acerquen al mundo tangible de productos y clientes, la escuela de posicionamiento ha

perjudicado al management estratégico.

Por lo demás, se debe reconocer que la escuela de posicionamiento ha hecho una contribución
importante: ha abierto enormes avenidas para la investigación, y ha proporcionado un poderoso
conjunto de conceptos para la práctica. Pero las personas deben construir a partir de ellos,
desarrollando una síntesis que abarque una perspectiva más amplia dentro de esta escuela de
pensamiento y, fundamentalmente, encontrar formas de combinarla con las ideas de las otras
escuelas. En otras palabras, la escuela de posicionamiento no debe utilizar sus poderosos
fundamentos para limitar la visión estratégica, sino para expandirla.

-5-
LA ESCUELA EMPRESARIAL
CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO
UN PROCESO VISIONARIO
“Antes de hablar sobre la dirección, dediquemos un minuto a la misión y la visión”. "El alma
[…] nunca piensa sin una imagen. “
- Aristóteles
P asamos ahora de escuelas de prescripción, a las de descripción, que buscan entender el
proceso de creación de estrategia a medida que se despliega. No obstante, empezamos con una
escuela de transición, cuya perspectiva no es del todo diferente de la de la escuela de diseño. A
diferen
cia de las de planificación y posicionamiento, la de diseño tomó seriamente el liderazgo formal
y arraigó la creación de estrategia en los procesos mentales del principal directivo. Él es "el
arquitecto" de la estrategia. Pero la escuela de diseño se abstuvo de construir un culto en torno
al liderazgo. En efecto, al insistir en la necesidad de un marco conceptual y desechar la
intuición, se esforzó específicamente por evitar los elementos más débiles, personalizados e
idiosincrásicos del liderazgo.
La escuela empresarial ha hecho exactamente lo opuestos. No sólo concentró el proceso de
formación de estrategia exclusivamente en el único, sino que también hizo hincapié en los
procesos y estados mentales innatos: intuición, criterio, talento, capacidad, percepción. Esto
promueve una imagen de la estrategia como perspectiva, asociada con una representación y un
sentido de dirección, es decir una visión. En nuestro safari a la estrategia, podemos pensar en
esta escuela como en el jinete sobre un elefante.
Sin embargo, aquí la perspectiva estratégica no es tan colectiva o cultural como en algunas de
las otras escuelas. Es más bien personal: la construcción del líder. En consecuencia, en esta
escuela la organización responde a los dictados de ese individuo, se subordina a su liderazgo. Y
sin ser exactamente sometido, el entorno se convierte en el terreno donde el líder maniobra con
comodidad, al menos en términos de orientar a la organización hacia un nicho protector.
El concepto más central de esta escuela es la visión: una representación mental de la estrategia,
creada o al menos expresada en la mente del líder. Esa visión sirve como inspiración y también

68
proporciona un sentido de lo que necesita hacerse: una idea orientadora, por decirlo así, Leal a
su rótulo, la visión suele tender más a ser una especie de imagen que un plan completamente
articulado (en palabras y cifras). Esto le permite conservar flexibilidad, de modo que el líder
pueda adaptarla a sus propias experiencias. Esto sugiere que la estrategia empresarial es a la
vez premeditada y emergente: premeditada en sus rasgos generales y su sentido de orientación;
emergente en sus detalles de modo que los mismos puedan ser adaptados sobre la marcha. El
cuadro de las páginas siguientes desarrolla la metáfora del pensamiento estratégico como algo
visual.
Orígenes en lo económico
En un sentido, al igual que la de posicionamiento, la escuela empresarial surgió de la economía.
El empresario ocupaba un lugar prominente en la teoría económica clásica. Sin embargo, su
papel estuvo confinado a decidir qué cantidades producir y a qué precios. La dinámica
competitiva se hizo cargo del resto. El surgimiento de grandes compañías hizo que los
economistas tuviesen que modificar la teoría económica, dando origen a la teoría oligopólica
(que forma la base de la escuela de posicionamiento). Pero incluso aquí, el empresario no tenía
mucho más que hacer aparte de calcular precios y cantidades.
No obstante, había economistas que consideraban que esta imagen estrecha del empresario era
un gran error de la economía. Por más extraño que parezca, Kart Marx era uno de ellos.
Prodigaba elogios a los empresarios como agentes del cambio económico y tecnológico, pero
criticaba con dureza su repercusión sobre la sociedad en su conjunto. La figura que, por primera
vez, introdujo al empresario en un lugar prominente dentro del pensamiento económico Joseph
Schumpeter. Para él, lo que más explicaba la conducta corporativa no era el hecho de llevar al
máximo las ganancias sino más bien los intentos de lograrlo.
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO COMO ALGO VISUAL
(por Henry Mintzberg, adaptado de un articulo en Nasi,1991)
Si las estrategias son visiones, ¿qué papel juega lo visual en el pensamiento estratégico? A continuación se
presentan tres pares de factores junto con un séptimo que los vincula a todos en un sistema de pensamiento
estratégico.
Casi todos coincidirían en decir que pensar en forma estratégica significa ver hacia adelante. Pero uno es
incapaz de hacerlo a menos que pueda ver hacia atrás, porque una buena visión del futuro debe estar
arraigada en una comprensión del pasado.
Muchas personas también afirman que pensar es estratégicamente es ver desde arriba. Es como si los
estrategas debiesen subirse a helicópteros para estar en condiciones de ver la 'imagen total", para distinguir
"el bosque de los árboles”. ¿Pero alguien realmente es capaz de ver la imagen total con sólo mirar desde
arriba? El bosque parece una alfombra cuando se lo mira desde un helicóptero. Cualquiera que haya
caminado por un bosque sabe que se ve bastante distinto desde el suelo. Los guardabosques que
permanecen en helicópteros no entienden mucho más que los estrategas que no se mueven de sus oficinas.
Ver desde arriba
Encontrar el diamante en bruto puede ser una metáfora mejor. Los pensadores estratégicos tienen que
encontrar la gema de una idea que cambie su organización. Y para ello deben cavar y cavar. No existe
ninguna imagen total previa; cada estratega tiene que construir la propia. Por lo tanto, el pensamiento también
es inductivo: ver desde arriba debe ser sustentado con ver desde abajo. No obstante, usted puede ver hacia
adelante mirando atrás, y ver por encima mirando por debajo, y de todos modos no ser un pensador
estratégico. Para ello se necesita más: antes que nada, creatividad.
Los pensadores estratégicos ven las cosas de manera distinta que las otras personas; ellos detectan las
piedras preciosas que los demás pasan por alto. Desafían la sabiduría convencional –la receta industrial, la
estrategia tradicional- y de este modo distinguen a sus organizaciones. Como el pensamiento creativo ha sido
llamado pensamiento lateral, esto podría denominarse ver al costado.

