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Ingeniería Industrial - Pregrado

II174 Gestión por Procesos
Ciclo 2019-2
Proyecto:
Propuesta de Mejora del Proceso Atención
al Cliente por el canal presencial

Aplicado en:
MANUFACTURAS PREMIUM S.A.C.

Elaborado por:
DEPAZ MORALES, Fabio Sabino

LIZAMA LOPEZ, Xiomara Paola

RIVERA GARATE, Melissa Allison

CAMPOS NOVOA, Martin Alexis

VILCHEZ GUERRA, Juan Renato

Profesor:
GRAJEDA RODRÍGUEZ, Carlos Leónidas

11 de noviembre 2019

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Historial del Cambio

Versión Autor Resumen de los Cambios Fecha

0.1 Grupo de Trabajo Inicio del TF 06/09/2019

0.2 Grupo de Trabajo Segunda Entrega 22/09/2019

0.3 Grupo de Trabajo Tercera Entrega 20/10/2019

0.4 Grupo de Trabajo Cuarta Entrega 11/11/2019

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ÍNDICE
INTRODUCCIÓN.............................................................................................................................. 5

OBJETIVOS DEL PROYECTO................................................................................................... 6

CAPÍTULO 1: EMPRESA OBJETO DE ESTUDIO...............................................................6

1.1 Organización Objetivo.................................................................................................................. 6

1.2 Análisis Externo............................................................................................................................ 8

1.3 Análisis Interno............................................................................................................................. 8

1.4 Análisis FODA................................................................................................................................ 8

1.5 Investigación de temas modernos relacionados a Procesos.................................................9

CAPÍTULO 2: PROCESOS EN ESTUDIO (AS IS).............................................................10

2.1 Mapa de Procesos....................................................................................................................... 10

2.2 Matriz de Procesos Críticos....................................................................................................... 10

2.3 Identificación de los Procesos en estudio...............................................................................11

2.3.1 Proceso 1: <completar aquí el nombre del proceso>...................................................................11

2.3.2 Proceso 2: <completar aquí el nombre del proceso>...................................................................16

CAPÍTULO 3: ANÁLISIS Y MEJORA DE PROCESOS....................................................22

3.1 Análisis y mejora del Proceso 1: <…completar aquí el nombre del proceso>...................22

3.1.1 Seguimiento y Medición del Proceso...............................................................................................22

3.1.2 Identificación de problemas en el proceso.....................................................................................22

3.1.3 Análisis cualitativo y cuantitativo del Proceso................................................................................23

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3.1.4 Identificación y priorización de problemas......................................................................................23

3.1.5 Alternativas de solución a problemática del Proceso...................................................................24

3.1.6 Estimación de Costos de alternativas de solución........................................................................25

3.1.7 Estimación de Beneficios de alternativas de solución..................................................................25

3.1.8 Conclusiones del Análisis Costo-Beneficio de alternativas de solución....................................26

3.1.9 Alternativas de solución a implementar e Impacto de la mejora en el proceso........................27

3.2 Análisis y mejora del Proceso 2: <…completar aquí el nombre del proceso>...................27

3.2.1 Seguimiento y Medición del Proceso...............................................................................................27

3.2.2 Identificación de problemas en el proceso.....................................................................................28

3.2.3 Análisis cualitativo y cuantitativo del Proceso................................................................................28

3.2.4 Identificación y priorización de problemas......................................................................................28

3.2.5 Alternativas de solución a problemática del Proceso...................................................................29

3.2.6 Estimación de Costos de alternativas de solución........................................................................30

3.2.7 Estimación de Beneficios de alternativas de solución..................................................................30

3.2.8 Conclusiones del Análisis Costo-Beneficio de alternativas de solución....................................31

3.2.9 Alternativas de solución a implementar e Impacto de la mejora en el proceso........................32

CAPÍTULO 4: PROCESOS MEJORADOS (TO BE)..........................................................33

4.1 To Be propuesto para el Proceso 1:<…completar aquí el nombre del proceso>..............33

4.1.1 Descripción del nuevo proceso propuesto......................................................................................33

4.1.2 Modelado del nuevo Proceso propuesto.........................................................................................33

4.1.3 Representación adicional del Proceso To Be................................................................................34

4.1.4 Documentación del Procedimiento To Be.......................................................................................34

4.1.5 Documentación del nuevo Puesto de trabajo.................................................................................35

4.1.6 Condicionantes del To Be.................................................................................................................35

4.2 To Be propuesto para el Proceso 2:<…completar aquí el nombre del proceso>..............35

4.2.1 Descripción del nuevo proceso propuesto......................................................................................35

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4.2.2 Modelado del nuevo Proceso propuesto.........................................................................................35

4.2.3 Representación adicional del Proceso To Be................................................................................36

4.2.4 Documentación del Procedimiento To Be.......................................................................................36

4.2.5 Documentación del nuevo Puesto de trabajo.................................................................................37

4.2.6 Condicionantes del To Be.................................................................................................................37

4.3 Investigación de temas modernos relacionados a las alternativas de solución...............................38

CONCLUSIONES.................................................................................................................39

GLOSARIO Y SIGLARIO DE TÉRMINOS............................................................................39

BIBLIOGRAFÍA.................................................................................................................... 39

ANEXOS............................................................................................................................... 39

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INDICE DE FIGURAS

Figura 1: Organigrama de MANUFACTURAS PREMIUM............................................................................11

Figura 2: mapa de procesos de MANUFACTURAS PREMIUM..................................................................18
Figura 3:Matriz de Procesos Críticos................................................................................................................21
Figura 4: Proceso de Fundición.........................................................................................................................23
Figura 5: Diagrama de flujo BPMN Fundición.................................................................................................27
Figura 6: Diagrama SIPOC de Fundición.......................................................................................................28
Figura 7: Proceso de Selección de Proveedores...........................................................................................30
Figura 8: Condiciones de Selección de Proveedores....................................................................................32
Figura 9: Diagrama de Flujo BPMN Compras.................................................................................................36
Figura 10 :Diagrama de flujo de Preselección de Proveedores...................................................................37
Figura 11: Diagrama de flujo negociación.......................................................................................................38
Figura 12: Diagrama de flujo selección de proveedores...............................................................................39
Figura 13: Diagrama SIPOC Selección de Proveedores..............................................................................40

INDICE DE TABLAS

Tabla 1: Información general de MANUFACTURAS PREMIUM...................................................................8

Tabla 2: Análisis de la 5 Fuerzas de Porter.....................................................................................................13
Tabla 3: Matriz de Evaluación de Factores Externos....................................................................................14
Tabla 4: Análisis Internos de la empresa.........................................................................................................15
Tabla 5: Matriz FODA de MANUFACTURAS PREMIUM..............................................................................16
Tabla 6: Paper 1...................................................................................................................................................17
Tabla 7: Paper 2...................................................................................................................................................18
Tabla 8: Ficha del Proceso de Fundición.........................................................................................................25
Tabla 9: Identificación de elementos del proceso de Compras....................................................................34
Tabla 10 : Indicador de Fundición.....................................................................................................................45
Tabla 11:Indicador de Compras........................................................................................................................49
Tabla 12: Lluvia de ideas Compras..................................................................................................................51
Tabla 13: Agrupación de ideas proceso de Compras....................................................................................52

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INTRODUCCIÓN

En los últimos años, con los avances de la tecnología, las empresas cada vez más
competitivas y los clientes aún más demandantes; la mayoría de las empresas han
cambiado sus estrategias y paradigmas tradicionales al que estaban acostumbrados. Poco a
poco se dieron cuenta que debían enfocarse más en los procesos de manera horizontal y ya
no verticalmente. Actualmente, una de esas estrategias es aplicar la Gestión por Procesos.

