Compensacion Dimension

UNIVERSIDAD NACIONAL
JOSÉ FAUSTINO SÁNCHEZ CARRIÓN
ESCUELA DE POSGRADO
TESIS
COMPENSACIONES Y EL DESEMPEÑO
LABORAL DE LOS TRABAJADORES DE LA
MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE
VEGUETA, 2017
PRESENTADO POR:
EMERSON DAVID POZO GALLARDO
PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE MAESTRO EN GESTIÓN

PÚBLICA
ASESOR:
Dr. POLICARPO DIOMEDES MARQUEZ VALENCIA
HUACHO - 2018
COMPENSACIONES Y EL DESEMPEÑO LABORAL DE LOS
TRABAJADORES DE LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE
VEGUETA, 2017
EMERSON DAVID POZO GALLARDO
TESIS DE MAESTRÍA
ASESOR: Dr. POLICARPO DIOMEDES MARQUEZ VALENCIA
UNIVERSIDAD NACIONAL
JOSÉ FAUSTINO SÁNCHEZ CARRIÓN
ESCUELA DE POSGRADO
MAESTRO EN GESTIÓN PÚBLICA
HUACHO
2018
DEDICATORIA
A Dios por mi guía día a día, a mi esposa Isabel

por su apoyo incondicional en el desarrollo de la
tesis, por su comprensión y sus palabras de
aliento, a mis padres por su confianza y apoyo
moral, a mis abuelos por sus enseñanzas.
Emerson David Pozo Gallardo
iii
AGRADECIMIENTO
Con fiel agradecimiento a la Universidad que forjo

durante el tiempo de estudios, a los docentes quienes
día a día cultivaron mis conocimientos para obtener
este logro profesional y quienes con paciencia y
perseverancia guiaron esta etapa tan importante en mi
vida profesional.
En especial agradecimiento al Dr. Policarpo Diomedes
Márquez Valencia y al Mg. Abrahan Cesar Neri Ayala,
quienes colaboraron en la realización de la tesis, y
quienes compartieron sus conocimientos y experiencia.
Emerson David Pozo Gallardo
iv
ÍNDICE
DEDICATORIA iii
AGRADECIMIENTO iv
RESUMEN 3
ABSTRACT 4
CAPÍTULO I 6
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 6
1.1 Descripción de la realidad problemática 6
1.2 Formulación del problema 11
1.2.1 Problema general 11
1.2.2 Problemas específicos 12
1.3 Objetivos de la investigación 12
1.3.1 Objetivo general 12
1.3.2 Objetivos específicos 12
1.4 Justificación de la investigación 13
1.5 Delimitaciones del estudio 14
1.6 Viabilidad del estudio 14
CAPÍTULO II 16
MARCO TEÓRICO 16
2.1 Antecedentes de la investigación 16
2.1.1 Investigaciones internacionales 16
2.1.2 Investigaciones nacionales 23
2.2 Bases teóricas 28
2.3 Definición de términos básicos 89
2.4 Hipótesis de investigación 94
2.4.1 Hipótesis general 94
2.4.2 Hipótesis específicas 94
2.5 Operacionalización de las variables 95
CAPÍTULO III 97
METODOLOGÍA 97
3.1 Diseño metodológico 97
3.2 Población y muestra 99
3.2.1 Población 99
v
3.2.2 Muestra 100
3.3 Técnicas de recolección de datos 101
3.4 Técnicas para el procesamiento de la información 102
CAPÍTULO IV 106
RESULTADOS 106
4.1 Análisis de resultados 106
4.2 Contrastación de hipótesis 119
CAPÍTULO V 130
DISCUSIÓN 130
5.1 Discusión de resultados 130
CAPÍTULO VI 133
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 133
6.1 Conclusiones 133
6.2 Recomendaciones 134
REFERENCIAS 136
7.1 Fuentes documentales 136
7.2 Fuentes bibliográficas 136
7.3 Fuentes electrónicas 137
ANEXOS 139
vi
INDICE DE TABLAS
Tabla 1: Respuesta de los trabajadores de la municipalidad distrital de Vegueta, sobre la

variable compensaciones. .................................................................................................. 106
dimensión remuneraciones. ............................................................................................... 108
dimensión bonos. ............................................................................................................... 109
dimensión incentivos. ........................................................................................................ 110
dimensión beneficios. ........................................................................................................ 111
Tabla 6: Respuesta de los trabajadores de la municipalidad distrital de Vegueta, sobre
desempeño laboral. ............................................................................................................ 112
Tabla 7: Respuesta de los trabajadores de la municipalidad distrital de Vegueta, sobre
productividad. .................................................................................................................... 113
dimensión logro. ................................................................................................................ 114
dimensión potencial. .......................................................................................................... 115
dimensión rendimiento. ..................................................................................................... 116
dimensión motivación........................................................................................................ 117
Tabla 12: Resultados de la prueba de bondad de ajuste Kolmogorov – Smirnov ............. 119
Tabla 13: Correlación de Spearman de la hipótesis general .............................................. 120
Tabla 14: Correlación de Spearman de la primera hipótesis específica ............................ 122
Tabla 15: Correlación de Spearman de la segunda hipótesis específica ........................... 124
Tabla 16: Correlación de Spearman de la tercera hipótesis específica.............................. 126
Tabla 17 : Correlación de Spearman de la cuarta hipótesis específica .............................. 128
1
INDICE DE FIGURAS
Figura 1. Porcentaje Respuesta de los trabajadores de la municipalidad distrital de Vegueta,

sobre la variable compensaciones...................................................................................... 106
sobre la dimensión remuneraciones. .................................................................................. 108
sobre la dimensión bonos. ................................................................................................. 109
sobre la dimensión incentivos............................................................................................ 110
sobre la dimensión beneficios............................................................................................ 111
sobre desempeño laboral. .................................................................................................. 112
Figura 7. Porcentaje de la Respuesta de los trabajadores de la municipalidad distrital de
Vegueta, sobre productividad. ........................................................................................... 113
Vegueta, sobre la dimensión logro. ................................................................................... 114
Vegueta, sobre la dimensión potencial. ............................................................................. 115
Vegueta, sobre la dimensión rendimiento. ........................................................................ 116
Vegueta, sobre la dimensión motivación. .......................................................................... 117
Figura 12. Diagrama de dispersión de compensaciones y desempeño laboral .................. 121
Figura 13. Diagrama de dispersión de remuneración y desempeño laboral ...................... 123
Figura 14. Diagrama de dispersión de los bonos y el desempeño laboral ......................... 125
Figura 15. Diagrama de dispersión de Incentivos y desempeño laboral ........................... 127
Figura 16. Diagrama de dispersión de beneficios y el desempeño laboral........................ 129
2
RESUMEN
La presente investigación se realizó en la municipalidad distrital de Vegueta, el cual es un

servicio autónomo que tiene a su cargo la gestión y la administración de los recursos
económicos y financieros de la municipalidad, mediante la formulación de políticas de
desarrollo local. Además, la municipalidad tiene por objetivo satisfacer las necesidades de
la comunidad local, procurando el desarrollo económico social y cultural de su territorio.
Para tal efecto, en el municipio existen y se otorgan una serie de prestaciones como es el
caso de las compensaciones.
Esta investigación es de enfoque cuantitativo de tipo correlacional transversal, que tuvo
como objetivo principal determinar la relación que existe en las compensaciones y el
desempeño laboral de los trabajadores de la municipalidad distrital de Vegueta.
Para obtener los resultados se aplicó una encuesta de opinión sobre las compensaciones y
el desempeño laboral a 92 trabajadores entre mujeres y varones. En cuanto al instrumento
de recolección de datos, se aplicó un cuestionario sobre las dos variables en general de 48
Ítems con una amplitud de escala de Likert con cinco categorías (siempre, casi siempre, a
veces, casi nunca y nunca).
Así mismo la validez y la confiabilidad del instrumento fueron realizadas según el
coeficiente de Alfa de Cronbach y los resultados obtenidos fueron 0.891, por tanto, el
instrumento es confiable y consistente.
Para medir la correlación que existe entre estas dos variables se utilizó el estadístico no
paramétrica Rho de Spearman, obteniendo la siguiente conclusión.
Como se observa en la tabla 13 la significancia asintótica (0,000) es menor que el nivel de
significación (0.05), se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alterna (hipótesis
del investigador). Es decir, existe relación directa entre las compensaciones y el
desempeño laboral de los trabajadores de la Municipalidad Distrital de Vegueta, 2017.
Además, la correlación de Rho de Spearman es 0.754, de acuerdo a la escala de Bisquerra
dicha correlación es positiva y alta.
Palabras clave: Las compensaciones y desempeño laboral
3
ABSTRACT
The present investigation was carried out in the district municipality of Vegueta, which is
an autonomous service that is in charge of the management and administration of the
economic and financial resources of the municipality, through the formulation of local
development policies. In addition, the municipality aims to meet the needs of the local
community, seeking the economic, social and cultural development of its territory. For this
purpose, in the municipality there are and a series of benefits are granted, as in the case of
compensations.
This research has a quantitative approach of a transversal correlational type, whose main
objective was to determine the relationship that exists in the compensations and the labor
performance of the workers of the district municipality of Vegueta.
To obtain the results, an opinion poll on compensation and work performance was applied
to 92 workers between women and men. As for the instrument for data collection, a
questionnaire was applied on the two variables in general of 48 items with a scale of Likert
scale with five categories (always, almost always, sometimes, almost never and never).
Likewise, the validity and reliability of the instrument were made according to the
Cronbach's Alpha coefficient and the results obtained were 0.891, therefore, the instrument
is reliable and consistent.
To measure the correlation between these two variables, the nonparametric statistic Rho of
Spearman was used, obtaining the following conclusion.
As shown in Table 13, asymptotic significance (0.000) is less than the level of significance
(0.05), the null hypothesis is rejected and the alternative hypothesis is accepted
(researcher's hypothesis). That is, there is a direct relationship between compensations and
the labor performance of the employees of the District Municipality of Vegueta, 2017. In
addition, Spearman's Rho correlation is 0.754, according to the Bisquerra scale said
correlation is positive and high.
Keywords: Compensation and work performance
4
INTRODUCCIÓN
La presente tesis denominada ―Compensaciones y Desempeño

Laboral de los trabajadores de la municipalidad distrital de
Vegueta, 2017‖. Tiene como propósito determinar la relación
que existe entre las compensaciones y el desempeño laboral de
los trabajadores de la municipalidad distrital de Vegueta; es
decir la compensación designa el conjunto total de sueldo,
incentivos, cuando existen, y prestaciones tanto en especie como
en beneficios y servicios, que se proporciona como
compensación al personal de la empresa (Hernandez y Carrillo.
2914. P10.)
En la actualidad las compensaciones y el desempeño laboral son dos variables
indispensables dentro de la gestión de la municipalidad distrital de Vegueta, sin embargo,
no se conoce cuáles son las relaciones específicas que tienen dichas variables, en esta tesis
se demostrará con las pruebas estadísticas el grado de relación que existe entre ambas
variables. También la relación que existe entre los problemas específicos y el desempeño
laboral de los trabajadores de la municipalidad distrital de Vegueta.
Sin embargo, las recomendaciones que se sugieren en esta investigación permitirán

mejorar el desempeño laborar de los trabajadores de la municipalidad distrital de Vegueta.
La presente investigación está organizada en cuatro capítulos de la siguiente manera:
Capítulo I: planteamiento del problema, abarca la explicación de la realidad problemática,

formulación del problema y objetivos de la investigación general y específico.
Capitulo II: Marco Teórico, establece los antecedentes de la investigación, definición de

conceptos, bases teóricas, hipótesis general y especifico.
Capitulo III: Contiene la metodología, el cual comprende el diseño metodológico, enfoque

y tipo de investigación, población y muestra, técnica de recolección de datos y
procesamiento de la información.
Capitulo IV: Contiene los resultados de la encuesta en tablas, figuras e interpretaciones.
Finalmente, en el capítulo V contiene la discusión, conclusión y recomendaciones de la

presente investigación
5
CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 Descripción de la realidad problemática
En la actualidad es de vital importancia el estudio de las compensaciones laborales

de los trabajadores, pues de esta manera se podrá mejorar el desempeño laboral de
dichos trabajadores en el área que se desempeñan. Así mismo se podrá incrementar
la producción de la empresa.
(Alvarez, 2015) ―A nivel nacional en las compensaciones se incluyen los siguientes

términos: salarios, jornales, sueldos, viáticos, beneficios (servicio de comedor, planes
de retiro privados, etc.) e incentivos (premios, gratificaciones‖, etc.)
La compensación (sueldos, salarios, prestaciones) es la
gratificación que los empleados reciben a cambio de su labor, es
el elemento que permite, a la empresa, atraer y retener los
recursos humanos que necesita, y al empleado, satisfacer sus
necesidades materiales, de seguridad y de ego o estatus‖.
Es decir, todos aquellos pagos, en metálico o en especie, con
que la organización retribuye a quienes en ella trabajan. Al
considerar las empresas el sistema de compensaciones, lo hacen
en términos costos/beneficios, esto es, cuando fija una
6
remuneración o cuando establece un incentivo, espera un
resultado de su "inversión".
Un nivel inadecuado de compensación puede afectar la
productividad de la organización (municipalidad) y producir un
deterioro en la calidad del entorno laboral (Desempeño laboral).
En los casos graves, el deseo de obtener mejor compensación
puede disminuir el desempeño, incrementar el nivel de quejas o
conducir a los empleados a buscar un empleo diferente. Además,
el escaso interés que despierte una función compensada
pobremente puede llevar a ausentismo y otras formas de
protesta pasiva. Los resultados de la falta de satisfacción
también conducen a dificultades, sentimientos de ansiedad y
desconfianza por parte del empleado y a pérdida de la
rentabilidad y competitividad de la organización. Encontrar el
punto de equilibrio entre la satisfacción con la compensación
obtenida y la capacidad competitiva de la empresa constituye el
objetivo del departamento de recursos humanos en cuanto a la
retribución de la labor.
Lo que el administrador de compensación debe tener claro al
ejercer su función es: Procurar ofrecer el máximo nivel de
satisfacción de las necesidades del empleado procurando que
para la empresa resulte una relación atractiva de costo-beneficio.
Cuando el empleado está insatisfecho con la compensación,
puede tener menos atractivo el puesto, lo que puede ocasionar la
rotación, el ausentismo, etc. La administración del departamento

7
de personal garantiza la satisfacción de los empleados, lo que a
su vez ayuda a la organización a obtener, mantener y retener una
fuerza de trabajo productiva. Tal como encontramos en (Alvarez,
2015).
Según Juárez Hernández & Carrillo Castro, (2014). La
Compensación designa el conjunto total de sueldo, incentivos,
cuando existen, y prestaciones tanto en especie como en
beneficios y servicios, que se proporciona como compensación
al personal de la empresa. En la medida que se refiere a lo que
recibe el personal, cuando se habla del paquete de
compensación normalmente no se reflejan las cuotas de la
seguridad social obligatoria, ni las contribuciones fiscales que la
compañía paga por tener contratado a su personal. Por este
motivo, desde la óptica de la administración de la compensación
es común hablar de diferentes estructuras o grados de
integración del paquete de compensación. (p.10).
(IMF, Business School, 2017) Dentro de la gestión del
departamento de Recursos Humanos de la municipalidad
distrital de Vegueta, es muy importante la tarea de evaluar el
desempeño. La evaluación del desempeño constituye una
función esencial que de una u otra manera suele efectuarse en
toda organización moderna. La evaluación del desempeño es un
instrumento que se utiliza para comprobar el grado de
cumplimiento de los objetivos propuestos a nivel individual.

8
Al evaluar el desempeño laboral la organización obtiene
información para la toma de decisiones: Si el desempeño es
inferior a lo estipulado, deben emprenderse acciones
correctivas; si el desempeño es satisfactorio, debe ser alentado.
Son muchas las ventajas de una correcta evaluación del
desempeño, teniendo como base variables y factores de
evaluación y, principalmente, contando con un sistema de
medida capaz de neutralizar la subjetividad:
- Mejora el Desempeño: mediante la retroalimentación sobre el desempeño, el

gerente y el especialista de personal llevan a cabo acciones adecuadas para
mejorar el desempeño.
- Políticas de Compensación: la Evaluación del Desempeño ayuda a las personas
que toman decisiones a determinar quiénes deben recibir tasas de aumento.
Muchas compañías conceden parte de sus incrementos basándose en el mérito,
el cual se determina principalmente mediante Evaluaciones de Desempeño
- Profesional: la retroalimentación sobre el desempeño guía las decisiones sobre
posibilidades profesionales específicas.
- Imprecisión de la Información: el desempeño insuficiente puede indicar errores
en la información sobre análisis de puesto, los planes de recursos humanos o
cualquier otro aspecto del sistema de información del departamento de personal
para la toma de decisiones. Al confiar en información que no es precisa se
pueden tomar decisiones inadecuadas de contratación, capacitación o asesoría.
- Errores en el Diseño de Puesto: el desempeño insuficiente puede indicar
errores en la concepción del puesto. Las evaluaciones ayudan a identificar estos
errores.
- Desafíos Externos: en ocasiones, el desempeño se ve influido por factores
externos, como la familia, la salud, las finanzas, etc. Si estos factores aparecen
como resultado de la evaluación del desempeño, es factible que el
departamento de personal pueda prestar ayuda.
9
(Buenas tareas, 2010) Los empleados aportan sus contribuciones
físicas e intelectuales a la empresa a cambio de una
compensación, pero el término "compensación" abarca mucho
más que los pagos efectuados en la forma de sueldos y salarios
en las empresas.
En la administración actual de los recursos humanos, la
compensación incluye el campo de los incentivos, que motivan
al personal y establecen un vínculo entre los costos laborales y
la productividad, esto hace también ser una empresa que emplea
la responsabilidad laboral. La inmensa mayoría de las empresas
modernas de todo tipo y giro incluye una amplia gama de
prestaciones y servicios como parte del paquete total de
compensación que le corresponde a cada empleado. La
seguridad física y financiera a la que cada integrante de la
empresa tiene derecho deriva también de la existencia de leyes y
disposiciones legales que señalan con claridad cuáles son las
obligaciones de las empresas respecto al personal que emplean.
Como es obvio, todo profesional de los recursos humanos debe
conocer los aspectos principales de la legislación laboral
peruana.
El campo de la compensación es un área central de todo
departamento de recursos humanos en el curso de su labor de
obtener, mantener y promover una fuerza de trabajo adecuada.
Aplicar de manera equitativa y productiva todas las técnicas a su
disposición en esta área representa uno de los principales

10
desafíos de su actividad profesional. Por lo que podemos
definir la compensación o proceso de recompensa como la
gratificación que los empleados reciben a cambio de su labor.
La administración de esta vital área a través del departamento de
personal, garantiza la satisfacción de los empleados, lo que a su
vez ayuda a la organización a obtener, mantener y retener una
fuerza de trabajo productiva que hoy en día está muy
competitiva. Sin compensación adecuada es probable que los
empleados abandonen la organización y sea necesario reclutar
personal de manera inmediata con las dificultades que esto
representa. Los resultados de la falta de satisfacción pueden
afectar la productividad de la organización y producir un
deterioro en la calidad del entorno laboral. Como hemos
indicado el deseo de obtener una mejor compensación puede
disminuir el desempeño, incrementar el nivel de queja o
conducir a los empleados a buscar un trabajo diferente o a
formar los sindicatos. Es por eso que el mensaje de esta
investigación es crear mejores compensaciones económicas a
los colaboradores ya que las ofertas laborales en el Perú son
cada día más agresivas y competitivas.
1.2 Formulación del problema
1.2.1 Problema general
Por lo tanto, el problema queda formulado de la siguiente manera:
11
¿Qué relación existe entre las compensaciones y el desempeño laboral de los
trabajadores de la Municipalidad Distrital de Vegueta, 2017?
1.2.2 Problemas específicos
 ¿Cómo se relaciona la remuneración con el desempeño laboral de los

 ¿Cómo se relaciona los bonos con el desempeño laboral de los trabajadores de la

Municipalidad Distrital de Vegueta, 2017?
 ¿Qué relación existe entre los incentivos y el desempeño laboral de los

 ¿Qué relación existe entre los beneficios y el desempeño laboral de los

1.3 Objetivos de la investigación
1.3.1 Objetivo general
Determinar la relación que existe entre las compensaciones y el desempeño laboral

de los trabajadores de la Municipalidad Distrital de Vegueta, 2017
1.3.2 Objetivos específicos
 Determinar la relación que existe entre la remuneración y el desempeño laboral

de los trabajadores de la Municipalidad Distrital de Vegueta, 2017.
12
 Determinar la relación que existe entre los bonos y el desempeño laboral de los
trabajadores de la Municipalidad Distrital de Vegueta, 2017
 Determinar la relación que existe entre los incentivos y el desempeño laboral de

los trabajadores de la Municipalidad Distrital de Vegueta, 2017.
 Determinar la relación que existe entre los beneficios y el desempeño laboral de

los trabajadores de la Municipalidad Distrital de Vegueta, 2017.
1.4 Justificación de la investigación
Con la presente investigación se trata de entender y comprender la importancia de las

compensaciones en el desempeño laboral de los trabajadores de la municipalidad
distrital de Vegueta. En lo cual se dará un aporte teórico y práctico que les permita
conocer de una forma más amplia para el fortalecimiento y enriquecimiento de sus
capacidades
Por su conveniencia, ya que la investigación busca conocer las compensaciones de
los trabajadores de la municipalidad distrital de Vegueta en relación a su desempeño
laboral como funcionario público; lo cual será muy importante en vista que su labor
del trabajador está puesta en práctica a la atención del público como también son los
actores directos para el bienestar de la municipalidad. Por lo cual es muy conveniente
que los trabajadores cumplan con un buen desempeño laboral y esta investigación
busca dar aporte teórico y práctico.
Por su valor teórico, ya que la investigación contribuirá con información veraz y

concreta que será de utilidad a las diferentes entidades públicas, quienes desean
conocer datos exactos y precisos para cualquier trabajo de interés que tiene que ver
con este tema.
Por su relevancia práctica, ya que la presente investigación estudia la relación que

existe entre las compensaciones y el desempeño laboral de los trabajadores de la
municipalidad distrital de Vegueta. Será muy necesario para la gerencia de recursos
humanos ya que les dará una perspectiva innovadora para poder obtener resultados
13
más eficientes. De la misma forma también serán necesarios para otras instituciones
públicas y privadas que trabajan con recursos humanos.
Por último, se justifica por su aporte científico practico y teórico ya que se está
planteado bajo un instrumento científico que ayudara a muchas personas en su
enriquecimiento académico y además tiene el valor de ser utilizado como referencia
para cualquier tipo de proyectos que se desea realizar bajo la misma perspectiva o
similar.
1.5 Delimitaciones del estudio
Para realizar la presente investigación, se realizado las coordinaciones con el alcalde

de la municipalidad distrital de Vegueta. Para el desarrollo del trabajo de campo se
cuenta con los recursos financieros necesarios, en lo que respecta a recursos humanos,
el asesor de la Investigación será un docente de la Facultad de Ciencias
Empresariales de la Universidad Nacional José Faustino Sánchez Carrión
En cuanto a las variables en estudio, abarcará la descripción de la compensación y

referente a la otra variable, desempeño laboral, está enmarcada en fomentar el
rendimiento eficiente y eficaz de los trabajadores de la municipalidad distrital de
Vegueta.
Delimitación espacial
La investigación se realizó en:
Lugar: Municipalidad distrital de Vegueta
Provincia: Huaura
Departamento: Lima
Delimitación temporal
La investigación se realizó desde setiembre del 2017 hasta enero del 2018.
Delimitación social
La investigación se realizó en la municipalidad distrital de Vegueta. Principalmente se
tomó como realidad objetiva a los trabajadores de dicha institución gubernamental.
1.6 Viabilidad del estudio
14
La presente investigación es posible gracias a la facilidad que me brindó el alcalde de
la municipalidad distrital de Vegueta
Técnica
El trabajo de investigación cumple con todos los elementos necesarios para su
desarrollo, establecido por la parte administrativa de la Escuela de Post Grado de la
Universidad Nacional José Faustino Sánchez Carrión
Ambiental
Por ser una investigación netamente académica, no afecta el medio ambiente de
ningún punto de vista.
Financiera
El presupuesto y costo de la investigación está garantizado formalmente por el
investigador ya que es el interesado directo del proyecto.
Social
Se ha conformado un equipo de apoyo, el miso que ya está comprometido e
implementado para que su participación sea más pertinente y eficiente; como
también se cuenta con el permiso respectivo del alcalde de la municipalidad distrital
de Vegueta, para el respectivo muestro de los trabajadores.
15
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1 Antecedentes de la investigación
2.1.1 Investigaciones internacionales
Aguilar Florencia Karla Yelitza y Ortiz Sánchez Karolina Janneth (2016) en su tesis
―Análisis de incentivos laborales y su influencia en el desempeño de los empleados de la
empresa de electrodomésticos Marcimex S.A. de la ciudad de Milagro‖. Investigación
presentada en la Universidad Estatal de Milagro facultad de ciencias administrativas y
comerciales – Ecuador. Previo a la obtención del título de ingenieras comerciales.
EL Objetivo General es:
 Determinar la influencia que ejercen los incentivos laborales en el
desempeño de los empleados de la empresa de electrodomésticos Marcimex
S.A. de la ciudad de Milagro.
Los Objetivos Específicos son:
 Analizar la política salarial vigente en la empresa Marcimex mediante un
estudio de sus componentes.
 Diferenciar los aspectos financieros y no financieros del programa de
incentivos Marcimex.
 Identificar los tipos de incentivos que ofrece la empresa Marcimex a los
empleados.
 Determinar aquellos incentivos laborales que los empleados prefieren
dependiendo a sus necesidades.
Este estudio posee un enfoque cualitativo, es una investigación exploratoria descriptiva,
trasversal La población y la muestra son 100 trabajadores.
16
CONCLUSIONES
 La relación laboral debe tener una base de sinceridad y confianza mutua, los
incentivos salariales o no son un valor agregado que puede en algunos casos
aumentar el performance del trabajador, pero no constituye la solución
definitiva a problemas relacionados con la productividad. Ya que hay otros
factores que interviene como el marketing, la calidad de los productos
ofertados la competitividad entre empresas del mismo tipo.
 El incentivo no salarial es un reforzador externo de la conducta del
trabajador y su éxito depende de las actividades motivacionales que sean
agregadas a las políticas empresariales.
 La capacitación por cuenta de la empresa es un factor determinante para que
el otorgamiento de incentivos se de manera fluida y masiva, caso contrario
los incentivos no podrán ser entregados ya que la respuesta laboral es
insuficiente y los trabajadores podrán sentirse engañados.
 Los incentivos deben ser tomados de aquellos que ha dado resultado en las
grandes empresas internacionales que se preocupan por sus trabajadores,
pero deben ser ajustados a la realidad y necesidades de los vendedores
milagreños y sus expectativas.
Esteban Caldera de Fex y Lina María Giraldo Valencia (2013) en su tesis ―Propuesta
de un sistema de compensación que impacte directamente la satisfacción laboral de la
empresa de servicios temporales S&A servicios y asesorías S.A‖. Investigación presentada
en la Universidad de Medellín facultad de ciencias administrativas – Colombia. Trabajo de
grado para optar al título de especialista en Gestión del Talento Humano y la Productividad.
El Objetivo General es:
 El objetivo general del presente trabajo es el de realizar una propuesta de
sistema de compensación laboral para la empresa de servicios temporales
S&A Servicios y Asesorías S.A, identificando los factores que impactan
sobre la satisfacción laboral de sus empleados a través de un instrumento de
medición de su motivación, y planteando estrategias y recomendaciones con
base en los resultados del estudio.
17
Los Objetivos específicos son:
 Medir el nivel de satisfacción de los colaboradores de la empresa, mediante
la aplicación de un instrumento de medición tipo encuesta.
 Realizar una propuesta de sistema de compensación para la empresa de
servicios temporales S&A Servicios y Asesorías S.A que permita mejorar
la satisfacción laboral y el sentido de pertenencia de sus colaboradores
internos.
 Analizar desde la perspectiva teórica la relación entre la satisfacción laboral
de los colaboradores y el sistema de compensación por salario emocional.
 Identificar en la empresa de servicios temporales los factores críticos,
reflejados en la baja satisfacción, con el fin de apalancar y soportar
sugerencias y recomendaciones para la misma una vez se finalice el estudio.
 Proponer estrategias que permitan integrar los objetivos de la empresa
temporal en pro del bienestar no solo económico sino también, social,
personal y motivacional de los mismos, de acuerdo al estudio realizado.
El Nivel de la investigación es Descriptivo de tipo correlacional. La población total es de

