Semana 5a

Contenidos de hoy
1. Tipos de acuerdos de colaboración
2. Problemas de los acuerdos
de colaboración

Apr-20 Intl - Sem5a 11

1. Tipos de acuerdo de
colaboración
Hay ventajas y desventajas
 A lo largo de este análisis, tengamos en mente
que siempre hay ventajas y desventajas en uno
u otro 9po de acuerdo.
 Por ejemplo, la decisión de no adquirir la propiedad de
la producción extranjera (por ejemplo, otorgando una
licencia de producción a una empresa extranjera) puede
reducir la exposición al riesgo polí9co.
 No obstante, el aprendizaje sobre ese entorno será
lento, por lo que se retrasarán (quizá en forma
permanente) la cosecha de todos los beneficios de la
producción y venta del producto en el extranjero.

Apr-20 Intl - Sem5a 15

Algunas
consideraciones sobre
los acuerdos de
colaboración
2 factores
 Analizaremos 2 factores que influyen en la
elección que hacen los gerentes sobre un
9po u otro de acuerdo:
 Su deseo de controlar las operaciones extranjeras
 La expansión previa de las empresas en el extranjero
Control
Control
 Cuanto más dependa una empresa de los
acuerdos de colaboración, más
probabilidades tendrá de perder el control
sobre las decisiones y su implementación
 Esto se debe a que cada socio favorece su propio
desempeño en lugar del de la red de las
empresas asociadas
 Los acuerdos externos también implican comparar los
ingresos, un aspecto importante que se debe
considerar en el caso de empresas con grandes
utilidades potenciales.
Expansión previa de la
empresa
Expansión previa de la empresa
 Cuando una empresa ya 4ene operaciones
(sobre todo las de propiedad total) en un
país extranjero, algunas de las ventajas de
celebrar contrato con otra empresa para
manejar la producción o las ventas ya no
son tan importantes.
 Mucho depende de si la operación extranjera
existente está en una línea de negocios muy
relacionada con el nuevo producto, servicio o
ac4vidad que se inicia en el extranjero.
a) Licencias
En qué consiste?
 Bajo un acuerdo de licencia, una empresa
(el concedente) otorga derechos sobre
bienes intangibles a otra empresa (el
licenciatario) para usarlos en una zona
geográfica especifica durante un periodo
determinado.
 A cambio, el licenciatario paga comúnmente una
regalía al concedente de la licencia.
Bienes intangibles según EEUU
 El Internal Revenue Service (IRS) de EEUU
clasifica los bienes intangibles en estas cinco
categorías:
 1. Patentes, inventos, fórmulas, procesos,
diseños, patrones.
 2. Derechos de autor por composiciones
artísticas, literarias o musicales.
 3. Marcas comerciales, nombres comerciales y
nombres de marca.
 4. Franquicias, licencias, contratos.
 5. Métodos, programas, procedimientos, sistemas.

Apr-20 Intl - Sem5a 24

2 tipos de licencias
 Hay dos tipos de licencias:
 Exclusiva (el concedente de la licencia no puede
otorgar derechos a otra empresa en la zona
especificada durante un periodo determinado)
 no exclusiva (se puede ceder los derechos a
otras empresas)

Apr-20 Intl - Sem5a 25

Motivos principales
para las licencias
3 motivos principales.
1. El volumen de ventas puede no ser
suficientemente grande como para
justificar el establecimiento de instalaciones
de manufactura y ventas en el extranjero.
2. Para el concedente de la licencia, disminuye
el riesgo de operar instalaciones y
mantener inventarios.
3. El licenciatario podría descubrir que el costo
del acuerdo es menor que si desarrollara por
sí mismo el nuevo producto o proceso.
Consideraciones de
pago
Cada contrato es distinto…
 El monto y tipo de pago varía de un acuerdo
de licencia a otro. Cada contrato se negocia
por separado.
 Por ejemplo, el valor para el licenciatario es mayor
si las ventas potenciales son elevadas.
Si hay tecnología hay un pago inicial
 Las empresas comúnmente negocian un
pago inicial para cubrir los costos de
transferencia cuando se trata de tecnología.
 Además, por lo general cobran regalías basadas en el
uso real o proyectado, independientemente de si la
transferencia incluye tecnología o no
 El licenciatario comúnmente corre con los costos de
transferencia, por lo que el concedente de la licencia
esté dispuesto a garantizar una adaptación tersa.

