PTD Versión 2017 PDF

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Índice P. 152 V. NIVEL GERENTE

P. 154 Calidad de las Decisiones
P. 162 Aprendizaje al Vuelo
06 INTRODUCCIÓN P. 170 Autodesarrollo
P. 178 Agudeza en los Negocios
P. 186 Habilidad para Motivar Personas
14 COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES
P. 194 VI. NIVEL DIRECTOR
P. 18 Compromiso con la Organización P. 196 Valentía Gerencial
P. 28 Orientación al Cliente P. 204 Perspectiva
P. 36 Creatividad P. 212 Negociación
P. 46 Habilidad para relacionarse con sus compañeros P. 220 Creación de Equipos Eficientes
P. 54 Integridad y Confianza P. 228 Astucia en las Relaciones Interpersonales
P. 236 VII. NIVEL MANAGING DIRECTOR

COMPETENCIAS POR NIVEL P. 238 Manejo de Situaciones Ambiguas
62
ORGANIZACIONAL P. 246 Manejo de Visión y Propósito
P. 254 Valoración de Talento
P. 262 Administración de Innovaciones
P. 64 I. NIVEL CONTRIBUIDOR INDIVIDUAL P. 270 Agilidad Organizativa
P. 66 II. NIVEL CONTRIBUIDOR INDIVIDUAL SR P. 276 VIII. NIVEL VICEPRESIDENTE

P. 68 Planificación P. 278 Manejo de Conflictos
P. 74 Habilidades Funcionales y Técnicas P. 286 Adaptabilidad Situacional
P. 294 Conocimiento del Negocio Mundial
P. 80 III. NIVEL MANDO MEDIO P. 302 Agudeza Estratégica
P. 82 Establecimiento de Prioridades P. 312 Agudeza Política
P. 88 Dirección de Personas
P. 94 Delegación
P. 102 Capacidad para Escuchar 320 DESCARRILADORES
P. 110 IV. NIVEL MANDO MEDIO SR. P. 322 Incapaz de adaptarse a las diferencias
P. 112 Resolución de Problemas P. 330 Insensible a los demás
P. 120 Desarrollo de Colaboradores Directos P. 336 Demasiado ambicioso
P. 130 Administración de Procesos P. 342 Arrogante
P. 136 Selección de Talento P. 348 Abuso de confianza
P. 144 Autoconocimiento P. 354 Falta de ética y valores
4 5
En Alicorp tenemos la misión de transformar mercados a
través de nuestras marcas líderes, generando experiencias
Enextraordinarias
Alicorp tenemos la misión
en nuestros de generar
consumidores. valor
Además, y bienestar
buscamos
a innovar
través constantemente
de nuestras marcas para lograr
para generar nuestra visión
valor y bienestar en la de
sociedad.
triplicar nuestro valor de empresa al 2021.
Éste es un reto que implica que cada día seamos una organización con una cultura fortalecida,
basada en unos valores que demuestran y definen cómo somos, en qué creemos y cómo
debemos actuar. En línea con ello, continuamos consolidando nuestra forma única de ser y
por ello hemos desarrollado nuestro nuevo Modelo de Competencias.
Nuestras competencias son una guía de cómo debe ser todo colaborador de Alicorp, pues
han sido creadas pensando en que cada colaborador tenga claridad de cómo queremos
alcanzar nuestros retos y desafíos en la organización y cómo debemos comportarnos en
línea con nuestros valores corporativos. Por ello, nuestras competencias nos permitirán
saber exactamente en qué debemos desarrollarnos para continuar creciendo en Alicorp y
así serán nuestro punto a tierra de cómo debemos actuar en nuestro día a día, lo que nos
llevará a trascender como empresa y dejar una huella positiva en todo lo que hagamos.
Te invitamos a recibir este Modelo de Competencias que será parte

importante de tu crecimiento en Alicorp ya que te permitirá visualizar, en
términos de comportamientos y aptitudes, esa línea de desarrollo que
tenemos en Alicorp y que cada uno tiene la posibilidad de construir.
Introducción
7
¿Cómo está estructurado el COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES
modelo de competencias?
1. Compromiso 2. Orientación 3. Creatividad 4. Habilidad para 5. Integridad y
Nuestro Modelo de Competencias, contiene: con la al Cliente relacionarse con Confianza
Organización sus compañeros
COMPETENCIAS POR NIVELES ORGANIZACIONALES
Son los comportamientos y aptitudes que C. INDIVIDUAL MANDO MEDIO

COMPETENCIAS buscamos en todos nuestros Colaboradores en
ORGANIZACIONALES Alicorp. C.Individual C.Individual Sr. Mando Medio Mando Medio Sr.
Competencias Competencias 1. Establecimiento 1. Resolución de

Organizacionales Organizacionales de prioridades problemas
+ 2. Dirección de 2. Desarrollo de
1. Planificación personas Colaboradores
2. Habilidades 3. Delegación 3. Administración de

Funcionales y procesos
4. Capacidad para
Técnicas escuchar 4. Selección de
Talento
COMPETENCIAS Son los comportamientos y aptitudes que todos 5. Autoconocimiento
POR NIVELES nuestros colaboradores deberán desarrollar según
ORGANIZACIONALES el nivel organizacional del rol que desempeñan. EJECUTIVO ALTA
GERENCIA
Gerente Director Managing Director Vicepresidente
1. Calidad en las 1. Valentía 1. Manejo de 1. Manejo de

decisiones Gerencial situaciones conflictos
ambiguas
2. Aprendizaje al 2. Perspectiva 2. Adaptabilidad
vuelo 2. Manejo de visión situacional
3. Negociación y propósito
Son características negativas o factores debilitantes 3. Autodesarrollo 3. Conocimiento del
4. Creación de 3. Valoración de negocio mundial
que podrían descarrilar la carrera profesional de 4. Agudeza en los equipos eficientes Talento
DESCARRILADORES una persona.
negocios
5. Astucia en
4. Agudeza
4. Administración de estratégica
5. Habilidad para las relaciones Innovaciones
motivar personas interpersonales 5. Agudeza política
5. Agilidad
organizativa
DESCARRILADORES
1. Insensible a 2. Demasiado 3. Arrogante 4. Abuso de 5. Falta de 6. Incapaz de

los demás ambicioso confianza ética y adaptarse
valores a las
diferencias
8 9
¿Dónde encontrar lo que buscas?
En las competencias:
3 6 9
2 4
8
1
5
¿Qué utilizar para la Identificación y Evaluación de Competencias? 8 Algunas tareas que se desempeñan en el propio puesto - Encontrarás ejemplos de actividades
que requieren la aplicación de ciertas aptitudes que te permitirán desarrollar la competencia.
1 En las citas encontrarás frases que ayudarán a inspirarte y alimentar tus pensamientos. Es importante tomar en cuenta que el 70% del desarrollo de una competencia se produce en
el trabajo.
2 En Fortalezas, encontrarás una relación de comportamientos detallados que explican lo que
significa tener un nivel “experto” en esa competencia. Presentar estos comportamientos 9 Lecturas sugeridas - Este grupo de lecturas (lecturas actuales, disponibles y llenas de
indica que se cumple con las expectativas de la competencia y que debemos de seguir sugerencias y ejemplos) han sido seleccionadas a partir de estudios de expertos. Encontrarás
trabajando en mantenerlos. los títulos más vendidos y editoriales acreditadas según su relevancia.
3 En Áreas de oportunidad, podrás ver una lista de comportamientos detallados que

En los descarriladores:
muestran lo que significa “la falta de experiencia” en la competencia. Presentar estos
comportamientos indica que aún debemos de continuar trabajando en el desarrollo de los
comportamientos de esa competencia. 1
2
4 En Uso excesivo de esta competencia, encontrarás una lista de comportamientos
detallados que muestran “el sobreuso de la competencia” que puede llegar a presentar
una situación no positiva para el desarrollo del Colaborador.
¿Qué utilizar para trabajar el Desarrollo de las Competencias?
5 Algunas causas – En este espacio encontrarás algunas razones por la que se podría
presentar un “área de oportunidad”. Tómalas como base para identificar cuál podría ser el
origen de alguna situación de mejora y cuál se aplicaría a tu caso.
1 Problema - Aquí encontrarás una lista de comportamientos que ilustran en qué consiste esta
limitación llamada “descarrilador” cuando representan “un problema”. Revisa este detalle y
6 El mapa – Aquí encontrarás más información que te ayudará a tener algo más de
busca identificar si los comportamientos presentados coinciden con alguno que presentes y
contexto acerca de la competencia.
pueda suponer un problema para ti.
7 Algunas soluciones – Aquí compartimos contigo una base de sugerencias e ideas que han
2 No es un problema - Aquí encontrarás enunciados que describen comportamientos detallados
sido construidas a partir de experiencias de ejecutivos a nivel global que tuvieron éxito en
que te ayudarán ilustrando en qué consiste esta limitación cuando no llega a ser considerado
las distintas prácticas de la competencia.
“un problema”.
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¿Cómo utilizar nuestro PTD?
¿Cómo identificamos y evaluamos las competencias? ¿Cómo sugerimos trabajar el Desarrollo de las Competencias?
1 Determinar cómo nos encontramos en cada competencia 2 Toma medidas

Identificar el nivel de desarrollo de las competencias, cuáles consideramos son: Tomando en cuenta y dependiendo de las oportunidades que se encuentren en
Fortalezas, Áreas de oportunidad o “Uso Excesivo de la Competencia”. las competencias, a continuación te damos algunas sugerencias de cómo podrías
trabajarlas:
A continuación compartimos algunas situaciones que te ayudarán a identificar si

posees una competencia como “área de oportunidad”:
1. Ponlo en práctica: Si bien no se tiene que ser perfecto en todo, es importante
1. Tienes una competencia a un nivel intermedio, consideras que aún necesitas que se trabaje en las competencias de cada nivel y disminuir las oportunidades
reforzarla. que sean evidentes:
2. Aún no dominas las partes importantes de la competencia y debes continuar
desarrollándola. • Selecciona una de las soluciones. Observa los consejos específicos para la
3. Aún no has probado poseer la competencia. competencia y elige los que sientas adecuados para ti.
• Pide otras opiniones. Pregunta a otras personas, cercanas a ti en el trabajo,
qué opinan de las oportunidades que has encontrado y cómo te sugieren
manejarlas.
• Utiliza trabajos o tareas para desarrollarte. Lo más importante para
desarrollar una competencia de manera diferencial, es poniendo en práctica
trabajos exigentes, que constituyan retos que representen aprendizajes.
• Define un plan y un calendario. Tu plan debe incluir, al menos, dos
competencias en las que comenzarás a trabajar inmediatamente.
2. Compensa los puntos fuertes de “Uso excesivo de la Competencia”.

Debes analizar si es que los mismos puntos que solían ser “fuertes” dentro de
la competencia son igual de útiles dentro del reto que hoy cumples. Confirma
que la evidencia de competencias que están mostrando en este momento son
las necesarias.
12 13
COMPETENCIAS
ORGANIZACIONALES
Son las competencias que compartimos todos los
colaboradores de Alicorp.
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Definición de una Competencia: A CONTINUACIÓN ENCONTRAREMOS LAS
5 COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES:
Son características mensurables de una persona que están relacionadas con el éxito
laboral. Pueden ser un comportamiento, una habilidad técnica, un atributo (como la
inteligencia) o una actitud (como el optimismo). Nuestras competencias proceden de un
análisis del contenido de varias fuentes y de la identificación de aquellas capacidades que
son necesarias para la organización.
Compromiso con la
Organización
Orientación al Cliente
Creatividad
Las
competencias
son
observables,
medibles y
desarrollables Habilidad para relacionarse
con sus compañeros
Es importante que cada uno de los Colaboradores de Alicorp posea las

competencias organizacionales, competencias en donde vemos reflejados
nuestros Valores y que son aquellos comportamientos y aptitudes que nos
Integridad y Confianza
ayudarán a alcanzar la Misión y Visión.
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Compromiso con la organización
Fortalezas
• Demuestra su compromiso con la compañía al lograr los resultados esperados
constantemente y de manera consistente.
• Todo lo que hace, lo hace con empeño y dedicación para lograr los objetivos
esperados, tanto los organizacionales como los individuales.
• Tiene espíritu ganador, pide mucho de sí mismo y de los demás para conseguir buenos
resultados.
• Está conectado, se puede contar con él/ella para lograr los objetivos con éxito, es
confiable.
Compromiso “La excelencia es el

resultado gradual de
• Ante desafíos, los hace suyos y los enfrenta con mucha energía.
• Mantiene su concentración en los objetivos por alcanzar, no se rinde ante los
con la
siempre esforzarnos por
obstáculos.
hacerlo mejor.”
• Aprovecha las oportunidades que se presentan mejor que otros.
Organización
Pat Riley – Entrenador de la selección
• Toma acción, no espera que le digan qué hacer (estamos conectados y actuamos con
nacional de basket americano.
Presidente de Miami Heat agilidad y flexibilidad).
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Áreas de Oportunidad El mapa
• No demuestra interés por cumplir con sus resultados para contribuir con Alicorp.
En Alicorp demostramos pasión en todo lo que hacemos y sentimos los resultados de
• No se identifica con la compañía, no le preocupa la conexión entre sus resultados y los la compañía como propios, somos ágiles, comprometidos y sabemos tomar riesgos.
de la compañía. Compromiso con Alicorp significa esforzarse por lograr los resultados establecidos por
• No entrega resultados consistentemente. usted y la compañía. Significa ir más allá de la descripción del puesto. Tiene que ver con
• Siempre hay un obstáculo: desorganización personal, no se determinan las prioridades, arriesgarse, con ser ágil y tomar decisiones que permitan que los resultados se consigan,
se subestiman los plazos. significa no esperar a que nos digan que hacer. No tener compromiso con Alicorp puede estar
relacionado con la no identificación con nuestra cultura y valores, con el perfeccionismo,
• No es su responsabilidad, siempre otros tienen responsabilidad sobre el no
el desorden, con la postergación, la falta de energía, o con evitar riesgos. Estos elementos
cumplimiento de sus resultados.
causan un retraso en nuestros objetivos y por ende en el individuo.
• No tiene la suficiente voluntad o energía para confrontar los obstáculos.
• Hace lo menos que puede, no se esfuerza.
• Puede dejar las cosas para otro día. Algunas soluciones
• Puede establecer objetivos que no presenten desafíos. Puede tener poca confianza en
1. ¿Siente que la compañía no lo satisface, no le da los recursos? ¿Perdió el interés?
sí mismo para actuar.
¿Se ha cansado? ¿Ya no le importa demasiado? ¿Ya no está dedicado el 100%? ¿Lleva
• Puede saber lo que debe hacer pero duda en hacerlo. haciendo el mismo tipo de trabajo desde hace mucho tiempo y ya está aburrido
• Puede ser una persona con poca motivación, estar aburrido con el trabajo o sentirse de él? ¿Lo ha visto todo? ¿Ha hecho los mismos trabajos y tomado las mismas
agotado. decisiones? ¿Ha trabajado con la misma gente por mucho tiempo? Para ver las cosas
de forma más positiva, haga una lista de lo que le gusta y de lo que no le gusta hacer.
Concéntrese en hacer por lo menos un par de actividades de su agrado cada día.
Uso excesivo de esta competencia Trate de delegar o de intercambiar el trabajo que ya no le motiva. Haga primero lo
• Puede tratar de obtener resultados a toda costa sin preocuparse por las personas, los que menos le guste. No se concentre en la actividad en sí, sino en su sentido de logro.
equipos, el procedimiento requerido o incluso las normas y la ética. Cambie su actividad de trabajo para que se condiga con sus intereses lo más que
• Puede que se produzca una excesiva rotación de personal bajo su administración pueda. Participe como voluntario en grupos de trabajo y proyectos que puedan ser
debido a la presión ejercida. motivadores para usted. Pregúntese si está haciendo su mejor esfuerzo respecto a los
objetivos que la compañía espera de usted, si se siente bien en donde está y con su
• Puede no inculcar un espíritu de equipo y buscar lograr todo por sí solo sin importarle
los demás. jefe. Si la respuesta es positiva, probablemente requiera organizarse mejor, ser menos
perfeccionista o sentirse más cómodo tomando decisiones que permiten lograr los
• Puede ser adicto al trabajo.
resultados esperados. Si la respuesta es negativa, es importante responderse qué es
• Puede forzar soluciones antes de analizarlas adecuadamente. lo que no lo hace sentir cómodo. Una vez responda la pregunta, discútalo con su Jefe
• Puede presionar demasiado a las personas para que realicen su trabajo rápidamente, o con el área de RH antes que su problema de falta de resultados sea leído como falta
puede agotarlos. de compromiso con Alicorp y termine generando resultados negativos para usted.
• Puede dejar de prestar atención a su vida personal, puede agotarse por completo.
2. ¿Le falta persistencia? Varíe sus enfoques. ¿Tiende a rendirse ante los trabajos difíciles
o repetitivos? ¿Tiene problemas volviendo a ellos por segunda y tercera vez? ¿Pierde
Algunas causas la motivación cuando se encuentra con obstáculos? ¿Tiene problemas dando el último
“empujón” para poder finalizar? ¿Su concentración es menor de lo que debiera ser?
• Está agotado. • Es perfeccionista.
Establezca plazos cortos para completar las diferentes partes del trabajo. Divida el
• Desorganizado. • Deja las cosas para mañana.
proyecto en partes pequeñas para poder ver el progreso más claramente. Cambie su
• Es nuevo en el trabajo. • No tiene confianza en sí mismo.
forma de proceder. Haga algo totalmente diferente la próxima vez. Trate de alcanzar el
• No tiene dedicación ni entusiasmo. • Es lento para aprovechar oportunidades.
mismo resultado a través de cinco procedimientos diferentes. Prepárese para hacerlo
• No está concentrado. • No se arriesga.
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todo cuando surjan los obstáculos. Intercambie las tareas con alguien que tenga su
problema, debe estar en condiciones de tomar una decisión. Prácticamente cualquier
mismo problema. Que uno trabaje en el proyecto del otro y viceversa. decisión posible tiene un aspecto negativo, pero también tiene un aspecto positivo.
Actúe, solicite opiniones y comentarios de los resultados, depure y actúe nuevamente.
3. ¿No es lo suficiente audaz? Aprenda a tomar riesgos calculados. ¿No toma ningún También, es posible que haga usted la mayoría del trabajo y no delegue lo que debiera,
riesgo? Algunas veces el producir resultados tiene que ver con probar los límites lo que conduce a la falta de acción a su alrededor. Una forma de solucionar esto es
de la gente, arriesgarse y tomar nuevas iniciativas atrevidas. El hacer todo esto empezar a tener confianza en los demás y dejarles hacer más trabajo.
conduce a más errores y consecuencias, pero también produce mejores resultados.
Trate cualquier error o fracaso como si fueran oportunidades para aprender. Si no 6. ¿No está seguro de poder hacerlo? Forje su confianza. Es posible que sea lento en
se arriesga nada, nada se consigue. Amplíe el entorno donde se encuentra cómodo. actuar porque cree que no tiene muchos conocimientos sobre la tarea. Si actúa a
Comience por algo pequeño para poderse recuperar más rápidamente. Es mejor ir por ciegas, otros le rechazarán. Asista a un curso o trabaje con un tutor para que aumente
los pequeños beneficios. No trate de precipitarse hacia una asignación grande para la confianza en sí mismo en una habilidad o campo; no considere más de una a la vez.
probar su atrevimiento. Divídalo en tareas más pequeñas. Elija la más fácil primero. Concéntrese en sus cualidades y piense en cómo podría utilizarlas al tomar alguna
Después vaya subiendo el nivel de dificultad hasta alcanzar la más difícil. Revise cada acción que le preocupe demasiado. Si tiene la habilidad de mantener relaciones
una para ver lo que hizo bien y no tan bien y establezca objetivos para hacerlo de interpersonales, por ejemplo, imagínese usted mismo tratando con problemas y
forma diferente y mejor cada vez. Finalice llevando a cabo el gran objetivo y tomando objeciones a sus acciones. La única forma de saber lo que usted puede hacer es
la acción más atrevida. Desafíese. Compruebe lo creativo que puede ser al hacer cosas actuando y viendo los resultados.
de diferentes formas.
7. ¿Tiene miedo de que otros participen? Perfeccione sus argumentos. El tomar acción
4. ¿Aplaza todo? Empiece lo antes posible. ¿Deja siempre las cosas para mañana? requiere que usted pida la participación de otros. Trabaje en sus habilidades de influir
¿Rinde más ante la crisis o cuando el proyecto es imposible de finalizar en el tiempo y persuadir. Explique las razones de negocios para tomar una acción determinada.
dado? ¿Espera hasta el último momento? Si es así, entonces debe terminar tarde los Piense sobre cómo puede ayudar a todos a beneficiarse de esa acción. Involucre
proyectos y no cumplir con los objetivos de ejecución. Es posible que no produzca a otros antes de hacer nada. Involucre a personas que puedan ser influenciadas.
unos resultados coherentes. Parte de su trabajo será poco productivo porque no tuvo Aprenda mejores habilidades para negociar. Aprenda a negociar y regatear.
el tiempo de hacerlo bien. Se conforma con una calificación de “B” cuando podría
haber obtenido una “A” si hubiera tenido un día más para trabajar en el proyecto. 8. ¿No es muy dedicado? Considere la posibilidad de un cambio. Tal vez le está dando al
Comience más pronto. Siempre haga el 10% de cada tarea, inmediatamente después trabajo sólo la atención que cree oportuna. Es posible que esté tan dedicado al trabajo
de serle asignada, para poder medir mejor el tiempo que le pueda llevar en completar como se lo haya propuesto, o que haya tomado la decisión de mantener un equilibrio
el resto. Divida las tareas y el trabajo en tercios y programe su tiempo para ejecutarlos entre la vida profesional y familiar, lo que le lleva a no trabajar tan intensamente. Ni
en periodos adecuados. Deje siempre más tiempo de lo que crea que le puede llevar. más, ni menos. Ésta es una decisión admirable. Ciertamente una que usted puede y
debe tomar. El problema es que quizás esté en un trabajo donde eso no sea suficiente.
5. ¿Es usted un perfeccionista? Ponga un freno a su apetito por la certeza. ¿Tiene que De otra forma la gente no le hubiera evaluado como lo hizo. Quizás desee hablar con
estar seguro al 100%? El perfeccionismo es difícil de dejar porque es un rasgo positivo su jefe para que le transfiera a un trabajo más cómodo para usted y que no requiera
para la mayoría de la gente. ¿Está preocupado por lo que dirán si falla? Cuando no están tanto esfuerzo y acción de su parte. Es posible que incluso considere pedir un trabajo
todos los puntos sobre las íes. Reconozca el verdadero alcance de su perfeccionismo; a un nivel más bajo donde haya un mayor equilibrio entre la calidad de vida y el
tal vez se deba a que recopila información para mejorar su confianza y evitar críticas, esfuerzo y las horas que se le requieren en el trabajo.
analiza una oportunidad por mucho tiempo y la pierde o espera una solución perfecta.
Trate de disminuir un poco cada semana la necesidad que tiene de obtener todos 9. ¿Tiene problemas para que los demás hagan el trabajo? Enfóquese en lo fundamental.
los datos y de tener siempre la razón, hasta que alcance un equilibrio más razonable Algunos no pueden dirigir bien a otras personas. Pueden producir resultados por
entre el pensar y el actuar. Es posible que examine las cosas a fondo porque es una ellos mismos, pero hacen menos cuando estos resultados dependen del equipo.
persona demasiado preocupada que se concentra mucho en los aspectos negativos ¿Tiene usted problemas para hacer que su equipo coopere con usted para lograr los
de la decisión. Escriba sus preocupaciones y para cada una de ellas escriba el aspecto resultados deseados? Tiene los recursos y el personal, pero simplemente las cosas no
funcionan bien. Es posible que esté tratando de hacer demasiado por sí solo. No delega
positivo (un pro por cada contra). Una vez que considere ambos aspectos del
el trabajo o da autoridad a los demás. No se comunica bien con ellos. No les motiva.
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No planifica bien. No establece las prioridades y los objetivos correctamente. Si usted Algunas tareas que se desempeñan en el propio puesto
es un jefe nuevo o tiene dificultades, existen prácticas y principios bien conocidos y
• Trabajar en un proyecto con impacto en la cultura organizacional o ser un apoyo
registrados sobre cómo dirigir al personal. ¿Comparte usted el reconocimiento con
relevante para el área de comunicaciones en un proyecto importante para Alicorp.
los demás? ¿Explica usted bien la importancia del trabajo? ¿Es interesante el trabajo
de los demás? ¿Inspira usted al personal o simplemente le entrega el trabajo? Lea • Ejecutar con excelencia una tarea que no le guste y que sea muy importante para la
compañía.
“Becoming a Manager” de Linda A. Hill. Asista a un curso de dirección.
• Revisar sus metas con su Jefe y establecer compromisos exigentes para usted al
10. ¿Está bajo constante presión? Aprenda a manejar el estrés y el agotamiento. El respecto.
tener que producir resultados día tras día, trimestre tras trimestre, año tras año es • Responsabilizarse de una tarea que no le gusta u odia hacer.
estresante. Algunas personas sienten más energía bajo un estrés moderado. En • Ponerse fechas anteriores a la ejecución de la tarea, exigir a otros hacer lo mismo hasta
verdad trabajan mejor. Algunos se sienten debilitados por el estrés. Su productividad moderar el perfeccionismo, el aplazar la ejecución o superar la falta de motivación.
se reduce a medida que el estrés aumenta. ¿Está usted al borde del agotamiento? El
• Lanzar un nuevo producto, servicio o procedimientos con fechas apretadas.
enfrentarse al estrés y a la presión es una tecnología conocida. El estrés y la presión
• Volver a lanzar una iniciativa o proyectos ya existentes que no esté teniendo mucho
no existen en el mundo exterior sino en su mente. Algunas personas se agobian con
éxito.
lo que otras sienten energía – como la pérdida de un contrato importante. Algunos
lloran y otros se ríen al vivir las mismas circunstancias externas (como resbalarse • Dirigir a un grupo de personas durante una etapa de crisis empresarial de importancia.
con una cáscara de plátano). El estrés es el resultado de cómo uno ve un evento y • Responsabilizarse de un proyecto difícil e irrealizable, es decir, uno donde otros hayan
no del evento en sí. Para superar de forma más eficaz el estrés debemos volver a fracasado al intentar realizarlo.
programar la interpretación del trabajo y de lo que se considera agobiante. En algún
momento de su vida, las arañas y serpientes representaban una amenaza para usted
y era estresante. ¿Lo siguen siendo? Pida ayuda a su jefe o mentor si ve que está a
punto de derrumbarse. Quizás este trabajo no sea para usted. Piense en volver a un Lecturas sugeridas
trabajo menos estresante.
• Aziza, B., & Fitts, J. (2008). Drive business performance: Enabling a culture of
intelligent execution. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons.
11. ¿Hay desafíos trabajando fuera de los límites? Aproveche los objetivos compartidos
e intereses. ¿Tiene problemas cuando tiene que salir de su unidad para conseguir sus • Baldoni, J. (2006). How great leaders get great results. New York: McGraw-Hill.
objetivos? Esto quiere decir que las habilidades de influenciar, entender e intercambiar • Bossidy, L., & Charan, R. (with Burck, C.). (2002). Execution: The discipline of getting
son las “monedas” que debe utilizar. No pida simplemente las cosas; encuentre algún things done. New York: Crown Business.
punto en común donde pueda proporcionar su ayuda. ¿Qué necesitan los compañeros • Bryant, T. (2004). Self-discipline in 10 days: How to go from thinking to doing. Seattle,
con los que usted se comunica? ¿Son sus resultados importantes para ellos? ¿En qué WA: HUB Publishing.
modo, el trabajo que usted está haciendo, afecta los resultados del trabajo de sus
• Burka, J. B. (2004). Procrastination: Why you do it, what to do about it. Cambridge,
compañeros? Si les afecta de forma negativa, ¿puede usted intercambiar algo con MA: Da Capo Press.
ellos, buscar algo que beneficie a ambos o que reduzca al máximo el trabajo (como
• Carrison, D. (2003). Deadline! How premier organizations win the race against time.
por ejemplo, la ayuda de personal voluntario)? Relaciónese con sus compañeros con New York: AMACOM.
la intención de hacer intercambios. Para que le consideren más cooperador, explique
• Collins, J. C. (2000). Turning goals into results: The power of catalytic mechanisms
siempre lo que piensa y pídales que hagan lo mismo ellos. Genere primero diferentes
(HBR OnPoint Enhanced Edition). Boston: Harvard Business Review.
posibilidades en vez de tomar una postura determinada. Permítales que diseñen la
situación. Concéntrese en los objetivos, prioridades y problemas comunes. Pida que • Drucker, P. F. (1993). Managing for results. New York: HarperCollins.
critiquen las ideas que usted tiene. • Fiore, N. (2007). The now habit: A strategic program for overcoming procrastination
and enjoying guilt-free play. New York: Tarcher/Putnam.
• Gleeson, K. (2003). The personal efficiency program: How to get organized to do more
work in less time (3rd ed.). Hoboken, NJ: John Wiley & Sons.
24 25
• Goleman, D. (2001). Leadership that gets results (HBR OnPoint Enhanced Edition).
Boston: Harvard Business Review.
• Huselid, M. A., Becker, B. E., & Beatty, R. W. (2005). The workforce scorecard: Managing
human capital to execute strategy. Boston: Harvard Business School Press.
• Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996). The balanced scorecard: Translating strategy into
action. Boston: Harvard Business School Press.
• King, J. B. (2004). Business plans to game plans: A practical system for turning
strategies into action. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons.
• Longenecker, C. O., & Simonetti, J. L. (2001). Getting results: Five absolutes for high
performance. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons.
• Malhotra, D., Ku, G., & Murnighan, J. K. (2008). When winning is everything. Harvard
Business Review, 86(5).
• Niven, P. R. (2006). Balanced scorecard step-by-step: Maximizing performance and
maintaining results (2nd ed.). Hoboken, NJ: John Wiley & Sons.
• Pfeffer, J., & Sutton, R. I. (2000). The knowing-doing gap: How smart companies turn
knowledge into action. Boston: Harvard Business School Press.
• Torbert, W. R. (2004). Action inquiry: The secret of timely and transforming leadership.
San Francisco: Berrett-Koehler Publishers.
• Gallagher, R. S. (2003). The soul of an organization: Understanding the values that
drive successful corporate cultures. Chicago: Dearborn Financial Publishing.
• Reck, R. R. (2001). The X-factor: Getting extraordinary results from ordinary people.
New York: John Wiley & Sons
• Remick, N. T. (2002). West Point: Character leadership education: A book developed
from the readings and writings of Thomas Jefferson. New York: RPR.
• Stern, J. M., & Shiely, J. S. (2003). The EVA challenge. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons.
• Studer, Q. (2008). Results that last: Hardwiring behaviors that will take your company
to the top. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons.
• Tracy, D., & Morin, W. J. (2001). Truth, trust, and the bottom line. Chicago, IL: Dearborn
Trade.
• Ulrich, D., & Smallwood, N. (2007). Leadership brand: Developing customer-focused
leaders to drive performance and build lasting value. Boston: Harvard Business School “Hay riesgos y costos asociados a
Press. un programa que requiere acción.
• Zook, C., & Allen, J. (2001). Profit from the core: Growth strategy in an era of Pero en el largo plazo, ellos son
turbulence. Boston: Harvard Business School Press.
mucho menores que los riesgos y
costos de la cómoda inacción.”
John F. Kennedy –
35º Presidente de Estados Unidos
26 27
Fortalezas
• Se esfuerza por cumplir las expectativas y satisfacer las necesidades de clientes

internos y externos.
• Obtiene información de los mismos clientes y la utiliza para mejorar los productos y
Orientación
servicios.
“Correcto o incorrecto,
el cliente siempre tiene • Habla y toma decisiones pensando en los clientes.
la razón.”
hacia el Cliente
• Establece y mantiene buenas relaciones con los clientes y logra que ellos le brinden su
Marshall Field – Empresario
confianza y respeto.
norteamericano y fundador de
Marshall Field y Compañía
28 29
Áreas de Oportunidad Algunas soluciones
• No piensa primero en el cliente. 1. ¿Está desconectado de los clientes? Mantenga un contacto de alta calidad. Es fácil
• Puede pensar que ya sabe lo que necesitan. satisfacer las necesidades de los clientes. Primero hay que saber lo que quieren y
esperan. La mejor forma de hacer esto es preguntándoles. Después hágalo en el plazo
• Puede concentrarse en las operaciones internas y cegarse con los problemas del
cliente. establecido, al precio que sea justo. Busque la forma de mantenerse en contacto con
la mayoría de sus clientes para obtener una visión variada: cara a cara, encuestas por
• Tiende a no dar el primer paso, no se presenta ni intenta conocer a los clientes.
teléfono, cuestionarios, tarjetas de respuesta con el producto o servicio que proporcione,
• Se siente incómodo con el contacto con gente nueva. etc. Cuando los clientes se pongan en contacto con usted, recuerde que demasiada
• Tiende a no estar dispuesto a soportar la crítica, las quejas y las solicitudes especiales. especialización en el trabajo los irrita. Todos nosotros hemos experimentado la frustración
de ser transferidos cuatro veces por diferentes personas, o más probablemente hoy, por
• Tiende a no escuchar bien a los clientes, se pone a la defensiva.
computadoras, sólo para no obtener respuesta alguna o para hablar con la persona
• No se da el tiempo para tener contacto con los clientes.
equivocada. Considere muy bien la cantidad de transferencias. Haga que los clientes se
pongan en contacto con la persona correcta en la menor cantidad de pasos posibles.
Uso excesivo de esta competencia