La implementación de la Gestión por Procesos se ha posicionado como una de las

herramientas de mejora más efectivas para optimizar procesos de las organizaciones y
empresas con el fin lograr cumplir con los objetivos establecidos, aumentar la visibilidad y el
control de cada uno de los procesos, así como también, aumentar la productividad.

En el presente trabajo se aplicarán los conocimientos aprendidos del curso de Gestión por
Proceso en la empresa MANUFACTURAS PREMIUM S.A.C., la cual es una microempresa
peruana que pertenece al sector manufacturero. Principalmente, se enfoca en la fabricación
y comercialización de ollas de aluminio. La empresa fue fundada en el año 2006 ubicada en
el distrito de Puente Piedra.

El desarrollo del trabajo gira entorno a cinco capítulos. El primero, se realizarán el análisis
interno, externo y FODA sobre la empresa escogida. El segundo, se desarrollarán el Mapa
de Procesos y la Matriz de Procesos Críticos, además de, la identificación de los procesos
estudiados. El tercero, se identificarán los problemas de cada proceso y se plantearán

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alternativas de solución como propuestas de mejora. El cuarto, se desarrollarán las

propuestas planteadas de cada proceso. Y finalmente, las conclusiones y anexos.

OBJETIVOS DEL PROYECTO

 Desarrollar los procesos de la empresa PREMIUM S.A.C basada en el curso.
 Identificar y documentar los procesos, utilizando las herramientas implementadas en
Gestión por Procesos.
 Implementar propuestas de mejora de acuerdo a los procesos más críticos.
 Evaluación de costos

CAPÍTULO 1: EMPRESA OBJETO DE ESTUDIO

1.1 ORGANIZACIÓN OBJETIVO
1.1.1. Información general de la empresa objeto de estudio (Ficha general de la
Empresa)

Tabla 1: Información general de MANUFACTURAS PREMIUM

Información general de la empresa

Razón social MANUFACTURAS PREMIUM SOCIEDAD ANONIMA

CERRADA

RUC 20513298057 Teléfono +51 1 5330747

Antigüedad (años) 13 años (2006)

Dirección Av. San Juan Nro. 1263 Asc. Centro Pobl. Rural (Altura
del Cerro Primavera)

Página web No tiene

Nombre y cargo de la Gerente general: La torre Castro Natalia Merguelina

Persona de contacto

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Nro. Trabajadores 9 trabajadores

Mercado objetivo Empresas Nacionales

Principales Productos Ollas

Descripción general de la Fabricación de productos metálicos acabados o

actividad económica de la semi-acabados.
empresa

1.1.2. Antecedentes

Manufacturas Premium S.A.C, es una sólida microempresa peruana que

pertenece al sector manufacturero. Se encuentra enfoca en la fabricación y
comercialización de ollas de aluminio desde su fundación en el año 2006 en
el distrito de Puente Piedra.

1.1.3. Misión

Manufacturas Premium S.A.C tiene como misión satisfacer las

necesidades de sus clientes mediante la producción y
comercialización de ollas de aluminio de la más alta calidad.

1.1.4. Visión

Manufacturas Premium S.A.C tiene como visión consolidarse en una empresa

líder en el mercado de ollas, manteniendo la calidad de sus productos y
satisfaciendo los requerimientos de los clientes por medio de un personal
altamente calificado

1.1.5. Objetivos estratégicos de la organización

Según lo evidenciado, la empresa Manufacturas Premium S.A.C, presenta la

Estrategia Corporativa con sus respectivas competencias centrales y Estrategia
Operacional con sus procesos centrales.

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ESTRATEGIA CORPORATIVA

La estrategia corporativa de toda empresa está relacionada su misión. Por

ello, Manufacturas Premium S.A.C presenta la estrategia de crecimiento o
expansión, debido a que la planta tiene aspiraciones en mudarse de planta
para buscar un mejor acceso para la distribución y poder aumentar sus
ventas, la participación del mercado y la rentabilidad. Además, utiliza una sub
estrategia relacionado a la diversificación, debido que desea entrar a nuevos
mercados ya sea del mismo sector industrial. Por ello, tendría que iniciar una
nueva línea de producción.

ESTRATEGIA OPERACIONAL

Su estrategia operacional está basada en fabricación para stock (MTS), ya que

se desea reducir los tiempos de entrega y lograr una mayor satisfacción al
cliente. Por ello, esta estrategia es efectiva para la empresa, debido a que está
enfocada en la producción de altos volúmenes de pocos productos
estandarizados.

Por ello, la empresa Manufacturas Premium S.A.C utiliza las estrategias:

 Enfoque de la producción
 Implementar y mejorar las técnicas de fabricación de los productos
 Evaluar y garantizar la relación con los proveedores para asegurar el
abastecimiento, entrega y calidad de los productos a los clientes
externos.

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 1.1.6. Organigrama

Figura 1: Organigrama de MANUFACTURAS PREMIUM

Fuente: Elaboración Propia

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1.2 ANÁLISIS EXTERNO
1.2.1. Cinco Fuerzas Competitivas de Porter

Tabla 2: Análisis de la 5 Fuerzas de Porter

Se ofrecen productos de alta calidad con nuevos

Rivalidad entre los competidores
diseños atractivos para el mercado.

Se cuenta con proveedores para cada uno de los

Poder de negociación
materiales con contratos definidos; en caso del aluminio
proveedores
se adquiere de un proveedor chatarrero

El cliente es lo más importante para la empresa por lo

Poder de negociación de los cual se brinda precios accesibles y productos de
clientes calidad. El cliente no influye en el proceso de
producción

Empresas como OSTER, FOSAM, IMUSA ofrecen

Amenazas de los nuevos
descuentos al comprar familias de productos en las que
competidores
se incluyen las ollas de aluminio

Versiones diferentes de ollas como a presión,

Amenaza de productos sustituto
antiadherente y de acero esmaltado
Fuente: Elaboración propia

En conclusión, las 5 Fuerzas de Porter nos ayuda a comparar las estrategias y ventajas
competitivas con las de otras empresas rivales mediante el análisis de la rivalidad entre
competidores; permitiendo de ese modo saber si es preciso mejorar o rediseñar las
estrategias existentes. Por ello, para alcanzar o posicionarnos como líderes del mercado de
ollas y mejorar la rentabilidad de la empresa, se tendría que hacer una estrategia en relación
a la competencia y el cliente.

II174 Gestión por Procesos Pág. 13

 1.2.2. Matriz de Evaluación de Factores Externos – EFE

Tabla 3: Matriz de Evaluación de Factores Externos

Político  Iniciativas gubernamentales a favor del medio ambiente.

 Posibilidad de nuevas normas para la fundición de metales.

Económico  Aumento del precio del dólar.

 Nuevos intereses bajos.

Social  Creciente conciencia por el medio ambiente y por la salud de las

personas.
 Tendencia vida saludable

Tecnológico  Nueva maquinaria para la producción de ollas en Europa, conllevaría a

un ahorro de mano de obra.

Ecológico  Creciente conciencia por el medio ambiente y por la salud de las

personas.
 Disminución de materia prima.

Legal  Normas sobre la producción de gas benceno.

 Normas Técnicas Peruanas
Fuente: Elaboración propia

CONCLUSION:

La industria de fundición de metales siempre se va a encontrar en constante presión por la

creciente conciencia ambiental, en este momento ya se rige por las normas que limitan la
exposición de benceno y la cual un futuro será aún menos.

