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1 Introducción...............................................................................................................................2
2 Definición del problema.............................................................................................................2
2.1 Descripción de Situación....................................................................................................2
2.2 Análisis de Roles.................................................................................................................3
2.3 Análisis de Entorno.............................................................................................................5
2.4 Análisis FODA.....................................................................................................................7
3 Establecimiento de Criterios......................................................................................................8
3.1 Principales Problemáticas...................................................................................................8
3.2 Análisis de Problemáticas...................................................................................................8
4 Búsqueda de Alternativas.........................................................................................................10
5 Valoración de Alternativas.......................................................................................................12
5.1 Ponderación Alternativas.................................................................................................12
5.2 Impacto Alternativas........................................................................................................13
5.3 Ranking Alternativas.........................................................................................................13
6 Toma de Decisión.....................................................................................................................14
7 Elaboración del Plan de Acción (Sábado).................................................................................15
8 Follow Up (Sábado)..................................................................................................................15
9 Conclusión (Sábado).................................................................................................................15
10 Referencias...........................................................................................................................15
1 Introducción

2 Definición del problema. 

2.1 Descripción de Situación


Merck & Co (Compañía Estadounidense) comienza sus operaciones en Argentina en el año
1915, a través la distribución local por parte de H.K Mulford Company hasta el año 1954. En ese
año Merck decide entrar por su cuenta al mercado argentino, para que en 4 años más se fusionara
con Sharp & Dohme y posicionarse en Uruguay y Paraguay.

En la década de los ochenta, varias empresas locales decidieron cerrar sus puertas, ya que
de Argentina presentaba problemas tanto políticos como económicos, al contrario de Merk Sharp &
Dohme, que continuó en desarrollo farmacéutico, en donde se cerraron nuevos negocios, como lo
fue con Sidus, permitiendo abarcar nuevos mercados e ingresos millonarios.

La empresa presentaba una estructura más bien rígida, burocrática y piramidal, en donde las
relaciones se estructuraban verticalmente y las decisiones se consideraban solo por la gerencia,
algunos directores departamentales entregaban poca transferencia de información y las funciones de
cada uno presentaban una división organizacional. Además, no existía una cultura proactiva para
potenciar la calidad humana interna hacia cada uno de los empleados, por lo que estaba instaurada
la falta de profesionalismo en los altos mandos.

Respecto al apartado económico, el estado financiero de MSD no presentaba alteraciones,


pero las ventas de fármacos se encontraban en recesión, mientras que la competencia del mercado
se arrasaba a cada empresa del mercado. Como solución, en el año 1995 se contrata a Antonio
Mosquera, el cual posee alta experiencia para el cargo.

Algunos directores departamentales entregaban poca transferencia de información y las


funciones de cada uno presentaban una división organizacional, recalcando que la innovación y
transparencia es uno de los pilares fundamentales para esta reestructuración.

No existía una cultura proactiva para potenciar la calidad humana interna hacia cada uno de
los empleados, creando un compromiso con los clientes, persistencia e integrando por lo que estaba
instaurada la falta de profesionalismo en los altos mandos. También se renovó el personal al
momento de incorporar a los nuevos trabajadores, ya que presentaron falta de interés al cambio.

Antonio pensaba que el comportamiento de ética es el foco principal para generar este
cambio sin considerar la corrupción y la vaga transparencia en las gestiones administrativas. Sus
objetivos eran aumentar las ventas en un 26%, utilizando solo el 16% de los gastos de la empresa,
es decir, maximizar las ganancias al mínimo costo. Además, modificar la cultura organizacional, en
donde se potencian las habilidades de nuevos talentos en un programa de prácticas de selección de
jóvenes profesionales de último año para fomentar el desarrollo de nuevos fármacos o productos en
el marcado para así generar un impacto positivo en el mercado.
Los encargados del programa de prácticas reclutan a 15 de un total de 30 estudiantes
universitarios, los que realizan una pasantía de 3 a 6 meses y dependiendo su comportamiento y
rendimiento pueden trabajar en la empresa.

El problema se origina cuando Silvia, debe anunciar los 15 seleccionados, pero uno de los
directores le indica que un joven participante es hijo de un alto ejecutivo del programa de asistencia
sanitaria para funcionarios jubilados, la más destacada y con gran trayectoria del país. El director
menciona que es importante incorporar al estudiante (ubicado en el lugar 16 de la selección), ya que
permitirá incrementar las ventas del laboratorio, desarrollando la producción e inclusión de nuevos
medicamentos al formulario de asistencia sanitaria del gobierno.

