Muebles Fabricas Unidad

Encabezado: Muebles Fábricas Unidas S.A.
Muebles Fábricas Unidas S.A.S
En la actualidad las empresas no solo deben enfocarse en el desarrollo de
productos de calidad, sino también al desarrollo del mercado en general, enfocarse en el
desarrollo de estrategias dirigidas a la diferenciación de sus productos en el mercado,
por consiguiente, el proceso de diagnóstico empresarial es de suma importancia, para
evidenciar los factores que intervienen en su desempeño al comprador final.
De acorde al diagnóstico empresarial surge como respuesta a la necesidad de
análisis de los factores que inciden en la respuesta de la empresa ante las oportunidades
y amenazas del mercado, de manera que, por ende, motivo el proyecto investigativo
aplicado, se desarrollara un análisis de la empresa Muebles Fábricas Unidas S.A.S para
a partir de este crear una propuesta estratégica que contribuya al crecimiento sostenible
de esta en el mercado del que participa.

Encabezado: Muebles Fábricas Unidas S.A. 2
CONTENIDO
LISTA DE TABLAS..............................................................................................7
LISTA DE ILUSTRACIONES..............................................................................8
1. GENERALIDADES DE LA EMPRESA......................................................9
1.1. Descripción de la Empresa............................................................................9
1.2. Plan estratégico actual de la compañía..........................................................9
1.2.1. Misión........................................................................................................9
1.2.1.1. Análisis..................................................................................................10
1.2.2. Visión.......................................................................................................10
1.2.2.1. Análisis..................................................................................................10
1.2.3. Objetivos Corporativos............................................................................10
1.2.3.1. Análisis..................................................................................................11
1.2.4. Metas........................................................................................................11
1.2.4.1. Análisis..................................................................................................11
1.2.5. Valores.....................................................................................................11
1.2.5.1. Análisis..................................................................................................11
1.3. Breve reseña histórica de la compañía........................................................12
1.4. Descripción de su cliente.............................................................................12
1.5. Factores críticos de éxito.............................................................................12

1.5.1.1. Análisis..................................................................................................13
1.6. Estructura organizacional............................................................................14
1.6.1.1. Análisis..................................................................................................14
1.7. Información financiera................................................................................15
1.7.1. Activos.....................................................................................................15
1.7.2. Ventas......................................................................................................15
1.7.3. Utilidades.................................................................................................15
1.7.4. Roa...........................................................................................................15
1.7.5. Roe...........................................................................................................15
1.7.6. Endeudamiento........................................................................................16
1.8. Ventas de la industria y del líder.................................................................16
1.9. Grupo estratégico........................................................................................16
2. Diagnóstico del macroentorno y del entorno..............................................17
2.1. Análisis del entorno.....................................................................................17
2.2. Cinco fuerzas de Porter...............................................................................18
2.3. Pestel...........................................................................................................19
3. Matrices.......................................................................................................22
3.1. Matriz de evaluación de factores externos (MEFE)....................................22
3.2. Matriz de evaluación de factores internos (MEFI)......................................23
3.3. Matriz de perfil competitivo (MPC)............................................................25

3.4. Matriz DOFA..............................................................................................25
3.5. Matriz SPACE.............................................................................................26
3.6. Matriz cuantitativa de la planeación estratégica..........................................28
4. Identificación y fundamentación de la estrategia seleccionada...................29
5. Propuesta al modelo estratégico de la empresa...........................................30
5.1. Misión..........................................................................................................30
5.2. Visión..........................................................................................................30
5.3. Objetivos.....................................................................................................30
5.4. Factores críticos de éxito.............................................................................31
5.5. Estrategias...................................................................................................31
6. Presentación del proyecto de inversión.......................................................31
6.1. Presentación del proyecto............................................................................32
6.2. Proyección de ingresos y costos del proyecto.............................................32
6.3. Viabilidad del proyecto y evaluación financiera.........................................36
Análisis..................................................................................................................37
7. Cuadro de mando integral...........................................................................37
7.1. Mapa estratégico..........................................................................................37
7.2. Cuadro de mando integral...........................................................................38
7.3. Plan de acción de cuadro de mando. (objetivos, Indicadores y metas).......39
8. Conclusiones y recomendaciones................................................................41
9. Conclusiones y recomendaciones................................................................44
REFERENCIAS...................................................................................................46
LISTA DE TABLAS
Tabla 1.Grupo estratégico 2018. (M&M, 2018).......................................................15
Tabla 2.Cinco fuerzas de Porter. (Elaboración propia) (Semana, 2018) (ICA, 2018)
(DNP, 2018)..........................................................................................................................17
Tabla 3.Analisis pestel. (Elaboración propia)...........................................................19
Tabla 7.Matriz de evaluación de factores externos MEFE. (Elaboración Propia)....21
Tabla 8.Matriz de evaluación de factores internos MEFI. (Elaboración Propia)......22
Tabla 9.Matriz del perfil competitivo MPC. (Elaboración Propia)...........................24
Tabla 10.Matriz Dofa. (Elaboración Propia).............................................................24
Tabla 11.Matriz SPACE. (Elaboración Propia)........................................................25
Tabla 12.Matriz cuantitativa de la planeación estratégica. (Elaboración Propia).....27
Tabla 13.Inversiones. (Elaboración propia)..............................................................31
Tabla 14. Presupuesto de ventas. (Elaboración propia)............................................31
Tabla 14. Presupuesto de ventas. (Elaboración propia)............................................32
Tabla 14. Estado de resultado. (Elaboración propia)................................................33
Tabla 18. Balance general. (Elaboración propia)......................................................34

LISTA DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1.Organigrama de la organización..........................................................13
Ilustración 2.Grafico SPACE. (Elaboración propia).................................................27
Ilustración 6. Evolución del estado de resultados. (Elaboración propia)..................34
Ilustración 7. Estructura financiera. (Elaboración propia)........................................36
Ilustración 10.Mapa estratégico. (Elaboración propia).............................................37
Ilustración 11.Cuadro de mando integral. (Elaboración propia)...............................38
Ilustración 12.Perspectiva financiera. (Elaboración propia).....................................39
Ilustración 13.Perspectiva clientes. (Elaboración propia).........................................40
Ilustración 14.Perspectiva procesos internos. (Elaboración propia).........................40
Ilustración 15.Perspectiva de aprendizaje y conocimiento. (Elaboración propia)....41

