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1 Introducción...............................................................................................................................2
2 Definición del problema.............................................................................................................2
2.1 Descripción de Situación....................................................................................................2
2.2 Análisis de Roles.................................................................................................................3
2.3 Análisis de Entorno.............................................................................................................5
2.4 Análisis FODA.....................................................................................................................7
3 Establecimiento de Criterios......................................................................................................8
3.1 Principales Problemáticas...................................................................................................8
3.2 Análisis de Problemáticas...................................................................................................8
4 Búsqueda de Alternativas.........................................................................................................10
5 Valoración de Alternativas.......................................................................................................12
5.1 Ponderación Alternativas.................................................................................................12
5.2 Impacto Alternativas........................................................................................................13
5.3 Ranking Alternativas.........................................................................................................13
6 Toma de Decisión.....................................................................................................................14
7 Elaboración del Plan de Acción (Sábado).................................................................................15
8 Follow Up (Sábado)..................................................................................................................15
9 Conclusión (Sábado).................................................................................................................15
10 Referencias...........................................................................................................................15
1 Introducción
En la década de los ochenta, varias empresas locales decidieron cerrar sus puertas, ya que
de Argentina presentaba problemas tanto políticos como económicos, al contrario de Merk Sharp &
Dohme, que continuó en desarrollo farmacéutico, en donde se cerraron nuevos negocios, como lo
fue con Sidus, permitiendo abarcar nuevos mercados e ingresos millonarios.
La empresa presentaba una estructura más bien rígida, burocrática y piramidal, en donde las
relaciones se estructuraban verticalmente y las decisiones se consideraban solo por la gerencia,
algunos directores departamentales entregaban poca transferencia de información y las funciones de
cada uno presentaban una división organizacional. Además, no existía una cultura proactiva para
potenciar la calidad humana interna hacia cada uno de los empleados, por lo que estaba instaurada
la falta de profesionalismo en los altos mandos.
No existía una cultura proactiva para potenciar la calidad humana interna hacia cada uno de
los empleados, creando un compromiso con los clientes, persistencia e integrando por lo que estaba
instaurada la falta de profesionalismo en los altos mandos. También se renovó el personal al
momento de incorporar a los nuevos trabajadores, ya que presentaron falta de interés al cambio.
Antonio pensaba que el comportamiento de ética es el foco principal para generar este
cambio sin considerar la corrupción y la vaga transparencia en las gestiones administrativas. Sus
objetivos eran aumentar las ventas en un 26%, utilizando solo el 16% de los gastos de la empresa,
es decir, maximizar las ganancias al mínimo costo. Además, modificar la cultura organizacional, en
donde se potencian las habilidades de nuevos talentos en un programa de prácticas de selección de
jóvenes profesionales de último año para fomentar el desarrollo de nuevos fármacos o productos en
el marcado para así generar un impacto positivo en el mercado.
Los encargados del programa de prácticas reclutan a 15 de un total de 30 estudiantes
universitarios, los que realizan una pasantía de 3 a 6 meses y dependiendo su comportamiento y
rendimiento pueden trabajar en la empresa.
El problema se origina cuando Silvia, debe anunciar los 15 seleccionados, pero uno de los
directores le indica que un joven participante es hijo de un alto ejecutivo del programa de asistencia
sanitaria para funcionarios jubilados, la más destacada y con gran trayectoria del país. El director
menciona que es importante incorporar al estudiante (ubicado en el lugar 16 de la selección), ya que
permitirá incrementar las ventas del laboratorio, desarrollando la producción e inclusión de nuevos
medicamentos al formulario de asistencia sanitaria del gobierno.