69
Pero existen muchas ideas creativas en este mundo, muchas más de las que el mismo es capaz de manejar:
no tiene más que visitar cualquier galería de arte para comprobarlo. Y por lo tanto, aparte de ver al costado,
los pensadores estratégicos tienen que ver más allá. Las ideas creativas deben ser puestas en contexto para
ser vistas en un mundo que habrá de desplegarse. Ver más allá es distinto de ver hacia adelante. Esto
anticipa un futuro esperado mediante la construcción de un sistema con los sucesos pasados; en forma
intuitiva, pronostica las discontinuidades. Pero ver más a11á construye el futuro; inventa un mundo que, de
otro modo, jamás llegaría a ser.
Pero falta un último elemento. ¿De qué sirve todo esto –ver adelante y atrás, por encima y por debajo, al
costado y más allá- si no se hace nada? En otras palabras, para que un pensador merezca el título de
estratégico, también debe ser capaz de ver atrás.
Junte todo esto y se encontrará con el pensamiento estratégico como algo visual. . . . para manejar una
situación que sin duda cambiará dentro de poco: un intento por parte de las firmas para mantenerse en pie,
pisando un suelo que se desliza debajo de ellas. En otras palabras, el problema que por lo general se es cómo
hace el capitalismo para administrar las estructuras existentes, mientras que el problema que importa es cómo
las crea y las destruye (1950:84).
Por consiguiente, Schumpeter introdujo su famosa noción de destrucción creativa. Éste es el
motor que mantiene en marcha al capitalismo, y el conductor de la máquina es el empresario.
Para Schumpeter, el empresario no siempre es quien aporta el capital inicial o inventa el nuevo
producto, sino el que concibe la idea del negocio. Las ideas son evasivas, pero en manos de los
empresarios, se convierten en tan poderosas como rentables. Para personas como los
economistas, quienes se concentran en las partes tangibles de una empresa como dinero,
maquinaria y tierras, la contribución de los empresarios puede parecer desconcertante. La
visión y la creatividad son menos evidentes. Schumpeter trató de aclarar esto:
¿Qué han hecho [los empresarios]? No han acumulado ninguna clase de bienes ni creado medios originales de
producción, pero han empleado estos últimos en forma diferente, más apropiada, más ventajosa. "Llevaron a
cabo nuevas combinaciones."... Y su beneficio, el excedente que no está sujeto a ninguna deuda, es un
beneficio empresarial (1934:132).
Para Schumpeter, la clave estaba en "las nuevas combinaciones", incluyendo "el hacer cosas
nuevas, o de un modo nuevo las que ya se están haciendo" (1947:151). El capitalista cargaba
con el riesgo. Además, aunque un fundador pueda permanecer al timón de su organización,
según Schumpeter esta persona deja de desempeñar una función empresarial en el mismo
instante en que deja de innovar.
Pero no todos coincidieron con esta interpretación, Knight(1967) vio a la condición empresaria
como sinónimo de gran riesgo y manejo de la incertidumbre. Y fuera de la economía, Peter
Drucker llevó esto más lejos identificándolo con el management en sí. "Para la empresa
comercial resulta central… la acción empresarial, la acción de aceptar correr un riesgo
económico. Y la empresa comercial es una institución empresaria…” (1970:10).
Por lo tanto, según el punto de vista de cada uno, un empresario puede ser (a) el fundador de
una organización (independientemente de que se trate de un acto de innovación o no, y también
del hecho de que sea un oportunista o un estratega), (b) el directivo de una empresa propia, o
(c) el líder innovador de una organización perteneciente a otros. Cole (1959), otro economista,
que popularizó la frase "golpe audaz" para definir el acto empresarial, mencionó cuatro ti-pos
de empresarios: el inventor calculador, el innovador que inspira a otros, el promotor
excesivamente optimista y el constructor de una empresa poderosa. El cuadro de la página
siguiente presenta las opiniones de un famoso empresario, Richard Branson, del Virgin Group
de Gran Bretaña, quien tal vez refleje las características de los cuatro.
Lamentablemente, aparte de Cole y algunos otros, hubo pocos economistas que siguieran los
pasos de Schumpeter. La tendencia general siempre prefirió las abstracciones del mercado
competitivo y el carácter previsible del manager fosilizado, a los caprichos de la visión
estratégica y la originalidad del nicho de mercado.
70
La bibliografía de la escuela empresarial
Y por lo tanto, fue en el campo del management donde se desarrolló esta escuela, aunque su
trabajo nunca representó más que unos pocos textos e investigaciones que suscitaron algunas
breves oleadas de atención.
Los defensores de esta escuela consideraron al liderazgo personalizado, basado en la visión
estratégica, como la clave para el éxito de la organización. Lo notaron especialmente en los
negocios, aunque también en otros res, y no sólo al iniciar y construir nuevas organizaciones
sino al "dar vuelta" compañías establecidas con problemas.
Por lo tanto aunque en un principio "la condición empresarial" estuvo asociada con los
creadores de sus propias empresas, la expresión se fue extendiendo para describir varias formas
de liderazgo personalizado, proactivo y resuelto en las organizaciones. Por razones que serán
analizadas brevemente, usamos el rótulo con menos amplitud, lo al liderazgo visionario al
timón de la organización. Otra expresión, acuñada más recientemente, "condición empresarial
interna” " (Pinchot, 1985), describe a aquellas personas que toman iniciativas estratégicas de
grandes organizaciones: internos, por decirlo así. Pero considerando que en realidad esto
describe cómo las organizaciones aprenden de abajo hacia arriba, lo analizaremos en el capítulo
sobre la escuela de aprendizaje.
En esta sección, repasamos la bibliografía de la escuela empresarial. Luego examinamos algo
de nuestra propia investigación, antes de resumir las premisas clave de esta escuela. Cerramos
considerando la contribución, las limitaciones y el contexto de la escuela empresarial.
EL GRAN LÍDER EN LA PRENSA POPULAR. De tos sobre condición empresarial, la gran
mayoría ha sido popular –con la perspectiva del management del "gran líder"- y puede
encontrarse en la prensa o en las biografías y autobiografías de famosos magnates de la
industria y otros líderes notables. Por ejemplo, puede seguirse mente en Fortune, una revista
que tiende a atribuir el éxito empresario a la visión y la conducta personal del líder heroico. "El
CEO Jack Smith no sólo detuvo la hemorragia", informó un titular de Fortune el 17 de octubre
de 1994. "Con un impulso proveniente del aumento en las ventas automotrices, le devolvió la
salud a GM” (54). ¡Todo él solo!
LA PERSONALIDAD EMPRESARIAL. Un segundo tipo de bibliografía sobre el tema,
probablemente más en términos de contenido empírico, se centra en la personalidad del
empresario. Si la condición empresarial realmente se basa en las decisiones, visiones e
intuiciones del individuo solo, al carecer de investigaciones sobre cognición individual desde
un punto de vista psicológico (el tema de la próxima escuela), se torna evidente que es
necesario estudiar los rasgos de los empresarios de éxito.
Por desgracia, gran parte de esta investigación es algo negativa. Por ejemplo, en un artículo de
1977
REFLEXIONES DE UN EMPRESARIO
Citas de Richard Branson (1986:13-18)
• “El mayor riesgo que cualquiera de nosotros puede asumir es invertir dinero en un negocio que no
conoce. Muy pocas de las empresas que Virgin ha iniciado se han introducido en campos
completamente nuevos."
• "No he dependido de otros para hacer encuestas o investigación de mercado, ni tampoco para
desarrollar grandes estrategias. He adoptado la opinión de que la mejor manera de reducir el riesgo
para la compañía es participar personalmente en lo esencial del nuevo negocio."
• “… Siempre existe otro trato. Los tratos son como los autobuses de Londres: siempre viene otro.”