1. GENERALIDADES DE LA EMPRESA
1.1. Descripción de la Empresa
Carpintería y Diseño María Fernanda S.A.S
Es una empresa dedicada al diseño y fabricación de muebles, exhibidores,
división para oficina y toda clase de artículo en madera o metal madera que cualquier
cliente requiera para mejoramiento de su imagen y/o para el aprovechamiento del
espacio en sus instalaciones.[ CITATION Dis18 \l 9226 ]
Análisis:
La empresa pertenece al sector de diseño y desarrollo de muebles, bajo la cual los
clientes buscan opciones e ideas innovadoras y eficientes en la adecuación de espacios,
principalmente en el mercado corporativo.
1.2. Plan estratégico actual de la compañía
1.2.1. Misión
“Fabricar muebles que se encargan de acoger las exigencias de nuestros
clientes y transformarlas en diseños exclusivos, provistos de la mejor calidad,
desarrollados por expertos en el manejo de la madera y generando un aspecto
diferenciador frente a nuestra competencia, con una clara orientación comercial,
satisfaciendo de forma rentable para la empresa las necesidades de nuestros clientes
actuales y potenciales.”[ CITATION Dis18 \l 9226 ]

1.2.1.1. Análisis
La misión de la empresa a pesar que cuenta con los componentes necesarios,
debe rediseñarse para que genere el impacto necesario en los colaboradores de la
empresa y los oriente al cumplimiento de los objetivos de esta.
1.2.2. Visión
“La empresa busca en el 2021 ser reconocida a nivel nacional, y a su vez un
posicionamiento en otros países, como una empresa sólida en el sector, con presencia
multinacional, distinguidos por proporcionar la más alta calidad a sus clientes,
facilitando a sus empleados oportunidades de desarrollo profesional y personal,
permitiéndonos contribuir de manera positiva con el mejoramiento y permanente
crecimiento de nuestra empresa.”[ CITATION Dis18 \l 9226 ]
1.2.2.1. Análisis
la empresa cuenta con los componentes necesarios, pero debe ser rediseñada para
que oriente mejor los objetivos de la empresa, y permita su fácil aprehensión por parte
de los colaboradores de la empresa.
1.2.3. Objetivos Corporativos
 Implementar constantemente nuevas técnicas para ser más eficientes.
 Incrementar las ventas de la empresa.
 Aumentar el numero de clientes nacionales e internacionales.[ CITATION
Dis18 \l 9226 ]
1.2.3.1. Análisis
Los objetivos de la empresa no son medibles ni cuantificables, razón por la que
deben rediseñarse, para que se enfoquen en lo que la empresa está buscando a nivel
interno y externo.
1.2.4. Metas
 Ampliar la planta de producción.
 Ampliar la cobertura de la empresa a más clientes internacionales.
 Mantener un proceso de crecimiento en ventas año tras año.[ CITATION
Dis18 \l 9226 ]
1.2.4.1. Análisis
Las metas de la empresa deben rediseñarse, para alinearlas con un horizonte de
ejecución, que permita generar la planeación correspondiente para su logro en tiempo y
forma.
1.2.5. Valores
 Honestidad
 Responsabilidad
 Transparencia
 Tolerancia
 Respeto[ CITATION Dis18 \l 9226 ]

1.2.5.1. Análisis
Los valores de la empresa muestran el desarrollo de su política de
funcionamiento, la cual se solventa en buenos procesos de producción y en mantener el
buen desarrollo de un clima laboral sano para sus colaboradores y para que esto se
evidencie en la atención que reciben sus clientes.
1.3. Breve reseña histórica de la compañía
La empresa fue creada en el año 2004 por el señor Carlos Mesa, la empresa
empezó como negocio de pequeños a las afueras de Itagüí Antioquia, luego con el
propósito de expandir su negocio arrendo una pequeña bodega con una planta para la
producción y oficina. Hacia el 2009 cuando la empresa empezó a tomar más fuerza en el
mercado, alquilo otra bodega más grande donde se estableció y siguen actualmente,
empezó con la fabricación muebles en madera y productos de la misma línea, mientras la
economía se ajustaba para crecer en negocios más grandes. Ahora podemos decir que
con la calidad de nuestro trabajo y la entrega que en ello ponemos tenemos grandes
clientes como Cafam, un grupo de arquitectos y Makro, también se distribuye mercancía
a diferentes ciudades.[ CITATION Dis18 \l 9226 ]
1.4. Descripción de su cliente
Clientes empresariales, que requieren servicios de carpintería y ebanistería
especializada.[ CITATION Dis18 \l 9226 ]
1.5. Factores críticos de éxito
 Calidad
 Eficiencia
 Cumplimiento
 Adaptabilidad de los productos
 Diseño
 Versatilidad de los productos.[ CITATION Dis18 \l 9226 ]
1.5.1.1. Análisis
Los factores críticos de éxito soportan el desarrollo de las actividades de la
empresa y de su operación, por eso es sumamente importante definirlos y exponerlos
más explícitamente para que los colaboradores de la empresa los apropien y los
implementen en el desarrollo de sus actividades.

1.6. Estructura organizacional
Ilustración 1.Organigrama de la organización.

1.6.1.1. Análisis
La estructura organizacional de la empresa es de tipo vertical, lo cual representa
que cada nivel va definido jerárquicamente y que corresponde al nivel de subordinación
entre uno y otro, desarrollado por áreas funcionales que se encargan de cada uno de los
componentes de desarrollo de la empresa, y de su funcionamiento.
1.7. Información financiera
1.7.1. Activos
Los activos de la empresa para cierre contable de 2018 son de
$1.087.095.290,83.
1.7.2. Ventas
Las ventas de la empresa para cierre contable de 2018 son de $1.677.147.525.37
1.7.3. Utilidades
Las utilidades de la empresa para cierre contable de 2018 son de -$81.766.737.03
lo que representa un sobre costo en el desarrollo de las operaciones de la empresa, de
manera que genero perdidas para el último periodo contable.
1.7.4. Roa
El Roa de la empresa es de -7.52% lo cual representa que la empresa no está
generando rentabilidad sobre activos, sino por el contrario, esta presentando perdidas por
una carga de costos más alta que sus ingresos.