2. ¿Se pone a la defensiva? Esté listo para las quejas de los clientes. Esté listo para las
• Puede esforzarse demasiado en satisfacer las exigencias de los clientes. noticias buenas y las noticias malas; no se ponga a la defensiva; sólo escuche y responda
a las críticas legítimas y considere el resto. Los clientes elocuentes por lo general se
• Puede estar demasiado dispuesto a modificar procesos y horarios establecidos para
cumplir con las exigencias irracionales de los clientes. quejan más de lo que elogian; usted no tiene que sentirse abrumado por los comentarios
negativos; la gente que tiene opiniones positivas habla menos.
• Puede que haga demasiadas excepciones y no elabore normas, prácticas y
procedimientos coherentes que los demás puedan aprender y seguir.
3. ¿Está tratando de fascinar al cliente? Piense con antelación lo que los clientes puedan
• Se rige tanto por las necesidades de los clientes que no reconoce las innovaciones. necesitar. Acostúmbrese a reunirse con sus clientes internos o externos en forma
regular para establecer un diálogo; tienen que sentirse libres de ponerse en contacto
Algunas causas con usted sobre los problemas y usted tiene que ser capaz de ponerse en contacto con
ellos para obtener información esencial. Utilice esta buena relación con sus clientes para
• Es arrogante; lo sabe todo; lo quiere hacer todo por su cuenta. hacerse notar; trate de anticipar sus necesidades en cuanto a los productos o servicios
• Defensivo ante las críticas. que puede ofrecerles y que todavía no conocen; sorprenda a sus clientes en forma
• Individualista. positiva con ventajas del producto que no estaban esperando; entregue la mercancía
• Tiene poca habilidad para escuchar. en menos tiempo, enviando más de lo que ordenaron. Demuéstrele a su cliente que
• Tiene escaso control del tiempo; está demasiado ocupado. usted está preocupado permanentemente. Un vendedor exitoso dice que en lo único
que se concentra es en el interés por el negocio de su cliente. Punto. Todo los demás se
• Es egocéntrico.
desprende de esto.
• Es tímido; tiene miedo de negociar con gente nueva; carece de confianza en sí mismo.
4. ¿No está seguro de lo que los clientes quieren o esperan? Póngase en el lugar de
El mapa su cliente. Si usted fuera él, ¿qué esperaría; cuanto tiempo toleraría para recibir la
mercancía; qué precio estaría dispuesto a pagar por la calidad del producto o el servicio
En un sistema de libre empresa, el cliente es el rey. Aquellos que satisfacen al cliente son
que usted proporciona; cuáles serían las tres cosas principales por las que se quejaría?
los que ganan. Lo mismo ocurre con los clientes internos. Aquellos que los complazcan
Devuelva las llamadas de sus clientes a tiempo; si les promete una respuesta, hágalo;
ganarán el máximo. Los que triunfan siempre son los que actúan para beneficiar al cliente
si el tiempo se va alargando, infórmeles de inmediato; después de haber respondido,
y responder a sus necesidades.
pregúnteles si el problema se ha resuelto.
30 31
5. ¿Necesita un proceso de servicio al cliente? Piense desde el punto de vista de su 10. ¿Busca oportunidades para observar la atención al cliente en acción? Juegue a los
cliente. Diseñe su trabajo y controle su tiempo pensando en el cliente, no en usted. Su detectives. Estudie las dinámicas de trabajo y los procesos que ocurren a su alrededor
mejor desempeño siempre será determinado por sus clientes, no por usted; trate de en aeropuertos, restaurantes, hoteles, supermercados, servicios gubernamentales, etc.
no diseñar y ordenar el trabajo desde su punto de vista; trate de conocer y considerar Como cliente, ¿cómo diseñaría esos procesos de forma diferente para hacerlos más
siempre el punto de vista de su cliente en primer lugar; siempre ganará si sigue esta efectivos y eficaces? ¿Qué principios seguiría? Aplique esos mismos principios a su
regla. ¿Puede vender una experiencia y no sólo un producto o servicio? Una compañía propio trabajo.
pequeña superó a compañías más grandes a través de su acceso fácil y gratis a
información experta. Los clientes podían hacer uso gratuito de fuentes internas para 11. ¿Hay desconexión entre el empleado y la satisfacción del cliente? Construya una
hacer consultas que les llevaban de un par de minutos hasta una hora. cadena de servicio-ganancia. Es bastante conocido que la satisfacción del empleado
está ligada a la lealtad del cliente, la satisfacción y las ganancias. Un buen ejemplo de
6. ¿Está estancado en una rutina de atención al cliente? Cree un ambiente adecuado esto es cómo una cadena de comida rápida se transformó por sí misma. Al preguntar
para la experimentación y el aprendizaje. Uno de los principios de estas técnicas es a los clientes, se dieron cuenta que no les interesaba quién hacía la comida o si la
buscar la mejora continua. Nunca se de por satisfecho. Siempre trate de mejorar todos decoración era estupenda. Todo lo que querían era que la comida fuera caliente, sabrosa
los procedimientos de trabajo para eliminar todos los errores en los productos y servicios y barata. De manera que la cadena se deshizo de sus cocinas de restaurante, contrató
que el cliente quiera. No tenga miedo de probar y fracasar. los servicios de terceros o preparó la comida en un lugar central, y rebajó los costos. Con
respecto a los empleados, definió un sistema de equipos sin un gerente. Se comprobó
7. ¿Su estilo de trabajo personal no está en armonía con el cliente? Examine su forma de que trabajar en equipos es más desafiante y más motivador. Aprendieron que podían
trabajar. ¿Están diseñados para ser eficaces y cumplir con las necesidades del cliente o obtener mejores resultados de sus clientes. Empleados más felices; clientes más felices.
están diseñados considerándose a sí mismo y su comodidad? ¿Cabe la posibilidad de
una mejora continua? ¿Está aplicando los principios que ha aprendido? Recuerde, ésta 12. ¿No se enfoca en los clientes adecuados? Proteja a sus clientes más rentables. Es
es una de las razones principales por la que estos intentos han fracasado. posible que algunos clientes no obtengan ninguna ganancia debido al exceso de
requisitos de servicio. Puede necesitarlos para hacer pedidos en grandes cantidades,
8. ¿Quiere saber por qué los clientes se van? Véase como a un cliente insatisfecho. prescindir de ciertos servicios o cobrar por ellos. Use una contabilidad basada en la
Anote todo lo que no le satisfaga y que le haya ocurrido como cliente durante el actividad. Este método vincula los datos de compra con los datos de costo. Cuesta entre
mes pasado: retrasos, equivocaciones del pedido, el precio no es el prometido, no le 5 y 20 veces más conseguir un cliente nuevo que mantener uno existente. Los clientes
devuelven las llamadas, la comida está fría, el servicio es malo, el dependiente no le antiguos cuestan menos con el tiempo y reportan más ingresos. ¿Cómo puede pasar de
atiende bien, algunos productos no se encuentran en las existencias disponibles, etc. ser un proveedor de 20% a uno de 50%?
¿Le está ocurriendo lo mismo a sus clientes? Haga un estudio de los clientes que haya
perdido. Busque los tres problemas principales que existieron y trate de ver lo rápido
que puede eliminar el 50% de las dificultades que causó el perderlos. Analice los errores
que cometen sus competidores y vea lo que puede hacer para eliminarlos y para que su Algunas tareas que se desempeñan en el propio puesto
organización sea más atrayente.
• Atender a un cliente interno o externo que no esté satisfecho; resolver un problema de
9. ¿Quiere saber por qué los clientes se quedan? Véase como a un cliente satisfecho. desempeño o calidad en relación con un producto o servicio.
Anote todo lo que le haya sucedido como cliente durante el mes pasado y que le haya • Ofrecer formación técnica a los clientes sobre el uso de los productos o servicios de la
satisfecho. ¿Qué le complació más como cliente? ¿Un buen precio? ¿Un servicio puntual? organización.
¿La cortesía? ¿Le devolvieron las llamadas? ¿Hay clientes que estén experimentando • Trabajar unos cuantos turnos en el departamento de telemercadotecnia o de servicio
cualquiera de estas transacciones satisfactorias con usted y su negocio? Haga un estudio al cliente, ocupándose de las quejas y preguntas de los clientes.
sobre las transacciones que han tenido éxito con sus clientes de forma que puedan ser • Realizar una encuesta sobre la satisfacción del cliente personalmente o por teléfono y
establecidas como normas. Analice después lo que sus competidores hacen bien y vea presentar los resultados a las personas involucradas.
lo que usted puede hacer para mejorar el servicio al cliente.
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Lecturas sugeridas
• Barlow, J., & Moller, C. (2008). A complaint is a gift: Recovering customer loyalty when
things go wrong (2nd ed.). San Francisco: Berrett-Koehler Publishers.
• Bell, C. R., & Bell, B. R. (2003). Magnetic service. San Francisco: Berrett-Koehler
Publishers.
• Berenbaum, D., & Larkin, T. (2007). How to talk to customers: Create a great impression
every time with MAGIC. San Francisco: John Wiley & Sons.
• Blacharski, D. W. (2006). Superior customer service: How to keep customers racing
back to your business: Time-tested examples from leading companies. Ocala, FL:
Atlantic Publishing Group.
• Brock, R. (2003). Inside the minds: Profitable customer relationships: The keys to
maximizing acquisition, retention, and loyalty. Boston: Aspatore Books.
• Charan, R. (2007). What the customer wants you to know: How everybody needs to
think differently about sales. New York: Penguin Group.
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34 35
Creatividad
Fortalezas
• Se le ocurren muchas ideas nuevas y originales.
• Puede relacionar conceptos aparentemente inconexos.
• Generalmente se le considera una persona original y es valorada cuando se precisan
nuevas.
Áreas de Oportunidad
“Si vas a crear, crea mucho. • Es una persona con poca visión, es táctica, precavida y conservadora.
La creatividad no es como jugar a • Puede gustarle más el pasado y preferir lo seguro.
Creatividad
las máquinas tragamonedas, donde
• Su limitada perspectiva puede ser a causa de un pasado limitado.
el fracaso significa regresar a casa
• Evita el riesgo y no desea ser audaz o diferente.
en bancarrota. Con creatividad, si
no ganas, por lo general no estás • No se conecta con las ideas fuera de su ámbito.
peor que si no hubieras jugado.” • Utiliza soluciones antiguas para problemas actuales.
• Puede eliminar las iniciativas creadoras de los demás.
Scott Adams – Esritor norteamericano y creador
de la tira cómica Dilbert
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Creatividad
Uso excesivo de esta competencia Algunas soluciones
• Puede entusiasmarse de tal forma con ideas poco productivas que pierde el tiempo. 1. ¿Está estancado? Retire las restricciones. ¿Qué le está impidiendo ser más creativo?
• Puede enredarse en demasiadas tareas a la vez. ¿Es usted un perfeccionista? El ser creativo es mejor que hacerlo todo bien. ¿Es cautelo-
• Puede dejar proyectos abandonados. so y tiene miedo de especular? Ser creativo es lo opuesto. ¿Le preocupa lo que la gente
• Puede ser desorganizada o dar poca importancia a los detalles. pueda pensar? ¿Tiene miedo de no poder defender su idea? Es natural. El ser creativo
• Puede que sea una persona solitaria y que no sepa trabajar en equipo. significa poner bajo crítica y revisión algunas cosas. ¿Tiene una perspectiva poco amplia
• Puede que no se relacione bien con personas menos creativas. y se siente más cómodo con su tecnología y profesión? El ser creativo significa buscar
en todas partes. ¿Se siente más cómodo con lo que es muy práctico? El ser creativo
comienza igual que el ser poco práctico. ¿Está demasiado ocupado para reflexionar y
Algunas causas analizar? El ser creativo lleva su tiempo. Salga de su zona de bienestar. Mucha gente
• Atrapado en el pasado. que está muy ocupada depende demasiado de soluciones de su propio pasado. Depen-
den de lo que ya les ha sucedido. Ven semejanzas en los problemas cuando en realidad
• Es cauteloso.
éstas no existen. Tenga cuidado de decir “Yo siempre he…” o “En general yo…” Siempre
• No sabe lo que es.
deténgase y analice bien el problema y pregúntese si verdaderamente ya lo ha resuelto
• Formas limitadas de pensar.
antes. Usted no tiene que cambiar su forma de ser ni con lo que usted se siente cómodo,
• Es limitado.
a no ser que sea cuando tiene que ser más creativo. Entonces, piense y actúe de manera
• Es práctico.
diferente; intente cosas nuevas; rompa con sus restricciones.
• Rechaza la creatividad por considerarla extravagante.
• Es comedido. 2. ¿Necesita un nuevo enfoque? Use estrategias de pensamiento creativas. Para ser más
• Demasiado centrado. creativo personalmente, sumérjase en el problema. Obtener ideas nuevas no es un pro-
• Demasiado bueno en resolver problemas. ceso de velocidad; requiere observar a fondo.
• Dedíquele tiempo; estúdielo profundamente, hable con los demás, busque paralelos
El mapa en otras organizaciones y en áreas remotas completamente fuera de su campo. Si su
respuesta a esto es que no tiene tiempo, eso también explica generalmente por qué
Ser creativo significa: (1) sumergirse uno mismo en el problema; (2) buscar ampliamente
no tiene ideas frescas.
las conexiones (en el pasado, lo que hacen otras organizaciones, pensando en diferentes
ideas con los demás); (3) dejar que sus ideas maduren; (4) llegar a la solución, que por lo
• Piense en voz alta. Mucha gente no sabe lo que sabe hasta que lo expresa. Encuen-
general ocurre cuando uno está distraído o relajado; (5) seleccionar una o más personas
tre a una buena persona que lo escuche y hable con él/ella para comprender mejor
para dirigir. La mayoría de nosotros somos capaces de ser más creativos de lo que demos-
un problema o un área técnica. Hable con un experto en un campo no relacionado.
tramos ser. La forma en que nos han criado, nuestra formación escolar y las limitaciones
Hable con la persona más irrelevante que conozca. Su meta no es obtener informa-
de muchos trabajos pueden tener un efecto negativo en nuestra creatividad. A muchos de
ción de ellos, más bien su ayuda para averiguar lo que usted sabe (cuáles son sus
nosotros se nos enseña o se nos ha enseñado a refrenarnos, limitarnos, enfocarnos, ser inde-
principios y reglas de oro).
cisos, precavidos, conservadores, temerosos a equivocarnos e indispuestos a hacer el ridí-
culo. Todo eso paraliza la creatividad que todos tenemos dentro. Una alternativa es levantar
• Practique la identificación de anomalías, como los hechos inusuales que verdadera-
esas restricciones. La otra involucra agregar habilidades creativas. Existen técnicas basadas
mente no encajan, la disminución de las ventas en situaciones donde deberían haber
en investigaciones hechas y en experiencias comprobadas que si se siguen se producirá
aumentado. ¿Qué implicancia tienen estas cosas peculiares en la estrategia? La
un proceso más creativo en la persona o en el grupo. La creatividad es una habilidad muy
gente que es creativa por naturaleza tiende a pensar más en casos opuestos cuando
valorada, ya que la mayoría de las organizaciones necesitan innovación en sus productos y
se enfrentan a un problema. Vea el problema desde todos los ángulos: pregúntese
servicios para poder triunfar.
que es lo menos probable que podría ser, qué cosa no es el problema, lo que falta en
el problema o lo que pueda parecerse al problema.
38 39
Creatividad
• Busque paralelos distantes. No caiga en la trampa mental de buscar únicamente en
del problema y después hacer un organigrama de los mismos de acuerdo a lo que
organizaciones paralelas porque “Sólo ellos podrían saber.” Respáldese y haga una funciona o no. Otra variación es un diagrama en espina de pescado igual al que se
pregunta más amplia para ayudar en la búsqueda de soluciones. Cuando Motoro- utiliza en la administración de la calidad total.
la quería saber cómo procesar los pedidos más rápidamente, no acudieron a otras
empresas de productos electrónicos, sino a Domino´s Pizza y Federal Express. Para • Algunas veces el ir a los extremos ayuda. El añadir cada condición, cada caso peor
obtener más ideas sobre el tema, un libro interesante y divertido es “Take The Road que se pueda imaginar, uno puede sugerir algunas veces una solución diferente. El
to Creativity and Get Off Your Dead End” de David Campbell. tomar lo presente y pronosticar lo futuro puede indicar cómo y dónde se romperá
el sistema.
3. ¿Trata de pensar con creatividad? Rompa las reglas e invente nuevas. El proceso de
pensamiento creativo no sigue las reglas formales de la lógica, donde se utilizan la • Espere hasta el día siguiente. Tómese descansos periódicos, esté o no atorado en
causa y el efecto para comprobar o para solucionar algo. Algunas reglas del pensa- algo. Esto permite al cerebro continuar trabajando en el tema. La mayoría de los
miento creativo son: adelantos importantes vienen cuando uno “no está pensando en el tema”. Guárdelo;
déselo a otra persona; deje el tema para el día siguiente. Una vez que se le hayan
• No usar los conceptos sino cambiarlos; imaginar que esto era otra cosa ocurrido todas las ideas en las que pudiera pensar, descártelas y espere a que se le
• Cambie de concepto o manera de ver las cosas, desde el punto de vista económico ocurran otras. Oblíguese a olvidarse del tema. Para obtener más técnicas, lea “The
al político Art of Problem Solving” por Russell Ackoff y “Lateral Thinking” o “Serious Creativity”
• Genere ideas sin juzgarlas desde el principio por Edward de Bono.
• Use información para reestructurar y llegar a nuevos patrones
• Cambie de idea sin justificar el cambio 5. ¿Salidas en falso? Defina el problema. Las soluciones y conclusiones tempranas e ins-
• Busque lo menos esperado y la singularidad tantáneas y el cómo lo resolvimos en el pasado son enemigos de la creatividad. Hay
• Busque paralelos que estén lejos del problema, tales como ¿en qué se parece una estudios que demuestran que definir el problema y tomar acción ocurren casi de mane-
organización a un gran roble? ra simultánea para la mayoría de la gente, así que cuanto más esfuerzo ponga al inicio,
• Pregunte lo que falta o lo que no hay más fácil será llegar a una solución importante. Deténgase y primero defina cuál es el
• Tenga fascinación por los errores y fallos como dispositivos de aprendizaje problema y cuál no. Debido a que proporcionar respuestas y soluciones es tan fácil para
todo el mundo, sería bueno si la gente ofreciera soluciones para el problema adecuado.
4. ¿Necesita algunas soluciones creativas? Aplique algunas habilidades estándar de Averigüe las causas del mismo. Siga preguntándose el porqué, vea cuántas razones
solución de problemas. Existen muchas formas diferentes de pensar y resolver un puede observar y en cuántas casillas de clasificación las puede ordenar. Esto aumenta
problema de manera más creativa. la probabilidad de llegar a una solución más creativa, ya que usted puede ver más co-
nexiones. Sea un buen jugador de ajedrez. Los maestros del ajedrez reconocen miles de
• Haga más preguntas. En un estudio de resolución de problemas, el 7% de los comen- patrones de las piezas. Busque modelos en la información, no sólo la recopile. Ordénela
tarios fueron preguntas y aproximadamente la mitad fueron respuestas. Nos precipi- en categorías que tengan sentido para usted. Haga muchas preguntas. Dedique al me-
tamos a las soluciones de acuerdo con lo que ha funcionado en el pasado. nos el 50% del tiempo a definir el problema. Una vez definido el problema, los estudios
demuestran que, en promedio, la solución más creativa se encuentra entre la segunda
• Los problemas complejos son difíciles de visualizar. Tienden a ser o muy comple- o tercera solución generada. Así es que si tiende a tomar la primera, no vaya tan rápido.
jos o demasiado simplificados para poderlos resolver si no se ponen en un formato Tenga disciplina y haga una pausa lo suficientemente larga como para definir el proble-
visual. Divídalo en sus partes y componentes. Examine las partes del mismo para ver ma mejor. Piense siempre en tres soluciones antes de elegir una.
si un orden diferente de las mismas le puede ayudar o si puede poner tres partes en
una. 6. ¿Quiere aumentar la creatividad de grupo? Diversifique. Durante la Segunda Guerra
Mundial, se descubrió que los equipos de personas con la más amplia diversidad de dis-
• Otra técnica es hacer una gráfica ilustrada, llamada “historieta”, donde un proble- ciplinas generaban las soluciones más creativas a los problemas. Los equipos incluían
ma se ilustra mediante sus componentes con fotos o dibujos. a personas que no sabían absolutamente nada acerca del área (es decir, un comandan-
te inglés trabajando en un problema de costos). Al atacar un problema difícil que ha
tenido intentos fallidos para solucionarlo, consiga el grupo más amplio que pueda.
• Una variación de esto es contar historias que demuestren lo positivo y negativo
40 41
Creatividad
Involucre diferentes funciones, niveles y disciplinas. Encuentre clientes y colegas de
9. ¿Está listo para tomar el riesgo? Experimente y aprenda. Ya sea que las ideas surjan de
otras organizaciones. Recuerde que usted está buscando enfoques nuevos; no está usted o de una sesión grupal, anímese a hacer experimentos y pruebas rápidas. Hay es-
reuniendo una fuerza de trabajo esperando que implementen o juzguen la factibilidad tudios que indican que el 80% de las innovaciones ocurren en el lugar equivocado, son
de las nociones. Aunque usted no lo crea, no importa si no saben nada acerca del pro- creadas por la gente inadecuada (los fabricantes de tintes desarrollaron el detergente,
blema o de la tecnología requerida para lidiar con él. Ese es su trabajo. las Post‑it® Notes fueron un experimento fallido de pegamento, el Teflón® fue creado
por error) y de 30 a 50% de las innovaciones técnicas fallan durante las pruebas reali-
7. ¿Está listo para una lluvia de ideas? Deje que las ideas vuelen. Una técnica clara y di- zadas dentro de la compañía. Incluso, de los productos que salen al mercado fracasan
recta para fomentar la creatividad es lanzar ideas en grupo. Todo se hace dentro de un entre un 70 y un 90%. El resultado en cuanto al cambio es una tasa del 95% de fallos y
tiempo acordado. Saque las ideas, regístrelas todas, no se permite hacer ninguna eva- los innovadores más exitosos intentan realizar muchos experimentos rápidos y baratos
luación. Mucha gente ha tenido malas experiencias con la lluvia de ideas. Ideas tontas. para aumentar las posibilidades de éxito. Vea varios episodios de “Maravillas Moder-
Nada práctico. Una pérdida de tiempo. Esto sucede normalmente porque se define el nas”, un programa de cable en el canal de historia, que responde a la pregunta “¿Cómo
problema de la misma manera que en el pasado. Así que primero defina bien el proble- lo hicieron?”. Usted puede comprar la serie.
ma (ver consejo 5). Dedique horas a esto, no dos minutos para esbozar el problema.
Desafíe su pensamiento. ¿Está generalizando de uno o dos casos? ¿Cómo sabe que 10. ¿Listo para seleccionar una solución? Ponga sus ideas a prueba. La creatividad depen-
las causas son realmente causas? Podrán estar simplemente relacionadas. ¿Cuáles son de de la libertad al principio, pero después depende de la estructura. Una vez que usted
hechos y cuáles son suposiciones? sepa qué es lo que tiene que hacer, someta su plan a todas las pruebas lógicas posibles
y a todas las críticas que cualquier otra alternativa presente. El someter a prueba las
8. ¿Quiere lo mejor de un grupo? Facilite el proceso. Aquí le presentamos tres métodos ideas creativas no es diferente que cualquier otro proceso de solución o evaluación
comúnmente utilizados: de problemas. La diferencia está en cómo se originan las ideas. Algunas tareas que se
desempeñan en el propio puesto
• Lanzar ideas en grupo. Describa el problema para el grupo, dígales lo que ha intenta-
do hacer y lo que ha aprendido de estos intentos. Incluya cosas que quizá ocurrieron • Ocúpese de un cliente interno o externo que no esté satisfecho; resuelva un proble-
una sola vez. Invite al grupo a sentirse en confianza para responder, cualquier idea ma de desempeño o calidad en relación con un producto o servicio.
está bien, no se permiten críticas. Registre todas las ideas en un rotafolios. Cuando el • Responsabilícese de un proyecto difícil e irrealizable, es decir, uno donde hayan fra-
grupo haya agotado las posibilidades, tome las más interesantes y pida al grupo que casado otros al intentar realizarlo.
primero mencione las características positivas de las ideas, luego las características • Lance un nuevo producto, servicio o procedimientos.
negativas y, finalmente, lo que es interesante acerca de las ideas. Siga este proceso • Vuelva a lanzar un producto o servicio ya existente que no esté teniendo mucho éxi-
hasta que haya abarcado todas las ideas que le interesen. Después pregunte al grupo to.
qué más seleccionaría(n) como ideas interesantes para hacer un análisis interesante • Ayude a alguien fuera de la unidad o de la organización a resolver un problema em-
de los pros y los contras. Normalmente, este proceso puede llevarse a cabo en una presarial.
o dos horas.
• El grupo nominal. Después de la definición del problema arriba mencionado, haga

Algunas tareas que se desempeñan en el propio puesto
que el grupo escriba todas las ideas que se les ocurran. Regístrelas todas en un rota-
folio para tener una discusión libre. La gente puede añadir, combinar o aclarar, “¿En • Atender a un cliente interno o externo que no esté satisfecho; resolver un problema de
qué estabas pensando cuando dijiste…”, sin ninguna clase de crítica. Después de desempeño o calidad, en relación con un producto o servicio.
esto, siga el interesante proceso de pros y contras de arriba. • Responsabilizarse de un proyecto difícil e irrealizable, es decir, uno donde otros hayan
fracasado al intentar realizarlo.
• Analogías. Muchas soluciones creativas vienen de analogías con la naturaleza o con • Lanzar un nuevo producto, servicio o procedimientos.
otros campos. Muestre una lista (ingeniería eléctrica, gatos, árboles, el mar, biología,
• Volver a lanzar un producto o servicio ya existente que no esté teniendo mucho éxito.
construcción de barcos), cualquier lista está bien, e introdúzcala en el tema, después
• Ayudar a alguien fuera de la unidad o de la organización a resolver un problema
de haber descrito el problema al grupo, en la primera o segunda opción. En muchas
empresarial.
ocasiones, esto activará la creación de ideas nuevas que ningún otro proceso hará.
42 43
Creatividad
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• Razeghi, A. (2008). The riddle: Where ideas come from and how to have better ones. Carl Ally – Ejecutivo norteamericano de la
San Francisco: Jossey-Bass. publicidad y fundador de Ally & Gargano
• Rich, J. R. (2003). Brain storm: Tap into your creativity to generate awesome ideas and
remarkable results. Franklin Lakes, NJ: Career Press.
• Saint-Exupéry, A. (2003). The little prince (R. Howard, Trans.). New York: Harcourt
Brace. (Original work published 1943.)
44 45
Habilidad para Relacionarse con sus Compañeros
Fortalezas
• Puede encontrar fácilmente puntos en común y resolver los problemas para el bien de
todos.
Habilidad para • Puede buscar sus propios intereses y sin embargo ser leal con los demás grupos.
• Es capaz de resolver con discreción divergencias con sus colegas.
Relacionarse “El camino hacia la

grandeza es junto a
• Se le considera una persona que trabaja en equipo y que coopera con él.
• Obtiene fácilmente la confianza y el apoyo de sus colegas.
con sus otros.”

Baltasar Gracian –
• Promueve la colaboración.
• Puede ser franco con sus colegas.
Compañeros
Sacerdote español
46 47
Habilidad para relacionarse con sus compañeros
Las relaciones eficaces laterales o entre compañeros son las más difíciles de establecer en
• No es bueno para relacionarse con personas de otros departamentos
las organizaciones. Existe una mentalidad de competencia muy fuerte en el trabajo entre
• No es una persona justa o entiende lo que sus colegas esperan o necesitan de ella las unidades, negocios, funciones y localidades geográficas. Es natural competir entre los
• No está abierta a negociaciones grupos. El sistema de remuneración y recompensa produce confrontación entre los grupos.
Si un grupo obtiene más, el otro tiene que llevarse menos. A un equipo le gusta vencer al
• Es una persona solitaria y no la consideran parte del grupo, no considera el bienestar
general otro. Muchos de los problemas políticos que son complicados se originan en disputas su-
perficiales. Mucha gente obtiene la puntuación más baja en la evaluación completa de 360°
• Puede ocultar los recursos o información disponibles a los otros miembros del equipo
que reciben de sus compañeros porque no cooperan. Con frecuencia estos problemas son
• Puede que no respete sus funciones o disciplinas y lo comunica de forma incorrecta el resultado de la naturaleza de la relación o de no encontrar puntos en común con los com-
• Puede ser una persona muy competitiva a quien le preocupa sólo su beneficio y se pañeros y no entender lo que quieren y necesitan. Existe un gran beneficio para las organi-
guarda información zaciones cuando las relaciones laterales funcionan. Éstas conducen a un uso más eficaz del
• Puede paralizar a toda la unidad porque no desea colaborar tiempo y de los recursos y facilita el intercambio de ideas y talento. Cuando no funcionan se
• Puede tratar los conflictos con sus colegas de forma abrupta y egoísta produce el desperdicio de recursos y una optimización baja.