71
 • “… Reducir la escala del... riesgo mediante empresas conjuntas... [y] disponer de una salida para las
empresas de alto riesgo."
• “… A medida que crezcan las empresas, hay que estar alerta ante la posibilidad de que los directivos
pierdan contacto con lo básico, normalmente con el cliente."
• "[Nuestra] regla de 'mantenerlo pequeño' permite... una cantidad mayor que lo habitual de managers
que experimentan el desafío Y la emoción de manejar sus propios negocios.”
• “… Aplique una estrategia de 'compre, no haga'."
• “… Después de evaluar una inversión... y habiendo decidido hacer una inversión, no ande con rodeos.
¡Atrévase!”

(34) Manfred Kets de Vries se refirió al empresario como "el último llanero solitario" y publicó
otro en 1985 sobre "El lado oscuro de la condición empresarial". En un libro llamado "Los
hacedores de la organización” (1970) presentaron una imagen fascinante del empresario
independiente, basándose en un estudio sobre 150 de ellos. Los autores siguieron sus vidas
desde la infancia a través de su educación formal e informal, hasta las medidas que tomaron
para crear sus empresas. Sus análisis están apoyados por datos de pruebas psicológicas. Lo que
surge es la imagen de personas inflexibles y pragmáticas, impulsadas por una poderosa
necesidad de logro e independencia desde su primera infancia. En cierto punto de la vida, cada
empresario enfrentó un rompimiento ("un deterioro de funciones"), y fue allí donde emprendió
las cosas por su cuenta: Lo que los distingue es que du
proyección de una empresa. En momentos de crisis, no buscaron una situación de seguridad. Se
sumergieron en una inseguridad más profunda.. . (134). s diversas características atribuid
necesidad de control, de independencia y de logro, un resentimiento hacia la autoridad y una
tendencia a aceptar riesgos moderados. Según el resumen hecho por Baumol del famoso
estudio de McClelland (1961), el empresario no es un "apostador" ni un "especulador",
"esencialmente no es una persona que decida correr riesgos", sino que es un "calculador"
(1968:70). (Sin embargo, tal como veremos pronto, no todos los observadores han aceptado
esta idea.) Al examinar la personalidad "empresarial", varios
Por ejemplo, Stevenson y Gumpert han sugerido que, "al tomar decisiones los administradores
y los empresarios suelen proceder con un orden de preguntas muy diferente". El administrador
típico pregunta: ¿qué recursos controlo? ¿Qué estructur
organización con su mercado? ¿Cómo puedo minimizar la repercusión de los demás sobre mi capacidad para
funcionar? ¿Cuál es la oportunidad apropiada? El empresario… tiende a preguntar: ¿dónde e
necesito? ¿Cómo obtengo el control sobre ellos? ¿Qué estructura es la mejor? (1958:86,87). pecto
a la "orientación estratégica", Stevenson y Gumpert describen al e
"constantemente a tono con los cambios del entorno que pueden sugerir una oportunidad
favorable, mientras que el [administrador]… quiere preservar los recursos y reacciona mente
ante las posibles amenazas de agotarlos" (87). Además, los empresarios "pasan rápidamente de
identificar una oportunidad a procurar aprovecharla. Son pregoneros que se materializan de la
nada en las esquinas de Manhattan apenas escuchan los indicios de un trueno" (88). De allí que
sus actos tiendan a ser "revolucionarios, con una dirección breve", en contraste con las medidas
"evolutivas" de los administradores, "con larga duración" (89). Más recientemente, en busca de
la personali de la escuela cognoscitiva. Por ejemplo, Busenitz y Barney (1997) concluyeron que
los empresarios pueden exhibir fuertes predisposiciones en la toma de decisiones: son
propensos a "un exceso de confianza", y también a "generalizar demasiado a partir de unas
pocas características u observaciones". De todos modos, "el exceso de confianza puede resultar
particularmente beneficioso en la aplicación de una decisión específica, y también para

