INGRESOS Y COSTOS RELEVANTES Y EL

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

INTRODUCCIÓN
Los datos de costos juegan un papel importante en muchas decisiones que toman los gerentes, pues
estas se complican por la presencia de varias opciones o cantidades masivas de datos. Este capítulo
ilustra como una comprensión sólida del comportamiento de los costos puede ayudar a los
administradores a tomar decisiones exitosas. Se enfoca en decisiones como la aceptación o rechazo
de de un pedido especial de una sola ocasión, la fabricación interna de productos o la provisión
interna de servicios, o su contratación externa, y las decisiones de reemplazar equipo o repararlo.

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
1. Describir la secuencia de cinco pasos en un proceso de decisión.

2. Entender el significado de costo relevante y describir sus aspectos clave.

3. Diferenciar entre factores cuantitativos y cualitativos en la toma de decisiones.

4. Identificar dos peligros en el análisis de costos relevantes

5. Describir el concepto de costo de oportunidad, explicar porqué se utiliza en la toma de

decisiones.

TOMA DE DECISIONES A CORTO PLAZO

Las organizaciones se enfrentan a diario a cuestionamientos sobre cómo aprovechar mejor los
recursos tanto a corto como a largo plazo. Las decisiones de corto plazo se refieren a la operación
normal, son flexibles y se pueden corregir. Involucran áreas como ventas, finanzas, producción,
recursos humanos, etc.

Las decisiones de largo plazo tienen que ver principalmente con inversiones de capital, son rígidas,
no aceptan marcha atrás debido a que comprometen muchos recursos.

Como Fuentes de información tenemos:

a) Contabilidad Financiera.
b) Contabilidad Administrativa:

✓ Factores Cuantitativos: Son factores que se pueden medir en términos numéricos, como
es el tiempo, o los diversos costos fijos o de operación.
✓ Factores Cualitativo: Son difíciles de medir numéricamente. Como la calidad de las
relaciones de trabajo, el riesgo del cambio tecnológico o el clima político internacional.

1
INFORMACIÓN CONTABLE Y EL PROCESO DE DECISIÓN
Un modelo de decisión es un método formal para la toma de decisiones, a menudo involucra un
análisis cuantitativo y cualitativo.

Secuencia de Cinco Pasos en el Proceso de Decisiones:

1. Recaudo de Información

2. Preparación de Proyecciones

3. Escoger una alternativa

4. Implementación de la decisión

5. Evaluación del desempeño

Grafico Proceso de Decisión

MODELOS Y RETROALIMENTACIÓN
El proceso de retroalimento se presenta por medio de diversos modelos, como se ve a continuación
en el siguiente esquema:

Grafico Proceso de Retroalimentación

2
 TIPO DE DATOS EN LA TOMA DE DECISIONES
Hay diversos tipos de datos a tener en cuenta en la toma de decisiones a largo plazo estos son los
suguientes:

✓ Comportamiento de los costos fijos y variables

✓ Análisis de ingresos y costos relevantes e irrelevantes.

✓ Análisis de ingresos y costos marginales o incrementales.

✓ Análisis de costos de oportunidad.

✓ Análisis de costos sumergidos

INGRESOS Y COSTOS RELEVANTES

La palabra relevante significa pertinente, importante, aplicable al caso en cuestión. Es decir que un
ingreso o costo relevante son aquellos entradas o salidas de dinero esperadas que difieren entre
cursos alternativos de acción. Son costos futuros y desembolsables.

Un costo o ingreso relevante son aquellos que difieren en total entre las opciones son relevantes
para una decisión. Si un costo será el mismo sin importar la opción seleccionada, la decisión no tiene
efecto sobre el costo y se puede ignorar. Por ejemplo, si se intenta decidir entre ir a ver una película
o alquilar un video por la tarde, el alquiler del apartamento es irrelevante. Se vaya al cine o se alquile
una película en video, el alquiler del apartamento es exactamente igual, y en consecuencia es
irrelevante para la decisión. Por otra parte, el costo del boleto del cine y el costo de alquilar el video
Un costo
evitable es serian relevantes para la decisión, pues son costos evitables.
un costo
relevante. Un costo evitable es aquel que se puede eliminar en todo o en parte mediante la elección de una u
otra opción. Si se elige ir al cine se evita el costo de alquilar el video. Si se elige alquilar un video se
evita el costo del boleto del cine. En consecuencia, el costo del boleto del cine y el de alquilar el
3
 video son costo evitables. Por otra parte, el alquiler del apartamento no es un costo evitable de
ambas opciones. Se debe continuar el alquilar del apartamento con cualquiera de ellas. Los costos
evitables son costos relevantes. Los costos inevitables son costos irrelevantes.