38 trabajadores; se toma un tamaño muestral de 24.
Esta investigación Concluye que:
 Se encontró que la empresa S&A Servicios y Asesoría S.A, posee en su
mayoría un personal que lleva en la empresa menos de 7 años
aproximadamente, y con un porcentaje alto de empleados que labora para la
compañía hace menos de un año. Ante la deficiencia manifestada en la parte
la tangible y económica de la remuneración, se genera una desmotivación e
insatisfacción que afecta la totalidad de la percepción de la empresa, puesto
que no se cumple el principio de equidad interna y externa mínimos para la
retención y motivación laboral; con lo que se confirma la hipótesis que la
remuneración salarial afecta la satisfacción laboral de los trabajadores
internos.
 La impuntualidad para hacer los pagos a sus colaboradores y el
reconocimiento real sobre el desempeño de los trabajadores, son dos
evidencias fundamentales que perciben negativamente los empleados de la
organización y que afectan muy fuertemente sobre su motivación personal y
laboral, la satisfacción laboral de los trabajadores se afecta con los planes y
políticas de reconocimiento de la empresa.
 Se confirma que las oportunidades de desarrollo, los beneficios sociales e
incentivos de la empresa influyen en la satisfacción laboral de los
empleados, debido a que los estímulos para la formación y bienestar del
18
colaborador están direccionados y no llegan a todos los niveles de la
organización.
 Se encontró que la a flexibilidad en el horario de trabajo en S&A Servicios
y Asesoría S.A afecta positivamente la satisfacción laboral de los
trabajadores.
 Se manifestó un muy alto porcentaje de insatisfacción respecto a las
comisiones, felicitaciones, reconocimientos y tiempo libre ofrecido por la
empresa para sus trabajadores, lo que se traduce en un bajo nivel de
satisfacción laboral que podría explicar a la deserción laboral, el ausentismo
y los resultados de inestabilidad encontrados.
 Se detectó desmotivación de los empleados en cuanto a la estabilidad y
seguridad que sienten en el empleo que desempeñen en la organización, por
la falta de unanimidad que manifestaron los resultados de la encuesta; muy
posiblemente ante los débiles programas implementados para retener
personal por parte de la entidad.
 En cuanto a la infraestructura e instalaciones se encontró que el factor más
crítico que afecta las condiciones laborales es la ventilación, no obstante,
estos factores representaron mayores perspectivas de satisfacción por parte
de los encuestados.
 Uno de los principales motivadores del personal por fuera de la
remuneración tangible o el dinero, corresponde al reconocimiento personal
y profesional de los empleados, este reconocimiento está determinado en
gran medida por la relación con el jefe inmediato que influye directamente
en la satisfacción laboral de los empleados, este factor presenta un factor de
revisión y mejora para la organización.
 La satisfacción laboral es un constructo importante y vital para la
supervivencia de una organización, así como para su permanencia y
crecimiento, al igual que contar con personas alineadas y motivadas en sus
puestos de trabajo. Cada persona tiene necesidades y motivaciones
diferentes para trabajar y la única forma de poder satisfacerlas es que la
empresa se interese por el bienestar de sus colaboradores y de esta manera
saber cuáles son sus aspiraciones y motivaciones. Un colaborador
insatisfecho no solo cuesta a la empresa en rendimiento y calidad, sino que
todo esto se traduce en factores económicos, ya que existe mayor
posibilidad de que cometa errores, se accidente o se ausente de su puesto de
trabajo, siendo la empresa quien deberá pagar el costo de la insatisfacción.
De igual forma un empleado que no se encuentre satisfecho con su trabajo
es más susceptible de abandonarlo, lo cual genera reproceso para la
organización.
19
 Es primordial mantener a los colaboradores motivados y satisfechos. Si bien
durante mucho tiempo se pensó que la satisfacción era un producto directo
del sueldo que devengaba (entre más dinero más satisfacción), existen
evidencias de que esta relación no siempre se da. Claramente hay personas
que trabajan más si ello conlleva un mayor salario, pero no siempre más es
mejor, por eso la importancia del salario emocional donde la empresa logre
brindar a los trabajadores beneficios no monetarios que les haga sentirse
cómodos y creen un valor adicional, es decir no solo satisfacer sus
necesidades económicas sino también las necesidades emocionales y
personales.
 El esquema organizacional deja ver nuevas tendencias de compensación que

obedecen a la necesidad de los colaboradores de buscar su bienestar general
y a las nuevas estrategias de competitividad, que están asociadas a la
búsqueda, captación y retención del mejor recurso humano y la firme
convicción de que los empleados motivados incrementan la productividad y
la rentabilidad del negocio.
JERLY NEREA CASTRO VARGAS y JORGE LUIS SAJONA NARVÁEZ (2012)

elaboraron un trabajo de grado titulado. ―Sistemas de compensación en empresas del sector
funerario de la ciudad de Cartagena‖ investigación presentada en la Universidad de
Cartagena facultad de ciencias económicas. Para optar al Título de Profesional en
Administración de Empresas.
EL Objetivo General de esta investigación es:
 Analizar los sistemas de compensación que se utilizan en empresas del
sector Funerario en la ciudad de Cartagena.
Los Objetivos Específicos son:

 Identificar los sistemas retributivos aplicados en las empresas del sector
Funerario de la ciudad de Cartagena.
 Identificar los tipos de contratos laborales empleados en las empresas del
sector Funerario de la ciudad de Cartagena.
 Identificar los beneficios e incentivos utilizados por las empresas del sector
Funerario de la ciudad de Cartagena.
 Analizar los pasos empleados para la asignación salarial en las empresas
del sector Funerario de la ciudad de Cartagena.
 Identificar cuáles son las políticas salariales que manejan las empresas del
sector Funerario de la ciudad de Cartagena.
20
La investigación es de enfoque cuantitativo de tipo descriptivo, La población está
constituida por 120 empleados, y la muestra por 64 empleados.
Se Concluye que:
 De los factores o pasos para el diseño de la estructura salarial solo son
aplicados el análisis y descripción de puestos, y la valuación de puestos, los
cuales de una forma estructurada y técnica brindan la oportunidad de
obtener información acerca de los puestos. Donde se tienen en cuenta las
tareas, las responsabilidades, las condiciones de trabajo, las habilidades y
destrezas, la experiencia, los conocimientos académicos y técnicos, así
como los requisitos especiales o legales. Seguido de la valuación o
valoración de puestos, el cual va a determinar la posición relativa de un
puesto con respecto a los demás de la organización, incluyendo una
comparación formal y sistemática entre ellos, a fin de determinar el valor de
cada uno con relación a los otros.
 El sector funerario de la ciudad de Cartagena posee un sistema retributivo
establecido de forma clara, y es el basado en el puesto de trabajo. Este
sistema es relativamente fácil de manejar por la organización.
 La política salarial de las empresas en estudio permite motivar y estimular a
un grupo significativo de sus trabajadores pues se sienten a gusto con los
beneficios que esta les otorga; sin embargo, existe un grupo significativo de
empleados que afirma no tener conocimientos claros sobre este tema y le
atribuyen el problema a la falta de información o a la calidad de la misma.
 Gran parte del sector señala que la Política Salarial establecida por la
organización, alcanza a cumplir el objetivo general de esta.
 Entre los contratos más celebrados están los de término fijo que posibilita al
empleador contar con un trabajador en un tiempo determinado, pero se
encuentran también los contratos a término indefinido y estudiantes en
prácticas, con el propósito de formar trabajadores para el futuro de la
compañía y el crecimiento de nuevos profesionales.
 En lo referente a contratos laborales el grupo de empresas en estudio
mantiene a la gran mayoría de su personal motivado gracias a la estabilidad
y seguridad que le ofrece. De esta manera logran que los trabajadores
laboren al máximo de sus capacidades y se sientan satisfechos por el
compromiso que obtienen por parte de las empresas; sin embargo, existe
una parte de trabajadores que podrían sentirse insatisfechos en cuanto a lo
referente a compensación salarial, pues el salario que perciben en algunos
casos no es suficiente teniendo en cuenta las labores asignadas al cargo.
Este tema es de suma importancia para las organizaciones porque afecta
directamente la percepción que tengan en el medio y la motivación de los
trabajadores actuales.
21
 Con respecto a la variable compensación salarial del sector examinado se
llegó a la conclusión de que ésta es comprendida por sus empleados,
generando ventajas para la compañía, ya que teniendo de ante mano
estrategias que permitan retener, mantener y motivar al personal idóneo que
permita un crecimiento económico y/o rentabilidad a la empresa. Aun así,
existe un pequeño porcentaje que desconoce del tema.
 Entre los inconvenientes que posee este sector, la dificultad que
encontramos en primera instancia es la poca información brindada, la
insuficiente claridad del tema y las personas capacitadas para dictar e
indagar acerca del tema.
 Siendo los beneficios la dimensión más representativa para los encuestados
que conocen lo relacionado con la variable en estudio, se puede resaltar los
uniformes laborales, prima de vacaciones y recreaciones. Mientras que en
los incentivos se destacan el reconocimiento personal, oportunidad de
progreso muy seguido de la estabilidad en el cargo.
 Los beneficios sociales ofrecidos por una empresa juegan un papel
determinante en función a la calidad de trabajadores, pues debido a los
incentivos los trabajadores realizaran sus labores con mayor esmero, en el
sector en estudio no es la excepción, ya que los trabajadores en su gran
mayoría conocen y se interesan por los mismos. De esta manera se puede
decir que existe un equilibrio sano entre los beneficios otorgados a los
trabajadores y las tareas realizadas por estos.
 Se descubrió que los empleados en su mayoría se encuentran satisfechos por
los salarios ofrecidos, además de resaltar la puntualidad en el pago como un
aspecto importante en el bienestar de los funcionarios.
22
2.1.2 Investigaciones nacionales
DEWAR MAGDIEL LAURA VEGA (2017) en su tesis ―Incentivos laborales y nivel de

desempeño de los trabajadores operativos de la empresa Compartamos Financiera s.a. -
agencia puno 2016‖ investigación presentada en la Universidad Nacional del Altiplano
Facultad de Ciencias Contables y Administrativas para optar el título profesional de
licenciado en administración.
Tiene por Objetivo General:
 Determinar la relación existente entre los incentivos laborales percibidos y
el nivel de desempeño laboral de los trabajadores operativos de la empresa
―Compartamos Financiera S.A. – Agencia Puno 2016‖
Y Objetivos Específicos:
 Determinar el grado de relación entre los incentivos laborales y el
desempeño laboral de los trabajadores operativos de la empresa
―Compartamos Financiera S.A.‖
 Determinar el grado de relación entre los incentivos recreativos y el nivel de
 Determinar el grado de relación entre los incentivos educativos y el nivel de
 Determinar el grado de relación entre los incentivos sociales y el nivel de
 Determinar el grado de relación entre los incentivos económicos y el nivel
de desempeño laboral de los trabajadores operativos de la empresa
 Proponer un conjunto de medidas que mejoren el programa de incentivos
con el fin de mejorar el desempeño laboral de los trabajadores operativos de
la empresa ―Compartamos Financiera S.A.
El presente trabajo de investigación es de tipo descriptivo analítico, Correlacional. La
población son 56 trabajadores activos. Y la muestra 27 trabajadores.
Las conclusiones obtenidas de esta investigación:

 Del análisis de la dimensión de los incentivos cualitativos permite concluir que
existe una relación directa (correlación positiva alta) según el coeficiente de
Pearson, entre los incentivos cualitativos y el nivel de desempeño laboral de los
trabajadores operativos de la empresa Compartamos Financiera S.A. Agencia
23
Puno, ya que un gran porcentaje de los mismos consideran que los incentivos
que perciben se encuentran entre un nivel medio - alto. Estos resultados
muestran que los programas de incentivos cualitativos como son: laborales,
recreativos, educativos y sociales; tienen un nivel de importancia igual que los
incentivos cuantitativos, ya que para los trabajadores es tan importante que la
empresa les reconozca la labor en su área de trabajo como la remuneración
económica.
 Existe una relación directa (correlación positiva muy alta) de 0,896 según el
coeficiente de Pearson entre los incentivos totales percibidos y el nivel de
desempeño laboral en los trabajadores operativos de la empresa Compartamos
Financiera S.A. Agencia Puno, a un nivel de significancia de 0,01 con un
coeficiente de determinación de Pearson de 0,802 lo que indica que existe una
relación significativa al 80.20%, por lo cual se verifica y queda válida la
hipótesis de investigación. Además, estos resultados nos permiten concluir que
la percepción que tienen los trabajadores respecto a los incentivos es alentadora,
ya que un 70.37% de los mismos consideran que los incentivos que perciben se
encuentran en un nivel alto y que inciden fuertemente en su desempeño laboral;
siendo los incentivos cuantitativos los de mayor valor e importancia frente a los
incentivos cualitativos.
 La propuesta de lineamientos a tomar en cuenta, permitirá mejorar los

resultados para la empresa, así como la satisfacción de los trabajadores
operativos, lo cual también se traducirá en el incremento del nivel de
desempeño y sumar utilidades para la empresa, siendo éstos uno de los
objetivos institucionales.
24
Catherine Irene Legrand Martínez, Julissa Minerva Vicuña Zambrano y
Hirann Lourdes Sánchez Bujaico (2017) en su tesis ―Diagnóstico y plan de
implementación de la gestión de compensaciones en la empresa Killa Sami S.A.‖
investigación presentada en la Universidad del Pacifico escuela de postgrado Perú.
Para optar al Grado Académico de Magíster en Dirección de Personas
El Objetivo general del trabajo de investigación
 Elaborar un diagnóstico de las compensaciones y proponer un plan de
implementación de la gestión de compensaciones para la empresa Killa
Sami S.A.
Los Objetivos específicos
 Identificar el sistema de compensación salarial actual de la empresa.
 Analizar la estructura salarial con respecto a la equidad interna.
 Evaluar la competitividad del sistema salarial con respecto al mercado.
 Elaborar una matriz de incrementos salarial objetiva.
 Elaborar una propuesta de sistema de retribución variable.
La presente investigación es descriptiva y de naturaleza exploratoria, enfoque
cualitativos, el diseño investigación – acción.
Conclusiones
 Se evidencia que la forma de incremento salarial no incluye los resultados
obtenidos en la medición de desempeño de cada colaborador.
 Varias tendencias teóricas coinciden en mencionar que ―los variables‖ son
un buen ingrediente para generar motivación en los empleados hacia el
cumplimiento de resultados.
 Entre las diversas formas de incentivos variables existentes, los que podrían
adecuarse mejor al giro del negocio: pago de rendimiento por línea de
negocio y/o país, y los planes de participación accionaria. En este trabajo de
investigación proponemos un sistema de remuneración variable trimestral
que motivará a los colaboradores de Killa Sami S.A. a seguir trabajando por
una meta más alta.
 El diagnóstico de la equidad interna nos permitió poder actualizar las
descripciones de puestos, valorarlos e implementar el modelo de gestión de
25
compensaciones que fue diseñado desde la casa matriz. Con esto alineamos
a Killa Sami S.A. a las buenas prácticas de recursos humanos de
corporación, y nos brindó información de la dispersión de los sueldos a
nivel interno.
 Al realizar el estudio de campo con el mercado farmacéutico nos brindó una
mirada mucho más clara de la brecha salarial versus la media salarial del
mercado competitivo, en especial de la fuerza de ventas, posiciones core del
negocio y vulnerables ante renuncias futuras. Estos datos nos ayudaron a
poder analizar y proponer un sistema de compensaciones innovador para
Killa Sami S.A., el cual cuenta con una comisión trimestral de acuerdo con
los resultados de ventas de país logrados, el mismo que está afecto por una
ponderación de desempeño comercial individual, motivando al trabajo en
equipo y la perseverancia por superar las metas trazadas por sus zonas.
 Cabe mencionar desde un punto de vista de responsabilidad social
empresarial, la propuesta se enfoca en generar opciones que fortalezca el
principal grupo de interés interno de la empresa, que son los trabajadores de
las áreas core del negocio. Y de esta manera contribuir en los objetivos
estratégicos de la empresa.
Pilar Carnaqué Alvarez (2014) en su tesis ―Sistema de compensación salarial y

desempeño laboral de los trabajadores del Instituto de Educación Superior
Tecnológico Abaco Chiclayo – 2013‖. Investigación presentada en la Universidad
señor de Sipán escuela de posgrado para obtener el grado académico de Magestro
en gestión del talento humano.
Tiene por objetivo general
 Determinar la relación existente entre el sistema de compensación salarial y
el desempeño laboral de los trabajadores del Instituto de Educación Superior
Tecnológico Privado (IESTP) Abaco Chiclayo – 2013.
Y objetivos específicos:
 Describir el actual sistema de compensación salarial de los trabajadores del
IESTP Abaco Chiclayo.
 Diagnosticar el nivel de desempeño laboral de los trabajadores del IESTP
Abaco Chiclayo.
26
 Analizar la relación entre el sistema de compensación salarial y el
desempeño laboral de sus trabajadores.
 Proponer procedimientos para perfeccionar la política de compensación
salarial en aras de mejorar el desempeño laboral de los trabajadores del
IESTP Abaco Chiclayo en el corto plazo.
Tipo de estudio Descriptiva Correlacional. Enfoque de la investigación cuantitativa,
Método inductivo, analítico,.La población está constituida por 52 personas que
laboraron en el IESTP Abaco de la ciudad de Chiclayo en el mes de diciembre del
año 2013, la muestra es la totalidad de trabajadores
Se concluye que:
 Se determinó que en el IESTP Abaco Chiclayo la relación que existe entre
el sistema de compensación salarial se logrará incrementar el desempeño
laboral del trabajador.
 Las empresas que cuenten con personal con alta productividad capaces de
adaptarse rápido al cambio son aquellas que aseguran su permanencia en el
mercado.
 Al realizar el trabajo de campo se determinó que el IESTP Abaco Chiclayo
no cuenta con un sistema de compensación salarial establecida, la
remuneración, beneficios e incentivos que recibe el trabajador los obtiene de
una negociación directa con gerencia quién determina cuándo y cómo le
serán cancelados. No existe un equipo de trabajo con conocimientos en el
área de Gestión del Talento Humano encargado de diseñarlo, debido a que
se deben analizar aspectos tales como: ¿cuántos trabajadores se necesitan?,
¿dónde se necesitan?, ¿cuánto se le pagará?, ¿qué competencias debe tener
el personal?, ¿cómo involucrarlos en este proceso de cambio?, etc.; además
debe ser flexible para poder enfrentar los cambios y no retrase el
cumplimiento de los objetivos organizacionales.
 De las respuestas obtenidas al aplicar el cuestionario se pudo apreciar que al

personal poco le interesa mejorar su desempeño, no se sienten motivados, lo
que ocasiona que se produzca una sinergia entre ellos y una actitud negativa
hacia el cumplimiento de sus funciones lo que genera un deterioro de la
27
calidad del servicio que brindan lo que ha ido mermando sus ingresos en
estos últimos años.
 Debido a la situación económica que atraviesa el Instituto, por el momento
no cuenta con un presupuesto que le permita implementar un sistema de
compensación salarial acorde con la estrategia del negocio que le posibilite
mejorar la situación laboral de sus trabajadores por lo que se han propuesto
algunos procedimientos para el control de asistencia del personal,
vacaciones, compensación de horas extras, asignación por estudios, que se
constituirán en el punto de partida para ir monitoreando su desempeño
laboral de sus colaboradores.
2.2 Bases teóricas
2.2.1 Compensaciones o remuneración
(Juárez & Carrillo, 2014) En el Diccionario de la Lengua
Española, el término compensar tiene, entre otros significados,
el de ―dar alguna cosa o hacer un beneficio en resarcimiento del
daño, perjuicio o disgusto que se ha causado‖. Esto significa que,
en sentido estricto, la compensación es aquello que la empresa
otorga a sus empleados para resarcirles del daño o perjuicio que
les ocasiona su trabajo. Evidentemente, en la mayor parte de las
empresas actuales no ocurre una situación de este tipo. Por tanto,
tal vez sería más conveniente utilizar, en vez del término
compensación, alguno de los siguientes: retribución,
remuneración o recompensa. Desde un enfoque administrativo
y considerando al área de Recursos humanos como un área
funcional, la compensación debe analizarse con sus tres
componentes: el primero es la forma en que se administran
28
sueldos y salarios; el segundo son las prestaciones, los
incentivos y los pagos variables; el tercero es la manera en que
se paga, se registra para fines contables y fiscales, y se brinda
servicios al personal. (p.9)
(Juárez & Carrillo, 2014) Compensación designa el conjunto
total de sueldo, incentivos, cuando existen, y prestaciones tanto
en especie como en beneficios y servicios, que se proporciona
como compensación al personal de la empresa. En la medida
que se refiere a lo que recibe el personal, cuando se habla del
paquete de compensación normalmente no se reflejan las cuotas
de la seguridad social obligatoria, ni las contribuciones fiscales
que la compañía paga por tener contratado a su personal. Por
este motivo, desde la óptica de la administración de la
compensación es común hablar de diferentes estructuras o
grados de integración del paquete de compensación. (p.10).
(Dessler & Varela, 2011) La remuneración de los empleados se
refiere a todas las formas de pago o retribución dirigidas a los
trabajadores y que se derivan de sus actividades con la empresa.
Tiene dos componentes principales: pagos en efectivo (como
sueldos, salarios, incentivos, comisiones y bonos) y prestaciones
(como seguros, días de vacaciones y prima vacacional). Cuatro
factores básicos determinan lo que se paga a la gente: son los
factores legales, sindicales, políticos y de igualdad. (p.262)