• Puede intimar con demasiados colegas y preocuparse en exceso por agradar a los demás. Algunas soluciones
• Puede ser excesivamente complaciente. 1. ¿Le falta la autoridad del puesto? Sea una persona influyente. Los compañeros, en
• Puede dedicar demasiado tiempo a las relaciones con sus colegas a costa de los demás. general, no tienen autoridad sobre los demás. Esto quiere decir que las habilidades para
influenciar, entender e intercambiar son las “monedas” a utilizar. No pida simplemente
• Puede sentirse incómodo(a) al relacionarse con otros que son muy diferentes.
las cosas; encuentre algún punto en común donde pueda proporcionar su ayuda. ¿Qué
• Puede compartir información delicada en forma inadecuada solo para consolidar una necesitan los compañeros que usted necesita? ¿Sabe usted cómo ven ellos realmente
amistad.
el problema? ¿Es incluso importante para ellos? ¿Cómo les afecta el trabajo que usted
• Puede meterse en problemas por ser demasiado franco con sus pares. está haciendo? Si les afecta de forma negativa, ¿puede usted intercambiar algo con
ellos, buscar algo que beneficie a ambos o que reduzca al máximo el trabajo (como
por ejemplo, la ayuda del personal voluntario)? Relaciónese con sus compañeros con la
Algunas causas intención de hacer intercambios.
• Mala experiencia con compañeros en el pasado.
• Competitivo con los compañeros. 2. ¿Está dando la impresión equivocada? Preste atención a la manera en que se percibe
su estilo personal. Muchas veces, los estilos personales negativos interrumpen la rela-
• No respeta a otros grupos.
ción eficaz de compañeros. Las personas no siempre están de acuerdo en cuanto a la
• Estilo impersonal. impresión que dejan. Aquellas que dejan una impresión positiva obtienen más de sus
• No trabaja en equipo. compañeros que los que dejan una impresión negativa porque son frías, insensibles o
impersonales.
• No entrega información.
• Poca habilidad al tratar con colegas.
3. ¿Está confundido por el comportamiento de sus compañeros? Evalúe a sus compañe-
• Poca habilidad en la comunicación. ros. ¿Entiende verdaderamente a los compañeros con quien usted tiene que tratar? ¿A
• Poco control del tiempo. quién quiere realmente ayudar? ¿Quién se va a interponer? ¿Qué querían en realidad?
¿Qué pedirán a cambio de ayudar?
• Es posesivo.
48 49
4. ¿Está abrumado por la complejidad de la organización? Aprenda a manejarse en el la- 9. ¿La falta conciencia de sí mismo en los conflictos con sus compañeros? Examínese
berinto de la organización. ¿Cómo consigue que se hagan las cosas? ¿Quiénes la con- en las situaciones difíciles con sus compañeros. ¿Qué es lo primero a lo que le presta
trolan? ¿Cómo hacen para que se realice el trabajo? ¿En quién dependen para acelerar atención? ¿Con qué frecuencia es inflexible y cuántas veces cede a las ideas de los de-
las cosas a través del laberinto? ¿Quiénes son los principales protectores que controlan más? ¿Cuál es el porcentaje de sus comentarios vinculados a las relaciones con los de-
los recursos, la información y las decisiones? ¿Quiénes son los guías y los ayudantes? más y el porcentaje de los mismos vinculados al problema a tratar? Prepárese mental-
Conózcalos mejor. ¿Quiénes son los que más se resisten y los que más obstaculizan? mente para las peores situaciones relacionadas con la gente. Anticipe lo que la persona
Trate de evitarlos o de no acercarse a ellos. pueda decir y prepare las respuestas para que no le puedan sorprender.
5. ¿Es unilateral en las interacciones con sus compañeros? Sea más cooperativo. Si sus 10. ¿Está demasiado concentrado en ganar? Asegúrese de que existe un equilibrio entre
compañeros le ven excesivamente competente, prescindirán de usted y hasta podrían el ganar y el perder. Tenga cuidado con las concesiones que se hacen para ganar con
sabotear sus intentos de romper barreras. Para que le consideren más cooperador, ex- mucha frecuencia. Si usted gana muchas veces, ¿qué resultado tiene en los que pier-
plique siempre lo que piensa y pídales que hagan lo mismo ellos. Genere primero dife- den? ¿Desea que se sientan humillados o le gustaría que trabajaran voluntariamente
rentes posibilidades en vez de tomar una postura determinada. Permítales que diseñen con usted otra vez? Lo mejor es encontrar un equilibrio entre las veces que se gana y
la situación. Concéntrese en los objetivos, prioridades y problemas comunes. Pida que las que se pierde. Trate de que se le conozca en la organización como a alguien siempre
critiquen las ideas que usted tiene. dispuesto a ayudar y a cooperar; de esta forma el favor siempre será devuelto.
6. ¿Su agenda se interpone en el camino? Mantenga los conflictos en el nivel más bajo
y concreto que sea posible. Separe a la gente del problema. No lo haga personal. No
les dé la impresión de que trata de dominar o imponerles algo. Trate de ver sus puntos
de vista sin estar, o no, de acuerdo. ¿Puede entender sus puntos de vista? Cuando sus Algunas tareas que se desempeñan en el propio puesto
compañeros se desahoguen, no reaccione; vuelva a los hechos y al problema y evite los
• Dirigir un proyecto de reducción de costos.
conflictos personales. Permita que los demás salven su dignidad; haga pequeñas con-
• Dirigir la asignación de un espacio de oficina en una situación de disputa.
cesiones; no trate de ganar todo el tiempo. Cuando un compañero adopte una actitud
inflexible, no la rechace. Pregúntele el porqué – cuáles son los principios detrás de dicha • Solucionar un conflicto entre dos personas, unidades, ubicaciones, funciones, etc.
postura, cómo sabemos si es justa, cuál es la teoría del caso. Imagine lo que podría su- • Hacerse miembro de una junta directiva al servicio de la comunidad.
ceder si se aceptara su postura.
• Hacerse miembro de un grupo de apoyo o de autoayuda.
7. ¿Se vuelve competitivo? Comprenda la diferencia entre la competencia sana y la com-

petencia enfermiza. Separe el trabajar bien y tranquilamente de las relaciones persona-
les con sus compañeros, de las contiendas, de la competencia para obtener incentivos, Lecturas sugeridas
de la imposición de una posición superior con respecto a otros, del comportamiento
• Baker, W. E. (2000). Networking smart. New York: Backinprint.com.
“no inventado aquí”, del orgullo y del ego. El trabajar bien con los compañeros ayuda en
el futuro a todos, tiene sentido para la organización y crea la capacidad en la empresa • Cartwright, T. (2003). Managing conflict with peers. Greensboro, NC: Center for Creati-
ve Leadership.
para hacer mejores cosas. En general, los medios menos utilizados en una organización
son intercambios laterales de información y recursos. • Cava, R. (2004). Dealing with difficult people: How to deal with nasty customers, de-
manding bosses and annoying co-workers. Toronto, ON: Firefly Books.
8. ¿Un compañero se comporta en modo inapropiado? Si un compañero no juega lim- • Chapman, E. N., & Wingfield, B. (2003). Winning at human relations: How to keep from
pio, evite decírselo a los demás. Esto trae consecuencias negativas con frecuencia. A sabotaging yourself. Mississauga, ON: Crisp Publications, Inc.
menudo tiene el efecto bumerán. Siempre se recoge lo que se cosecha. Confronte a su • Crowley, K., & Elster, K. (2006). Working with you is killing me: Freeing yourself from
compañero directamente, en privado y con cortesía. Describa lo injusto de la situación; emotional traps at work. New York: Warner Business Books.
explique cuál es el impacto en usted. No lo culpe. Dele la oportunidad de explicarse, há- • Ferrazzi, K., & Raz, T. (2005). Never eat alone: And other secrets to success, one rela-
gale preguntas, vea si usted puede resolver el problema. Aunque no acepte totalmente tionship at a time. New York: Doubleday.
lo que se dijo, es mejor resolver el problema que ganar en la discusión.
50 51
• Fritz, J. M. H., & Omdahl, B. L. (2006). Problematic relationships in the workplace. New
York: Peter Lang Publishing, Inc.
• Giovagnoli, M., & Carter-Miller, J. (2000). Networlding: Building relationships and
opportunities for success. San Francisco: Jossey-Bass.
• Juchnowski, J. A. (2004). Know yourself, co-workers and your organization: Get focu-
sed on: Personality, careers and managing people. Lincoln, NE: iUniverse Star.
• Kottler, J. (2003). Beyond blame: How to resolve conflicts with friends, lovers, and
co-workers. New York: MJF Books.
• McKenna, P. J., & Maister, D. H. (2002). First among equals: How to manage a group of
professionals. New York: Free Press.
• Pascarella, P., & Frohman, M. (2000). The collaborative leader: Mastering priorities. San
Francisco: Berrett-Koehler Publishers.
• Patterson, K., Grenny, J., McMillan, R., Switzler, A., & Covey, S. R. (2002). Crucial conver-
sations: Tools for talking when stakes are high. New York: McGraw-Hill.
• Tamm, J. W., & Luyet, R. J. (2004). Radical collaboration: Five essential skills to overco-
me defensiveness and build successful relationships. New York: HarperCollins.
“No soy la persona más

inteligente del mundo, pero sí
escojo colegas inteligentes. ”
Franklin D. Roosevelt –
32º Presidente de Estados Unidos
52 53
Fortalezas
Integridad y
• Se confía plenamente en él.
“La confianza es la herramienta
• Se le tiene confianza y se le considera una persona directa y honesta.
que hace posible que las
• Puede presentar una verdad sin adornos de forma apropiada y útil.
organizaciones trabajen.”
Confianza
• Mantiene las confidencias en secreto.
Warren G. Bennis – Intelectual, consultor • Reconoce sus errores.
organizacional y autor norteamericano
• No finge para obtener beneficios personales.
54 55
• No tiene la confianza de muchos.
1. ¿Se protege demasiado? Diga lo que haga falta decir. ¿No revela información y quiere
• Puede tratar de evadirse o no confrontar una situación. ser preciso en todo? ¿No habla cuando debiera? ¿No sabe cómo decir lo que tiene que
• A veces, tiende a tratar a los demás de forma diferente o indiferente. decir y por eso no dice nada y lo analiza demasiado? ¿Vacila o es lento cuando está
• Puede no haber coherencia entre lo que dice y hace. expresando algo que es difícil para usted? ¿Se le sube el tono de la voz? ¿Errores freu-
dianos? ¿Tartamudean? Aunque no se lo haya propuesto, ¿la gente piensa que usted no
• Puede llegar a la indiscreción y divulgar información que no debiera.
está revelando lo que verdaderamente sabe? Practique dos o tres argumentos claros
• Hace promesas que no cumple o que no puede cumplir. que esté preparado a defender. Pruébelos con gente de confianza. Haga que se concen-
• Tiende a no hacer seguimientos y causa problemas a los demás. tren en los hechos y en los problemas. Sea específico y no culpe a nadie. No califique ni
• Culpa a los demás de sus errores. haga que sus declaraciones sean condicionales. Simplemente dígalo.
• Se le considera una persona que se preocupa de sí misma.
2. ¿Está tratando demasiado de hacer la venta? No exagere o prometa en exceso. ¿Le
ha obligado su entusiasmo a comprometerse demasiado para poder conseguir la ven-
ta o para que se entendiera su punto de vista? ¿Exagera usted la verdad? ¿Adorna lo
que dice? El cliente que obtenga con compromisos poco realistas será el que perderá
• En ocasiones puede ser una persona demasiado directa, lo cual puede molestar a para siempre cuando sepa que usted no puede cumplir. ¿No puede decir que “no” a los
quienes no están preparados. clientes? ¿Quiere ayudarles tanto que se pone usted en situaciones imposibles? ¿Tiene
miedo de que la gente piense que usted no quiere ayudarles? Ser de ayuda no es de
• Puede llevar la franqueza y la honestidad a límites conflictivos.
utilidad cuando no se puede cumplir. Si usted comete un error, explique al cliente el
• Puede enfocarse tanto en entregar “sólo los hechos”, que no saca conclusiones problema; o bien negocie con él o pregúntele qué debe posponer en la lista de pedidos.
razonables, ni entrega opiniones, aún cuando ello sea lo apropiado por hacer. No prometa algo a menos que lo pueda cumplir. Si no está seguro, diga: “Se lo haré
saber cuando lo sepa”. Prometa o no prometa – no diga “trataré de hacerlo”. Si no lo
sabe, sólo dígalo y prosiga cuando lo sepa realmente. Trate de reducir los “discursos”
Algunas causas de vendedor y explique el mérito del caso.
• Evita el conflicto. 3. ¿Tiene usted la lengua muy larga? Mantenga las confidencias en secreto. Algunos se
• No hace lo que dice. ven en problemas relacionados con la confianza que se les tiene porque distribuyen
información confidencial. Sea claro en lo que significa mantener la información confi-
• Es evasivo; no revela información.
dencial. Algunas de las reglas son las siguientes:
• Demasiado ambicioso.
• Problemas al guardar confidencias. • Mantenga confidencial la información personal.
• Tiene demasiado para hacer; no puede decir que no. • No consienta demasiado rápido en mantener confidencial los asuntos legales o re-
• Demasiado ansioso en cerrar el trato. lacionados con el rendimiento y la ética. Avise a los demás por adelantado, “antes
• No trata a todos por igual. que me lo digas, no te puedo prometer confidencialidad en materias que afectan
el desempeño, la ética y los asuntos legales de la unidad”.
• No adopta una postura firme.
• Pregunte antes si el asunto se debe mantener confidencial.
• Si alguien se queja sobre la ética de un compañero, dígale que usted no puede
hacer nada al no saber nada directamente. Aconséjele que confronte a la persona
El mapa
o que le entregue evidencias antes de continuar la discusión.
La integridad y la confianza existen en casi todas las descripciones de personas que tienen • En general, no existe ninguna garantía sobre la confidencialidad cuando se trata de
éxito. Es un requisito básico para ser parte del equipo. Sin éste, casi nada importa. Pensar asuntos legales o relacionados con el rendimiento y la ética.
que la gente cuestione nuestra integridad o no confíe en absoluto en nosotros es muy difícil
de aceptar. Las causas más comunes son la desorganización personal, las inconsistencias y • Tampoco existen, por lo general, garantías sobre la confidencialidad en asuntos re-
costumbres que nos meten en problemas. La mayoría de nosotros simplemente no hemos lacionados con la seguridad personal. Incluso los médicos y psiquiatras informan a
pensado en el impacto de nuestras acciones y tenemos una vaga idea de cómo causar una las autoridades sobre los posibles problemas de maltrato, aunque hayan obtenido
buena impresión. También puede ser una falta de integridad en el sentido más amplio; sim- la información de forma confidencial.
plemente la gente no cree lo que usted dice.
56 57
• No se necesitan muchos fallos en una organización antes de que la gente diga de
privada es aconsejable siempre que comunique lo que deben saber los jefes, los com-
usted que no se le puede confiar información confidencial.
pañeros y los miembros de su equipo. También ellos se sentirán mejor si pueden obte-
ner la información que usted tiene. También ellos se sentirán mejor si pudieran obtener
4. ¿Compra los favores? Se atrasa con su agenda. ¿Piensa la gente que usted distribuye la información que usted tiene. Haga el esfuerzo de averiguar lo que necesitan saber los
información y utiliza la amistad para beneficiarse personalmente? Es difícil recuperar grupos con quienes tiene contacto y trate de dárselo.
la confianza de los demás cuando los demás pueden pensar que usted se aprovecha
de la amistad o utiliza la información para beneficiarse personalmente. Existe una dis- 8. ¿Se enfrenta a un dilema ético? Sepa cuándo y cómo activar una alarma. La delación.
tinción mínima entre esto y la forma normal de hacer las cosas en las organizaciones: Un tema difícil. ¿Vacila sobre delatar a alguien? ¿Sabe algo que los otros deberían saber
los amigos se cuentan las cosas, los tratos se finalizan, la gente accede a sus redes de y que cuando lo descubran generará problemas? Se necesita valor para decir lo que
intercambio y el compartir información es parte del proceso. Algunas reglas generales hay que decir a tiempo a la persona apropiada. Todos vemos, observamos, sabemos y
a seguir son las siguientes: aprendemos algo que otros deberían saber. Muchas veces no es información positiva.
Algo está a punto de salir mal. Algo se está tratando de ocultar. Alguien está ocultan-
• Asegúrese de que se trata de información relacionada con el negocio y no personal.
do información importante. Alguien o algo se está saliendo de su camino y yendo en
• Asegúrese de que la información pueda mejorar el rendimiento o la eficacia o aña- dirección contraria. Son buenas y malas noticias. Si lo informa, la organización puede
da valor; cualquier beneficio para usted sería una consecuencia secundaria. verse beneficiada; pero, una persona o personas pueden perder. Por lo general, lo que
se debe hacer es encontrar a la persona adecuada e informarle.
• Asegúrese de decir esto o de pedírselo a alguien que no conozca bien en su orga-
nización.
9. ¿No logra cumplir con las tareas? Llévelas a cabo. ¿Lleva a cabo las promesas simples
que hace? ¿Devuelve usted las llamadas telefónicas a tiempo? ¿Envía el material que
5. ¿Tiene problemas admitiendo sus errores? Asuma la responsabilidad. ¿Busca a quién
promete? ¿Pasa la información que promete? ¿Lleva a cabo el trabajo que usted pro-
culpar? ¿Las personas son tomadas por sorpresa porque usted no les avisa? La gente
mete a alguien? El no hacer estas cosas puede dañar sus relaciones con los demás. Si
que tiene éxito confrontando sus errores, por lo general, hace lo siguiente:
no hace lo que dice, piense en cómo se sentirá el otro individuo. ¿Qué es lo que nece-
• Admite el error al principio e informa a todos de forma eficaz de lo que podría sita saber para implementar este cambio? Si tiende a olvidarse, anote las cosas. Si no
ocurrir debido a ello. va a poder terminar un trabajo en la fecha asignada, déjeselo saber a la gente y deles
otra fecha de entrega segura. ¿Le falta tiempo siempre? ¿Tiene la intención de hacer
• Reconoce públicamente el error si es necesario; asume la responsabilidad. las cosas pero nunca tiene tiempo? ¿Siempre calcula mal y los proyectos le llevan más
• Demuestra lo que ha aprendido para que el error no ocurra otra vez. tiempo del que pensó? Si no le queda más tiempo para acabar, elija una hora al día
para dedicarla a sus obligaciones. Existe una ciencia bien establecida y un conjunto de
• Sigue adelante; no se mortifica por ello. Un informe de Forum Corp establece que métodos para hacer bien las cosas en la administración del tiempo. Hay un número de
a las personas que admiten sus dudas, errores y equivocaciones se las ve como libros que usted puede comprar en cualquier librería especializada y buenos cursos a
más competentes, al igual que a la gente que solicita opiniones y comentarios ne- los que puede asistir. Delegar responsabilidades también le ayuda a emplear su tiempo
gativos. “Nunca demostrar debilidad” es un mal consejo. La gente que demuestra más eficazmente.
humildad es vista como confiable porque es sincera.
10. ¿Está atormentado por las violaciones de confianza? Repare el daño causado por ser
6. ¿Trata de evitar el conflicto? Dé un paso al frente y enfrente los problemas. ¿Dice lo poco confiable. Se protege, sabotea a otros, siempre se aprovecha, le tiende trampas
que tiene que decir para poder acabar una reunión o una transacción? ¿Dice usted las a los demás y no tiene intención de cumplir lo prometido. Se justifica diciendo que las
cosas sólo para no causar conflicto? ¿Dice lo que tiene que decir sólo para evitar des- cosas son difíciles, que simplemente está haciendo su trabajo, que está obteniendo
acuerdos o argumentos? Estos tipos de comportamiento terminarán teniendo conse- resultados. Después de todo, el fin justifica los medios. Utiliza a otros para realizar su
cuencias cuando la gente sepa que usted ha dicho algo diferente en otro lugar o a otra programa. Primero, necesita examinar si esta forma de ver el mundo es verdaderamente
persona, o cuando noten que usted no hizo lo que dijo que haría. correcta y si así es como usted quiere ser. Segundo, usted tiene que averiguar si se pue-
de salvar su carrera en esta organización. ¿Ha hecho demasiado daño? Lo mejor que
7. ¿Es demasiado reservado con la información? Comparta la información que otros puede hacer es admitir que con frecuencia ha traicionado la confianza de los demás y
necesiten. ¿Le gusta estar solo? ¿Trabaja usted solo o trata de hacerlo? ¿Retiene infor- no ha cumplido con sus compromisos. Hable con su jefe o mentor y vea si se puede
mación? ¿Reparte la información según el programa? ¿No revela ninguna información? redimir. Si es así, reúnase con todos los que crea que haya afectado y vea cómo respon-
¿Sabe la gente a su alrededor lo que usted está haciendo y por qué lo está haciendo? den. Dígales qué cosas va a hacer de forma diferente, pregúnteles que debería dejar de
Aunque no sea su intención, ¿podría la gente pensar que usted retiene información? hacer, pregúnteles si la situación se puede reparar.
¿Piensan que tiene información que podría beneficiar a otras personas, pero no se toma
el tiempo o hace un esfuerzo para comunicárselo? En la mayoría de las organizaciones, 11. ¿Es egocéntrico? Ponga al equipo en primer lugar. Utilice “nosotros” en vez de “yo”.
estas cosas y cosas por el estilo le traerían problemas. Las organizaciones funcionan Use más “el equipo”, “nosotros”, “juntos”. Diga “nos vamos a”. Nos vamos a reunir.
gracias al flujo de información. El ser independiente, y preferir paz y mantener su vida Podemos hacerlo. Estamos todos en esto. Demuestre que está pensando y actuando
58 59
como “equipo”, al punto de que legítimamente puede hacer extensivo el crédito a todo
• Hanson, T., & Hanson, B. Z. (2005). Who will do what by when? How to improve
el equipo. Siempre intente compartir el crédito y haga extensiva las recompensas. ¿Pro-
performance, accountability and trust with integrity. Longwood, FL: Power.
mociona el trabajo de los demás tanto como el suyo? ¿Le ayuda a otra gente a salir
• Johnson, L., & Phillips, B. (2003). Absolute honesty: Building a corporate culture that
adelante con la misma energía que lo hace para promoverse usted mismo? Actúe más
values straight talk and rewards integrity. New York: AMACOM.
como un mentor o instructor con la gente que tiene condiciones y que necesita crecer
y prosperar. La gente le tendrá más confianza si ve la relación como una relación a largo • Kaptein, M., & Wempe, J. (2002). The balanced company: A corporate integrity theory.
plazo, en vez de algo que está haciendo solo porque tiene que hacerlo durante unos Oxford, UK: Oxford University Press.
años. • Maister, D. H., Green, C. H., & Galford, R. M. (2001). The trusted advisor. New York: Free
Press.
12. ¿Tiene problemas de percepción? Haga algo con respecto a cómo lo ven de afuera. • McKay, Q. (2004). The bottom line on integrity. Layton, UT: Gibbs Smith.
Anote todas las razones que la gente tiene para creer que usted no es confiable. (“La
• O’Toole, J. (1996). Leading change. Boston: Harvard Business School Press.
gente dice que cambio demasiado de opinión.”) Además, anote lo que realmente hace
• Reina, D. S., & Reina, M. L. (2006). Trust and betrayal in the workplace. San Francisco:
y lo que no hace para causar esta impresión. (“Me apresuro en sacar conclusiones”; “Me
Berrett-Koehler Publishers.
veo influenciado fácilmente cuando la gente se queja de algo.”) Aparte de esto, anote el
nombre de alguien que haga esto bien. ¿Qué hacen ellos que usted no hace? ¿Qué hace • Remick, N. T. (2002). West Point: Character leadership education: A book developed
usted que ellos no hacen? ¿Qué hace excesivamente o hace al mínimo que pudiera es- from the readings and writings of Thomas Jefferson. New York: RPR.
tar metiéndolo en problemas? Finalmente, anote algunas estrategias para contrarres- • Seglin, J. L. (2006). The right thing: Conscience, profit and personal responsibility in
tar. (“Me detendré y haré preguntas, no daré una respuesta inmediata”; “Examinaré la today’s business. Rollinsford, NH: Spiro Press.
situación y les responderé de manera oportuna.”) • Showkeir, J., & Showkeir, M. (2008). Authentic conversations: Moving from
manipulation to truth and commitment. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers.
• Simons, T. (2008). The integrity dividend: Leading by the power of your word. San
Francisco: Jossey-Bass.
• Solomon, R. C., & Flores, F. (2001). Building trust: In business, politics, relationships, and
Algunas tareas que se desempeñan en el propio puesto life. Oxford, UK: Oxford University Press.
• Hacer las paces con un enemigo, con alguien a quien se haya desilusionado con un • Tracy, D., & Morin, W. J. (2001). Truth, trust, and the bottom line. Chicago, IL: Dearborn
producto o servicio, o con alguien con quien se tenga o se haya tenido problemas o no Trade.
se lleven muy bien.
• Dirigir una negociación difícil con un cliente interno o externo.
• Dirigir la recolocación de un grupo de personas que haya sido removido de sus cargos
por reorganización o reducción de personal en la organización.
Lecturas sugeridas
• Bennis, W., Goleman, D., & O’Toole, J. (with Ward Biederman, P.). (2008). Transparency: “Nunca le deseé el infierno a
How leaders create a culture of candor. San Francisco: Jossey-Bass.
nadie. Yo sólo dije la verdad
• Block, P. (2001). The answer to how is yes: Acting on what matters. San Francisco:
y ellos pensaron que era el
• Boverie, P. E., & Kroth, M. (2001). Transforming work: The five keys to achieving trust,
infierno.”
commitment & passion in the workplace. Cambridge, MA: Perseus Publishing.
• Deems, R. S., & Deems, T. A. (2003). Leading in tough times: The manager’s guide to Harry S. Truman –
responsibility, trust, and motivation. Amherst, MA: HRD Press. 33º Presidente de Estados Unidos
• Galford, R. M., & Siebold Drapeau, A. (2002). The trusted leader: Bringing out the best
in your people and your company. New York: Free Press.
• Golin, A. (2004). Trust or consequences: Build trust today or lose your market
tomorrow. New York: AMACOM.
60 61
COMPETENCIAS
POR NIVEL
ORGANIZACIONAL
La base de nuestras competencias son las
Competencias Organizacionales y además, conforme
nuestro rol va creciendo en responsabilidad, iremos
encontrando en cada nivel las competencias que
deberemos de ir desarrollando para cumplir con los
retos y desafíos que se van presentando mientras que
vamos creciendo en la estructura organizacional.
62 63
I. Para aquellos Colaboradores cuyo rol está considerado dentro del nivel organizacional
“Contribuidor Individual”, es importante que busquemos consolidar los comportamientos
NIVEL CONTRIBUIDOR y aptitudes que encontramos en las 5 competencias organizacionales:
INDIVIDUAL Compromiso con la