El postulante ocupa el número 16 de los seleccionados, por lo que quedaría afuera del
proceso propiamente tal. Silvia no presenta seguridad para la toma de decisiones y llama a Antonio
Mosquera, pero no tiene una pronta respuesta para la problemática, decidiendo suspender la
candidatura, debido a la complejidad de la toma de decisión. Durante la tarde, ella es contactada por
Mosquera y le solicita dirigirse a la oficina. Al interior se encontraba Cristina Quintero, quien es
directora de Recursos Humanos y Martín Rodríguez H., director de ventas. Mosquera realiza la
reunión y solicita a cada uno que proponga sugerencias y opiniones. En primera instancia, Quintero
recalca la negatividad de la incorporación, ya que se encontraba excluido de los 15 seleccionados y
sería injusto dejar al resto de los participantes calificados.

Por otra parte, Rodríguez no presenta importancia en cambiar de lugar al estudiante 16 por
el número 15, afirmando que es beneficiosa la incorporación al equipo de trabajo, visto que existe
una retribución económica de alrededor de US$ 5 millones al año, por medio de la incorporación de
fármacos al formulario del gobierno.

2.2 Análisis de Roles


Antonio Mosquera: Con 45 años de edad, es uno de los principales actores y posee una
vasta trayectoria profesional. Él se desempeñó durante 20 años en Merck con directivos
importantes, lo que es perfecto para el cargo de director general de MSD. El año 1995 asume su
labor y su principal objetivo es modificar la cultura organizacional de la empresa, lo que permitiría
que los trabajadores lideren la visión y responsabilidades de esta, fomentando la transparencia e
innovación. La principal idea es otorgar las herramientas pertinentes para participar en el proceso de
implementación en la administración en la empresa, generando un ambiente de trabajo, en donde el
respeto y la ética sean imprescindibles. Su pensamiento recalca en ese pensamiento, en donde es
importante instaurar este.

Antonio, supervisa el desarrollo de cada uno de los procesos que quiere concretar para el
éxito de sus trabajadores, generando charlas educativas sobre ética. Al principio no fue muy bien
recibido, pero al pasar el tiempo logró la recepción de los funcionarios, ya que era un líder que
escuchaba y consideraba las opiniones del resto.

Silvia Ring: En el año 1986, comienza a desempeñarse como secretaria en MSD. Al interior
de la empresa se desempeñaba como supervisora del área de Recursos Humanos, pero cuando
Mosquera ingresa al cuerpo directivo, ella es ascendida al puesto de directora de formación y
desarrollo, en donde se adaptó a los objetivos del director para concretarlos por medio de la misión
y visión corporativa.
Ring era partícipe de un equipo de trabajo en donde Mosquera y Quintero elaboraban planes
de cultura organizacional hacia cada uno de los trabajadores y alrededor del año 1996 comienza a
diseñar el nuevo equipo de trabajo para cada departamento, incorporando una buena comunicación,
integridad, empatía y el trabajo en equipo. Con cada uno de los valores, el personal fue modificando
su actitud frente a las labores, observando el valor o importancia que se les estaba entregando.

Ella es la encargada de anunciar los nombres de 15 mejores calificados de un total de 30


estudiantes para participar en el proceso del programa de prácticas para jóvenes profesionales en
MSD. Dos días antes de finalizar el programa, un director se contacta son Silvia para informar que
uno de los postulantes es hijo de un alto ejecutivo del programa de asistencia sanitaria, motivo
importante para realizar su incorporación, ya que permitirá incrementar las ventas del laboratorio,
desarrollando la producción e inclusión de nuevos medicamentos al formulario de asistencia
sanitaria del gobierno.

El postulante ocupa el número 16 de los seleccionados, por lo que quedaría afuera del
proceso propiamente tal. Silvia no presenta seguridad para la toma de decisiones y llama a Antonio
Mosquera, pero no tiene una pronta respuesta para la problemática, decidiendo suspender la
candidatura. Durante la tarde, Silvia es contactada por Mosquera y le solicita dirigirse a la oficina,
en donde se encontraba Rodríguez, quien la intimida para poder contratar al número 16, mientras
ella pensaba que no era una decisión éticamente profesional.

Director Intermedio: Este personaje, sólo observa las retribuciones económicas del proyecto
por Mosquera, dejando de lado la preocupación de sus trabajadores, misión y visión; por lo que
afectaría gravemente a Silvia Ring por su integridad y transparencia. El principal motivo de este
beneficio es que al momento de incorporar al candidato número 16, aumentarían las ventas
considerablemente, por el solo hecho de ser hijo de un alto ejecutivo.

Cristina Quintero: Es una profesional ligada al área de leyes, asume el año 95´ el cargo de
directora de recursos humanos directora de RRHH y no posee experiencia en empresas relacionadas
al área farmacéutica. Su formación como jefatura era del trabajo en equipos, por lo que creía
tajantemente en la visión estructural de Mosquera y fue un desafío profesional, ya que incorporaba
como foco principal, el concepto de ética, en donde era relevante el análisis de corrupción y
problemas económicos que estaba viviendo la República de Argentina. Además, Quintero
presentaba una visión positiva, lo que permitiría la incorporación de nuevas herramientas para el
cambio de cultura que se quiere implementar.