29
Marco legal
(CONSTITUCIÓN POLÍTICA DEL PERÚ, 1993) Artículo
24°.- El trabajador tiene derecho a una remuneración equitativa
y suficiente, que procure, para él y su familia, el bienestar
material y espiritual. El pago de la remuneración y de los
beneficios sociales del trabajador tiene prioridad sobre
cualquiera otra obligación del empleador. (p.10)
¿Por qué es importante administrar la compensación?
(Juárez & Carrillo, 2014) Define cuatro aspectos:
 La administración de la compensación es un proceso gerencial clave en la

empresa y, como tal, representa un instrumento muy valioso que se utiliza
para alinear a la organización, sus integrantes y la cultura de trabajo con la
estrategia del negocio. Administrar la compensación exige, por una parte,
que tanto la dirección general como los responsables de recursos humanos
precisen las intenciones que se persiguen con las decisiones relativas a los
sueldos, los incentivos, en caso de que existan, y las prestaciones y, por otra
parte, que cuenten con un conjunto de conceptos, principios e instrumentos
analíticos que les permitan tomar eficazmente esas decisiones. Son varios
los aspectos que determinan la importancia de administrar la compensación
en la empresa. En primer término, se puede identificar el monto del
presupuesto que destina al pago de su personal directivo, gerencial,
administrativo y operativo
 En segundo lugar, cuando una persona decide ingresar y permanecer en una

organización trae consigo un conjunto de expectativas que, en la medida que
van viéndose cumplidas, determinan su interés, dedicación y permanencia
en la empresa. Entre esas expectativas, una crítica es la que se refiere al
equilibrio que percibe la persona entre las aportaciones que hace a los fines
de la organización y lo que considera una compensación justa a esas
30
aportaciones, en comparación con lo que aportan y reciben las demás
personas que trabajan a su alrededor. Por este motivo, es fundamental que
las compensaciones se administren en función de las aportaciones que
pueden hacer los puestos y quienes los ocupan a los resultados finales de la
empresa, ya que ésta es la única forma de establecer un clima de equidad
interna en la organización.
 En tercer lugar, es innegable que las organizaciones, gracias a la manera

como administran las compensaciones a su personal, desarrollan su
capacidad para atraer, motivar y conservar al talento humano que se requiere
para lograr los objetivos que marque su estrategia de negocio. Esto significa
que, a través de una compensación competitiva, se puede forjar en el
personal características distintivas tales como hábitos de trabajo, vocación
de servicio al cliente, estilos de dirección flexibles, tradiciones y valores de
una cultura propia. La administración de la compensación representa un
instrumento de dirección muy valioso para inducir, seleccionar y desarrollar
en el personal las características que se requieren para reforzar y potenciar la
competitividad de la empresa.
 En cuarto lugar, la compensación del personal se integra por dos partes

fundamentales: la primera corresponde al sueldo, los incentivos y las
prestaciones. A este componente de la compensación por lo general se le
suele identificar como paquete de compensación total, aunque debe
observarse que sólo se integra por aquellos pagos en efectivo y las
prestaciones, en servicios o beneficios en especie, que el personal recibe, los
cuales también representan un equivalente de ingreso que sin duda
contribuye a elevar el bienestar y el nivel de vida del empleado y su familia.
Como hemos indicado, la segunda parte de la compensación corresponde a
la satisfacción directa que el personal recibe de la ejecución de su trabajo, de
las condiciones laborales en que se desempeña y, desde luego, de las
condiciones ambientales del lugar de trabajo. (pp.10:11)
31
2.2.1.1 Sueldos y salarios
(Juárez & Carrillo, 2014) Los conceptos de sueldo y salario son
muy similares, excepto que el concepto de sueldo se utiliza
cuando se trata del desempeño de un cargo o de un servicio
profesional y, el concepto de salario, se aplica cuando se trata de
trabajadores manuales.
De hecho, en nuestro medio, es común que se hable de sueldos
cuando uno se refiere a la remuneración de los empleados –no
sindicalizados– y, de salarios, cuando uno se refiere a
trabajadores sindicalizados mismos que generalmente
desempeñan trabajos manuales, aunque no necesariamente.
Otra diferencia interesante es que cuando se habla de empleados
no sindicalizados, se acostumbra mencionar el sueldo mensual,
aunque se pague quincenal o catorcenalmente y, cuando se
habla de trabajadores sindicalizados, se habla de salario diario,
aunque se pague cada semana. Además, en los puestos que se
habla de sueldos, cada puesto tiene asociado un rango de sueldo,
dentro del cual se administra a un ocupante del puesto, según los
atributos personales, el desempeño, o las competencias laborales
progresivas que demuestra en su puesto. En cambio, en los
puestos que se trata de salarios generalmente sindicalizados,
cada puesto tiene asociado un salario fijo que se asigna a los
ocupantes del puesto y que se supone, remunera el desempeño
satisfactorio del puesto. En ocasiones, los puestos con salario,

32
como se verá también más adelante, administran a sus ocupantes,
mediante un tabulador ciego, en el que al ocupante se le van
asignando salarios progresivos en función de la antigüedad en
su puesto y utilizando diferentes categorías del mismo; por
ejemplo, operador de producción A, operador de producción B y
operador de producción C, entre otras posibles categorías. (P.8)
(Juárez & Carrillo, 2014)El concepto de sueldo se utiliza para
especificar la cantidad mensual en efectivo que los empleados
reciben sobre la base de un mes de trabajo. Generalmente, este
elemento es la parte más significativa de los pagos, en efectivo y
periódicos, que el empleado recibe, por lo que resulta
fundamental que la empresa tenga elementos técnicos para
determinar el nivel de sueldos de su personal, entre otros
motivos porque el mismo es el que le permite atraer, conservar y
motivar con eficacia al personal que exige el negocio de la
empresa. Cabe mencionar que, al menos en teoría, con el sueldo
normalmente se está reconociendo el desempeño que las
personas ya han demostrado; es decir, el desempeño pasado.
(p.9)
Clases de salario
(Dessler & Varela, 2011) Por razones de orden sistemático, los
salarios se pueden agrupar desde varios enfoques
Desde el punto de vista de su valuación:
a) Por unidad de tiempo,

33
b) por unidad de obra,
c) por comisión, y
d) a precio alzado.
Desde el punto de vista de la naturaleza de los factores que lo
integran:
a) En efectivo,
b) en especie, y
c) mixto.
Desde el punto de vista de la periodicidad de pago:
a) Semanal,
b) quincenal,
c) mensual, y
d) anual.
Desde el punto de vista de su monto:
a) Mínimo general,
b) mínimo profesional,
c) remunerador, etcétera.
Desde el punto de vista de la jornada en que se genera:
a) Ordinario, y
b) Extraordinario.
Desde el punto de vista de los elementos que lo componen:
a) Tabulado,
b) por cuota diaria,
c) integrado, y
d) para el cálculo de prestaciones. (P.265)

34
Para definir cuánto se debe pagar a alguien por su trabajo, las
organizaciones emplean diversos métodos, la mayoría de los
cuales coinciden en:
a) Medir internamente (equidad interna).
b) Comparar contra el mercado (competitividad externa).
c) Calcular el costo de vida.
d) Analizar su capacidad de pago.
e) Definir su política de pago.
f ) Evaluar el desempeño. (P.166)
Los salarios mínimos
―Las remuneraciones mínimas se regulan por el Estado con

participación de las organizaciones representativas de los
trabajadores y de los empleadores‖ (Dessler & Varela, 2011,
pág. 10)
(LEY GENERAL DEL TRABAJO, 2006) Artículo 205.
Salarios mínimos diferenciados Por norma reglamentaria se
pueden determinar las regiones o áreas del territorio nacional,
las actividades económicas y la dimensión de las empresas
cuyas características permiten considerarlas separadamente para
la fijación de la respectiva remuneración mínima. El Consejo
Nacional de Trabajo y Promoción del Empleo, para los fines del
presente artículo, puede establecer consejos regionales o por
actividades productivas, integrados en forma tripartita, para que
dictaminen en forma previa las propuestas que les correspondan.

35
2.2.1.2 Bonos.
Definición
Las bonificaciones (Bernuy, 2016, pág. 10) constituyen pagos
adicionales o remuneraciones complementarias que realiza el
empleador a favor del trabajador con el fin de compensar
circunstancias externas a la prestación efectiva de los servicios,
pero que repercuten en los mismos.
Las bonificaciones pueden tener origen legal o convencional.
Actualmente en nuestra legislación de la actividad pública. El
Decreto Legislativo Nº 276 fija tres tipos de bonificaciones para
los servidores públicos:
1) La bonificación personal;
2) La bonificación familiar y
3) La bonificación diferencial.
(Ministerio de Justicia y Derechos Humanos, 2016) De esta
forma se establece que la bonificación personal se otorga a
razón de 5% del haber básico por cada quinquenio y sin exceder
de ocho quinquenios.
La bonificación familiar se otorga al personal con uno a cuatro
miembros de familia a su cargo.
Por su parte, la bonificación diferencial es concedida solo a los
servidores de carrera para compensar a aquellos que
desempeñen cargos que impliquen responsabilidad directiva o
compensar sus labores extraordinarias. El Decreto Supremo Nº

36
057-86-PCM precisó que la bonificación diferencial se otorga
bajo los siguientes conceptos: descentralización, altitud y riesgo.
Bonificaciones convencionales
(Bernuy, 2016) Los empleadores podrán establecer, en forma
unilateral o convencional, el otorgamiento de bonos o incentivos
como estímulo a la asistencia, puntualidad y adecuado
rendimiento en la labor, condicionando su percepción a tales
factores.
Así, se puede otorgar bonificación por manejo de dinero, por
riesgo de caja, por altura, por familia numerosa, por educación,
por turno, entre otros.
Del mismo modo, cabe la entrega de bonos o incentivos como
estímulo a la productividad, asistencia, puntualidad y adecuado
rendimiento en la labor. En la medida que estas bonificaciones
sean de libre disposición para el trabajador, deberán ser
consideradas como remuneración para el efecto del cálculo de
los beneficios sociales.
(Bernuy, 2016) La asignación o bonificación por educación,
siempre que sea por un monto razonable y se encuentre
debidamente sustentada.
La asignación o bonificación por educación, comprende a las
otorgadas con ocasión de los estudios del trabajador o de sus
hijos, de ser el caso; sean estos preescolares, escolares,
superiores, técnicos o universitarios e incluye todos aquellos
gastos que se requieran para el desarrollo de los estudios

37
respectivos, como uniformes, útiles educativos y otros de
similar naturaleza, salvo convenio más favorable para el
trabajador.
Las asignaciones o bonificaciones por cumpleaños, matrimonio,
nacimiento de hijos, fallecimiento y aquellas de semejante
naturaleza. Igualmente, las asignaciones que se abonen con
motivo de determinadas festividades siempre que sean
consecuencia de una negociación colectiva;
(LEY GENERAL DEL TRABAJO, 2006) Artículo 201. Bono
salarial Por decisión unilateral o convencional se puede
establecer el pago de un bono salarial no afecto a aporte
pensionario ni a tributos a cargo del empleador, ni para
subsidios por enfermedad o similares.
El monto del bono salarial no puede exceder de veinte por
ciento (20%) de la remuneración del trabajador registrada en el
respectivo libro de planillas o Registro de Trabajadores y
Prestadores de Servicios (RTPS), de ser el caso. Queda
prohibida bajo sanción de nulidad, toda reducción de
remuneraciones practicada por el empleador a fin de sustituir la
remuneración que viene otorgando por el bono salarial pactado.
2.2.1.3 Incentivos.
(Juárez & Carrillo, 2014) El concepto de incentivo se utiliza
para designar cualquier cantidad de dinero contingente, es decir,

38
condicionada, que recibe el personal cuando se cumplen ciertas
condiciones predefinidas; por ejemplo, los bonos que se
conceden por alcanzar cierto nivel de productividad, los
incentivos que por lo regular se proporcionan a los vendedores
por cumplimiento de sus cuotas de ventas, o los bonos que
algunos gerentes reciben cuando cumplen metas de desempeño
previamente negociadas. A diferencia de los sueldos, que
remuneran el desempeño demostrado y por consecuencia pasado,
la empresa puede utilizar los incentivos para estimular el interés
del personal por lograr mejores resultados en el futuro y
moldear ciertas características distintivas o comportamientos
que el empresario considere deseables; por ejemplo, un cierto
estilo gerencial o determinados hábitos de trabajo. (p.9)
El dinero como incentivo
(Varela, 2013) Sin duda alguna, el dinero satisface necesidades;
pero, con todo y eso, valerse de él para hacer que la gente
trabaje más es una tarea compleja. En primer lugar, porque no
se dispone de dinero en cantidades ilimitadas. Un principio de la
economía indica que ―los recursos siempre serán menores a las
necesidades‖. Muy poco es lo que se sabe sobre lo que significa
el dinero para la gente y sobre su relación con el desempeño
efectivo. Al respecto, Opsahl y Dunette (1966) citados en
(Varela, 2013) concluyeron: Es probable que, en esta área, la
investigación sea menos sólida que en cualquier otro campo

39
relacionado con el desempeño del trabajador.
Sorprendentemente, sabemos muy poco sobre cómo el dinero
interactúa con otros factores o cómo actúa en forma individual,
afectando la conducta del trabajo. Abunda la especulación y las
modas de compensaciones; hay gran escasez de estudios de
investigación encauzados a responder preguntas fundamentales
sobre el papel que desempeña el dinero en la motivación
humana. (p.35)
Opshal y Dunette como se citó en (Varela, 2013), enuncian
cinco teorías sobre cómo opera el dinero a manera de incentivo.
Así, el dinero puede ser:
Un reforzador condicionado general, pues a menudo se le asocia
con satisfactores de necesidades básicas como el alimento y la
bebida. En consecuencia, podríamos acabar por generalizar la
relación, ya que el dinero se considera un medio para satisfacer
necesidades, es decir, uno de los llamados reforzadores
secundarios.
Un incentivo condicionado, pues comúnmente se le asocia con
otros incentivos básicos. El resultado es que acabamos
generalizando la relación y aceptándolo como incentivo. Esta
teoría se suele demostrar en condiciones de laboratorio; sin
embargo, hay dificultades para demostrarla en situaciones de
trabajo reales, porque es difícil hallar un incentivo más básico
que el dinero.
40
Un reductor de la ansiedad. La mayoría de nosotros sentimos
ansiedad cuando escasea el dinero. Conforme crecemos en esta
cultura, aprendemos que nos sentimos ―mal‖ cuando no tenemos
dinero y ―bien‖ cuando sí lo tenemos. El dinero reduce nuestra
ansiedad y nos hace sentir mejor.
Un ―factor de higiene o de mantenimiento‖. Una teoría
generalizada de lo que motiva a la gente a trabajar indica que en
el trabajo hay ciertos rasgos, como la autonomía y la
responsabilidad del individuo, que son motivadores (Herzberg,
Mausner y Snyderman, 1959; Herzberg, 1966). Los aumentos
en tales rasgos incrementan la satisfacción y el desempeño en el
trabajo. Otros rasgos del trabajo son ―factores de higiene‖ que
es necesario mantener y, en ocasiones, aumentar para evitar el
descontento. No obstante, estos rasgos no aumentan la
satisfacción. El dinero es uno de los ―factores de higiene‖. Algo
de dinero impide que estemos descontentos, pero más dinero no
nos satisface más.
Un ―instrumento‖ para obtener los resultados deseados. Víctor
Vroom (1964) afirma que el significado del dinero como
incentivo en cualquier situación específica depende de dos
condiciones:
¿Se puede emplear como instrumento para obtener algún
resultado deseado?
¿Hay alguna posibilidad de que comportándose de cierta forma
vendrá una recompensa monetaria?

41
Locke, Bryan y Kendall (1968) Citado en (Varela, 2013)
aceptan que el dinero como incentivo puede tener efectos
diferentes, pero concluyen lo siguiente:
Debe subrayarse que sean cuales fueren los efectos de los
incentivos monetarios sobre el desempeño, su impacto final
sería una función del grado en que el individuo los valora en
comparación con otros incentivos, y su percepción del grado en
que cierto curso de acción es visto como medio para alcanzar
este valor. (P.35:36)
(Caso, 2003), como se citó en (Lope, Reyna, & Hernández,
2013) Los incentivos son una parte variable del salario o un
reconocimiento que apremia un resultado superior al exigible la
obtención del resultado superior al exigible es voluntaria por lo
que puede ser incentivada y tienda a ser pactada. Los incentivos
son premios al resultado obtenido se pueden examinar sus
problemas desde ambos puntos de vista como premio en
unidades monetarias: es decir, como parte de un salario (P.9)
4.1. Beneficios de los incentivos.

(Lope, Reyna, & Hernández, 2013) Una empresa que usa
correctamente sus pagos de incentivos puede llegar a tener
grandes beneficios consecuentes de esta técnica, algunas de las
más importantes son:
Aumentar el volumen de la producción, Que son cuando los
gastos se distribuyen entre mayor cantidad de unidades
42
producidas. Así mismo la producción se acerca a los niveles
teóricos óptimos, obteniéndose un mayor nivel del rendimiento
del capital invertido.
Estimular al trabajador para que se desarrolle normal en el
trabajo. Así pues, la simplificación de métodos, se aprovechan
para aumentar la producción. Por otra parte no solo la empresa
se ve beneficiada gracias a los incentivos, sino también el
empleado, al a ver una mejor producción de los procesos estos
generan ganancias ala empresas que a su vez le traen más
benéficos a los asalariados tales como: Las remuneraciones de
los trabajadores, con los que su nivel de vida será mejor.
Mejor estabilidad de los empleados y su relación con la empresa
será más productiva. Aunque existen algunos trabajos que esto
no podría ser aplicado con motivo de Que algunos trabajos son
imposibles de computar el número de unidades producidas,
también en aquellos que la rapidez de la maquinaria hace que el
empleado no tenga una influencia importante en la producción,
así mismo las interrupciones de contantes o frecuentes,
imposibles de evitar o que caen fuera del control del asalariado.
Para estos casos donde no es posible aplicar los salarios
incentivos, suele apelarse a otro tipo de estímulos.
Los incentivos alimentan y guían esta motivación básica. No la
causan o crean. Los buenos gerentes desean el logro. El papel
que desempeñan los incentivos es apoyar esta motivación básica
e impulsar en una dirección que facilite la ejecución de las

43
estrategias. En el primer paso si los incentivos no apoyan lo
necesario, la motivación básica es inferior al de los gerentes se
ve impulsada en una dirección equivocada y actúa contra la
ejecución exitosa. Los individuos de alto desempeño responden
a los incentivos, es vital por lo tanto que estos respalden los
comportamientos y resultados deseados relacionados con la
realización, en el segundo paso, los incentivos insuficientes
desmotivan a los empleados, incluso a quienes tienen una alta
necesidad de logro el primero problema mencionado ayuda a
fortalecer la motivación, pero la desvía hacia una dirección
equivocada.
Tiene como resultado un efecto adverso sobre la motivación.
Los incentivos inadecuados hacen perder los intereses a los
empleados y perjudican gravemente su motivación e impulso
hacia la excelencia, estos problemas son fundamentales e
importantes. Deben tenerse en mente al examinar los incentivos
y controles y sus efectos en la realización. Por lo general los
incentivos son positivos y se presentan en dos formas: la
utilitaria y la psicológica. La inicial comprende cosas de valor
casual (salarios, primas, ascensos), mientras que la segunda es
más interior o personal (autónoma, disfrute el trabajo,
identificación psicológica con el empleo o sus resultados) claro
muchas de las recompensas participan de las dos formas como
cuando alguien recibe una felicitación o cualquier otro tipo de
reconocimiento por un trabajo bien hecho, lo cual ciertamente es

44
también un pronóstico para la perspectiva de un buen amento de
salario o un ascenso futuro. (p.10)
Diferentes tipos de incentivos.

(Biasca, 2005) Como se citó en (Lope, Reyna, & Hernández,
2013) Existen varios tipos de incentivos que se crearon con el
afán de mejorar la productividad del personal, estos son:
Incentivos económicos, incentivos no económicos y sistemas
mixtos. Los incentivos económicos son la erogación de efectivo
que la empresa le da al empleado con el fin de que este mejore
su desempeño. También están los Incentivos no económicos
estos consisten en los aspectos interiores del trabajo, que cuando
se modifican puede mejorar el desempeño del individuo, tales
como rediseño de la estación del trabajo, redistribución de la
toma de decisiones, enriquecimiento de tareas, por mencionar
algunos.
Clasificación de incentivos
(Lope, Reyna, & Hernández, 2013) Gracias a la amplia cantidad
de incentivos que existen, los podemos clasificar de diferentes
maneras. Las siguientes son algunas de ellas:
De acuerdo a su naturaleza:
son estímulos extrínsecos o intrínsecos, que se relación con el
diseño del trabajo; los premios formales e informales, por logros
específicos.
45
Así mismo también se clasifican de acuerdo al campo de
aplicación:
Por destinatarios, que se dirigen individualmente o grupalmente;
Por nivel jerárquico (gerentes, obreros, técnicos, empleados,
etc.).
También se pueden clasificar como monetarios y no monetarios,
los monetarios son los más utilizados por los directivos de las
organizaciones y lo más esperados por los empleados, se pueden
aplicar de diferentes formas para complementar el salario base
buscando los objetivos determinados. Estos pueden ser directos
cuando se pagan en efectivo, o indirectos cuando se pagan los
gastos de movilidad para asistir a congresos o matriculas para
asistir a capacitaciones, los incentivos indirectos generan gastos
indirectos de algún tipo y otros incentivos monetarios son las
primas y las bonificaciones ocasionales. También funcionan
como incentivos los porcentajes o comisiones por venta de
servicios al pagar, como puede ser una suma determinada por
cada curso o cada proyecto de investigación en los que participe
el investigador.
Los incentivos no monetarios son aquellos que se establecen
independientemente del salario y otros ingresos, uno de los más
importantes es la estabilidad laboral, característica que se ha ido
perdiendo poco a poco. Otro de los incentivos no monetarios
que tienen las organizaciones son los periodos de vacaciones

46
que pueden incluir, además de los días que manda la ley, los
recesos de navidad y de semana santa. Con una buena
coordinación es posible considerar algunos días adicionales de
descanso que pueden servir como incentivo siempre y cuando se
asignen de una forma equitativa y justa para todos los
trabajadores.
ELOGIOS:
Retro alimentación, elogio privado o

público, reconocimiento público de la
empresa.
RECONOCIMIENTO PROFESIONAL:
Placas/trofeos, títulos, certificados,

Premios premios de asociaciones.
Informales
PREMIOS DE BAJO COSTO:
Reconocimientos de bajo costo, dinero,

comida, ropa, flores, etc.
FIESTAS:
Celebraciones, reuniones, fiestas,

almuerzos.
Premio al mejor empleado
Premio a la productividad
Premios por
Premio por buen servicio al cliente
Logros
Premio por seguridad
Premio a un equipo
47
Concurso, competencias, programas
Premios
formales de premios, promociones,
Formales
aniversarios, beneficios.
Nota: (Lope, Reyna, & Hernández, 2013)
2.2.1.4 Beneficios.
Beneficios marginales, incluyen pensiones por jubilación,
seguridad social, vacaciones, prima vacacional, seguro de vida,
gastos médicos mayores y una diversidad de otros servicios que
pudieran recibir los empleados.
Sobre los beneficios de funcionarios y servidores públicos
(Ministerio de Justicia y Derechos Humanos, 2016)
Asignación por cumplir 25 o 30 años de servicios: se otorga por
única vez a los funcionarios que cumplan 25 años de servicio a
razón de dos remuneraciones mensuales totales y tres
remuneraciones mensuales totales al cumplir 30 años de
servicios.
El aguinaldo de fiestas patrias y navidad, que se otorga con
ocasión de dichas fiestas por el monto que el Estado, mediante
Decreto Supremo, determine.
La compensación por tiempo de servicios: que se otorga al
personal nombrado al momento del cese por el importe de 50%
de su remuneración principal para los servidores con menos de
20 años de servicios o de una remuneración principal para los
48
servidores con 20 o más años de tiempo de servicios por cada
año completo o fracción mayor de seis meses y hasta por un
máximo de 30 años de servicios.
Asignación familiar
(LEY GENERAL DEL TRABAJO, 2006) Artículo 209. A falta
de previsión expresa en el convenio colectivo, que establezca un
beneficio superior, el trabajador con uno o más hijos menores de
edad o que cursan estudios superiores y hasta la edad máxima
de veinticuatro (24) años, tiene derecho a una asignación
familiar, adicional a las otras remuneraciones.
El monto de la asignación familiar es equivalente a diez por
ciento (10%) de la remuneración mínima. Para quien percibe
menos de la remuneración mínima por no trabajar en jornada
ordinaria completa, la asignación es equivalente a diez por
ciento (10%) de su remuneración.
Seguro de Vida
(LEY GENERAL DEL TRABAJO, 2006) Artículo 210.
Derecho al seguro de vida El trabajador tiene derecho a un
seguro de vida a cargo de su empleador, una vez cumplidos
cuatro años de trabajo al servicio del mismo. En caso de
reingreso, se computa acumulativamente el tiempo de servicios
prestado con anterioridad.
El empleador está facultado a contratar el seguro a partir de los
tres meses de servicios del trabajador.
49
Artículo 211. Modalidad de la póliza y beneficiarios El
seguro de vida es de grupo o colectivo y se toma en beneficio
del cónyuge o conviviente a que se refiere el artículo 326 del
Código Civil y de los descendientes; sólo a falta de estos
corresponde a los ascendientes y hermanos menores de 18 años.
A falta de estos, corresponde a la persona a quien el trabajador
designe por declaración jurada con firma legalizada.
Artículo 212. Cobertura
El seguro de vida a que se refieren los artículos anteriores, tiene
por cobertura:
Un importe equivalente a dieciséis (16) remuneraciones
mensuales, en caso de fallecimiento natural del trabajador;
Un importe equivalente a treinta y dos (32) remuneraciones
mensuales, en caso de fallecimiento por causa de accidente‖;
Un importe equivalente a treinta y dos (32) remuneraciones
mensuales, que será abonado directamente al trabajador o, por
impedimento de él, a su cónyuge, curador o apoderado especial,
en caso de invalidez total y permanente originada por accidente.
En todos los casos, el cómputo de las remuneraciones variables u ocasionales se determina en

función de los últimos doce meses de servicios.
Compensación por tiempo de servicios o CTS
Artículo 219. La compensación por tiempo de servicios o CTS
tiene por objeto prioritario la previsión de las contingencias que
origina el cese del trabajador, y es equivalente al ocho y treinta
y tres centésimas por ciento (8.33%) de lo percibido por el