Dos amplias categorías de costos no son nunca relevantes en las decisiones. Estos costos irrelevantes Un costo
inevitable es
son: un costo
irrelevante.
1. Costos sumergidos
2. Costos futuros que no difieren entre las opciones

Un costo sumergido, es un costo en el que se ya se incurrió y no se puede evitar, sin importar la

decisión del gerente. Los costos sumergidos son siempre los mismos, sin importar las opciones, por
lo que siempre son irrelevantes y se deben ignorar. Por otra parte, los costos futuros que difieren
entre las opciones son relevantes. Por ejemplo, cuando se decide ir al cine o alquilar un video, aun
Un costo
no se incurre en el costo de comprar un boleto de cine ni en el de alquilar un video. Son costos
sumergido e
es un costo futuros que difieren entre las opciones cuando se adoptan las decisiones, por lo que son relevantes.
irrelevante.
El termino costo diferencial, se utiliza en la contabilidad administrativa a menudo en forma indistinta
de costo evitable, costo diferencial, costo incremental y costo relevante. Para identificar los costos
evitables (diferenciales) en una situación de decisión particular, y por tanto relevantes, se siguen los
siguientes pasos:

1. Eliminar los costos y beneficios que no difieran entre las opciones. Estos costos irrelevantes
consisten en:
• Costos sumergidos
• Costos futuros que no difieren entre las opciones
2. Usar los costos y beneficios remanentes que no difieren entre las opciones para tomar la
decisión. Los costos que permanecen son los costos diferenciables, evitables o relevantes.

Es importante reconocer que los costos relevantes en una situación de decisiones no siempre serán
relevantes en otra. Esto significa que el gerente necesita diferentes costos para fines distintos. Para
un fin son pertinentes ciertos costos; para otro son relevantes otros costos, del todo diferentes. En
consecuencia, en cada situación de toma de decisiones el gerente debe analizar los datos que tiene
a mano y asila los costos relevantes. De otro modo, el gerente corre el riesgo de confundirse con los
datos irrelevantes.

Ejemplo de identificación de ingresos y costos relevantes.

Carla es estudiante de maestría en administración en Cali desea visitar a una amiga en la ciudad de
Bogotá durante el fin de semana. Trata de decidir si ir en automóvil o viajar en bus. Como su
presupuesto es un poco limitado, quiere considerar con cuidado los dos costos. Si una opción es más
económica que la otra, puede ser decisivo en su elección. La distancia en automóvil la distancia entre
su apartamento en Cali y el apartamento de su amiga en Bogotá es de 750 km. Carla considera la
siguiente lista de elementos:

4
Tabla Información Básica Viaje Carla

¿Qué costos y beneficios son relevantes para esta decisión? Recordemos que solo son relevantes los
costos y beneficios que difieren entre las opciones. Todo lo demás es irrelevante y se puede ignorar.
Comience por la parte superior de la lista, con el elemento a), el costo original del auto es un costo
sumergido. Es un costo en que ya se incurrió, y por tanto nunca podrá diferir entre las opciones. En
consecuencia es irrelevante y se puede dejar de lado. Lo mismo ocurre con la depreciación contable
por año, que es tan solo distribuir el costo sumergido en cierta cantidad de años.

Respecto al elemento b), el costo de la gasolina por el viaje a la ciudad de Bogotá es in duda relevante
para esta decisión. Si Carla toma el bus, no incurrirá en este gasto. En consecuencia el costo difiere
entre las opciones y es relevante. El elemento c), costo anual de seguro y licencia de automóvil, no
es relevante. Ya sea que Carla tome el bus o maneje durante el viaje en su carro, la prima anual del
seguro del automóvil y el importe de la licencia serán iguales.

5
El elemento d), costo de mantenimiento y reparaciones es relevante. Si bien los costos de
mantenimiento y reparaciones contienen un importante componente aleatorio, en el largo plazo
deberían ser más o menos proporcionales a la cantidad de viajes en el carro. En consecuencia, un
costo promedio de $ 100 por km es una estimación razonable.

El elemento e), es el costo promedio total de $567 por km. Como ya se analizó algunos elementos
de este total son relevantes, pero otros no. Como continúe algunos costos irrelevantes, sería
incorrecto estimar el costo de manejar hasta Bogotá y volver mediante la simple multiplicación de
$567 por 1500 km (750km cada viaje *2). Este enfoque erróneo daría un costo de manejo de
$849,833. Es de lamentar que estos errores se cometan a menudo en la vida personal y en los
negocios. Como el costo total se establece en $567 por km, el costo de manejar 100 km es de
$56,655. Pero no es así. Muchos costos incluidos en el costo de $567 por km son sumergidos o fijos,
y no aumentaran si el automóvil se maneja otros 100 km. El costo de $567 por km es un valor
promedio, no incremental. Hay que tener cuidado con estos costos por unidad (es decir, costos
establecidos en términos de un importe en moneda por unidad, por km, por hora de mano de obra
directa, por horas-maquina), pues a menudo provocan errores.

El elemento g), disminución del valor de reventa del automóvil como consecuencia de manejar más
km, es relevante para la decisión. Puesto que ella utiliza el automóvil, disminuye el valor de reventa.
En última instancia, podrá obtener menos por el automóvil cuando lo venda o cambie por otro. Esta
disminución del valor de reventa es un costo real de usar el automóvil, que se debe tener en cuenta.
A menudo se denomina depreciación real o económica a la disminución del valor de reventa de un
bien debido al uso o al transcurso del tiempo. Es diferente de la depreciación contable, que intentan
hacer coincidir el coto sumergido del bien con los periodos que se benefician con ese costo.