La empresa actualmente tiene todo en orden, puesto que se rige a las normas actuales,
cuenta con buen financiamiento, pero para un futuro debe conseguir tecnologías para
disminuir la exposición de gases y disminución de residuos para que el proceso productivo
no se vea afectado. Para ello tendrá que hacer un buen financiamiento puesto que en la
actualizad sus procesos no son automatizados

II174 Gestión por Procesos Pág. 14

1.3 ANÁLISIS INTERNO
1.3.1. Herramienta de análisis interno de la organización

Tabla 4: Análisis Internos de la empresa

• La estructura organizacional de la empresa es positiva,

cumple con sus metas a corto plazo.
Administración • Cuenta con una gama de contactos, gracias al buen trabajo
realizado con sus clientes.
Y Gerencia • Buena red de ventas
• Nula investigación de mercado, puesto que se encuentran
confiados por el contrato que tienen con sus clientes.

• La empresa es conocida, por su antigüedad y calidad.

Marketing y
• Publicidad de boca a boca
Ventas
• Mal sistema de control de inventarios y rotación del mismo
Operaciones y
• Por su antigüedad han especializado los procesos de
Procesos producción.
• Falta de mantenimiento preventivo
Mantenimiento
• Falta de cronograma para mantenimiento de maquinarias

Finanzas y
• Mayores ingresos por el aumento de la demanda
Contabilidad

• Existe capacitación al personal nuevo

Recursos
humanos y cultura • Se piensa emplear inventivos al desempeño

• Los procesos no son automatizados

Tecnología
• La maquinaria no es actual
Fuente: Elaboración propia

Conclusión:

De acuerdo a lo análisis interno realizado, la empresa en estos momentos se

encuentra bien puesto que puede realizar sus pedidos, aun con la maquinaria
desactualizada que tiene.
No realiza investigaciones (I+D) algunas, pues piensan que paz falaz seguirá por
un largo tiempo. Deben cambiar su mentalidad con rapidez, para poder así
conseguir mantener su mercado actual. Consiguiendo mejores máquinas y
automatizando sus procesos

II174 Gestión por Procesos Pág. 15

1.4 ANÁLISIS FODA
Tomando como base el análisis interno y externo en los acápites anteriores, esta
herramienta permite el estudio de la situación de una empresa, proyecto, proceso,
analizando sus características internas (Debilidades y Fortalezas) y su situación
externa (Amenazas y Oportunidades). Incluir las conclusiones.

1.4.1. Matriz FODA

A continuación, se muestra la Matriz Foda:

Tabla 5: Matriz FODA de MANUFACTURAS PREMIUM

Fortalezas Debilidades
-F1 Productos de alta -D1 No cuenta con plan de
calidad. marketing.
-F2 Precios accesibles. -D2 Falta de mantenimiento
preventivo en maquinarias.
-F3 Cuenta con personal
FODA calificado para la producción -D3 Demora en la entrega de
de productos. pedidos.
-F4 Buen ambiente laboral -D4 Planta alejada de
proveedores y clientes.
-D5 No cuenta con venta
online.

Oportunidades FO DO
-O1 Crecimiento de la -Aprovechar los diversos -Realizar una estrategia
demanda. mercados e incursionar en publicitaria para ingresar a
ellos (O1, F2) nuevos mercados (O1, D1)
-O2 Alianzas estratégicas
con proveedores e -Adecuada gestión de -Implementación de
intermediarios. materia prima para la mantenimiento preventivo
producción de ollas (O2, F1) periódicamente (O1, D2)
-O3 Venta a provincias.
-Alianza estratégica en -Concretar alianzas
-O4 Mayor capacitación
abastecimiento de materia estratégicas de distribución
del Personal
prima e insumos (O3, F3) con proveedores nacionales
para poder comercializar los
-Mejora en la manipulación
productos a tiempo (O4, D3)
de la materia prima en
cuanto a productos en -Implementación de softwares
procesos siguiendo los para venta online de productos
procedimientos establecidos (O3,D5)
(O4, F4)

Amenazas FA DA

II174 Gestión por Procesos Pág. 16

 -A1 Incremento de precio -Generar ventaja competitiva -Implementar un plan de
de la materia prima. frente a los nuevos marketing para tener mayor
competidores manteniendo la presencia en el mercado (A2,
-A2 Entrada de nuevos
calidad de la materia prima y D1)
competidores.
de los productos (F1, A2)
-Crear área de Investigación y
-A3 Cambio de materia
Desarrollo para ver la
prima a acero inoxidable
posibilidad de utilizar el acero
-Estrategia competitiva de
-A4 Inadecuado control de inoxidable como materia prima
ventas crea una barrera de
inventarios (A3, D1)
precios en el mercado
peruano, impidiendo que los -Implementar la gestión de
precios de las materias inventarios para reducir los
primas tengan impacto en la atrasos en los pedidos. (A4,
preferencia del consumidor D3)
(F2, A1)
Fuente: Elaboración propia

1.5 INVESTIGACIÓN DE TEMAS MODERNOS RELACIONADOS A

PROCESOS
1.5.1. Paper 1 - Investigación de temas modernos relacionados a procesos

Tabla 6: Paper 1

Developing a set of sustainability indicators for product families based on

TITULO
the circular economy model
FUENTE Journal of Cleaner Production
AUTOR Mesa, Jaime Alberto
LINK https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0959652618317815
Actualmente, el diseño para la sostenibilidad es un tema necesario en
cualquier proceso de desarrollo de productos. Esta situación se debe a la
presión existente y creciente bajo las actividades industriales que siguen un
CONTENIDO modelo de economía lineal basado en el diseño, fabricación, uso y
disposición final. Como una solución factible, el modelo de economía
circular (CE) se considera una estrategia clave para mejorar el rendimiento
general de sostenibilidad de los productos.
Se concluye que si es aplicable debido a que se proponen indicadores que se
CONCLUSIO
N
centran en medir la circularidad de las familias de productos como flujo de
material, la reutilización, rendimiento funcional y demás.
Fuente: Elaboración propia

1.5.2. Paper 2 - Investigación de temas modernos relacionados a procesos

II174 Gestión por Procesos Pág. 17

 Tabla 7: Paper 2

TITULO Green manufacturing dimensions and global trends of consumption

FUENTE MATEC Web of Conferences

AUTOR Popa, Vasile

LINK https://www.matec-
conferences.org/articles/matecconf/abs/2018/37/matecconf_imanee2018_09014/
matecconf_imanee2018_09014.html

CONTENIDO El artículo aborda la cuestión de la fabricación ecológica en el contexto de las

tendencias mundiales de consumo de diversos tipos de productos industriales. El
artículo se centra en el impacto de las tendencias mundiales de consumo en las
dimensiones de fabricación ecológica

CONCLUSION Si aplica porque hoy en día el tema ecológico es de suma importancia y en el

artículo se presenta distintas propuestas para el control de residuos, control de
envases, control de fabricación e incluso control de calidad
Fuente: Elaboración propia

II174 Gestión por Procesos Pág. 18

 CAPÍTULO 2: PROCESOS EN ESTUDIO (AS IS)
2.1 MAPA DE PROCESOS
A continuación, se muestra el Mapa de Procesos de la empresa descrita:

Figura 2: mapa de procesos de MANUFACTURAS PREMIUM

Fuente: Elaboración Propia

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2.1.1. Descripción de Procesos

 Gestión Estratégica
Se planificar las actividades de la empresa relacionadas a los objetivos a los cuales
se plantea llegar orientados a su visión previamente identificada. Este proceso
incluye la realización del análisis estratégico tanto interno como externo del entorno
de la empresa. Además de implementar y monitorear la estrategia.

 Gestión de Calidad

Está conformado por un equipo el cual se encarga de aplicar la norma ISO 9001 con
el objetivo de alcanzar el índice de calidad deseado en los productos terminados y
estar de acuerdo con la política de la empresa.