50
trabajador en cada mes, incluyendo el total de las
remuneraciones fijas, variables y ocasionales pagadas.
El empleador debe depositar este importe, dentro de los cinco
(5) primeros días del mes siguiente, en la entidad bancaria o
financiera designada por el trabajador y puede ser efectuado, a
elección de este, en moneda nacional o extranjera.
El depósito tiene efecto cancelatorio del tiempo de servicios al
que corresponde, sin perjuicio del derecho al reintegro en caso
de pago diminuto.
2.2.2 Desempeño laboral
2.2.2.1 Productividad
DEFINICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD
(Prokopenko, 1987) Según una definición general, la
productividad es la relación entre la producción obtenida por un
sistema de producción o servicios y los recursos utilizados para
obtenerla. Así pues, la productividad se define como el uso
eficiente de recursos trabajo, capital, tierra, materiales, energía,
información en la producción de diversos bienes y servicios.
Una productividad mayor significa la obtención de más con la
misma cantidad de recursos, o el logro de una mayor producción
en volumen y calidad con el mismo insumo.
La productividad también puede definirse como la relación entre
los resultados y el tiempo que lleva conseguirlos. El tiempo es a
menudo un buen denominador, puesto que es una medida

51
universal y está fuera del control humano. Cuanto menor tiempo
lleve lograr el resultado deseado, más productivo es el sistema.
Independientemente del tipo de sistema de producción,
económico o político, la definición de productividad sigue
siendo la misma. Por consiguiente, aunque la productividad
puede significar cosas diferentes para diferentes personas, el
concepto básico es siempre la relación entre la cantidad y
calidad de bienes o servicios producidos y la cantidad de
recursos utilizados para producirlos.
La productividad es un instrumento comparativo para gerentes y
directores de empresa, ingenieros industriales, economistas y
políticos. Compara la producción en diferentes niveles del
sistema económico (individual, y en el taller, la organización, el
sector o el país) con los recursos consumidos.
A veces la productividad se considera como un uso más
intensivo de recursos, como la mano de obra y las máquinas,
que debería indicar de manera fidedigna el rendimiento o la
eficiencia, si se mide con precisión. Sin embargo, conviene
separar la productividad de la intensidad de trabajo porque, si
bien la productividad de la mano de obra refleja los resultados
beneficiosos del trabajo, su intensidad significa un exceso de
esfuerzo y no es sino un «incremento» de trabajo. La esencia del
mejoramiento de la productividad es trabajar de manera más
inteligente, no más dura. El mejoramiento real de la
productividad no se consigue intensificando el trabajo; un

52
trabajo más duro da por resultado aumentos muy reducidos de la
productividad debido a las limitaciones físicas del ser humano.
La OIT viene promoviendo desde hace muchos arios un criterio
progresista de la productividad que se basa en la utilización
eficaz y eficiente de todos los recursos: el capital, la tierra, los
materiales, la energía, la información y el tiempo, además del
trabajo. Para impulsar esa idea, es necesario combatir algunos
errores comunes acerca de la productividad.
En primer lugar, la productividad no es solamente la eficiencia
del trabajo o «la productividad del trabajo», aun cuando las
estadísticas sobre la productividad del trabajo siguen
constituyendo datos útiles para establecer políticas.
Por ese motivo, la definición de la productividad es compleja y
no refleja solamente un problema técnico y gerencial. Es una
cuestión que concierne a los órganos estatales, los sindicatos y
otras instituciones sociales. Y cuanto más diferentes sean sus
metas, más distintas serán sus definiciones de la productividad.
No obstante, si todos los grupos sociales convienen en metas
más o menos comunes, En general, la productividad podría
considerarse como una medida global de la forma en que las
organizaciones satisfacen los criterios siguientes:
Objetivos: medida en que se alcanzan.
Eficiencia: grado de eficacia con que se utilizan los recursos
para crear un producto útil.
53
Eficacia: resultado logrado en comparación con el resultado
posible.
Comparabilidad: forma de registro del desempeño de la
productividad a lo largo del tiempo.
Aunque existen muchas definiciones diferentes de la
productividad, el criterio más común (y no una definición) para
designar un modelo de productividad consiste en identificar los
componentes del producto y del insumo correcto de acuerdo con
las metas de desarrollo en largo, mediano y corto plazo de la
empresa, el sector o el país. (p. 78).
Importancia y función de la productividad

La importancia de la productividad para aumentar el bienestar
nacional se reconoce ahora universalmente. No existe ninguna
actividad humana que no se beneficie de una mejor
productividad. Es importante porque una parte mayor del
aumento del ingreso nacional bruto, o del PNB, se produce
mediante el mejoramiento de la eficacia y la calidad de la mano
de obra, y no mediante la utilización de más trabajo y capital.
En otras palabras, el ingreso nacional, o el PNB, crece más
rápido que los factores del insumo cuando la productividad
mejora.
Por tanto, el mejoramiento de la productividad produce
aumentos directos de los niveles de vida cuando la distribución
de los beneficios de la productividad se efectúa conforme a la
contribución.
54
(Sistema de Gestión para la Productividad Laboral, 2016)
En términos económicos, la productividad reduce los costos de
producción y eleva la rentabilidad de las inversiones1. También
puede considerarse en términos monetarios, por ejemplo,
cuando el precio del trigo sube en el mercado internacional sin
que hayan subido uno solo de los precios de los insumos
requeridos para su producción.
La productividad se puede medir con respecto a todos los
factores de producción combinados, en cuyo caso se habla de
productividad total de los factores; se puede hablar de la
productividad del trabajo, definida como la producción por
unidad de insumo de mano de
Obra.
Pero la mejora en la productividad también puede hacer
referencia, por ejemplo, a la productividad de los individuos, la
cual se expresa en la tasa de empleo, las tasas salariales, la
estabilidad del empleo, la satisfacción en el trabajo o la
empleabilidad en diversos puestos de trabajo o sectores de
producción.
Podemos también medir la productividad de la empresa
considerando las partes de mercado conquistado y los resultados
obtenidos de las exportaciones —en caso de que las haya.
Por otra parte, los beneficios que una sociedad en su conjunto
puede obtener de una mayor productividad individual o de las
empresas es una mejor competitividad y un aumento en el

55
volumen de empleo que es capaz de generar la economía en
general.
En términos generales, de acuerdo con la OIT, el incremento de
la productividad ―puede contribuir a aumentar los ingresos y
reducir la pobreza, generando así un círculo virtuoso. En efecto,
el aumento de la productividad reduce los costos de producción
y aumenta la rentabilidad de las inversiones; una parte de esa
mayor rentabilidad se convierte en ingresos para los propietarios
de las empresas y los inversionistas, y otra parte se convierte en
aumentos salariales. En tal contexto, es posible que los precios
bajen y que al mismo tiempo crezcan el consumo y el empleo,
todo lo cual permite que la gente salga de la pobreza. La
importancia de la productividad estriba en que a largo plazo es
el factor principal en la determinación del aumento de los
ingresos y en la mejora de las condiciones de vida de la gente.
(p.8).
(Work Meter, 2008) Según la real academia española, el
rendimiento laboral o productividad es la relación existente
entre lo producido y los medios empleados tales como la mano
de obra materiales energía, etc, sin embargo, esta no es la única
definición de esos términos existentes otras un poco más
específicas:
56
La relación entre los resultados y el tiempo utilizado para
obtenerlos, así cuando menor sea el tiempo que lleve obtener el
resultado deseado más productivo es el sistema
En el mundo empresarial la productividad vendría dad por el
rendimiento laboral que es la relación entre los objetivos /metas
alcanzadas y el tiempo (en horas trabajadas de calidad) que se
han necesitado para lograrlo, teniendo en cuanta que variable
más importante son las personas es decir los recursos humanos
que son los encargados de ejecutar las funciones propias de un
cargo o trabajo. (p.8)
2.2.2.2 Logros
ORIENTACIÓN AL LOGRO
(Serna, 2014) La orientación al logro permite que las personas
involucren en la autodirección la persistencia para reconocer y
premiar los resultados obtenidos por la organización. Las
personas establecen retos de mejoramiento y superación para
decidir cuanta energía involucrar en las actividades que facilitan
alcanzar los logros.
La orientación al logro tiene incidencia en la cultura de las
organizaciones cambiantes. Se espera que tanto las personas
como las empresas valoren la importancia de sus acciones para
la consecución de los resultados finales.
El modelo de orientación al logro propuesto maneja la trilogía
persona – acción – resultado que por medio del deseo permite el

57
éxito de la organización a través del establecimiento es
estándares.
DEFINICIÓN
(Serna, 2014) La orientación al logro es alinear los objetivos
personales con los organizacionales y de esa manera fijar metas
ambiciosas por encima de los estándares y expectativas
establecidas. Los estándares pueden ser de superación personal
en relación con el rendimiento pasado, de orientación a
resultados basado en medida objetiva, de competitividad en
correspondencia con el desempeño y superación de los demás,
de mejoramiento continuo en concordancia con resultados que
uno mismo se ha propuesto, de innovación esperando realizar
algo único y excepcional.
La orientación al logro requiere definir objetivos claros, concisos y precisos que faciliten el éxito.
Algunos de ellos se muestran a continuación.
OBJETIVOS
Los principales objetivos son:
Trabajar para alcanzar los estándares establecidos: permite que
se haga bien el trabajo sin introducir mejoras concretas.
Establecer los estándares y objetivos individuales, alineados
con los organizacionales: se busca utilizar métodos para medir
los resultados y compararlos con un nivel de excelencia fijado.
58
Introducir cambios concretos en sus métodos de trabajo
comprometiendo los recursos personales e institucionales: para
mejorar su rendimiento y el de los demás.
Establecer objetivos desafiantes y realistas: para determinar los
posibles beneficios o rentabilidad organizacional.
Asumir riesgos de negocios calculados: para generar acciones
que sean sostenibles en el tiempo con el fin de alcanzar
objetivos retadores.
Alcanzar los objetivos en la orientación al logro está
relacionado con la articulación armónica de los siguientes
elementos. Citado en. (Serna, 2014)
ELEMENTOS
Robbins (2004) en su libro Comportamiento Organizacional
como se citó en (Serna, 2014) . La orientación al logro tiene tres
elementos necesarios:
Intensidad (o fuerza): es la cantidad de energía que la persona
debe utilizar para la realización de una actividad.
Autodirección (o auto orientación): es la actitud y esfuerzo
aplicado en la selección y ejecución de las actividades
encaminado a la consecución de metas o resultados específicos.
Persistencia (o perseverancia): es la continuidad a lo largo del
tiempo que facilita que el individuo supere los obstáculos que
59
encuentre en el camino hacia el logro de metas o resultados.
Citado en (Sotelo, 2016)
PROCESO
En la Persona: es un ser racional y conocedor de las metas o resultados a alcanzar.
Resultado: objetivo o meta que la persona desea alcanzar. Tomado de (Serna, 2014)
Acción: relación entre el saber y hacer que permite el logro del
resultado.
Deseo: es la consecuencia final de la emoción inducida a la
acción para la consecución del resultado.
Responsabilidad: virtud que está en la conciencia de la persona,
que le permite analizar, organizar y valorar la realización de las
acciones.
Necesidad intrínseca: determinación de la voluntad a controlar
los resultados alcanzados o por alcanzar.
Esfuerzo contingente: permite dirigir las acciones a la
consecución de los resultados esperados.
Persona: es un ser racional y conocedor de las metas o
resultados a alcanzar.
Resultado: objetivo o meta que la persona desea alcanzar.
Acción: relación entre el saber y hacer que permite el logro del
resultado.
Deseo: es la consecuencia final de la emoción inducida a la
acción para la consecución del resultado.
60
Responsabilidad: virtud que está en la conciencia de la persona,
que le permite analizar, organizar y valorar la realización de las
acciones.
Necesidad intrínseca: determinación de la voluntad a controlar
los resultados alcanzados o por alcanzar.
Esfuerzo contingente: permite dirigir las acciones a la
consecución de los resultados esperados.
Apelativa tendencia a alcanzar el éxito, el deseo de alcanzar el
logro.
Evitativa tendencia a evitar el fracaso, el deseo de no fallar.
(pp.1:3)
LOS LOGROS PROFESIONALES IMPULSAN EL COMPROMISO DEL

EMPLEADO
(O.C. Tanner Co., 2009) Los premios por logros profesionales
celebran los logros significativos en la carrera profesional de un
empleado, así como sus etapas importantes. Al expresar
reconocimiento a los empleados en cada etapa de sus carreras,
las compañías les inspiran lealtad y brindan a los gerentes
puntos de conexión importantes. Dicho reconocimiento también
desarrolla la confianza y la confianza genera compromiso.
Cuando los empleados sienten que sus acciones se ven y
comprenden la relación entre lo que hacen y el logro de los
objetivos de la compañía, son más propensos a confiar en sus
empleadores y recompensan esa confianza con un gran nivel de
compromiso y con aportes de calidad. Los investigadores
61
descubrieron que los empleados comprometidos con su grupo de
trabajo inmediato y con la organización tenían el más alto nivel
de colaboración, de satisfacción general del trabajo y la menor
probabilidad de renunciar.7
Un estudio reciente realizado por Towers Perrin señaló que el
impacto que causan los premios por logros profesionales
también resuena auténtico en el mundo. Allí, la mayoría de los
empleados cree que los premios por logros profesionales les
demuestran el interés de la compañía.3
Además, reconocer formalmente los logros profesionales
demuestra que los aportes de todos los empleados se valoran.
2.2.2.3 Potencial
El Desarrollo del Potencial Humano.

(Vargas, 2005) Las empresas viven en un entorno caracterizado
por constantes, complejos y acelerados cambios de orden
económico, tecnológico, político, social y cultural, los mismos
que tornan obsoletas las respuestas del pasado frente a los
problemas actuales vinculados a la gestión del potencial humano.
El trabajador forma parte del sistema empresarial y resulta
susceptible a los cambios que en este entorno se generan. Sin
embargo, el potencial de desarrollo que el trabajador tiene en sí
mismo muchas veces no se actualiza por falta de oportunidades,
lo que constituye el resultado de una concepción tradicionalista
en la gestión del potencial humano.
62
La nueva concepción en la administración del potencial humano
se funda en las siguientes ideas:
El reconocimiento de que el trabajador posee potencialidades
internas que necesitan estimularse y desarrollarse.
La valoración de que el trabajador es el factor más importante
para impulsar el desarrollo empresarial.
La comprensión de que el sistema empresarial influye sobre el
trabajador y viceversa, por lo que el desarrollo de éste
necesariamente se encuentra ligado al desarrollo de aquél.
Estas nuevas ideas han encontrado su germen y desarrollo en la
administración, la psicología, las relaciones industriales, el
trabajo social y otras disciplinas científico - sociales, además de
haber germinado en la misma gestión del potencial humano en
las organizaciones empresariales. Este nuevo enfoque se
caracteriza por cinco importantes paradigmas, los mismos que
se encuentran interrelacionados y que originan en su dinámica la
gestión del potencial humano encaminada hacia la excelencia
administrativa.
Tales paradigmas, aplicables en la administración del potencial
humano, son los siguientes:
Sistémico.
Multidisciplinario.
Contingencial o situacional.
Productividad.
Potencial humano.
63
El origen del desarrollo del potencial humano se encuentra en la
tercera fuerza psicológica, es decir en la psicología humanística.
La primera fuerza en psicología es el psicoanálisis, se encuentra
representada por Sigmund Freud, ha tenido muchísimos
seguidores y ha trascendido en el pensamiento del hombre
contemporáneo. La segunda fuerza es la conductista,
personificada por John B. Watson, conductista de primera
generación. Otro importante psicólogo representante de esta
segunda fuerza psicológica es Burrhus Frederic Skinner,
neoconductista de segunda generación, el mismo que ha
influenciado muy significativamente en el desarrollo de la
ciencia psicológica. Posteriormente surgió una tercera
concepción de raíces humanistas liderada por Abraham H.
Maslow, quien contribuyó, junto con psicólogos importantes
como Cari Rogers, Fritz Pearls, Rollo May y otros, en el
desarrollo de esta nueva visión psicológica del ser humano.
Los fundamentos de la psicología humanística, son los
siguientes:
Autonomía e interdependencia social. La autonomía tiene el
significado de que la persona humana posee una tendencia muy
marcada a dominarse a sí misma y al medio ambiente para
poder independizarse de sus controles externos. Es de esta
autonomía que se deriva la responsabilidad social que cada
persona tiene frente a sí misma y a la comunidad en la cual vive.
La autonomía lo es en la medida que el ser humano vive

64
inmerso en sistemas sociales que necesariamente significan
interrelación social.
Autorrealización. Además de las necesidades de déficit -
necesidades fisiológicas, de seguridad, sociales y de estima- se
encuentran presentes en el ser humano las necesidades de
crecimiento, auto actualización o autorrealización. Esta
necesidad de autorrealización es una tendencia en el hombre
dirigida al objetivo de la conservación y desarrollo personal y a
la independencia con respecto a controles externos. Esta
autorrealización es concebida por algunos autores como
objetivo de vida -Karen Horney, Abraham Maslow y Erik
Fronmv, en tanto que otros acentúan su carácter de proceso -
Viktor E. Frankl, Cari Rogers y Charlotte Buhler-.
Tendencia hacia un sentido y una meta. La vida humana se
encuentra orientada hacia la realización de objetivos que la
propia persona elige porque aspira a una vida plena y llena de
significado por sus valores internalizados de su mundo cultural.
Valores como libertad, justicia, dignidad, verdad, bondad,
belleza y otros ofrecen un horizonte de futuro a la persona.
Encontrar un sentido a la propia existencia es importante para el
crecimiento y desarrollo humanos. El pensamiento de Frankl es
paradigmático de esta visión sobre la persona humana.
Totalidad u holismo. La persona humana es una totalidad o
integridad con dimensiones biológicas, psíquicas, sociales,
culturales y espirituales. El ser humano constituye una unidad

65
en interrelación con su medio ambiente que tiene pleno sentido
existencial.
La imagen humanística del ser humano, según el psicólogo J. F
T Bugental, son las siguientes:
Holismo. La visión holística del ser humano implica una
concepción integradora y totalizadora del hombre. La persona
humana es, por cierto, mucho más que la simple suma de sus
partes. Es ante todo y sobre todo un individuo caracterizado por
su indivisibilidad y su totalidad.
Sociabilidad. El ser humano vive en una interrelación humana
que le posibilita su realización como tal. Es este ser humano,
esencialmente, un ser social que vive inserto en su propia
comunidad.
Consciencia. El ser humano es plenamente consciente de su
propia existencia. Se da cuenta que existe en el mundo por su
consciencia y autoconsciencia.
Libertad. La persona humana tiene capacidad para poder elegir
y, consecuentemente, modificar su propia existencia. Esta
libertad de la que goza el ser humano no es ilimitada, su límite
lo impone su propio ser y las condiciones del mundo en el que
vive.
Intencionalidad. La persona humana orienta su existencia hacia
principios, valores y objetivos que forman parte de su propia
identidad. Esta persona, entonces, vive bajo el influjo de una
66
tensión creativa que lo orienta hacia objetivos de vida que son
significativos para él.
Es precisamente esta psicología humanística la que le confiere
un sólido soporte conceptual a la administración y desarrollo del
potencial humano. (Pp.29-30).
El potencial humano en la empresa.

(Vargas, 2005) El potencial humano -denominado también
capital humano, recurso humano o factor humano-, constituye el
factor más importante de las organizaciones empresariales. Este
valor que se le concede al talento humano emana de su propia
condición humana. Suscribiendo la filosofía implícita en este
planteamiento, presento a continuación algunas consideraciones
de orden psicosocial y promocional sobre el trabajador.
Aspectos psicosociales sobre el trabajador.
El trabajo representa una realidad vital para el ser humano, y es
de tanta importancia para éste que puede sostenerse firmemente
que constituye una de las actividades universales que desarrolla
el hombre que más lo humaniza y sociabiliza plenamente. Así,
también se reconoce que el potencial humano -el trabajador-
constituye el factor más importante de la empresa. Este valor
que se le concede al trabajador emana de su misma condición
humana y sus propias potencialidades.
El significado que tiene el trabajo en la vida del hombre tiene
muchísimo interés desde el punto de vista de la psicología,
sociología, antropología, economía, política y otras disciplinas
67
científicas. Es también una de las razones por la cual el
significado del trabajo para la persona humana se ha debatido
muchísimo.
La observación de la estructura social del trabajo permite
observar al mismo tiempo la estructura social de la sociedad. En
la sociedad de nuestros días los desequilibrios entre los
diferentes actores sociales generan conflictos y crisis que se
manifiestan de muy diversas maneras. Uno de los problemas
más importantes que se percibe en la empresa es el que está
referido a la calidad de las relaciones entre sus miembros. Las
relaciones humanas de una organización no son principalmente
las que aparecen demarcadas con precisión en los organigramas
y manuales de organización y funciones sino, esencialmente, las
relaciones que surgen como consecuencia de la dinámica social
al interior de la empresa y que se proyectan también hacia la
sociedad. Y en verdad que éste es un problema de tanta
significación para la empresa, que su propia supervivencia
depende, entre otros factores, de la estrategia que sea diseñada
para enfrentarla, así como la inteligencia que sea aplicada para
manejarla.
Por otra parte, en la empresa convergen personas de diversas
clases sociales y grupos culturales, lo que posibilita que en su
seno coexista una compleja pluralidad social y cultural. La
diversidad social y cultural se manifiesta en la empresa de
muchas formas, algunas conflictivas y críticas, pero que

68
necesitan ser consideradas objetivamente para manejarlas de la
forma más conveniente a los intereses de la propia organización
y sus trabajadores.
Aspectos promocionales sobre el trabajador.
La idea más importante que subyace en el concepto de
promoción es la de cambio de un estado social inferior hacia
otro estado superior. En este sentido puede establecerse que
promoción, desde un punto de vista sociológico, significa
desarrollo social. Pero esta promoción se encuentra centrada,
fundamentalmente, en el ser humano -promoción humana- y
considera la personalidad del hombre en su integridad.
La filosofía de la promoción humana, con profundas raíces en la
Doctrina Social Católica, considera que el trabajador debe ser
tratado con el respeto que merece su misma condición humana y
sus valores inherentes como tal. Además, el trabajador debe ser
considerado como un fin en sí mismo o, lo que es lo mismo,
como miembro de una colectividad orientada hacia la creación
de valores humanos. Desestimar esta filosofía, y considerar al
trabajador únicamente como un medio para obtener beneficios
económicos, implica no solamente inhumanidad sino también
limitada perspicacia para comprender los contextos sociales y
los procesos de cambio que se generan en los ámbitos nacional e
internacional.
La posibilidad de desarrollar la filosofía de la promoción
humana en la empresa se encuentra limitada por la propia