Organización
Creatividad
Habilidad para relacionarse

con sus compañeros
Recuerda que el detalle de todas estas competencias lo puedes encontrar en el capítulo

anterior.
64 65
II. Para aquellos Colaboradores cuyo rol está considerado dentro del nivel organizacional
NIVEL CONTRIBUIDOR
“Contribuidor Individual Sr.”, es importante que desarollen las siguientes competencias:
INDIVIDUAL SR Planificación
Habilidades Funcionales
y Técnicas
66 67
Planificación
Fortalezas
• Determina con exactitud la duración y la dificultad de tareas y proyectos.
• Establece objetivos y metas.
Planificación
“No se puede sobrestimar • Desglosa el trabajo en los pasos necesarios para el proceso.
la necesidad de planificar • Elabora horarios y asignación de tareas/personal.
y prepararse. En la mayoría • Prevé los problemas y las dificultades, y se prepara para enfrentarlos.
de errores que he cometido, • Mide el rendimiento según los objetivos.
hubo este tema común de una • Evalúa los resultados.
inadecuada planificación de
antemano. ¡Realmente no se
puede sobre-preparar en los
negocios!”
Chris Corrigan – Empresario australiano
68 69
Planificación
Áreas de Oportunidad materiales, el soporte técnico.) Planifique el trabajo de principio a fin. A muchos se los percibe
como personas que no planifican, porque no anotan las secuencias o las partes del trabajo y
• No planifica mucho. se olvidan de algo. Pídale a los demás que hagan comentarios sobre el orden del plan y sobre
• Puede ser una persona que actúa a la segura, pero que improvisa a última hora. lo que falta.
• No le gusta la estructura para establecer objetivos y distribuir el trabajo.
• Puede sentirse incómodo con la estructura y el flujo de procesos. 2. ¿Está listo para comenzar? Establezca un plan. Compre un software de diagramación y
planificación de proyectos que haga gráficas PERT y GANTT. Conviértase en un experto
• Le desagrada la planificación y los demás pueden considerar esta persona muy simple o
en utilizar el programa. Utilice los resultados del software para presentar sus planes de
ligera.
acción a los demás. Utilice diagramas de flujo en sus presentaciones.
• Puede no tener paciencia para establecer metas y objetivos, prever dificultades,
planificar el término de la tarea, desarrollar calendarios y determinar obstáculos.
3. ¿Está listo para llevar un registro del progreso? Establezca objetivos y medidas. Nada
• Puede ser difícil trabajar con esta persona o para ella.
mantiene a un proyecto dentro de su presupuesto y del programa de realización como
• Puede desmotivar a los que trabajan con/para ella.
un objetivo, un método y una medida. Establezca objetivos para el proyecto en general
y para cada tarea del mismo. Haga un plan para todo. También, establezca las medidas
para poder controlar el progreso hacia sus objetivos.
• Puede depender en demasía de las reglas, normas, procedimientos y estructura. 4. ¿Es demasiado complejo? Dirija múltiples planes o aspectos de grandes planes.
Muchos de los intentos para realizar planes complejos incluyen dirigir trayectorias
• Puede ignorar el aspecto humano del trabajo.
paralelas o trabajos múltiples al mismo tiempo. Es útil tener un plan maestro. La buena
• Puede ser inflexible y tener problemas con los cambios repentinos. planificación disminuye las probabilidades de perder control de un gran proyecto.
Algunas causas 5. ¿Los recursos son limitados? Administre de forma eficaz. Planifique el presupuesto
y dirija el trabajo de acuerdo al mismo. Tenga cuidado con los gastos. Tenga algo
• Es arrogante; no lo necesita.
reservado por si ocurriera algo inesperado. Establezca un programa de financiamiento
• Es impaciente. para poder controlar los gastos frente al plan establecido.
• Tiene poco sentido de estructura y proceso.
• Le gusta la simplicidad. 6. ¿Tiene problemas para distribuir el trabajo? Coordine las personas y las tareas. La
• Lo que respecta a su administración del tiempo; simplemente no tiene tiempo para gente es diferente. Cada individuo es diferente, tiene diferentes cualidades y diferente
ello. nivel de conocimientos y experiencia. En vez de pensar que todos son iguales, piense lo
contrario. La igualdad de tratamiento se consigue asignando a cada persona el trabajo
para el que está calificada.
El mapa
Nada ayuda más a ejecutar algo que un buen plan. Ayuda a la gente que lo tiene que seguir. 7. ¿Ha identificado el peor de los casos? Visualice el plan en proceso. ¿Qué podría salir
Conduce a un mejor uso de los recursos. Hace que las cosas se hagan más rápido. Ayuda mal? Piense en varios escenarios. Piense en varias alternativas. Califique los posibles
a anticipar los problemas antes de que ocurran. Es uno de los aspectos de administrar que problemas de muy probables a menos probables. Piense en lo que podría hacer si
recibe una aceptación positiva universalmente. Un buen plan deja más tiempo para hacer ocurrieran los que tienen más probabilidades de suceder. Diseñe un plan de emergencia
otras cosas teniendo la certeza de que las cosas están bien encaminadas y de acuerdo con para cada uno. Preste atención a los vínculos más débiles, que son en general grupos o
lo planificado. elementos con los que usted tiene menos trato o no puede controlar (quizás alguien en
un lugar alejado, un asesor o proveedor). Doble su contacto con los posibles vínculos
débiles.
Algunas soluciones 8. ¿No está seguro de cómo se controlará el progreso? Establezca un procedimiento
1. ¿La planificación está incompleta? Planifique las tareas y trabajo. La mayoría de los proyectos para controlar el progreso del plan. ¿Cómo va a saber si el plan se está realizando
exitosos comienza con un buen plan. ¿Qué tengo que conseguir? ¿Cuáles son los objetivos? dentro del periodo de tiempo establecido? ¿Puede calcular en cualquier momento
¿Cuál es el plazo? ¿Qué recursos necesito? ¿Cuántos recursos están bajo mi control? ¿Quién el tiempo que falta para completarlo o el porcentaje realizado? Presente estados de
controla el resto de los recursos que necesito? (La gente, los fondos, las herramientas, los avance a la gente que esté a cargo del plan a medida que los tenga.
70 71
Planificación
9. ¿Es consciente de sus propias acciones? Encuentre modelos a imitar y solicite
• Kerzner, H. (2005). Project management: A systems approach to planning, scheduling,
información y opiniones. Busque a alguien en su entorno de trabajo que sea mejor que
and controlling (9th ed.). Hoboken, NJ: John Wiley & Sons.
usted en la planificación para ver cómo lo hace. ¿Cuál es la diferencia entre lo que esta
• Lewis, J. P. (2005). Project planning, scheduling and control. Columbus, OH: McGraw-Hill.
persona hace y lo que usted hace? Trate de hacer más de lo que la otra persona hace.
Pida información u opiniones a aquellos que hayan tenido que seguir sus planes. ¿Qué • Lewis, J. P. (2006). Fundamentals of project management (3rd ed.). New York: AMACOM.
les gustó? ¿Qué encontraron difícil? • Manas, J. (2006). Napoleon on project management: Timeless lessons in planning,
execution, and leadership. Nashville, TN: Thomas Nelson.
10. ¿Necesita más datos? Pida ayuda a los demás. Comparta con los demás sus ideas • Mitroff, I. I. (with Anagnos, G.). (2001). Managing crises before they happen. New York:
sobre el proyecto, quizás con la gente que vaya a necesitar más tarde. Obtenga sus AMACOM.
opiniones sobre el plan. Delegue la tarea de crear el plan a aquellos que sean mejor • Perrin, R. (2008). Real world project management: Beyond conventional wisdom, best
que usted en realizarlo. Usted debe proporcionar los objetivos del trabajo y dejar a los practices and project methodologies. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons.
demás crear los detalles del plan. • Tomczyk, C. A. (2005). Project manager’s spotlight on planning. San Francisco: Jossey-
Bass.
• Vega, G. (2001). A passion for planning: Financials, operations, marketing, management,
and ethics. Lanham, MD: University Press of America.
• Planificar una reunión, conferencia, convención, exposición comercial, evento, etc., fuera
del centro de trabajo.
• Dirigir la compra de un importante producto, equipo, material, programa o sistema.
• Dirigir la visita de una persona muy importante (miembro de la alta gerencia,
representante gubernamental, cliente externo, visitante extranjero, etc.).
• Integrar sistemas, procesos o procedimientos diversos a través de unidades
descentralizadas y/o dispersas.
• Instalar un nuevo proceso o sistema (sistema informático, nueva política, nuevo proceso,
nuevos procedimientos, etc.).
Lecturas sugeridas
• Angus, R. B., Gundersen, N. A., & Cullinane, T. P. (2002). Planning, performing, and
controlling projects. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.
• Axson, D. A. J. (2003). Best practices in planning and management reporting. New York:
John Wiley & Sons.
• Bacon, T. R., & Pugh, D. G. (2003). Winning behavior: What the smartest, most successful
companies do differently. New York: AMACOM.
• Collins, J. C. (2001). Good to great: Why some companies make the leap…and others “Suerte es lo que sucede cuando
don’t. New York: HarperCollins. la preparación se encuentra con la
• Devlin, E. S. (2007). Crisis management planning and execution. Boca Raton, FL: oportunidad.”
Auerbach Publications.
• Hamel, G. (2002). Leading the revolution (Rev. ed.). Boston: Harvard Business School Seneca (4 a.c.-65 e.c.) –
Press.
Filósofo romano, estadista, dramaturgo y
• Harpst, G. (2008). Six Disciplines® execution revolution: Solving the one business
humorista
problem that makes solving all other problems easier. Findlay, OH: Six Disciplines
Publishing.
• Jackson, P. Z., & McKergow, M. (2002). The solutions focus. Yarmouth, ME: Nicholas
Brealey Publishing.
72 73
Habilidades Funcionales y Técnicas
Fortalezas
• Posee el conocimiento técnico y funcional y las habilidades necesarias para realizar el
trabajo con gran perfección.
Habilidades “Si quieres ser exitoso, es muy

sencillo. Conoce lo que haces.
Funcionales y
Ama lo que haces. Cree en lo • No es apto en lo técnico y funcional.
que haces.” • Comete errores técnicos/funcionales.
• Su juicio y su toma de decisiones son marginales debido a su falta de conocimiento.
Técnicas
Will Rogers – Vaquero, comediante,
comentarista social y actor norteamericano • Tiende a quedarse rezagado en las tecnologías y destrezas pasadas.
• Puede faltarle experiencia, ser nuevo en el área o carecer de interés en ella.
• Falta de orientación a los detalles para analizar en profundidad.
• Tiende a no tomarse el tiempo para aprender.
74 75
Uso excesivo de esta competencia adquirir información. Probablemente haya una publicación de su tecnología o función.
Suscríbase durante un año o más. Vea si tienen números anteriores que le puedan enviar.
• Se le puede llegar a considerar como una persona demasiado cerrada.
• Puede desarrollar en demasía sus habilidades funcionales/técnicas o depender 4. ¿Quiere preguntarle a un experto? Conozca a los expertos. Identifique algunos líderes
excesivamente de las mismas, en detrimento de las habilidades personales, nacionales de la tecnología en cuestión y compre sus libros, lea sus artículos y asista a sus
interpersonales y directivas. conferencias y cursos.
• Puede utilizar el conocimiento técnico y sus aptitudes para evitar ambigüedad y riesgo.
5. ¿Está listo para aprender lo que más le interesa? Aprenda de quienes tiene a su
Algunas causas alrededor. Pregunte a otros en la función y tecnología que a usted le interesa cuáles son
los conocimientos y habilidades más importantes para realizar la misión propuesta y
• Es inexperto; nuevo en el área. pregúnteles también cómo los aprendieron ellos. Siga el mismo camino que ellos o uno
• Carece de interés por los detalles. parecido.
• Carece de interés en la función.
• Lo que respecta a su administración del tiempo; no tiene tiempo para hacerlo. 6. ¿Es curioso? Haga un curso. En la universidad local puede encontrar cursos nocturnos o de
• Atrapado en la tecnología pasada. fines de semana que puede hacer sobre la tecnología que le interese. También, es posible
que la organización donde trabaja ofrezca clases sobre la misma.
El mapa 7. ¿Qué se puede aprender de la historia? Consulte su pasado. Posiblemente usted ha

Todos los campos de trabajo tienen un conjunto o conjuntos de tecnologías que los dominado anteriormente alguna función o tecnología. Si esto es así, considere lo que
respaldan bien. Al ejecutar el trabajo que conlleva una función se necesita un nivel más conoce bien como uno de sus pasatiempos.
alto de conocimientos técnicos y funcionales que el tener solamente que dirigirlo. En la
mayoría de las funciones o campos técnicos, existe un número de profesionales excelentes
8. ¿Quiere ir más rápido? Busque a un experto connotado. Busque a un asesor en su función
que conocen la tecnología muy bien, estos son los expertos. Los demás, que son la mayoría,
o tecnología y contrátelo para proporcionarle una enseñanza privada y así acelerar el
tienen el conocimiento suficiente para hacer su trabajo; algunos tienen habilidades o
aprendizaje.
conocimientos marginales en el campo y perjudican al resto del grupo.
9. ¿Está listo para organizar su pensamiento? Aprenda a pensar como un experto de la

tecnología. Llévele los problemas, pídale que le muestre los puntos principales que él busca
y observe lo que él considera significativo o no. Clasifique la información en categorías de
Algunas soluciones forma que la pueda recordar. Elija cinco áreas claves o preguntas que pueda considerar
1. ¿Necesita conocimiento práctico sobre una materia? Localice a un profesional. Busque cada vez que surja un problema técnico. No pierda su tiempo aprendiendo solo los hechos;
al profesional que sea un maestro de la tecnología o función determinada y pregúntele estos no le servirán si no tiene un diagrama conceptual donde los pueda ubicar.
si le importaría enseñarle y demostrarle su funcionamiento. A la mayoría no le importa
tener algunos “aprendices” a su alrededor. Ayúdele a que le enseñe. Haga preguntas como: 10. ¿Quiere consolidar su aprendizaje? Enseñe a los demás. Forme un grupo de estudio y
¿Cómo sabe lo que es importante? ¿Qué es lo que mira primero? ¿Qué en segundo lugar? túrnense presentando aspectos de tecnología nuevos, diferentes o desconocidos. El tener
¿Cuáles son las cinco reglas importantes por las que se guía o las que busca? ¿Qué es lo que enseñar lo forzará a entender mejor la tecnología en cuestión. Las relaciones que usted
que lee? ¿A quién acude cuando necesita consejo? forme en dichos grupos también le devengarán otros aspectos positivos. Una compañía
descubrió que sus técnicos aprendían más de los recesos para tomar café que de los
2. ¿Desea hacer vínculos? Apúntese. Casi todas las funciones tienen asociaciones profesionales manuales.
nacionales y a veces regionales compuestas de cientos de personas que hacen bien lo que
usted necesita aprender cada día. Hágase socio. Compre material introductorio. Asista a
algunos de sus talleres. Vaya a la conferencia anual.
3. ¿Necesita una buena referencia? Encuentre la “biblia” de la función y tecnología que • Dirigir un proyecto de reducción de costos.
necesite. Casi toda función y tecnología tiene un libro que la gente puede llamar la “biblia” • Auditar el exceso de costos para evaluar el problema y presentar los resultados a la persona
de ese campo de especialidad. Es la referencia estándar a la que todos recurren para o personas involucradas.
76 77
• Manejar un grupo de destacados expertos, cosa que usted no es.
• Dirigir la compra de un importante producto, equipo, material, programa o sistema.
• Planear el nuevo sitio para un edificio (fábrica, oficinas centrales o sucursales, etc.).
Lecturas sugeridas
• Argyris, C. (2008). Teaching smart people how to learn. Boston: Harvard Business School Press.
• Colvin, R. (2008). Building expertise: Cognitive methods for training and performance
improvement. San Francisco: Pfeiffer.
• Committee on Developments in the Science of Learning (with additional material from the
Committee on Learning Research and Educational Practice), & National Research Council.
(2000). How people learn: Brain, mind, experience, and school. Washington, DC: National
Academies Press.
• Committee on Developments in the Science of Learning, National Research Council,
& Donovan, M. S., Bransford, J. D., & Pellegrino, J. W., (Eds.). (2000). How people learn:
Bridging research and practice. National Academies Press.
• Ericsson, K. A., Prietula, M. J., & Cokely, E. T. (2007). The making of an expert. Harvard
Business Review, 85, 114-121.
• Lizotte, K. (2007). The expert’sedge: Become the go-to authority people turn to every time.
New York: McGraw-Hill.
• Rossiter, A. P. (2008). Professional excellence: Beyond technical competence. New York:
John Wiley & Sons.
• Waitzkin, J. (2008). The art of learning: An inner journey to optimal performance. New York:
Free Press.
“En el negocio moderno no es el

ladrón a quien se debe temer más,
es al hombre honrado que no sabe
lo que está haciendo.”
Pablo Casals –
Violonchelista y conductor catalán
78 79
III. Para los Colaboradores cuyo rol es considerado dentro del nivel organizacional
NIVEL
“Mando Medio”, es importante que desarolle las siguientes competencias:
MANDO MEDIO
Establecimiento de Prioridades
Dirección de Personas
Delegación
Capacidad para Escuchar
80 81
Fortalezas
• Ocupa su tiempo y el de los demás en lo que es realmente importante.
• Detecta rápidamente los asuntos cruciales y deja de lado los triviales.
• Puede intuir rápidamente lo que ayudará o impedirá alcanzar un objetivo.
• Elimina los obstáculos.
• Establece prioridades.
“Constantemente
• No diferencia lo que es crítico y lo que simplemente mejoraría los resultados.
Establecimiento
tengo que lidiar el ser
• Tampoco identifica lo que es importante para sí mismo y para los otros.
escritora, con el ser
esposa y madre. Es • Puede creer que todo es igualmente importante y abrumar a otras personas con
de Prioridades
cuestión de colocar dos actividades sin enfoque adecuado.
cosas distintas primero, • Puede ser una persona adicta a la acción y hacer un poco de cada cosa de forma
simultáneamente.” rápida.
• Puede que no controle bien su tiempo.
Madeleine L’Engle – Autora
norteamericana
• Le es difícil decir no y quiere hacer todo.
• No sabe muy bien como eliminar un obstáculo.
82 83
Uso excesivo de esta competencia 3. ¿Demasiado trabajo improductivo? Cuidado con la “trampa de la actividad”. John Kotter,
en “The General Managers”, encontró que los gerentes eficaces pasaron aproximadamente
• Puede transformar asuntos triviales en grandes problemas. la mitad su tiempo trabajando en una o dos prioridades clave – prioridades que describían en
• Puede descartar apresuradamente las prioridades de los demás. sus propios términos y no según lo establecido en el plan de negocios o de la organización.
Además, no trataban de trabajar tanto en temas relacionados entre sí, aunque fueran
• Puede dificultar las cosas al tratar de simplificar en demasía asuntos complejos por
pequeños, que tienden a añadir más actividad. De modo que, en vez de consumir a los
naturaleza.
demás con cien actividades más pequeñas y aparentemente urgentes, siempre volvían a
• Es capaz de confundir lo simple con lo simplista.
los pocos temas que pudieran tener mejores resultados a largo plazo.
• Puede ser demasiado dominante e imponer sus prioridades al equipo.
4. ¿Tiene un punto de vista? Obtenga ayuda de los demás. Cuando se tenga que enfrentar
Algunas causas múltiples cosas buenas que hacer, pida la opinión de los demás. Usted no tiene que hacer
lo que digan, pero tener otras perspectivas es siempre mejor que tener solamente la propia
• Adicto a la acción; siempre en movimiento. opinión.
• Le resulta difícil decir que no.
• Es egocéntrico; sobreestima su capacidad. 5. ¿Necesita comenzar? Tome medidas. Muchas veces establecer prioridades y operar
• Es perfeccionista; tiene que hacer todo. de acuerdo con ellas no es una tarea fácil. Quizás no tenga mucho tiempo para pensar.
• Tiene poco poder de concentración; quiere hacer un poco de todo. La mayoría de las opciones en la vida se tienen que elegir en el momento, sin toda la
información. Nadie tiene razón siempre bajo ese tipo de presión. Los perfeccionistas tienen
• Administración del tiempo; está demasiado ocupado para establecer prioridades.
problemas con esto. Espere lo que pueda y después hágalo lo mejor que pueda.
• Problemas a la hora de elegir.
6. ¿Está enfocado en lo que le gusta? No tenga favoritismos. No se deje llevar solamente

El mapa por lo que le gusta o no le gusta. Esa forma de proceder puede que no tenga mucho éxito
con el tiempo. Utilice información, intuición e incluso sus sentimientos, pero no sólo estos
Hay mucho para hacer; muy poco tiempo para hacerlo. Los recursos son limitados; las últimos.
necesidades, infinitas. Gente para ver, lugares donde ir, cosas para hacer. No tiene tiempo para
decir “hola”, “adiós”, “llego tarde a una reunión muy importante”. ¿Le resulta familiar? Todos
tenemos más cosas que hacer que las que podemos conseguir hacer. Las organizaciones 7. ¿Es tiempo de elegir? Sopese sus opciones. Cuando se encuentre paralizado, escriba los
tienen más oportunidades que recursos para llevarlas a cabo. Cuanto más alto llegue en pros y los contras de cada opción. Compruebe el efecto de cada una a largo y a corto
la organización, más tiene que hacer y menos tiempo tendrá para hacerlo. Nadie lo puede plazo. ¿Existe alguna diferencia en costo? ¿Es un recurso más eficaz que el otro? ¿Tiende
hacer todo. Usted tiene que establecer prioridades para sobrevivir y prosperar. uno a tener más éxito que el otro? Piense sobre la interacción de los objetivos a corto y a
largo plazo. Algunas veces lo que desea hacer hoy le perjudicará en el futuro a usted o a
la organización. Cuando tome una decisión a corto o a largo plazo, haga una pausa de un
segundo y considere el efecto que pueda tener en los demás. Cámbiela si es necesario.
Algunas soluciones 8. ¿No tiene tiempo? Calcule bien el tiempo. El tomarse el tiempo necesario para planificar
y establecer prioridades le permitirá en realidad tener más tiempo después que si
1. ¿El objetivo está desenfocado? Sea específico en cuanto a sus metas y objetivos. ¿Qué simplemente ejecuta el trabajo esperando acabarlo en la fecha que se fijó. La mayoría de
es lo que tiene que conseguir? Utilice el plan anual y el estratégico para entender las cosas la gente fuera de plazo dice no haber tenido tiempo para planificar su tiempo. En la obra
importantes de la misión que deben suceder. “Seven Habits of Highly Effective People” de Stephen Covey, se explica cómo tomar control
de su tiempo.
2. ¿Necesita claridad acerca de lo que es imprescindible? Haga una lista de objetivos por
orden de prioridad. Utilizando los objetivos, separe lo que usted tenga que hacer en las 9. ¿Quiere evitar algo? No aplace la decisión. Evite tener que optar, ello solo lleva a tener que
siguientes partes: crítico para realizar la misión, lo importante que hay que realizar; útil, optar de nuevo. Optar por una alternativa complica más la vida. También nos hace perder
si hay tiempo para realizarlo; y no es crucial para lo que estamos tratando de conseguir. oportunidades. En realidad, uno puede pagar las consecuencias ahora o, aún peor, pagarlas
Cuando se encuentre con varias opciones o diferentes cosas que hacer, evalúelas, aplique en el futuro.
la escala y elija siempre las del nivel más alto.
84 85
10. ¿Es un derrochador de tiempo? Sea sensible el tiempo de los demás. En general, cuanto
más alto sea el puesto que ocupa usted en la organización y cuanto más alto sea el que
ocupa la persona con la que está relacionándose, menos tiempo tendrán ambos. Use bien
el tiempo de los demás. Utilice lo menos que pueda. Vaya al grano y realice lo que vino a
hacer. Deles la oportunidad de introducir nuevas vías de discusión o de continuar con las ya
tratadas; si ellos no participan no insista y olvídelo.

• Dirigir un proyecto de reducción de costos.
• Trabajar en un equipo de gestión de crisis.
• Asignar a un grupo un proyecto con una fecha límite ajustada.
• Dirigir la interrelación entre los asesores y la organización en un proyecto crítico.
• Dirigir la renovación de una oficina, planta, edificio, sala de reuniones, almacén, etc.
Lecturas sugeridas
• Birkinshaw, J., Bouquet, C., & Ambos, T. C. (2007). Managing executive attention in the
global company. MIT Sloan Management Review, 48(4), 39-45.
• Block, P. (2001). The answer to how is yes: Acting on what matters. San Francisco: Berrett-
Koehler Publishers.
• Bossidy, L., & Charan, R. (2004). Confronting reality: Doing what matters to get things right.
New York: Crown Publishing Group.
• Bossidy, L., & Charan, R. (with Burck, C.). (2002). Execution: The discipline of getting things
done. New York: Crown Business.
• Calhoon, J., & Bruce, J. (2005). Prioritize! A system for leading your business and life on
purpose. Sevierville, TN: Insight Publishing.
• Drucker, P. F. (2006). The effective executive (Rev. ed.). New York: HarperBusiness.
• Goldratt, E. M., & Cox, J. (2004). The goal: A process of ongoing improvement (3rd ed.).
Great Barrington, MA: North River Press.
• Hammer, M. (2001). The agenda: What every business must do to dominate the decade.
New York: Crown Business. “Decida lo que quiera, decida lo
• Hoover, J. (2007). Time management: Set priorities to get the right things done. New York: que está dispuesto a intercambiar
HarperCollins Business.
por ello. Establezca sus
• Le Blanc, R. (2008). Achievingobjectives made easy! Practical goal setting tools and proven
prioridades y vaya a trabajar.”
time management techniques. Maarheeze, NL: Cranendonck Coaching.
• Stalk, G., Jr., & Hout, T. M. (2003). Competing against time: How time-based competition is
reshaping global markets. New York: Free Press. H. L. Hunt –
• Tracy, B. (2007). Time power: A proven system for getting more done in less time than you Magnate petrolero norteamericano
ever thought possible. New York: AMACOM.
86 87
Fortalezas
• Hace que las personas realicen su trabajo de la mejor forma posible.
• Establece objetivos desafiantes.
• Distribuye adecuadamente la carga de trabajo.
• Distribuye el trabajo de manera planificada y organizada.
• Mantiene un buen diálogo con los demás sobre el trabajo y sus resultados.
Dirección de “Una buena gestión consiste en

enseñarles a personas promedio
• Aprovecha el potencial de la gente.
• Es un comunicador claro.
Personas
cómo hacer el trabajo de
personas destacadas.”
John D. Rockefeller – Empresario industrial y
filántropo norteamericano
88 89
Áreas de Oportunidad departamento de recursos humanos para obtener una lista de competencias, la cual
está muy relacionada con la administración de personal. Su lista quedará compuesta
• Es un comunicador poco claro con sus colaboradores directos. por buenas y malas noticias. Diseñe un plan de desarrollo significativo para las cosas
• No establece objetivos ni metas. importantes de su lista de malas noticias.
• No planifica bien para entregar trabajo; simplemente asigna tareas.
• Generalmente habla y convence, no escucha mucho. 2. ¿Cuál es su enfoque? Evalúe sus prácticas de administración. Haga un inventario de
las técnicas y prácticas de administración que ejecuta bien y de aquellas en que no lo
• Tiene favoritos y es duro con los demás.
hace bien o no muy a menudo. Puede conseguir esta lista en un texto introductorio a la
• Es demasiado impaciente para estructurar trabajo para los demás.
administración, en un curso de gerentes primerizos y también en el departamento de
• No delega bien. recursos humanos. Pida opiniones y sugerencias sobre lo que hace bien y lo que hace
• No se da el tiempo de administrar. mal. Cree un plan de desarrollo de habilidades de administración para sí mismo.
• Tiene poco interés en administrar y prefiere trabajar en sus propias tareas.
3. ¿Usted es un buen comunicador? Verifique sus habilidades comunicativas. Por lo
general, la falla en la administración de personal está radicada en una comunicación
Uso excesivo de esta competencia mala, inadecuada o inconsistente. ¿Qué tan bien informa? ¿Escucha? ¿Explica? ¿Vuelve
• Puede controlar en exceso. a conversar con el personal? ¿Entrega opiniones y sugerencias?.
• Puede intimidar a los demás, no dejándolos incluir sus ideas; es intolerante en los
desacuerdos. 4. ¿Delega lo suficiente? Confiera autoridad a la gente. Otro fracaso común es no delegar
• Sólo delega partes del trabajo y no informa sobre el objetivo global. ni dejar que tomen el control. ¿Les da a sus colaboradores la autoridad para hacer su
trabajo? ¿Tiende usted a dirigir demasiado o no lo suficiente? Pídales a sus empleados
• Controla demasiado y no deja lugar para la iniciativa y la creatividad.
periódicamente que le entreguen una lista de cosas que hace usted y que piensan que
ellos podrían hacer bien; delegue algunas de las cosas incluidas en la lista de cada uno.
Algunas causas
5. ¿Es su estilo amigable o inhibe a los demás? Examine su estilo de administración.
• Impaciente.
Los estilos que no funcionan bien con la gente son la impaciencia, la desvalorización
• Estilo o temperamento inadecuados.
de los demás, la crítica pública, favoritismos, prejuicios hacia una clase de gente,
• Falto de experiencia, no sabe administrar. desorganización, demostración de emociones, etc. ¿No administra bien su tiempo?
• No tiene interés en administrar. ¿Tiene suficiente tiempo para dedicarse a su personal? ¿Tiene usted un estilo de
• Cambio radical de dirección y misión. dirección que se puede identificar con lo anterior? Si es así, trate de corregirlo.
• Miembros nuevos en el equipo.

• Manejo del tiempo, demasiado ocupado para administrar. 6. ¿Es usted ordenado y diseña planes de acción? Organícese y sea claro. ¿Puede la gente
seguir lo que usted quiere? ¿Asigna claramente el trabajo y los proyectos? ¿Establece
usted objetivos claros que puedan servirle de guía en su trabajo?
El mapa
Dirigir personal en forma efectiva y eficiente es tecnología conocida. Hay una variedad 7. ¿Comparte usted el mérito? Celebre los éxitos de las personas. ¿Utiliza la palabra
de técnicas y métodos de investigación comprobados que hacen que un grupo funcione “nosotros” más frecuentemente que “yo”? ¿Celebra usted el éxito con los demás?
bien con un jefe en particular. También hay algunos estilos y temperamentos que funcionan
mejor que otros. 8. ¿Enfrenta rápidamente los problemas o deja que las cosas empeoren? Aborde los
problemas rápidamente. El resto del equipo sufre cuando un jefe no confronta el
problema rápidamente.
Algunas soluciones
9. ¿Preferiría estar solo? Evalúe su deseo de dirigir a los demás. ¿Está interesado en que
1. ¿Se conoce a usted mismo? Evalúe sus fortalezas y debilidades personales. Obtenga los demás hagan el trabajo o prefiere hacerlo usted solo? Quizás un puesto gerencial
ideas y sugerencias de otras personas. Pregúntele al personal qué es lo que les gusta no sea el apropiado para usted. Es posible que esté mejor en un puesto de contribuidor
de usted como persona y como gerente, y qué les gustaría cambiar. ¿Qué hace bien y personal superior. Tal vez no le interese relacionarse a fondo con las personas.
qué no hace bien personalmente y como gerente de sus colaboradores? Pida ayuda al
90 91
10. ¿De quién podría aprender? Estudie los modelos. Busque a una o dos personas que
le rodeen que sean considerados buenos gerentes. Estúdielos. ¿Qué hacen ellos que
usted no hace? ¿Qué hace usted que ellos no hacen? O ponga en un papel a los últimos
10 gerentes con que trabajo. Cree dos listas, los cinco mejores y los cinco peores. ¿Qué
características comparten los mejores? ¿Y los peores? ¿Cómo se comparan con usted?