El postulante ocupa el número 16 de los seleccionados, por lo que quedaría afuera del
proceso propiamente tal. Silvia no presenta seguridad para la toma de decisiones y llama a Antonio
Mosquera, pero no tiene una pronta respuesta para la problemática, decidiendo suspender la
candidatura, debido a la complejidad de la toma de decisión. Durante la tarde, ella es contactada por
Mosquera y le solicita dirigirse a la oficina. Al interior se encontraba Cristina Quintero, quien es
directora de Recursos Humanos y Martín Rodríguez H., director de ventas. Mosquera realiza la
reunión y solicita a cada uno que proponga sugerencias y opiniones. En primera instancia, Quintero
recalca la negatividad de la incorporación, ya que se encontraba excluido de los 15 seleccionados y
sería injusto dejar al resto de los participantes calificados.
Por otra parte, Rodríguez no presenta importancia en cambiar de lugar al estudiante 16 por
el número 15, afirmando que es beneficiosa la incorporación al equipo de trabajo, visto que existe
una retribución económica de alrededor de US$ 5 millones al año, por medio de la incorporación de
fármacos al formulario del gobierno.
Antonio, supervisa el desarrollo de cada uno de los procesos que quiere concretar para el
éxito de sus trabajadores, generando charlas educativas sobre ética. Al principio no fue muy bien
recibido, pero al pasar el tiempo logró la recepción de los funcionarios, ya que era un líder que
escuchaba y consideraba las opiniones del resto.
Silvia Ring: En el año 1986, comienza a desempeñarse como secretaria en MSD. Al interior
de la empresa se desempeñaba como supervisora del área de Recursos Humanos, pero cuando
Mosquera ingresa al cuerpo directivo, ella es ascendida al puesto de directora de formación y
desarrollo, en donde se adaptó a los objetivos del director para concretarlos por medio de la misión
y visión corporativa.
Ring era partícipe de un equipo de trabajo en donde Mosquera y Quintero elaboraban planes
de cultura organizacional hacia cada uno de los trabajadores y alrededor del año 1996 comienza a
diseñar el nuevo equipo de trabajo para cada departamento, incorporando una buena comunicación,
integridad, empatía y el trabajo en equipo. Con cada uno de los valores, el personal fue modificando
su actitud frente a las labores, observando el valor o importancia que se les estaba entregando.
El postulante ocupa el número 16 de los seleccionados, por lo que quedaría afuera del
proceso propiamente tal. Silvia no presenta seguridad para la toma de decisiones y llama a Antonio
Mosquera, pero no tiene una pronta respuesta para la problemática, decidiendo suspender la
candidatura. Durante la tarde, Silvia es contactada por Mosquera y le solicita dirigirse a la oficina,
en donde se encontraba Rodríguez, quien la intimida para poder contratar al número 16, mientras
ella pensaba que no era una decisión éticamente profesional.
Director Intermedio: Este personaje, sólo observa las retribuciones económicas del proyecto
por Mosquera, dejando de lado la preocupación de sus trabajadores, misión y visión; por lo que
afectaría gravemente a Silvia Ring por su integridad y transparencia. El principal motivo de este
beneficio es que al momento de incorporar al candidato número 16, aumentarían las ventas
considerablemente, por el solo hecho de ser hijo de un alto ejecutivo.
Cristina Quintero: Es una profesional ligada al área de leyes, asume el año 95´ el cargo de
directora de recursos humanos directora de RRHH y no posee experiencia en empresas relacionadas
al área farmacéutica. Su formación como jefatura era del trabajo en equipos, por lo que creía
tajantemente en la visión estructural de Mosquera y fue un desafío profesional, ya que incorporaba
como foco principal, el concepto de ética, en donde era relevante el análisis de corrupción y
problemas económicos que estaba viviendo la República de Argentina. Además, Quintero
presentaba una visión positiva, lo que permitiría la incorporación de nuevas herramientas para el
cambio de cultura que se quiere implementar.
Cabe destacar que, gracias a ella se realizó un análisis al cuerpo directivo, en donde
dependiendo de sus cualidades y aptitudes profesionales entregan un desempeño adecuado en sus
labores de formación.
2.3.2 Ético.