Apr-20 Intl - Sem5a 30

Licencias a entidades
dependientes
Licencias a entidades dependientes
 Aunque pensamos en los acuerdos de
licencias como esquemas de
colaboración entre empresas no
asociadas, muchas licencias se otorgan a
empresas que pertenecen total o
parcialmente al concedente de la licencia.
 Por ejemplo, Danone otorgó una licencia de
sus nombres de marca a la empresa conjunta
que estableció con Coca-Cola.
b) Franquicias
Qué son?
 Las franquicias son una forma
especializada de licencia
 El franquiciante no sólo vende a un
franquiciatario el uso del bien intangible
(generalmente una marca comercial) que es
esencial para el negocio, sino que además
proporciona asistencia operativa al negocio
en forma continua (por ejemplo, a través de
la promoción de ventas y capacitación).
Ejemplo
 Domino’s Pizza otorga a los franquiciatarios
tanto el pres8gio del nombre de Domino’s
como los servicios de apoyo para el
arranque del negocio (información para la
distribución de la 8enda, un programa de
capacitación gerencial, etc.).
 Como parte de la relación con8nua, Domino’s
ofrece economías y estandarización a través de
compras centralizadas, como la adquisición central
de queso mozzarella en Nueva Zelanda para usarlo
en todo el mundo.

Apr-20 Intl - Sem5a 35

Hay franquicias de todo 1po
 Las franquicias se asocian más con la
comida rápida, pero hay franquicias en
una enorme variedad de industrias.
 Ejemplo: Cryos Interna1onal (empresa danesa),
vende franquicias de bancos de espermatozoides
en alrededor de 40 países

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Organización de las
franquicias
A veces se establecen franquicias
maestras
 Un franquiciante puede
penetrar en un país
extranjero negociando
directamente con los
franquiciatarios o
estableciendo una
franquicia maestra y dando
a esa organización los
derechos para abrir locales
propios o desarrollar
subfranquicias en el país o la
región.
 En este último caso, los
subfranquiciatarios pagan regalías
a la franquicia maestra, la que
remite, a su vez, un porcentaje
predeterminado al
franquiciatario.
 Ej: Coca-Cola

Apr-20 Intl - Sem5a 38

Modificaciones
operativas

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Puede ser di)cil encontrar proveedores
 Encontrar proveedores puede aumentar las
dificultades y los gastos en el mundo de las
franquicias.
 Ejemplo1: McDonald’s tuvo que construir una
fábrica de bollos para hamburguesa en el Reino
Unido
 Ejemplo2: También tuvo que ayudar a los
agricultores de Tailandia a desarrollar la
producción de papa.

Apr-20 Intl - Sem5a 40

No todo es estandarización
 para las franquicias de comida la
estandarización es importante para que los
consumidores sepan qué esperar y
mantener controles de costos.
 Pero cuando una empresa ingresa a un país
extranjero, las preferencias de sabor pueden ser
diferentes.
 De hecho, incluso a nivel regional en países grandes,
los gustos difieren.
 En respuesta a las diferencias regionales en China, Yum! Brands
ofrece comida disHnta en cada región en sus establecimientos
de KFC y Pizza Hut

Apr-20 Intl - Sem5a 41

c) Contratos de
administración

Apr-20 Intl - Sem5a 42

Qué son?
 Los contratos de administración son los
medios por los cuales una empresa puede
transferir su talento administra6vo, usando
parte de su personal de gerencia para dar
asistencia a una empresa extranjera durante
un periodo especifico a cambio de
honorarios.
 De esta forma, la empresa puede obtener ingresos
con un desembolso de capital mínimo.
 Generalmente, los contratos 6enen una vigencia de 3 a 5
años