 Gestión de Recursos Humanos

Implica la selección y contratación del nuevo personal que se incorporara a la

empresa tanto en los procesos estratégicos como los operativos y de soporte.
Además, administra las remuneraciones y beneficios de todas las personas que
laboran en la empresa.

 Gestión Financiera

Se encarga de analizar si se va a invertir en nuevas máquinas, equipos o espacios.

Está en comunicación constante con el área de operaciones ya que le debe
proporcionar el número de máquinas que se requieren, así como equipos o
infraestructura.

 Compras

En este proceso se reciben las características del modelo, las especificaciones y

descripciones que se necesitan adquirir para poder producir el producto terminado.
Se encarga de conseguir los proveedores necesarios para abastecer la producción y
la demanda del mercado.

 Ventas

Se realizan las cotizaciones de las órdenes de compra de cada cliente. Se recibe la

solicitud de cotización que realizo el cliente con las descripciones y especificaciones
del producto requerido. El proceso terina cuando el cliente emite la orden de compra.

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 Operativos

Se procede con la recepción de materia prima para el proceso, una vez listo el horno
se procede a fundir toda la materia. Acto siguiente, se procede a laminar y enfriar; así
obtenemos laminas listas para el proceso de tumbado en el que se le dará forma al
producto. Una vez terminado con el tumbado se procede con el lijado de la superficie
y el remachado con las asas. Finalmente se procede con el acabado final del
producto.

 Mantenimiento:

El personal de mantenimiento de la empresa Manufacturas Premium S.A.C se

encarga de realizar el mantenimiento preventivo cada 2 meses y medio. Asimismo,
también se evidencio que realiza el mantenimiento correctivo, que trata de que el
operario avisa al supervisor de planta para que el personal de mantenimiento se
acerque a evidenciar lo que sucede en la maquina afectada. Además, se realiza un
reporte para registrar en el historial y así poder realizar mediciones.

2.2 MATRIZ DE PROCESOS CRÍTICOS

2.2.1. Matriz de Procesos Críticos (MPC)

La Matriz de Procesos Críticos nos permite identificar cuáles son los procesos
críticos o más relevantes que necesitan o requieren mayor observación y control.

Primeramente, nos basamos en el Mapa de Procesos para identificar todos los

procesos involucrados en la empresa. Después de identificar todos los procesos, se
evalúa a cada uno de ellos con tres criterios previamente establecidos.

Los Factores Críticos de Éxito (FCE) nos facilitan la asignación de prioridades para
cada proceso. Se identificaron 3 factores que nos permitirán la implementación de
una estrategia propuesta con éxito.

 Impacto en los Objetivos: Se debe evaluar cuál es el impacto de cada proceso en

los objetivos de la empresa. Se analiza el impacto en el crecimiento de la
empresa y la importancia que le genera cada proceso.

 Impacto en el Cliente: Con el tiempo cada vez el mercado se vuelve más

competitivo, es por eso que, el impacto con el cliente es muy importante puesto

II174 Gestión por Procesos Pág. 21

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que es el que elegirá si adquirir el producto o no. Además, la opinión del cliente
después de haber adquirido el producto determinará si lo volverá a comprar o no.

 Impacto en el Tiempo: Se refiere al tiempo que le toma a cada proceso para

producir una olla. En este caso, los más representativos serán los procesos
operativos ya que depende netamente de ellos

La calificación que se le asignó a cada proceso varió de 1 a 5 con tres niveles de puntaje:
Impacto Alto, Impacto Medio e Impacto Bajo. Seguidamente, después de asignarle un
puntaje por cada impacto, se suma horizontalmente para ver el puntaje total de cada uno de
los procesos y ordena de forma descendente para observar los procesos con mayor impacto

Los resultados de la Matriz de Procesos fueron los siguientes:

Figura 3:Matriz de Procesos Críticos

IMPACTO EN LOS IMPACTO EN EL IMPACTO EN EL

PROCESOS PRIORIDAD
OBJETIVOS CLIENTE TIEMPO
DEL
CLASIFICACION Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo PROCESO
PUNTAJE ASIGNADO 5 3 1 5 3 1 5 3 1
Gestión Estratégica 5 3 1 9

Gestión de Calidad 5 3 1 9
Gestión de Recursos
5 1 1 7
Humanos
Gestión Comercial 5 3 1 9

Gestión Financiera 1 3 1 5
Gestión Administrativa 5 1 1 7
Ventas 3 3 1 7

Compras 3 3 5 11
Fundición 1 5 5 11
Laminado 1 5 3 9
Tumbado 1 5 3 9
Lijado 1 5 3 9
Remachado 1 3 3 7
Acabado 1 5 3 9
Mantenimiento 3 3 1 7

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Fuente: Elaboración propia

Conclusiones del resultado de la Matriz

Según el análisis de la matriz de procesos críticos, los dos principales procesos críticos son:
el área de Compras y el proceso operativo de Fundición, los dos obtuvieron el mismo
puntaje, lo cual indica que tienen el mismo nivel de importancia para la empresa.

Nos enfocaremos en desarrollar estos procesos elaborando un Sipoc Tortuga y un BPMN

con el fin de observar y evaluar detalladamente cada uno de los pasos de estos procesos
para proponer una mejora que agregue mayor valor a la empresa.

2.3 IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS CRÍTICOS

2.3.1. PROCESO 1: PROCESO DE FUNDICIÓN

A continuación, se muestra la relación que tiene este proceso, con el Mapa de

Procesos Nivel 0 de la organización, de acuerdo a la clasificación de procesos por
Jerarquía:

2.3.1.1 Descripción general del proceso (As Is)

Dentro del macro proceso de Operación, siendo este el que se encarga de la

producción del producto, se encuentra el proceso de Fundición. Este proceso
recibe las especificaciones dadas por el cliente para así saber el tipo de olla
(económica, semi-industrial e industrial) a fabricar. Después de saber qué tipo
de olla se va a producir se le informa al área de Almacén acerca de la materia
prima y otros productos necesarios para empezar la producción.

Por ello, es uno de los procesos más importantes dentro de Operaciones que
se debería mejorar. Además, a través de la matriz de procesos críticos es uno
de los procesos más importantes de la empresa MANUFACTURAS
PREMIUM S.A.C.

II174 Gestión por Procesos Pág. 23

 Código IN217
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Organización Objeto Versión 1.0
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53
Después de ello se empieza con la fundición que empieza con:

Diseño de modelo: En esta fase del proceso de Fundición se realiza la

recepción de todos los materiales que sean necesarios para el proceso
operativo para que se pueda empezar a fundir. Esta fase depende del tipo de
olla que se va a producir. Comienza con el retiro del aluminio en forma de
materia prima desde los almacenes, una vez que se retira la cantidad
deseada se verifica si existen residuos que dificulten la fundición. Una vez
confirmado que la materia prima no cuenta con residuos se procede a dirigir al
horno. Mientras se dirige al horno, este se procede a calentar hasta llegar a la
temperatura necesaria para comenzar el proceso

Fundir: Una vez que el horno este a la temperatura deseada se ingresa el

aluminio y se funde en arena mezclada con arcilla para adquirir maleabilidad;
se verifica contantemente el tiempo y la evolución del aluminio para no
obtener gran porcentaje de óxido.

Romper el molde: Luego de obtener el material fundido se procede eliminar

las impurezas. Posteriormente el material fundido es vertido en el molde,
después del tiempo de secado se procede a romperlo para así poder extraer
la pieza en forma de lámina.

Por último, se verifica si la lámina obtenida cumple con los requisitos para
formación de la futura olla. Cuando se verifica que cumple con las
especificaciones se dirige al almacén o al proceso de tumbado.