En aquella época, en Argentina, para la ciudadanía, la corrupción era prácticamente normal. En la
industria farmacéutica, el pago de incentivos a los médicos para que recetasen determinados
productos era una de las formas de corrupción más comunes.
Fomentar la ética era algo especialmente importante para Mosquera, porque la corrupción era un
problema significativo en la sociedad. Mosquera confesaba que el comportamiento ético era «su
obsesión», y pretendía convertirlo en la base de la nueva cultura de MSD. Tenía arraigado la
importancia de actuar correctamente.
2.3.3 Organizacional.
Anterior al año 1995, MSD, se caracterizaba por una estructura jerárquica bastante rígida
con una línea de mando vertical, quienes tomaban las decisiones, era un grupo pequeño compuesto
por los directores de departamentos.
Antonio Mosquera se convirtió en el CEO de Merck Sharp & Dhome Argentina (MSD) en
1995, realizó un análisis de la compañía durante los primeros dos meses, y llegó a la conclusión que
la cultura de la empresa y la estructura gerencial necesitaban una profunda transformación. Inició
un Plan de reestructuración empezando con la creación de la planta de altos directores, reorganizó la
compañía en UEN, formó dos nuevas secciones, una encargada de normativa y otra en desarrollo y
formación. Su motivación estaba basada en tres premisas: estructura de gestión más plana e
integrada, una completa transparencia y la transferencia de poderes.
Luego de un año, la empresa podía ver resultados positivos, casi una cuarta parte de los
trabajadores de MSD eran nuevos. Se había aumentado la plantilla de unos 175 a 200 trabajadores,
y se habían efectuado diferentes renovaciones. Los trabajadores empezaban a responder
positivamente a sus esfuerzos para cambiar la cultura. Se sentían escuchados y comenzaban a
trabajar más comprometidos.
2.3.4 Directivo.
Cada uno de los implicados en la reunión tenía una formación muy diferente a la industria
farmacéutica. Coincidían con que se debían hacer cambios. También, les gustaba la nueva forma
que tenía el gerente de delegar responsabilidades en la toma de decisiones. Y la reestructuración
había dado frutos positivos para la compañía.
Sin embargo, Rodríguez tenía claro que aceptar al candidato 16 podría implicar importantes
aumentos en las ventas, algo muy necesario en vista a la competencia actual.
Quintero, por otro lado, como parte importante en la supervisión de la misión y declaración
de valores de la compañía, estaba decidida a mantener las políticas de la empresa, y no debían
aceptar al candidato porque no sería justo incluirle y dejar fuera a uno de ellos. “Es muy importante
que actuemos tal y como decidimos que lo haríamos” fueron sus palabras.
Por último, Ring, luego de escuchar a los directores, no estaba tan segura de cómo se debía
proceder en ese caso. A pesar de sentirse presionada por otras personas, creía fuertemente en las
palabras de Mosquera sobre la ética y la responsabilidad que la empresa quería mostrar como
imagen. Sin embargo, el candidato con buenas relaciones en el Gobierno era, de hecho, muy bueno
y había conseguido una puntuación sólo ligeramente inferior a la del estudiante que figuraba en el
número 15.
2.4.3 Debilidades
Baja comunicación e interacción entre departamentos. Esto lleva a la toma de decisiones
en asimetría de información.
Toma de decisiones se realizaba solo por un grupo reducido de altos directivo. Esto
ralentiza las respuestas ante cambios en el entorno.
Mandos medios con baja formación profesional. El conocimiento se basa en la intuición.
2.4.4 Amenazas
Mercado Argentino muy poco regulado
No existe protección a la propiedad intelectual ni patentes.
Dos principales competidores, nacionales, basas su comercialización en la copia de
productos, lo que los lleva a tener costos menores.
Fuerza de ventas de los principales competidores triplica la de MSD
Acentuado problema de corrupción en el país
Economía del país, muy poco estable, impide una correcta fijación de precios de los
productos. No se puede proyectar inflación.