Apr-20 Intl - Sem5a 43

Cuando se dan?
 Una organización recurre a contratos de
administración internacionales cuando
considera que una empresa (extranjera)
puede dirigir su operación existente o
nueva de manera más eficiente que ella
misma.
 Por ejemplo, la Autoridad Británica de
Aeropuertos Cene contratos para administrar
aeropuertos en Indianápolis (Estados Unidos),
Nápoles (Italia) y Melbourne (Australia).

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Win-win
 Por medio de los contratos de
administración, los propietarios ob6enen la
asistencia que necesitan sin que las empresas
extranjeras asuman el control de las
operaciones.
 A su vez, la empresa que lleva a cabo la
administración recibe ingresos sin tener
que efectuar desembolsos de capital.
 Este mecanismo ha sido importante en las
operaciones de hoteles

Apr-20 Intl - Sem5a 45

d) Contratos llave en
mano

Apr-20 Intl - Sem5a 46

Qué son?
 Son aquellos acuerdos de colaboración
en los que una empresa contrata a otra
para que le construya instalaciones
completas, listas para operar.
 Frecuentemente, las empresas que celebran
contratos de operaciones llave en mano son
fabricantes de equipo industrial y constructoras.
 El cliente de una operación llave en mano
es generalmente una entidad pública.

Apr-20 Intl - Sem5a 47

Hablamos de contratos millonarios
 Una caracterís2ca que dis2ngue al negocio de
las operaciones llave en mano es el tamaño
de los contratos, que con frecuencia son por
cientos de millones de dólares y algunos por
miles de millones de dólares.
 Es un mercado con empresas muy grandes:
Bechtel (Estados Unidos), Fluor (Estados Unidos),
Skanska (Suecia) y Hoch2ef (Alemania).
 Por ejemplo, Bechtel construyó una fábrica de
semiconductores para Motorola en China y un
oleoducto para BP en Argelia.
O tecnología de punta o intensivos en
mano de obra
 Las empresas de países desarrollados
prefieren los proyectos de tecnología de punta
 Las empresas de países como China, India,
Corea y Turquía pueden competir mejor en
proyectos en los que los costos de mano de
obra son importantes.
 Por ejemplo, las empresas chinas China State
Construc>on Engineering y Shangai Construction
Group han trabajado en el sistema de metro de Irán,
una línea de ferrocarriles en Nigeria y edificios y
oficinasen Estados Unidos.
Acuerdos sobre pagos
 El pago de una operación llave en mano
generalmente se realiza en etapas
conforme va progresando el proyecto.
 Comúnmente, el pago inicial corresponde de 10 a 25
por ciento, otro 50 a 65 por ciento se paga conforme
el contrato avanza y el resto se liquida una vez que la
instalación está operando de acuerdo con lo
establecido en el contrato.
e) Empresas conjuntas
(joint-venture)

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Qué son?
 Son un tipo de participación de la
propiedad, en la que más de una
organización es propietaria de una empresa
y que generalmente se constituye para
lograr objetivos concretos

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No siempre hablamos de 2 socios…
 Se piensa a veces que una empresa
conjunta está integrada por dos socios,
cada uno de las cuales posee la mitad de la
propiedad; no obstante, es frecuente la
participación de más de dos organizaciones
en la propiedad.
 Además, una organización controla a menudo más
de 50 por ciento de la empresa.
Combinaciones posibles - 1
 Hay muchas combinaciones posibles.
Al menos las siguientes:
 Dos empresas del mismo país que se unen en un
mercado extranjero, como NEC y Mitsubishi (Japón)
en el Reino Unido.
 Una empresa extranjera que se une con una
empresa local, como Great Lakes Chemical
(Estados Unidos) y A. H. Al Zamil en Arabia Saudita.
 • Empresas de dos o más países que establecen una
empresa conjunta en un tercer país, como la de
Tata Motors (India) y Fiat (Italia) en ArgenTna.
Combinaciones posibles - 2
 Una empresa privada y un gobierno local que
integran una empresa conjunta (“empresa mixta”),
como la de Petrobras (Brasil) con la empresa
estatal PDVSA, propiedad del gobierno de
Venezuela.
 Una empresa privada que se une a una empresa de
propiedad estatal en un tercer país, como BP
Amoco (empresa privada británica y
estadounidense) y Eni (empresa italiana de
propiedad gubernamental) en Egipto.
f) Alianzas de
participación en la
propiedad accionaria