2.3.1.2 Ficha del Proceso: Identificación de Elementos del proceso (As

Is)
Tabla 8: Ficha del Proceso de Fundición

FICHA DE PROCESO MANUFACTURAS PREMIUM S.A.C.

Elaborado por: Aprobado por: Fecha de aprobación:
Vilchez Guerra Juan Renato Gerente General 21/09/2019
NOMBRE DEL PROCESO
Fundición
OBJETIVO

Fundir la cantidad necesaria para el producto final generando la cantidad mínima de merma
PROPIETARIO

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Organización Objeto Versión 1.0
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Gerente de Operación
ALCANCE
EMPIEZA
Con la preparación de la materia prima y el calentamiento del horno simultaneo para la fundición
de esta. Asimismo, termina con la limpieza de impurificaciones para un mejor trabajo con el
material fundido y así facilitar los procesos siguientes.
INCLUYE
Se incluye todas las acciones para que el producto pueda presente una adecuada presentación
con las especificaciones estándar.
TERMINA
Por último, se inspecciona en el almacén de producto terminado donde se realiza la contabilidad
del lote según el tipo de olla para que puedan confirmar la salida de estos productos y así poder
ser distribuidos a los clientes externos, en este caso la empresa cuenta con algunos clientes
mayoristas y minoristas en Mercado Central y Gamarra.

SUBPROCESOS ROL LIDER DEL SUBPROCESO ÁREA

Preparación de MP Almacén de MP
Calentamiento del horno Área de fundición
Personal encargado de
Fundición de MP fundición Área de fundición

Limpieza de impurezas Área de fundición

ROLES
Jefe de Calidad
Personal encargado del área de fundición

PROVEEDORES / ENTRADAS Y SALIDAS / CLIENTES Y REQUISITOS

Nombre de Entrada Proveedor Requisitos
Identificación o recopilación de
Materia Prima Jefe de Calidad datos acerca de los tipos de
imperfecciones del material
Orden de Pedido Personal de control de calidad Características del producto
Nombre de Salida Proveedor Requisitos
Materia prima fundida Área de laminado Entregados por el cliente
RESPONSABLE DE LA
INDICADORES FORMA DE CÁLCULO PRIORICI.
MEDICIÓN
 Productos con  Personal de Control de
Defectuosos imperfecciones/PT   Calidad

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Organización Objeto Versión 1.0
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53
RECURSOS
Nombre del recursos Proveedor Requisitos
Maquinaria Almacén Características del producto
Moldes Almacén Características del producto

ROLES
Jefe de Calidad
Personal de control de calidad

VARIABLES DE CONTROL DEL PROCESOS

Tipo de Imperfección
Especificaciones técnicas
Tipo de pedido
Inventario de PT
VARIABLES DE CONTROL DEL PROCESOS
Imperfección en el producto
Especificaciones técnicas
Tipo de pedido
Inventario de ollas sin asas

Fuente: Elaboración propia

2.3.1.3 Representación del proceso (As Is)

II174 Gestión por Procesos Pág. 26

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Organización Objeto Versión 1.0
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53
Diagrama de flujo del Proceso y Subprocesos (notación BPMN)
Figura 4: Diagrama de flujo BPMN Fundición

Fuente: Elaboración propia

II174 Gestión por Procesos Pág. 27

 Diagrama SIPOC (Tortuga) del proceso (As Is)

Figura 5: Diagrama SIPOC de Fundición

Fuente: Elaboración propia

II174 Gestión por Procesos Pág. 28

 2.3.1.4 Procedimientos e Instructivos del proceso

REALIZAR UN NUEVO PROCEDIMIENTO EN FORMA DE PROSA

 Titulo
 Objetivo
 Alcance
 Responsables
 Descripción de las actividades
 Registros
 Anexos

II174 Gestión por Procesos Pág. 29

 2.3.2. PROCESO 2: PROCESO DE SELECCIÓN DE PROVEEDORES

A continuación, se muestra la relación que tiene este proceso, con el Mapa de Procesos
Nivel 0 de la organización, de acuerdo a la clasificación de procesos por Jerarquía:

2.3.1.5 Descripción general del Proceso de Selección de Proveedores (As Is)

Dentro del macro proceso de Gestión de compras, siendo este macro proceso vital
para la empresa, se encuentra el proceso de Selección de proveedores que fue
seleccionado para el análisis. Asimismo, este proceso consiste sobre el análisis que
se tiene que realizar para escoger a los adecuados proveedores que den un
funcionamiento correcto al negocio. Además, el departamento tendrá que basarse en
los costos al momento de seleccionar para que le den el beneficio de rentabilidad a la
empresa, pero siendo la compra de productos útiles para el proceso para la
elaboración de los tipos de olla adquirida (económica, semi-industrial e industrial).
Por ello, es uno de los procesos más importantes dentro de Compras que se debería
mejorar y enfocarnos. Además, a través de la matriz de procesos críticos es uno de
los procesos más importantes de la empresa MANUFACTURAS PREMIUM S.A.C.
junto a fundición del proceso de Operación.

Según lo observado en la empresa, como se mencionó anteriormente el proceso

comienza en la adquisición de materia prima y otros productos, el departamento o
personal encargado de Compras verifica que los proveedores sean funcionales y
aptos a través de ciertos aspectos que ayudan a la empresa conocer bien a los
proveedores y así tener un mejor panorama en su selección. Después del proceso
de reunir y definir los requisitos por parte de la empresa, pasa al proceso de
selección de proveedores, que comienza con:

Pre-Selección de Proveedores: En esta fase del proceso de Selección de

proveedores se realiza la recepción de todos los proveedores que se buscaron para
que puedan cumplir ya sea para suministrar las barras de aluminio, plásticos y otros
materiales que sean necesarios para el proceso operativo o para el producto final de
las ollas en sus 3 presentaciones. El objetivo de esta fase es el planificar el concurso
de proveedores solicitando información a través de un cuestionario que nos permita
comprar lo requerido ya sea en condiciones de calidad, económicas y otras.
Asimismo, de generar la solicitud de las propuestas de cada proveedor para ciertas
cantidades brindadas.

 Recepción de información de los proveedores buscados.

 Solicitar cotizaciones de proveedores buscados.

II174 Gestión por Procesos Pág. 30

  Recepción de cotizaciones.
 Evaluar a los proveedores según los requisitos y aspectos
establecidos.
 Selección de posibles proveedores potenciales para el procedimiento
de negociación.
 Generar reporte de proveedores potenciales para la negociación.

Negociación: En esta fase se tiene un grupo reducido de proveedores

potenciales, lo cual se establece contactarlos y realizar visitas a sus
establecimientos por parte de uno de los personales de compras de la
empresa MANUFACTURAS PREMIUM. Además, se les hará una petición de
oferta más específica en relación a volumen de pedido para que los precios y
descuentos se han los más reales posibles y poder comprobar si cumplen con
las expectativas de la empresa. Por lo tanto, toda esa información será
registrada para que pase al sub proceso final de selección de proveedores.

 Establecer ofertas para los posibles proveedores potenciales.

 Iniciar contacto con posibles proveedores potenciales.
 Realizar visitas a los establecimientos de los proveedores potenciales.
 Registrar lo observado en base de datos.
 Realizar petición de ofertas a los proveedores potenciales.
 Recibir ofertas por parte de los proveedores potenciales.
 Registrar ofertas en la base de datos.

Selección de proveedores: En esta fase final se intenta aclarar todo tipo de

duda que pueda existir con los proveedores. Además, que dichos
proveedores potenciales hayan entendido perfectamente las necesidades de
la empresa. Asimismo, basándose en aspectos de precio cantidad, entregas,
calidad, incidencias, etc., que quedaran recogidos en el contrato de
compraventa.