• Formar un grupo de trabajo multifuncional para solucionar un tema o problema
empresarial que se tenga en común.
• Dirigir un grupo de personas resistentes con la moral baja durante un proyecto o cambio
impopulares.
• Dirigir un grupo de gente de bajas competencias o bajo desempeño durante una tarea
que no podrían hacer por sí mismos.
• Dirigir un grupo de gente donde usted sea un destacado experto y la gente del grupo
no lo sea.
Lecturas sugeridas
• Bacal, R. (2007). How to manage performance. New York: McGraw-Hill.
• Broom, M. F. (2002). The infinite organization: Celebrating the positive use of power in
organizations. Mountain View, CA: Davies-Black Publishing.
• Cashman, K. (2008). Leadership from the inside out: Becoming a leader for life (2nd
ed.). San Francisco: Berrett-Koehler Publishers.
• Cashman, K. (with Forem, J.). (2003). Awakening the leader within: A story of
transformation. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons.
• Drucker, P. F. (2008). Management (Rev. ed.). New York: Collins Business.
• Harvard Business School Press. (2006). Leading teams: Expert solutions to everyday
challenges. Boston: Harvard Business School Press.
• Hawkins, D. R. (2002). Power vs. force: The hidden determinants of human behavior.
Carson, CA: Hay House.
professionals. New York: Free Press.
“Mira por encima de tu
• Pearman, R. R. (2005). Hard wired leadership. Jaico Publishing House. hombro de vez en cuando para
• Raelin, J. A. (2003). Creating leaderful organizations: How to bring out leadership in asegurarte que alguien te sigue.”
everyone. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers.
• Reck, R. R. (2001). The X-factor: Getting extraordinary results from ordinary people. Henry Gilmer – Ley de Gilmer sobre
New York: John Wiley & Sons. liderazgo político
• Streibel, B. J. (2007). Plan and conduct effective meetings: 24 Steps to generate
meaningful results. New York: McGraw-Hill.
• Zenger, J. H., & Folkman, J. (2002). The extraordinary leader: Turning good managers
into great leaders. New York: McGraw-Hill.
92 93
Delegación
Fortalezas
• Delega sin problemas tareas y decisiones importantes y de rutina.
• Comparte plenamente la responsabilidad de tomar decisiones y de afrontar las
consecuencias.
• Tiende a creer en la capacidad de los demás.
• Deja que sus colaboradores directos y otros finalicen el trabajo asignado.
• No cree en delegar.
Delegación “Ningún hombre se convertirá • Carece de confianza y respeto por el talento de los colaboradores directos y otros.
en un gran líder si quiere hacer • Hace la mayor parte de las cosas por sí mismo o las acumula, deja lo bueno para sí.
todo por sí mismo u obtener • No quiere, o no sabe, conceder autoridad a los demás.
todo el crédito por ello.” • Delega, pero controla y supervigila.
Andrew Carnegie – Empresario industrial y • Puede delegar, pero no traspasa la autoridad.
filántropo de origen escocés y nacionalizado • Carecer de un plan para trabajar a través de otros.
en Estados Unidos
• Solo asigna tareas y no comunica el objetivo global.
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Delegación
Uso excesivo de esta competencia dejan su función de contribuidor personal al principio de su trayectoria profesional. Lea
“Becoming a Manager” de Linda A. Hill para ver cómo debe funcionar. Decimos “debe”
• Puede delegar excesivamente en los demás sin proporcionar las instrucciones o la porque hay muchos ejecutivos de alto nivel que aún no aprenden a delegar. Primero
ayuda necesaria. ven todo lo táctico y dejan para el final lo estratégico. ¡Tampoco tienen tiempo para de-
• Puede formarse falsas expectativas de sus colaboradores directos y otros o puede sarrollar a su personal, lo cual los lleva a no querer delegar porque el personal no es lo
organizar de tal manera las tareas y decisiones antes de delegarlas que inhibe la inicia- suficientemente bueno! Y de que otro modo podría ser. Uno no puede llegar a alcanzar
tiva individual. su potencial hasta que no se aprende a delegar más y mejor.
• Puede que no trabaje lo suficiente en el proyecto.
2. ¿Cómo delegar? Establezca las expectativas. Comuníquese, establezca límites de tiem-
po y objetivos, y quítese del medio. La gente tiene que saber lo que usted espera de
Algunas causas ellos. ¿Cómo tiene que ser el resultado? ¿Para cuándo se necesita? ¿Cuál es el presu-
puesto? ¿De qué recursos se dispone? ¿Qué decisiones pueden tomar? ¿Quiere puntos
• Delega pero no sigue el desarrollo del trabajo.
de revisión durante el proyecto? ¿Cómo sabremos y mediremos si el proyecto se ha
• Delega el trabajo sin orden ni explicaciones. hecho bien? Uno de los problemas más comunes en delegar es la comunicación incom-
• Delega pequeñas partes del proyecto. pleta o enigmática que lleva a la frustración, a un trabajo mal hecho la primera vez, el
• No fomenta el desarrollo de su personal. tener que repetir el trabajo y el dudar en delegar la próxima vez. Las personas que no se
comunican bien siempre tienen que invertir más tiempo en la dirección de proyectos de-
• Acumula la mayoría de las cosas para sí mismo.
bido a la repetición del trabajo. Analice proyectos recientes que salieron bien y otros que
• No planifica el trabajo. no salieron bien. ¿Cómo delegó? ¿Demasiado? ¿No mucho? ¿Las tareas no deseadas?
• No confía en los demás. ¿Tareas mayores de gran responsabilidad? ¿Carga de trabajo distribuida adecuadamen-
• Controla demasiado a la gente. te? ¿Determinó mediciones? ¿Supervisión excesiva o abandono de deberes? Descubra
• Está demasiado ocupado. cuáles son sus mejores prácticas. Determine una serie de prácticas de delegación de
deberes que se pueden emplear si no está allí. ¿De qué tiene que estar informado? ¿Qué
• Demasiado controlador.
recursos de evaluación puede usar la gente para una corrección a mitad de un proceso?
¿Qué preguntas se deben responder en el transcurso del trabajo? ¿Qué pasos se deben
El mapa seguir? ¿Cuáles son los criterios a seguir? ¿Cuándo estará disponible para ayudar?
• ¿Acapara las tareas y se queda con las mejores? ¿Entrega a la gente los proyectos sin
3. ¿Provee la cantidad justa de detalles? Comunique el “qué” y el “por qué”, deje el
ningún plan o seguimiento? ¿Administra en forma estricta porque no confía en que el
“cómo” para ellos. Los que mejor saben delegar explican claramente el “qué” y el “cuán-
personal rinda lo necesario? A menos que pueda realizar el trabajo de la unidad por sí
do” y son más flexibles sobre los “cómo”. La gente se siente más motivada cuando pue-
solo, el rendimiento y la moral sufrirán hasta que usted aprenda a delegar.
de determinar cómo hacer el trabajo. Los inexpertos en delegar incluyen la forma en que
se debe hacer el trabajo, lo que convierte a la gente en autómatas en vez de personas en
control y con energía. Simplemente establezca el “qué” y el “cuándo” y “durante cuánto
tiempo” y déjeles averiguar el “cómo” por sí solos. Deles espacio. Anímeles a que prue-
ben otras cosas. Además de estar más motivados, es también más desarrollo para ellos.
Algunas soluciones Añada el contexto mayor. La gente se siente más motivada cuando tiene la visión com-
pleta de dónde encaja esa tarea, aunque este conocimiento no sea necesario para fina-
1. ¿Necesita convencimiento? Conozca los beneficios de delegar. ¿Qué tan ocupado
lizar el proyecto. Tómese tres minutos más y explíqueles porqué se necesita hacer ese
está? ¿No puede hacer todo lo que le gustaría? ¿Su jefe le pide más? ¿No tiene tiempo
trabajo, dónde encaja en la organización y su importancia en los objetivos de la unidad.
para reflexionar? ¿No tiene tiempo para planificar y crear estrategias a largo plazo? ¿Tra-
baja horas extras? ¿Incluyendo los sábados? ¿Trabaja en casa? ¿Su familia se pregunta si
aún vive allí? ¿Pospone vacaciones? Si esto le es conocido, usted tiene el mismo proble- 4. ¿Qué se puede delegar? Descifre cuáles son las mejores cosas para delegar. Delegue
ma que la mayoría de los jefes. El tiempo es lo más preciado. Nunca hay suficiente. Una cuanto más pueda junto con la autoridad para hacer el trabajo. Es mejor delegar pro-
de las razones principales es que los jefes acumulan demasiado. Lo que se debe hacer yectos completos que partes de ellos. La gente se sentirá más motivada con tareas com-
es organizar mejor la administración del tiempo personal y tener más organización, es- pletas. Delegue lo que otros puedan hacer y que usted no haga bien. Delegue lo táctico,
tablecer prioridades, diseñar mejor el movimiento del trabajo y delegar. Delegar deja encárguese de lo estratégico. Delegue las tareas a corto plazo, haga las de largo plazo.
tiempo libre. El delegar motiva. Delegar promueve el desarrollo del personal. Delegar Una forma simple y eficaz de delegar es preguntar a la gente: “¿Hay algo que yo haga
ayuda a concluir más trabajos. El aprender cómo delegar es un conocimiento o habilidad en lo que usted podría ayudarme? ¿Hay algo que yo haga que usted podría hacer con
de transición importante que los supervisores operacionales deben aprender cuando un poco de ayuda? ¿Qué es lo que hago y que usted podría hacer por sí solo? ¿Qué es
96 97
Delegación
lo que usted hace que yo pueda hacer más rápida y eficazmente (delegación inversa)?”
persona. Delegar no es una actividad arbitraria. Las personas que delegan y buscan dar
Seguramente no estará de acuerdo con todo, pero si ahora no es bueno delegando, le
oportunidades por igual no tienen tanto éxito como los que lo hacen equitativamente.
ayudarán a mejorar un 50%. Elija una o varias cosas cada vez y deje que lo hagan.
La mayoría de la gente prefiere proyectos difíciles a aquellos que podría hacer con los
ojos cerrados; por lo tanto, está bien asignar proyectos más complicados de lo que
5. ¿A quién delegar? Delegue a la gente que puede ser exitosa. ¡A aquellos que pueden sugeriría la capacidad actual de su empleado. Involucre a cada persona en la tarea de
hacerlo y a aquellos que casi pueden hacerlo! El más común callejón sin salida en el que asignación. Pregúnteles; la mayoría decidirá bien.
están metidos los jefes es que no pueden delegar porque el personal no está lo suficien-
temente preparado, no pueden hacer el trabajo. Les preguntamos por qué es así. A lo
8. ¿Administración detallada y meticulosa? Controle en vez de estar obsesionado con las
que responden que heredaron personal no preparado del jefe anterior. Les preguntamos
tareas delegadas. ¿Practica usted la administración mínima? Si observa constantemente
por qué no despiden a los peores y contratan a gente más competente. Responden que
a los demás, usted no está delegando. Un proyecto que se ha delegado y se ha explica-
no pueden hacerlo porque el departamento de Recursos Humanos y el Legal no se lo
do de forma apropiada no necesita ser controlado. Si usted debe supervisar, establezca
permiten (le preguntamos a Recursos Humanos y al Departamento Legal si es así; en
puntos de control definidos por tiempo según el calendario (cada lunes), según el por-
general dicen que no, siempre que se haga en la forma adecuada). También dicen que
centaje (cada vez que se completa un 10 %), o según el resultado (como cuando se tiene
no pueden permitirse tener un puesto de trabajo vacante en esos momentos porque
el primer proyecto). Permita que le pidan ayuda, pero no sea entrometido. Intervenga
hay mucho por hacer. Nosotros decimos, pero si fueran verdaderamente incompetentes,
¿qué cambiaría si no estuviesen? Usted no puede ni debe delegar a gente de pobre des- solamente cuando no se esté cumpliendo con lo establecido o no se estén ejecutando
empeño a menos que se haga para que mejoren y se sientan motivados. Por otra parte, las especificaciones. Esto se centra en el proyecto y no en la persona. Deje que la gente
usted nunca podrá progresar si no empieza a despedir a los empleados incompetentes termine su trabajo.
y los reemplaza con mejores empleados. Lea “The Seven Habits of Successful People” de
Covey y prepárese para actuar. Una persona encuentra a un leñador cortando un árbol 9. ¿Quiere promover el desarrollo de la gente? Delegue para promover el desarrollo.
grande con una sierra de mano. Él está sudando y respirando entrecortado; está yendo La gente aprende por medio de la asignación de proyectos completos y amplios que
muy, pero muy lento. La persona le pregunta por qué va tan lento. El leñador dice que contienen elementos de trabajo que no hayan realizado antes. El setenta por ciento del
es porque la sierra no está afilada. A lo que le persona responde por qué no se detiene y desarrollo que hacen los jefes que tienen éxito viene de proyectos y trabajos complejos.
afila la sierra. El leñador dice que no hay tiempo para eso. Si sus colaboradores directos El mayor obstáculo del que no sabe delegar es decir: “Mi personal no está lo suficiente-
no están lo suficientemente “afilados”, trate de enseñarles. ¿Qué sería lo primero que les mente calificado, el problema no se resolverá hasta que ellos lo estén”. El hacer la mayor
diría para que pensaran de forma más productiva sobre el trabajo y sobre los proyectos parte del trabajo es una estrategia de desarrollo a largo plazo y esto nunca resolverá el
como usted lo hace? Explíqueles siempre cómo piensa usted. La función de un maestro problema.
es la de enseñarle a alguien cómo pensar y actuar como él. Darle las soluciones hará
que la persona dependa de usted. Pero primero tiene que sacar sus ideas a la superfi-
cie. Para hacerlo, trabaje en voz alta con ellos. ¿Qué es lo que ve importante? ¿Cómo lo 10. ¿Por qué no está delegando? Analice lo que le pueda estar impidiendo delegar. ¿Se aferra
sabe? ¿Qué preguntas se hace? ¿Qué pasos sigue? ¿Por qué es esta solución mejor que demasiado? ¿Es usted un perfeccionista que quiere todo a la perfección? ¿Tiene expecta-
las otras? tivas de los demás que no son realistas? Alguien le ha hecho líder porque probablemente
usted es mejor en el trabajo del equipo que el resto de sus miembros. ¿Se siente culpable
asignando trabajos difíciles? ¿Hace usted el trabajo porque se siente mal asignándoles de-
6. ¿Por cuánto tiempo tiene que delegar el trabajo? Dé un plazo realista. Conceda más
masiado? Tendrán que quedarse tarde trabajando o hacerlo durante los fines de semana
tiempo que el que le llevaría a usted para finalizar el proyecto. Otro problema muy co-
para finalizarlo. La mayoría de la gente disfruta manteniéndose ocupada y estando activa. Si
mún es que los jefes delegan y establecen límites de tiempo de acuerdo a su propia ca-
cree que el trabajo es demasiado, pregúnteles. ¿No quiere arriesgarse? Si ellos no cumplen se
pacidad y proyectos previos. Por muchas razones, probablemente es verdad que el jefe
reflejará en usted. El no delegar también se refleja en usted. ¿Es usted un contribuidor personal
pueda hacer la tarea mejor y más rápidamente. Recuerde cuando empezó a aprender a
vestido de supervisor? ¿Realmente prefiere hacer usted el trabajo? ¿Es la gente un impedimen-
hacer este trabajo. ¿Cuánto tiempo le llevó? ¿Cómo se sentía al tener a alguien obser-
to? Usted debe analizar si el dirigir es la opción más apropiada, para usted, en su trayectoria
vándole? Siempre deje en el programa más tiempo de lo que le llevaría a usted hacer la
profesional.
tarea. Pida a la persona que le ayude a establecer un programa realista. Cuando vaya a
delegar, empiece más temprano el proyecto.
7. ¿Cuánto hay que delegar? Haga que la tarea sea adecuada al ejecutante. Cada persona
tiene diferentes conocimientos, habilidades y capacidades. Los que delegan bien con-
cuerdan el tamaño y la complejidad del proyecto que delegan con la capacidad de cada • Dirigir un grupo de gente de bajas competencias o bajo desempeño en la ejecución de
una tarea que no podrían hacer por sí mismos.
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Delegación
• Dirigir un grupo temporal de gente “inmadura” e inexperta, como su entrenador, profe-
sor, guía, mentor, etc.
• Crear equipos que fomenten la participación de los empleados.
• Dirigir algo que esté distante, lejos de su ubicación.
Lecturas sugeridas
• Allen, D. (2003). Getting things done: The art of stress-free productivity. New York:
Penguin Books.
• Bossidy, L., & Charan, R. (with Burck, C.). (2002). Execution: The discipline of getting
things done. New York: Crown Business.
• Burns, R. (2001). Making delegation happen: A simple and effective guide to imple-
menting successful delegation. Crows Nest, AU: Allen & Unwin.
• Dittmer, R. E., & McFarland, S. (2008). 151 Quick ideas for delegating and decision ma-
king. Franklin Lakes, NJ: Career Press.
• Genett, D. M. (2004). If you want it done right, you don’t have to do it yourself! The
power of effective delegation. Sanger, CA: Quill/HarperCollins.
• Ginnodo, B. (1997). The power of empowerment. Arlington Heights, IL: Pride Publica-
tions, Inc.
• Harvard Business School Press. (2008). Delegating work. Boston: Harvard Business
School Press.
• McBee, S. (2003). To lead is to empower: Leadership to empower your employees and
yourself. Shar McBee.
• Murrell, K. L., & Meredith, M. (2000). Empowering employees. New York: McGraw-Hill.
• Nelson, R. B. (1994). Empowering employees through delegation. Burr Ridge, IL: Irwin
Professional Publishing.
• Oncken, W., & Wass, D. L. (1999). Management time: Who’s got the monkey? Harvard
• Truby, B., & Truby, J. (2000). Successful delegation. Mount Shasta, CA: Truby Achieve-
ment Center.
• Tschohl, J. (2005). The importance of empowerment: If you want to keep customers,
you must empower your employees. The Canadian Manager, 28(4), 25-26.
• Ward, M. E., & Macphail-Wilcox, B. (1999). Delegation and empowerment: Leading with
“Delegar trabajo funciona,
and through others. Larchmont, NY: Eye on Education. siempre que aquel que lo
delegue, también trabaje.”
Robert Half – Empresario norteamericano
100 101
Capacidad “Cada mañana me recuerdo:
Nada que diga este día me
Fortalezas
• Escucha con atención y en forma activa.
para Escuchar
enseñará algo. Así que si
quiero aprender, debo hacerlo • Escucha con paciencia a las personas hasta el final.
escuchando.” • Puede repetir exactamente las opiniones de las personas aunque no esté de acuerdo
con ellas.
Larry King – Anfitrión de televisión/radio
102 103
• No escucha bien. 1. ¿Necesita diagnosticar su problema para escuchar? Identifique la causa:
• Interrumpe a la gente y termina sus frases si esta duda al hablar. • El primero es que uno no sabe cómo escuchar. Este es el problema menos probable.
• Detiene las conversaciones para presentar su tema, una solución o decisión. • El segundo es que se sabe cómo escuchar pero no se hace con nadie. Esto es un
• No aprende demasiado a través de la interacción con los demás. poco más probable.
• Parece no escuchar o estar muy ocupado construyendo su propia respuesta. • El tercero es que uno escucha atentamente a algunos, en forma neutral a otros y
• Muchas veces no entiende lo que los demás quieren decir. nada al resto. Éste es el problema más frecuente. ¿Escucha usted a alguien? ¿Al
• Puede parecer una persona arrogante, impaciente o desinteresada. jefe? ¿Al presidente? ¿A su Madre? ¿Hijos? ¿Mejor amigo? ¿Mentor? ¿Cónyuge?
• Escucha a algunos grupos pero no a otros. ¿Colega fuera del trabajo? ¿Le ha expresado alguien su agradecimiento por haberle
• No repite correctamente lo que los demás tratan de comunicar. escuchado o le ha halagado por ello? Si la respuesta a cualquiera de estas pregun-
tas es afirmativa, usted tiene un problema de selección para escuchar atentamente
a los demás. Usted sabe cómo escuchar, pero lo hace sólo cuando quiere.
• Dedica mucho tiempo a escuchar. 2. ¿Se le percibe como una persona que escucha sin interés? Concéntrese en escuchar
• Puede evitar tomar las medidas necesarias. lo más importante. Primero, recuerde las ideas básicas. Debe mantenerse en silencio.
• Los demás pueden confundir el escuchar con aprobación. Cuando habla se cierran sus oídos. Mantenga contacto visual. Tome notas. No frunza el
ceño o se mueva nerviosamente. ¿Cómo saben las personas que usted lo ha compren-
dido? Usted parafrasea lo que han dicho hasta satisfacerles. ¿Cómo saben las personas
Algunas causas si usted ha aceptado o rechazado lo que han dicho? Se los dice. Esperamos que lo haga
• Es arrogante. con tacto si rechaza lo que han tenido que decir. Deles sus razones.
• Es defensivo.
• No tiene interés. 3. ¿Interrumpe a los demás? Sea paciente. No interrumpa antes de que hayan terminado.
• No valora a los demás. No sugiera palabras cuando ellos vacilen o hagan una pausa. No termine sus frases por
• Es impaciente. ellos. No les haga acabar antes de lo que quieren con frases como “Sí, ya lo sé”, “Sí, sé lo
• Es insensible. que va a decir”, o “Sí, ya he oído eso antes”. Si el tiempo es verdaderamente importante,
• Escucha lo que quiere. usted puede decir: “Déjeme ver si entiendo lo que quiere decirme...” o “¿Me pregunto
• Está demasiado ocupado. si podríamos resumir esto y ahorrarnos algo de tiempo...?” Finalmente, las respuestas,
soluciones, conclusiones, afirmaciones y dictámenes, muy temprano en la transacción,
paralizan a mucha gente. Es como si les hubiera dicho que ya ha tomado una decisión.
El mapa Escuche primero y resuelva después.
La capacidad para escuchar significa saber lo que los demás han dicho y han querido decir
y que sientan que se les ha escuchado. La mayoría de la gente conoce las técnicas para 4. ¿Tiene problemas para entender lo que está escuchando? Haga más preguntas. Los
escuchar atentamente: no interrumpir, ser capaz de parafrasear, entender el significado sub- que escuchan atentamente hacen muchas preguntas para entender bien lo que se dice:
yacente y aceptar los puntos de vista de los demás. El problema es que todos escuchamos preguntas indagatorias. preguntas aclaratorias, preguntas de confirmación; es esto lo
bien solamente cuando queremos o tenemos que hacerlo. Lo que más tenemos que apren-
que está diciendo. Haga una pregunta más de las que normalmente hace ahora y añada
der es cómo escuchar cuando uno no quiere hacerlo. Recuerde, la capacidad para escuchar
a la misma hasta que las personas le indiquen que saben que usted está verdaderamen-
no significa aceptar lo que se ha dicho o incluso aceptar a la persona. Sólo escuchar.
te escuchando.
104 105
5. ¿Deja de escuchar a algunas personas? Evite escuchar en forma selectiva. ¿A quién
9. ¿Juzga en vez de escuchar? Escuche a la gente que no le agrada. ¿Qué es lo que otra
escucha usted? ¿A quién no escucha? ¿Qué factores influyen en la diferencia? ¿Nivel? gente ve en ellos que les gusta o que por lo menos les hace tolerarles? ¿Cuáles son sus
¿Edad? ¿Aptitudes? ¿Inteligencia? ¿Parecidos a usted o no? ¿El sexo? ¿Dirección (es- cualidades? ¿Tiene usted algún interés en común con ellos? Hable menos y haga más
cucha sólo al nivel superior)? ¿Lugar? ¿Situación? ¿Sus necesidades? ¿Tiempo dispo- preguntas para ofrecerles una segunda oportunidad. No juzgue sus motivos e intencio-
nible? ¿Raza? ¿Gente que necesito o no necesito? ¿Gente que tiene algo que ofrecer o nes; déjelo para después.
aquellos que no tienen nada? Desafíese a escuchar a aquellos a los que normalmente no
escucha. Escuche el contenido. Separe el contenido de la persona. Trate de sacar algún 10. ¿Necesita tomar el mando? Guíe las conversaciones con otros cuando…
valor de cada persona. • Son desorganizados. Interrumpa para resumir y mantener la discusión enfoca-
da. Aunque la interrupción no es, en general, una buena táctica, en este caso
es necesaria.
6. ¿Necesita una estructura? Controle el flujo de la conversación. Conviértase en maes-
tro de aquellos que no puede escuchar por falta de tiempo. Trate de ayudarlos a me- • Solo quieren charlar. Haga preguntas para que se centren en lo que están di-
jorar su capacidad de comunicación. Interrumpa para resumir. Dígales que sean más ciendo y no responda a comentarios superficiales.
breves la próxima vez. Que vengan con más o menos datos. Estructure la conversación • Quieren desahogarse de un problema. Suponga que cuando las personas le
ayudándoles a establecer categorías y estructuras para que no divaguen. Las personas dicen algo, están buscando su comprensión; indique esto siendo capaz de re-
que escuchan atentamente no les indican a otros que no están escuchando o que no es- sumir lo que están diciendo. No ofrezca ningún consejo.
tán interesados. No les indique en qué categoría se encuentran. Ponga su mente en neutro, • Se quejan constantemente. Pídales que escriban el problema y las soluciones
asienta con la cabeza, haga preguntas y ayude. para luego discutirlos. Esto reduce el volumen y posiblemente dejen de que-
jarse.
• Les gusta quejarse de los demás. Pregúnteles si han hablado con la persona en
7. ¿Debe lidiar con información desagradable? No deje de escuchar cuando se vuelva
cuestión. Anímeles a que lo hagan. Si eso no funciona, resuma lo que han dicho
negativa. ¿Qué ocurriría si lo están criticando o lo atacan personalmente? ¿Qué ocurri- sin estar o no de acuerdo.
ría si las personas no tienen razón en lo que están diciendo? Las reglas son las mismas.
Usted necesita mantener la calma cuando recibe información negativa. Tiene que cam-
biar su forma de pensar. Cuando reciba la información, lo único que debe hacer es en-
tender exactamente lo que la otra persona le está tratando de decir. En ese momento,
no debe aceptar o rechazar. Eso viene después. Practique Aikido verbal, el antiguo arte Algunas tareas que se desempeñan en el propio puesto
de absorber la energía de su oponente y utilizarla para controlarle. Deje que la otra per-
• Establecer un punto de referencia sobre las prácticas de innovación, procesos, pro-
sona se desahogue, pero no reaccione directamente. Escuche. Asienta con la cabeza.
ductos o servicios de los competidores, proveedores o clientes y presente un informe
Haga preguntas aclaratorias. Pero no “devuelva el golpe”. No juzgue. Manténgalo ha-
con recomendaciones de cambios.
blando hasta que desahogue sus frustraciones. Separe a la persona de los comentarios.
• Trabajar unos cuantos turnos en el departamento de telemercadotecnia o de servicio
al cliente, ocupándose de las quejas y preguntas de los clientes.
8. ¿Está enviando las señales equivocadas? Practique el detectar el lenguaje que no es
• Realizar una encuesta sobre la satisfacción del cliente personalmente o por teléfono y
oral. La mayoría de la gente que no está escuchando, tienen una o más gestos que los
presente los resultados a las personas involucradas.
delatan. Puede ser el ceño fruncido, la mirada fija, un movimiento del cuerpo, el golpear
• Asistir a un curso de autoconocimiento o análisis de uno mismo que incluya mecanis-
suave de los dedos o de un lápiz, interrumpir, el mostrarse impaciente u ocupado. La
mos de evaluación.
mayoría de las personas conocen estos signos. ¿Los conoce usted? Pregunte a alguien
en quien confíe si eso es lo que usted hace cuando no está escuchando. Trate de elimi- • Encontrar y pasar tiempo con una persona experta para aprender algo en un área
nar esos gestos. nueva para usted.
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Lecturas sugeridas
• Arredondo, L. (2000). Communicating effectively. New York: McGraw-Hill.
• Barker, L., & Watson, K. (2001). Listen up: At home, at work, in relationships: How to
harness the power of effective listening. Irvine, CA: Griffin Trade.
• Donoghue, P. J., & Siegel, M. E. (2005). Are you really listening? Keys to successful
communication. Notre Dame, IN: Sorin Books.
• Harris, R. M. (2006). The listening leader: Powerful new strategies for becoming an
influential communicator. Westport, CT: Praeger.
• Hoppe, M. H. (2007). Active listening: Improve your ability to listen and lead. Greens-
boro, NC: Center for Creative Leadership.
• Hybels, S., & Weaver, R. L. (2008). Communicating effectively (9th ed.). New York:
McGraw-Hill.
• Leeds, D. (2000). Smart questions: The essential strategy for successful managers.
New York: Berkley Trade.
• Loehr, J., & Schwartz, T. (2003). The power of full engagement: Managing energy, not
time, is the key to high performance and personal renewal. New York: Free Press.
• Lumsden, G., & Lumsden, D. L. (2003). Communicating in groups and teams: Sharing
leadership (4th ed.). New York: Wadsworth Publishing Company.
• Nichols, M. P. (2009). The lost art of listening (2nd ed.). New York: The Guilford Press.
• Steil, L. K., & Bommelje, R. K. (2004). Listening leaders: The ten golden rules to listen,
lead, and succeed. Edina, MN: Beaver’s Pond Press.
“Ningún hombre se ha escuchado

a sí mismo fuera de su trabajo.”
Calvin Coolidge – 30º Presidente de

Estados Unidos
108 109
IV. Para aquellos Colaboradores cuyo rol está considerado dentro del nivel organizacional
NIVEL
“Mando Medio Sr”, es importante que desarollen las siguientes competencias:
MANDO MEDIO SR
Resolución de Problemas
Desarrollo de Colaboradores Directos
Administración de Procesos
Selección de Talento
Autoconocimiento
110 111
Resolución “Los problemas son solo Fortalezas
oportunidades en ropa de • Emplea una lógica y métodos rigurosos para resolver eficazmente problemas difíciles.
de Problemas
trabajo.”
• Agota todos los recursos a fin de encontrar soluciones.
Henry J. Kaiser – Empresario industrial y • Es capaz de detectar los problemas ocultos.
constructor
• Sabe analizar los problemas con objetividad.
• No se conforma con lo evidente y no se deja llevar por las primeras respuestas.
112 113
• No es apta para resolver problemas de disciplina; puede que viva en el pasado e insista 1. ¿Por dónde comenzar? Defina el problema. Las conclusiones, soluciones, declaracio-
en implementar aquello que funcionó anteriormente. nes, sugerencias y repeticiones del pasado que se establecen al principio o en el mo-
• Muchas veces tiene que revisar el problema por segunda vez. mento son los impedimentos de la resolución adecuada de problemas. Los estudios
sobre el tema han demostrado que el definir el problema y el tomar acción ocurre casi
• Puede ser una persona preparada para confrontar los problemas de inmediato.
simultáneamente en la mayoría de los casos; por lo tanto, cuanto más esfuerzo se pon-
• Se puede impacientar y llegar a conclusiones sin definir y analizar lo suficiente el pro- ga al principio, más fácil será llegar a una mejor solución. Deténgase y primero defina
blema. cuál es el problema y cuál no. Debido a que proporcionar respuestas y soluciones es tan
• Puede que no se dé tiempo para definir y analizar el problema; no investiga demasia- fácil para todo el mundo, sería bueno si la gente ofreciera soluciones para el problema
do. correcto. Averigüe las causas del mismo. Siga preguntándose el porqué, vea cuántas
• Puede tener soluciones arbitrarias y aplicarlas incorrectamente. razones puede observar y en cuántas casillas de clasificación las puede ordenar. Esto
aumenta la probabilidad de llegar a una solución mejor, ya que usted puede ver más
• Puede que no entienda la complejidad del asunto y lo lleve al terreno donde se siente
conexiones. Sea un buen jugador de ajedrez. Los maestros del ajedrez reconocen miles
más cómodo.
de patrones de las piezas. Busque modelos en la información; no sólo la recopile. Ordé-
• En general, no piensa en soluciones secundarias o mejores ni hace preguntas para pe- nela en categorías que tengan sentido para usted. Haga muchas preguntas. Dedique al
netrar en el verdadero problema y ver lo que no es obvio. menos el 50% del tiempo a definir el problema.
2. ¿Es una persona orientada a los resultados? Muestre un poco de paciencia. Lo que
Uso excesivo de esta competencia más paraliza la resolución adecuada de problemas es la persona impaciente, con poco
• Puede dejar de actuar a causa de su tendencia a analizar los problemas. tiempo y que se concentra sólo en los resultados. Este individuo no se toma el tiempo
para definir el problema y tiende a aceptar la primera solución que parezca más ade-
• Puede tardar demasiado en encontrar soluciones.
cuada. Los estudios sobre el tema han demostrado que, en general, la mejor solución
• Puede no establecer prioridades de análisis. está entre la segunda y la tercera. La gente impaciente no espera tanto. Vaya más des-
• Puede enredarse y perder de vista la situación global. pacio. Tenga disciplina y haga una pausa lo suficientemente larga como para definir el
• Puede complicar demasiado los problemas. problema mejor. Piense siempre en tres soluciones antes de elegir una.
• Puede intentar analizarlo todo por su cuenta.
3. ¿Ya ha tomado una decisión? Tome distancia de sus prejuicios. Algunas personas tie-
nen soluciones en la búsqueda de los problemas. Tienen soluciones favoritas, tienen
Algunas causas inclinación por un tipo de solución, tienen soluciones universales en la mayoría de las
situaciones. Juzgan de antemano lo que puede ser el problema sin considerar los de-
• Es desorganizado. talles del mismo. Haga un análisis honesto y objetivo primero. ¿Expuso como hechos
• Se emociona. aquellas cosas que son opiniones o suposiciones? ¿Está seguro de que esta afirmación
es un hecho? ¿Ha hecho una generalización basándose en un sólo ejemplo? Quizás una
• Es impaciente.
de sus soluciones sea la apropiada, pero espere a comprobar que usted tiene razón
• Saca conclusiones precipitadas. sobre el problema. ¿Quiere más ayuda? – Lea “Six Thinking Hats” de Edward de Bono.
• Es perfeccionista, necesita demasiados datos.
• Confía demasiado en las soluciones del pasado. 4. ¿Siempre utiliza la misma solución? Salga de su zona de bienestar. Mucha gente que
está muy ocupada depende demasiado de soluciones de su propio pasado. Dependen
de lo que ya les ha sucedido. Ven semejanzas en los problemas cuando en realidad
El mapa éstas no existen. Tenga cuidado cuando le dicen frases como: “Yo siempre he...” o “Ge-
neralmente, yo...” Haga siempre una pausa e investigue; pregúntese si en verdad el pro-
La mayoría de las personas son lo suficientemente inteligentes para solucionar problemas blema ya lo ha resuelto antes.
con efectividad, muchos saben cómo hacerlo; sin embargo, la mayoría no lo hace bien. No
definen el problema y se precipitan a las conclusiones, o se van al otro extremo y lo analizan
hasta cansarse sin poner nada en práctica. También confían demasiado en sí mismos cuan- 5. ¿Depende demasiado de sí mismo? Pida información a otros. Muchos tratan de hacer
do, en general, múltiples personas tienen una mejor posibilidad de resolver el problema. demasiado ellos mismos. No delegan tareas, ni escuchan ni le piden a los demás su opi-
nión. Aunque crea usted que tiene la solución, pida información a otros para poder estar
seguro. Acceda a su grupo de gente. Encuentre a alguien con quien pueda hablar para
114 115
adquirir no solamente ideas sino también para mejorar el conocimiento que tiene sobre
funciona o no. Otra variación es un diagrama en espina de pescado igual al que se
el problema. También lo puede hacer de forma más formal. Establezca una competición
utiliza en la administración de la calidad total.
entre dos equipos que actúen como sus asesores. Reúna al grupo para resolver el pro-
• ¿Evitan usted u otros el tema más difícil? En casi todos los grupos, existen temas
blema y dele dos horas para pensar en alguna solución que se pueda poner a prueba.
que no se pueden mencionar y por lo tanto, no se pueden discutir. La técnica que se
Busque a otro grupo en otra función u organización que se esté enfrentando al mismo
puede utilizar aquí, y que fue utilizada primero por Chris Argyris, puede sacarlo a la
problema o a uno parecido y experimenten juntos.
superficie. Todos deben tomar 3 tarjetas de índice y escribir tres temas indiscutibles
(no se utilizan nombres pues supone que el tema tiene un efecto en el comporta-
6. ¿Es usted un perfeccionista? Encuentre un equilibrio entre la perfección y la acción. miento y aunque la gente piense que el problema es personal, se les pide que lo
¿Necesita, prefiere o quiere estar el 100% seguro? ¿Quiere esperar hasta que llegue toda consideren como un sistema o grupo). Las tarjetas se barajan y cada persona reci-
la información? Muchos pueden preferir eso. Tenga cuidado con la parálisis del análisis. be tres. Éstas se leen, se grafican y se distribuyen los temas para discutirlos. Para
En general, lo mejor es analizar los modelos y causas para crear alternativas. Muchos de obtener más técnicas, lea “The Art of Problem Solving” de Russell Ackoff y “Lateral
nosotros simplemente reunimos información, lo que ha demostrado aumentar nuestra Thinking” por Edward de Bono.
confianza, pero no mejora la exactitud de nuestras decisiones. Es difícil el cambiar, ya
que muchos lo ven como algo positivo para ellos. Reconozca el verdadero alcance de
9. ¿Trata de evitar el riesgo? Asuma riesgos calculados. Adopte una actitud filosófica
su perfeccionismo; por ejemplo, reunir más información que otros para sentirse más
hacia los errores y los fracasos en la resolución de problemas. Después de todo, la
seguro al tomar decisiones sin errores y por lo tanto evitar el riesgo y las críticas. Cada mayoría de las innovaciones, de propuestas e intentos de cambio fracasan, y las solu-
semana, trate de disminuir un poco la necesidad de tener toda la información y de te- ciones iniciales de los problemas complejos tampoco funcionan. Cuando no funcione
ner razón siempre. Haga esto hasta que alcance un equilibrio más razonable entre su una solución, lo mejor es decir: ¿Qué podemos aprender de esto? Después de esto con-
razonamiento y la acción. tinúe su trayectoria. Mientras más intentos se hagan, más información se recibirá y más
oportunidades habrá de encontrar la mejor solución.
7. ¿Se siente agobiado? Divídalo. Algunas veces lo mejor para resolver problemas es di-
vidirlos en problemas más pequeños. Los que saben hacerlo bien son incrementalistas. 10. ¿Es usted desorganizado? Organícese. Al resolver problemas se necesita utilizar una
Toman una serie de decisiones más pequeñas, obtienen información al momento, corri- lógica rigurosa y unos métodos disciplinados. Uno tiene que utilizar listas de compro-
gen el proceso, obtienen más datos, avanzan un poco más hasta que el problema más bación, investigar profundamente y comprobar todas las fuentes de información para
grande esté bajo control. No tratan de hacerlo bien la primera vez. Aprenden a dividir obtener respuestas. Si usted es desorganizado, tiene que establecer prioridades firmes.
los problemas en partes y resolver cada uno de ellos por separado. Concéntrese en lo crítico de la misión. No se distraiga con lo que no es importante.
8. ¿Necesita un nuevo enfoque? Adquiera más habilidades para resolver problemas.