Cabe destacar que, gracias a ella se realizó un análisis al cuerpo directivo, en donde
dependiendo de sus cualidades y aptitudes profesionales entregan un desempeño adecuado en sus
labores de formación.

Finalmente, crearon el programa de atracción de talentos para jóvenes que se encuentran


cursando el último año de su carrera profesional, escogiendo 15 de un total de 30 participantes. En
este punto, donde Quinteros rechaza rotundamente la incorporación de un décimo sexto
participante, ya que no avala la falta de ética y transparencia.
Martín Rodríguez H.: En el año 1995 ingresa a MSD al cargo de director de ventas. Posee
sólo 4 años en el área farmacéutica y 15 en ventas, marketing y finanzas en distintos sectores
industriales. Encuentra que la idea de Mosquera es excelente, ya que durante su experiencia ningún
ejecutivo se había atrevido a implementarlo, siendo que en jefaturas anteriores no se pudo
modificar, en visto que se encontraba estructurado el pensamiento para no modificar la
administración.

Como función principal, era potenciar el área de ventas y reestructurar la


departamentalización, en donde el marketing se integre de forma óptima para que el equipo de
trabajo realice una correcta toma de decisiones. Además, crea el sistema de incentivos de
desempeño, modificación en perfiles profesionales de contrataciones e instalación de teléfono para
mejorar el flujo de información por cada producto de la empresa.

El desempeño de él era bueno, hasta el punto en que empezaron a surgir problemas en el


mercado, es decir, la intervención y desarrollo de inversores para proyectos; aumento de fármacos
en el mercado negro y la disminución de costos de producción de la competencia.

En un principio, cuando se incorpora a la empresa, criticaba a los trabajadores que no


pensaban como Mosquera y los objetivos del directorio. Pero al momento de decidir la continuidad
del candidato número 16, Rodríguez opina que debía ser contratado, dejando de lado las ideas del
director, tratando de persuadir en la decisión de Silvia y enfocándose solo en el sentido económico
que tendrían alcanzando la suma de US$5 millones.

2.3 Análisis de Entorno


2.3.1 Político-Social
El caso se desarrolla en Argentina del año 1995. Argentina, fue dirigido por gobiernos militares
en más de una ocasión, lo que causó que, a mediados del siglo XX, MSD, al igual que muchas otras
empresas del país, enfrentaran crisis que las llevó a suspender funciones y en algunos casos, a la
quiebra.
Durante el gobierno de Carlos Menem, se presentaron medidas que ayudaron a estabilizar la
inflación. Hubo un gran crecimiento económico que motivó a las empresas a modernizar sus
procesos y adquirir conocimientos sobre cultura empresarial, luego de haber vivido tantos años en
una economía cerrada y sin mayor competencia.

2.3.2 Ético.
En aquella época, en Argentina, para la ciudadanía, la corrupción era prácticamente normal. En la
industria farmacéutica, el pago de incentivos a los médicos para que recetasen determinados
productos era una de las formas de corrupción más comunes.

Fomentar la ética era algo especialmente importante para Mosquera, porque la corrupción era un
problema significativo en la sociedad. Mosquera confesaba que el comportamiento ético era «su
obsesión», y pretendía convertirlo en la base de la nueva cultura de MSD. Tenía arraigado la
importancia de actuar correctamente.
2.3.3 Organizacional.
Anterior al año 1995, MSD, se caracterizaba por una estructura jerárquica bastante rígida
con una línea de mando vertical, quienes tomaban las decisiones, era un grupo pequeño compuesto
por los directores de departamentos.
Antonio Mosquera se convirtió en el CEO de Merck Sharp & Dhome Argentina (MSD) en
1995, realizó un análisis de la compañía durante los primeros dos meses, y llegó a la conclusión que
la cultura de la empresa y la estructura gerencial necesitaban una profunda transformación. Inició
un Plan de reestructuración empezando con la creación de la planta de altos directores, reorganizó la
compañía en UEN, formó dos nuevas secciones, una encargada de normativa y otra en desarrollo y
formación. Su motivación estaba basada en tres premisas: estructura de gestión más plana e
integrada, una completa transparencia y la transferencia de poderes.
Luego de un año, la empresa podía ver resultados positivos, casi una cuarta parte de los
trabajadores de MSD eran nuevos. Se había aumentado la plantilla de unos 175 a 200 trabajadores,
y se habían efectuado diferentes renovaciones. Los trabajadores empezaban a responder
positivamente a sus esfuerzos para cambiar la cultura. Se sentían escuchados y comenzaban a
trabajar más comprometidos.