El elemento h), el costo de $120,000 de un boleto de ida y de vuelta por la línea, es sin duda relevante
para esta decisión. Si ella maneja, no tendrá necesidad de comprar el boleto. El elemento i), es
relevante para la decisión, si bien es difícil cuantificar el descanso y la posibilidad de estudiar al viajar
en bus. Es relevante porque es un beneficio disponible en una opción y no en la otra. El elemento j),
el costo de ubicar el perro de Carla en la guardería durante su ausencia, es sin duda irrelevante para
esta decisión. Ya sea por tren o por carro debe incurrir en ese costo.

Al igual que el elemento i), los elementos k) y l) son relevantes para esta decisión, aunque es difícil
medir sus efectos monetarios. El elemento m), el costo de estacionar en Bogotá, es relevante para
la decisión.

Si se reúnen todos los datos relevantes, Carla de estimar lo costos relativos de manejar y de tomar
el bus de la siguiente manera:

6
Tabla Datos Relevantes entre Manejar el Automóvil y Tomar el Bus

Desde un punto de vista económico puro, Carla debe tomar el bus, pues hay una diferencia de
$720,033 pesos. La cual es bastante alta, pero también debe decidir si la conveniencia de tener
automóvil en Bogotá compensa ese costo adicional y las desventajas de no poder relajarse y estudiar
en el bus, sumado a los problemas de hallar estacionamiento y trancón en la ciudad.

ANÁLISIS MARGINAL
El Análisis Marginal es el análisis que utiliza los ingresos y costos relevantes con el fin de obtener
una utilidad o pérdida incremental que permitirá la toma de decisiones. No es necesario realizar un
análisis total de la empresa, sólo deben preocupar los ingresos y costos que se verán afectados por
la decisión que se piensa tomar.

Teniendo solo en cuenta los ingresos y gastos relevantes se puede llegar a un esquema general del
análisis marginal que se presenta a continuación:

Esquema General del Análisis Marginal

Incremento en los ingresos XX
+ Ahorros generados en costos XX
= Total de ingresos marginales XX
Decremento de los ingresos XX
+ Incremento en los costos XX
= Total de costos marginales (XX)
Utilidad (pérdida) marginal XX

Ejemplo conciliación del enfoque total y el análisis marginal

Industrias Castellana considera la posibilidad de incoroporar una nueva maquina que ahorra mano
de obra y se alguila por $3,000,000 por año. La mauqina se utilizara en la linea d eproduccion de
tablas de madera por la empresa. A continuacion se presentan los daros sobre las ventas y los costos
de las tablas de madera por año de la empresa, con la maquina y sin ella:

7
Tabla Informacion Industria Castellana

Unidades producidas y vendidas 5,000 5,000

Precio de venta por unidad $ 40,000 $ 40,000
Costo de materiales directos por unidad $ 14,000 $ 14,000
Costo de mano de obra directa por unidad $ 8,000 $ 5,000
Costo variable de costos indirectos por unidad $ 2,000 $ 2,000
Otros costos fijos $ 62,000,000 $ 62,000,000
Costos fijos de la nueva maquina $ - $ 3,000,000

Con los datos anteriores de ventas anuales y de precio y costo se calculan las utilidades de operación
netas del producto para las dos opciones.

Tabla Utilidades de la Empresa Castellana

Observe que las utilidades de operación netas son superiores en $12,000,000 con la nueva maquina,
por lo que es la mejor opcion. Observe ademas que la ventaja de $12,000,000 para la neuva maquina
se obtiene de dos maneras. Es la diferencia entre alas utilidades de operación netas de $30,000,000
con la maquina nueva y las utilidades de operación netas por $18,000,000 en la situacion actual.
Tambien la suma de los costos y beneficios difernciales, como se meustra en la ultima columna de
la tabla anterior. Un valor positivo en la columna de costos y beneficios diferenciales indica que la
diferencia entre las opciones es a favor de la maquina neuva; un valor negativo indica que la
8
diferencia es a favor de la situacin actual. Un valor cero en esa columna indica que el importe total
del rubro es exactemente igual para ambas opciones. En consecuencia, como la diferencia de las
utilidades de operaciones netas es igual a la suma de las diferencias de cada rubro individual,
cualquier costo o beneficio igual para ambas opciones no tendra efecto en ningun caso. Es por ello
que los costos y beneficios no difieren entre las operaciones son irrelevantes y se pueden dejar de
lado. Si se realizan los asientos contables adecuados, se cancelaran cuando se comparen las
opciones.

Se llega a la misma conclusion con mayor rapidez si se dejan por completo de lado los costos y
beneficios irelevantes y se realiza el analisis marginal.