69
sociedad, puesto que entre ambos marcos sociales existe una
profunda interrelación. Los conflictos y las crisis por los que
atraviesa la sociedad no posibilitan que se concrete a plenitud la
filosofía de la promoción humana, lo que también limita la
posibilidad de un mayor desarrollo de la personalidad humana.
Sin embargo, existe una genuina preocupación en la sociedad
por el potencial humano en la empresa, prueba de esto es que
han surgido y desarrollado disciplinas científicas, tales como el
derecho laboral, el desarrollo organizacional, la economía
laboral, la ingeniería de higiene y seguridad industrial, la
medicina del trabajo, la psicología industrial y organizacional,
las relaciones industriales, la sociología del trabajo y el trabajo
social.
Las condiciones sociales del trabajador en la empresa y la
sociedad han mejorado, relativamente, si se piensa en las
condiciones del trabajo en los albores del siglo XX; no obstante,
todavía queda un largo camino por recorrer si se considera la
realidad de nuestros días. (pp.34-35)
El coaching para desarrollar el Potencial
( Whitmore, 2011) Tanto si practicamos o mentoring como si
aconsejamos, asesoramos o facilitamos, la efectividad de lo que
hagamos dependerá, en gran medida, de nuestras creencias
sobre el potencial del ser humano. Las expresiones «sacar lo
mejor de alguien» o «potencial oculto» implican que hay algo
70
en el interior de la persona que espera a ser liberado. A no ser
que el directivo o el coach crean que las personas poseen más
habilidades de las que manifiestan en la actualidad, no podrán
ayudarlas a expresarlas. Hay que pensar en el equipo en
términos de potencial, no de rendimiento. La mayoría de los
sistemas de evaluación tienen este grave defecto. La persona
queda encasillada en función de su rendimiento y le cuesta
mucho deshacerse de la etiqueta, tanto a sus propios ojos como
a los del directivo.
Para poder sacar lo mejor de alguien, debemos creer que lo
mejor existe; pero ¿cómo sabemos que está ahí, ¿cuánto hay y
cómo sacarlo? Personalmente, creo que está ahí no porque
disponga de pruebas científicas, sino porque he tenido que
encontrar reservas que ni siquiera yo sabía que tenía, y porque
he observado cómo las personas superan sus expectativas y las
de los demás cuando se encuentran ante una crisis. Las personas
normales y corrientes somos capaces de lo más extraordinario si
es menester. Por ejemplo, ¿quién no da muestras de una fuerza y
de un valor sobre humanos cuando se trata de salvar la vida de
su hijo? La capacidad está ahí y la crisis hace de catalizador. Sin
embargo ¿es acaso la crisis el único catalizador? Y ¿durante
cuánto tiempo podemos mantener esos niveles de rendimiento
extraordinarios? El coaching permite acceder a parte de ese
potencial y hace que el rendimiento pueda ser sostenible; quizá
71
no a niveles sobrehumanos, pero ciertamente sí muy superiores
a lo que solemos aceptar normalmente. (p.12)
2.2.2.4 Motivación
(Varela, 2013) Cuando un administrador acepta fungir como
supervisor, está de acuerdo en luchar por lograr las metas
trabajando en colaboración con superiores, subalternos y
compañeros de trabajo. Una parte fundamental de su
responsabilidad es estimular a sus subalternos (seguidores) para
que cumplan con sus responsabilidades en una forma adecuada
y constructiva. La función de estimular a otros para que se
desempeñen productivamente se conoce como proceso de
motivación (Luthans, 1998).
Una de las partes más importantes de todos los procesos que se
llevan a cabo dentro de las organizaciones, ya sea que se
dediquen a la producción de bienes o de servicios, es el recurso
humano, pues son los empleados quienes determinan que el
proceso concluya de manera satisfactoria o no. El recurso
humano es una fuente de ventajas competitivas para las
organizaciones, ya que tener empleados motivados,
comprometidos y capacitados es una condición de suma
importancia para el éxito de la organización.
Una de las formas en que se logra la motivación en los
trabajadores es a través de incentivos económicos. Cuando el
individuo ve la oportunidad de lograr lo que para él es

72
importante para satisfacer sus necesidades, se ve atraído por
dicha oportunidad. A la oportunidad percibida se le denomina
incentivo (Argyris, 1979). (p.22)
La motivación humana
( Chiavenato, 2011) La motivación es un factor interno que
influyen en la conducta humana, Es difícil comprender el
comportamiento de las personas sin tener un mínimo
conocimiento de lo que lo motiva. No es fácil definir
exactamente el concepto de motivación, pues se utiliza en
sentidos diversos. De manera general, motivo es todo lo que
impulsa a una persona a actuar de determinada manera o que da
origen, por lo menos, a una tendencia concreta, a un
comportamiento específico. Ese impulso a la acción puede ser
consecuencia de un estímulo externo (proveniente del ambiente)
o generarse internamente por los procesos mentales del
individuo. En ese aspecto, la motivación se relaciona con el
sistema de cognición’ de la persona. Krech, Crutchfield y
Ballachey explican que:
los actos del ser humano estln guiados por su cognición —por lo
que piensa, cree y prevé—, Pero al preguntarse el motivo por el
que actúa de cierta forma, surge la cuestión de la motivación.
La motivación funciona en términos de fuerzas activas e
impulsoras que se traducen en palabras como deseo y recelo
(temor, desconfianza y sospecha). La persona desea poder y
estatus, teme la exclusión social y las amenazas a su autoestima

73
Además la motivación busca una meta determinada, para cuyo
alcance el ser humano gasta energía.
En ese sentido existen tres premisas que explican la conducta
humana:
La conducta es producto de estímulos extremos o internos.
Existe una causalidad en la conducta. Tanto la herencia como el
ambiente influyen decisivamente en el comportamiento de las
personas.
La conducta es motivada, es decir, en toda conducta humana
existe una finalidad. La conducta no es casual ni aleatoria, sino
que siempre se orienta y dirige a un objetivo.
La conducta está orientada a objetivos. En todo comportamiento
existe siempre un impulso, deseo, necesidad o tendencia,
expresiones con que se designan los motivos de la conducta.
Si las suposiciones anteriores son correctas, la conducta no es
espontánea ni está exenta de finalidad: siempre hay un objetivo
explícito o implícito que la explica. Aunque el modelo básico de
motivación anterior sea el mismo en todas las personas, el
resultado varía indefinidamente, pues depende de la percepción
del estímulo (que varía de una persona a otra, y con el tiempo en
una misma persona), de las necesidades (que también varían de
una persona a otra) y de la cognición de cada quien. La
motivación depende sobre todo de esas tres variables.
Ciclo motivacional
74
(Durin, 2015) El ciclo motivacional empieza con el surgimiento
de una necesidad, una fuerza dinámica y persistente que origina
el comportamiento. Cada vez que surge una necesidad, .se
rompe el estado de equilibrio del organismo y produce un estado
de tensión, insatisfacción, incomodidad y desequilibrio. Ese
estado lleva al individuo a un comportamiento o acción capaz de
aliviar la tensión o de liberarlo de la incomodidad y del
desequilibrio. Si el comportamiento es eficaz, el individuo
encontrara la satisfacción a su necesidad y, por tanto, la
descarga de la tensión producida por ella. Satisfecha la
necesidad, el organismo vuelve a su estado de equilibrio anterior,
a su adaptación al ambiente.
En este ciclo motivacional, la necesidad se satisface. A medida
que se repite el ciclo, debido al aprendizaje y la repetición
(refuerzo), los comportamientos se vuelven más eficaces para la
satisfacción de ciertas necesidades. Una vez satisfecha, la
necesidad deja de motivar el comportamiento, pues no ocasiona
tensión ni incomodidad.
Sin embargo, no siempre se satisface la necesidad en el ciclo
motivacional. También puede frustrarse o compensarse (es decir,
transferirse a otro objeto, persona o situación). En el caso de
frustración de la necesidad en el ciclo motivacional, la tensión
ocasionada por el surgimiento de la necesidad encuentra un
obstáculo para su liberación. Al no encontrar una salida normal,
la tensión acumulada en el organismo busca un medio indirecto

75
de salida, ya sea por vía psicológica (agresividad, descontento,
tensión emocional, apatía, indiferencia, etc.) o por vía
fisiológica (tensión nerviosa, insomnio, repercusiones cardiacas
o digestivas, etc ).
Las teorías más conocidas sobre motivación se relacionan con
las necesidades humanas. Es el caso de la teoría de Maslow
sobre la jerarquía de las necesidades humanas.(pp.18-19).
Jerarquía de las necesidades según Maslow

(Serna, 2014) Las teorías de las necesidades parten del principio
de que los motivos del comportamiento humano residen en el
propio individuo: su motivación para actuar y comportarse
proviene de fuerzas que existen dentro de uno. Algunas de esas
necesidades son conscientes, mientras que otras no. La teoría
motivacional más conocida es la de Maslow, y se basa en la
jerarquía de las necesidades humanas. Según Maslow, las
necesidades humanas están organizadas en una pirámide de
acuerdo con su importancia respecto de la conducta humana. En
la base de la pirámide están las necesidades más bajas y
recurrentes (las llamadas necesidades primarias), mientras que
en la cúspide están las más elaboradas e intelectuales
(necesidades secundarias).
Alimentación (hambre o sed), y reposo (cansancio), abrigo
(contra frio o calor) o deseo sexual (reproducción de la especie).
Se denominan necesidades biológicas o básicas y exigen
satisfacción cíclica y reiterada, con el fin de garantizar la
76
supervivencia del individuo. Orientan la vida humana desde el
momento del nacimiento. Es decir, al principio, la vida humana
es una constante búsqueda de satisfacción de las necesidades
elementales más impostergables, que monopolizan la conducta
del recién nacido, y en el adulto predominan sobre las demás
necesidades mientras no se logre su satisfacción. Se relacionan
con la subsistencia y existencia del individuo A pesar de ser
comunes a todos los seres humanos, requieren distintos grados
individuales de satisfacción. Su principal característica es la
urgencia: cuando no se satisface alguna de estas necesidades,
dirige la orientación de la conducta.
Necesidades de seguridad constituyen el segundo nivel en las
necesidades humanas. Llevan a las personas a protegerse de
cualquier peligro real o imaginario, físico o abstracto. La
búsqueda de protección contra una amenaza o privación, huir
del peligro, el anhelo de un mundo ordenado y previsible son
manifestaciones características de estas necesidades. Aparecen
en la conducta humana cuando las necesidades fisiológicas están
relativamente satisfechas. Como aquellas, también están
Íntimamente relacionadas con la supervivencia del individuo.
Tienen gran importancia, pues en la vida organizacional las
personas dependen de la organización, y es ahí donde las
acciones gerenciales arbitrarias o las decisiones inconscientes e
incoherentes pueden provocar incertidumbre o inseguridad en
las personas en cuanto a su continuidad en el trabajo.

77
Necesidades sociales: surgen de la vida social del individuo con
otras personas. Son las necesidades de asociación, participación,
aceptación por parte de sus compañeros, intercambio de amistad,
afecto y amor. Aparecen en la conducta cuando las necesidades
más bajas (fisiológicas y de seguridad) se encuentran
relativamente resuellas. Cuando las necesidades sociales no
están debidamente satisfechas, las personas muestran resistencia,
antagonismo y hostilidad frente a quienes se les acercan. La
frustración de esas necesidades conduce a la falla de adaptación
social y a la soledad. La necesidad de dar y recibir afecto es un
importante impulsor de la conducta humana cuando se utiliza la
administración participativa
Necesidades de aprecio: son las necesidades relacionadas con
la manera como la persona se ve y valora, es decir, con la
autovaloración y la autoestima, la confianza en sí mismo, la
necesidad de aprobación y reconocimiento social, el estatus, la
reputación y el orgullo personal. La satisfacción de estas
necesidades conduce a un sentimiento de confianza en si mismo,
de valor, fuerza, prestigio, poder, capacidad y utilidad. Si estas
necesidades no son satisfechas pueden producir sentimientos de
inferioridad, debilidad, dependencia y desamparo, los que a su
vez pueden generar desanimo o actividades compensatorias.
Necesidades de autorrealización: son las necesidades humanas
más elevadas y se encuentran en lo más alto de la jerarquía.
Motivan al individuo a emplear su propio potencial y a

78
desarrollarse continuamente a lo largo de su vida. Esta tendencia
se expresa mediante el impulso a superarse y a llegar a ser todo
lo que se puede ser. Las necesidades de autorrealización se
relacionan con la autonomía, independencia, control de sí
mismo, competencia y plena realización del potencial y la virtud
que cada persona posee, así como la utilización plena de sus
talentos.
Mientras las cuatro necesidades anteriores pueden satisfacerse
por recompensas externas (extrínsecas) a la persona y tienen una
realidad concreta (como alimento, dinero, amistades, elogios de
otras personas), las necesidades de autorrealización solo se
satisfacen mediante recompensas que las personas se dan a si
mismas intrínsecamente (como el sentimiento de realización), y
no son observables ni controlables por los demás. Las otras
necesidades, una vez satisfechas, ya no motivan la conducta; en
cambio, la necesidad de autorrealización puede ser insaciable,
en el sentido de que entre más satisfacción obtiene la persona,
más importancia adquiere para ella y más deseara satisfacerla.
No importa cuán complacida este la persona, deseara siempre
más.
En términos generales, la teoría de Maslow presenta los
aspectos siguientes:
Una necesidad satisfecha no es una motivación para la conducta.
Solo las necesidades no satisfechas influyen en ella,
orientándola a objetivos individuales.

79
El individuo nace con cierto bagaje de necesidades fisiológicas,
innatas o hereditarias. Al principio, su conducta se encamina de
manera exclusiva a la satisfacción cíclica de esas necesidades:
hambre, sed, ciclo sueno/actividad, sexo, etcetera.
A partir de cierta edad, el individuo inicia una larga trayectoria
de aprendizaje de nuevos patrones de necesidades. Surgen las
necesidades de seguridad, encaminadas a la protección contra el
peligro, las amenazas y la privación. Las necesidades
fisiológicas y las de segundad constituyen las necesidades
primarias del individuo, orientadas a su conservación personal.
A medida que el individuo logra controlar sus necesidades
fisiológicas y de seguridad, surgen poco a poco las necesidades
mis elevadas: sociales, de estima y de autorrealización Pero
cuando el individuo alcanza la realización de las necesidades
sociales, surgen las de autorrealización. Esto significa que las
necesidades de estima son complementarias de las sociales, y las
necesidades de automatización son complementarias de las de
estima. Los niveles de necesidad más elevados solo surgen
cuando se controlan y satisfacen los niveles más bajos No todos
los individuos llegan al nivel de las necesidades de
autorrealización o al de las necesidades de estima. Esto
constituye una conquista individual.
Las necesidades más elevadas no solo surgen a medida que se
satisfacen las más bajas, sino que predominan sobre estas de
acuerdo con la jerarquía de las necesidades. Un gran número de

80
necesidades concomitantes influyen en la conducta del
individuo, pero las necesidades más elevadas predominan sobre
las más bajas.
Las necesidades más bajas requieren un ciclo motivacional cono
(comer, dormir, etc.), mientras que las más elevadas requieren
un ciclo largo. Sin embargo, si alguna necesidad más baja deja
de satisfacerse durante mucho tiempo, se vuelve imperativa y
neutraliza el efecto de las necesidades más elevadas. La
privación de una necesidad más baja desvía las energías del
individuo hacia la lucha por su satisfacción.
Aunque el enfoque de Maslow es genérico y amplio, representa
un modelo valioso de funcionamiento de la conducta humana y
para el área de RH.(pp.27-29).
Teoría de los dos factores de Hcrzberg

(Serna, 2014) En tanto Maslow apoya su teoría de la motivación
en las diferentes necesidades humanas (perspectiva introvertida),
Herzberg se basa en el ambiente externo (perspectiva
extravertida).
Para Herzberg, la motivación para trabajar depende de dos
factores:
o) Factores higiénicos: se refieren a las condiciones que rodean
a la persona en su trabajo; comprenden las condiciones físicas y
ambientales del empleo, salario, beneficios sociales, políticas de
la empresa, tipo de supervisión, clima de las relaciones entre
dirección y empleados, reglamentos internos, oportunidades,
81
etcétera. Corresponden a la motivación ambiental y constituyen
los factores con que las organizaciones suelen impulsar a los
empleados. Sin embargo, los factores higiénicos tienen una
capacidad muy limitada para influir de manera poderosa en la
conducta de los empleados. La expresión higiene refleja
precisamente su carácter preventivo y profiláctico, e indica que
solo se destinan a evitar la insatisfacción en el medio o
amenazas potenciales al equilibrio. Si estos factores higiénicos
son óptimos, únicamente evitan la insatisfacción, pues su
influencia en la conducta no eleva la satisfacción de manera
sustancial y duradera. Pero si son precarios provocan
insatisfacción, razón por la que se les lama (actores de
insatisfacción, y son los siguientes:
• Condiciones de trabajo y bienestar.
• Políticas de la organización y administración.
• Relaciones con el supervisor.
• Competencia técnica del supervisor.
• Salario y remuneración.
• Seguridad en el puesto.
• Relaciones con los colegas.
Los factores higiénicos constituyen el contexto del puesto.
b) Factores motivacionales: se refieren al contenido de puesto,
a las ureas y las obligaciones relacionadas con este; producen un
efecto de satisfacción duradera y un aumento de la
productividad muy superior a los niveles normales. El termino

82
motivación comprende sentimientos de realización, crecimiento
y reconocimiento profesional que se manifiestan en la ejecución
de ureas y actividades que representan desafíos y tienen
significado en el trabajo.
Si los factores motivacionales son óptimos, elevan la
satisfacción; si son precarios, la reducen. Por eso se les
denomina factores de satisfacción. Constituyen el contenido del
puesto en si y comprenden:
• Delegación de responsabilidad.
• Libertad para decidir cómo realizar una labor.
• Posibilidades de ascenso.
• Utilización plena de las habilidades personales.
• Formulación de objetivos y evaluación relacionada con ellos.
• Simplificación del puesto desempeño≫)
• Ampliación o enriquecimiento del puesto {horizontal o
vertical mente).
En esencia, la teoría de los factores afirma que:
La satisfacción en el puesto depende del contenido o de las
actividades desafiantes y estimulantes que implica; estos son los
llamados factores motivacionales.
La insatisfacción en el puesto es función del ambiente, de. la
supervisión, de los colegas y del contexto general del puesto;
son los llamados factores higiénicos.
Herzberg concluyo que los factores responsables de la
satisfacción profesional están desligados y son diferentes de los

83
factores responsables de la insatisfacción profesional. Lo
opuesto a la satisfacción profesional no es la insatisfacción, sino
carecer de satisfacción profesional; de la misma manera, lo
opuesto a la insatisfacción profesional es carecer de
insatisfacción, no la satisfacción.
Para que haya mayor motivación en el trabajo, Herzberg
propone el enriquecimiento de las tareas (job enrichmcnt), que
consiste en ampliar deliberadamente los objetivos, las
responsabilidades y el desafió de las actividades del puesto. En
la sección dedicada a los subsistemas de aplicación en Recursos
Humanos se analizan aspectos del enriquecimiento de tareas o
enriquecimiento del puesto.(pp.29-30).
El modelo contingencia de motivación de Vroom

(Durin, 2015) La teoría de Maslow se basa en una estructura
uniforme y jerárquica
de las necesidades, y la de Herzberg, en dos clases de factores.
Ambas parten de la suposición implícita de que existe ―una
mejor manera’' (the bes! way) de motivar a las personas, ya sea
mediante el reconocimiento de la pirámide de necesidades
humanas o la aplicación de los factores motivacionales y el
enriquecimiento del puesto. Sin embargo, la evidencia
demuestra que la gente reacciona de manera diferente de
acuerdo con su situación.
La teoría de motivación de Victor H. Vroom" se limita a la
motivación para producir, rechaza nociones preconcebidas y
84
reconoce las diferencias individuales. De acuerdo con Vroom,
en cada individuo existen tres factores que determinan su
motivación para producir
1. Los objetivos individuales, es decir, la fuerza del deseo para
alcanzar-objetivos.
2. La relación que el individuo percibe entre productividad y
logro de sus objetivos individuales.
3. la capacidad del individuo para influir en su propio nivel de
productividad, a medida que cree influir en el.
Objetivos personales. Estos pueden incluir dinero, segundad en
el puesto, aceptación social, reconocimiento y trabajo
interesante. Existen otras combinaciones de objetivos que una
persona puede tratar de satisfacer al mismo tiempo.(pp.29-30).
2. Relación percibida entre logro de los objetivos y alta productividad.

(Durin, 2015) Si un objetivo importante del trabajador es tener
un salario elevado y trabaja con base en la remuneración por la
producción, tendrá una fuerte motivación para producir más.
Pero si es más importante su necesidad de aceptación social en
su grupo, tendrá una productividad inferior al nivel que
considere como patrón informal de producción. (p.47)
3. Percepción de su influencia en su productividad Si un empleado

(Durin, 2015) Cree que la realización de un gran esfuerzo tiene
poco efecto en el resultado, tendera a no esforzarse mucho,
como ocurre con personas en un puesto sin la capacitación
85
adecuada o con un operario en una línea de montaje con
velocidad fija.(p.49)
Teoría de las expectativas

(Beltran, 2012) En sus trabajos sobre motivación, Lawler
encontró contundentes evidencias de que el dinero motiva el
desempeño y cienos comportamientos, como el compañerismo y
la dedicación a la organización. A pesar del resultado obvio,
encontró que el dinero presenta poco poder motivacional en
virtud de su aplicación incorrecta en la mayoría de las
organizaciones. En muchas de ellas, la relación no consistente
entre dinero y desempeño se debe a varias razones:
1. El enorme lapso que transcurre entre el desempeño y el
Incentivo salarial correspondiente. La debilidad del incentivo y
la tardanza para recibirlo dan la falsa impresión de que las
ganancias de las personas son independientes de su desempeño.
Como el refuerzo es débil y rezagado, la relación entre dinero y
desempeño se vuelve frágil.
Las evaluaciones del desempeño no generan diferencias
salariales, pues a los gerentes y evaluadores no les gusta
enfrentar a personas de bajo desempeño que no están dispuestas
a dejar de recibir algún incentivo salarial o a recibir uno menor
que sus colegas que reportan un mejor desempeño. De esta
manera, los salarios tienden a mantenerse en un término medio,
no recompensan un desempeño excelente y provocan una
86
relación incongruente entre dinero y desempeño. La relación se
vuelve disonante
La política de remuneración de las organizaciones, por lo
general, se subordina a las políticas gubernamentales o a las
convenciones sindicales, que son de carácter genérico y
reglamentan indistintamente los salarios con el fin de neutralizar
el efecto de la inflación. Los salarios se establecen de manera
uniforme, sin distinción del buen o mal desempeño.
El prejuicio generado por la antigua teoría de las relaciones
Humanas respecto del salario en sí y de las limitaciones del
modelo del homo economicus difundido por la teoría de la
administración científica de Taylor, y que tanto combatió. Este
prejuicio aún existe, y parece transformar el dinero en algo vil y
sórdido, cuando, en realidad, es una
de las principales razones que motivan a las personas a trabajar
en una organización. Lawler concluye que existen dos bases
sólidas para su Teoría:
1. Las personas desean el dinero porque este les permite no solo
satisfacer sus necesidades fisiológicas y de seguridad, sino
también sus necesidades sociales, de estima y de
autorrealización. El dinero es un medio y no un fin en sí mismo.
Con él se adquieren muchas cosas que satisfacen múltiples
necesidades personales.
Z. Si las personas perciben y creen que su desempeño es tanta
posible como necesario para obtener mi dinero, sin duda se