 Realizar comparativa de proveedores potenciales por Métodos y

criterios establecidos.
 Analizar resultados en base a objetivos y criterios de la empresa.

II174 Gestión por Procesos Pág. 31

  Seleccionar a los mejores proveedores para la contratación.
 Confirmación de los proveedores seleccionados.

Por último, cuando acabe este sub proceso de Selección de Proveedores, se pasará al
contrato respectivo con cada uno de los seleccionados. Asimismo, se de manera
posterior se le realizara una evaluación o seguimiento para comprobar si cumplen con lo
establecido del contrato o si es conveniente renovar o no contar con su servicio en
adelante.

2.3.1.6 Ficha del Proceso: Identificación de Elementos del proceso (As

Is)

Tabla 9: Identificación de elementos del proceso de Compras

MANUFACTURAS PREMIUM
FICHA DE PROCESO S.A.C.
Elaborado por: Lizama Aprobado por: Fecha de aprobación:
Lopez, Xiomara Gerente General 20/09/2019
NOMBRE DEL PROCESO
Selección de Proveedores
OBJETIVO
Planificar un concurso de proveedores solicitando información a través de un cuestionario que
nos permita comprar lo requerido en condiciones de calidad, económicas y otras.
PROPIETARIO
Jefe de Compras
ALCANCE

EMPIEZA

El proceso comienza en la adquisición de materia prima y otros productos, el departamento o

personal encargado de Compras verifican que los proveedores sean funcionales y aptos a través
de ciertos aspectos que ayudan a la empresa conocer bien a los proveedores y así tener un
mejor panorama en su selección.

INCLUYE
Generar una solicitud de las propuestas de cada proveedor para ciertas cantidades brindadas.
• Recepción de información de los proveedores buscados.
• Solicitar cotizaciones de proveedores buscados.
• Recepción de cotizaciones.
• Evaluar a los proveedores según los requisitos y aspectos establecidos.
• Selección de posibles proveedores potenciales para el procedimiento de negociación.
• Generar reporte de proveedores potenciales para la negociación.

II174 Gestión por Procesos Pág. 32

TERMINA
Por último, cuando acabe este sub proceso de Selección de Proveedores, se pasará al contrato
respectivo con cada uno de los seleccionados. Asimismo, se de manera posterior se le realizara
una evaluación o seguimiento para comprobar si cumplen con lo establecido del contrato o si es
conveniente renovar o no contar con su servicio en adelante.

SUBPROCESOS ROL LIDER DEL SUBPROCESO ÁREA

Pre-Selección de proveedores
Personal de Compras Oficina de Compras
Negociación
Selección de proveedores

PROVEEDORES / ENTRADAS Y SALIDAS / CLIENTES Y REQUISITOS

Nombre de Entrada Proveedor Requisitos
Información de calidad, económica
Solicitud de Propuesta Personal de compras y otras acerca del material que
ofrezca.
Nombre de Salida Proveedor Requisitos
Autorización de compra Jefe de Compras Material en buen estado
Reporte de proveedor Personal de compras Tipo de proveedores

POLÍTICAS, PROCEDIMIENTOS Y REGLAS DE NEGOCIO

Código Nombre Versión Fecha Aprobada
PV-NORMAL Proveedores principales 1 Año 2017
PN- NUEVA Proveedores comunes 1 Año 2017

REGISTROS
Código Nombre Versión Fecha Aprobada
PR-00001 Proveedor 1 4/02/2018

RECURSOS
Nombre del recursos Proveedor Requisitos
Internet y telefonía Claro 4G y alta velocidad
Oficinas Empresa Espacio adecuado
Adecuada capacidad de menoría
Computadoras Empresa para soportar los programas

ROLES
Jefe de Compras
Personal de compras

RESPONSABLE DE LA
INDICADORES FORMA DE CÁLCULO PRIORICI.
MEDICIÓN
No tiene      

II174 Gestión por Procesos Pág. 33

 VARIABLES DE CONTROL DEL PROCESOS
Tipo de Proveedor
Requisitos establecidos
Tipo de material
Reporte de proveedores

Fuente: Elaboración propia

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 Código IN217
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Estudio>
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II174 Gestión por Procesos Pág. 35

II174 Gestión por Procesos Pág. 36
 Diagrama SIPOC (Tortuga) del proceso de Selección de Proveedores

Figura 6: Diagrama SIPOC Selección de Proveedores

Controles
Controles
C1:
C1: Recepción de información de proveedores C3:
Recepción de información de proveedores C3:Evaluación
Evaluaciónde
deproveedores
proveedores
C2: Solicitud de Cotizaciones
C2: Solicitud de Cotizaciones C4:
C4: Posibles proveedorespotenciales
Posibles proveedores potenciales
C5:
C5:Reporte
Reportededeproveedores
proveedores

Entradas
Entradas Proceso
Proceso Salidas
Salidas
Proveedor
Proveedor Entrada
Entrada Salida
Salida Proveedor
Proveedor
Personal
Personalde
decompras
compras Solicitud
Solicitudde
depropuesta
propuesta Autorización de compra
Autorización de compra Jefe
Jefede
deCompras
Compras
11 22 33 Reporte de proveedor
Reporte de proveedor Personal
Personaldedecompras
compras
Planear Controlar Ejecutar
Ejecutar
Planear Controlar

Factores
Factorescríticos
críticos Recursos
Recursos Indicadores
Indicadores
MO
MO MAT
MAT MET
MET MAQ
MAQ MED
MED MA
MA Recurso
Recurso Proveedor
Proveedor No
Notiene
tiene
11 XX XX Internet y telefonía
Internet y telefonía Claro
Claro
22 XX XX XX XX Oficinas
Oficinas Empresa
Empresa
33 XX XX XX XX Computadoras
Computadoras Empresa
Empresa

Fuente: Elaboración propia

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 Código IN217
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Organización Objeto Versión 1.0
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2.3.1.7 Procedimientos e Instructivos del proceso

PROCEDIMIENTO DE PROCESO DE
SELECCIÓN DE PROVEEDORES
Lista de Distribución (Roles):

o Gerente General
o Jefe de compras
o Personal de compras

Resumen del procedimiento

Según lo observado en la empresa, como se mencionó anteriormente el proceso comienza
en la adquisición de materia prima y otros productos, el departamento o personal encargado
de Compras verifica que los proveedores sean funcionales y aptos a través de ciertos
aspectos que ayudan a la empresa conocer bien a los proveedores y así tener un mejor
panorama en su selección.

Objetivo

Planificar un concurso de proveedores solicitando información a través de un cuestionario

que nos permita comprar lo requerido en condiciones de calidad, económicas y otras.
o Responsabilidad: Jefe de compras

o Usuario del procedimiento: Personal de compras

Alcance

o Proceso asociado: Proceso de Selección de Proveedores

o Resumen del proceso asociado: Verificar que los proveedores sean

funcionales y aptos a través de ciertos aspectos que ayudan a la empresa
conocer bien a los proveedores y así tener un mejor panorama en su
selección.

o Alcance del procedimiento

 Inicio: Recepción de solicitudes
 Fin: Firma del contrato

II174 Gestión por Procesos Pág. 38

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Organización Objeto Versión 1.0
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53

Documentos a consultar

o Documentos de control
 Regla del negocio: Pago 50% cerrado el contrato y los 50% restantes
al momento en que llega el material.
 Registro del proveedor
 Evaluación del proveedor y materia
 Reporte del proveedor
 Registro y orden de compra

Definiciones y terminología

o Glosario de términos
 ORDEN DE COMPRA: documento que emite el vendedor para
generar la compra
 NEGOCIACIÓN: acción y efecto de negociar. Diálogo entre dos o más
personas con la finalidad de un arreglo satisfactorio para ambas
partes.
 REPORTE DEL PROVEEDOR: Documento que acredita datos y
evaluaciones del producto en cuestión.