2.3.4 Directivo.
Cada uno de los implicados en la reunión tenía una formación muy diferente a la industria
farmacéutica. Coincidían con que se debían hacer cambios. También, les gustaba la nueva forma
que tenía el gerente de delegar responsabilidades en la toma de decisiones. Y la reestructuración
había dado frutos positivos para la compañía.
Sin embargo, Rodríguez tenía claro que aceptar al candidato 16 podría implicar importantes
aumentos en las ventas, algo muy necesario en vista a la competencia actual.
Quintero, por otro lado, como parte importante en la supervisión de la misión y declaración
de valores de la compañía, estaba decidida a mantener las políticas de la empresa, y no debían
aceptar al candidato porque no sería justo incluirle y dejar fuera a uno de ellos. “Es muy importante
que actuemos tal y como decidimos que lo haríamos” fueron sus palabras.
Por último, Ring, luego de escuchar a los directores, no estaba tan segura de cómo se debía
proceder en ese caso. A pesar de sentirse presionada por otras personas, creía fuertemente en las
palabras de Mosquera sobre la ética y la responsabilidad que la empresa quería mostrar como
imagen. Sin embargo, el candidato con buenas relaciones en el Gobierno era, de hecho, muy bueno
y había conseguido una puntuación sólo ligeramente inferior a la del estudiante que figuraba en el
número 15.

2.4 Análisis FODA


2.4.1 Fortalezas
 Empresa con presencia desde 1.915
 Marca reconocida en el mercado farmacéutico
 Comercialización con presencia Nacional
 Líder en investigación y desarrollo de productos
 Nueva estructura organizacional flexible
 Nuevo grupo de altos Directivos altamente capacitados, de relevante experiencia.
2.4.2 Oportunidades
 Reforma tributaria impulsada por Menem, estabiliza la economía Argentina.
 Expansión de la comercialización a zonas relegadas. Incremento en participación de
mercado
 Disposición de declaración de valores, misión y visión.

2.4.3 Debilidades
 Baja comunicación e interacción entre departamentos. Esto lleva a la toma de decisiones
en asimetría de información.
 Toma de decisiones se realizaba solo por un grupo reducido de altos directivo. Esto
ralentiza las respuestas ante cambios en el entorno.
 Mandos medios con baja formación profesional. El conocimiento se basa en la intuición.

2.4.4 Amenazas
 Mercado Argentino muy poco regulado
 No existe protección a la propiedad intelectual ni patentes.
 Dos principales competidores, nacionales, basas su comercialización en la copia de
productos, lo que los lleva a tener costos menores.
 Fuerza de ventas de los principales competidores triplica la de MSD
 Acentuado problema de corrupción en el país
 Economía del país, muy poco estable, impide una correcta fijación de precios de los
productos. No se puede proyectar inflación.
 Sindicato regula disposición de licencias profesionales

3 Establecimiento de Criterios 
3.1 Principales Problemáticas
A continuación, se presentan los problemas subyacentes en el escenario estudiado, de
acuerdo al contexto y relevancia.

1. Vulneración del Proceso de selección de Practicantes: incorporación del estudiante en la


posición 16.
2. Falta a la probidad y ética de los directivos: posición ante la incorporación del 16avo
practicante.
a. Posición de Rodríguez Hunter, director de ventas.
b. Posición del director intermedio.

3. Capacidad de resolución de problemas: deficitaria toma de decisiones por Silvia Ring,


encargada de formación y desarrollo en MSD.

3.2 Análisis de Problemáticas


Identificados los principales problemas, se presenta el respectivo análisis de cada una de
estas.
3.2.1 Vulneración del Proceso de selección de Practicantes: incorporación del estudiante
en la posición 16.
La contratación de este candidato presenta una problemática respecto de la cultura,
proceso de reestructuración y de la nueva definición de valores de la compañía. Esta situación
coarta el trabajo realizado desde la incorporación de Mosquera, el nuevo director de la compañía
en Argentina.

Como se plantea con anterioridad, uno de los principales objetivos del nuevo director
ejecutivo es la reestructuración de la compañía, proceso dentro del cual es pilar fundamental el
cambio cultural, impulsado mediante el cambio de directivos y la creación de una “Declaración de
misión y valores” (Anexo 3), en la que se detallan los objetivos y principalmente los valores que
definirán a la compañía tanto como a los colaboradores.

Dentro de la declaración encontramos:

“Integridad: Mantenemos los valores éticos y morales más elevados, los cuales no podrán
verse comprometidos por presiones laborales ni exigencias externas. Nos esforzamos por
garantizar que nuestras decisiones sean justas y válidas, y que nuestro punto de vista se exprese
con sinceridad, honestidad y convicción.” (Anexo 3)

Dado este contexto, la transparencia dentro de la selección de candidatos es clave, sin esta
todo el proceso se vería afectado. El cambio de resultados, a pesar de que el candidato tiene una
puntuación muy cercana a la clasificación, respecto del puesto 15, impactaría sobre la esencia de
la “nueva compañía”, en la misión y los valores actuales. Es innegable que esta situación generaría
un desmedro dentro de las políticas de la compañía, la imagen en general, tanto, así como la de
sus directivos.