Existen muchas formas diferentes de considerar detalladamente un problema y de re-
solverlo.
• Haga más preguntas. En un estudio de resolución de problemas, el 7% de los co- • Dirigir a un grupo de personas durante una etapa de crisis empresarial de importancia.
mentarios fueron preguntas y aproximadamente la mitad fueron respuestas. Nos • Dirigir una negociación difícil con un cliente interno o externo.
precipitamos a las soluciones de acuerdo con lo que ha funcionado en el pasado.
• Responsabilizarse de un proyecto difícil e irrealizable, es decir, uno donde otros hayan
• Para adquirir ideas nuevas, no se precipite, sino que mire más detalladamente. fracasado al intentar realizarlo.
Aborde el problema más fastidioso de su trabajo (dedique el 20% de su tiempo
• Formar un equipo especial de personas diversas para realizar una tarea difícil.
a ello), estúdielo profundamente, hable con los demás, busque paralelos en otras
organizaciones y en otras áreas totalmente fuera de su campo. • Volver a lanzar un producto o servicio ya existente que no esté teniendo mucho éxito.
• Los problemas complejos son difíciles de visualizar. Tienden a ser o muy complejos
o demasiado simplificados para poderlos resolver si no se ponen en un formato
visual. Divida el problema en sus componentes. Examine las partes del mismo para
ver si un orden diferente de las mismas le puede ayudar o si puede poner tres partes
en una.
• Otra técnica es hacer una gráfica ilustrada, llamada “historieta”, donde un problema
se ilustra mediante sus componentes con fotos o dibujos.
• Una variación de esto es contar historias que demuestren lo positivo y negativo
del problema y después hacer un organigrama de los mismos de acuerdo a lo que
116 117
Lecturas sugeridas
• Ben, D. (2002). Advantage play: The manager’s guide to creative problem solving. To-
ronto: Key Porter Books.
• Couzins, M., & Beagrie, S. (2003). How to…be an effective problem solver. Personnel
Today. Retrieved July 16, 2008, from www.personneltoday.com/goto/20616.
• Davidson, J. E., & Sternberg, R. J. (Eds.). (2003). The psychology of problem solving.
New York: Cambridge University Press.
• Dotlich, D. L., Cairo, P. C., & Rhinesmith, S. H. (2009). Complexity and uncertainty: How
to lead in turbulent times. San Francisco: Jossey-Bass.
• Haines, S. G. (2006). The top 10 everyday tools for daily problem solving: Strategic thin-
king handbook #1. San Diego: Systems Thinking Press.
• Hoenig, C. W. (2000). The problem-solving journey: Your guide for making decisions
and getting results. Cambridge, MA: Perseus Publishing.
• Kourdi, J. (2007). Think on your feet: 10 Steps to better decision making and problem
solving at work. London: Cyan Communications.
• Nalebuff, B. J., & Ayers, I. (2003). Why not? How to use everyday ingenuity to solve
problems big and small. Boston: Harvard Business School Press.
• Robson, M. (2002). Problem-solving in groups. Hampshire, UK: Gower Publishing Limi-
ted.
• Rosenhead, J., & Mingers, J. (2001). Rational analysis for a problematic world: Problem
structuring methods for complexity, uncertainty and conflict. West Sussex, England:
John Wiley & Sons, Ltd.
• Straus, D. (2002). How to make collaboration work: Powerful ways to build consensus,
solve problems, and make decisions. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers.
• Vaughn, R. H. (2007). Decision making and problem solving in management. Brunswick,
OH: Crown Custom Publishing.
• White, S. P. (with Patton Wright, G.). (2002). New ideas about new ideas: Insights on
creativity with the world’s leading innovators. Cambridge, MA: Perseus Publishing.
“Los problemas son a la mente

lo que el ejercicio es para los
músculos, se endurecen y se
hacen fuertes.”
Norman Vincent Peale – Predicador y

autor norteamericano
118 119
Fortalezas
• Entrega tareas y asignaciones que presentan un desafío y que son arriesgadas.
• Mantiene reuniones regulares para analizar el progreso individual de las personas.
• Conoce los objetivos profesionales de cada persona.
• Elabora planes de desarrollo interesantes y los lleva a cabo.
Desarrollo de
• Alienta a sus colaboradores para que acepten las oportunidades para mejorar.
“Dime y lo olvido. Enséñame
y recuerdo. Involúcrame y • Adopta a colaboradores directos que necesitan mejorar su trabajo.
aprendo.”
Colaboradores
• Coopera con el sistema de desarrollo de personal de la organización.
• Es un formador de personas.
Benjamin Franklin – Científico, autor,
inventor, hombre de estado y diplomático
Directos
norteamericano
120 121

organización no muestra interés ni ofrece apoyo, y tampoco crecerá si usted no lo convierte en
una prioridad.
• No contribuye al desarrollo y crecimiento de los demás.
• Es una persona orientada a resultados y táctica, no hay tiempo para el desarrollo a largo
plazo.
• No considera que el desarrollo a largo plazo sea su trabajo.
• Le gustan las cosas seguras; no asigna trabajo que pueda ser complicado (arriesgado).
Algunas soluciones
• Piensa que el desarrollo consiste en asistir a un curso; no sabe cómo ocurre realmente 1. ¿Está demasiado ocupado? Tómese el tiempo. Tiene que dedicar más tiempo. Para la
el desarrollo. mayoría de los jefes, el tiempo es lo que menos tienen, pero para poder ayudar a los
• Tiende a no conocer las aspiraciones de la gente, no mantiene conversaciones sobre el demás a mejorar más allá del trabajo actual, usted tiene que dedicar aproximadamente
desarrollo profesional ni entrega opiniones ni apoyo, no impulsa a las personas a tomar ocho horas al año a cada colaborador directo. Si tiene un número normal de siete
en serio su desarrollo. colaboradores directos, eso significa 7 de 220 días laborales o el 3% de su tiempo
anual; dos de cada ocho horas son para una evaluación amplia anual, de la persona
• Prefiere seleccionar el talento más que desarrollarlo.
sobre sus cualidades y debilidades, también se deben exponer lo que ésta debe mejorar
• No apoya ni coopera con el sistema de desarrollo de personal de la organización. próximamente; dos de las ocho horas son para discutir ampliamente la trayectoria
profesional de cada persona. ¿Qué es lo que quiere? ¿Qué podrá sacrificar para llegar a
ese punto? ¿Cuál es la evaluación de sí mismo sobre sus conocimientos y habilidades?;
dos de las ocho horas son para crear un plan de desarrollo de tres a cinco años y
Uso excesivo de esta competencia para compartirlo con la persona en cuestión, las últimas dos horas son para presentar
• Puede concentrarse demasiado en el progreso de sólo algunos en vez de todo el equipo. los resultados y recomendaciones a la organización, generalmente en un proceso de
planificación sobre la sucesión y para preparar el programa de aprendizaje de cada
• Puede ser una persona injusta al asignar tareas difíciles.
persona. Empiece a imaginarse usted mismo como un instructor o mentor, su trabajo es
• Puede ser demasiado optimista en cuanto al crecimiento de su gente. ayudar a la gente a crecer.
• Puede apoyar la última novedad en desarrollo dentro de la organización y cooperar
con el sistema, aunque ésta no tenga sentido para un individuo.
2. ¿Conoce la situación actual? Empiece con una evaluación. No puede ayudar a nadie
a mejorar si usted no puede o no quiere evaluar en modo justo y certero a la gente;
la evaluación empieza con la mejor visión de las cualidades y debilidades, después,
Algunas causas usted tiene que saber qué cualidades se van a necesitar para proseguir (esto se puede
averiguar examinando los resultados de éxito de los siguientes trabajos destinados a la
• No cree que la gente verdaderamente se desarrolle.
persona). Si no existiera un registro de estos resultados, podría pedir al departamento
• No le pagan por contribuir al desarrollo de los demás; no tiene tiempo para eso. de recursos humanos que le ayude, o preguntar a alguien que conozca y en quien
• No sabe cómo contribuir al desarrollo de los demás; piensa que es la responsabilidad confíe, qué recursos emplea para tener éxito.
de otro.
3. ¿Tiene problemas para dar información y opiniones? Conozca las pautas para proveer
información y opiniones efectivas. La gente necesita recibir continuamente sus
El mapa opiniones e impresiones y las de otros para poder mejorar. Consejos sobre las opiniones
e impresiones:
La mayoría de las personas quieren crecer y desarrollarse. Muchos tienen aspiraciones de
• Prepare un programa para que puedan recibir información de varias fuentes,
mejorar y ser recompensados con aumentos y cargos más altos; la mayoría de las personas
incluyendo las opiniones que usted tenga sobre lo que es importante para triunfar
tienen sueños y objetivos que quieren conseguir. La formación y preparación para llegar a
en el futuro; también haga posible que sus colaboradores directos reciban una
un puesto de trabajo con más responsabilidades requiere una armonía tripartita; la persona
evaluación completa de 360º cada dos años aproximadamente.
necesita ser ambiciosa y estar dispuesta a hacer lo que sea necesario para crecer y progresar.
La organización tiene que tener un procedimiento diseñado para ayudar a aquellos que quieran • Asígneles proyectos cada vez más complejos y completos que sean diferentes para
mejorar; esos dos son en general elementos comunes en todas las organizaciones; la última ellos, para que puedan intercambiar opiniones entre ellos.
parte de la armonía es generalmente el problema: el jefe tiene que ser un participante activo • Si ellos tienen reportes directos y compañeros, otra técnica que se podría
en la armonía tripartita o de otro modo el progreso del individuo no ocurrirá. Sin la dedicación recomendar sería pedir los comentarios a sus asociados sobre lo que podrían dejar
del tiempo por parte del jefe, junto con su interés y esfuerzo, la gente no evolucionará mucho. de hacer, empezar a hacer y continuar haciendo para tener más éxito.
La gente no puede desarrollarse sin ayuda, no progresará si no quiere hacerlo, no crecerá si la • Usted debe ser directo con su gente y darles información y opiniones correctas,
122 123
pero de forma adecuada. Ofrezca la mayor cantidad de información posible en
6. ¿Quiere promover el desarrollo de la gente? Delegue para promover el desarrollo.

tiempo real. La mayoría de la gente se siente motivada al recibir la información
Reúnase con sus colaboradores directos para aportar ideas sobre las tareas que no
y opiniones durante el proceso en lugar de hacerlo una vez alcanzado el objetivo
por tres razones. Primero, les ayuda a corregir a tiempo lo que están haciendo se hacen, pero que son importantes; pídales una lista de tareas que ya no representan
para alcanzar el objetivo de mejor forma; pueden hacer correcciones a mitad de ningún desafío para ellos (también puede utilizar partes de su propio trabajo para
camino. Segundo, les demuestra la importancia de lo que están haciendo y que ampliar los conocimientos de otras personas, considere tres proyectos que no supongan
usted está allí por ayudarles. Tercero, no se trata de sorprenderlos en un error y para usted una forma de adquirir conocimientos o experiencia, pero que podría ser para
luego darles información, opiniones negativas y criticar después del hecho; si hay otros, y asígneselos). Intercambie proyectos y asignaciones entre dos colaboradores
cosas negativas, necesitan saberlas lo antes posible. directos; asigne a cada uno de los colaboradores directos una tarea “fuera de su zona
de comodidad” que cumpla los criterios siguientes: se necesita hacer una tarea, la
• Establezca un sistema para que la gente pueda recibir las opiniones de los demás
persona no la ha hecho o no es buena para hacerla, y la tarea requiere de una habilidad
continuamente.
que la persona necesita desarrollar. Recuerde enfocarse en proyectos variados; más de
lo mismo no promueve ningún desarrollo.
4. ¿Está listo para ponerlo por escrito? Cree un plan de desarrollo. Usted debe diseñar un
plan de desarrollo que funcione bien. El 70%, por lo menos, del aprendizaje y desarrollo
7. ¿Está optimizando el estrés? Delegue trabajo verdadero, desafiante. Recuerde que el
de los conocimientos o habilidades se produce a través del trabajo en proyectos
desarrollo significativo no es materia de disminución del estrés, no es cómodo ni seguro;
desafiantes y difíciles. Desarrollo significa poner en práctica un nuevo conocimiento o
viene de una variedad de tareas agotadoras y adversas que requieren del aprendizaje
habilidad o fracasar en algo importante para usted; las asignaciones que pueden ayudar
de algo nuevo o del fracaso. El desarrollo real implica trabajo real que la persona no
a mejorar son aquellas que se deben realizar por encima de todo sin ofrecerle otra
haya hecho antes; es recompensador, pero inquietante. Sea franco con las personas
opción. El otro 20% se produce por medio del estudio y trabajo con otros para observar
sobre esto; todo el mundo no querrá que se le desarrolle en nuevas áreas. Algunos
el comportamiento aceptable y para obtener las opiniones de los demás, esto puede
se sienten satisfechos de hacer lo que hacen, incluso si esto limitara sus opciones de
ser un estudio de un modelo de funciones, trabajar con un compañero para mejorar,
carrera profesional. A pesar de que usted debería advertirles de las consecuencias,
hacer un resumen de lo que está funcionando o no, o incluso hacer una evaluación
todas las organizaciones necesitan ejecutantes sólidos dedicados a formar habilidades
formal, como un procedimiento de evaluación de 360°; sin esta evaluación continua,
en su área actual solamente. No deje entrever que un táctico puro, debe convertirse
no es posible el éxito de un plan de desarrollo. Aproximadamente el 10% del desarrollo
en un estratega, para ser valorado, en su lugar, cree más formas para que la gente
viene de pensar de forma diferente o de tener nuevas formas de razonar. Generalmente, sobresalga y obtenga un reconocimiento. Para la mayoría de nosotros esta es una
esto se puede realizar a través de cursos, libros o mentores; se aprende a través de necesidad poderosa – algunos estudios muestran que la gente en empleos prestigiosos
proyectos difíciles y por medio de las opiniones de los demás. Un buen plan tendrá tiene menos probabilidad de enfermarse seriamente, independientemente de sus
un 70% de trabajos y proyectos; un 20% de gente para estudiar, escuchar y con quien hábitos personales. Si una persona quiere ser un representante de servicio al cliente de
trabajar; y un 10% de cursos y lectura. por vida, reconozca esto como crítico, y ayude a la persona a desarrollarse de todas las
formas que pueda dentro de esa área; como instructor, participando en capacitaciones
5. ¿Tiene dificultades con la igualdad de oportunidades? Adapte su esfuerzo a las y relacionándose con otros expertos.
necesidades únicas de la persona. Si alguien de su personal tiene alguna desventaja
debido a su formación, es poco realista esperar que el mismo procedimiento de 8. ¿Ayuda a su gente a aprender mediante la observación de patrones repetitivos?
evolución pueda funcionar con ellos. De acuerdo con las investigaciones hechas por el Estimule la reflexión. Ayúdeles a buscar patrones en las situaciones y los problemas
Center for Creative Leadership (vea “The New Leaders” de Ann Morrison), la gente que que ellos manejan. ¿En qué se logró el éxito y en qué se falló? ¿Qué tenían en común
ha tenido diferente formación necesita más ayuda, por lo general, a través de mentores. los éxitos o qué estaba presente en cada fracaso, que nunca estaba en el éxito?
También, necesitan ayuda para acceder a la información formal de la organización, Concéntrese en los éxitos; los fracasos son más fáciles de analizar, pero no revelan
apoyo crítico de la plana ejecutiva y refuerzo de la responsabilidad en el trabajo; todos en sí lo que funcionaría; compare los éxitos, aunque no es tan entretenido, pero esto
estos elementos hacen que el desarrollo de la diversidad sea real y no estadístico. Es entrega más información; lo que se busca es ayudarlos a reducir las percepciones que
posible que pueda poner a aquellos con alguna formación limitada como internos/ usted tiene con respecto a los principios o las reglas generales que se puedan repetir,
aprendices para ofrecerle la posibilidad de adquirir experiencia de trabajo apropiada o pregúnteles qué es lo que han hecho para ampliar sus conocimientos, sus habilidades
para proporcionarle la formación necesaria. y entendimiento, haciéndoles así mejores jefes y profesionales. Pregúnteles lo que
124 125
pueden hacer ahora que no podían hace un año. Refuércelos y anímeles a que hagan
Lecturas sugeridas

más. Desarrollarse es aprender de diferentes formas.
• Ahlrichs, N. S. (2003). Manager of choice. Palo Alto, CA: Davies-Black Publishing.
9. ¿Puede influir a la gente para tomar un desafío? Promueva/venda desarrollo. Parte • Andersen, E. (2006). Growing great employees. New York: Penguin Group.
de lo que significa mejorar a los demás es convencerlos de que el trabajo duro, nuevo • Bell, C. R. (2002). Managers as mentors: Building partnerships for learning. San
y desafiante es bueno para ellos. Los estudios que se han realizado sobre ejecutivos Francisco: Berrett-Koehler Publishers.
exitosos muestran que más del 90% dijeron que un jefe que tuvieron les hizo tomar • Broad, M. L. (2005). Beyond transfer of training: Engaging systems to improve
un proyecto muy difícil que querían rechazar, ese proyecto terminó siendo la mejor performance. San Francisco: Pfeiffer.
alternativa de desarrollo para ellos. Lo peculiar sobre el desarrollo profesional a largo
• Broad, M. L., & Newstrom, J. W. (2001). Transfer of training: Action-packed strategies to
plazo, es que incluso la gente ambiciosa rechaza los mismos proyectos que necesita
ensure high payoff from training investments. Jackson, TN: Perseus Books Group.
para evolucionar; no tienen la perspectiva para entenderlo. Su trabajo consiste en
• Byham, W. C., Smith, A. B., & Paese, M. J. (2002). Grow your own leaders: How to identify,
convencer a la gente en ascenso de salir de su zona de bienestar y aceptar los trabajos
develop, and retain leadership talent. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, Inc.
que no consideran inicialmente importantes para ellos.
10. ¿Quiere abrir sus mentes? Construya perspectiva. Asigne a los colaboradores que
tengan el potencial de hacer cosas más importantes los proyectos que les aparten de
su función, unidad o negocio. Ayúdeles a ampliar sus perspectivas; haga que participen
• Charan, R. (2007). Know-how: The 8 skills that separate people who perform from those
voluntariamente en equipos de trabajo con otras unidades, que vayan a reuniones con
who don’t. New York: Crown Business.
gente de otras áreas, abra el mundo para ellos para que puedan juzgar mejor lo que
quieren conseguir. • Charan, R., Drotter, S., & Noel, J. (2000). The leadership pipeline: How to build the
leadership-powered company. San Francisco: Jossey-Bass.
• DeLong, T. J., Gabarro, J. J., & Lees, R. J. (2008, January). Why mentoring matters in a
hypercompetitive world. Harvard Business Review.
• Ensher, E. A., & Murphy, S. E. (2005). Power mentoring: How successful mentors and
protégés get the most out of their relationships. San Francisco: Jossey-Bass Inc.
Algunas tareas que se desempeñan en el propio puesto • Fulmer, R. M., & Conger, J. A. (2004). Growing your company’s leaders. New York:
AMACOM.
• Dirigir un grupo de personas resistentes con la moral baja durante un proyecto o cambio
impopulares. • Goldsmith, M., Kaye, B., & Shelton, K. (Eds.). (2000). Learning journeys: Top management
experts share hard-earned lessons on becoming great mentors and leaders. Mountain
• Dirigir un grupo de gente de bajas competencias o bajo desempeño durante una tarea
View, CA: Davies-Black Publishing.
que no podrían hacer por sí mismos.
• Goldsmith, M., & Reiter, M. (2007). What got you here won’t get you there: How
• Dirigir un grupo temporal de gente “inmadura” e inexperta como su entrenador,
successful people become even more successful. New York: Hyperion.
profesor, guía, mentor, etc.
• Harvard Business Essentials. (2004). Coaching and mentoring: How to develop top
• Dirigir un grupo de gente en una operación de rápida expansión o crecimiento.
talent and achieve stronger performance. Boston: Harvard Business School Press.
• Dirigir un grupo de gente donde usted sea un destacado experto y la gente del grupo
• Holliday, M. (2001). Coaching, mentoring, and managing: Breakthrough strategies to
no lo sea.
solve performance problems and build winning teams. Franklin Lakes, NJ: Career Press.
• Johnson, H. (2002). Mentoring greatness: How to build a great business. Irvine, CA:
Griffin Trade Paperback.
• Lawler, E. E., III. (2008). Talent: Making people your competitive advantage. San
126 127
• Lencioni, P. M. (2007). The three signs of a miserable job: A fable for managers (and
their employees). San Francisco: Jossey-Bass.
• Levin, R. A., & Rosse, J. G. (2001). Talent flow: A strategic approach to keeping good
employees, helping them grow, and letting them go. New York: John Wiley & Sons.
• Lombardo, M. M., & Eichinger, R. W. (2004). The leadership machine. Minneapolis, MN:
Lominger International: A Korn/Ferry Company.
• Manzoni, J. F., & Barsoux, J. L. (2002). The set-up-to-fail syndrome. Boston: Harvard
Business School Press.
• Raelin, J. A. (2003). Creating leaderful organizations: How to bring out leadership in
everyone.San Francisco: Berrett-Koehler Publishers.
• Ready, D. A., & Conger, J. (2007, June). Make your company a talent factory. Harvard
Business Review.
• Reck, R. R. (2001). The X-factor: Getting extraordinary results from ordinary people.
New York: John Wiley & Sons.
• Rothwell, W. J., & Kazanas, H. C. (2003). The strategic development of talent. Amherst,
MA: HRD Press, Inc.
• Spear, S. J. (2004). Learning to lead at Toyota. Harvard Business Review, 82, 78-86.
• Zachary, L. J. (2000). The mentor’s guide: Facilitating effective learning relationships.
San Francisco: Jossey-Bass.
• Zenger, J. H., & Folkman, J. (2002). The extraordinary leader: Turning good managers
into great leaders. New York: McGraw-Hill.
“Todo lo que es valioso en la

sociedad humana depende de
la oportunidad de desarrollo
acordada para el individuo.”
Albert Einstein – Físico alemán, ganador

del premio Nobel
128 129
Fortalezas
• Es hábil para idear los procedimientos que se requieren para llevar a cabo una tarea.
• Sabe cómo organizar actividades y a personas.
• Sabe cómo dividir y combinar las tareas dentro de un flujo de trabajo eficiente.
• Sabe qué evaluar y cómo hacerlo.
Administración
• Sabe ver oportunidades de sinergia e integración que los demás han ignorado.
“La pregunta esencial no es • Puede simplificar procesos complejos.
¿Cuán ocupado estás?, sino
de Procesos
• Logra más con menos recursos.
¿En qué estás ocupado?”
Oprah Winfrey – Anfitrión de televisión
norteamericano, magnate de los medios
de comunicación y filántropo
130 131
Áreas de Oportunidad producirán, si se cumple con ellas, un resultado conocido; el H2O siempre será agua. En
cuanto a la gente y las organizaciones, las reglas son un poco más inciertas, pero se sabe
• No sabe encontrar la forma más eficiente y eficaz para llevar a cabo el proyecto. bastante sobre este tema; aquellos que conocen y siguen las leyes del debido proceso casi
• Es desordenada en el trabajo. siempre ganan y realizan lo que necesitan hacer.
• No se aprovecha de las oportunidades sinérgicas y eficientes que puede brindar el trabajo en
equipo.
• No puede imaginar los procedimientos que pueden ser más eficientes.
• Es una persona que prepara los proyectos para sí misma o para las demás personas de Algunas soluciones
manera desordenada.
• No trata de simplificar las cosas. 1. ¿Es curioso sobre el funcionamiento de las cosas? Lea sobre el tema. Suscríbase al
The Systems Thinker®, Pegasus Communications, Inc,. Waltham, MA, +1-781-398-9700.
• Usa más recursos que otros para hacer lo mismo.
Éste es un grupo dedicado a descubrir cómo funcionan las cosas y por qué funcionan
• No presta atención a los detalles. de determinada manera; tienen una publicación mensual y clases, seminarios y otros
• No anticipa los problemas que van a surgir, no piensa sistemáticamente. materiales disponibles para ayudarle a ver el mundo como una serie de sistemas o
arquetipos recurrentes; analizan todos los días los acontecimientos y procedimientos y
tratan de analizar el porqué funcionan de esa manera determinada.
2. ¿Necesita encontrar su lugar en la organización? Estudie cómo funcionan las
• Tiende siempre a pasar tiempo refinando detalles, nada es igual por mucho tiempo.
organizaciones. Estos pueden ser laberintos complejos con muchas vueltas y callejones
• Puede tener dificultades para explicar su visión de un determinado procedimiento. sin salida, vías rápidas y opciones. En la mayoría de las organizaciones, el mejor camino
• Puede dejar todo inconcluso. para llegar al objetivo no es precisamente la línea recta; existe la organización formal
• Puede que nunca quede satisfecho; debido a las normas y expectativas demasiado (la del organigrama), cuyo camino puede parecer recto y luego está la informal,
altas que ha fijado para sí mismo y para los demás. donde todos los caminos tienen curvas, como las organizaciones están compuestas
de personas, éstas se vuelven más complejas. Existen individuos que son protectores,
• Puede querer hacer demasiadas cosas al mismo tiempo.
algunos aceleran los procesos y otros los limitan, algunos se resisten y otros guían,
• Puede malinterpretar la capacidad de los demás para adaptarse a los cambios. hay buenos samaritanos y gente con influencia; todos éstos viven en el laberinto. La
clave para saber maniobrar por las organizaciones complejas, es encontrar la forma
de hacerlo en el menor tiempo posible y sin demasiado “ruido”; la mejor forma de
Algunas causas conseguirlo, es aceptando la complejidad de las organizaciones, en vez de luchar contra
ellas, y aprendiendo a controlar el laberinto.
• No ve el verdadero significado de las cosas muy fácilmente.
• No ve las cosas como sistemas.
3. ¿Tiene un plan? Planifique el proceso. La mayoría de los procesos bien establecidos
• Es impaciente. comienzan con un plan. ¿Qué tengo que conseguir? ¿Cuál es el plazo? ¿Qué recursos
• Le falta experiencia. necesito? ¿Quién controla los recursos que necesito? (La gente, los fondos, las
• No le interesan los detalles. herramientas, los materiales, el soporte técnico.) ¿Cuál es mi moneda circulante?
¿Cómo puedo pagar los recursos que necesito? ¿Quién se beneficia si yo me beneficio?
• Rechaza la nueva ciencia sobre la gente y las organizaciones.
¿Quién puede perder? Compre un software de diagramación que haga gráficas PERT
y GANTT, conviértase en un experto en utilizar el programa, utilice los resultados del
software para presentar sus planes de acción a los demás, utilice diagramas de flujo
El mapa en sus presentaciones; nada ayuda mejor a la trayectoria del proceso que un buen
plan; ayuda a la gente que lo tiene que seguir. Conduce a un mejor uso de los recursos,
La mayoría de las cosas suceden de forma ordenada. Sin considerar quizás el caos, todo
hace que las cosas se hagan más rápido, ayuda a anticipar los problemas antes de que
sigue reglas ordenadas en cuanto a lo que sucede primero y lo que sucede a continuación;
ocurran; planifique el trabajo de principio a fin. Muchos parecen ser desorganizados
hay normas predecibles relacionadas con la formula “por cada acción hay una reacción”.
porque no anotan las secuencias o partes del trabajo y se olvidan de algo. Pídale a los
Existen mejores formas de realizar algo; mejor en cuanto a la probabilidad más alta de
demás que hagan comentarios sobre el orden del plan y sobre lo que falta.
conseguir el éxito, con menos recursos, con costos más bajos y un mínimo de “alboroto”.
Cada área de la vida y del trabajo tiene un conjunto de estas mejores formas o reglas
de procesos conocidas. En el mundo físico, las leyes de la física y química casi siempre
132 133
4. ¿Es impaciente? Siga un proceso, paso a paso. Algunos conocen los pasos que hay que Algunas tareas que se desempeñan en el propio puesto
dar y el proceso necesario para hacer el trabajo, pero son demasiado impacientes para
seguirlo. El seguimiento del proceso para conseguir los objetivos establecidos incluye • Dirigir un proyecto de reducción de costos.
hacer una pausa para que los acontecimientos sigan su curso. Es posible que signifique • Trabajar en un equipo que esté decidiendo a quién despedir y a quién no, en circunstan-
esperar hasta que un protector tenga tiempo para prestar atención a lo que usted necesita; cias de despido temporal, cierre, desjerarquización o fusión.
el proceso que hay que realizar toma tiempo.
• Controlar y siga el proceso de un nuevo producto o servicio a través de toda la idea,
diseño, prueba en el mercado y ciclo de lanzamiento.
5. ¿Necesita ayuda? Promueva la ayuda. Comparta los objetivos de su proceso con la • Integrar sistemas, procesos o procedimientos diversos a través de unidades descentra-
gente que necesita que le ayude. Trate de obtener sus opiniones, la gente tiende a lizadas y/o dispersas.
cooperar más cuando se le pide hacerlo que cuando no se le pide. Averigüe cómo
• Instalar un nuevo proceso o sistema (sistema informático, nueva política, nuevo proceso,
se puede beneficiar con usted la gente que apoye su proceso; es más fácil realizar
nuevos procedimientos, etc.).
algo cuando todos se unen para ir en la misma dirección, cuando se tienen todas las
herramientas y recursos que se necesitan, es más fácil hacer las cosas cuando todos los
individuos que necesita de su lado lo respaldan y defienden. Lecturas sugeridas
• Brown, T. (2008). Design thinking. Harvard Business Review, 68(6), 84-92.
6. ¿Cuál es el objetivo? Establezca objetivos y medidas. Nada mantiene el proyecto en su
trayectoria y dentro de su presupuesto como lo hace el tener un objetivo y una forma • Champy, J. A. (2002). X-engineering the corporation: Reinventing your business in the
de medir resultados. Establezca objetivos para el proyecto en general y para cada tarea digital age. New York: Warner Books.
del mismo, también, establezca las medidas para poder controlar el progreso hacia sus • Gharajedaghi, J. (2006). Systems thinking: Managing chaos and complexity: A platform
objetivos. for designing business architecture. London: Butterworth-Heinemann.
• Hammer, M., & Champy, J. A. (2003). Reengineering the corporation: A manifesto for
7. ¿Tiene dificultades con la igualdad de oportunidades? Coordine las tareas con las business revolution. New York: HarperBusiness.
personas. Usted tiene que encontrar una correlación entre el trabajo y la gente para • Jeston, J., & Nelis, J. (2008). Business process management: Practical guidelines to
que el proceso funcione bien; la gente es diferente. Cada individuo es diferente, tiene successful implementations. Oxford: Butterworth-Heinemann.
diferentes cualidades y diferente nivel de conocimientos y experiencia; en vez de pensar • Juran, J. M. (2003). Juran on leadership for quality. New York: Free Press.
que todos son iguales, piense lo contrario. La igualdad de tratamiento se consigue
• Lawler, E. E., III, Mohrman, S. A., & Benson, G. (2001). Organizing for high performance:
asignando a cada persona el trabajo para el que está calificada.
Employee involvement, TQM, reengineering, and knowledge management in the
Fortune 1000: The CEO report. San Francisco: Jossey-Bass.
8. ¿Ha considerado usted la peor de las situaciones? Imagine el proceso en marcha. • Stewart, T. A. (2001). The wealth of knowledge: Intellectual capital and the twenty-first
¿Qué podría salir mal? Piense en varios escenarios, en varias alternativas. Califique los century organization. New York: Doubleday.
posibles problemas de muy probables a menos probables, piense en lo que podría
• Strachan, D. (2008). Process design: Making it work: A practical guide to what to do
hacer si ocurrieran los que tienen más probabilidades de suceder, diseñe un plan de
when and how for facilitators, consultants, managers and coaches. San Francisco:
emergencia para cada uno; preste atención a los vínculos más débiles, que son en
Jossey-Bass.
general grupos o elementos con los que usted tiene menos trato o no puede controlar
(quizás alguien en un lugar distante, un asesor o proveedor); doble su contacto con los • Tan, A. (2007). Business process reengineering in Asia: A practical approach. Upper
posibles vínculos débiles. Saddle River, NJ: Prentice Hall.
9. ¿Cómo sigue la trayectoria del progreso? Establezca un plan para controlar el