1.7.5. Roe
El rendimiento sobre el patrimonio por su parte es de -13% lo cual representa las
perdidas de la empresa y demuestra que esta generando una alta carga de costos a la
operación.
1.7.6. Endeudamiento
El índice de endeudamiento de la empresa es del 45.20%, lo cual responde a un
nivel de endeudamiento optimo, ya que no supera el 50%.
1.8. Ventas de la industria y del líder
Las ventas de la industria del mueble en Colombia para el año 2017 ascendieron
a 1.76 billones de pesos, según el ranking de las principales empresas de la industria del
mueble en Colombia.[ CITATION MM18 \l 9226 ]
Por su parte las ventas del líder de la industria “M.J S.A. Muebles Jamar.
Presento un nivel de ventas del orden de 300.689 millones de pesos para el año 2016.
1.9. Grupo estratégico
Tabla 1.Grupo estratégico 2018. [ CITATION MM18 \l 9226 ]
Empresa Ventas Activo Patrimonio

M.J. S.A. Muebles Jamar $ 292.233 $ 193.300 $ 46.360
Grupo Sasa S.A.S. $ 18.917 $ 22.278 $ 1.016
Muebles Fabricas Unidas S.A.S. $ 15.207 $ 6.684 $ 3.929
Multiproyectos S.A. $ 9.935 $ 36.801 $ 16.058
2. Diagnóstico del macroentorno y del entorno
2.1. Análisis del entorno
El entorno del sector este definido por diferentes factores que inciden en el desarrollo
empresarial, y en las condiciones mismas del mercado, de ahí que se deben analizar varios
factores así:
La informalidad y las importaciones de muebles representan una alta amenaza para el
desarrollo del sector, puesto que inciden en el equilibrio de precios del mercado, y generan
una desestabilización para las empresas constituidas que compiten en este sector. Razón
que impacto con una contracción del mercado del 8.8% en la producción de muebles y una
reducción de ventas del 5.9%.[ CITATION Din181 \l 9226 ]
Por otro lado se evidencia que el sector del mueble es uno de los más grandes generadores
de empleo, aun a pesar de mantener una participación del 0.67% en el PIB, alcanzando unas
ventas de 1.76 billones de pesos para el año 2018, donde en promedio el subsector de
fabricación de muebles y productos de madera , presento una participación del 4.2% en la
industria manufacturera colombiana[ CITATION MM181 \l 9226 ].
Así mismo a nivel mundial el sector también ha presentado avances en su desarrollo, dado
que el rubro de productos forestales ocupa el tercer lugar del mundo, con una
transaccionalidad anual que llega a los 80 millones de dólares. Donde el principal
consumidor de este tipo de productos es estados unidos[ CITATION Car181 \l 9226 ]

2.2. Cinco fuerzas de Porter
Tabla 2.Cinco fuerzas de Porter. (Elaboración propia)[ CITATION Sem18 \l 9226 ][ CITATION ICA18 \l 9226 ]
[ CITATION DNP18 \l 9226 ]
Magnitud del
No Factor Factor Crítico de Éxito Descripción DOFA Ranking
impacto
Poder de Negociación de 1.Concentra ci ón de competi dores en la s La ma yoria de productores de muebles de madera se
AMENAZA 3 8
1 Clientes ciudades princi pa les . encuentra n en la s ciuda des principal es .
La ma yoria de proveedores de insumos pa ra muebles
Poder de Negociación de 2. Concentración de proveedores en la s
de ma dera s e encuentra n en l as ciudades OPORTUNIDAD 3 9
Proveedores ciudades princi pa les .
2 principa les.
A ra iz de diferentes probl emati cas soci ales y
Amenza de Nuevos
3. Competidores informa les economica s , s e ha incrmentado el desa rroll o de AMENAZA 3 10
Competidores Entrantes
3 talleres informal es que compi ten a menor cos to.
La importa ci ón de productos de menor cos to y
Amenaza de Nuevos 4. Importación de productos en otros
cons i ciones s imi la res s e ha convertido en una AMENAZA 3 11
Productos Sustitutos material es .
4 a menaza pa ra el des arrol lo del sector.
El crecimiento de la creación de empres as de es te
Rivalidad entre 5. Al ta oferta de productos y s evici os del mis mo
ti po, ha genera do un incremento en l a rivalida d entre AMENAZA 3 12
Competidores tipo.
5 competi dores del s ector.
Ahora a demas de l a cal idad, entra n a juga r di ferentes
Poder de Negociación de factores en el des a rrollo del merca do, donde el
6. Di s eño y adapta bilida d de los productos . OPORTUNIDAD 3 1
Clientes dis eño y l a a da pta bil idad son impera ntes en el
6 des arrollo de es tos .
Poder de Negociación de Los proveedores maneja n ca si los mi smos cos tos, por
7.Ba jo cos to de ca mbio de proveedor. OPORTUNIDAD 3 2
7 Proveedores l o que el cos to de cambio es minimo entre uno y otro.
Los nuevos competi dores interna ci onales , a l ma neja r