Contraria a la posición anterior, y donde suscita el problema, siendo su principal incentivo,


se encuentra que el candidato en cuestión, dado su capital social, podría impactar dentro de los
procesos de licitación y expansión del Market Share actual de la compañía, lo que se estima que
podría generar ingresos en montos cercanos a los 5 millones de dólares. La incorporación
permitiría ingresar todos los medicamentos al Programa Nacional de Asistencia Sanitaria, la
entidad de mayor relevancia dentro del mercado farmacéutico en Argentina, con una cobertura de
alrededor de un 13% de la población nacional. Esto permitiría la consecución de los objetivos de la
compañía, ya que, una de las metas es incrementar la participación de mercado en un 26%. Lo que
afecta la consecución de este objetivo es la atomización del mercado en las zonas rurales, en las
que la competencia tiene alrededor del 53% de participación. Se dificulta la libre competencia en
el mercado dada la carente regulación, lo que permite la copia medicamentos, permitiendo a los
competidores llegar a tener entre un 30 y un 50% más bajos los precios dado que sus costos no
incorporan los procesos de investigación. Finalmente, la fuerza de ventas de las compañías
nacionales es 3 veces mayor que la de MSD, esto derivado de sus menores costos en base al
contexto explicitado anteriormente.

3.2.2 Falta a la probidad y ética de los directivos: posición ante la incorporación del
16avo practicante.
A. Posición de Rodríguez Hunter, director de ventas, ante la incorporación del
practicante.
Rodríguez Hunter, director de ventas, desde su incorporación, como uno de los nuevos
directivos enmarcados dentro del proceso de reestructuración de la compañía, reconoce la
importancia de los procesos de cambio que se ejecutan. Tal como los objetivos planteados por el
actual director ejecutivo, para Rodríguez, se encuentra el posicionamiento de los productos, el
incremento de participación de mercado en zonas relegadas, finalmente el incremento de las
ventas. Bajo este contexto, al plantearse la situación del practicante con un importante capital
social, este lo considera para su incorporación, coartando la prolijidad del proceso en cuestión. Al
igual que como se plantea en la descripción de la problemática anterior, “Vulneración del Proceso
de selección”, las consecuencias de estos actos son evidentes.

La principal problemática respecto del director de ventas radica en que este está actuando
en falta de la probidad del proceso de reclutamiento, de la nueva cultura empresarial y de las
directrices planteadas dentro de la Declaración de misión y valores, por ende, atenta contra la
ética y en el proceso de cambio adoptado por la compañía. Esto se ve enfatizado al influenciar a su
compañera de trabajo, Silvia Ring, en tomar una decisión contraria a lo que esta piensa y quiere.
Se observa que el objetivo final es aumentar los ingresos de MDS, a costa de la probidad en los
procesos. Bajo este contexto, es imperativo recalcar que “la ética en la mayoría de las empresas
en la actualidad no es solo un asunto de principios, ya que, esta forma parte integral de la
estrategia porque se vincula con la sobrevivencia de la compañía, así como con la convivencia de
las personas que trabajan en ella”. (Ruiz C., Jocelyne K. y Silva V., Neif G. y Vanga A., María G.,
2008), así mismo Rodríguez, atenta contra los protocolos y estrategia de MSD.

B. Posición del director intermedio ante la incorporación del mencionado practicante.

Al igual que Rodríguez, el ejecutivo intermedio, centra su actuar en la consecución de los


objetivos económicos de la compañía, referenciados por medio de las ventas, a costa de atentar
contra el proceso de cambio establecido. Este profesional, al querer incorporar al candidato, está
faltando a los principios y cultura que Mosquera desarrolló y junto con esto la imagen corporativa.
Dado este planteamiento, es relevante mencionar que uno de los principales factores dentro de la
compañía es la cultura, la transparencia y la ética, (Batista, A. 2020), al intentar contratar al
practicante y persuadir a Silvia Ring, traspasaba los principios y valores de la compañía.

3.2.3 Capacidad de resolución de problemas: deficitaria toma de decisiones por Silvia


Ring, encargada de formación y desarrollo en MSD.
Silvia Ring, encargada de formación y desarrollo en MSD, ante la situación planteada
entorno a la incorporación del candidato en la posición 16, en desmedro del 15, muestra una
carente capacidad en la toma de decisiones, esto se encuentra evidenciado dado que ve
influenciada su decisión, aun cuando tiene claridad de que el proceso se verá afectado, dados los
vicios planteados, esta parece sentirse intimidada por sus pares, no logrando plantear su posición
referente al proceso.