72
fomentar el entusiasmo de los demás al respecto". Sin duda, "para cuando está disponible toda
la información necesaria que permite tomar una decisión más racional, la ventana de la
oportunidad puede haberse cerrado" (10). Palich y Bagby (1995) también descubrieron que "los
empresarios categorizaban situaciones en forma mucho más positiva que otras personas… por
ejemplo, los empresarios percibían más virtudes que flaquezas, más oportunidades que
amenazas y un mayor potencial de mejora que de deterioro" (426). Bird ha llevado esto más
lejos, asociando la personalidad empresa rial con el dios romano Mercurio, para bien o para
mal, tal como puede verse en el cuadro que sigue. he Organization Makers), Collins y Moore
rante esta época de deterioro de funciones, entretejieron sus dilemas en la Entre la as a la personalidad
empresarial se han contado la gran autores la han comparado con la "administrativa". a determina
la relación de nuestra stá la oportunidad? ¿Cómo puedo capitalizarla? ¿Qué recursos Con res mpresario
como dad empresarial otros autores han acudido a los hallazgos Entonces ¿cuáles son las
principales
la creación de estrategia? Hace algunos años, Mintzberg (1973) sugirió cuatro: 1. En el modo
empresarial, la creación de estrategia se ve dominada por
nuevas oportunidades. La organización empresarial se centra en las oportunidades; los
problemas son algo secundario. Tal como Drucker: "La condición empresarial requiere
que la poca buena gente disponible sea adjudicada a las oportunidades en lugar de
malgastarla en 'resolver los problemas"' (1970:10). En la organización empresarial, el
Collins y Moore describieron al fundador-empresario como "caracterizado por una escasa
disposición a 'someterse' a la autoridad, una incapacidad para trabajar con ella y una
consiguiente necesidad de escaparle" (1970:45). En este caso, se cree que el poder
descansa en una persona capaz de comprometer a la organización en actividades
audaces. Se trata de alguien que puede regir por mandato, basándose en su poder
personal y a veces en su carisma. En una firma egipcia descrita años atrás pero que de
todos modos caracteriza a las de la actualidad"No existe un plan trazado de la
organización, ningún procedimiento formalizado para la selccción y el desarrollo del
personal directivo, ningún sistema publicado con clasificaciones de jornales y salarios...
La autoridad está asociada exclusivamente con un individuo…" (Harbison y Myers,
1959:40-41). La visión reemplaza a ese "plan trazado" (ver el cuadro sobre la renuencia
de los empresarios a desarrollar planes formales). Tal como observó Drucker, "Todos
los generadores de grandes empresas que conocemos -desde los Medici y los
fundadores del Bank of England hasta Thomas Watson de IBM- tenían una idea
definida, una clara 'teoría de la empresa' que proporcionaba información a sus acciones
y decisiones" (1950:5).

(de Bird, 1992:207)

ibremente"... el vagaaciones, hallazgos af
[son los dominios de Mercurio]" (Stein, 1983:52). Su estilo es el vínculo simultáneo o instantáneo de lugares,
personas e ideas. A través de su actividad, las partes en conflicto llegan a un acuerdo, se intercambian
recursos y producen transiciones. Mercurio también tiene los atributos de ser hábil, engañoso, ingenioso y de
hacerse mágicamente presente en forma repentina. Es conocido por s
expresivo e importante para la dirección de los asuntos. Su actitud es irónica y poco sentimental ... Atribuimos
muchas de estas cualidades a los empresarios. Vemos que son creativos, oportunistas, persuasivos y
espíritus más libres que los hombres o mujeres "de la organización". Los estudios empíricos han
muchos empresarios se ajustan a las características de Mercurio: son individuos autónomos y socialmente
hábiles. con menos necesidad que lo corriente de encontrar pertenencia, conformidad, ayuda y afecto

73
 características del enfoque con que estas personalidades abordan la búsqueda
interpersonal...
activa de 2. poder está centralizado en manos del principal directivo. ¿LOS EMPRESARIOS SON
MERCURIALES? La esencia de Mercurio es la transición ... "flotar l bundeo asociativo ... el retroceso y la
repetición retórica [y]... sigilo y hurtos. Ideas geniales, revel ortunados, intuiciones, el juego de los sueños… u
ingenio, su agilidad y su astucia sutil, y en su papel como mensajero o heraldo es encontrado que

3. La creación de estrategia en el modo empresarial se caracteriza por saltos drásticos

frente a la incertidumbre. En la organización empresarial la estrategia avanza mediante
las grandes decisiones, esos "golpes audaces". El principal directivo trabaja y prospera
en condiciones inciertas, donde la organización puede obtener ganancias drásticas.
4. El crecimiento es el principal objetivo de la organización empresarial. Según el
psicólogo David McClelland (1961), la motivación fundamental del empresario es la
necesidad de logro. Ya que los objetivos de la organización no son más que la extensión
de los del empresario, la meta dominante de la organización que opera en modo
empresarial parecería ser el crecimiento, la manifestación más tangible de logro. La
revista Fortune llegó a esta conclusión muchos años atrás, en un artículo sobre la
Organización de Presidentes Jóvenes, titulado "El ego empresarial":
La mayoría de los presidentes jóvenes tienen el impulso de construir más que de manipular. "La expansión es
una especie de enfermedad entre nosotros", dice un presidente. "Enfrentémoslo", dice otro. "Somos
constructores de imperios. La compulsión y la obsesión tremendas no son para ganar dinero, sino para
construir un imperio." (1956:143).

Liderazgo visionario
Al faltar los planes, surgió la visión. El gran líder -alguien con una visión- vendría a salvar a la
organización. Por lo tanto, de pronto toda empresa que se respetase tenía que establecer una
visión, o al menos algo que pareciese lo suficientemente estratégico como para merecer ese
título.
EMPRESARIOS Y PLANIFICACIÓN
(de Amar Bhide, 1994:152)
Entrevistas realizadas con los fundadores de 100 compañías de la lista 1989 Inc. " 500, donde figuran las
empresas de más rápido crecimiento en los Estados Unidos, revelaron que los empresarios dedicaban poco
esfuerzo a su plan inicial:
• un 41% no tenía ningún plan en absoluto;
• un 26% tan sólo tenía un plan rudimentario;
• un 5% desarrollaba proyecciones financieras para inversores;
• un 28% elaboraba un plan completo.
Según sugiere la entrevista, muchos empresarios tienen buenas razones para no molestarse en formular
planes. Prosperan en industrias que cambian rápidamente y en nichos que tienden a disuadir a las compañías
establecidas. Y bajo estas condiciones fluidas, la capacidad para dejarse llevar por la corriente es mucho más
importante que una planificación minuciosa...
Peter [Zacharkiw] no llevó a cabo ninguna investigación... Puso un aviso en el Washington Post para vender
su ordenador. Obtuvo más de 50 respuestas y vendió su máquina con una buena ganancia. Peter comprendió
que si hubiese tenido 50 máquinas, hubiese podido venderlas a todas. Entonces decidió empezar a vender
ordenadores desde su casa... "Primero, vendíamos a individuos que respondían a avisos. Pero esas personas
trabajaban para compañías y les decían a sus agentes de compras: 'Oye, yo sé dónde puedes comprar una
de éstas’. Fue un negocio basado en referencias. Yo otorgaba un mejor servicio que ningún otro…” Cuando
los clientes empezaron a pedir máquinas Compaq, [su firma] se convirtió en dealer de Compaq, y el negocio
realmente despegó. "Somos muy reactivos, no proactivos", observa Peter. "Los negocios vienen a nosotros, y
nosotros reaccionamos. Nunca he tenido un plan empresario."