87
desempeñaran de la mejor manera posible. Solo se necesita
establecer ese tipo de percepción.(pp.34-35).
88
2.3 Definición de términos básicos
1. Administración (Thompson., 2008) La administración es el proceso de planificar,

organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos y las actividades de trabajo con
el propósito de lograr los objetivos o metas de la organización de manera eficiente
y eficaz. Es todo un proceso que incluye (en términos generales) planificación,
organización, dirección y control para un adecuado uso de los recursos de la
organización (humanos, financieros, tecnológicos, materiales, de información) y
para la realización de las actividades de trabajo. Tiene el propósito de lograr los
objetivos o metas de la organización de manera eficiente y eficaz; es decir, lograr
los objetivos con el empleo de la mínima cantidad de recursos.
2. Aguinaldo (definicion.de, 2015) es un obsequio que se entrega en diferentes
celebraciones, entre ellas Navidad. En muchos países, sin embargo, el concepto
suele asociarse específicamente a un pago adicional que un empleador realiza a su
empleado. El aguinaldo, en este sentido, es una remuneración que recibe el
trabajador más allá de los doce salarios mensuales que obtiene al año.
3. Beneficios: (definicion.de, 2014)La palabra Beneficio es un término genérico que

define todo aquello que es bueno o resulta positivo para quien lo da o para quien lo
recibe, entiéndase como un beneficio todo aquello representativo del bien, la
cuestión enmarca una utilidad la cual trae consecuencias positivas que mejoran la
situación en la que se plantean las vicisitudes o problemas a superar.
4. Bienestar (enciclopedia salud , 2016) Estado vital de una persona caracterizado

por estar satisfecho con la propia vida, experimentar con frecuencia emociones
positivas y disfrutar de una salud física y psíquica ajustada a las propias
expectativas.
5. Bonificaciones (observatorio de responsabilidad corporativa, 2013) Es una

iniciativa creada para mejorar la capacitación profesional y desarrollo personal de
los trabajadores, conseguir una mayor promoción integración social de los
trabajadores, así como una mejora de la competitividad de las empresas, mediante
la cual las empresas verán minimizados los costes de formación que ofrezcan a sus
empleados.
89
6. Calidad (crecenegocios, 2017) Calidad es el conjunto de propiedades y
características de un producto o servicio que le confieren capacidad de satisfacer
necesidades, gustos y preferencias, y de cumplir con expectativas en el consumidor.
Tales propiedades o características podrían estar referidas a los insumos utilizados,
el diseño, la presentación, la estética, la conservación, la durabilidad, el servicio al
cliente, el servicio de postventa, etc.
7. Capacidad: (definicionabc, 2017) se denomina capacidad al conjunto de recursos

y aptitudes que tiene un individuo para desempeñar una determinada tarea. En este
sentido, esta noción se vincula con la de educación, siendo esta última un proceso
de incorporación de nuevas herramientas para desenvolverse en el mundo. El
término capacidad también puede hacer referencia a posibilidades positivas de
cualquier elemento
8. Capital humano (Mantill, 2015)habilidades y capacidades que tienen las personas

para poner en uso productivo) puede ser un determinante del éxito económico a
largo plazo mucho más efectivo que cualquier otro recurso. De esta manera, se
propone el índice de capital humano para servir como una herramienta que capture
la complejidad de la educación y de la dinámica de la fuerza laboral, con el fin de
propiciar la toma de mejores decisiones. El indicador se basa en dos áreas
fundamentales: aprendizaje y empleo, dividiendo por grupos etarios e identificando
ciertos indicadores de cumplimiento para cada grupo
9. Competencias (Gardner, 2015) Hacer en un contexto socio – cultural específico,

en donde el Ser Humano es capaz de resolver problemas reales (no hipotéticos) y
elaborar productos (tangibles o intangibles) que son importantes para él o para una
comunidad determinada. Diferencia entre competencia e inteligencia: Una
competencia es una inteligencia si cumple con los tres requisitos enunciados
anteriormente: si resuelve problemas, encuentra problemas y crea problemas.
10. Competitividad (Krugman, 2014) está relacionada con la forma en que una nación
compite con el resto de naciones ofreciendo mejores productos y servicios, tal
como lo harían corporaciones como Nestlé y Kraft Foods. En otras palabras,
competitividad tiene que ver con la idea ampliamente aceptada de que las naciones
90
11. Conducta (Magleb, 2012)son las acciones voluntarias e involuntarias que
realizamos los seres humanos. En la naturaleza podemos observar como conducta
desde los actos reflejos simples y su concatenación para constituir las conductas
instintivas, las conductas basadas en un entendimiento y aprendizaje muy
rudimentario en mamíferos mayores, hasta llegar al ser humano, que nos
encontramos dotados de una sólida estructura superior en nuestra personalidad,
dotados de entendimiento mental del mundo y voluntad
12. Desempeño (Castillo, 2011) El mejoramiento de la gestión del desempeño laboral

de los miembros y en particular de los directivos en las organizaciones actuales
constituye un reto, ya que no solo constituye una de las vías para lograr el avance
hacia la excelencia de éstas, sino también de la economía y la sociedad en general.
En correspondencia con lo anterior, el presente trabajo aborda la gestión del
desempeño laboral, para la cual se exponen sus principales características, modelos
propuestos, así como la descripción del contenido de las fases que lo componen.
13. Dinero (autores, 2011) El dinero es una convención social, donde la sociedad
acuerda que, para poder operar, funcionar y realizar intercambios (transacciones) –
es decir para que exista mercado – se necesita un instrumento que funcione como
dinero.
14. Estabilidad (conceptodefinicion, 2014) que es el derecho de todo trabajador de

conservar o poseer un puesto laboral de manera permanente, dicha estabilidad
garantizara los ingresos del trabajador en forma directa, para así satisfacer las
necesidades de un grupo de personas.
15. Logro (definicionabc, 2017)es la obtención o consecución de aquello que se ha

venido intentando desde hace un tiempo y a lo cual también se le destinaron
esfuerzos tanto psíquicos como físicos para finalmente conseguirlo y hacerlo una
realidad. Es el resultado de una meta que una persona o un grupo se propusieron
oportunamente y que demanda por parte de las mismas diversas acciones e
inversión de esfuerzo para lograrse.
16. Mejoramiento (Cruz, 2002)El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe

muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan
hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo. Es algo que como tal es
91
relativamente nuevo ya que lo podemos evidenciar en las fechas de los conceptos
emitidos, pero a pesar de su reciente natalidad en la actualidad se encuentra
altamente desarrollado.
17. Motivación (Herrera, 2016) La motivación es uno de los aspectos psicológicos

que se relaciona más estrechamente con el desarrollo del ser humano. La
motivación no se caracteriza como un rasgo personal, sino por la interacción de las
personas con la situación, por ello la motivación varía de una persona a otra y en
una misma persona puede variar en diferentes momentos y situaciones.
18. Necesidad (Thompson, 2017)En un sentido general, la necesidad es un

componente básico del ser humano que afecta su comportamiento, porque siente la
falta de algo para poder sobrevivir o sencillamente para estar mejor. Por tanto, la
necesidad humana es el blanco al que apunta la mercadotecnia actual para cumplir
una de sus principales funciones, que es la de identificar y satisfacer las
necesidades existentes en el mercado.
19. Organización (Thompson, 2017) Una organización es un sistema cuya estructura

está diseñada para que los recursos humanos, financieros, físicos, de información y
otros, de forma coordinada, ordenada y regulada por un conjunto de normas, logren
determinados fines.
20. Potencial (Cruz Y. T., 2013) El potencial humano se define como lo que el
hombre es capaz de hacer, el potencial que tiene una persona en su interior y
obviamente dicho potencial se puede entrenar. El concepto del Potencial humano es
importantísimo porque hay que ser consciente de que todos tenemos un gran
potencial humano y podemos utilizarlo para mejorar nuestra vida y por qué no
mejorar el mundo, de hecho, desarrollar nuestro potencial humano es mejorar el
mundo porque si nosotros somos mejores personas el resto del mundo lo va a notar
21. Puestos (Paredes, 2010)Se define como Puesto de Trabajo al área establecida para
que el trabajador cumpla una determinada tarea dentro del proceso de trabajo,
estando dotado de los medios de trabajo necesarios para ejecutar una determinada
tarea… El puesto de trabajo es por tanto la zona de actividad laboral de uno o
varios trabajadores, equipada con los correspondientes medios de trabajo y donde el
92
hombre transforma los objetos de trabajo y obtiene los productos o desarrolla los
servicios inherentes a su cargo u ocupación.
22. Reconocimiento. (Merino., 2014) El reconocimiento puede ser la acción de

distinguir a un sujeto o una cosa entre los demás. Dicho reconocimiento se logra a
partir del análisis de las características propias de la persona o el objeto. Cuando se
reconoce, se concreta la individualización o la identificación. Un reconocimiento
también puede ser el acto o la distinción que expresa una felicitación o un
agradecimiento. Un deportista puede recibir un diploma de reconocimiento por su
buena actuación en un torneo internacional, mientras que un cantante puede gozar
del reconocimiento del público a partir de los saludos que recibe al caminar por la
calle.
23. Seguro de vida (Merino., 2008) busca garantizar la protección de las personas que
el asegurado tiene a su cargo. En caso del fallecimiento de éste, sus beneficiarios o
herederos acceden a una indemnización. Esta indemnización se denomina capital
asegurado y puede ser pagada en una única vez o a modo de renta financiera. Por lo
general, los beneficiarios son los familiares del asegurado, aunque también pueden
ser sus socios o acreedores.
24. Servicios: (conceptodefinicion, 2015)Un Servicio son un conjunto de acciones las

cuales son realizadas para servir a alguien, algo o alguna causa. Los servicios son
funciones ejercidas por las personas hacia otras personas con la finalidad de que
estas cumplan con la satisfacción de recibirlos. La etimología de la palabra nos
indica que proviene del latín ― Servitĭum ‖ haciendo referencia a la acción ejercida
por el verbo ― Servir ―. Los servicios prestados es una comunidad cualquiera están
determinados en clases, a su vez estas clases están establecidas de acuerdo a la
figura, personal o institucional que lo ofrece o imparte.
25. Sueldos (definiciones.de, 2011)El concepto de sueldo se refiere a la remuneración

regular asignada por el desempeño de un cargo o servicio profesional. El término
de sueldo suele ser utilizado como sinónimo de salario (del latín salarĭum,
relacionado con la ―sal‖ ), la remuneración regular o la cantidad de dinero con que
se retribuye a los trabajadores por cuenta ajena
93
26. Trabajo: (def1) El Trabajo es todo tipo de acción realizada por el hombre
independientemente de sus características o circunstancias; significa toda la
actividad humana que se puede o se debe reconocer como trabajo entre las
múltiples actividades de las que el hombre es capaz y a las que está predispuesto
por la naturaleza misma en virtud de su humanidad.
2.4 Hipótesis de investigación
2.4.1 Hipótesis general
Existe relación directa entre las compensaciones y el desempeño laboral de los

2.4.2 Hipótesis específicas
 La remuneración se relaciona directamente con el desempeño laboral de los

trabajadores de la Municipalidad Distrital de Vegueta, 2017.
 Los bonos se relacionan directamente con el desempeño laboral de los

 Existe relación directa entre los incentivos y el desempeño laboral de los

 Existe relación directa entre los beneficios y el desempeño laboral de los

94
2.5 Operacionalización de las variables
ESCALAS Y
VARIABLES Definición Conceptual DIMENSIONES INDICADORES Ítems NIVELES Y RANGO INSTRUMENTO
VALORES
Bienestar material 1
Expectativas 2
Aportaciones a los logros 3
Competencias laborales 4
Remuneración Equidad interna 5
Competitividad externa 6
Calcular el costo de vida 7
Compensación designa el conjunto total de sueldo, Capacidad de pago 8

incentivos, cuando existen, y prestaciones tanto en
Los salarios mínimos 9 LIKERT
especie como en beneficios y servicios, que se 80 a Más: ALTO
proporciona como compensación al personal de la La bonificación personal 10
empresa. En la medida que se refiere a lo que recibe el 60 a 79: MEDIO
La bonificación familiar 11 1: Nunca
personal, cuando se habla del paquete de compensación Bonos 59 a Menos: BAJO
COMPENSACIONES normalmente no se reflejan las cuotas de la seguridad Bonificación por educación 12 2: Casi nunca Encuesta
social obligatoria, ni las contribuciones fiscales que la
Aporte pensionario 13 3: A veces
compañía paga por tener contratado a su personal. Por
este motivo, desde la óptica de la administración de la Incentivos no monetarios 14 4: Casi siempre
compensación es común hablar de diferentes estructuras
Estimular el interés del personal 15 5: Siempre
o grados de integración del paquete de compensación.
(Juárez Hernández & Carrillo Castro, 2014.p.10) Un reductor de la ansiedad 16
Incentivos
Condicionante de objetivos 17
Premios al resultado 18
Premio a la productividad 19
Pensiones por jubilación 20
Seguridad social 21
Beneficios
Vacaciones 22
Seguro de vida 23
95
Uso eficiente de recursos 24
Tiempo de una actividad 25
Productividad Uso de mano de obra 26
Uso de máquinas 27
Intensidad de trabajo 28
Retos de mejoramiento y superación 29
Mejoramiento continuo 30
Objetivos claros, concisos y precisos 31 LIKERT

Logro
Intensidad al realizar una actividad 32
Según Chiavenato, (2001) el desempeño laboral es definida 80 a Más: ALTO
como ―la acciones o comportamientos observados en los Esfuerzo contingente 33 1: Nunca
empleados que son relevantes en el logro de los objetivos de la 60 a 79: MEDIO
DESEMPEÑO LABORAL Resultado de la responsabilidad personal 34 2: Casi nunca Encuesta
organización. En efecto, afirma que un buen desempeño laboral 59 a Menos: BAJO
es la fortaleza más relevante con la que cuenta una Sacar lo mejor de alguien 35 3: A veces
organización‖.
Habilidades ocultas 36 4: Casi siempre
Potencial Socialización 37 5: Siempre
Trabajo en equipo 38
Superación de expectativas 39
Rendimiento Objetivos y metas alcanzados 40
Estimulo extremo 41
Necesidades humanas 42
Motivación
Los objetivos, las responsabilidades y desafíos 43
Dedicación a la organización 44
96
CAPÍTULO III
METODOLOGÍA
3.1 Diseño metodológico
1.1.1. Enfoque de la Investigación
Según Hernández Sampiere (2014), el enfoque cuantitativo es:
Es secuencial y probatorio. Cada etapa precede a la siguiente y
no podemos ―brincar‖ o eludir pasos. El orden es riguroso,
aunque desde luego, podemos redefinir alguna fase. Parte de
una idea que va acotándose y, una vez delimitada, se derivan
objetivos y preguntas de investigación, se revisa la literatura y
se construye un marco o una perspectiva teórica. De las
preguntas se establecen hipótesis y determinan variables; se
traza un plan para probarlas (diseño); se miden las variables en
un determinado contexto; se analizan las mediciones obtenidas
97
utilizando métodos estadísticos, y se extrae una serie de
conclusiones respecto de la o las hipótesis. (p.4)
Según la definición de Hernández Sampiere la presente investigación es de enfoque cuantitativo, es

decir, es secuencial, deductivo, probatorio, utiliza la estadística descriptiva e inferencial, finalmente
me permite generalizar mis resultados.
1.1.2. Nivel de Investigación
Según Arias. (2012) la finalidad de la investigación
correlacional es determinar el grado de relación o asociación (no
causal) existente entre dos o más variables. En estos estudios,
primero se miden las variables y luego, mediante pruebas de
hipótesis correlacionales y la aplicación de técnicas estadísticas,
se estima la correlación. Aunque la investigación correlacional
no establece de forma directa relaciones causales, puede aportar
indicios sobre las posibles causas de un fenómeno. (p. 25)
La utilidad y el propósito principal de los estudios
correlacionales es saber cómo se puede comportar un concepto
o variable conociendo el comportamiento de otras variables
relacionadas. Es decir, intentar predecir el valor aproximado que
tendrá una variable en un grupo de individuos, a partir del valor
obtenido en la variable o variables relacionadas. (Hernández,
Fernández y Baptista, 2010, p.82).
La presente investigación es de tipo descriptivo correlacional, porque trata de responder a

un problema de corte teórico y tiene por finalidad describir un fenómeno o una situación
mediante el estudio del mismo en una circunstancia temporal–espacial determinada.
98
1.1.3. Diseño de Investigación
Según el autor (Palella, Santa y Martins Pestana, Filiberto
(2010), define: El diseño no experimental transversal es el que
se realiza sin manipular en forma deliberada ninguna variable.
El investigador no sustituye intencionalmente las variables
independientes. Se observan los hechos tal y como se presentan
en su contexto real y en un tiempo determinado o no, para luego
analizarlos. Por lo tanto, en este diseño no se construye una
situación especifica si no que se observa las que existen.
(pag.87).
Las variables se interrelacionan bajo el siguiente esquema:

Grafico del diseño de investigación
OX (Variable 1)
M R
OY (Variable 2)
M = Muestra
OX= Observación de la variable X, en una sola oportunidad.
OY= Observación de la variable Y, en una sola oportunidad.
X= Compensaciones.
Y= Desempeño laboral.
R=Grado de relación entre las variables
3.2 Población y muestra

3.2.1 Población
La población de la presente investigación está determinada por los trabajadores de la
municipalidad distrital de Vegueta. Tal como se detalla a continuación.
99
CATEGORIA LABORAL POBLACION
ESTABLE 19
CAS 55
TERCEROS 46
TOTAL 120
3.2.2 Muestra
En principio se determinó el muestreo aleatorio simple, debido a que existen las
condiciones que garantizan que la distribución de p es aproximadamente normal. Por
tanto, se obtiene la fórmula para n, suficiente para hacer innecesario uso de la
correlación finita, por cuanto se ha considerado la formula siguiente:
〈 〉
Z = Tabla de distribución normal estándar (1.96)
P= Proporción de población que posee las características de interés
Q= (1-P)
N= Universo
n= Muestra
Reemplazando en la ecuación:
〈 〉
Se aplicó el muestreo estratificado por afijación proporcional. El cuál es una técnica
de muestreo probabilístico en donde el investigador divide a toda la población en
diferentes subgrupos o estratos. Luego, selecciona aleatoriamente a los sujetos
finales de los diferentes estratos en forma proporcional, como se detalla a
continuación:
CATEGORIA LABORAL POBLACIÓN PROPORCIÓN MUESTRA

ESTABLE 19 0.16 15
CAS 55 0.46 42
100
TERCEROS 46 0.38 35
TOTAL 120 1.00 92
3.3 Técnicas de recolección de datos

 Para la aplicación del instrumento se coordinó con el alcalde de la
municipalidad distrital de Vegueta, para que a su vez solicite el permiso a los
gerentes de cada área y poder aplicar la encuesta a todos los funcionarios y
trabajadores.
 Los cuestionarios serán aplicados personalmente a los integrantes que
conforman la población muestral de mi investigación. La aplicación de la
encuesta será en una sesión de 30 minutos como máximo.
 La prueba se aplicó dentro de las instalaciones de la municipalidad distrital de
Vegueta, la cual se inició dándoles las instrucciones, solicitándoles que
respondan a todo el cuestionario. Para evitar el sesgo se enfatizará en que no
hay respuestas correctas ni incorrectas.
 Cuando los trabajadores terminaron la prueba se les revisó que todos los ítems
hayan sido contestados.
1.3.1. TÉCNICAS
Ficha de observación
Las fichas de observación serán usadas en el estudio y análisis de los documentos que
contienen información con respecto a las variables de la investigación y para las
observaciones que serán efectuadas.
Lista de Cotejo
Siendo este un instrumento de vital importancia, se utilizó el mismo para el registro de
datos relacionados al desempeño laboral de los trabajadores de la municipalidad distrital de
Vegueta.
Escalas
Las escalas se usan para conocer las opiniones de los trabajadores de la municipalidad
distrital de Vegueta.
En esta investigación se utilizó la escala Likert
Registro Académico
101
En estos registros se anotarán todas las actividades más significativas que se realicen en el
proceso de la investigación.
Encuesta
Esta técnica será empleada como componente de la entrevista, para conocer las diversas
opiniones de los trabajadores de la municipalidad distrital de Vegueta.
3.4 Técnicas para el procesamiento de la información

Básicamente el estudio comprende tres etapas:
Primera, destinada a la recolección de información general, revisión rápida de estudios

realizados, textos, publicaciones oficiales, informes estadísticos, búsquedas por internet de
publicaciones electrónicas, visitas a bibliotecas de instituciones relacionadas con el tema.
Esta etapa se concluirá con la aprobación del proyecto de Tesis por la Escuela de Posgrado
de la Universidad Nacional José Faustino Sánchez Carrión.
Segunda, consiste en la preparación de materiales para la recopilación de datos en el

campo. Entre estas el diseño, elaboración del instrumento y aplicación de la encuesta a los
trabajadores de la municipalidad distrital de Vegueta.
Tercera, consiste en el procesamiento, interpretación de los datos recopilados y finalmente

las conclusiones.
Se empleó el procesador Statistical Package of Social Sciencies (SPSS versión 24), versión
en español, con ayuda del EXCEL 2016 para la tabulación de los datos. Se confeccionará
una base de datos realizándose análisis estadístico descriptivo con medida de tendencia
central (media) y medidas de dispersión (desviación estándar).
a. Descriptiva
Permitirá recopilar, clasificar, analizar e interpretar los datos de los ítems referidos en los
cuestionarios aplicados a los estudiantes que constituyeron la muestra de población. Se
empleará las medidas de tendencia central y de dispersión.
Luego de la recolección de datos, se procedió al procesamiento de la información, con la

elaboración de cuadros y gráficos estadísticos, se utilizó para ello el SPSS (programa
informático Statistical Package for Social Sciences versión 24.0 en español), para hallar
resultados de la aplicación de los cuestionarios
102
- Análisis descriptivo por variables y dimensiones con tablas de frecuencias y
gráficos.
b. Inferencial
Proporciona la teoría necesaria para inferir o estimar la generalización o toma de

decisiones sobre la base de la información parcial mediante técnicas descriptivas. Se
someterá a prueba:
- La hipótesis central
- La hipótesis especificas
- Análisis de los cuadros de doble entrada
Se halló el coeficiente de correlación de Rho de Spearman, que es una medida para
calcular la correlación (la asociación o interdependencia) entre dos variables aleatorias
continuas.
c. Validez, confiabilidad y análisis de los datos.

Para la validez y confiabilidad de datos se utilizará una matriz tripartita teniendo en cuenta
el universo, población y muestra.
VALIDEZ DEL INSTRUMENTO
MATRIZ DE ANALISIS DE JUICIO DE EXPERTOS
JUECES
CRITERIOS Total
J1 J2 J3
Claridad 5 3 5 13
Objetividad 5 5 4 14
Actualidad 3 5 5 13
Organización 4 4 5 13
Suficiencia 5 5 5 15
Pertinencia 5 5 4 14
Consistencia 5 5 5 15
Coherencia 5 5 5 15
Metodología 4 4 5 13
Aplicación 5 4 5 14
TOTAL, DE
46 45 48 139
OPINION
103
Total, Máximo= (N° criterios) x (N° de Jueces) x (Puntaje Máximo de
Respuesta)
TM= 150
Calculo de coeficiente de validez:
Validez = 139 = 139 = 0.9267 = 92.670%

10x3x5 150
Conclusión: El Coeficiente de Validez del Instrumento es 93%, por lo tanto, el instrumento
es considerado Bueno.
d. Confiabilidad del instrumento

Para dicha confiabilidad se utilizó el Alfa de Crombach
El método de consistencia interna basado en el alfa de Cronbach permite estimar la
fiabilidad de un instrumento de medida a través de un conjunto de ítems que se espera que
midan el mismo constructo o dimensión teórica. La validez de un instrumento se refiere al
grado en que el instrumento mide aquello que pretende medir. Y la fiabilidad de la
consistencia interna del instrumento se puede estimar con el alfa de Cronbach. La medida
de la fiabilidad mediante el alfa de Cronbach asume que los ítems (medidos en escala tipo
Likert) miden un mismo constructo y que están altamente correlacionados (Welch &
Comer, 1988). Cuanto más cerca se encuentre el valor del alfa a 1 mayor es la consistencia
interna de los ítems analizados. La fiabilidad de la escala debe obtenerse siempre con los
datos de cada muestra para garantizar la medida fiable del constructo en la muestra
concreta de investigación. Como criterio general, George y Mallery (2003, p. 231) sugieren
las recomendaciones siguientes para evaluar los coeficientes de alfa de Cronbach:
- Coeficiente alfa > 0.9 es excelente
- Coeficiente alfa > 0.8 es bueno
- Coeficiente alfa > 0.7 es aceptable
- Coeficiente alfa < 0.6 es cuestionable
- Coeficiente alfa < 0.5 es pobre
Se aplicó una muestra piloto para obtener la confiabilidad del instrumento.
104
Luego se aplicó el software SPSS para obtener el coeficiente alfa de Cronbach.
Obteniéndose la siguiente tabla de fiabilidad.
Estadísticas de fiabilidad
Alfa de Cronbach N de elementos
0,951 48
Conclusión: La confiabilidad del instrumento según la escala de George es

excelente porque el coeficiente de Alfa de Cronbach es 0.951
105
CAPÍTULO IV
RESULTADOS
4.1 Análisis de resultados

4.1.1. Resultados de la variable compensaciones
Tabla 1: Respuesta de los trabajadores de la municipalidad distrital de Vegueta,

sobre la variable compensaciones.
COMPENSACIONES
NIVELES Frecuencia Porcentaje

BAJO 21 23%
MEDIO 53 58%
ALTO 18 20%
Total 92 100%
Fuente: Elaboración propia
Figura 1. Porcentaje Respuesta de los trabajadores de la municipalidad distrital de

Vegueta, sobre la variable compensaciones.
Se realizó una encuesta a 92 trabajadores de la municipalidad distrital de Vegueta. De los

cuales el 20% de los trabajadores representan el nivel alto en las dimensiones de
106
remuneración, bonos, incentivos y beneficios. Es decir, con el salario que perciben
adquieren bienes materiales para su hogar, también reciben bonos, beneficios e incentivos
por parte de la municipalidad. Además, el 58% de 92 trabajadores logran alcanzar un nivel
medio en la dimensión remuneración, bonos, incentivos y beneficios. Es decir, un gran
porcentaje de los trabajadores manifiestan que su remuneración a veces les alcanza para
comprar bienes materiales para su hogar, también manifiestan que a veces la municipalidad
les brinda bonos, beneficios laborales e incentivos. El 23% de los encuestados alcanzaron
un nivel Bajo en remuneración es decir su remuneración nunca les alcanza para comprar
bienes materiales para su hogar. Además, manifiestan que la municipalidad nunca les
brinda bonos, beneficios laborales e incentivos.
107
sobre la dimensión remuneraciones.
REMUNERACIÓN
BAJO 24 26%
MEDIO 48 52%
ALTO 20 22%
Total 92 100%