Sindicato regula disposición de licencias profesionales
3 Establecimiento de Criterios
3.1 Principales Problemáticas
A continuación, se presentan los problemas subyacentes en el escenario estudiado, de
acuerdo al contexto y relevancia.
Como se plantea con anterioridad, uno de los principales objetivos del nuevo director
ejecutivo es la reestructuración de la compañía, proceso dentro del cual es pilar fundamental el
cambio cultural, impulsado mediante el cambio de directivos y la creación de una “Declaración de
misión y valores” (Anexo 3), en la que se detallan los objetivos y principalmente los valores que
definirán a la compañía tanto como a los colaboradores.
“Integridad: Mantenemos los valores éticos y morales más elevados, los cuales no podrán
verse comprometidos por presiones laborales ni exigencias externas. Nos esforzamos por
garantizar que nuestras decisiones sean justas y válidas, y que nuestro punto de vista se exprese
con sinceridad, honestidad y convicción.” (Anexo 3)
Dado este contexto, la transparencia dentro de la selección de candidatos es clave, sin esta
todo el proceso se vería afectado. El cambio de resultados, a pesar de que el candidato tiene una
puntuación muy cercana a la clasificación, respecto del puesto 15, impactaría sobre la esencia de
la “nueva compañía”, en la misión y los valores actuales. Es innegable que esta situación generaría
un desmedro dentro de las políticas de la compañía, la imagen en general, tanto, así como la de
sus directivos.
3.2.2 Falta a la probidad y ética de los directivos: posición ante la incorporación del
16avo practicante.
A. Posición de Rodríguez Hunter, director de ventas, ante la incorporación del
practicante.
Rodríguez Hunter, director de ventas, desde su incorporación, como uno de los nuevos
directivos enmarcados dentro del proceso de reestructuración de la compañía, reconoce la
importancia de los procesos de cambio que se ejecutan. Tal como los objetivos planteados por el
actual director ejecutivo, para Rodríguez, se encuentra el posicionamiento de los productos, el
incremento de participación de mercado en zonas relegadas, finalmente el incremento de las
ventas. Bajo este contexto, al plantearse la situación del practicante con un importante capital
social, este lo considera para su incorporación, coartando la prolijidad del proceso en cuestión. Al
igual que como se plantea en la descripción de la problemática anterior, “Vulneración del Proceso
de selección”, las consecuencias de estos actos son evidentes.
La principal problemática respecto del director de ventas radica en que este está actuando
en falta de la probidad del proceso de reclutamiento, de la nueva cultura empresarial y de las
directrices planteadas dentro de la Declaración de misión y valores, por ende, atenta contra la
ética y en el proceso de cambio adoptado por la compañía. Esto se ve enfatizado al influenciar a su
compañera de trabajo, Silvia Ring, en tomar una decisión contraria a lo que esta piensa y quiere.
Se observa que el objetivo final es aumentar los ingresos de MDS, a costa de la probidad en los
procesos. Bajo este contexto, es imperativo recalcar que “la ética en la mayoría de las empresas
en la actualidad no es solo un asunto de principios, ya que, esta forma parte integral de la
estrategia porque se vincula con la sobrevivencia de la compañía, así como con la convivencia de
las personas que trabajan en ella”. (Ruiz C., Jocelyne K. y Silva V., Neif G. y Vanga A., María G.,
2008), así mismo Rodríguez, atenta contra los protocolos y estrategia de MSD.
4 Búsqueda de Alternativas
Análisis de Pros y contras de alternativas de acción
4.1 Vulneración del Proceso de selección de Practicantes: incorporación del
estudiante en la posición 16.
4.2 Falta a la probidad y ética de los directivos: posición ante la incorporación del
16avo practicante.