74
Pero, ¿cómo distinguir a la verdadera visión? Tal vez la respuesta más simple sea que es algo
que uno puede ver mentalmente. Ser el más grande o tener un 42% de rendimiento sobre la
inversión es algo que no cuenta. Una visión debe distinguir a una organización, destacarla
como una institución única. Tal vez Warren Bennis lo haya expresado mejor con el comentario
de que "si realmente es una visión, nunca la olvidarás". En otras palabras, uno no tiene que
ponerla por escrito. ¿Esto no sería una prueba maravillosa para todas esas declaraciones banales
rotuladas "la visión"?
En su libro sobre liderazgo, Bennis y Namus dedican bastante atención al asunto. A
continuación reproducimos algunos extractos:
• Para elegir una orientación, primero el líder debe haber elaborado una imagen mental de un estado
futuro posible y deseable para la organización. Esta imagen, a la que llamamos visión, puede ser
tan vaga como un sueño o tan precisa como una declaración de objetivo o de misión.
• La visión es un objetivo que atrae... Obsérvese también que siempre se refiere a un estado futuro, a
una condición que no existe en el presente y nunca antes ha existido. Con el líder proporciona el
puente principal que va desde el presente hasta el futuro de la organización.
• Al concentrar la atención en una visión, el líder opera sobre los recursos emocionales y espirituales
de la organización, sobre sus valores, su compromiso y sus aspiraciones. Por el contrario, el
manager opera sobre los recursos materiales de la organización: su capital, sus recursos humanos,
su materia prima y su tecnología.
• Si existe alguna chispa de genio en la función del liderazgo, debe yacer en su capacidad de
trascender, una especie de magia que permite, con la variedad de imágenes, señales, pronósticos y
alternativas, armar una visión claramente expresada del futuro que es a la vez simple, fácilmente
comprensible, deseable y vigorizante (1985:98, 90, 92, 103).

A continuación, utilizamos varios estudios llevados a cabo en la Universidad McGill que

examinan el papel de la visión y contribuyen a describir de dónde proviene.
LA VISIÓN COMO PIEZA TEATRAL. En un trabajo realizado conjuntamente por Frances
Westley y Henry Mintzberg (1989) se compararon dos perspectivas del liderazgo visionario.
Una, más tradicional, se representa con una aguja hipodérmica. El ingrediente activo (la visión)
se carga en una jeringa (las palabras), la cual es inyectada a los empleados. Esto los hace
brincar con gran energía. Hay algo de cierto en ello, pero estos autores prefirieron una imagen
bastante diferente.
Sobre un libro de Peter Brook (1968:154), el legendario integrante de la Royal Shakespeare
Company, los autores concibieron a la visión estratégica como una pieza teatral, como
empezando en ese mágico momento en que la ficción se funde con la realidad. Brook afirma
que, en el teatro, la magia es el resultado de interminables "ensayos", seguidos por la
"actuación" en sí, apoyada por la "concurrencia" de los espectadores. Pero aquí Brook introdujo
un detalle encantador, al traducir estas tres palabras a sus más dinámicas equivalentes
franceses: “repetition", “representation” y “asístanse”. Westley y Mintzberg siguieron su
ejemplo y aplicaron esta idea al management visionario.
Repetición (ensayos) sugiere que el éxito proviene de un profundo conocimiento del tema. Así
como Sir Laurence Olivier repetía sus textos una y otra vez hasta entrenar los músculos de su
lengua de modo de pronunciarlos sin esfuerzo, el enérgico empresario Lee Iacocca "creció" en
el negocio automotriz, pasando de Ford a Chrysler porque llevaba los coches "en la sangre". La
inspiración del líder visionario no surge tanto de la suerte, aunque por cierto que ésta juega un
papel, como de una experiencia interminable en determinado contexto.
75
Representación (actuación) no sólo significa actuar sino revivir el pasado, otorgarle
proximidad, vitalidad. Para el estratega, esto es visión expresada en palabras o en acciones,
pero es de una clase particular: las palabras son imágenes. Lo que distingue a los líderes
visionarios es su pro-funda capacidad para utilizar el lenguaje en forma simbólica, como
metáfora. Ellos no sólo "ven" las cosas con una nueva perspectiva; logran que los demás
también las vean. De allí la palabra "visión".
Edwin Land, quien construyó una gran compañía en torno a la cámara Polaroid inventada por
él, describió a la fotografía como algo que ayuda a "enfocar algún aspecto de la vida [de uno]";
al mirar a través del visor, "uno no sólo enfoca la cámara: se enfoca a sí mismo… cuando
aprieta el botón, lo que está dentro de uno sale. Es la forma más básica de creatividad. Ahora,
parte de uno es permanente" (1972:84). Imágenes poderosas para alguien que trata de construir
una organización para promover una nueva cámara.
Pero la visión excede las palabras y se traslada a los actos. Necesita cobrar vida. Y,
nuevamente, esto no se logra tanto a través de planes y programas formales, como de actos
informales: de arremangarse y ponerse a trabajar con todos los demás. Tal como lo expresó la
bailarina moder na Isadora Duncan al describir su arte: "Si pudiera decirlo, no tendría que
bailarlo".
Asistencia (concurrencia) significa que la audiencia de la obra, ya sea en el teatro o en la
organización, faculta al actor tanto como éste faculta a la audiencia. Los líderes se vuelven
visionarios porque ejercen un poderoso atractivo sobre grupos específicos en momentos
determinados. Es por eso que, con tanta frecuencia, más adelante las personas percibidas como
visionarias caen en desgracia mente: Steve Jobs, Winston Churchill, Charles de Gaulle. O, para
tomar un ejemplo más dramático que también demuestra el hecho de que la condición
empresarial y el liderazgo visionario pueden ser fuerzas tanto del bien como del mal,
consideremos cómo reaccionó el escéptico Albert Speer ante el primer discurso que escuchó de
su futuro líder: "Hitler ya no parecía estar hablando para convencer; más bien, parecía sentir
que experimentaba lo que la audiencia, para ese entonces transformada en una sola masa,
esperaba de él (1970:18).
Por supuesto, el management no es teatro. El líder que se convierte en un actor sobre el
escenario, interpretando un papel que no vive, está destinado a caer en desgracia. Es el
sentimiento genuino detrás de lo que dice y hace lo que lo vuelve visionario, y es por eso que
resulta imposible traducir el liderazgo en alguna fórmula.
Por lo tanto, el liderazgo visionario es estilo y estrategia acoplados. Se trata de una pieza
teatral, pero no de una actuación. Semejante liderazgo nace y también se hace; es el producto
de un momento histórico.
FORMACIÓN DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL EN UNA CADENA DE
SUPERMERCADOS.∗ Examinemos el liderazgo visionario a través de un estudio que siguió la
conducta de un empresario bastante visionario durante un largo período. Su compañía era
Steinberg's, una cadena minorista que comenzó como una pequeña tienda de comestibles en
Montreal en 1917, y creció hasta facturar varios miles de millones de dólares, la mayoría en
operaciones de supermercado, durante el reinado de sesenta años de su líder.
En muchos sentidos, Steinberg encaja bastante bien con el modelo empresarial. Sam Steinberg,
quien a los once años fue a trabajar con su madre en aquella pequeña tienda y dos años después
tomó la decisión personal de expandirla, mantuvo un control formal absoluto de la firma
(incluyendo cada acción con derecho a voto) hasta el día de su muerte en 1978. También