Amenza de Nuevos economia s de es ca la , generan una competencia
8. Entra da de multi naciona les del mueble. AMENAZA 3 3
Competidores Entrantes ma yor por la rela ción costo cal idad y di seño de s us
8 productos .
Los productos s ius ti tutos del s ector van en
Amenaza de Nuevos 9. Entra da de productos pla s ti cos y modula res
crecimiento debi do a la divers idad de ma teria les que AMENAZA 3 4
9 Productos Sustitutos importados .
s e encuentra n en el merca do.
Rivalidad entre Debido a la alta competenci a, s e presenta una
10. Cons tante guerra de preci os en el s ector AMENAZA 3 5
10 Competidores cons tante guerra de preci os en el s ector.
Los cl ientes ahora cuenta n con divers as opciones en
Poder de Negociación de 11.Divers idad de opciones de diferente ti po y
el merca do, por l o que la competenci a en el s ector AMENAZA 3 6
11 Clientes precio.
cada vez es ma s sofi s ti cada .
La calidad de l os insumos ta mbi en entra en el
Poder de Negociación de des arrollo del sectos , como un diferencia dor de los
12.Ca lida d de los insumos . AMENAZA 3 7
Proveedores proveedores y tiene i ncidencia directa en el producto
12 fi na l.
La calidad de l os productos , es l o que conlleva a l
Amenza de Nuevos 13. Cal ida d, durabili da d y garanti a de los cambio de opcion del cliente, por l o que puede
AMENAZA 3 13
Competidores Entrantes productos . pos iciona rse como una ventaja competi tiva con l a
13 que entra n l as nueva s empres as del s ector.
El cos to entra como un factor de decis ión, por lo que
Amenaza de Nuevos 14. Entrada de productos importados de ba jo
s e genera una afecta ción di recta a l des arrollo del OPORTUNIDAD 3 14
14 Productos Sustitutos precio
s ector por la oferta de productos de bajo cos to.
La s imilitud en los dis eños entra como un fa ctor de
Rivalidad entre
15. Simili tud en di seños , materiales y es til os . riva li da d, pues to que a crecenta la competencia en la AMENAZA 3 15
15 Competidores rela ción dis eño-preci o de los productos .
Al analizar las fuerzas de Porter se encontró que la fuerza del poder de negociación con
clientes es baja, dado que este es un sector altamente concentrado y competitivo, razón por
la que las opciones del mercado generan un bajo costo de cambio para el cliente, y de esta
manera las empresas que participan de este deben competir mas con factores como diseño y
calidad, que los diferencien en el mercado.

Luego la fuerza del poder de negociación con proveedores si es alto, debido a la
concentración de estos, lo que permite a las empresas seleccionar el tipo de insumos a
consumir, con un bajo costo de cambio.
La fuerza de amenaza de competidores entrantes es alta, principalmente por la aparición de
talleres informales que compiten por debajo del costo de producción generando un
desequilibrio en el mercado y en las condiciones del mismo.
Asi mismo la fuerza de amenaza de productos sustitutos también es alta, dado que se
desprende del literal anterior, puesto que este factor genera productos sustitutos de menor
costo, sumado a la importación de productos de menor costo y que presentan la misma
funcionalidad.
De ahí también surge la fuerza de rivalidad entre competidores, la cual es alta debido a las
condiciones del mercado, y a las condiciones de competencia que se han generado debido
al desarrollo del sector y las variables de competencia que presenta este.
2.3. Pestel
El análisis pestel permite ver los factores que intervienen en el desarrollo del
mercado del que participa la empresa, donde se encontró que este aun cuando cuenta con
el apoyo gubernamental para su desarrollo, a nivel nacional e internacional y a pesar que
se han generado diferentes acciones en pro de la sostenibilidad de acceso a los recursos e

insumos utilizados, el sector presenta grandes amenazas a nivel de informalidad,
contrabando e importación de productos sustitutos.
De ahí que la empresa debe centrarse en el desarrollo de ventajas competitivas y
comparativas que contribuyan a su crecimiento, y al saneamiento de su estructura
financiera, para competir en las mejores condiciones en el mercado.
Tabla 3.Analisis pestel. (Elaboración propia)

Magnitud del
No Factor Factor Crítico de Éxito Descripción DOFA Ranking
impacto
a. Condiciones climatologicas del pais, A partir del clima tropical de colombia , se potencia
Ecológico potencian los resultados productivos de los la produccion de bosques en el pais, lo que sustenta OPORTUNIDAD 3 6
1 bosques. la materia prima del sector.
b. En los ultimos años la cadena productiva de En consecuencia de la importación de productos y el
Social madera y muebles ha perdido participacion en contrabando, se genera una implicacion directa en la AMENAZA 3 7
2 la tasa de generación de empleo. generacion de empleo del sector.
c. Colombia se posiciona como exportador de Debido a la calidad de los productos , se incrementan

Económico OPORTUNIDAD 3 8
muebles. las oportunidades de exportación de los mismos.
3
Gracias a esta protección se protege el sector de la
d. Protección arancelaria de productos
Político competencia desleal que se puede generar por OPORTUNIDAD 3 9
terminados en madera.
4 empresas que ingresan al pais.
Este sector ha presentado grandes adelantos
e: Importación de nuevas tecnologias de
Tecnológico tecnologicos a nivel internacional, los cuales OPORTUNIDAD 3 10
producción.
5 impactan positivamente el desarrollo del sector.
El mercado de estados unidos es el mas grande
f.Participación reducida de mercados como el consumidor de este tipo de productos, por lo que el
Económico AMENAZA 3 13
de Estados Unidos. sector debe generar estrategias para ampliar su
6 participación del mismo.
La marca pais es una forma de potenciar la
g.Oportunidad de potenciar el sector a traves de
Económico competitividad de los sectores en el ambito OPORTUNIDAD 3 14
la marca-pais.
7 internacional.
Reglamentación de la actividad de reforestación
Legal h.Ley 1377 de 2010 AMENAZA 3 15
8 comercial.
i. Pacto intersectorial por la madera legal en Accion contra el desarrollo de operaciones ilegales
Legal OPORTUNIDAD 3 11
9 Colombia. en el sector forestal.
Establecimiento del regimen de aprovechamiento
10 Ecológico j. Decreto 1791 de 1996
forestal.
OPORTUNIDAD 3 12
El sector presenta una gran influencia en la