Para ello tenemos en cuenta que:

• El precio de venta por unidad y la cantidad de unidades vendidas no difieren entre las
opciones, ocasionando, que los ingresos totales por venta sean iguales en ambos casos. No
tienen efecto en las difrencias en la utilidad de operacion de cada opcion.
• El costo de materiales directo por unidad, el costo variable de costos indirectos por unidad
y la cantidad de unidades producidas y vendidas no difieren entre las opciones. En
consecuencia, el costo de materiales directo y el costo variable de costos indirectos seran
iguales en ambos casos y se pueden dejar de lado.
• Los demas gastos fijos no varian entre las opciones, por lo que tampoco se incuyen.

De hecho, los unicos costos que difieren son los costos de mano de obra directa y el costo fijo de de
alquiler d ela nueva maquina. Por tanto son los unicos costos relevantes. Se puede comparar las
opciones tan solo con los costos relevantes:

Tabla Comparación de las opciones Analisis Marginal

Venta Neta de Alquilar la Maquina Nueva:

Disminucion de costos de mano de obra directa (5000
unidades con un ahorro de $3,000 por unidad) $ 15,000,000
Aumento de los gastos fijos
$ -3,000,000
Ahorros netos en el costo anual por el alquiler
de la nueva maquina $ 12,000,000

Si solo se atienden los costos y beneficios relevantes, se obtiene identica respuesta al enfoque total
de los costos y beneficios, incluso los que no difieren entre las opciones, por lo que son irrelevantes.
Se llega a la misma respuesta porque los unicos costos y beneficios que valen en la comparacion
final de las utilidades de operación netas son lo que difieren entre ambas opciones.

9
PRINCIPALES DECISIONES A CORTO PLAZO
Los gerentes de diversas empresas se ven enfrentados a tomar decisiones que afectaran el corto
plazo e incluso el mediano o largo plazo. Entre las situaciones más comunes se encuentran:

✓ Reposición de equipo o reparación.

✓ Fabricar, o mandar a hacer una parte.
✓ Subcontratar una parte del proceso, o hacerlo.
✓ Eliminar una línea, departamento o sucursal, o seguir operándolo.
✓ Aceptar o rechazar un pedido especial.
✓ Agregar una línea de productos, o no hacerlo.
✓ Decidir la mejor combinación de líneas de producto.
✓ Trabajar un solo turno, o varios.
✓ Disminuir la publicidad, o aumentarla.
✓ Operar en un mercado, o en varios.
✓ Ampliar o no el plazo de pago a los clientes.
✓ Modificar o no el descuento por pronto pago.
✓ Modificar o no los niveles de inventarios. ✓ Cerrar la empresa, o seguir operándola.

En este capítulo, se realizaran ejemplos de decisiones sobre situaciones reales que un gerente debe
enfrentar

AGREGADO Y ELIMINACION DE LINEAS DE PRODUCTO Y OTROS SEGMENTOS

Gridman Company, tiene 3 líneas de producto: fármacos, cosméticos y artículos de hogar. En la
siguiente tabla se presenta la información sobre ventas y costos del mes anterior para cada línea de
producto por separado y para el negocio en total.

Tabla Utilidad de Operación para cada Línea de Producto de Gridman Company

10
¿Qué se puede hacer para mejorar el rendimiento general de la empresa? Una línea de producto,
artículos del hogar, muestra perdidas de operación netas en el mes. Las opciones en este caso es
mantener una línea de producto o eliminarla. Solo los costos que difieren en ambas opciones (es
decir que se eviten al eliminar la línea de producción de artículos del hogar) son relevantes. Al decidir
sobre la eliminación de una línea de productos, es esencial que los administradores identifiquen con
claridad los costos que se deben evitar y por tanto son relevantes para la decisión, y los costos que
no se pueden evitar, y en consecuencia son irrelevantes. La decisión se puede enfocar de la siguiente
manera:

Si se elimina la línea de artículos del hogar, la empresa perderá $20, 000,000 por mes como margen
de contribución pero se evitan algunos costos fijos. Por ejemplo, es posible dar de baja algunos
empleados o disminuir los costos de publicidad. Si con la eliminación de la línea de artículos del
hogar la empresa evita más costos fijos de lo que pierde de margen de contribución, será mejor
eliminar la línea, pues se deben mejorar las utilidades de operación netas totales. Por otra parte, si
la empresa es incapaz de evitar tanto de costos fijos como lo que se pierde de margen de
contribución, se debe mantener la línea de artículos del hogar. En suma, el administrador debe
preguntarse ¿Qué costos puedo evitar si elimino esta línea de productos?

Como se aprecia en el análisis anterior, no todos los costos son evitables. Por ejemplo, algunos
costos asociados con una línea de productos pueden ser sumergidos. Otros costos se asignan como
costos fijos que no difieren en total, sea que la línea se conserve o se suprima.

Para demostrar cómo proceder en un análisis de línea de productos, suponga que la administración
de Gridman Company analizó los costos fijos cargados a las 3 líneas de productos y determino lo
siguiente:

1. El gasto de salarios representa los salarios de empleados que trabajan directamente

sobre un producto. Todos los empleados que trabajan en artículos del hogar serian
dados de baja si se elimina la línea de productos.