Vegueta, sobre la dimensión remuneraciones.
Según la figura 2 y tabla 2 de un total de 92 trabajadores encuestados de la municipalidad

distrital de Vegueta respecto a la remuneración que perciben.
El 22% de los trabajadores representan el nivel alto en la dimensión remuneración. Es
decir, el salario que perciben es justo en relación con sus competencias laborales, además
les permite solventar su costo de vida y necesidades prioritarios. Cabe señalar que el 52%
de 92 trabajadores encuestados logran alcanzar un nivel medio en la dimensión
remuneración. Es decir, un gran porcentaje de los trabajadores manifiestan que su
remuneración a veces es justo en relación a sus competencias laborales, además dicho
salario a veces les permite solventar su costo de vida y necesidades prioritarias. El 26% de
los encuestados alcanzaron un nivel Bajo en remuneración es decir el salario que perciben
es injusto en relación a su competencia laboral, además dicho salario no les alcanza para
solventar su costo de vida y sus necesidades prioritarios.
108
sobre la dimensión bonos.
BONOS
BAJO 30 33%
MEDIO 47 51%
ALTO 15 16%
Total 92 100%

Vegueta, sobre la dimensión bonos.

distrital de Vegueta respecto a los bonos que perciben.
El 16% de los trabajadores encuestados logran el nivel alto en la dimensión bonos. Es
decir, reciben bonificación personal, su régimen laboral le otorga bonificación laboral.
También con la bonificación por educación solventan los gastos de educación de sus hijos.
Además, el 51% de 92 trabajadores encuestados logran alcanzar un nivel medio en la
dimensión bonos. Es decir, un gran porcentaje de los trabajadores manifiestan que a veces
reciben bonificación personal y familiar. Además, dicho bonificación a veces les alcanza
para solventar la canasta familiar y la educación de sus hijos. El 33% de los encuestados
109
alcanzaron un nivel Bajo en la dimensión bonos es decir nunca reciben bonificación
personal y familiar.

sobre la dimensión incentivos.
INCENTIVOS
BAJO 27 29%
MEDIO 52 57%
ALTO 13 14%
Total 92 100%

Vegueta, sobre la dimensión incentivos.

distrital de Vegueta respecto a los incentivos que perciben.
El 57% de los trabajadores encuestados logran el nivel medio en la dimensión incentivos.
Es decir, a veces reciben incentivos por llegar puntual a su puesto de trabajo. Además, el
área de recursos humanos les premia al lograr un objetivo y adecuado rendimiento en su
labor. Cabe señalar que el 29% de 92 trabajadores encuestados logran alcanzar un nivel
bajo en la dimensión incentivos, es decir nunca reciben incentivos por parte del área de
110
recursos humanos o el gerente de dicha institución. Sólo el 14% de los encuestados
manifiestan que el área de recursos humanos y el gerente de la municipalidad les premia
por su adecuado rendimiento laboral.

sobre la dimensión beneficios.
BENEFICIOS
BAJO 29 32%
MEDIO 50 54%
ALTO 13 14%
Total 92 100%

Vegueta, sobre la dimensión beneficios.

distrital de Vegueta respecto a los beneficios que perciben.
El 54% de los trabajadores encuestados logran el nivel medio en la dimensión beneficios.
Es decir, a veces la municipalidad les brinda beneficios sociales tales como salud,
vacaciones. Cabe señalar que el 32% de 92 trabajadores encuestados logran alcanzar un
nivel bajo en la dimensión beneficios, es decir nunca reciben beneficios sociales por parte
del área de recursos humanos o el gerente de la municipalidad. Sólo el 14% de los
111
encuestados manifiestan que el área de recursos humanos y el gerente de la municipalidad
les brinda beneficios sociales tales, como salud, vacaciones que les permite disfrutar con su
familia.
4.1.2. Resultados de la variable desempeño laboral

sobre desempeño laboral.
DESEMPEÑO LABORAL

BAJO 20 22%
MEDIO 50 54%
ALTO 22 24%
Total 92 100%

Vegueta, sobre desempeño laboral.

distrital de Vegueta sobre el desempeño laboral.
El 54% de los trabajadores encuestados logran el nivel medio en desempeño laboral. Es
decir, manifiestan que tienen regular desempeño en productividad, logro, potencial,
rendimiento y motivación. Además, el 24% de los encuestados logran el nivel alto en
112
desempeño laboral, es decir tienen excelente desempeño en productividad, logro, potencial,
rendimiento y motivación. También cabe señalar que el 22% de los encuestados logran el
nivel bajo en el desempeño laboral.

sobre productividad.
PRODUCTIVIDAD
BAJO 19 21%
MEDIO 50 54%
ALTO 23 25%
Total 92 100%
Figura 7. Porcentaje de la Respuesta de los trabajadores de la municipalidad distrital

de Vegueta, sobre productividad.

distrital de Vegueta respecto a los niveles de productividad.
El 54% de los trabajadores encuestados logran el nivel medio en productividad. Es decir,
en su centro de trabajo a veces hacen uso eficiente del tiempo, logran terminar una
actividad en el plazo que se establece. Además, el 25% de 92 trabajadores encuestados
logran alcanzar un nivel alto en productividad, es decir siempre logran terminar una
actividad en el plazo establecido, hacen uso eficiente del tiempo y se esmeran
113
constantemente en el trabajo que realizan. Cabe señalar que el 21% de los encuestados
logran el nivel bajo en productividad.

sobre la dimensión logro.
LOGRO
BAJO 21 23%
MEDIO 53 58%
ALTO 18 20%
Total 92 100%

de Vegueta, sobre la dimensión logro.

distrital de Vegueta respecto a los niveles de logro.
El 58% de los trabajadores encuestados logran el nivel medio en logro. Es decir, en su
centro de trabajo a veces se presentan con retos que le permiten mejorar su trabajo, le
brindan la oportunidad de lograr un ascenso en la organización, se plantean objetivos
114
claros, concisos y precisos. Además, el 20% de 92 trabajadores encuestados logran
alcanzar un nivel alto en logro, es decir en la municipalidad obtienen ascensos, se plantean
objetivos claros, concisos y precisos para concluir los objetivos planteados en el área que
se desempeñan. Cabe señalar que el 23% de los encuestados logran el nivel bajo en logro.

sobre la dimensión potencial.
POTENCIAL
BAJO 21 23%
MEDIO 50 54%
ALTO 21 23%
Total 92 100%

de Vegueta, sobre la dimensión potencial.

distrital de Vegueta respecto a los niveles de potencial.
El 54% de los trabajadores encuestados logran el nivel medio en potencial. Es decir, en su
centro de trabajo a veces desarrollan sus habilidades, contribuyen en el desarrollo de
actividades en equipo, y generan mejores resultados que los esperados por los demás. Cabe
señalar que el 23% de 92 trabajadores encuestados logran alcanzar un nivel alto en
115
potencial, es decir desarrollan permanentemente sus habilidades, contribuyen en el
desarrollo de actividades en equipo y genera mejores resultados que los demás. Por último,
el 23% de los encuestados logran el nivel bajo en potencial.

sobre la dimensión rendimiento.
RENDIMIENTO
BAJO 17 18%
MEDIO 56 61%
ALTO 19 21%
Total 92 100%
Figura 10. Porcentaje de la Respuesta de los trabajadores de la municipalidad

distrital de Vegueta, sobre la dimensión rendimiento.
Según la figura 10 y tabla 10 de un total de 92 trabajadores encuestados de la

municipalidad distrital de Vegueta sobre los niveles de rendimiento.
El 61% de los trabajadores encuestados logran el nivel medio en rendimiento. Es decir, en
su centro de trabajo a veces son perseverantes para lograr los objetivos de la organización,
se esfuerzan para lograr las metas de municipalidad. Además, el 21% de 92 trabajadores
116
encuestados logran alcanzar un nivel alto en rendimiento, es decir siempre son
perseverantes y se esfuerzan para lograr los objetivos de la municipalidad. Finalmente, el
18% de los encuestados logran el nivel bajo en rendimiento.

sobre la dimensión motivación.
MOTIVACIÓN
BAJO 24 26%
MEDIO 53 58%
ALTO 15 16%
Total 92 100%
Figura 11. Porcentaje de la Respuesta de los trabajadores de la municipalidad

distrital de Vegueta, sobre la dimensión motivación.
Según la figura 11 y tabla 11 de un total de 92 trabajadores encuestados de la

municipalidad distrital de Vegueta sobre los niveles de motivación.
El 58% de los trabajadores encuestados logran el nivel medio en motivación. Es decir, en
su centro de trabajo a veces tienen iluminación y ventilación, además sus necesidades
básicas a veces son satisfechas. También manifiestan que a veces son libres de tomar
117
decisiones en las responsabilidades que se les asignen. Además, el 16% de los encuestados
logran alcanzar un nivel alto en motivación, es decir en su centro de trabajo cuenta con
iluminación y ventilación, además sus necesidades básicas son satisfechas. También son
libres de tomar decisiones en las responsabilidades que se les asignen. Finalmente, el 18%
de los encuestados logran el nivel bajo en motivación.
118
4.2 Contrastación de hipótesis
4.2.1. Prueba de Normalidad Prueba de Kolmogorov-Smirnov
Tabla 12: Resultados de la prueba de bondad de ajuste Kolmogorov – Smirnov
Pruebas de Normalidad
a
Kolmogorov-Smirnov Shapiro-Wilk
Estadístico gl Sig. Estadístico gl Sig.
COMPENSACIONES ,091 92 ,060 ,981 92 ,201
*
DESEMPEÑO LABORAL ,078 92 ,200 ,956 92 ,003
REMUNERACIÓN ,111 92 ,007 ,971 92 ,041
BONOS ,128 92 ,001 ,971 92 ,037
INCENTIVOS ,086 92 ,087 ,980 92 ,158
BENEFICIOS ,156 92 ,000 ,953 92 ,002
PRODUCTIVIDAD ,107 92 ,011 ,954 92 ,003
LOGRO ,136 92 ,000 ,934 92 ,000
POTENCIAL ,081 92 ,172 ,965 92 ,015
RENDIMIENTO ,220 92 ,000 ,887 92 ,000
MOTIVACIÓN ,165 92 ,000 ,936 92 ,000
La tabla 12 presenta los resultados de la prueba de bondad de ajuste de Kolmogorov-

Smirnov (K-S). Se observa que las variables no se aproximan a una distribución
normal (p<0.05). En este caso debido a que se determinaran correlaciones entre
variables y dimensiones, la prueba estadística a usarse deberá ser no paramétrica:
Prueba de Correlación de Spearman.
119
4.2.2. Planteamiento y Prueba de Hipótesis
PLANTEAMIENTO DE HIPOTESIS GENERAL
H0: No Existe relación directa entre las compensaciones y el desempeño laboral de los
H1: Existe relación directa entre las compensaciones y el desempeño laboral de los
DEMOSTRACIÓN DE LA HIPÓTESIS
Utilizamos el siguiente criterio:

Si la significancia asintótica (p) > al nivel de significancia (0.05), se acepta la H0.
Si el valor de p<0.05 se acepta H1.
Aplicamos SPSS V24:
Tabla 13: Correlación de Spearman de la hipótesis general
DESEMPEÑO
COMPENSACIONES
LABORAL
1,000 0,754
COMPENSACIONES Sig. (bilateral) . 0,000
Rho de N 92 92
**
Spearman Coeficiente de correlación 0,754 1,000
DESEMPEÑO
Sig. (bilateral) 0,000 .
LABORAL
N 92 92
INTERPRETACIÓN:
Como se observa en la tabla 13 la significancia asintótica (0,000) es menor que el
nivel de significación (0.05), se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis
alterna (hipótesis del investigador). Es decir, existe relación directa entre las
compensaciones y el desempeño laboral de los trabajadores de la Municipalidad
Distrital de Vegueta, 2017. Además, la correlación de Rho de Spearman es 0.754, de
acuerdo a la escala de Bisquerra dicha correlación es positiva y moderada.
120
Para efectos de mejor apreciación y comparación se presenta la siguiente figura:
Figura 12. Diagrama de dispersión de compensaciones y desempeño laboral
Compensaciones y desempeño laboral
121
PLANTEAMIENTO DE HIPOTESIS ESPECÍFICA 1
H0: La remuneración no se relaciona directamente con el desempeño laboral de los

H1: La remuneración se relaciona directamente con el desempeño laboral de los

Aplicamos SPSS V24:
Tabla 14: Correlación de Spearman de la primera hipótesis específica
DESEMPEÑO
REMUNERACIÓN
LABORAL
**
Coeficiente de correlación 1,000 ,712
REMUNERACIÓN Sig. (bilateral) . ,000
Rho de N 92 92
**
Spearman Coeficiente de correlación ,712 1,000
DESEMPEÑO
Sig. (bilateral) ,000 .
LABORAL
N 92 92
INTERPRETACIÓN:
alterna (hipótesis del investigador). Es decir, La remuneración se relaciona
directamente con el desempeño laboral de los trabajadores de la Municipalidad
Distrital de Vegueta, 2017. Además, la correlación de Rho de Spearman es 0.712, de
acuerdo a la escala de Bisquerra dicha correlación es positiva y moderada.
122
Figura 13. Diagrama de dispersión de remuneración y desempeño laboral
Remuneración y desempeño laboral
123
H0: Los bonos no se relacionan directamente con el desempeño laboral de los trabajadores
de la Municipalidad Distrital de Vegueta, 2017
H1: Los bonos se relacionan directamente con el desempeño laboral de los trabajadores de
la Municipalidad Distrital de Vegueta, 2017

Aplicamos SPSS V24:
Tabla 15: Correlación de Spearman de la segunda hipótesis específica
DESEMPEÑO
BONOS
LABORAL
Coeficiente de correlación 1,000 0,544
BONOS Sig. (bilateral) . 0,000
Rho de N 92 92
DESEMPEÑO
Sig. (bilateral) 0,000
LABORAL
N 92 92
INTERPRETACIÓN:

alterna (hipótesis del investigador). Es decir, los bonos se relacionan directamente
con el desempeño laboral de los trabajadores de la Municipalidad Distrital de
Vegueta, 2017. Además, la correlación de Rho de Spearman es 0.544, de acuerdo a la
escala de Bisquerra dicha correlación es positiva y moderada.
124
Figura 14. Diagrama de dispersión de los bonos y el desempeño laboral
Los Bonos y el Desempeño Laboral
125
H0: No existe relación directa entre los incentivos y el desempeño laboral de los
H1: Existe relación directa entre los incentivos y el desempeño laboral de los trabajadores

Aplicamos SPSS V24:
Tabla 16: Correlación de Spearman de la tercera hipótesis específica
DESEMPEÑO
INCENTIVOS
LABORAL
INCENTIVOS Sig. (bilateral) . 0,000
Rho de N 92 92
DESEMPEÑO
LABORAL
N 92 92
INTERPRETACIÓN:

alterna (hipótesis del investigador). Es decir, existe relación directa entre los
incentivos y el desempeño laboral de los trabajadores de la Municipalidad Distrital
de Vegueta, 2017. Además, la correlación de Rho de Spearman es 0.499, de acuerdo
a la escala de Bisquerra dicha correlación es positiva y baja.
126
Figura 15. Diagrama de dispersión de Incentivos y desempeño laboral
Incentivos y el Desempeño Laboral
127
H0: No existe relación directa entre los beneficios y el desempeño laboral de los
H1: Existe relación directa entre los beneficios y el desempeño laboral de los trabajadores

Aplicamos SPSS V24:
Tabla 17 : Correlación de Spearman de la cuarta hipótesis específica
DESEMPEÑO
BENEFICIOS LABORAL
BENEFICIOS Sig. (bilateral) . 0,000
Rho de N 92 92
DESEMPEÑO
LABORAL
N 92 92
INTERPRETACIÓN:

alterna (hipótesis del investigador). Es decir, Existe relación directa entre los
beneficios y el desempeño laboral de los trabajadores de la Municipalidad Distrital
de Vegueta, 2017. Además, la correlación de Rho de Spearman es 0.709, de acuerdo
a la escala de Bisquerra dicha correlación es positiva y alta.
128
Figura 16. Diagrama de dispersión de beneficios y el desempeño laboral
Beneficios y el Desempeño Laboral
129
CAPÍTULO V
DISCUSIÓN
5.1 Discusión de resultados
En esta investigación se realizó una comparación de los resultados obtenidos con

otras investigaciones similares, distinguiendo las variables estudiadas o su respectiva
relación, destacando aspectos de similitud o discrepancia con los antecedentes y
fuentes teóricas citadas en esta investigación.
 Los resultados obtenidos en esta investigación conducen en términos generales

a establecer que existe relación directa entre las compensaciones y el
desempeño laboral de los trabajadores de la municipalidad distrital de Vegueta,
2017. Este resultado guarda similitud con lo expresado por Aguilar Yelitza y
Ortiz Sánchez (2016). En su tesis ―Análisis de incentivos laborales y su
influencia en el desempeño de los empleados de la empresa de
electrodomésticos Marcimex S.A. de la ciudad de Milagro‖. El cual llega a la
siguiente conclusión: La relación laboral debe tener una base de sinceridad y
confianza mutua, los incentivos salariales o no son un valor agregado que
puede en algunos casos aumentar el performance del trabajador, pero no
constituye la solución definitiva a problemas relacionados con la productividad.
Ya que hay otros factores que interviene como el marketing, la calidad de los
productos ofertados la competitividad entre empresas del mismo tipo.
130
 En forma similar también con los aportes de Caldera y Giraldo (2013). En su
tesis ―Propuesta de un sistema de compensación que impacte directamente la
satisfacción laboral de la empresa de servicios temporales S&A servicios y
asesorías S.A. La cual concluye: Se encontró que la empresa S&A Servicios y
Asesoría S.A, posee en su mayoría un personal que lleva en la empresa menos
de 7 años aproximadamente, y con un porcentaje alto de empleados que labora
para la compañía hace menos de un año. Ante la deficiencia manifestada en la
parte la tangible y económica de la remuneración, se genera una desmotivación
e insatisfacción que afecta la totalidad de la percepción de la empresa, puesto
que no se cumple el principio de equidad interna y externa mínimos para la
retención y motivación laboral; con lo que se confirma la hipótesis que la
remuneración salarial afecta la satisfacción laboral de los trabajadores internos.
El resultado obtenido en la presente investigación guarda relación con el autor
mencionado, es decir La remuneración se relaciona directamente con el
desempeño laboral de los trabajadores de la Municipalidad Distrital de Vegueta,
2017.
 En cuanto a la segunda hipótesis específica, se establece que Los bonos se

relacionan directamente con el desempeño laboral de los trabajadores de la
Municipalidad Distrital de Vegueta, 2017. Este resultado es compatible con lo
hallado por Castro y Sajona (2012). En su tesis ―Sistemas de compensación en
empresas del sector funerario de la ciudad de Cartagena‖. La cual llega a una
conclusión que: De los factores o pasos para el diseño de la estructura salarial
solo son aplicados el análisis y descripción de puestos, y la valuación de
puestos, los cuales de una forma estructurada y técnica brindan la oportunidad
de obtener información acerca de los puestos. Donde se tienen en cuenta las
tareas, las responsabilidades, las condiciones de trabajo, las habilidades y
destrezas, la experiencia, los conocimientos académicos y técnicos, así como
los requisitos especiales o legales. Seguido de la valuación o valoración de
puestos, el cual va a determinar la posición relativa de un puesto con respecto a
los demás de la organización, incluyendo una comparación formal y
sistemática entre ellos, a fin de determinar el valor de cada uno con relación a
los otros.
131
 Así mismo Dewar Vega (2017). En su tesis ―Incentivos laborales y nivel de
desempeño de los trabajadores operativos de la empresa Compartamos
Financiera s.a. - agencia Puno 2016‖. Logro determinar que existente relación
entre los incentivos laborales percibidos y el nivel de desempeño laboral de los
trabajadores operativos de la empresa ―Compartamos Financiera S.A. –
Agencia Puno 2016, Se evidenció del análisis de la dimensión de los incentivos
cualitativos permite concluir que existe una relación directa (correlación
positiva alta) según el coeficiente de Pearson, entre los incentivos cualitativos y
el nivel de desempeño laboral de los trabajadores operativos de la empresa
Compartamos Financiera S.A. Agencia Puno, ya que un gran porcentaje de los
mismos consideran que los incentivos que perciben se encuentran entre un
nivel medio - alto. Estos resultados muestran que los programas de incentivos
cualitativos como son: laborales, recreativos, educativos y sociales; tienen un
nivel de importancia igual que los incentivos cuantitativos, ya que para los
trabajadores es tan importante que la empresa les reconozca la labor en su área
de trabajo como la remuneración económica. Estos resultados tienen similitud
con lo hallado en esta investigación, que existe relación directa entre los
incentivos y el desempeño laboral de los trabajadores de la Municipalidad
Distrital de Vegueta, 2017. Además, la correlación de Rho de Spearman es
0.499, de acuerdo a la escala de Bisquerra dicha correlación es positiva y baja.
 En forma similar también con los aportes de Pilar Carnaqué Álvarez (2014). En
su tesis ―Sistema de compensación salarial y desempeño laboral de los
trabajadores del Instituto de Educación Superior Tecnológico Abaco Chiclayo
– 2013‖. Demostró que existente relación entre el sistema de compensación
salarial y el desempeño laboral de los trabajadores del Instituto de Educación
Superior Tecnológico Privado (IESTP) Abaco Chiclayo – 2013. El resultado
obtenido en la presente investigación guarda relación con el autor mencionado,
es decir existe relación directa entre los beneficios y el desempeño laboral de
los trabajadores de la Municipalidad Distrital de Vegueta, 2017. Además, la
correlación de Rho de Spearman es 0.709, de acuerdo a la escala de Bisquerra
dicha correlación es positiva y alta.
132
CAPÍTULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1 Conclusiones
De las pruebas realizadas, concluyo en:
 Como se observa en la tabla 13 la significancia asintótica (0,000) es menor que

el nivel de significación (0.05), se rechaza la hipótesis nula y se acepta la
hipótesis alterna (hipótesis del investigador). Es decir, existe relación directa
entre las compensaciones y el desempeño laboral de los trabajadores de la
Municipalidad Distrital de Vegueta, 2017. Además, la correlación de Rho de
Spearman es 0.754, de acuerdo a la escala de Bisquerra dicha correlación es
positiva y moderada.

hipótesis alterna (hipótesis del investigador). Es decir, La remuneración se
relaciona directamente con el desempeño laboral de los trabajadores de la
positiva y moderada.
133
hipótesis alterna (hipótesis del investigador). Es decir, los bonos se relacionan
directamente con el desempeño laboral de los trabajadores de la Municipalidad
Distrital de Vegueta, 2017. Además, la correlación de Rho de Spearman es
0.544, de acuerdo a la escala de Bisquerra dicha correlación es positiva y
moderada.

hipótesis alterna (hipótesis del investigador). Es decir, existe relación directa
entre los incentivos y el desempeño laboral de los trabajadores de la
positiva y baja.
6.2 Recomendaciones
De acuerdo a los resultados obtenidos en esta investigación, recomiendo a las

autoridades de la municipalidad distrital de Vegueta.
 Se recomienda al gerente general de la municipalidad distrital de Vegueta

mejorar la remuneración de los trabajadores según su rendimiento y categoría
laboral, para que estos incremente su rendimiento en las diversas áreas que se
desempeña.
 Es de suma importancia continuar con la investigación que relaciona las

compensaciones y el desempeño laboral en las instituciones públicas y privadas,
porque la compensación es la forma de retribuir a los empleados por su trabajo
realizado en un determinado contexto y tiempo. Él cual permitirá que los
trabajadores mejoren su calidad de vida de él y la de su familia.
134
 El alcalde de la municipalidad distrital de Vegueta debe gestionar y solicitar al
gobierno central el incremento del presupuesto en el rubro de remuneraciones
para sus trabajadores. Además, debe brindar a sus trabajadores incentivos, bonos
de acuerdo a su desempeño.
 Se recomienda al alcalde de la municipalidad distrital de Vegueta continuar

periódicamente con la capacitación de sus gerentes de las diversas áreas para
optimicen los recursos y de esta manera mejorar el rendimiento del personal
nombrado y contratado en cada categoría laboral.
 El gerente de recursos humanos debe realizar capacitaciones permanentes de sus

trabajadores según el área en que se desempeñan para mejorar su rendimiento en
sus respectivas dimensiones tales como: productividad, logro, potencial,
rendimiento y motivación.
 Es de suma importancia que exista coordinación entre el personal administrativo,

técnico, funcionarios y demás miembros de la municipalidad distrital de Vegueta
para desarrollar con éxito la planificación, ejecución y evaluación de los
diversos proyectos de gestión e inversión pública que tanto espera nuestro
pueblo de sus autoridades locales y regionales.
135
REFERENCIAS
REFERENCIAS
7.1 Fuentes documentales
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https://www.slideshare.net/dayarenteria/motivacin-60898267
138
ANEXOS
139
ENCUESTA SOBRE COMPENSACIONES Y EL DESEMPEÑO LABORAL
Buenos días, la presente encuesta tiene por objetivo conocer su opinión respecto a las
compensaciones y su relación con el desempeño laboral, por lo que agradeceremos que
responda a las preguntas formuladas con mucha sinceridad, sus respuestas serán
confidenciales y anónimas.
De antemano: ¡muchas gracias por su colaboración!
I. DATOS DEL ENCUESTADO
3 Genero.
a) Femenino
b) Masculino
4 Edad
________años
5 Estado civil
a) Soltero
b) Casado
c) Viudo
d) Divorciado
6 Grado de estudios
a) Secundaria.
b) Técnico.
c) Universitario.
d) Licenciado.
e) post-grado.
7 ¿Cuál es el puesto que ocupa usted?
______________________________________________
8 Indique el intervalo en que se encuentra su remuneración salarial mensual actual:

a) Menos de s/. 850.00
b) s/. 850 a s/. 1700.00
c) s/. 1701.00 a s/. 2550.00
d) s/. 2551.00 a s/. 3400.00
e) s/. 3401.00 a más.
140
II. INSTRUCCIONES
Todas las preguntas tienen cinco opciones de respuesta. Elija la que mejor describa lo que
piensa usted, Solamente una opción, Marque con claridad la opción elegida con aspa ―X
1=Nunca 2=Casi Nunca 3=A veces 4=Casi siempre 5=Siempre
Si no puede contestar una pregunta o si la pregunta no tiene sentido para usted, por favor
pregúntele a la persona que le entregó este cuestionario y le explicó la importancia de su
participación.
COMPENSACIONES
Calificación
I. Remuneración (Marcar con una “X” en el recuadro apropiado)
1 2 3 4 5
1. Con el sueldo que recibe adquiere de los bienes materiales que necesita.
2. Ud. tiene expectativas salariales
3. Ud. siente que el sueldo que recibe es justo en relación con la aportación a los logros
4. Ud. siente que el sueldo que recibe es justo en relación con sus competencias laborales
5. Preferiría un sueldo de acuerdo a su capacidad
6. Existe equidad de salarios entre compañeros de trabajo
7. La remuneración que recibe respecto al mercado es competitiva
8. Su sueldo le permite solventar su costo de vida
9. El sueldo que recibe por su trabajo es el máximo que pueden pagarle.
10. Con un salario mínimo lograría satisfacer sus necesidades normales
Calificación
II. Bonos (Marcar con una “X” en el recuadro apropiado) 1 2 3 4 5
11. En su régimen laboral recibe bonificación personal