k. Infl uencia del sector en la generación de
Social generación de empleo, por lo que debe mantenerse OPORTUNIDAD 3 1
empleo.
11 la estabilidad del mismo.
l. Nuevas tecnologias de construccion de La diversificación del mercado exige la conversion
12 Tecnológico muebles. tecnologica, para crear productos de clase mundial.
OPORTUNIDAD 3 2
La transformación de procesos productivos apunta a
m.Transformación de procesos productivos de la
Tecnológico la conservación de los bosques, en pro de la OPORTUNIDAD 3 3
madera.
13 sostenibilidad del sector a largo plazo.
La compensación de la huella ecologica, permite
n. Compensacion de la huella ecologica de las
Ecológico mantener el equilibrio de las zonas de explotación OPORTUNIDAD 3 4
empresas manufactureras.
14 de este tipo de materiales.
El consumo de madera ilegal, fomenta la tala de
Legal o. Consumo de madera ilegal en el pais. arboles y la desestabilizacion del ecosistema, por lo AMENAZA 3 5
15 que genera amplios efectos adversos.
3. Matrices
3.1. Matriz de evaluación de factores externos (MEFE)
Tabla 4.Matriz de evaluación de factores externos MEFE. (Elaboración Propia)
MEFE
OPORTUNIDADES
Calificación
Número FACTOR CRITICO DE ÉXITO PESO Puntuación
Tipo Número
a. Condiciones climatologicas del pais,
potencian los resultados productivos de los 0,04 Respuesta Superior 4 0,16
1 bosques.
c. Colombia se posiciona como exportador de
0,05 Respuesta Superior a la Media 3 0,15
2 muebles.
d. Protección arancelaria de productos
0,06 Respuesta Superior 4 0,24
3 terminados en madera.
k. Infl uencia del sector en la generación de
4 empleo.
l. Nuevas tecnologias de construccion de
5 muebles.
m.Transformación de procesos productivos de la
6 madera.
e: Importación de nuevas tecnologias de
7 producción.
8 6. Diseño y adaptabilidad de los productos. 0,05 Respuesta Superior 4 0,20
9 7.Bajo costo de cambio de proveedor. 0,06 Respuesta Superior 4 0,24
2. Concentración de proveedores en las
10 ciudades principales.
SUBTOTAL OPORTUNIDADES 1,82
AMENAZAS
Calificación
Tipo Número
1 o. Consumo de madera ilegal en el pais. 0,05 Respuesta Media 2 0,10
b. En los ultimos años la cadena productiva de
madera y muebles ha perdido participacion en 0,04 Respuesta Media 2 0,08
2 la tasa de generación de empleo.
f.Participación reducida de mercados como el
0,04 Respuesta Mala 1 0,04
3 de Estados Unidos.
4 8. Entrada de multinacionales del mueble. 0,04 Respuesta Media 2 0,08
9. Entrada de productos plasticos y modulares
0,07 Respuesta Media 2 0,14
5 importados.
6 10. Constante guerra de precios en el sector 0,04 Respuesta Media 2 0,08
7 3. Competidores informales 0,08 Respuesta Mala 1 0,08
1.Concentración de competidores en las
0,06 Respuesta Mala 1 0,06
8 ciudades principales.
9 12.Calidad de los insumos. 0,04 Respuesta Mala 1 0,04
11.Diversidad de opciones de diferente tipo y
0,04 Respuesta Media 2 0,08
10 precio.
SUBTOTAL AMANEZAS 0,78
TOTAL 1,00 2,60
Al evaluar la matriz de factores externos, se evalúa la respuesta de la empresa ante
los sucesos o variables que tienen trascendencia en el desarrollo del sector, de ahí que a
cada uno se le otorga un peso y una calificación acorde al desempeño de la empresa frente a
este, de ahí resulto una calificación de 2.60 para la empresa lo cual demuestra un
desempeño medio, que no ha logrado el aprovechamiento de las oportunidades del mercado
por falta de recursos o de orientación estratégica adecuada.
Por lo que es necesario plantear una estrategia que contenga los diferentes
componentes que aporten no solo a la consecución de los objetivos de la organización, sino
que la lleve al cumplimiento efectivo de su misión.
3.2. Matriz de evaluación de factores internos (MEFI)
Tabla 5.Matriz de evaluación de factores internos MEFI. (Elaboración Propia)

MEFI
FORTALEZAS
Calificación
Tipo Número
1 Conocimiento de materiales 0,06 Fortaleza Menor 3 0,18
2 Vigilancia tecnologica (Tendencias) 0,06 Fortaleza Menor 3 0,18
3 Personal capacitado y especializado 0,06 Fortaleza Mayor 4 0,24
4 Diseños exclusivos 0,05 Fortaleza Menor 3 0,15
5 Endeudamiento 0,05 Fortaleza Menor 3 0,15
6 Clientes corporativos 0,07 Fortaleza Menor 3 0,21
7 Adaptabilidad de los productos 0,06 Fortaleza Mayor 4 0,24
Demanda de nuevos productos por parte de los
0,04 Fortaleza Mayor 4 0,16
8 clientes.
9 Mercado desarrollado en el exterior 0,04 Fortaleza Mayor 4 0,16
10 Fidelidad de los Clientes 0,06 Fortaleza Menor 3 0,18
SUBTOTAL FORTALEZAS 1,85
DEBILIDADES
Calificación
Tipo Número
1 Participación en el mercado 0,04 Debilidad Menor 2 0,08
2 Rendimiento sobre activos 0,05 Debilidad Mayor 1 0,05
3 Rendimiento sobre patrimonio 0,04 Debilidad Menor 2 0,08
4 Prueba acida 0,08 Debilidad Menor 2 0,16
5 Fuerza de ventas 0,04 Debilidad Mayor 1 0,04
6 Centralización de las decisiones. 0,04 Debilidad Menor 2 0,08
Problemas ocasionales con el tiempo de
0,04 Debilidad Mayor 1
7 entrega de los productos. 0,04
8 Estructura de costos 0,04 Debilidad Menor 2 0,08
9 Capacidad de producción 0,04 Debilidad Menor 2 0,08
10 Longitud de la planta de producción 0,04 Debilidad Mayor 1 0,04
SUBTOTAL DEBILIDADES 0,73
TOTAL 1,00 2,58
Al evaluar la matriz de factores internos se encontró que con una calificación de
2.58 la empresa no está llevando a cabo las acciones necesarias para reducir sus
debilidades, de manera que requiere aplicar un proceso de reestructuración de su base
estratégica para enfocar sus esfuerzos en el logro de los objetivos, y de la implementación
de una propuesta estratégica que realmente cumpla con las necesidades de esta para su
crecimiento y su sostenibilidad en el tiempo