2. El gasto de publicidad representa promociones de productos específicas para cada línea

y es evitable si se elimina la línea.
3. Los gastos de servicios públicos representan costos de servicios públicos para toda la
empresa. El importe cargado a cada línea de productos es una asignación que se basa
en el espacio ocupado, y no es evitable si se elimina la línea de productos.
4. Los gastos de depreciación representa la depreciación de los escaparates para presentar
las distintas líneas de productos. Si bien los elementos fijos son casi nuevos, se
construyeron a la medida y no tienen valor de reventa si se elimina la línea de productos
de artículos del hogar.
5. El gasto de alquiler representa el alquiler de todo el edificio que alberga la empresa;
también se asigna a las líneas de productos según los importes de las ventas. El importe
mensual de $20, 000,000 es fijo, según un contrato de alquiler de largo plazo.

11
 6. El gasto de seguro representa el seguro aplicado al inventario dentro de cada una de las
3 líneas de producto.
7. El gasto de administración general representa los gastos de contabilidad, adquisición y
administración general asignados a las líneas de producto según los importes de ventas.
Los costos administrativos totales no varían si se elimina la línea de artículos de hogar.

Con esta información, la administración puede identificar los costos fijos que se pueden evitar o no
si se elimina la línea de productos:

Tabla Costos Fijos Evitables

A fin de determinar como la eliminación de la línea afectará las utilidades totales de la empresa se
puede comparar el margen de contribución que se perderá con los costos que se pueden evitar si se
elimina la línea:

Tabla Margen de Contribución

Margen de contribucion perdido si se elimina la linea de articulos del hogar $ 20,000,000

Menos los costos fijos que se pueden evitar si se elimina la linea de articulos
del hogar $ -15,000,000
Disminucion de las utilidades de operación netas totales de la empresa $ 5,000,000

En este caso, los costos fijos que se evitan al eliminar la línea de productos son inferiores al margen
de contribución que se perderá. En consecuencia, según los datos presentados no se debe eliminar
la línea de artículos del hogar, a menos que se encuentre un uso con mayor rendimiento para el
espacio de piso y de repisas que el ocupado.

Precaución con los costos fijos asignados

La conclusión de no eliminar la línea de artículos del hogar parece estar en conflicto con los datos
antes presentados, cabe recordar que la línea muestra pérdidas y no utilidades. ¿Para qué mantener
una línea que muestra perdidas? La explicación de esta aparente incongruencia radica, al menos en
parte, en los costos fijos comunes que se asignan a las líneas de producto. Uno de los principales
12
peligros de signar los costos fijos comunes radica en que estas asignaciones pueden hacer que una
línea de productos o segmento de una empresa aparezca con un rendimiento inferior al que tiene.
Al asignar los costos fijos comunes entre todas las líneas de producto, parecería que la línea de
artículos del hogar no genera utilidades, por lo que de hecho la eliminación de la línea daría como
resultado una disminución de las utilidades de operación netas totales de la empresa. Este punto se
ve con claridad si se vuelven a ubicar los datos iniciales y se elimina la asignación de los cotos fijos
comunes.

Tabla Análisis de Líneas de Productos Gridman Company

Comparativo para el analisis de lineas de productos

13
El comparativo para el análisis de líneas de productos, nos muestra una perspectiva muy diferente
de la línea de artículos del hogar, ya que esta cubre todos sus gastos fijos identificables y genera un
margen de segmento de $3, 000,000 para cubrir los costos fijos comunes de la empresa. Como se
muestra a continuación:

Tabla Análisis Línea de Productos a partir de los Costos Fijos

A menos que se halle otra línea de productos que genere un margen de segmento superior a este,
a la empresa le conviene mantener la línea de artículos del hogar. Las utilidades de operación netas
totales de la empresa será superior si se mantiene la línea que si se elimina.

ASPECTOS ESTRATÉGICOS DE LA DECISIÓN DE FABRICAR O COMPRAR

La integración proporciona ciertas ventajas. Una empresa integrada es menos dependiente de sus
proveedores y puede asegurar un flujo más uniforme de piezas y materiales para la producción que
una empresa no integrada. Por ejemplo, una huelga que afecta a un proveedor de piezas
importantes puede interrumpir las operaciones de una empresa no integrada durante varios meses,
mientras que una empresa integrada productora de sus propias partes puede quizá continuar sus
operaciones.

Además, muchas empresas consideran que controlan mejor la calidad a través de la producción de
sus propias piezas y materiales que si dependen de los estándares de control de calidad de
proveedores externos. Sumada a que la empresa integrada obtiene utilidades de las piezas y los
materiales que “fabrica”, en lugar de “comprar”, además de ganar en sus operaciones regulares.