A. Clases de ética organizacional para Rodríguez
Pro: Las empresas que adoptan una cultura de ética en todas sus operaciones y de veracidad
y transparencia en su información financiera tienen una ventaja competitiva muy importante:
credibilidad y confianza pública, y la fidelidad de todos sus colaboradores.
Contra: Según los antecedentes, no existe causal de despido que se pueda aplicar al caso.
Esto puede generar conflictos, estrés en los demás colaboradores, generando desconfianza y un mal
ambiente dentro de la organización.
5 Valoración de Alternativas
De lo anterior se desprenden las alternativas a considerar. Las cuales comprenden diferentes
iniciativas de acción en pro de los cambios incorporados la dirección de la compañía o del rápido
crecimiento de la empresa. A modo de ejemplificación:
Como la búsqueda de generar valores y desarrollar la ética son focos para los nuevos
líderes de la empresa, el hacer las cosas de manera correcta y transparente son considerados
factores beneficiosos. Por otro lado, incurrir en hacer lo contrario podría llevar a la compañía a
mantener e incrementar las malas prácticas que se buscan abandonar, siendo desfavorable para
esta.
6 Toma de Decisión
Proceso de implementación
Por otra parte, en caso de no seguir los lineamientos propuesto por la organización, como
es el caso de la jefatura intermedia, se procede a la desvinculación y selección de un candidato
idóneo para el puesto, asumiendo los costos que esto para la empresa, lo que se compensa en un
corto plazo con la incorporación de un nuevo director, siendo capacitado.
“Del mismo modo que una sociedad crea cultura, las empresas también lo hacen, y la
cultura se va construyendo, lo queramos o no. Por esa razón es importante preocuparnos de ella y
generar acciones que nos permitan llevar a una organización a cultivar el tipo de cultura que,
como líderes, nos interesa generar”, (Sánchez M. 2017).
Ruiz C., Jocelyne K. y Silva V., Neif G. y Vanga A., María G. (2008). Ética empresarial y el
rendimiento laboral en Organizaciones de Alta Tecnología (OAT). Revista Venezolana de
Gerencia, 13 (43), 417-441. [Fecha de consulta 20 de junio de 2020]. ISSN: 1315-9984. Disponible
en: https://www.redalyc.org/articulo.oa?id=290/29004306
Baptista, A. F. (2020, 20 junio). Toma de decisiones éticas en la industria farmacéutica: retos y
desafíos. Dialnet. https://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=3706266
Sánchez M. (2017), Emol: Capital humanos. Cultura organizacional: lo que es y lo que refleja una
empresa. Sitio webhttps://capitalhumano.emol.com/6331/cultura-organizacional-lo-que-es-lo-que-
refleja-empresa
Un KPI, en inglés Key Performance Indicator, es una forma de estudio que nos permite
medir si la organizació n en proyecto, unidad o persona está logrando las metas y los
objetivos propiamente tal.
Estos indicadores son utilizados por las organizaciones para analizar y evaluar el éxito
de sus metas, en un sentido má s general, nos proporcionan la informació n relevante
sobre el desempeñ o adecuado permitiendo la toma de decisiones.
Cada uno de los indicadores debe incorporar con las siguientes características para
que entreguen los datos concretos y eficientes. Deben ser capaces de obtener
resultados estadísticos y los objetivos deben ser alcanzables durante un período
determinado. Ademá s, los datos deben ser relevantes y con un cará cter específico. Un
claro ejemplo, es la mejora del clima laboral y la minimizar gastos para la empresa.
Dado lo anterior, hemos entregamos como propuesta los siguientes Kpi´s, los que presentan
un rango mensual a anual. Por otra parte, se ubica la implementació n correspondiente a cada
caso, utilizando herramientas adecuadas para fortalecer las á reas de la empresa, como por
ejemplo: distintas pruebas e incentivos para los trabajadores, fortalecimiento de cultura
organizacional y desarrollo de evaluació n de proyecto; quienes está n propuestos con los
encargados de cada departamento correspondiente.