Por lo que el equipo considera que la estrategia más apropiada para la empresa en su
posición actual es la de diversificación concéntrica, enfocándose en la ampliación de su
portafolio de productos para ampliar asi la cobertura del mercado, y acceder a un mayor
número de clientes que le representen una tasa de crecimiento real.
3.3. Matriz de perfil competitivo (MPC)
Tabla 6.Matriz del perfil competitivo MPC. (Elaboración Propia)
3.4. Matriz DOFA
Tabla 7.Matriz Dofa. (Elaboración Propia)

La matriz Dofa presenta las alternativas d estrategia a las que se puede amoldar la
empresa en busca de la mitigación de las debilidades y amenazas, y el fortalecimiento de la
empresa para el aprovechamiento de las oportunidades, es asi como al generar el cruce
correspondiente entre los diferentes factores, se encontró que con base no solo en el
desarrollo del sector, sino teniendo en cuenta el desempeño financiero de la empresa para el
ultimo periodo, esta debe concentrarse en un proceso de desarrollo y diversificación que le
permita ampliar sus fuentes de ingreso.
3.5. Matriz SPACE
Tabla 8.Matriz SPACE. (Elaboración Propia)

Ilustración 2.Grafico SPACE. (Elaboración propia)
La construcción de esta matriz con base en los factores seleccionados a través del
ranking de factores internos y externos, permite ver el cuadrante estratégico al que esta
responde, de ahí que se encontró que bajo los factores evaluados esta responde a un perfil
conservador, el cual pretende minimizar las debilidades y fortalecer la empresa, de ahí que
se evidencie que las estrategias más idóneas para la situación actual de la empresa son las
de reducción, diversificación concéntrica, diversificación horizontal, o diversificación en

conglomerado, las cuales serán sometidas a calificación en la siguiente matriz, para
encontrar la que más se adapta a las necesidades de la empresa y de su direccionamiento
estratégico.
3.6. Matriz cuantitativa de la planeación estratégica
Tabla 9.Matriz cuantitativa de la planeación estratégica. (Elaboración Propia)

La construcción de la matriz MCPE permitió evaluar las cuatro opciones de
estrategia presentadas, las cuales se revisaron bajo la perspectiva de la empresa y de sus
necesidades actuales, calificando cada una de acuerdo a la importancia y la implicación que
tiene dentro del desarrollo de la estrategia, de manera que asi se seleccionó la estrategia de
diversificación concéntrica como la opción más ajustada, teniendo en cuenta que al
expandir su portafolio de productos va a generar más opciones de acceso al mercado, y por
ende mas oportunidades de generación de ingreso.

4. Identificación y fundamentación de la estrategia seleccionada
Diversificación concéntrica
Esta estrategia se soporta en la necesidad de ampliar la fuente de ingreso de la
empresa, para mantener sus costos operacionales y generar valor a sus directivos, en
consecuencia, se pretende promover un proceso de optimización de recursos enfocado a
la ampliación de portafolio de productos de la empresa, y de sus actividades
ampliándose asi del mercado institucional al particular.
Cabe anotar que esta ampliación del portafolio se dirigirá a productos de
ebanistería, como fachadas, cubiertas, jardinería, y objetos decorativos entre otros.
TERCERA ENTREGA
5. Propuesta al modelo estratégico de la empresa
5.1. Misión
Crear diseños exclusivos y diferenciados en madera, que respondan a las
necesidades de nuestros clientes, con la mejor calidad, eficiencia y rentabilidad.
5.2. Visión
La empresa busca en el 2021 ser reconocida a nivel nacional, e internacional,
como una empresa sólida con una oferta diferenciada de calidad, que se adapta los
requerimientos de sus clientes con personal idóneo y eficiente.

5.3. Objetivos
 Implementar constantemente nuevas técnicas para ser más eficientes (Modelos
de producción y desarrollo fabril).
 Incrementar las ventas de la empresa en un 10% anual.
 Aumentar el número de clientes nacionales e internacionales en un 10% anual.
 Mantener un nivel de rentabilidad por encima del 10% anual.
 Disminuir los gastos operacionales en un 8% anual
 Incrementar la tasa de utilización de los clientes actuales en un 15% promedio.
5.4. Factores críticos de éxito
• Calidad
• Eficiencia
• Cumplimiento
• Adaptabilidad de los productos
• Diseño y versatilidad de los productos
5.5. Estrategias
Diversificación concéntrica: Esta se va a aplicar mediante el desarrollo de otras
líneas de producto, que permitan aprovechar el potencial de la empresa, y ampliar las
fuentes de ingreso de la misma.
6. Presentación del proyecto de inversión
El proyecto de inversión presentado consiste en el fortalecimiento de las fuentes
de ingreso de la empresa, a través de la implementación de la estrategia de
diversificación concéntrica, ampliando el portafolio de productos de la empresa, del área

institucional al mercado de productos de madera, de manera que para esto la empresa ya
cuenta con la maquinaria necesaria, por tanto solo requiere del diseño de los nuevos
productos y de un gerente de producción que se encargue de modular los diferentes
procesos en pro del aprovechamiento del nicho de mercado del que participa la empresa.
Es así como se pretende implementar un proceso de capacitación que soporte el
mejoramiento continuo de la empresa, procesos de gerencia de producción que porten al
incremento de la eficiencia empresarial, un proceso de mercadeo y relaciones públicas a
través de la participación en eventos de la cámara de comercio y otros para aumentar el
relacionamiento con clientes, y una pauta publicitaria en internet que permita
incrementar el flujo de visitantes al portal de la empresa.
6.1. Presentación del proyecto
Tabla 10.Inversiones. (Elaboración propia)

6.2. Proyección de ingresos y costos del proyecto
Tabla 11. Presupuesto de ventas. (Elaboración propia)
Tabla 12. Presupuesto de ventas. (Elaboración propia)