Las ventajas de la integración se contraponen a las ventajas de usar proveedores externos. Al reunir
los pedidos de varias empresas, un proveedor puede aplicar economías de escala en investigación,

14
desarrollo y fabricación. Estas económicas de escala pueden generar mayor calidad y menores
costos que si la empresa pretendería fabricar todas las piezas por sí misma. Sin embargo, la empresa
debe tener cuidado de mantener el control sobre las actividades esenciales para continuar en su
posición competitiva. Por ejemplo, Hewlett-Packard controla el software para las impresoras laser
que tendencia actual parece ir hacia una menor integración vertical, donde empresas como Sun
Microsystems y Hewlett-Packard se concentran en el diseño de hardware y software, y confían en
proveedores externos para casi todo lo demás de la cadena de valor. Estos factores sugieren que la
decisión de fabricar o comprar se debe analizar con mucho cuidado.

Ejemplo de fabricar o comprar

Para dar un ejemplo de una decisión de fabricar o comprar, consideremos Ciclo Montaña. La
empresa ahora produce los engranajes de embrague para trabajo pesado, utilizados en su línea
más popular de bicicletas de montaña. El departamento de contabilidad de la empresa informa los
siguientes costos para la producción interna de 8000 unidades de cambios por año:

Tabla Información Financiera Ciclo Montaña

Por unidad 8.000 unidades

Materiales Directos $ 6,000 $ 48,000,000

Mano de obra directa $ 4,000 $ 32,000,000
Costos indirectos variables $ 1,000 $ 8,000,000
Salario del supervisor $ 3,000 $ 24,000,000
Depreciacion de equipos especiales $ 2,000 $ 16,000,000
Costos indirectos generales asignados $ 5,000 $ 40,000,000
Costo total $ 21,000 $ 168,000,000

Un proveedor externo ofreció vender 8,000 engranajes por año a Ciclo Montaña en un precio de tan
solo 19 cada uno. ¿Convenía que la empresa interrumpiera la fabricación interna de engranajes y
comenzara a comprarlos del proveedor externo? Para enfocar la decisión desde un punto de vista
económica, el administrador debería volver a centrar su atención en los costos relevantes. Como
ya vimos, los costos relevantes (es decir, diferenciales o evitables) se obtienen con la eliminación de
los que no son evitables, es decir, 1. Los costos sumergidos y 2. Los costos futuros que permanecerán
con independencia de la producción interna de los cambios o su adquisición externa. Los costos que
quedan después de eliminarlos son los costos evitables para la empresa, si se desea la adquisición
externa, la empresa debe continuar con la fabricación de sus propios engranajes y rechazar la oferta
del proveedor externo. Es decir, la empresa solo debe adquirir si el precio de compra externo es
inferior a los costos que se pueden evitar al interrumpir la producción propia de los engranajes.

Al analizar los datos de costos para la producción interna de engranajes, observe primero que la
depreciación de equipos especiales representa uno de los costos de la producción interna de los
engranajes. Como los equipos ya se adquirieron, esta depreciación es un costo sumergido, y en
consecuencia irrelevante. Si se pudiera vender el equipo seria irrelevante el valor de recuperación,

15
o si se pudiera usar la máquina para fabricar otros productos. Sin embargo, se puede suponer que
el equipo no tiene valor de recuperación y no tiene otra aplicación que la fabricación de engranajes
para trabajo pesado.

También vale la pena notar que la empresa asigna una porción de los costos de costos indirectos
generales a los engranajes. Cualquier porción de este costo de costos indirectos generales que se
eliminara si se compraran los engranajes de embrague un lugar de fabricarlos seria relevante en el
análisis. No obstante, es probable que los costos indirectos generales asignados a los engranajes de
embrague en realidad sean comunes a todos los elementos producidos en la fábrica, y
permanecerían sin cambios incluso con la compra externa de los engranajes. Estos costos comunes
asignados no son costos relevantes (pues no difieren con las opciones de fabricación o venta) y se
deben eliminar del análisis, junto con los costos sumergidos.

16
 Tabla Costos Relevantes Ciclo Montaña

Los costos variables de producción de los engranajes (materiales, mano de obra y costos indirectos
variables) son costos relevantes, pues se pueden evitar mediante la compra de los embragues de
un proveedor externo. Si se supone que se pueden evitar los costos variables y el salario del
supervisor mediante la adquisición de un proveedor externo, el análisis toma forma como se
presenta en la tabla anterior.

COSTO DE OPORTUNIDAD
Si el espacio que ahora se utiliza para fabricar los engranajes quedará ocioso, Ciclo Montaña debería
continuar la fabricación de sus propios engranajes y rechazar la oferta del proveedor, como ya se
explicó. El espacio ocioso que no tiene otros usos tiene un costo de oportunidad cero. ¿Pero qué
ocurre si el espacio que ahora se usa para producir engranajes sirve para algún otro fin? En ese caso,
el espacio tendría un costo de oportunidad que se debería considerar al evaluar la conveniencia de
El costo de la oferta de proveedor. ¿Cuál sería este costo de oportunidad? Sería el margen de segmento que
oportunidad se derivara de un mejor uso del espacio.
no afecta la
contabilidad.
Recordemos que el termino Costo de Oportunidad hace referencia a lo que se deja de ganar por
tomar una decisión alterna. En el momento en el que se elige determinado curso de acción, se
desecha la oportunidad de seguir otro curso, por lo que los beneficios cuantificables de la opción
desechada constituyen un costo de oportunidad. Estos costos deben hacer parte del análisis
marginal, pues son relevantes.