Realizar nuevo procedimiento en base a Prosa

 Titulo
 Objetivo
 Alcance
 Responsables
 Descripción de las actividades
 Registros
 Anexos

II174 Gestión por Procesos Pág. 39

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Organización Objeto Versión 1.0
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53

CAPÍTULO 3: ANÁLISIS Y MEJORA DE PROCESOS

3.1 ANÁLISIS Y MEJORA DEL PROCESO 1: PROCESO DE FUNDICIÓN

3.1.1. SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DEL PROCESO

3.1.1.1 Indicadores de Fundición

Tabla 10 : Indicador de Fundición

1. Nombre de la
Empresa PREMIUM S.A.C.
organización

2. Nombre del
Porcentaje de láminas defectuosos
Indicador

3. Nombre del
Fundición
Proceso

4. Objetivo del Se busca tener un informe acerca del número de láminas obtenidas que no
cumplen con las especificaciones para saber si se tiene que ajustar el proceso
Indicador de transformación

II174 Gestión por Procesos Pág. 40

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Organización Objeto Versión 1.0
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53
5. Meta (resultado
Menor a 25% 6. Escala de medición Porcentaje
planif)

7. Frecuencia de 8. Tipo de indicador:

Mensual Resultado
medición (Resultado o Gestión)

9. Expresión
[productos con imperfecciones] / [productos totales] x 100
Matemática

Adecuado Menor al 25%

10. Nivel de
Entre el 70% hasta menos del 11. Tendencia esperada:
referencia de Riesgo Disminuir
25% (Aumentar / Disminuir)
cumplimiento

Critico Mayor o igual al 70%

12. Fuentes de
Control de calidad de productos terminados del proceso de fundición
información

13. Frecuencia de
Mensual 14. Frecuencia de Reporte Trimestral
la medición

15. Responsable de 16. Destinatario del Jefe de

Responsable de calidad
la medición Reporte Operaciones

17. Responsable de
Responsable de calidad
la gestión

Porcentaje de laminas defectuosas(%)

45
40
35
30
18. Seguimiento y 25
presentación 42
20
gráfica 33
15 30
10
5
0
Ollas economicas Ollas industriales Ollas semi-industriales

II174 Gestión por Procesos Pág. 41

 Código IN217
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Organización Objeto Versión 1.0
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53

Los reportes se generan mensualmente evaluando la cantidad de productos con imperfecciones

19. Observaciones
entre la cantidad total de productos elaborados.

20. Ficha aprobada

Aprobado por el Jefe de Operaciones
por
Fuente: Elaboración propia

3.1.2. IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS EN EL PROCESO DE FUNDICIÓN

-Lluvia de ideas

Tabla Nª:

Problemas

Grietas en superficie de lamina

Escapes de metal
Dificultad en la extracción de la pieza
Aplastamientos
Presencia de polvo en la fase de vaciado
Vapores de colada en proceso de

II174 Gestión por Procesos Pág. 42

 Código IN217
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Organización Objeto Versión 1.0
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53
fundición
Rebabas
Hinchazones
Rechupe en lamina
Falta de metal
Sopladura en lamina
Hundimientos en lamina
Abombamientos

-Agrupación de problemas

3.1.3. ANÁLISIS CUALITATIVO Y CUANTITATIVO DEL PROCESO DE FUNDICIÓN

-Pareto de problemas en fundición

A continuación, en la tabla Nª se observa los problemas encontrados en la empresa
obtenidos anteriormente en la lluvia de ideas, cada uno con su respectiva frecuencia
en el último mes de octubre para poder graficar la figura Nª14

Tabla Nª : Resumen estadístico de los problemas de la empresa en el mes de Octubre

Resumen del mes de OCtubre
Frecuencia Frecuencia
Frecuencia Frecuencia
Problemas absoluta relativa
Absoluta relativa
acumulada acumulada
Grietas en superficie de lamina 12 12 0,23 22,64%
Escapes de metal 8 20 0,15 37,74%
Dificultad en la extracción de la
pieza 7 27 0,13 50,94%

II174 Gestión por Procesos Pág. 43

 Código IN217
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53
Aplastamientos 5 32 0,09 60,38%
Presencia de polvo en la fase de
vaciado 4 36 0,08 67,92%
Vapores de colada en proceso de
fundición 4 40 0,08 75,47%
Rebabas 3 43 0,06 81,13%
Hinchazones 3 46 0,06 86,79%
Rechupe en lamina 2 48 0,04 90,57%
Falta de metal 2 50 0,04 94,34%
Sopladura en lamina 1 51 0,02 96,23%
Hundimientos en lamina 1 52 0,02 98,11%
Abombamientos 1 53 0,02 100,00%
53 - 1 -
Fuente: Elaboración Propia

Problemas del proceso de fundicion-mes de Octubre

12 120%

10 98% 100% 100%

94% 96%
91%
87%
Porcentaje acumulado

81%
Datos recolectados

8 80%
75%
68%
6 60% 60%
51%
4 38% 40%

2 23% 20%

0 0%
P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14 P15

Datos recolectados Porcentaje acumulado

II174 Gestión por Procesos Pág. 44

 Código IN217
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Organización Objeto Versión 1.0
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53
Figura Nª: Diagrama de Pareto de los problemas del processo de fundicion em el mês de
Octubre
Fuente: Elaboración propia

II174 Gestión por Procesos Pág. 45

 -Ishikawa de uno de los principales problemas

Materia prima
Proyección de
con residuos
fragmentos Inadecuado método
de extracción
Molde con
Falta de compromiso Vertimiento no
Material residuos
Hombre Método
del trabajador constante

Inadecuada
capacitación

Excesivo ruido
en el área

Instrumento de medición de
Caldera antigua Grietas en
temperatura no calibrada
Temperatura superficie
inadecuada de lamina

Figura Nª : Diagrama de Ishikawa del problema de grietas em la superfície de la lâmina

Fuente: Elaboracion Propia

II174 Gestión por Procesos Pág. 46

Maquina Medio.A Medición
3.1.4. IDENTIFICACIÓN Y PRIORIZACIÓN DE LOS PROBLEMAS

A continuación, identificaremos la lista de Causas de manera cualitativa y realizaremos la

matriz de enfriamiento:

Tabla Nª : Lista de causas del problema de Grietas en superficie de Láminas

LISTA DE CAUSAS
MATERIAL Materia prima con residuos C1
  Molde con residuos C2
HOMBRE Inadecuada capacitación C3
  Falta de compromiso del trabajador C4
MÉTODO Proyección de fragmentos C5
  Vertimiento no constante C6
  Inadecuado método de extracción C7
MÁQUINA Caldera antigua C8
MEDIO AMBIENTE Excesivo ruido en el área C9
  Temperatura inadecuada C10
MEDICIÓN Instrumento de medición no calibrada C11

Tabla Nª : Matriz de enfriamiento de las causas del problema de Grietas en superficie de

Láminas

C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 C11 TOTAL

C1 0.50 0.20 1.00 1.00 0.20 0.20 0.20 0.50 0.50 0.50 4.80
C2 2.00 0.50 1.00 0.50 0.20 0.20 5.00 5.00 5.00 5.00 24.40
C3 5.00 2.00 2.00 5.00 5.00 5.00 0.20 0.20 2.00 2.00 28.40
C4 1.00 1.00 0.50 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 9.50
C5 1.00 2.00 0.20 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 10.20
C6 5.00 5.00 0.20 1.00 1.00 1.00 2.00 1.00 1.00 1.00 18.20
C7 5.00 0.20 0.20 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 12.40
C8 5.00 0.20 5.00 1.00 1.00 0.50 1.00 1.00 1.00 1.00 16.70
C9 2.00 0.20 5.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 14.20
C10 2.00 0.20 0.50 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 0.50 9.20
C11 2.00 0.20 0.50 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 2.00 10.70