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ejerció un estrecho control directivo sobre todas sus principales decisiones, al menos hasta que
la firma empezó a diversificarse después de 1960, básicamente en otras formas de comercio
minorista.
En términos del "golpe audaz" del empresario que menciona Cole, en Steinberg's sólo vimos
dos reorientaciones estratégicas de importancia en los sesenta años: una movida hacia el
autoservicio en los '30 y otra hacia el negocio de los centros comerciales en los '50. Pero estos
golpes no fueron tan audaces ya que fueron sometidos a una buena dosis de pruebas. La
historia del pasaje al autoservicio es indicativa.
En 1933, una de las ocho tiendas de la compañía comenzó a andar mal, e incurrió en pérdidas
"inaceptables", según lo expresado por su dueño (125 dólares por semana). Sam Steinberg cerró
la tienda un viernes por la noche, la convirtió en un autoservicio (concepto nuevo en aquella
época), le cambió el nombre de "Tiendas de Servicio de Steinberg" por "Comestibles en
general", redujo los precios de un 15 a un 20%, imprimió volantes que repartió por todos los
buzones del vecindario y volvió a abrir las puertas el lunes por la mañana. ¡Eso es un cambio
estratégico! Pero sólo cuando estos cambios demostraron tener éxito, Steinberg transformó las
otras siete tiendas.A partir de entonces, según él no dejaron de crecer.
Por lo tanto, "audacia controlada" sería una mejor ex- presión. Las ideas fueron audaces, la
ejecución cautelosa. Sam Steinberg pudo haberse conformado con cerrar esa única tienda que
producía pérdidas. En lugar de ello, la utilizó para crear una nueva visión, la cual fue probada
antes de dar el salto.
Algo absolutamente central para esta condición empresarial fue un conocimiento íntimo y
detallado del negocio, esa “repetición” analizada anteriormente. El líder como estratega
convencional -el así llamado arquitecto de la estrategia- parece sentarse sobre un pedestal,
recibiendo datos que utiliza para formular estrategias que, según se supone, deberán ser
aplicadas por otros. Pero la historia de Steinberg’s desmiente esa imagen. “Nadie concocía el
negocio de los comestibles como nosotros. Todo tiene que ver con lo que uno conoce." Y
agregó: “Yo sabía sobre mercancías, costes, ventas, clientes, yo sabía sobre todo… y transmití
todos mis conocimientos; no dejé nunca de enseñarle a mi gente. Esa fue la ventaja que
tuvimos. Ellos no podían tocamos".
Tanta concentración de conocimientos puede resultar increíblemente efectiva (no hay que
convencer a ningún analista del mercado accionario ni a ningún directivo sentado en una
oficina distante), siempre y cuando el negocio sea lo bastante simple como para ser abarcado en
una sola cabeza. De este modo los movimientos pueden ser rápidos y bien dirigidos. Es por esto
que la condición empresarial se encuentra en el centro de tantos de los éxitos corporativos más
gloriosos.
Pero en su fortaleza se oculta su debilidad. Las metáforas y danzas son difíciles de mantener
tras la partida del líder (o cuando éste simplemente pierde su energía). Entonces es posible que
deba hacerse cargo otra clase de conducción, si es que puede. (Cuando Sam Steinberg sus hijas
heredaron el control de las acciones con derecho a voto. Riñeron entre ellas, y posteriormente
vendieron la compañía a un operador financiero sin ninguna experiencia en el negocio de los
supermercados. La firma fue a la quiebra.)
CONCEBIR UNA NUEVA VISIÓN EN UNA FIRMA DE INDUMENTARIA.∗ ¿De dónde
proviene la visión? ¿Cómo hacen los líderes empresariales para captar las señales del entorno
que les permiten realizar grandes cambios en la perspectiva estratégica? Otro estudio
proporciona algunas pistas.
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Canadelle producía prendas interiores femeninas, fundamentalmente sostenes y fajas. Además
era una organización de mucho éxito, aunque no en la misma escala que Steinberg's. Las cosas
marchaban bien para la compañía a fines de los '60, bajo la conducción personal de Nadler, el
hijo de su fundador, cuando de pronto todo cambió. Una especie de revolución sexual
acompañaba una revuelta social más amplia, con la quema de sostenes como símbolo de
resistencia. Para un fabricante de estas prendas, la amenaza era evidente. Además, la minifalda
había empezado a dominar la escena de la moda, dando lugar a las medias panties. El mercado
de las fajas declinaba a razón de un 30% al año. ("Se cayó el trasero del negocio de las fajas",
solían decir). Todo el entorno -antes tan receptivo a las estrategias de la compañía- parecía
volverse en su contra.
En ese entonces, una firma francesa había ingresado al mercado de Quebec con una prenda
ligera y moldeada llamada "Huit", utilizando el lema "es como no usar sostén". El mercado al
que apuntaban era el de las jóvenes de quince a veinte años. El producto era caro, pero se
vendía bien. Nadler voló a Francia en un intento por conseguir la licencia para fabricarlo en
Canadá. La firma francesa se negó, pero según las palabras de Nadler, lo que aprendió en "esa
hora en sus oficinas hizo que el viaje valiera la pena". De pronto comprendió lo que las mujeres
querían, en especial las más jóvenes: un aspecto más natural; no ningún sostén, sino menos
sostén.
Esto lo condujo a un cambio importante en su visión estratégica. "De pronto se forma la idea",
dijo Nadler. Canadelle reconfirmó su compromiso con el negocio de los sostenes, y buscó una
mayor participación de mercado mientras sus competidores se retiraban. Introdujo una nueva
línea de sostenes más naturales para clientes jóvenes, para lo cual la firma tuvo que aprender la
nueva tecnología del moldeado junto con una nueva manera de abordar la promoción.
Podemos utilizar el modelo del cambio en tres etapas de Kurt Lewin (1951) -descongelar,
cambiar, volver a congelar- para explicar una transformación tan gestáltica en la visión.
Esencialmente, el proceso de descongelar implica superar los mecanismos de defensa naturales,
vencer la "mentalidad establecida sobre el modo en que, supuesta-mente, una industria debe
operar. La vieja "receta industrial" (Grinyer y Spender, 1979; Spender 1989) ya no tiene
vigencia. "Hay un período de confusión", nos dijo Nadler. "Uno duerme con él en la cabeza…
empieza a buscar modelos… se convierte en un sabueso de la información, buscando
[explicaciones] en todas partes."
En esta magnitud, el cambio parece requerir una transformación en la mentalidad antes de que
pueda ser concebida una visión estratégica. Si este caso es indicativo, sólo parecieron
necesarias una o dos ideas clave -incluso triviales-para estimular la creación de un nuevo
concepto. Un bombardeo continuo de información puede preparar la mente para el cambio,
pero son esas ideas repentinas las que parecen cristalizarlo, reunir todos los elementos dispares
en el relámpago tipo "eureka".
Una vez que el estratega ha tomado una decisión, comienza el proceso de volver a congelar.
Aquí el objetivo no es leer la situación, al menos en un sentido total, sino en realidad más bien
bloquearla. Es hora de trabajar sobre las consecuencias de la nueva visión estratégica.
Tom Peters (1980:12-16) ha afirmado que la obsesión es un ingrediente en las organizaciones
efectivas. Esto parece ser el caso en este período de recongelamiento, cuando la organización
debe ir en pos de la nueva orientación –la nueva mentalidad- con todo su vigor. Ahora la
organización sabe adónde va; el objetivo del ejercicio es llegar allí usando todas las habilidades
de que dispone, muchas de ellas necesariamente formales y analíticas.