Supongamos ahora que el espacio que se utiliza para fabricar engranajes se pudiera usar para
fabricar nuevas bicicletas de campo, esto generará un margen de segmento de 60.000 por año. En
estas condiciones, a Ciclo Montaña le conviene más aceptar la oferta del proveedor y utilizar el
espacio disponible para fabricar la nueva línea de producto:

17
 11. Análisis sobre Fabricar o Comprar para Ciclo Montaña
Fabricar Comprar

Costo total anual $ 112,000,000 $ 152,000,000

Costo de oportunidad-margen de
segmento desperdiciado $ 60,000,000 $ -
Costo total $ 172,000,000 $ 152,000,000
Diferencia a favor de comprar del
proveedor externo $ 20,000,000

Los costos de oportunidad no se registran en las cuentas formales de la empresa, pues no

representan valores monetarios reales. Más bien, representan beneficios económicos
desperdiciados como consecuencia de seguir con el curso de una acción. En el caso de Ciclo
Montaña, su costo de oportunidad es de magnitud suficiente para modificar su decisión.

PEDIDOS ESPECIALES
En diferentes ocasiones los gerentes o administradores de una empresa se enfrentan a aceptar o no
un pedido especial, y si este se acepta que precio se debe cobrar. Un pedido especial, es un pedido
singular que no se considera parte del negocio normal en curso de la empresa. Seguiremos con el
caso de la empresa Ciclo Montaña, supongamos que se recibe un pedido del departamento de
Policía de Cali para producir 100 bicicletas de montaña con modificaciones específicas, con un precio
de $179,000 por cada una. Las bicicletas se usarían para patrullar algunas secciones residenciales
más densamente pobladas de la Ciudad de Cali. Ciclo Montaña puede modificar con facilidad su
modelo City para ajuntarlo con las especificaciones de la Policía de Cali. El precio normal de venta
del modelo City es de $249,000, y el costo por unidad de producto es de $182,000. Como se muestra
a continuación:

Tabla Información Costos de Producción para Ciclo Montaña

Materiales directos $ 86,000
Mano de obra directa $ 45,000
Costos indirectos de manufactura $ 51,000
Costo por unidad de producto $ 182,000
De los costos indirectos de manufactura la porción variable es de $6,000 por unidad. El pedido no
tendría efecto en los cotos fijos totales de costos indirectos de manufactura de la empresa. Las
modificaciones solicitadas por la Policía de Cali consisten en abrazaderas soldadas para sostener
radios, toletes y otros equipos. Estas modificaciones requieren de $17,000 en costos variables
incrementales. Sumado a que la empresa debe pagar $1,200,000 a un estudio de diseño grafico para
diseñar y cortar las plantillas para pintar con aerosol el logo de la Policía de Cali y otras marcas
identificadoras.

En pedido no debería afectar las demás ventas de la empresa. El gerente de producción dice que
puede manejar el pedido especial sin alterar nada de la producción regular programada de la
empresa. ¿Qué efecto tendría este pedido en las utilidades de operación netas de la empresa?
Según la información brindada sabemos que solo son relevantes los costos y beneficios

18
incrementales. Como los costos fijos existentes de costos indirectos de manufactura no se verían
afectados por el pedido especial, no son relevantes. Las utilidades de operación netas incrementales
se calculan con el análisis marginal visto anteriormente así:

Tabla Análisis Marginal Ciclo Montaña

Total 100
Por unidad bicicletas
Utilidades Incrementales - $ 179.000 $ 17.900.000
Costos Incrementales:
Materiales directos $ 86.000 $ 8.600.000
Mano de obra directa $ 45.000 $ 4.500.000
Costos Indirectos variables $ 6.000 $ 600.000
Modificacion especiales $ 17.000 $ 1.700.000
Total costos variables $ 154.000 $ 15.400.000

Costo fijo:
Compra de plantillas $ 1.200.000
Costo incremental total $ 16.600.000
Utilidades incrementales de operación netas $ 17.800.000

Podemos ver que pese a que el precio de $179,000 del pedido especial es inferior al costo normal
por unidad de productos de $182,000 y que se requerirá incurrir en costos adicionales, el pedido
dará como resultado un aumento de las utilidades de operación netas. En general, un pedido
especial es rentable siempre que las utilidades incrementales provenientes del pedido especial
excedan los costos incrementales del pedido. Sin embargo, cabe destacar que es importante tener
la certeza de que de hecho haya capacidad ociosa y que el pedido especial no recorte las ventas o
los precios normales. Por ejemplo, si la empresa opera a total capacidad se deben tener en cuenta
los costos de oportunidad, además de los costos incrementales, ya detallados.