12. Su régimen laboral le otorga bonificación familiar
13. Con la bonificación por educación le permite solventar los gastos de educación de sus hijos
14. Recibe algún otro complemento salarial variable por su esfuerzo en el trabajo
Calificación
III. Incentivos (Marcar con una “X” en el recuadro apropiado)
1 2 3 4 5
15. Es premiado por llegar puntual a su puesto de trabajo

16. El área de RR.HH estimula el interés al trabajo del personal
17. Considera que hay estabilidad laboral en la organización
18. Se le otorga un premio al lograr un objetivo
19. A recibido reconocimientos como una celebración por parte de la organización
20. Es premiando por presentar un adecuado rendimiento en su en su labor
Calificación
IV. Beneficios (Marcar con una “X” en el recuadro apropiado)
1 2 3 4 5
21. Desde que empezó a laborar empezó a aportar para su jubilación
22. Cuando presenta alguna enfermedad se atiende por el seguro social Essalud
23. El tiempo que tiene de vacaciones le permite pasar tiempo con su familia
24. Desde que empezó a laborar cuanta con un seguro ante accidentes de trabajo
DESEMPEÑO LABORAL
Calificación
V. Productividad (Marcar con una “X” en el recuadro apropiado)
1 2 3 4 5
25. En su centro de trabajos hace un uso eficiente del tiempo

26. Logra terminar una actividad en el plazo que se establece
27. Consigue realizar la misma actividad en un menor tiempo
28. Automatiza procesos con el uso de elementos informáticos
141
29. Se esmera constantemente en el trabajo que realiza
Calificación
VI. Logro (Marcar con una “X” en el recuadro apropiado)
1 2 3 4 5
30. Normalmente se presenta con retos que le permiten mejorar su trabajo
31. Le brindan la oportunidad de lograr un ascenso en la organización.
32. Todos los días realiza un análisis minucioso de su trabajo para mejorarlo
33. Se plantea Objetivos claros, concisos y precisos
34. Es responsabilidades en las actividades que realiza
35. Prevé futuros errores que se puedan cometer
36. Asume la consecuencia de sus actos
Calificación
VII. Potencial (Marcar con una “X” en el recuadro apropiado)
1 2 3 4 5
37. Desarrolla sus habilidades en su puesto de trabajo

38. Ha realizado alguna actividad excelente que usted mismo considera que fuera hecho por otra persona.
39. Se lleva muy bien con sus compañeros de trabajo
40. Contribuye a la realización de actividades en trabajos de equipo
41. Ud. genera mejores resultados que los esperados por los demás
Calificación
VIII. Rendimiento (Marcar con una “X” en el recuadro apropiado)
1 2 3 4 5
42. Es perseverante para lograr los objetivos de la organización
43. Se esfuerza por lograr las metas de la organización
Calificación
IX. Motivación (Marcar con una “X” en el recuadro apropiado)
1 2 3 4 5
44. Tiene buenas condiciones como iluminación y ventilación en su trabajo

45. Sus necesidades básicas se encuentran satisfechas
46. Es libre de tomar decisiones en las responsabilidades que se le asignen
47. De vez en cuando realiza actividades nuevas fuera de la rutina
48. Cumple con sus responsabilidades en una forma adecuada y constructiva
Muchas gracias por su participación
REFERENCIAS
142
TITULO: COMPENSACIONES Y EL DESEMPEÑO LABORAL DE LOS TRABAJADORES DE LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE VEGUETA, 2017
PROBLEMA OBJETIVO HIPÓTESIS VARIABLES DIMENSIONES METODOLOGÍA
1. Enfoque de la
 Remuneración Investigación:
Cuantitativo
¿Qué relación existe entre las Determinar la relación que existe Existe relación directa entre las
2. Tipo de Investigación:
PRINCIPAL
compensaciones y el desempeño entre las compensaciones y el compensaciones y el desempeño VARIABLE 1  Bonos

Aplicada
laboral de los trabajadores de la desempeño laboral de los laboral de los trabajadores de la 3. Diseño de Investigación
Municipalidad Distrital de Vegueta, trabajadores de la Municipalidad Municipalidad Distrital de Vegueta, COMPENSACIONES  Incentivos - No experimental-
2017? Distrital de Vegueta, 2017. 2017. Trasversal
 Beneficios 4. Nivel de Investigación
Correlacional
5. Población.
¿Cómo se relaciona la remuneración Determinar la relación que existe La remuneración se relaciona ……………120…
con el desempeño laboral de los entre la remuneración y el directamente con el desempeño Muestra
trabajadores de la Municipalidad desempeño laboral de los laboral de los trabajadores de la ……………92…..
Distrital de Vegueta, 2017? trabajadores de la Municipalidad Municipalidad Distrital de Vegueta, 6. Técnicas de recolección de
Distrital de Vegueta, 2017. 2017. datos:
 Productividad - Cuestionarios
¿Cómo se relaciona los bonos con el Determinar la relación que existe Los bonos se relacionan directamente - Encuestas
desempeño laboral de los trabajadores entre los bonos y el desempeño con el desempeño laboral de los - Test
de la Municipalidad Distrital de laboral de los trabajadores de la trabajadores de la Municipalidad  Logro 7. Análisis interpretación de
Vegueta, 2017? Municipalidad Distrital de Distrital de Vegueta, 2017. la información
ESPECÍFICOS
Vegueta, 2017 VARIABLE 2 - Tablas

 Potencial - Figuras
¿Qué relación existe entre los Determinar la relación que existe Existe relación directa entre los DESEMPEÑO - Software spss
incentivos y el desempeño laboral de entre los incentivos y el incentivos y el desempeño laboral de LABORAL  Rendimiento
los trabajadores de la Municipalidad desempeño laboral de los los trabajadores de la Municipalidad
Distrital de Vegueta, 2017? trabajadores de la Municipalidad Distrital de Vegueta, 2017.
Distrital de Vegueta, 2017.  Motivación
¿Qué relación existe entre los Determinar la relación que existe Existe relación directa entre los
beneficios y el desempeño laboral de entre los beneficios y el beneficios y el desempeño laboral de
los trabajadores de la Municipalidad desempeño laboral de los los trabajadores de la Municipalidad
Distrital de Vegueta, 2017? trabajadores de la Municipalidad Distrital de Vegueta, 2017.
Distrital de Vegueta, 2017.
143
MATRIZ DE CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO
2 5 5 3 5 5 5 5 5 3 3 4 1 2 1 5 4 1 4 3 4 2 3 3 2 2 3 3 4 5 5 4 5 5 4 2 3 3 2 2 3 3 4 5 5 5 3 3
5 5 5 3 5 3 3 3 5 4 4 4 4 5 1 2 3 4 4 5 3 3 3 5 4 5 4 5 5 4 5 5 5 5 3 3 3 5 4 5 4 5 5 4 3 5 4 4
4 5 4 5 5 4 3 4 4 5 4 4 3 4 2 1 3 5 4 4 3 5 4 4 3 5 4 4 5 4 4 3 5 3 3 5 4 4 3 5 4 4 5 4 4 4 5 4
5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 4 3 4 3 4 5 5 4 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 4 5
4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 2 3 3 3 3 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4
5 4 5 3 5 5 5 5 5 4 4 5 3 3 1 1 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 4
3 2 4 1 4 3 5 4 5 1 1 5 1 1 1 1 1 1 2 5 3 2 3 5 1 2 3 5 5 5 5 5 5 4 3 2 3 5 1 2 3 5 5 5 4 5 1 1
3 5 3 1 4 4 3 5 4 1 1 5 4 4 1 1 4 1 5 2 2 5 3 5 3 4 2 3 5 4 5 5 5 4 2 5 3 5 3 4 2 3 5 4 5 4 1 1
4 5 5 4 5 4 5 5 4 1 1 4 4 1 1 2 2 5 4 4 4 3 3 4 3 5 3 3 5 5 3 4 5 4 4 3 3 4 3 5 3 3 5 5 5 4 1 1
4 5 4 3 4 5 5 5 5 4 3 4 3 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 5 4 5 5 5 4 4 3 4 5 5 4 4 4 5 4 5 5 5 4 4 5 5 4 3
3 2 5 1 5 3 5 5 1 1 1 5 1 1 1 1 1 2 2 5 5 1 1 1 2 5 5 1 3 1 3 4 2 5 5 1 1 1 2 5 5 1 3 1 5 1 1 1
4 4 5 4 5 5 5 5 5 5 4 5 3 5 2 3 3 4 4 4 4 5 4 5 5 5 5 5 4 5 4 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4
5 5 5 5 5 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 4 5
4 5 5 4 5 5 4 5 4 5 4 5 4 4 4 2 3 4 4 3 4 4 5 5 3 4 4 4 3 4 5 4 5 5 4 4 5 5 3 4 4 4 3 4 5 4 5 4
2 3 5 2 5 4 5 4 4 3 2 4 2 2 1 1 3 2 3 4 3 3 3 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4 4 4 5 4 4 4 4 4 3 2
4 4 4 2 4 4 4 4 4 2 1 4 3 2 1 1 4 5 5 4 4 2 3 5 4 2 4 4 4 4 5 4 5 5 4 2 3 5 4 2 4 4 4 4 4 4 2 1
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 1 1 1 5 5 5 5 5 5 5 1 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 1 5 4 5 5 5 5 5 5 5
144
MATRIZ DE DATOS DE LA ENCUESTA
COMPENSACIONES DESEMPEÑO LABORAL

RENDIMIE
REMUNERACIÓN BONOS INCENTIVOS BENEFICIOS PRODUCTIVIDAD LOGRO POTENCIAL NTO MOTIVACIÓN
P P P P P P P P P P1 P1 P1 P1 P1 P1 P1 P1 P1 P1 P2 P2 P2 P2 P2 P2 P2 P2 P2 P2 P3 P3 P3 P3 P3 P3 P3 P3 P3 P3 P4 P4 P4 P4 P4 P4 P4 D B D D D D D D D
1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 P42 P43 4 5 6 7 8 X Y 1 2 3 4 5 6 7 8 9
9 4 1 1 2 1 3 2 2
5 5 5 3 1 5 5 5 5 5 5 5 3 5 1 1 1 5 4 5 5 5 5 5 3 5 3 3 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 3 5 3 3 5 5 5 5 5 5 9 # 4 8 7 0 9 4 1 8 5
9 4 1 2 1 1 3 1 2
3 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 2 2 2 1 1 4 5 5 5 5 4 4 5 3 4 3 4 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 3 4 3 4 5 5 5 5 5 5 7 # 7 1 1 8 9 4 9 9 5
6 3 1 1 1 2 1 1
4 4 4 4 5 3 5 5 1 1 1 2 1 1 1 1 3 3 1 1 2 5 5 5 1 4 3 2 3 3 2 5 5 4 2 5 5 5 1 4 3 2 3 3 5 1 1 1 8 73 6 5 0 7 3 6 8 5 1
8 4 1 1 1 1 3 1 2
2 5 5 3 5 5 5 5 5 3 3 4 1 2 1 5 4 1 4 3 4 2 3 3 2 2 3 3 4 5 5 4 5 5 4 2 3 3 2 2 3 3 4 5 5 5 3 3 3 85 3 0 8 2 4 0 3 7 1
9 4 1 1 1 2 3 2 1 2
5 5 5 3 5 3 3 3 5 4 4 4 4 5 1 2 3 4 4 5 3 3 3 5 4 5 4 5 5 4 5 5 5 5 3 3 3 5 4 5 4 5 5 4 3 5 4 4 1 # 1 7 9 4 3 0 1 0 0
9 4 1 1 1 2 2 2 2
4 5 4 5 5 4 3 4 4 5 4 4 3 4 2 1 3 5 4 4 3 5 4 4 3 5 4 4 5 4 4 3 5 3 3 5 4 4 3 5 4 4 5 4 4 4 5 4 3 98 3 5 9 6 1 7 0 9 1
4 1 2 1 2 3 2 1 2
5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 4 3 4 3 4 5 5 4 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 4 5 # # 8 7 5 9 4 5 3 0 4
8 3 1 1 1 1 2 1 2
4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 2 3 3 3 3 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 7 92 9 5 9 4 9 7 8 8 0
4 1 2 2 2 3 2 1 2
5 4 5 3 5 5 5 5 5 4 4 5 3 3 1 1 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 4 # # 6 5 2 0 4 5 4 0 3
6 3 1 1 1 2 1 1 1
3 2 4 1 4 3 5 4 5 1 1 5 1 1 1 1 1 1 2 5 3 2 3 5 1 2 3 5 5 5 5 5 5 4 3 2 3 5 1 2 3 5 5 5 4 5 1 1 4 85 2 8 1 3 6 9 4 0 6
7 3 1 1 1 1 3 1 1
3 5 3 1 4 4 3 5 4 1 1 5 4 4 1 1 4 1 5 2 2 5 3 5 3 4 2 3 5 4 5 5 5 4 2 5 3 5 3 4 2 3 5 4 5 4 1 1 6 87 3 4 4 5 7 0 7 8 5
8 4 1 1 1 1 2 1 1
4 5 5 4 5 4 5 5 4 1 1 4 4 1 1 2 2 5 4 4 4 3 3 4 3 5 3 3 5 5 3 4 5 4 4 3 3 4 3 5 3 3 5 5 5 4 1 1 4 89 2 0 8 4 9 8 8 8 6
4 1 2 1 2 2 2 2
4 5 4 3 4 5 5 5 5 4 3 4 3 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 5 4 5 5 5 4 4 3 4 5 5 4 4 4 5 4 5 5 5 4 4 5 5 4 3 # # 4 4 6 7 3 9 3 9 1
5 3 1 1 2 1
3 2 5 1 5 3 5 5 1 1 1 5 1 1 1 1 1 2 2 5 5 1 1 1 2 5 5 1 3 1 3 4 2 5 5 1 1 1 2 5 5 1 3 1 5 1 1 1 9 64 1 8 2 8 6 1 4 4 9
4 1 2 1 2 3 2 2
4 4 5 4 5 5 5 5 5 5 4 5 3 5 2 3 3 4 4 4 4 5 4 5 5 5 5 5 4 5 4 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 # # 7 7 0 8 4 3 4 9 4
11 4 2 2 1 2 3 2 2
5 5 5 5 5 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 4 5 # 1 8 0 8 9 3 2 5 8 3
4 1 2 1 1 3 2 2
4 5 5 4 5 5 4 5 4 5 4 5 4 4 4 2 3 4 4 3 4 4 5 5 3 4 4 4 3 4 5 4 5 5 4 4 5 5 3 4 4 4 3 4 5 4 5 4 # 99 6 7 0 8 8 1 1 7 2
7 3 1 1 1 2 2 2 1
2 3 5 2 5 4 5 4 4 3 2 4 2 2 1 1 3 2 3 4 3 3 3 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4 4 4 5 4 4 4 4 4 3 2 4 92 7 0 4 3 1 6 0 8 7
145
8 3 1 2 1 1 2 1 1
4 4 4 2 4 4 4 4 4 2 1 4 3 2 1 1 4 5 5 4 4 2 3 5 4 2 4 4 4 4 5 4 5 5 4 2 3 5 4 2 4 4 4 4 4 4 2 1 0 88 6 0 0 4 8 9 8 8 5
5 1 1 2 2 3 2 1 2
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 1 1 1 5 5 5 5 5 5 5 1 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 1 5 4 5 5 5 5 5 5 5 # # 0 9 8 0 0 5 0 0 5
8 4 1 1 1 1 2 1 1
4 5 4 3 4 4 4 4 5 3 3 4 4 3 3 3 2 2 3 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 5 3 3 7 91 0 4 7 6 8 8 8 8 9
7 3 1 1 1 3 1 1
3 3 5 1 5 3 5 5 5 1 2 5 1 1 1 5 1 1 5 5 4 3 5 3 5 3 2 5 4 5 3 5 4 5 4 3 5 3 5 3 2 5 4 5 5 1 2 5 91 6 9 3 7 8 0 9 7 7
7 4 1 1 1 2 2 2 1 2
1 5 5 1 5 4 5 5 5 4 2 5 1 2 1 1 3 1 1 4 2 3 2 5 3 5 5 5 5 5 5 5 5 4 2 3 2 5 3 5 5 5 5 5 5 5 4 2 3 # 0 0 1 2 3 9 0 0 1
9 4 1 2 1 1 2 1 2
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 2 2 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 0 87 0 4 0 6 6 7 7 7 0
9 4 1 1 1 2 3 2 1 2
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 2 2 2 2 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 2 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 2 # 0 7 8 7 5 2 5 0 1
9 4 2 1 2 3 1 1
5 3 3 5 5 5 4 4 5 5 3 3 1 1 3 5 5 4 4 5 5 4 1 5 5 3 5 5 4 2 5 4 5 5 5 4 1 5 5 3 5 5 4 2 4 5 5 3 3 99 4 8 6 5 2 0 9 9 9
9 4 1 2 1 1 2 1 1
3 5 5 1 5 4 4 5 4 4 2 5 4 5 2 2 5 4 4 4 4 2 2 5 3 1 3 3 5 4 4 5 5 4 4 2 2 5 3 1 3 3 5 4 5 4 4 2 0 84 0 6 1 3 5 8 4 8 9
7 3 1 1 1 1 3 1 1
5 5 5 1 4 3 4 5 4 2 1 4 1 5 1 1 1 2 1 4 4 5 3 4 1 5 5 3 5 5 3 3 5 5 4 5 3 4 1 5 5 3 5 5 5 4 2 1 5 92 8 1 0 6 9 0 8 8 7
4 1 2 2 2 3 2 1 2
5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 4 5 4 4 4 4 5 4 4 4 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 4 4 # # 8 7 5 0 3 5 3 0 3
6 3 1 1 2 1 1
2 2 5 1 4 3 4 5 3 1 1 4 1 1 1 1 1 1 1 3 2 5 5 5 2 1 3 3 3 3 2 3 4 4 2 5 5 5 2 1 3 3 3 3 5 3 1 1 2 70 0 7 8 7 2 3 6 6 3
9 4 1 1 1 1 3 2 2
5 5 4 3 5 5 5 4 5 4 4 5 3 4 1 1 2 1 5 3 4 4 5 5 3 4 4 4 4 4 5 5 5 4 4 4 5 5 3 4 4 4 4 4 4 5 4 4 2 # 5 6 3 8 9 1 1 8 1
9 4 1 2 1 2 3 2 1 2
4 4 5 3 5 5 5 5 5 4 3 5 4 4 3 2 3 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 5 5 5 4 4 5 5 4 5 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 4 3 8 # 5 6 0 7 3 2 1 0 2
9 4 1 2 1 2 3 2 1 2
3 4 4 3 4 4 4 5 5 4 3 5 4 4 3 3 4 4 4 4 5 4 4 5 4 4 4 5 5 5 5 5 5 4 5 4 4 5 4 4 4 5 5 5 5 5 4 3 6 # 0 6 2 8 2 3 1 0 2
9 4 1 2 1 2 2 2 1
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4 3 5 1 5 5 5 5 5 3 3 4 3 4 2 2 2 3 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 3 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 3 3 6 # 1 4 6 5 1 2 0 9 1
5 1 2 1 2 3 2 1 2
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 2 4 3 4 4 4 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 # # 0 9 1 9 4 3 4 0 5
9 4 1 1 1 2 2 2 2
5 5 5 5 5 3 5 5 4 4 4 5 4 4 3 3 2 3 3 4 4 5 5 4 3 5 4 4 4 4 3 3 4 4 4 5 5 4 3 5 4 4 4 4 5 4 4 4 9 97 6 7 8 8 0 7 1 8 1
148
_____________________________
Dr. POLICARPO DIOMEDES MARQUEZ VALENCIA
ASESOR
_____________________________
Dr. LUIS ALBERTO BALDEOS ARDIAN
PRESIDENTE
_____________________________
M(o). SANTIAGO ERNESTO RAMOS Y YOVERA
SECRETARIO
_____________________________
M(o). FELIX GIL CARO SOTO
VOCAL
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UNIVERSIDAD NACIONAL

JOSÉ FAUSTINO SÁNCHEZ CARRIÓN

EMERSON DAVID POZO GALLARDO

PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE MAESTRO EN GESTIÓN

Dr. POLICARPO DIOMEDES MARQUEZ VALENCIA

EMERSON DAVID POZO GALLARDO

ASESOR: Dr. POLICARPO DIOMEDES MARQUEZ VALENCIA

A Dios por mi guía día a día, a mi esposa Isabel

Emerson David Pozo Gallardo

Con fiel agradecimiento a la Universidad que forjo

Emerson David Pozo Gallardo

Tabla 1: Respuesta de los trabajadores de la municipalidad distrital de Vegueta, sobre la

Figura 1. Porcentaje Respuesta de los trabajadores de la municipalidad distrital de Vegueta,

La presente investigación se realizó en la municipalidad distrital de Vegueta, el cual es un

Keywords: Compensation and work performance

La presente tesis denominada ―Compensaciones y Desempeño

Sin embargo, las recomendaciones que se sugieren en esta investigación permitirán

La presente investigación está organizada en cuatro capítulos de la siguiente manera:

Capítulo I: planteamiento del problema, abarca la explicación de la realidad problemática,

Capitulo II: Marco Teórico, establece los antecedentes de la investigación, definición de

Capitulo III: Contiene la metodología, el cual comprende el diseño metodológico, enfoque

Capitulo IV: Contiene los resultados de la encuesta en tablas, figuras e interpretaciones.

Finalmente, en el capítulo V contiene la discusión, conclusión y recomendaciones de la

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 Descripción de la realidad problemática

En la actualidad es de vital importancia el estudio de las compensaciones laborales

(Alvarez, 2015) ―A nivel nacional en las compensaciones se incluyen los siguientes

La compensación (sueldos, salarios, prestaciones) es la

gratificación que los empleados reciben a cambio de su labor, es

el elemento que permite, a la empresa, atraer y retener los

recursos humanos que necesita, y al empleado, satisfacer sus

necesidades materiales, de seguridad y de ego o estatus‖.

Es decir, todos aquellos pagos, en metálico o en especie, con

que la organización retribuye a quienes en ella trabajan. Al

considerar las empresas el sistema de compensaciones, lo hacen

en términos costos/beneficios, esto es, cuando fija una

Un nivel inadecuado de compensación puede afectar la

productividad de la organización (municipalidad) y producir un

deterioro en la calidad del entorno laboral (Desempeño laboral).

En los casos graves, el deseo de obtener mejor compensación

puede disminuir el desempeño, incrementar el nivel de quejas o

conducir a los empleados a buscar un empleo diferente. Además,

el escaso interés que despierte una función compensada

pobremente puede llevar a ausentismo y otras formas de

protesta pasiva. Los resultados de la falta de satisfacción

también conducen a dificultades, sentimientos de ansiedad y

desconfianza por parte del empleado y a pérdida de la

rentabilidad y competitividad de la organización. Encontrar el

punto de equilibrio entre la satisfacción con la compensación

obtenida y la capacidad competitiva de la empresa constituye el

objetivo del departamento de recursos humanos en cuanto a la

Lo que el administrador de compensación debe tener claro al

ejercer su función es: Procurar ofrecer el máximo nivel de

satisfacción de las necesidades del empleado procurando que

para la empresa resulte una relación atractiva de costo-beneficio.

Cuando el empleado está insatisfecho con la compensación,

puede tener menos atractivo el puesto, lo que puede ocasionar la

rotación, el ausentismo, etc. La administración del departamento