progreso de un proceso. ¿Cómo podría saber si el proyecto se está realizando dentro
del tiempo establecido? ¿Puede calcular en cualquier momento el tiempo que falta para
completarlo o el porcentaje realizado? Ofrezca información y opiniones, a medida que “Crucé mis brazos alrededor
se avanza, a la gente encargada de realizar el proyecto. del campo y pasé uno por uno
hasta llegar a la portería.”
10. ¿Conoce a alguien que lo haga bien? Encuentre un mentor. Busque a alguien en su
entorno que parezca desempeñar esta habilidad bien; analice lo que hace y lo que usted
no hace; pregúntele cómo hace él/ella para deducir la forma en que funcionan las cosas. Big Daddy Lipscomb – Guardalínea
defensivo de futbol norteamericano
134 135
Fortalezas
• Sabe reconocer a las personas con talento.
• Contrata al mejor personal de dentro o fuera de la organización.
• No teme contratar personas con carácter fuerte.
Selección de
“Contrata personas que son • Sabe establecer equipos con talento.
mejores que tú, luego déjalas
para que sigan adelante.
Talento Busca personas cuyo objetivo

es ser notable, quienes no se
conformarán con la rutina.”
David Ogilvy – Ejecutivo de la publicidad

británico-americano
136 137
• No tiene buena reputación para contratar y seleccionar personal. 1. ¿Le presta atención a las cosas equivocadas? Aprenda a descubrir el talento. Mire
• Puede que se centre en una o dos características preferidas. alrededor y observe cuáles son las personas que los demás consideran que tienen
talento o no. ¿Tienen alguna característica en común los que tienen talento? No se deje
• Puede que busque gente similar a él/ella.
engañar; en raras ocasiones es la inteligencia o la personalidad pura la que los diferencia,
• Puede que no se arriesgue en su selección. la mayoría de las personas son lo suficientemente listas y muchas características de
• No selecciona mucha diversidad. la personalidad no importan demasiado para un buen desempeño; haga la segunda
• Puede ignorar lo que es la competencia, carecer de criterio o simplemente asumir que pregunta, mire el fondo de las descripciones de los que son inteligentes, accesibles y
sabe. tienen conocimientos técnicos.
• Puede que no tenga la paciencia para esperar para encontrar a la persona adecuada.
2. ¿Tiene dificultades para identificar lo que está buscando? Agudice sus habilidades de
entrevista. Existen métodos establecidos comúnmente para encontrar el talento en una
Uso excesivo de esta competencia entrevista. Un par de claves: busque evidencias de un aprendizaje rápido, entusiasmo
por el tipo de tareas que son críticas y una inclinación por involucrarse en nuevas
• Puede menospreciar a las personas que precisan su tiempo para aprender. situaciones; las investigaciones indican que los inventarios de entrevistas estructuradas
• Puede hacer sus elecciones basándose en características superficiales. y datos biográficos son los mejores métodos de selección.
• Puede formar un equipo de excelentes individuos que no saben trabajar juntos.
• Puede seleccionar personas que en un determinado momento demuestren tener 3. ¿Puede diferenciar lo bueno de lo extraordinario? Reconozca los identificadores de
talento pero que tengan pocas posibilidades de seguir progresando. talento. Piense en el pasado de su trayectoria profesional. Haga dos listas – una, de las
personas con más talento con las que haya trabajado y la otra de las que no tenían tanto
• Puede reemplazar rápidamente a una persona en vez de trabajar con ella.
(aunque pudieran haber tenido talentos razonables, realmente no rendían). ¿Existen
características comunes entre la gente de cada lista? ¿Por qué considera a algunos con
talento y a otros con menos? ¿Cuál es la diferencia principal entre las dos listas?
Algunas causas
• Teme que otra persona mejor le ponga en evidencia. 4. ¿Tiene dificultades para identificar buenos jefes entre los malos? Lleve a cabo una
• Inexperiencia en la contratación de personal. auditoría de jefes. Haga una lista de todos los jefes que haya tenido, divídala entre el
33% con más talento y el 33% con menos talento. ¿Tienen características en común
• Falta de valor para hacer algo diferente.
los jefes de la lista con más talento? ¿Por qué dijo que las personas de una lista tenían
• Le falta confianza en sí mismo. talento y las otras no? ¿Cuál es la mayor diferencia entre las dos listas de jefes? ¿Qué
• Tiene una perspectiva limitada acerca de la manifestación del talento. lista elegiría para trabajar de nuevo con ellos?
• Demasiado impaciente para esperar por un mejor candidato.
5. ¿No está seguro sobre lo que es importante? Determine con precisión las claves
organizativas para el éxito. Pídale al personal del departamento de recursos humanos
El mapa que le muestre la descripción de una persona de su organización con éxito y con talento.
El mundo funciona gracias al talento; cuanto más talento se tenga personalmente y cuanto
más talento tenga el grupo mejor será para todos. La gente con talento logra grandes cosas, 6. ¿Contrata gente como usted? Busque talentos complementarios. Cuando toma una
hacen posible que ocurran grandes cosas y el trabajar con ellas es motivador y da energía. decisión sobre la contratación de alguien o está decidiendo con quién trabajar en un
Los individuos con talento son competentes y la mayoría de las veces son agradables. La problema u objetivo, ¿cree usted que tiende a buscar a alguien demasiado semejante
gente talentosa es competitiva, la mayor parte del tiempo amistosa; a veces no lo es. El a usted? ¿Prefiere a la gente que piensa y actúa como usted? ¿A qué características
manejo de la gente talentosa puede presentar desafíos que de alguna manera pueden da demasiado valor? ¿Qué defectos ignora o excusa? Esta tendencia es normal en las
resultar placenteros; pasan muchas cosas buenas cuando hay talento a nuestro alrededor. personas, la clave es buscar equilibrio, variedad y diversidad. Refuerce sus debilidades
cuando contrate a otros; las personas buenas en esta competencia se rodean
cómodamente de gente que no es como ellos.
138 139
7. ¿Son sus estándares demasiado altos o demasiado bajos? Identifique y establezca
12. ¿La renovación de personal es grande? Implemente las mejores prácticas en el
estándares razonables. ¿Contrata al primer candidato que encuentra que se acerque
proceso de incorporación. La mitad o más de los nuevos empleados se retiran
a lo que usted busca o espera a encontrar al apropiado y deja el puesto de trabajo durante los primeros siete meses. Le esperan algunos pasos críticos, comunicar la
demasiado tiempo vacante? Cualquiera de las dos acciones le puede causar problemas a importancia del trabajo y pensar todas las cosas que los veteranos dan por sentadas
usted y a la organización, siempre trate de esperar el suficiente tiempo como para tener y que desconciertan a los empleados nuevos. ¿Cómo descubren esto? ¿Cuáles son las
varias opciones, pero no espere demasiado, ya que puede perder un buen candidato expectativas de trabajo que no están escritas en ninguna parte? Las razones principales
mientras espera encontrar al perfecto. por las cuales la gente se retira es porque las personas se sienten socialmente aisladas,
fuera del círculo de la información o estancadas en condiciones de trabajo depresivas.
8. ¿No comprende la función del talento? Considere el talento desde un punto de vista
estratégico. ¿Tiene usted una visión a largo plazo sobre el talento que va a necesitarse 13. ¿Es una “puerta giratoria” de talentos? Trate de trabajar con el personal que tiene.
para producir resultados inmediatos y a largo plazo? ¿Tiene un plan de reemplazo para Antes de cancelar o contratar, ¿está seguro de que el problema no es reparable con
usted mismo? ¿Utiliza una descripción de éxito con las competencias que sabe que va el personal actual? Tal vez la persona está aburrida o necesita una actualización de
a necesitar? ¿Ha contratado a alguien que ahora tiene o tendrá en un periodo corto de sus habilidades. La capacitación es generalmente más barata y menos perjudicial,
tiempo la habilidad para ocupar el puesto de trabajo que usted tiene? ¿Ha seleccionado especialmente para los trabajos de bajo nivel.
a alguien que usted pueda patrocinar para el ascenso a un trabajo al mismo nivel que
el suyo o, posiblemente, con el tiempo, a uno de mayor nivel? Los mejores jefes se
rodean de personas con talento y finalmente algunas de ellas llegan a ser mejores que
la persona que los ha contratado y formado profesionalmente. Eso es algo bueno y
motivo de celebración. Algunas tareas que se desempeñan en el propio puesto
• Dirigir la recolocación de un grupo de personas que han sido removidas de sus cargos
9. ¿Tiene dificultades para distinguir a la gente? Conviértase en un estudioso de la
gente. Lea dos o tres libros sobre la personalidad de la gente o sobre la diferencia entre
los individuos como “Gifts Differing” de Isabel Myers o asista a una clase sobre este • Trabajar en un equipo que esté decidiendo a quién despedir y a quién no, en
tema; compruebe la evaluación de su gente con alguien en quien confíe que le dé su circunstancias de despido temporal, cierre, desjerarquización o fusión.
verdadera opinión. • Contratar un equipo de fuera de su unidad u organización.
• Preparar técnicamente a los demás y trabajar como asesor en un centro de evaluación.
10. ¿Contrata a personal de segunda? Rodéese de talento. Algunas personas se sienten
inseguras alrededor de gente con talento y tienen miedo, y con razón, de que las
descubran; eso es verdad, uno se siente así porque nadie tiene todas las cualidades Lecturas sugeridas
posibles. Lo más probable es que cada uno de los individuos de su unidad sea mejor
que usted en algo, la clave es tomar este temor natural y utilizarlo como algo positivo. • Adler, L. (2007). Hire with your head: Using performance-based hiring to build great
Contrate personas con diferentes talentos, estudie cómo piensan, cómo utilizan sus teams. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons.
fortalezas y use este conocimiento para mejorarse a sí mismo. • Ashby, F. C., & Pell, A. R. (2001). Embracing excellence. New York: Prentice Hall.
• Calvin, R. J. (2001). Entrepreneurial management. New York: McGraw-Hill.
11. ¿Está pasando por alto las señales de peligro? Piense en contratar un consultor externo • Cooper, D., Robertson, I. T., & Tinline, G. (2003). Recruitment and selection: A framework
para revisar los antecedentes. Es posible que necesite gente experta en investigaciones for success. London: Thomson Learning.
criminales y saber cómo los empleadores se protegen de responsabilidades. • Davila, L., & King, M. (2007). Perfect phrases for perfect hiring: Hundreds of ready-
Generalmente, pueden persuadir a un ex-empleado reticente a entregar información to-use phrases for interviewing and hiring the best employees every time. New York:
legalmente aceptable, por ejemplo, ellos pueden explicar que la mayoría de los estados McGraw-Hill.
cubren a los empleadores de toda responsabilidad cuando dan referencias de buena fe, • Falcone, P. (2002). The hiring and firing question and answer book. New York: AMACOM.
y la verdad, por supuesto, es siempre una protección absoluta. Cuando la evaluación la
• Fields, M. R. A. (2001). Indispensable employees: How to hire them, how to keep them.
hace usted mismo, con todos los servicios en línea, necesita ser selectivo – use un filtro
Franklin Lakes, NJ: Career Press.
telefónico, pida a los postulantes que suministren una muestra de trabajo, use su sitio
• Hallenbeck, G. S., Jr., & Eichinger, R. W. (2006). Interviewing right: How science can
de Internet para evaluar a los postulantes.
sharpen your interviewing accuracy. Minneapolis, MN: Lominger International: A Korn/
Ferry Company.
• Harvard Business School Press. (2003). Hiring and keeping the best people. Boston:
Harvard Business School Press.
140 141
• Heneman, H. G., III, & Judge, T. A. (2008). Staffing organizations (6th ed.). New York:
McGraw-Hill.
• Levin, R. A., & Rosse, J. G. (2001). Talent flow: A strategic approach to keeping good
employees, helping them grow, and letting them go. New York: John Wiley & Sons.
• Menkes, J. (2005). Hiring for smarts. Harvard Business Review 83, 100-109.
• Michaels, E., Handfield-Jones, H., & Axelrod, B. (2001). The war for talent. Boston:
• Poundstone, W. (2003). How would you move Mount Fuji? Microsoft’s cult of the puzzle:
How the world’s smartest company selects the most creative thinkers. Boston: Little,
Brown and Co.
• Sears, D. (2003). Successful talent strategies: Achieving superior business results
through market-focused staffing. New York: AMACOM.
• Smart, B. D. (2005). Topgrading: How leading companies win: Hiring, coaching and
keeping the best people (Rev. ed.). New York: Prentice Hall.
• Still, D. J. (2001). High impact hiring: How to interview and select outstanding employees.
Dana Point, CA: Management Development Systems.
“Estoy convencido de que nada de

lo que hacemos es más importante
que la contratación y el desarrollo
de las personas. Al final del día
se apuesta por la gente, no por
estrategias.”
Larry Bossidy – Autor norteamericano y ex

Director Ejecutivo de Allied Signal
142 143
Autoconocimiento
Fortalezas
• Conoce sus fortalezas, debilidades, oportunidades y limitaciones.
• Busca evaluación.
• Aprende de los errores.
• Acepta las críticas.
• No actúa a la defensiva.
Autoconocimiento
• No le molesta hablar de sus defectos.
“Conócete a ti
mismo.” • Espera con interés una evaluación equilibrada de su rendimiento (aspectos positivos y
negativos) y discusiones sobre su carrera profesional.
Sócrates (469-399 a.c.) –
Filósofo griego
144 145
Autoconocimiento
Áreas de Oportunidad Desenvolverse en la vida y el trabajo se hace mejor cuando conocemos realmente nuestra
capacidad para realizar algo (bien, mal o normal), nuestra falta de experiencia y lo que
• No se conoce bien a sí mismo: fortalezas, debilidades o limitaciones. hacemos o utilizamos en exceso. Las debilidades conocidas no causan tantos problemas
• No busca consejo; puede ser arrogante o ponerse a la defensiva. como los puntos ciegos; uno puede compensar por una debilidad conocida; un punto ciego,
que no se reconoce, es lo peor que le puede ocurrir. Usted, puede verdaderamente tener
• No escucha la información que recibe, ni aprende de ella.
dificultades en el rendimiento o en la trayectoria profesional por un punto ciego, porque no
• Puede estimar de manera incorrecta su rendimiento; o es muy alto o muy bajo.
sabe o porque no quiere admitir que es incompetente en ello, se puede arriesgar en algo que
• Puede apresurarse en lo que no debe, o no moverse cuando debe. debería hacer de forma precavida y con modestia, pero usted va confiado y orgulloso; muy
• Se puede sorprender de su propio impacto, o no ser consciente de ello. pronto asoma el desastre. Un objetivo importante en la vida y en la trayectoria profesional
• Puede reconocer algunos de sus fallos, pero no los da a conocer. es el no tener puntos ciegos.
• Es una persona que evita las discusiones sobre sí misma.

• Puede pensar que conoce la situación cuando en realidad no es así.
• Puede inventar excusas e inculpar a los demás y poner excusas por sus
equivocaciones.
Algunas soluciones
• No aprende con sus errores o con las discusiones sobre su rendimiento y evaluación 1. ¿No está seguro de cómo lo ven los demás? Obtenga información y opiniones. La
personal. gente duda en darle su opinión, especialmente si ésta es negativa o si es información
• Se sorprende al recibir información negativa sobre su persona. correctiva. En general, para obtenerla uno debe pedirla; buscar información negativa
aumenta la exactitud de lo que entendemos y de la evaluación que hacen los demás
sobre nuestra eficiencia global. Los que quieren saber lo que hacen mal deben ser
bastante competentes; la gente lo apreciará más al pedir usted más información y
Uso excesivo de esta competencia opiniones, y al aceptarlas, si la gente es reticente a hacerle alguna crítica, ayúdelos
• Puede ser una persona demasiado autocrítica, demasiado abierta a los demás. haciendo afirmaciones sobre su persona en vez de hacer preguntas. Diga: “Creo que
me concentro demasiado en las operaciones y no veo las conexiones estratégicas más
• No puede pasar del análisis al desarrollo y a la acción.
importantes. ¿Qué piensa usted?” Es más fácil para algunos responder a este tipo de
• Puede ocupar demasiado tiempo en actividades de autoanálisis. preguntas.
• Puede ser muy dependiente en la espera de comentarios o críticas.
• Puede solicitar demasiados comentarios y críticas. 2. ¿Quiere saber la historia real? Manténgalo confidencial. La información confidencial
(una discusión privada, una evaluación completa de 360°) tiende a ser más negativa y
más exacta que la información pública (evaluación anual del rendimiento). No se duerma
Algunas causas en los laureles a causa de la información pública; para la mayoría de nosotros, es una
visión excesivamente positiva, cuando el que da la información sabe que los resultados
• Es arrogante. se van a hacer públicos, las puntuaciones son mayores y la exactitud disminuye.
• Supone que sabe, pero los demás no lo creen así.
• Es defensivo. 3. ¿Quiere una visión más amplia de usted mismo? Busque información por medio
• No recibe ninguna información y opiniones. de varias fuentes. Es probable que diferentes tipos de evaluadores sepan más
• No sabe cómo obtener información y opiniones. sobre las diferentes competencias existentes y sean más exactos en su puntuación.
Los conocimientos que más benefician a los jefes incluyen por lo general: entender
• La única persona perfecta en el planeta.
la estrategia, convencer a los demás sobre sus habilidades y conocimientos, sentirse
• Demasiado éxito. cómodo con los superiores, presentar problemas, soluciones, claridad de razonamiento,
formación de equipos y, confrontación y capacidad para juzgar los conocimientos o
habilidades de los demás. Los clientes, por lo general, saben sobre respuesta o reacción,
El mapa capacidad de escuchar, tendencia a la calidad, habilidad para resolver problemas,
entender sus necesidades de negocios y persuasión. Los compañeros o colegas saben
El autoconocimiento está fuertemente relacionado al éxito que se consigue en la vida y en de persuasión, de ventas, de negociación, escuchar atentamente para encontrar las
el trabajo. En un estudio sobre el tema se comprobó que la mejor forma de predecir una causas comunes, concentrarse en el interés de la organización, hacer lo que se promete
evaluación de rendimiento alto es verse a sí mismo como otros lo ven, y la mejor forma y lo bien que se mantiene la relación de dar y tomar. Los colaboradores directos son
de predecir un rendimiento bajo es sobrestimar nuestros conocimientos y habilidades. mejores en el comportamiento diario del liderazgo, la dirección, la formación de equipos,
146 147
Autoconocimiento
la delegación, el confrontar, la accesibilidad y en el uso del tiempo. Cuando usted reciba
puntos ciegos).
cierta información u opinión, pregúntese a sí mismo si es posible que la persona pueda
• Lo que otros creen ver en usted, pero usted no está de acuerdo y no es verdad.
saber eso de usted, es posible que usted sea el único que no sepa la verdad sobre sí
Las percepciones de los demás son hechas para ellos, aunque no sean verdad. En
mismo. Otras fuentes de información están mucho más de acuerdo entre sí sobre usted
esas simples observaciones incorrectas que verdaderamente importan, trate de
de lo que pueda estar con cualquiera de ellos; aunque su punto de vista es importante,
demostrar con acciones, y no con palabras, que las percepciones que ellos tienen
no lo acepte como un hecho hasta verificarlo por medio de más de una persona que lo
no son verdad.
debiera saber.
8. ¿Trata de interpretar la información por su cuenta? No lo haga solo. Pida ayuda

4. ¿Necesita una comprensión exacta? En la elección de las personas para que le den una en cuanto a la interpretación de la información aunque ésta venga de una fuente de
evaluación completa de 360° u otra, concéntrese en aquellos que lo conocen mejor confianza. La mayoría de los instrumentos de evaluación completa de 360° solamente
para que le den información y opiniones más exactas. Trate de no elegir a aquellos se pueden presentar por medio de un experto con certificación, pero, aunque usted
con los que no congenia en absoluto o con los que congenia muy bien; los amigos y reciba información local, elija a varias personas con quien hablar. Seleccione a gente
los enemigos tienden a elegir competencias similares como fortalezas y debilidades; de cada grupo principal en el trabajo y a gente que lo conozca bien fuera del trabajo,
los amigos utilizarán porcentajes de evaluación más altos que los enemigos, pero las no les pida reacciones en general, seleccione algunos aspectos de su información y
competencias más altas y más bajas serán por lo general las mismas. opiniones, explíqueles el problema, vea si están de acuerdo y pregúnteles qué es lo que
les gustaría verle hacer diferente en esa área.
5. ¿No sabe qué hacer con los resultados de la información? Cuando obtenga información
y opiniones, concéntrese en los elementos más altos o bajos o en los resultados de 9. ¿Es Ud. arrogante? Sea más humilde. La arrogancia es un gran impedimento para
las competencias de cada grupo. Dedique menos tiempo para preocuparse sobre la adquirir autoconocimiento. Muchas personas con capacidades sobresalientes o mucho
puntuación que haya sacado. En su evolución o mejora, usted debe preocuparse sobre éxito obtienen poca información y opiniones y continúan en su trayectoria profesional
usted en relación con usted mismo y no con los demás; su objetivo es simplemente hasta que se ven en problemas. Si se le considera arrogante, es posible que tenga que
conocerse mejor, para hacer esto, responda las siguientes preguntas: ¿Por qué soy de pedir continuamente información y opiniones, y cuando las obtiene, es fácil que la otra
esta forma? ¿Cómo se convirtieron mis cualidades en fortalezas? ¿Qué experiencias persona le demuestre que está enojada. Casi por definición, la gente arrogante se evalúa
formaron el modelo que sigo? Tengo fortalezas que podrían ser debilidades – “Soy demasiado alto ante los ojos de los demás, los que piensan que usted es arrogante le
inteligente, pero hago que los demás se sientan disminuidos”; “Soy creativo, pero pueden evaluar peor que los observadores neutrales; si usted menosprecia a los demás,
desordenado”. ¿Si usted no hace claramente algo bien, qué impedimentos tiene? Muchas ellos devolverán el insulto.
veces ve que no le gusta y no entiende muy bien por qué ni cómo se puede hacer bien.
Piense en situaciones difíciles para usted cuando sus fortalezas y debilidades empiezan
10. ¿Se pone a la defensiva? Baje su guardia. El ponerse a la defensiva es el otro
a actuar.
impedimento principal para adquirir autoconocimiento. Aquí, la gente sospecha
que usted verdaderamente no lo puede aceptar, que se está defendiendo de algo,
6. ¿La información y opiniones son intermitentes? Trate de obtener información y probablemente culpando a los demás o al contexto laboral. Las personas que se ponen
opiniones continuamente; no espere las evaluaciones anuales. Hay tres formas de a la defensiva obtienen menos información y opiniones, por lo que realizan su sueño
obtener mejor evaluación y de forma continua: de ser perfectas. Para romper este ciclo, se necesita seguir las reglas para escuchar
atentamente y dar ejemplos del comportamiento que se describe para validar lo que la
• Prepare una lista de lo que le preocupa y pida a la gente que le responda por escrito
gente está diciendo. Aunque esto parezca injusto, usted debe aceptar inicialmente toda
de forma anónima. Haga otra lista de las áreas en las que necesita información y
la información y opiniones como si fueran ciertas, incluso cuando sepa que no lo son;
pregúnteles que es lo que les gustaría que usted siguiera haciendo, empezar a hacer
y dejar de hacer para mejorar. en aquello que realmente cuenta, siempre puede volver a ello y solucionarlo después.
• Trabaje con un compañero que conozca su trabajo y que le entregue información

inmediata cuando usted prueba algo nuevo.
• En las áreas en que esté trabajando, pida a los que le hayan observado que le informen
sobre los acontecimientos después de que hayan sucedido.
• Hacer las paces con un enemigo, o con alguien a quien se haya desilusionado con un
7. ¿Filtra la información y opiniones? Considere los tres tipos: producto o servicio, o con alguien con quien se tenga o se haya tenido problemas o
no se lleve muy bien.
• Lo que los demás ven en usted y que usted también ve que es verdad.
• Responsabilizarse de una tarea que no le gusta u odia hacer.
• Lo que los demás ven en usted y que usted no ve como una verdad; son cualidades
• Manejar un grupo de destacados expertos, cosa que usted no es.
que usted no considera y debilidades que niega o de las cuales no es consciente (los
148 149
Autoconocimiento
• Hacerse miembro de un grupo de apoyo o de autoayuda.
• Asistir a un curso de autoconocimiento o análisis de uno mismo que incluya mecanismos
de evaluación.
Lecturas sugeridas
• Barth, F. D. (1997). Daydreaming: Unlock the creative power of your mind. New York:
Viking Press.
• Bennis, W. G. (2003). On becoming a leader. Cambridge, MA: Perseus Publishing.
• Bennis, W. G., & Thomas, R. J. (2002). Geeks and geezers. Boston: Harvard Business
School Press.
• Branden, N. (1999). The art of living consciously: The power of awareness to transform
everyday life. New York: Simon & Schuster.
• Butler, G., & Hope, T. (2007). Managing your mind. New York: Oxford University Press.
• Camarota, A. G. (2004). Finding the leader in you: A practical guide to expanding your
leadership skills. Milwaukee, WI: American Society for Quality.
• Goldsmith, M., & Reiter, M. (2007). What got you here won’t get you there: How
successful people become even more successful. New York: Hyperion.
• Leider, R. J., & Shapiro, D. A. (2001). Whistle while you work: Heeding your life‘s calling.
• Pearman, R. R., Lombardo, M. M., & Eichinger, R. W. (2005). You: Being more effective
in your MBTI type. Minneapolis, MN: Lominger International: A Korn/Ferry Company.
• Sheehan, J. K. (2007). A leader becomes a leader: Inspiration stories of leadership for a
new generation. Belmont, MA: True Gifts.
“La vida no examinada no vale la