4 Búsqueda de Alternativas
Análisis de Pros y contras de alternativas de acción  
4.1 Vulneración del Proceso de selección de Practicantes: incorporación del
estudiante en la posición 16.

A. Crear una nueva vacante, es decir dar la posibilidad a 16 personas y no


Pro: Al generar una nueva vacante, se puede contratar al individuo y se estaría logrando el
objetivo de acceder al mercado. Considerando que, se está creando un puesto que no existe.  

Contra: Atentar contra la cultura organizacional, que tiene como base la ética en todos sus


procedimientos.  

B. No generar una nueva vacante y seguir poniendo todos los esfuerzos de la


organización para lograr incorporar a la compañía en el programa de
asistencia sanitaria.  
Pro: Se creará un ambiente de cultura organizacional basada en la ética, el mensaje será
transmitido dentro y fuera de la organización.  
Contra: Lograr integrarse al mercado que esperan les tomará más tiempo, será un proceso
de largo plazo.  

4.2 Falta a la probidad y ética de los directivos: posición ante la incorporación del
16avo practicante.
A. Clases de ética organizacional para Rodríguez
Pro: Las empresas que adoptan una cultura de ética en todas sus operaciones y de veracidad
y transparencia en su información financiera tienen una ventaja competitiva muy importante:
credibilidad y confianza pública, y la fidelidad de todos sus colaboradores. 

Contra: Darle una oportunidad de este tipo, puede ser objeto de un mal ejemplo en


la organización. 

B. Desvinculación de Rodríguez, argumentando que no cumple con la cultura


organizacional de la compañía.
Pro: Posibilidad de elegir a un perfecto candidato para el cargo, que cumpla con los
estándares que la compañía necesita.  

Contra: Una desvinculación puede considerarse innecesaria. Se perdería a un


buen elemento. Es un asesor que conoce bien a la compañía y no existen antecedentes de
comportamiento errático continuo.  

C. Nuevas sesiones de ética y transparencia para el Director Intermedio.


Pro: Mejorar la imagen empresarial, evitando supuesto de corrupción y conflictos de
intereses.  

Contra: La empresa volverá a los antiguos términos y no se destacarán en el ámbito de


la ética y la transparencia. Si no se generan estas instancias de desarrollo de la ética empresarial,
el director seguiría integrando candidatos solo por engrandecer económicamente a la empresa. 
D. Desvincular al Director Intermedio. 
Pro: La desvinculación del director puede formar un procedente para el resto de la
organización. El mensaje sería claro para toda la compañía, dejando en claro que las políticas de la
empresa, su misión y valores deben ser adquiridos por todos los colaboradores. 

Contra: Según los antecedentes, no existe causal de despido que se pueda aplicar al caso.
Esto puede generar conflictos, estrés en los demás colaboradores, generando desconfianza  y un mal
ambiente dentro de la organización. 

4.3 Capacidad de resolución de problemas: deficitaria toma de decisiones por


Silvia Ring, encargada de formación y desarrollo en MSD.
A. Generar instancias de desarrollo de autoconfianza y poder de decisión para Silvia
Ring. 
Pro: Silvia comprenderá su valor como colaboradora. Tendrá el convencimiento de que es
capaz de lograr cualquier objetivo, realizar las tareas con éxito y lo principal, elegir el enfoque
adecuado para realizar un trabajo o resolver dificultades. Mostrará confianza en sus propias
capacidades. 

Contra: Al someter a un individuo a clases de este tipo, podría perder los niveles de


humildad para sustituirlos por soberbia. Los niveles de confianza podrían subir a tal nivel que no se
sienta parte de la compañía y abandone a quien le dio el apoyo inicialmente. Se debe escoger
profesionales que realicen un buen trabajo ya que el individuo puede sobre exigirse y sentirse
defraudado al cometer errores.  

5 Valoración de Alternativas
De lo anterior se desprenden las alternativas a considerar.  Las cuales comprenden diferentes
iniciativas de acción en pro de los cambios incorporados la dirección de la compañía o del rápido
crecimiento de la empresa. A modo de ejemplificación:  

1. Desvinculaciones por incumplimiento de valores impuestos. 


2. Formación de ejecutivos.  
3. Seguir los lineamientos de Ética y transparencia. 
4. Desarrollar el otorgamiento de poder sobre las jefaturas que sigan los valores de la
organización. 
5. Empoderar a las jefaturas que desarrollen el rápido crecimiento, en desmedro de los
cambios culturales.  