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Por supuesto, no todos aceptan la nueva visión. Las personas demasiado acostumbradas a las
viejas estrategias pueden resistirse (como ocurrió en Canadelle). Entonces, el recongelamiento
de la mentalidad del líder debe ser seguido por un descongelamiento, cambio y nuevo
congelamiento de la organización. Pero cuando la estructura es simple, ese problema suele ser
relativamente menor. ocurre lo mismo en la gran burocracia, tal como veremos en el Capítulo
11, donde la tarea del líder visionario es el cambio completo.
Premisas de la escuela empresarial
A continuación, resumimos las premisas que a la imagen empresarial de la creación de
estrategia.
1. La estrategia existe en la mente del como perspectiva, específicamente como un sentido
de orientación a largo plazo, una visión del futuro de la organización.
2. El proceso de formación de estrategia es, alo sumo, semiconsciente, arraigada en la

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 experiencia y la intuición del líder, independientemente de que éste la conciba solo o la
adapte de otros para luego internalizarla en su propia conducta.
3. El líder promueve la visión resueltamente, incluso en forma obsesiva, manteniendo un
estrecho control personal sobre la aplicación, de modo de poder reformular aspectos
específicos según las necesidades.
4. De esta manera la visión estratégica se vuelve maleable, y así la estrategia empresarial
tiende a ser premeditada y emergente: premeditada en su visión general y emergente
en la forma en que se despliegan los detalles de la visión.
5. Del mismo modo la organización es maleable, una estructura simple, sensible a las
directivas del ya sea en una nueva compañía, en una firma perteneciente a un solo
individuo o en un cambio completo de una gran organización establecida, de cuyos
procedimientos y relaciones de poder se suspenden para que el líder visionario pueda
contar con una considerable libertad de maniobra.
6. La estrategia empresarial tiende a tomar la forma de nicho, de uno o más sectores
deposición de mercado protegidos de la competencia directa.

Contribución, crítica y contexto de la escuela empresarial

Esta escuela ha subrayado aspectos críticos de la creación de estrategia, fundamentalmente su
naturaleza preactiva junto con el papel del liderazgo personalizado y la visión estratégica. En
especial durante sus primeros años, las organizaciones se benefician de tal sentido de
orientación e integración, o "gestalt". Las estrategias visionarias muestran un gran contraste con
las comunes estrategias "yo también", que provienen de conducciones poco creativas o
indiferentes.
Pero la escuela empresarial también exhibe algunas deficiencias serias. Presenta a la creación
de estrategia muy ligada a la conducta de un solo individuo, pero en realidad nunca dice mucho
respecto de cuál es el proceso. En general, esto se ha mantenido como una caja negra, oculta
dentro del conocimiento humano. Por lo tanto, para la organización que se topa con
dificultades, la principal receta de esta escuela puede ser demasiado obvia y superficial:
encuentre un nuevo líder visionario.
Además, en realidad la escuela empresarial nunca ha afrontado el hecho de que las conductas
descritas como gloriosas y vigorizantes por algunos de sus autores han sido consideradas
patológicas y poco motivadoras por parte de otros. ¿Se trata de simples diferencias entre
autores, de pesimistas que ven la copa medio vacía mientras los optimistas la ven medio llena?
También, como analizamos, muchos líderes empresariales, en especial los visionarios, tienden a
extralimitarse. ¿Se trata de un simple exceso personal? ¿O es que las condiciones cambian, de
modo que lo que antes marchaba tan bien de pronto se torna disfuncional o, en otras palabras,
que la organización debe seguir avanzando, superar su obsesión con "el grandioso"? Es
evidente que podemos responder afirmativamente a estas preguntas. Lo que nos hace falta
determinar es cuándo se necesita el liderazgo empresarial y visionario y cómo obtenerlo.
Bajo la condición empresarial, las principales decisiones referidas a la estrategia y las
operaciones se encuentran centralizadas en la oficina del directivo principal. Tal centralización
asegura que la respuesta estratégica reflejará un completo conocimiento de las operaciones.
También estimula la flexibilidad y la capacidad de adaptación: sólo hay una persona que debe