Apr-20 Intl - Sem5a 56

¿Qué son?
 Son acuerdos de colaboración en los que por lo
menos una de las empresas colaboradoras adquiere
una posición de propiedad (casi siempre
minoritaria) en la otra u otras empresas.
 En algunos casos, cada parte adquiere un
porcentaje de propiedad; por ejemplo, mediante la
compra de parte de las acciones de la otra empresa
o el intercambio de algunas acciones entre sí.
 Por ejemplo, Copa, con sede en Panamá, y AeroRepublic,
de Colombia, adquirieron mutuamente una participación
en la propiedad de cada empresa.

Apr-20 Intl - Sem5a 57

Se usan para afianzar una colaboración
 El propósito de la propiedad accionaria es
afianzar un contrato de colaboración, como
un contrato entre proveedor y comprador,
de tal manera que sea más difícil romperlo,
sobre todo si la propiedad es
Suficientemente grande como para
asegurar a la empresa inversionista una
participación en el directorio.
 Estas alianzas son comunes en la industria de la
aviación comercial.
Estrategia de
colaboración y
complejidad del control

Apr-20 Intl - Sem5a 59

Estrategia de colaboración
y complejidad del control

Fuente: Daniels, Radebauch y Sullivan (2011)

2. Problemas de los
acuerdos de
colaboración
 Aunque los acuerdos de colaboración 1enen
muchas ventajas, algunas empresas tratan
de evitarlos.
 Muchos acuerdos generan problemas que
obligan a los socios a renegociar sus relaciones
en términos de responsabilidades, propiedad
o estructura administra1va.
 Por ejemplo, en el caso de las empresas conjuntas,
aproximadamente la mitad se disuelven porque uno o
todos los socios se sienten insa1sfechos con la empresa.

Apr-20 Intl - Sem5a 63

Hay más de una forma de disolver
una empresa conjunta - 1
 La Figura siguiente muestra que el divorcio
de una empresa conjunta y de otros
acuerdos de colaboración puede ser
planeado o no planeado, amistoso u hostil,
de mutuo acuerdo o no.
Hay más de una forma de disolver
una empresa conjunta - 2

Fuente: Daniels, Radebauch y Sullivan (2011)

4 factores que generan tensiones en
los acuerdos de colaboración
 Las tensiones principales en los acuerdos
de colaboración se deben al menos 4
factores:
i. Importancia relativa para los socios.
ii. Objetivos divergentes.
iii. Problemas de control.
iv. Diferencias culturales.
i) Importancia relativa

Apr-20 Intl - Sem5a 67

El tamaño importa
 Un socio puede prestar mayor atención que
el otro a la administración en un acuerdo de
colaboración.
 La diferencia en la atención puede deberse al
tamaño distinto de los socios.
 Por ejemplo, si la empresa conjunta se establece entre
una empresa grande y otra pequeña, la colaboración
implica una porción de operaciones mayor para la
empresa pequeña que para la grande, por lo que la
pequeña puede interesarse más en la empresa
conjunta.