II174 Gestión por Procesos Pág. 47

Luego, se obtuvo el puntaje al multiplicar el total por el % de importancia. Los resultados se
muestran en la siguiente tabla:

Tabla Nª : Resultado de la Matriz de enfriamiento de las causas del problema de Grietas en

superficie de Láminas

CAUSAS TOTAL % PUNTAJE

IMPORTANCIA
Materia prima con residuos 4.8 9 0.432
Molde con residuos 24.4 6 1.464
Inadecuada capacitación 28.4 11.5 3.266
Falta de compromiso del trabajador 9.5 7.5 0.7125
Proyección de fragmentos 10.2 8.5 0.867
Vertimiento no constante 18.2 9.5 1.729
Inadecuado método de extracción 12.4 13 1.612
Caldera antigua 16.7 10.5 1.7535
Excesivo ruido en el área 14.2 7 0.994
Temperatura inadecuada 9.2 7 0.644
Instrumento de medición no calibrada 10.7 10.5 1.1235
Por lo
tanto, las causas a priorizar serían las siguientes: Inadecuada capacitación, Vertimiento no
constante, Caldera antigua e inadecuado método de extracción.

II174 Gestión por Procesos Pág. 48

3.2 ANÁLISIS Y MEJORA DEL PROCESO 2: COMPRAS

3.2.1 SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DEL PROCESO

3.2.1.1. Indicadores de Compras

Tabla 11:Indicador de Compras

1. Nombre de la
Empresa PREMIUM S.A.C.
organización

2. Nombre del
Porcentaje de las compras respecto a las ventas
Indicador

3. Nombre del
Compras
Proceso

4. Objetivo del
Medir el porcentaje representan las compras con respecto al total de ventas
Indicador

5. Meta (resultado
50% 6. Escala de medición Porcentaje
planif)

7. Frecuencia de 8. Tipo de indicador:

Mensual Resultado
medición (Resultado o Gestión)

9. Expresión
[Costo de compra a proveedores] / [Ingresos generados por ventas] x 100
Matemática

Adecuado Menor al 55%

10. Nivel de
11. Tendencia esperada:
referencia de Riesgo Entre el 80% hasta menos del 55% Disminuir
(Aumentar / Disminuir)
cumplimiento
Critico Mayor o igual al 80%

12. Fuentes de
Registro de reportes de costos e ingresos mensuales.
información

13. Frecuencia de
Mensual 14. Frecuencia de Reporte Trimestral
la medición

15. Responsable 16. Destinatario del Gte de Gestión

Analista de Compras
de la medición Reporte Financiera

17. Responsable
Jefe de Compras
de la gestión

II174 Gestión por Procesos Pág. 49

18. Seguimiento y
presentación
gráfica

19. Los reportes se generan mensualmente evaluando el costo por la compra de cada producto sobre
Observaciones el ingreso generado por la venta del mismo

20. Ficha
Aprobado por el Jefe de Compras
aprobada por
Fuente: Elaboración propia

3.2.2. Identificación de problemas en el proceso de Compras

Para la identificación del problema se utilizará la herramienta de Lluvia de ideas

El equipo de trabajo desarrollo una lluvia de ideas para poder determinar los posibles
problemas de este proceso. A continuación, se muestra la herramienta desarrollada

LLUVIA DE IDEAS
Tabla 12: Lluvia de ideas
Compras Falta de Procedimientos claros

Ausencia de indicadores

Incorrecta evaluación a proveedores

Falta de Planificación

Presupuestos de compra altos

Mala comunicación entre áreas

Desorganización documentaria

Registros desactualizados del almacén

II174 Gestión por Desorganización
Procesos Pág. 50de materias primas
en almacén

Mala priorización de requerimientos a comprar

 Fuente: Elaboración propia

Además, se desarrolló una tabla para agrupar las ideas presentadas:

Tabla 13: Agrupación de ideas proceso de Compras

AGRUPACIÓN

Ausencia de indicadores
Ineficiente
Falta de Procedimientos claros
Control
Mala priorización de requerimientos a comprar

Incorrecto Incorrecta evaluación a proveedores

análisis de
proveedores Mala priorización de requerimientos a comprar

Presupuestos de compra altos

Deficiencias en el Mala comunicación entre áreas

proceso de
compras Desorganización documentaria

Desorganización Registros desactualizados del almacén

en almacén
Desorganización en almacén de materias primas
Fuente: Elaboración propia

3.2.3. ANÁLISIS CUALITATIVO Y CUANTITATIVO DEL PROCESO

-Pareto de problemas en fundición

-Isikawa de uno de los principales problemas
FABIO

II174 Gestión por Procesos Pág. 51

 3.2.4. IDENTIFICACIÓN Y PRIORIZACIÓN DE PROBLEMAS

MELISSA

-Lista de causas
.-Matriz de enfrentamiento

CONCLUSIONES
De acuerdo con el análisis, la empresa se encuentra en orden y cumple con sus
pedidos, pero con respecto a sus competidores la falta de tecnología puede generar
na situación compleja en la empresa. Por lo cual, se tiene que realizar una
investigación más a fondo para evitar una crisis.

Con una avaluación cuantitativa y cualitativa más detallada se podrá definir cuál es el
proceso más crítico y el que tendremos que evaluar para poder controlarlo y
reducirlo.

Se deberá implementar una propuesta de mejora para poder disminuir el proceso

más crítico, teniendo en cuenta los costos, relevancia y tiempo.

Se evidencio que la empresa se debería de enfocar con respecto a sus procesos de

Control de Calidad y Operaciones en la actividad de Fundición, debido a que le
garantizaría obtener un óptimo procedimiento desde la toma de materia prima hasta
la entrega de su producto al cliente. Este enfoque reduciría la cantidad de pérdida de
tiempo para el reproceso del producto por defecto o falla.

BIBLIOGRAFÍA

 DATOS PERU (s.f.) MANUFACTURAS PREMIUM S.A.C

(https://www.datosperu.org/empresa-manufacturas-premium-sac-20513298057.php)
(Consultado el 8 de Agosto del 2019).Copyright © DatosPeru.org
 DE PERU (s.f.) Manufacturas Premium S.A.C.
(https://www.deperu.com/comercios/empresas-manufactureras/manufacturas-
premium-sac-1361979) (Consultado el 8 de Agosto del 2019)

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  JAIME, M. (2018). DEVELOPING A SET OF SUSTAINABILITY INDICATORS FOR
PRODUCT FAMILIES BASED ON THE CIRCULAR ECONOMY MODEL. JOURNAL
OF CLEANER PRODUCTION.
 Vasile, P. (2018). Green manufacturing dimensions and global trends of
consumption. MATEC Web of Conferences.

ANEXOS
Incluir originales o copias de cualquier documento que ayude a comprender los puntos
tratados en el trabajo. De igual manera incluir las entrevistas a los usuarios y los acuerdos
tomados con los mismos.
Igualmente consideren:
 Inventario de reuniones
 Fotos de las diferentes visitas a la empresa de todos los integrantes del grupo.
 Datos generales de la empresa, dirección, teléfono, correo, pagina web, foto del
frontis
 Datos generales de la persona de contacto: Nombre, puesto, anexo, correo, fotos.
Nota: Para la redacción del Trabajo Final se debe de utilizar la Normativa APA 6ta edición.

II174 Gestión por Procesos Pág. 53