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tomar la iniciativa. Por otra parte, el jefe puede enredarse tanto en los detalles que pierde de
vista las consideraciones estratégicas. Alternativamente, el líder puede acabar en las nubes,
enamorado de una visión que ha perdido sus raíces. En ese caso las operaciones más rutinarias
pueden marchitarse por falta de atención, y con el tiempo derrumbar a la organización entera.
Ambos problemas ocurren con frecuencia en situaciones empresariales.
Stacey (1992) ha señalado una cantidad de "consecuencias perjudiciales de la visión". Primero,
"el consejo de formar una visión no es lo bastante concreto como para resultar útil, ni tampoco
es aplicable considerando que resulta imposible conocer el futuro". Segundo, las visiones
pueden hacer que los líderes queden demasiado fijados en una dirección: "Si uno insiste en que
todos los managers debieran compartir una perspectiva común de su futuro sin cuestionarla, los
invita a persistir en lo que ya saben hacer. O los alienta a perseguir lo que podría ser una nueva
idea desastrosa que los llevará a la destrucción. Y mientras se dedican a esto, inevitablemente
pasarán por alto otros cambios".
Tercero, Stacey cree que la búsqueda actual de una visión coloca "una carga tremenda y poco
realista sobre el 'líder"'. Una filosofía basada en la visión "perpetúa el mito de que la
organización debe basarse en uno o dos individuos extraordinariamente dotados para decidir
qué hacer, mientras que el resto los sigue con entusiasmo". Este consejo perpetúa "culturas de
dependencia y conformidad que, en realidad, obstruyen el cuestionamiento y el complejo
aprendizaje que estimulan las medidas innovadoras".
Finalmente, Stacey sugiere que el consejo sobre la visión "distrae la atención de lo que la gente
en realidad hace cuando maneja con éxito futuros imposibles de prever: aprender y mantener
una interacción política" (44-46).
Tal como se sugiere en éste y en los demás comentarios, el enfoque empresarial es riesgoso, ya
que depende de la salud y los caprichos de un solo individuo. Un ataque cardíaco literalmente
borra del mapa al principal de la organización. Es en parte por esta razón que, en su popular
libro "Construido para durar" (Built to Last), Collins y Porras sugieren que es mejor generar
una organización visionaria que depender de un líder con una simple visión. Ellos elaboran esta
de una forma imaginativa:
Imagine que conoce a una persona notable, capaz de mirar el sol o las estrellas en cualquier
momento del día o de la noche y decir la hora y la fecha exactas: "es el 23 de abril de 1401,
2:36:12 A.M. Esta persona sería sorprendente, y seguramente la veneraríamos por su capacidad
de determinar la hora y el día. ¿Pero no sería más sorprendente si, en lugar de decirla,
construyera un reloj que pudiese indicar la hora para siempre, incluso después de su muerte?
Tener una gran idea o ser un líder visionario y carismático es la hora"; construir una compañía
capaz de prosperar más allá de la presencia de un solo líder y a través de múltiples ciclos vitales
de productos es "crear relojes". Los generadores de compañías visionarias tienden a ser los
segundos, no los primeros. Se concentran fundamentalmente en construir una organización -en
crear un reloj que en lugar de apuntar bien a un mercado con un producto visionario… Y en
lugar de concentrarse en adquirir
los rasgos individuales de un liderazgo visionario, adoptan una perspectiva arquitectónica y se
concentran en construir los rasgos organizacionales de las compañías visionarias. El principal
resultado de sus esfuerzos no es la aplicación tangible de una gran idea, la expresión de una
personalidad carismática, la gratificación de su ego ni la acumulación de riqueza personal. Su
mayor creación es la compañía misma y aquello que representa (1994:22-23).

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A partir de su estudio, Collins y Porras sugieren que el papel del carisma en el establecimiento
de una visión está muy sobrestimado, y que con frecuencia los intentos de sustituirlo por la
esencia resultan destructivos (1991: 51). El papel del líder como catalizador de una clara visión
compartida para la organización puede realizarse mediante una amplia variedad de estilos de
management.
Éste es un punto de vista, si bien provocativo e interesante. Lo que necesitamos son muchos
más estudios sobre los efectos positivos y negativos de la condición empresa-rial y la visión,
incluyendo los lugares donde parecen mostrar más eficacia y la forma en que realmente
funcionan. Tal vez la condición empresarial sea menos gloriosa que como se la describe en
general, pero que a la vez sea más funcional, al menos para obtener ideas interesantes (en el
sentido de Collins y Porras) que pongan en marcha organizaciones acordes. ¡La obsesión tiene
un papel que jugar en las organizaciones contemporáneas!
A pesar de la escasez de estas investigaciones, contamos con algunas indicaciones de los
contextos apropiados de la escuela empresarial. Como ya se ha observado, es claro que la
puesta en marcha de una empresa es una situación que requiere un liderazgo enérgico y una
visión fértil, ya que debe establecerse una orientación y asegurarse los nichos. (Esto tiende a ser
igualmente válido en el inicio de agencias gubernamentales y organizaciones sin beneficio de
lucro.) Del mismo modo, muchas veces las organizaciones que enfrentan problemas -incluso
las más grandes, tanto las comerciales como las que no lo son- deben acudir a líderes
visionarios capaces de producir transformaciones drásticas mediante un cambio total.
Además muchas organizaciones pequeñas necesitan un liderazgo fuertemente personalizado en
forma perpetua. La venta al por menor puede ser el mejor ejemplo. De hecho es probable que,
aunque se la suele olvidar casi por completo en el management estratégico, la estrategia más
común sea la del "productor local" (mencionado en el último capítulo): la organización que
sigue una receta estándar de la industria en un nicho geográfico claramente definido. En otras
palabras, hay organizaciones que en lo estratégico sólo se distinguen por su ubicación. Por
ejemplo, proveer gasolina en determinada esquina, embotellar Coca Cola en una ciudad en
particular, recaudar impuestos en cierta nación. Muchas de estas organizaciones, al menos al
nivel de la esquina y la ciudad, parecerían estar manejadas por sus dueños. Es evidente que en
la sociedad organizada existen sectores importantes que todavía necesitan la clase de creación
de estrategia promovida por la escuela empresarial.

-6–
LA ESCUELA COGNOSCITIVA
CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO
UN PROCESO MENTAL
“Señorita Demby, tráigame mis gafas color rosa. No me gusta el aspecto de esta
proyección.” "Lo veré cuando lo crea."
- Anónimo
Sisomos realmente serios en la tarea de comprender la visión estratégica así como la manera en
que se crean las estrategias en otras circunstancias, tenemos que sondear en la mente del

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