PELIGROS DEL ANALISIS

Después de ver los ejemplos y análisis situaciones que un gerente se ve enfrentado en el transcurso
normal del negocio, podemos mencionar cuales son los riesgos y peligros que se presentan:

• En los costos variables: Podría pensarse que todos los costos variables son relevantes, dado
que varían con el volumen de producción, pero no puede generalizarse ni garantizarse que
eso es así, cada negocio es diferente y tiene unos procesos y costos asociados a la naturaleza
del producto o servicio.
• Costo Fijo: Igualmente se puede suponer que todos los costos fijos son irrelevantes, pero
tampoco puede generalizarse.

19
Por ende el gerente debe tomar precauciones como cada partida incluida en el análisis debe ser:

✓ Un Ingreso o costo esperado.

✓ Que signifique una diferencia entre las alternativas.

También se debe considerar que los datos proyectado, como los ingresos y costos relevantes no se
den en la medida esperada, para evitar esta situación debe calcularse el valor esperado por medio
de métodos estadísticos para cada una de las partidas involucradas o utilizando técnicas de análisis
de sensibilidad.

GLOSARIO

Ccosto evitable es aquel que se puede eliminar en todo o en parte mediante la elección de una u
otra opción.

Costo o ingreso relevante son aquellos que difieren en total entre las opciones son relevantes para
una decisión.

Costo de Oportunidad hace referencia a lo que se deja de ganar por tomar una decisión alterna.

Costo sumergido, es un costo en el que se ya se incurrió y no se puede evitar, sin importar la decisión
del gerente. Los costos sumergidos son siempre los mismos, sin importar las opciones, por lo que
siempre son irrelevantes y se deben ignorar.

Pedido especial, es un pedido singular que no se considera parte del negocio normal en curso de la
empresa.

20
EJERCICIOS

1. A continuación se presenta una lista de costos que pueden ser relevantes para las decisiones
que enfrenta la administración de Chazan Fabricantes de muebles.
Caso 1 Caso 2
Relevante No Relevante No
relevante relevante
Ingreso por ventas

Materiales directos

Mano de obra directa

Costos Indirectos variables de

manufactura
Valor en libros de la maquina modelo
B100
Depreciacion de la maquina modelo B101

Valor de mercado de la maquina modelo

B301
Costo indirectos fijos de manufactura

Gastos de venta variables

Gastos de venta fijos

Costos indirectos administrativos

generales

Se requiere:

Copiar la información anterior en una hoja de respuestas e indicar con una X en la columna adecuada
para indicar que cada elemento es relevante o no en las siguientes situaciones. El requerimiento a
se refiere al caso 1 y el requerimiento b se refiere al caso 2. Considere los dos casos por separado.

a) La empresa siempre trabaja a capacidad total, y la maquina modelo B100 es la restricción

de la empresa. La administración considera la compra de una nueva maquina modelo B301
para usarla además de la actual maquina modelo B100. La vieja máquina modelo B100

21
 continuara en uso a capacidad total como antes, y el nuevo modelo B301 se utilizara para
expandir la producción. El aumento de volumen será de tamaño suficiente para requerir
aumento de gastos de venta fijos y de costos indirectos administrativos generales, pero no
en los costos indirectos de manufactura fijos generales.
b) La vieja máquina de modelo B100 no es la restricción de la empresa, pero la administración
considera la posibilidad de reemplazarla por una nueva máquina modelo B301 debido a los
posibles ahorros de costos de materiales directos con la nueva máquina La maquina modelo
B100 se debería vender. Este cambio no tendrá efecto en la producción o las ventas, solo
algunos ahorros en costos de materiales directos debido a una menor cantidad de desechos.

1. Ciclo Compañía fabrica 3 modelos de bicicletas: de trabajo pesado, de montaña y de carrera.

Los datos de ventas y gastos del trimestre pasado se anotan a continuación:

La administración está preocupada por las perdidas continuas de las bicicletas de carrera y quiere
una recomendación para eliminar la línea o no. El equipo especial con que se producen las bicicletas
de carreras no tiene valor de reventa ni se desgasta.

Se requiere:

a) ¿Se debe eliminar la línea de bicicletas de carrera? Explique. Muestre los cálculos que avalen
su respuesta.
b) Repetir los datos anteriores en un formato que sea mas útil para la administración valore la
viabilidad de largo plazo de las líneas de productos.

2. Gabriela & Cía. Manufactura toallas finas para baño en Medellín. La planta tiene una
capacidad de producción de 44,000 toallas al mes. La producción actual es de 30,000 toallas.
Se asume que los costos pueden ser clasificados como fijos y variables respecto de las
unidades producidas.

22
 Variable por Fijo por
unidad unidad
Materiales directos 6,5 0
Mano de obra directa 0,5 1,5
Costos Indirectos de manufactura 1,3 3,5
Total 8,3 5
Los costos de mano de obra directa fijos son: $45,000. La carga fabril fija es: $105,000. Los costos
de mercadeo y venta por unidad son $7 ($5 de los cuales son variables). ¿Cuál es el costo total por
toalla?

Un hotel en Puerto Rico ha ofrecido comprar 5,000 toallas a Gabriela & Cía. a $11.50 por toalla para
un total de $57,500. No se incurrirá en costos de mercadeo para este pedido. ¿Deberá Gabriela &
Cía. Aceptar este pedido?

23