El sometimiento de las alternativas dependerá de la perspectiva a valorar, ya que tomando


en cuenta el factor ético, se debe actuar con desvincular a la jefatura intermedia, como a Martín
R. por no considerar los lineamientos propuestos y bases de la modernización cultural de MSD.
Pero por otro lado tenemos el factor crecimiento económico, en donde los ingresos cuantiosos,
beneficiosos para los ingresos de la empresa y su posicionamiento de manera rápida  a causa de la
contratación. Factor para tener en cuenta en la decisión.  
5.1 Ponderación Alternativas
Cabe indicar que las contrataciones de las organizaciones son decisiones de carácter
trascendental para la generación de cambios en la misma. Dentro del caso, la contratación de los
candidatos conlleva consecuencias ineludibles para el proceso futuro del programa de practicantes
y su desarrollo de contratación, como la problemática del candidato número 16 que afecta los
ingresos y el ámbito ético de la organización, el cual se ha buscado desarrollar por la dirección de
la compañía.

Como la búsqueda de generar valores y desarrollar la ética son focos para los nuevos
líderes de la empresa, el hacer las cosas de manera correcta y transparente son considerados
factores beneficiosos. Por otro lado, incurrir en hacer lo contrario podría llevar a la compañía a
mantener e incrementar las malas prácticas que se buscan abandonar, siendo desfavorable para
esta.

El objetivo de abordar las nuevas directrices de la organización se basa en el


comportamiento ético a inculcar en todos los sectores de la empresa, para ser sembrado en todas
la áreas y escalones, visto como ventaja competitiva por los diferentes grupos de interés
involucrados en el proceso comercial, siendo una propuesta innovadora y atractiva para el
mercado argentino, promoviendo a que más personas quieran participar de programas de
integración, trayendo consigo nuevas ideas y propuestas, como mejorías de la reputación
corporativa. Como también los es el hecho de mantenerse alejados de la corrupción y falta de
ética del contexto cultural del país.

En el ámbito de lo económico podemos señalar que el contratar a ese candidato número


16 trae ventas incrementales y mejores ingresos, con una ventaja inmediata, el poder entrar al
mercado de medicinas para la tercera edad es tentador, pero al costo de transgredir los principios
éticos y declaración de valores.

5.2 Impacto Alternativas


Las consecuencias para considerar de la decisión de la incorporación
del candidato tienen directo impacto en la cultura ética, como en el factor económico de la
organización. La diversidad de factores a abordar como consecuencia, engloban al dilema de la
ética y el crecimiento económico, las características valóricas de cada uno de los involucrados en
las propuestas de decisión, actuando de manera individual y no en aras de la organización,
y el compromiso de Ring por mantener los lineamientos de la empresa, asegurando tener la decisión
que impactará de manera positiva, propuesta también avalada por Quintero.  

El complejo escenario de no seguir los parámetros de la declaración de la misión y


visión está dado por seguir los parámetros impuestos por el contexto cultural vivido y transformar a
la organización en corrupta, erosionando la reputación y credibilidad de esta. Validar la
practica retrae los progresos en los que se ha inmerso la empresa. Por lo que fortalecer las
directrices impuestas por el directorio y edificar los valores de la compañía para buscar nuevas
oportunidades a través de estas ventajas competitivas es el camino para posibilitar el incremento de
las ventas y los nuevos desarrollos comerciales.  

5.3 Ranking Alternativas


1. Formación de ejecutivos - Ejemplificación y cambio de mentalidad (Impacto en mediano
y largo plazo)

La formación de Rodríguez, involucrado en la incorrecta toma de decisión ante la situación,


tiene un fuerte impacto ejemplificador para el resto de los miembros de la organización,
principalmente para los de mayores rangos, con el objetivo de generar cambios en la mentalidad de
estos. Enfatizando que la declaración de principios de la organización debe prevalecer para el
correcto funcionar de todas las gestiones éticas y transparentes a desarrollar. También brindar
formación a los miembros que requieren fortalecer el su correcto actuar a través de trabajar en la
confianza y la toma de decisiones, en busca de apoyar y reforzar sus iniciativas. Como es el caso de
Silvia R.   

2. No generar vacante 16 - Mayores esfuerzos para entrar al programa (Impacto en corto


plazo).

Al no incluir al candidato número 16, los esfuerzos por incorporarse al programa de


asistencia sanitaria serán mayores. Pero de manera beneficiosa se respetará el ambiente cultural,
basado en los valores y correcto actuar, promoviendo ese tipo decisiones entre las jefaturas y sus
colaboradores. 

3. Desvinculación - Ejemplificación e imagen (Impacto en corto plazo)

La desvinculación de la jefatura Intermedia con decisiones que van en contra de la ética


empresarial y los valores de la organización tiene como consecuencias la demostración de firmeza
ante la falta de ética y la no toleración de cualquier hecho que atente contra las políticas de la
empresa.  

6 Toma de Decisión
Proceso de implementación

La principal decisión de acción es la capacitación, ya que para el encargado (Mosquera) es


fundamental desarrollar los programas pertinentes hacia la solución de los problemas éticos y
valóricos que presenta la empresa.

