos
periódicamente a la
habilidades. problemas.
demanda.
 Estudio de
mercado para
conocer nuestra Mejorar el diseño
demanda y estético del
absorber la producto.
Actualizar anualmente
cantidad de
nuestra cartera de
Marketing demanda que Crear nuevas
clientes y los segmentos
podamos suplir formas de llegar al
de mercados.
con nuestra cliente con
norma de publicidad de menor
producción y costo.
fuerza de
trabajo.

 ¿Qué haría usted si fuese Mario?

Hacer constar a todos los trabajadores, gerentes, etc., que la calidad es lo

primordial, que se tiene que cumplir con unas normas de calidad, que si el
producto llega a los clientes con la calidad no esperada puede causar perdidas de
cartera de clientes a la empres y por ende perder participación en el mercado.

Hacer una inspección minuciosa por todos los procesos que generan valor al
producto desde el pedido de materia prima, la contratación del personal hasta de
las piezas correctas para el equipo y sobre todo los procedimientos que se llevan
a cabo para la elaboración del mismo para identificar a todos los encargados y sus
responsabilidades en la elaboración del producto.

Se debe remover la idea que cumplir la norma de producción es lo más

importante; claro que cumplir esta norma es importante, pero si no el producto final
no tiene calidad de nada nos sirve porque no generamos un valor a nuestro
producto.

Involucrar a todas las áreas para que funcionen como un reloj, como un perfecto
engranaje para que todas las metas de la empresa se puedan cumplir y de esta
manera se cumplir las metas personales de cada trabajador.