Tabla 13. Estado de resultado. (Elaboración propia)
Ilustración 3. Evolución del estado de resultados. (Elaboración propia)

Tabla 14. Balance general. (Elaboración propia)

6.3. Viabilidad del proyecto y evaluación financiera
Ilustración 4. Estructura financiera. (Elaboración propia)

Análisis
Mediante la aplicación de los conceptos financieros correspondientes, se generó
una proyección de los resultados asociados a la implementación de la propuesta
estratégica y sus resultados, de ahí que se encuentra que las ventas asociadas a los
nuevos productos de la empresa como nueva fuente de ingreso pueden representar la
recuperación de la sanidad financiera de la empresa, y la base de su proyección y
crecimiento en el mercado, aprovechando el reconocimiento de la misma por su diseño y
calidad en el mercado del que participa.
Es así como al generar los costeos correspondientes y construir los estados
financieros se encontró que la propuesta genera resultados positivos en el tiempo
proyectado y en base a estos se evaluó financieramente la propuesta y se evidencio que
esta es viable y que generara un impacto positivo en el desarrollo y crecimiento de la
empresa.
7. Cuadro de mando integral
7.1. Mapa estratégico
Ilustración 5.Mapa estratégico. (Elaboración propia)
FINANCIERA
① Crecimiento de la
rentabilidad de la empresa
②Disminución de los gastos y
los costos
③Ingreso de nuevos productos
PROC. INTERNO VISION CLIENTE

①Modelo de producción La e mpre s a bus ca en el 2021 s e r
agregada re conoci da a ni ve l na ci ona l , e ①Atención asertiva
i nte rna ci on a l , como una e mpres a s ól i da
②Optimización procesos con una ofe rta di fe re nci a da de ca l i da d ,
②Disposición e instalación de
productivos. que s e a da pta l os re que ri mi e ntos de s us nuevas lineas de producto.
cl i e nte s con pe rs ona l i dóne o y e fi ci e nte .
③Ingreso de nuevos productos
APRENDIZAJE
①Capacitacion en procesos
productivos.
②Comunicación interna.
③Capacitación en actitudes
comerciales.
7.2. Cuadro de mando integral
Ilustración 6.Cuadro de mando integral. (Elaboración propia)
7.3. Plan de acción de cuadro de mando. (objetivos, Indicadores y metas).
Ilustración 7.Perspectiva financiera. (Elaboración propia)

Ilustración 8.Perspectiva clientes. (Elaboración propia)
Ilustración 9.Perspectiva procesos internos. (Elaboración propia)

Ilustración 10.Perspectiva de aprendizaje y conocimiento. (Elaboración propia)
8. Conclusiones y recomendaciones
 El análisis de la planeación estratégica de la empresa, permite analizar el desarrollo de
sus actividades y la forma en que sus directivos conceptualizan su desarrollo en el
mercado.
 A partir del análisis de la estructura organizacional se evidencia el proceso de toma de
decisiones y el flujo de información que hay en la organización, de manera que se
evidencia la forma en que se desarrollan las actividades operacionales de la empresa.
 Al analizar la estructura financiera de la empresa, se evidencio la generación de
perdidas en el último periodo, razón para analizar más a fondo el desarrollo interno de
esta y de que manera se puede generar una estrategia que permita a la empresa mejorar
sus resultados.
 Mediante la aplicación del análisis de Porter y el análisis pestel se encontró como el
desarrollo del sector del que participa la empresa presenta grandes oportunidades de
desarrollo, que la empresa debe aprovechar para mejorar su desempeño en el mercado.
 A través de la aplicación de las matrices se calificaron las variables del entorno y del
interior de la empresa, de acuerdo a su implicación en el desarrollo de las actividades
de la empresa, y de la generación de utilidad asociada.
 Como conclusión de la construcción de las matrices se encontró que el proceso
estratégico de la empresa debe apuntar al desarrollo de ventajas de la empresa para que
recupere su estructura financiera y pueda potenciar su participación en el mercado.

 De la misma manera se encuentra que la estrategia más apropiada para el desarrollo
empresarial actual de esta es la de diversificación concéntrica, de manera que a partir
de la ampliación de su portafolio genere mas fuentes de ingreso y utilidad.
 Se aplica el replanteamiento de la planeación estratégica de la empresa, para que todo
se alinee a un fin común.
 Mediante la aplicación del proceso de evaluación financiera se encuentra que el
proyecto es viable y que su aplicación puede aportar al desarrollo y crecimiento de la
empresa.
 Para el desarrollo de la estrategia se presenta un cuadro de mando integral que permite
verificar el cumplimiento de los objetivos a través de métricas diseñadas para su
evaluación y seguimiento.
 Se recomienda implementar la estrategia propuesta según las acciones y los procesos
que la componen, de manera que se impacte la eficiencia y la rentabilidad de la
empresa, en el logro de los resultados que busca y que requiere esta para su
crecimiento y desarrollo en el tiempo.

9. Conclusiones y recomendaciones
 El análisis de la planeación estratégica de la empresa, permite analizar el desarrollo de
sus actividades y la forma en que sus directivos conceptualizan su desarrollo en el
mercado.
 A partir del análisis de la estructura organizacional se evidencia el proceso de toma de
decisiones y el flujo de información que hay en la organización, de manera que se
evidencia la forma en que se desarrollan las actividades operacionales de la empresa.
 Al analizar la estructura financiera de la empresa, se evidencio la generación de
perdidas en el último periodo, razón para analizar más a fondo el desarrollo interno de
esta y de que manera se puede generar una estrategia que permita a la empresa mejorar
sus resultados.
 Mediante la aplicación del análisis de Porter y el análisis pestel se encontró como el
desarrollo del sector del que participa la empresa presenta grandes oportunidades de
desarrollo, que la empresa debe aprovechar para mejorar su desempeño en el mercado.
 A través de la aplicación de las matrices se calificaron las variables del entorno y del
interior de la empresa, de acuerdo a su implicación en el desarrollo de las actividades
de la empresa, y de la generación de utilidad asociada.