Para la organización es significativa la aplicación de la ética y el cumplimiento de su nueva


declaración de principios, analizado como pilar fundamental de la reestructuración. Este factor
abarca de forma general a cada uno de los profesionales en estudio, tratando de generar
conciencia en la responsabilidad de ejecución de labores y valores de cada persona. Esta
capacitación se basa en el marco de dicho cumplimiento a aplicar por la empresa, donde se
destaca la correcta gestión y toma decisional. También la importancia de la transparencia,
honestidad y desarrollo de buenas prácticas son elementos a considerar para la aplicación del
modelo en los casos en que, si incurre a la falta de los valores de la organización de las jefaturas,
como es el caso de Rodríguez.

Además, la formación de los líderes que se encuentren en desarrollando sus labores de


manera correcta se incorporan en el marco de los valores “delegación de responsabilidades” y
“evaluación de la actuación/incentivos”. Lo que favorece el desarrollo profesional de las jefaturas
que desempeñen el correcto actuar ante los lineamientos de la empresa. Fomentando así su
empoderamiento y generando lideres íntegros. En el caso de Ring, generar un cambio de actitud
resolutiva hacia cada problema que tenga.

Por otra parte, en caso de no seguir los lineamientos propuesto por la organización, como
es el caso de la jefatura intermedia, se procede a la desvinculación y selección de un candidato
idóneo para el puesto, asumiendo los costos que esto para la empresa, lo que se compensa en un
corto plazo con la incorporación de un nuevo director, siendo capacitado.

Finalmente, a modo de acciones futuras, es necesario tener los conocimientos adecuados


para asumir el cargo de alto mando en una empresa, considerando que puede existir una pérdida
cultural y estructural, como lo que ocurrió en Merk, Sharp & Dohme.

“Del mismo modo que una sociedad crea cultura, las empresas también lo hacen, y la
cultura se va construyendo, lo queramos o no. Por esa razón es importante preocuparnos de ella y
generar acciones que nos permitan llevar a una organización a cultivar el tipo de cultura que,
como líderes, nos interesa generar”, (Sánchez M. 2017).

7 Elaboración del Plan de Acción (Sábado) 


8 Follow Up (Sábado) 
9 Conclusión (Sábado) 
10 Referencias
Caballero J. (2017). La prensa, un estilo de vida: Ética profesional y trabajo. Sitio web: 
https://www.prensa.com/opinion/Etica-profesional-trabajo_0_4666783335.html 

Entreprenur (S.f). Observatorio Laboral: La ética laboral, por ti y por tu empresa. Sitio web:


https://www.observatoriolaboral.gob.mx/static/preparate-
empleo/Articulo_etica_laboral.html#:~:text=Con%20la%20%C3%A9tica%20profesional%20se,en
%20peligro%20la%20c%C3%A9dula%20profesional 

Ruiz C., Jocelyne K. y Silva V., Neif G. y Vanga A., María G. (2008). Ética empresarial y el
rendimiento laboral en Organizaciones de Alta Tecnología (OAT). Revista Venezolana de
Gerencia, 13 (43), 417-441. [Fecha de consulta 20 de junio de 2020]. ISSN: 1315-9984. Disponible
en:   https://www.redalyc.org/articulo.oa?id=290/29004306 
Baptista, A. F. (2020, 20 junio). Toma de decisiones éticas en la industria farmacéutica: retos y
desafíos. Dialnet. https://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=3706266 
  
Sánchez M. (2017), Emol: Capital humanos. Cultura organizacional: lo que es y lo que refleja una
empresa. Sitio webhttps://capitalhumano.emol.com/6331/cultura-organizacional-lo-que-es-lo-que-
refleja-empresa  

 
Un KPI, en inglés Key Performance Indicator, es una forma de estudio que nos permite
medir si la organizació n en proyecto, unidad o persona está logrando las metas y los
objetivos propiamente tal.
 
Estos indicadores son utilizados por las organizaciones para analizar y evaluar el éxito
de sus metas, en un sentido má s general, nos proporcionan la informació n relevante
sobre el desempeñ o adecuado permitiendo la toma de decisiones.

Cada uno de los indicadores debe incorporar con las siguientes características para
que entreguen los datos concretos y eficientes. Deben ser capaces de obtener
resultados estadísticos y los objetivos deben ser alcanzables durante un período
determinado. Ademá s, los datos deben ser relevantes y con un cará cter específico. Un
claro ejemplo, es la mejora del clima laboral y la minimizar gastos para la empresa.

Dado lo anterior, hemos entregamos como propuesta los siguientes Kpi´s, los que presentan
un rango mensual a anual. Por otra parte, se ubica la implementació n correspondiente a cada
caso, utilizando herramientas adecuadas para fortalecer las á reas de la empresa, como por
ejemplo: distintas pruebas e incentivos para los trabajadores, fortalecimiento de cultura
organizacional y desarrollo de evaluació n de proyecto; quienes está n propuestos con los
encargados de cada departamento correspondiente.

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