Apr-20 Intl - Sem5a 68

Si eres pequeño el pleito te sale
más caro
 Además, si existen desacuerdos que requieran
acciones legales para resolverlos, la empresa
pequeña podría estar en desventaja porque carece
de los recursos para enfrentar a la empresa grande.
 Por ejemplo, Igen, una empresa estadounidense pequeña,
licenció su tecnología a Boehringer Mannheim de
Alemania, una empresa cuyas ventas equivalen a más de
100 veces las de Igen.
 Cuando las dos empresas no lograron ponerse de acuerdo
sobre el pago de regalías, Igen luchó durante cuatro años y
gastó 40 millones de dólares en honorarios legales
(aproximadamente el monto de sus ventas anuales) para
ganar una resolución de más de 500,000 millones de
dólares.
ii) Objetivos divergentes

Apr-20 Intl - Sem5a 70

Los objetivos pueden cambiar
 Aunque las empresas celebran acuerdos
de colaboración porque tienen
capacidades complementarias, sus
objetivos pueden evolucionar en forma
distinta con el paso del tiempo.
 Por ejemplo, un socio puede desear reinvertir
las utilidades para tener mayor crecimiento y el
otro puede desear recibir dividendos.

Apr-20 Intl - Sem5a 71

Cómo miden las empresas el éxito?
 Podrían además tener puntos de vista
distintos sobre las normas de
desempeño.
 Por ejemplo, GM forma parte de una empresa
conjunta en Tailandia con Fuji Heavy Industries
para fabricar y exportar vehículos a Opel en
Alemania y Subaru en Japón.
 Debido a las discrepancias en cuanto a la calidad, ambas
empresas llevan a cabo inspecciones, lo cual resulta
costoso y consume mucho 8empo.
iii) Cuestiones de
control

Apr-20 Intl - Sem5a 73

Sacrificar control puede ser fatal
 Al compar4r los ac4vos con otra empresa, una
compañía puede perder parte del control
sobre la calidad o el grado de uso de los
ac4vos.
 Por ejemplo, la empresa israelí Remedia, se asoció con
la empresa alemana Humana Milchunion para producir
leche maternizada para bebé.
 Humana Milchunion eliminó la vitamina B1 del
concentrado de la fórmula sin informar a sus socios. En
consecuencia, los socios no agregaron la vitamina, lo
que causó la muerte de tres bebés.

Apr-20 Intl - Sem5a 74

Responsabilidad compar/da
 En los acuerdos de colaboración, aunque
el control se ceda a uno de los socios,
ambos son responsables de los problemas.
 Por ejemplo, en la empresa conjunta de KFC en
China, la responsabilidad por la presentación de
todos los informes financieros a las autoridades
chinas recayó en el socio chino. Sin embargo, China
consideró a ambos socios responsables de evasión
de impuestos como resultado de no haber
declarado todos los ingresos percibidos.
iv) Choques culturales

Apr-20 Intl - Sem5a 76

Diferencias entre las culturas de los
países
 Debido a su nacionalidad, las empresas
difieren en la manera como evalúan el éxito de
sus operaciones.
 Por ejemplo, las estadounidenses tienden a evaluar el
desempeño con base en las utilidades y la
participación en el mercado.
 Las empresas japonesas lo evalúan principalmente con
respecto a la ayuda que proporciona una operación
para desarrollar posición estratégica, sobre todo
mejorando sus competencias.
 Las empresas europeas se basan más en un
equilibrio entre la rentabilidad y el logro de objetivos
sociales

Apr-20 Intl - Sem5a 77

Diferencias en culturas corporativas
 las diferencias en las culturas corporativas
también pueden crear problemas en las
empresas conjuntas.
 Por ejemplo, una empresa puede estar
acostumbrada a promover a los gerentes dentro de
la organización, en tanto que la otra incluye en la
búsqueda a candidatos externos.

Apr-20 Intl - Sem5a 78

Un buen noviazgo no garan.za un
buen matrimonio
 Por esta razón, muchas compañías crean
empresas conjuntas sólo después de haber
tenido experiencias positivas de largo
plazo con la otra como resultado de
contratos de distribución, licencias u otros
acuerdos contractuales.
 Sin embargo, como ocurre con el matrimonio,
una relación positiva anterior entre dos empresas
no garantiza que los socios se acoplen bien en
una