 Como conclusión de la construcción de las matrices se encontró que el proceso
estratégico de la empresa debe apuntar al desarrollo de ventajas de la empresa para que
recupere su estructura financiera y pueda potenciar su participación en el mercado.
 De la misma manera se encuentra que la estrategia más apropiada para el desarrollo
empresarial actual de esta es la de diversificación concéntrica, de manera que a partir
de la ampliación de su portafolio genere mas fuentes de ingreso y utilidad.
 Se recomienda la aplicación de la estrategia seleccionada, y el replanteamiento de la
planeación estratégica de esta, para que todo se alinee a un fin común.

REFERENCIAS
Dinero. (2018). https://www.dinero.com. Obtenido de https://www.dinero.com/edicion-
impresa/negocios/articulo/principales-retos-del-sector-de-muebles-en-
colombia/252650
Dismafe S.A.S. (2018). http://carpinteriaydismafe.com. Obtenido de
http://carpinteriaydismafe.com/index.html
DNP. (2018). https://colaboracion.dnp.gov.co. Obtenido de
https://colaboracion.dnp.gov.co/CDT/Desarrollo%20Empresarial/Maderas.pdf
ICA. (2018). https://www.ica.gov.co. Obtenido de
https://www.ica.gov.co/Areas/Agricola/Servicios/Pacto-Interseccional-de-
Madera/Pacto-Madera/PACTO_INTERSECTORIAL_MADERALEGAL.aspx
M&M. (2018). https://revista-mm.com. Obtenido de https://revista-
mm.com/blog/noticias/noticias-sectoriales/ranking-principales-empresas-industria-
mueble-colombia/
M&M. (2018). https://revista-mm.com. Obtenido de https://revista-
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Montealegre, C. (2018). http://www.almamater.edu.co. Obtenido de
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Montealegre_Coruniversitaria.pdf
Semana. (2018). https://sostenibilidad.semana.com. Obtenido de
https://sostenibilidad.semana.com/medio-ambiente/articulo/madera-ilegal-en-
colombia-las-dos-caras-del-mercado-de-madera-en-colombia/38011

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Encabezado: Muebles Fábricas Unidas S.A.

Muebles Fábricas Unidas S.A.S

En la actualidad las empresas no solo deben enfocarse en el desarrollo de

productos de calidad, sino también al desarrollo del mercado en general, enfocarse en el

desarrollo de estrategias dirigidas a la diferenciación de sus productos en el mercado,

por consiguiente, el proceso de diagnóstico empresarial es de suma importancia, para

evidenciar los factores que intervienen en su desempeño al comprador final.

De acorde al diagnóstico empresarial surge como respuesta a la necesidad de

aplicado, se desarrollara un análisis de la empresa Muebles Fábricas Unidas S.A.S para

de esta en el mercado del que participa.

1.1. Descripción de la Empresa............................................................................9

1.2. Plan estratégico actual de la compañía..........................................................9

1.2.3. Objetivos Corporativos............................................................................10

1.3. Breve reseña histórica de la compañía........................................................12

1.4. Descripción de su cliente.............................................................................12

1.5. Factores críticos de éxito.............................................................................12

1.6. Estructura organizacional............................................................................14

1.7. Información financiera................................................................................15

1.8. Ventas de la industria y del líder.................................................................16

1.9. Grupo estratégico........................................................................................16

2. Diagnóstico del macroentorno y del entorno..............................................17

2.1. Análisis del entorno.....................................................................................17

2.2. Cinco fuerzas de Porter...............................................................................18

3.1. Matriz de evaluación de factores externos (MEFE)....................................22

3.2. Matriz de evaluación de factores internos (MEFI)......................................23

3.3. Matriz de perfil competitivo (MPC)............................................................25

3.4. Matriz DOFA..............................................................................................25

3.5. Matriz SPACE.............................................................................................26

3.6. Matriz cuantitativa de la planeación estratégica..........................................28

4. Identificación y fundamentación de la estrategia seleccionada...................29

5. Propuesta al modelo estratégico de la empresa...........................................30

5.4. Factores críticos de éxito.............................................................................31

6. Presentación del proyecto de inversión.......................................................31

6.1. Presentación del proyecto............................................................................32

6.2. Proyección de ingresos y costos del proyecto.............................................32

6.3. Viabilidad del proyecto y evaluación financiera.........................................36

7. Cuadro de mando integral...........................................................................37

7.1. Mapa estratégico..........................................................................................37

7.2. Cuadro de mando integral...........................................................................38

7.3. Plan de acción de cuadro de mando. (objetivos, Indicadores y metas).......39

Tabla 1.Grupo estratégico 2018. (M&M, 2018).......................................................15

Tabla 3.Analisis pestel. (Elaboración propia)...........................................................19

Tabla 7.Matriz de evaluación de factores externos MEFE. (Elaboración Propia)....21

Tabla 8.Matriz de evaluación de factores internos MEFI. (Elaboración Propia)......22

Tabla 9.Matriz del perfil competitivo MPC. (Elaboración Propia)...........................24

Tabla 10.Matriz Dofa. (Elaboración Propia).............................................................24

Tabla 11.Matriz SPACE. (Elaboración Propia)........................................................25

Tabla 12.Matriz cuantitativa de la planeación estratégica. (Elaboración Propia).....27

Tabla 13.Inversiones. (Elaboración propia)..............................................................31

Tabla 14. Presupuesto de ventas. (Elaboración propia)............................................31

Tabla 14. Presupuesto de ventas. (Elaboración propia)............................................32

Tabla 14. Estado de resultado. (Elaboración propia)................................................33

Tabla 18. Balance general. (Elaboración propia)......................................................34

Ilustración 1.Organigrama de la organización..........................................................13

Ilustración 2.Grafico SPACE. (Elaboración propia).................................................27

Ilustración 6. Evolución del estado de resultados. (Elaboración propia)..................34

Ilustración 7. Estructura financiera. (Elaboración propia)........................................36

Ilustración 10.Mapa estratégico. (Elaboración propia).............................................37

Ilustración 11.Cuadro de mando integral. (Elaboración propia)...............................38