pena vivirla.”
Sócrates (469-399 a.c.) – Filósofo griego
150 151
V. Para los Colaboradores cuyo rol está considerado dentro del nivel organizacional
“Gerente”, es importante que desarollen las siguientes competencias:
NIVEL GERENTE
Calidad de Decisiones
Aprendizaje al Vuelo
Autodesarrollo
Agudeza en los Negocios
Habilidad para Motivar Personas
152 153
Calidad de las Decisiones
Calidad de las
“Ninguna decisión Fortalezas
importante puede hacerse sin
• Toma decisiones acertadas, para ello analiza la situación utilizando su sentido común,
tomar en consideración no
Decisiones
experiencia y buen juicio.
solo el mundo como es, sino
• La mayoría de sus soluciones y sugerencias resultan ser acertadas y precisas con el
el cómo será…”
transcurso del tiempo.
Isaac Asimov – Autor y bioquímico judío • Los demás acuden a esta persona para pedir consejos y soluciones.
de origen y nacionalizado en Estados
Unidos
154 155
• Prefiere las soluciones y conclusiones rápidas al análisis. 1. ¿Actitudes en juego? Conozca su parcialidad. Sea claro y honesto consigo mismo
• Es una persona que confía demasiado en sí misma; no pide ayuda. sobre su actitud, creencias, parcialidad, opiniones y perjuicios, y sobre sus soluciones
• La toma de decisiones puede hacer que sienta emociones e impaciencia. favoritas. Todos tenemos problemas, la clave es no dejar que influyan en su objetivo
ni en su toma de decisiones fría. Antes de tomar una decisión importante, pregúntese
• Tiende a no usar métodos, modelos y formas de pensar ordenados para la toma de
si su parcialidad le está afectando. ¿Tiene favoritos, decide rápidamente en un área
decisiones.
y espera en otra? ¿Evita ciertos temas, gente, grupos y áreas funcionales porque no
• Tiende a sacar conclusiones apresuradas basadas en prejuicios, soluciones históricas o se siente cómodo o no los conoce? ¿Arrastra sus soluciones favoritas con frecuencia?
perspectivas restringidas. ¿Con demasiada frecuencia?
• No se toma el tiempo necesario para definir el problema antes de decidir.
• Tiende a tener problemas con la complejidad.
2. ¿Hace suposiciones precipitadas? Busque los errores comunes en su forma de pensar.
• Tiende a esperar demasiado y agotar cada detalle para evitar el riesgo o el error. ¿Expone como hechos aquello que son opiniones o suposiciones? ¿Está seguro de que
• Tiende a tomar la decisión más notoria y completa, cuando cinco decisiones pequeñas esta afirmación es un hecho? Exponga las opiniones y suposiciones como tales y no las
servirían mejor, en el caso en particular. presente como hechos. ¿Atribuye la causa y el efecto a las relaciones cuando no sabe si
una es causa de la otra? Si las ventas han disminuido y aumentamos la publicidad, y las
ventas vuelven a subir, esto no prueba la causalidad; están simplemente relacionados.
Uso excesivo de esta competencia Suponga que sabemos que la relación entre las ventas y la publicidad es casi la misma
• Puede considerarse a sí mismo como una persona brillante y casi perfecta, alguien que que la de ventas y número de empleados, si las ventas disminuyen, probablemente no
no puede cometer, o no comete, errores. contrataríamos a más gente, por lo tanto asegúrese que una cosa causa la otra antes de
• Se le puede considerar una persona terca y que no está dispuesta a negociar o hacer actuar. ¿Generaliza usted basándose en un sólo ejemplo sin conocer si éste generaliza?
concesiones.
• Se puede frustrar cuando se rechaza su consejo. 3. ¿Hace el suficiente análisis? Define con detalle el problema. Averigüe las causas del
• Le es difícil entenderse con personas que se basan menos en datos. mismo, siga preguntando el por qué, vea cuántas razones puede observar y en cuántas
casillas de clasificación las puede ordenar; esto aumenta la probabilidad de llegar a
una solución mejor, ya que usted puede ver más conexiones. Busque modelos en la
Algunas causas información, no sólo la recopile; ordénela en categorías que tengan sentido para usted;
en general, lo mejor es analizar los modelos y causas para crear alternativas. Muchos de
• Es arrogante.
nosotros simplemente reunimos información, lo que ha demostrado aumentar nuestra
• Tiene una excesiva emotividad; evita el riesgo y la exposición. confianza, pero no mejora la exactitud de nuestras decisiones. Piense en voz alta con
• Evidencia un razonamiento equivocado. otras personas y observe cómo ven el problema; los estudios sugieren que la definición
• Es impaciente; no espera la información. del problema y el efectuar la acción correspondiente se dan al mismo tiempo, de modo
• Evidencia una perspectiva limitada. que para romper esta parálisis en el análisis debe determinar primero el problema,
luego, cuando aparezca una buena alternativa, la podrá reconocer de inmediato.
• Es perfeccionista; espera demasiado tiempo por toda la información.
• Es parcial; da soluciones preconcebidas; es rígido.
4. ¿Cuál es su historial? Considere su historia. Haga un análisis objetivo de las decisiones
• Quiere hacer todo él mismo; no pedirá ayuda.
que haya tomado en el pasado y vea el porcentaje de las que fueron correctas, divida
las decisiones en temas o partes de su vida; la mayoría de nosotros tomamos mejores
decisiones en algunas áreas que en otras, es posible que sus conocimientos o habilidades
El mapa
sobre cómo tomar decisiones necesiten ayuda en una o dos áreas limitadas, como en
La vida y el trabajo son simplemente una serie de decisiones grandes y pequeñas seguidas tomar decisiones sobre la gente, sobre su trayectoria profesional, sobre decisiones
por la acción de acuerdo a las decisiones. Las buenas decisiones están basadas en una políticas, técnicas, etc.
mezcla de fechas, análisis, intuición, sabiduría, experiencia y opinión; tomar buenas decisiones
implica ser lo suficientemente paciente como para reunir la información disponible, ser lo
5. ¿Está impaciente por actuar? Contrólese. La vida es un equilibrio entre el esperar y el
suficientemente humilde como para poder pedir la opinión e ideas de los demás y luego
hacer; muchos jefes prefieren hacer que esperar. La mayoría podría tomar buenas
tomar la decisión fríamente. Nadie tiene siempre la razón; lo importante es el porcentaje de
decisiones casi en el 100% de las veces con todos los datos y tiempo ilimitado;
veces que uno toma la decisión correcta.
156 157
la vida no nos da ni la información ni el tiempo. Es posible que usted tenga que ser más
disciplinado para esperar un poco más de lo normal y así poder obtener más información,
aunque no toda. Trate de obtener un nuevo dato más hasta que el porcentaje de sus • Dirigir a un grupo de personas durante una etapa de crisis empresarial de importancia.
decisiones correctas sea más aceptable, en vez de simplemente hacerlo, pregúntese
• Preparar y presente una propuesta de cierta importancia a la alta gerencia.
qué preguntas se deberían responder antes de saber hacia dónde ir. En un estudio sobre
• Trabajar en un equipo para formar una empresa conjunta o una sociedad.
la resolución de problemas había ocho respuestas por cada pregunta; nos precipitamos
a las soluciones de acuerdo con lo que ha funcionado en el pasado. Por lo tanto, reúna • Contratar un equipo fuera de su unidad u organización.
los datos para responder estas preguntas y después “dispare”. • Dirigir la compra de un importante producto, equipo, material, programa o sistema.
6. ¿Tiene dudas? Encuentre una solución alternativa más. Imagine las consecuencias para Lecturas sugeridas
ver en qué resultaría su decisión en la vida real; haga la prueba con varias decisiones.
Algunas investigaciones han demostrado que la mejor decisión no es siempre la primera • Bazerman, H. (2002). Judgment in managerial decision making. New York: John Wiley
ni incluso la segunda, las decisiones más apropiadas están entre la segunda y la tercera. & Sons.
Es posible que esté dudando porque su intuición le dice que algo no está bien. • Brousseau, K. R., Driver, M. J., Hourihan, G., & Larsson, R. (2006). The seasoned executive’s
decision-making style. Harvard Business Review, 84, 109-121.
7. ¿No puede decidir? Espere hasta el día siguiente. El cerebro sigue funcionando incluso • Buchanan, L., & O’Connell, A. (2006). A brief history of decision making. Harvard
cuando usted no está pensando. Deje pasar el tiempo, haga algo completamente Business Review, 84, 32-41.
diferente y vuelva a pensar sobre su decisión más tarde, deje pasar una noche y vuelva
• Driver, M. J., Hunsaker, P., & Brousseau, K. R. (1998). The dynamic decision maker. New
a ella por la mañana.
York: Harper & Row.
• Drucker, P. F., Hammond, J., Keeney, R., Raiffa, H., & Hayashi, A.M. (2001). Harvard
8. ¿Necesita más datos? Utilice otras personas para obtener ayuda. Delegue la decisión. Business Review on decision making. Boston: Harvard Business School Press.
Algunas veces otros en puestos superiores, inferiores o iguales al suyo pueden tomar
una mejor decisión. Cree un grupo de trabajo, presente la decisión y toda la información • Gunther, R. E., Hoch, S. J., & Kunreuther, H. C. (2001). Wharton on making decisions.
pertinente y deje que el grupo decida, ponga a grupos rivales o encuentre uno amigable Hoboken, NJ: John Wiley & Sons.
en otra función u organización que enfrente un problema parecido, o consulte la historia • Guy, A. K. (2004). Balanced scorecard diagnostics: Maximizing performance through
– tiene que haber algún antecedente previo; consulte sus dudas con otros. the dynamic decision framework. New York: John Wiley & Sons.
• Hammond, J. S., III., Keeney, R. L., & Raiffa, H. (2006). The hidden traps in decision
9. ¿Está pensando en un gurú? Analice a los que toman las decisiones. ¿A quién admira? making. Boston: Harvard Business School Press.
¿Bill Gates? ¿Winston Churchill? Lea las biografías y las autobiografías de algunas • Harvard Business Essentials. (2006). Decision making: 5 Steps to better results. Boston:
personas que respete, y ponga atención en cómo tomaron decisiones en su vida y Harvard Business School Press.
en su trayectoria profesional. Anote cinco cosas que hicieron que usted pueda hacer,
por ejemplo, Churchill siempre dejaba para el día siguiente las decisiones importantes, • Harvard Business School Press. (2007). Harvard Business Review on making smarter
pasara lo que pasara. Inicialmente, sólo hacía preguntas y trataba de entender el decisions. Boston: Harvard Business School Press.
problema y argumento, según se exponía; no expresaba sus opiniones hasta más tarde. • Henderson, D. R., & Hooper, C. L. (2006). Making great decisions in business and life.
Chicago Park, CA: Chicago Park Press.
10. ¿
Conoce a alguien eficaz en la toma de decisiones? Acuda a una persona modelo • Kaner, S., Lind, L., Toldi, C., & Fisk, S. (2007). Facilitator’s guide to participatory decision-
en la toma decisiones. Busque a alguien que conozca y que tome decisiones en la making. San Francisco: Jossey-Bass.
forma en que, usted piensa, se deben de tomar, y pregúntele cómo lo hace; analice • Klein, G. (2001). The power of intuition: How to use your gut feelings to make better
varios procedimientos de toma de decisiones, trate de encontrar con esa persona las decisions at work. New York: Currency.
preguntas que hace y las pautas que sigue, vea cuánto depende del consejo de los
demás, cuánto consulta con varias “circunscripciones” y con el pasado para encontrar • Patton, B. R., & Downs, T. M. (2002). Decision-making group interaction: Achieving
quality. Boston: Allyn & Bacon.
paralelos, y cómo se familiariza con las áreas desconocidas.
• Rosenberger, L. E., & Nash, J. (with Graham, A.). (2009). The deciding factor: The power
of analytics to make every decision a winner. San Francisco: Jossey-Bass.
158 159
• Roth, B. M., & Mullen, J. D. (2002). Decision making: Its logic and practice. Lanham, MD:
Rowman & Littlefield.
• Snowden, D. J., & Boone, M. E. (2007). A leader’s framework for decision making.
Harvard Business Review, 85, 68-76.
• Tichy, N. M., & Bennis, W. G. (2007). Judgment: How winning leaders make great calls.
New York: Penguin Group.
• Tichy, N. M., & Bennis, W. G. (2007). Making judgment calls. Harvard Business Review,
85, 94-102.
• Yates, J. F. (2003). Decision management: How to assure better decisions in your
company. San Francisco: Jossey-Bass.
“Cuando te acercas a un
problema, despójate de
opiniones y prejuicios
preconcebidos, aprende
los hechos en la situación,
toma la decisión que parece
ser la más honesta, y luego
adhiérete a ella.”
Chester Bowles – Diplomático y

político norteamericano
160 161
Fortalezas
• Aprende rápidamente cuando se enfrenta a situaciones nuevas.
• Es un aprendiz voraz y versátil.
• Acepta bien los cambios.
• Analiza los éxitos y fracasos en busca de aspectos claves que le ayuden a mejorar.
• Está dispuesta a intentar soluciones innovadoras para resolver un problema.
Aprendizaje al
• Le gusta el desafío de llevar a cabo tareas nuevas.
“No es necesario cambiar.
La supervivencia no es • Capta inmediatamente los aspectos esenciales e implícitos de cualquier situación.
obligatoria.”
Vuelo W. Edwards Deming – Profesor, autor y

consultor norteamericano
162 163
Áreas de Oportunidad Con la aceleración con que se producen los cambios, el aprender rápidamente y aplicar
soluciones que funcionen la primera vez se considera una habilidad crucial está relacionado
• No es ágil o versátil respecto a la forma en que debe confrontar los problemas nuevos o con arriesgarse, ser menos que perfecto, ignorar el pasado, ir en contra de lo establecido y
diferentes. construir nuevos caminos.
• Puede que no analice correctamente los problemas, o no busque paralelos o señales
múltiples.
• Puede tener miedo a arriesgarse a lo desconocido.
• Aprende lentamente aquello que es nuevo.
Algunas soluciones
• Puede ser una persona “estancada” en los métodos probados del pasado; no se siente
cómoda ante ambigüedades y se decide rápidamente por una solución. 1. ¿Tiene problemas para encontrarle sentido a las cuestiones? Indague para encontrar
• Es rápida para elegir una solución y no investiga demasiado, simplemente elige lo que es las causas primordiales. Siga preguntándose el porqué, vea cuántas causas puede
obvio. encontrar y en cuantas categorías las puede ordenar; esto aumenta la probabilidad de
llegar a una solución mejor, ya que usted puede ver más conexiones. Los maestros del
• Busca la explicación más sencilla demasiado rápido.
ajedrez reconocen miles de modelos de cada pieza, busque modelos en la información,
• Se rinde demasiado pronto y acepta una solución conformista. no sólo la recopile; ordénela en categorías que tengan sentido para usted, para entender
• No trata de analizar las cosas profundamente. mejor el aprendizaje nuevo y el difícil, lea “The Future of Leadership” de White, Hodgson
y Crainer.
Uso excesivo de esta competencia 2. ¿Por dónde comenzar? Localice la esencia del problema. ¿Cuáles son los factores
o elementos claves en este problema? Por lo general, los expertos solucionan los
• Puede adelantarse demasiado a los demás.
problemas buscando los principios subyacentes y partiendo de los mismos para seguir
• Puede frustrar a otros con su necesidad de cambios. adelante; Los menos expertos se concentran en soluciones o resultados deseados y,
• Intenta cambiar las cosas muy a menudo. o bien retroceden partiendo de los mismos o se centran en los hechos superficiales.
• La gente puede interpretarlo como indeciso o como una persona que no vale nada. ¿Cuáles son los principios fundamentales en lo que está haciendo? Cuando haya hecho
esto, busque situaciones paralelas en el pasado – su pasado, el pasado del negocio y
• Puede buscar cambio sólo por el afán de hacerlo.
el pasado histórico. Un error que se comete muy frecuentemente aquí es buscar en
• No es bueno en la administración de rutina o tareas no motivadoras. las organizaciones paralelas, porque se piensa que solamente ellas sabrán la solución;
retroceder y hacer una pregunta más general ayudará en la búsqueda de soluciones.
Cuando Motorola quería saber cómo procesar los pedidos más rápidamente, no
Algunas causas acudieron a otras empresas de productos electrónicos, sino a Domino’s Pizza y Federal
Express.
• No analiza los éxitos y fracasos para encontrar las claves.
• Soluciona los problemas según los resultados del pasado.
3. ¿Cómo se puede generalizar? Identifique patrones. Busque los modelos que se
• No se arriesga. repiten en cuanto al personal, a las organizaciones o en el mundo; en general, busque
• No tiene confianza en sí mismo. los modelos que fracasan y los que triunfan. ¿Qué tenían en común los éxitos o qué
• Es perfeccionista. estaba presente en cada fracaso que nunca estaba en el éxito? Concéntrese en los
éxitos; los fracasos son más fáciles de analizar, pero no revelan en sí lo que funcionaría;
• Se quedó en el pasado.
compare los éxitos, aunque no es tan entretenido, pero esto entrega información sobre
• Demasiado limitado en la búsqueda de paralelos. los principios fundamentales. Lo que se busca es reducir las percepciones que usted
tenga a principios o reglas generales que se puedan repetir. Cuando se encuentre ante
un nuevo problema, esos principios más importantes y generales se aplicarán de nuevo.
El mapa
La mayoría de nosotros podemos aplicar lo que hemos visto y hecho en el pasado, 4. ¿Quiere acelerar el ciclo de aprendizaje? Intente con soluciones diferentes y aprenda
podemos aplicar soluciones que han funcionado anteriormente; todos podemos resolver de los resultados. No espere acertar la primera vez; esto conduce a soluciones pasadas
problemas que hemos visto antes. Una de las habilidades poco comunes es hacer algo por y de poco riesgo. Muchos estudios sobre el tema han demostrado que en el segundo
primera vez, resolver problemas que nunca hemos visto, probar soluciones que no hemos o tercer intento es cuando verdaderamente entendemos la dinámica principal del
puesto en práctica antes, analizar problemas en nuevos contextos y de formas diferentes. problema, para aumentar el aprendizaje, disminuya la acción y obtenga ciclos de
164 165
soluciones que se concentren en hacerlos tan inmediatos como sea posible. Cuanto
costosos para incrementar las probabilidades de tener éxito.
más frecuentes sean estos ciclos, más oportunidades de aprender se tendrá; si hacemos
algo en cada uno de los tres días en vez de una cosa cada tres días, triplicaremos
nuestras oportunidades de aprender y aumentaremos también las oportunidades de 10. ¿Está demasiado centrado en la solución? Tómese el tiempo para hacer preguntas
encontrar la respuesta correcta; esté más dispuesto a experimentar. y definir el problema. Con demasiada frecuencia pensamos primero y solamente en
soluciones. En los estudios sobre sesiones de resolución de problemas, existen ocho
soluciones por cada pregunta, la mayoría de las reuniones sobre un problema comienzan
5. ¿Necesita ayuda? Utilice a los expertos. Busque a un experto, o expertos, en su con las soluciones que la gente ofrece; las soluciones dadas al principio no suelen ser las
campo funcional, técnico o empresarial y descubra cómo piensan y resuelven nuevos mejores. Reserve el 50% del tiempo para las preguntas y para la definición del problema
problemas. Pregúnteles cuáles son los principios o elementos principales que busca, y el otro 50% para las soluciones. El hacer más preguntas al principio ayuda a pensar
pídales que le expliquen su forma de razonar con un nuevo problema en el campo en sobre el problema y a obtener más y diferentes soluciones.
cuestión; cuáles son las habilidades que buscan para evaluar la competencia de la gente
en ese campo; las preguntas claves que hacen sobre un problema; lo que sugerirían
para que usted aprendiera más rápidamente en ese campo.
6. ¿Necesita ir más rápido? Invierta su enfoque. Las personas que piensan en casos Algunas tareas que se desempeñan en el propio puesto
opuestos cuando se les confronta con un problema tienden a hacerlo mejor. Desmenuce
• Enseñar un curso, seminario o taller sobre algo que no se domine bien.
el problema, pregúntese qué es lo menos probable que podría ser, qué cosa no es el
problema, lo que falta en el problema, o lo que pueda parecerse al problema. • Trabajar durante periodos cortos de tiempo en otras unidades, funciones o ubicaciones
que no se conozcan.
• Establecer un punto de referencia sobre las prácticas de innovación, procesos, productos
7. ¿Quiere aprender de los demás? Forme un equipo. Los equipos formados con
o servicios de los competidores, proveedores o clientes, y presentar un informe con
gente con la más amplia diversidad de origen, formación o circunstancias, producen
recomendaciones de cambios.
las soluciones más innovadoras a los problemas; haga que estos individuos analicen
y razonen con usted. Al trabajar en forma mancomunada, saque a colación la mayor • Dirigir un equipo de proyecto compuesto de personas de diferentes nacionalidades.
cantidad de preguntas que pueda; establezca una competencia con otro grupo o
individuo, pidiéndoles que trabajen exactamente en lo que usted está trabajando,
establezca también un cierto límite de tiempo para hacer un análisis y así poder deducir Lecturas sugeridas
algunas de las prácticas y procedimientos que funcionen mejor. Busque un equipo o a
un individuo que se encuentre con problemas parecidos a los suyos y establezca una • Chesbrough, H. (2006). Open business models: How to thrive in the new innovation
serie de diálogos sobre algunos temas específicos. landscape. Boston: Harvard Business School Press.
• Chesbrough, H., Vanhaverbeke, W., & West, J. (Eds.). (2006). Open innovation:
Researching a new paradigm. New York: Oxford University Press.
8. ¿No puede ver los paralelos? Utilice tácticas insólitas. ¿Cuál sería una analogía
directa entre algo en que esté trabajando y un fenómeno natural? Pregúntese cuál es • DuFour, R., DuFour, R., Eaker, R., & Many, T. (2006). Learning by doing: A handbook for
professional learning communities at work. Bloomington, IN: Solution Tree.
el paralelo de su problema en la naturaleza. Cuando las terribles olas y el movimiento
de la marea amenazaban destruir el gran proyecto de construcción de su presa de los • Eichinger, R. W., & Lombardo, M. M. (2004). Learning agility as a prime indicator of
Trabajos del delta (Delta Works), los holandeses utilizaron la violencia del Mar del Norte potential. Human Resource Planning, 27(4), 12-15.
para atraer los apilados acabando así el peligro de las inundaciones en el sur de los • Hartley, D. (2000). On-demand learning: Training in the new millennium. Amherst, MA:
Países Bajos. Practique la identificación de anomalías; como los hechos inusuales que HRD Press.
verdaderamente no encajan, la disminución de las ventas en situaciones donde deberían • Honold, L. (2001). Developing employees who love to learn: Tools, strategies, and
haber aumentado. ¿Qué implicancia tienen estas cosas peculiares en la estrategia? programs for promoting learning at work. Palo Alto, CA: Davies-Black Publishing.
• Klein, G. A. (2002). Intuition at work: Why developing your gut instincts will make you
9. ¿Hay errores? Haga rápidos experimentos y pruebas. Hay estudios que indican que better at what you do. New York: Doubleday.
el 80% de las innovaciones ocurren en el lugar equivocado, son creadas por la gente • Linsky, M., & Heifetz, R. A. (2002). Leadership on the line: Staying alive through the
inadecuada – (los fabricantes de tintes desarrollaron el detergente; las Post-it® Notes dangers of leading. Boston: Harvard Business School Press.
fueron un experimento fallido de pegamento), y de 30 a 50% de las innovaciones técnicas • Manz, C. C. (2002). The power of failure: 27 Ways to turn life’s setbacks into success.
fallan durante las pruebas realizadas dentro de la compañía. Incluso, de los productos que San Francisco: Berrett-Koehler Publishers.
salen al mercado fracasan entre un 70 y un 90%; los resultados en los cambios realizados
• McCall, M. W., Lombardo, M. M., & Morrison, A. M. (1988). The lessons of experience.
son el 95% de fracasos, y los innovadores con más éxito hacen muchos experimentos poco
166 167
Lexington, MA: Lexington Books.
• Merriam, S. B., Caffarella, R. S., & Baumgartner, L. M. (2006). Learning in adulthood: A
comprehensive guide. San Francisco: Jossey-Bass.
• Mitroff, I. I. (2005). Why some companies emerge stronger and better from a crisis: 7
Essential lessons for surviving disaster. New York: AMACOM.
• Sutton, R. I. (2007). Weird ideas that work. New York: Free Press.
• Thomas, R. J. (2008). Crucibles of leadership: How to learn from experience to become
a great leader. Boston: Harvard Business School Press.
• Van der Heijden, K., Bardfield, R., Burt, G., Cairns, G., & Wright, G. (2002). The sixth
sense: Accelerating organisational learning with scenarios. West Sussex, UK: John Wiley
& Sons, Ltd.
• Von Oech, R. (2002). Expect the unexpected or you won’t find it: A creativity tool based
on the ancient wisdom of Heraclitus. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers.
• Waitzkin, J. (2008). The art of learning: An inner journey to optimal performance. New
York: Free Press.
• Wall, S. J. (2004). On the fly: Executing strategy in a changing world. New York: John
Wiley & Sons.
• Wick, C. (1996). The learning edge. New York: McGraw-Hill.
• Wick, C., Pollock, R., Jefferson, A., & Flanagan, R. (2006). The six disciplines of
breakthrough learning: How to turn training and development into business results. San
Francisco: Pfeiffer.
• Yeung, A., Ulrich, D., Nason, S. W., & Von Glinow, M. A. (1999). Organizational learning
capability: Generating and generalizing ideas with impact. New York: Oxford University
Press.
“Sólo por estar abierto al

cambio podrás tener una
verdadera oportunidad de
obtener el máximo provecho
de tu talento..”
Nolan Ryan – Lanzador de béisbol

norteamericano
168 169
Autodesarrollo
Autodesarrollo
“El liderazgo y el aprendizaje Fortalezas
son indispensables entre
• Está dedicada activamente a superarse.
ellos.”
• Comprende que diferentes situaciones y niveles pueden requerir diferentes habilidades
John F. Kennedy – 35º Presidente de y enfoques.
Estados Unidos • Trabaja para mejorar sus capacidades.
• Se esfuerza por superar sus debilidades y limitaciones.
170 171
Autodesarrollo
• No hace el esfuerzo por mejorar y cambiar. 1. ¿No está seguro por dónde comenzar? Haga una comprobación de habilidades.
• No toma acciones en respuesta a la crítica constructiva recibida. Primero, obtenga una evaluación de las diferentes fuentes de información, un
cuestionario completo de 360°, o elija a 10 personas que lo conozcan bien para que
• Puede no saber cómo aplicar las críticas constructivas.
le den información detallada sobre lo que hace bien y no tan bien, lo que les gustaría
• Puede saber cómo aplicar críticas constructivas, pero aun así no lo hace. que usted hiciera, empezara a hacer y dejara de hacer. Usted no debe perder tiempo en
• No se adapta a situaciones o personas diferentes. fomentar el desarrollo de cosas que después encuentre innecesarias.
• Puede ser inmune a la información negativa; es arrogante o se pone a la defensiva.
• Puede temer el fracaso y el riesgo de admitir sus faltas. 2. ¿Tiene dificultades para clasificar las habilidades? Divida sus habilidades en estas
• No cree que la gente realmente cambie; por lo tanto, no vale la pena hacer el esfuerzo. categorías:
• Puede creer que las aptitudes actuales siempre durarán. • Fortalezas claras – lo mejor de mí.
• Puede creer en la mejora personal, pero siempre está ocupada. • Fortalezas exageradas – hago uso excesivo de lo bueno; tengo tanta confianza en mí
mismo que se me considera arrogante.
• Fortalezas escondidas – otros me califican mejor de lo que yo me califico.
• Puntos ciegos – me califico mejor de lo que otros me califican.
• Puede llegar a ser una persona fanática por el desarrollo personal.
• Debilidades – no lo sé hacer bien.
• Es capaz de creerse el centro del mundo.
• Áreas sin comprobar – nunca he participado en la formulación de estrategias.
• Puede confundir a los demás con sus esfuerzos constantes por mejorar y cambiar.
• No sé – necesito más información y opiniones.
• Puede ser una persona demasiado egocéntrica.
• Puede ser susceptible a las modas de superación personal.
3. ¿Tiene problemas para elegir el camino más productivo? Identifique y desarrolle
• Puede dedicar demasiado tiempo a buscar cómo mejorar y muy poco a actuar y lo que es importante. Averigüe qué es importante para su trabajo actual y para los
trabajar. próximos dos o tres que tenga la oportunidad de obtener, vea si existen descripciones
de personas que hayan conseguido éxito en esos trabajos, compare los requisitos
importantes con su evaluación. Si no existen dichas descripciones, pida ayuda al
Algunas causas
departamento de recursos humanos o pregunte a una o dos de las personas que estén
• Es arrogante; no tiene ninguna debilidad. ocupando esos puestos sobre los conocimientos o habilidades que se necesitan y
utilizan para conseguir el éxito.
• Tiene actitudes defensivas.
• No sabe lo que debería estar desarrollando.
4. ¿No aplica sus talentos? Haga uso de sus fortalezas. Una encuesta mundial de Gallup
• No sabe qué hacer.
encontró que sólo el 20% de los empleados opinaba que sus fortalezas se usaban todos
• No necesita mejorar en nada; lo puede conseguir con lo que tiene. los días; ésta es su gran oportunidad para lograr el éxito. ¿Qué cosa domina bien? ¿Qué
• No cree que la gente pueda verdaderamente cambiar. cosas aprende rápidamente? ¿Qué le brinda mayores satisfacciones en el trabajo? Si
• Teme al fracaso o a admitir los defectos. es creativo, ¿cuáles son las tres cosas que puede empezar a hacer hoy día? ¿Dónde
puede usar sus fortalezas para ayudar a otros (de manera que ellos le ayuden a usted
• Demasiado ocupado con finalizar el trabajo.
después)? ¿No puede utilizar sus fortalezas en su trabajo actual? ¿Qué tal un proyecto,
una tarea especial o un intercambio de tareas? De modo que, mantenga las fortalezas
El mapa claras que vaya a necesitar en el futuro haciendo una prueba de las mismas en los
nuevos proyectos. (Usted tiene la habilidad de resolver conflictos; utilice esta cualidad
El resultado final es: aquellos que aprenden, evolucionan y cambian constantemente a través en un grupo formado para resolver problemas de funciones diversas y aprenda otras
de su trayectoria profesional son los que más éxito tienen. Cualquier actitud que tenga ahora funciones.) Enseñe a los demás sobre las cualidades que usted tiene y pídales ayuda en
no será suficiente en el futuro; el adquirir nuevos conocimientos y nuevas habilidades es el cuanto a las cualidades que ellos tienen.
mejor seguro que se puede obtener para un futuro incierto. Algunos no enfrentamos nuestra
limitaciones, inventamos excusas, culpamos al jefe o al trabajo o a la organización. Otros
adoptan actitudes defensivas y luchan contra la información y opiniones correctivas que nos 5. ¿Usa en exceso las fortalezas? Establezca un equilibrio de las “fortalezas muy
ofrecen; algunos simplemente se niegan a hacer algo por sus problemas; algunos quieren una utilizadas” en las áreas importantes. Si usted es creativo, proponerse hacer menos no
solución rápida, no hay tiempo para desarrollarse; algunos, simplemente no saben qué hacer. funcionará, ya que ésta es la razón principal de su éxito hasta el momento. Lo importante
172 173
Autodesarrollo
es dejarlo y concentrarse en las consecuencias que no se han buscado (se le percibe
10. ¿Necesita apoyo? Demuestre a los demás que usted toma seriamente el mejorarse
como a una persona poco detallista o desorganizada). Ponga el lado negativo de su
a sí mismo. Establezca lo que necesita para mejorar y pida ayuda a los demás. Los
fortaleza en un punto neutro; el objetivo no es ser competente en ello, sino ver que no resultados de las investigaciones sobre el tema han demostrado que la gente tiende a
le perjudica. ayudar y a creer más a los que admiten sus errores y tratan de hacer algo sobre ellos;
saben que se necesita valor para ello.
6. ¿Le faltan habilidades críticas? Mejore las habilidades en las áreas más débiles. Éstas
se pueden controlar mejor con un plan de desarrollo que incluya cuatro elementos: 1.
Tareas extensas en las que usted desarrolla la habilidad o fracasa en la ejecución de las
tareas (en general, es el 70% del desarrollo real); 2. Información y opiniones continuas
por parte de los demás para ayudarlo a comprender cómo lo está haciendo (en general,
es el 20% del aprendizaje); 3. Construir esquemas para entender a través de cursos • Hacer las paces con un enemigo, o con alguien a quien se haya desilusionado con un
(aproximadamente el 10%); 4. Formas de fijar el aprendizaje que ha hecho para poder producto o servicio, o con alguien con quien se tenga o se haya tenido problemas o no
repetirlo la próxima vez. se lleve muy bien.
7. ¿Las posibilidades de mejorar son limitadas? Use las habilidades existentes para • Enseñar o entrenar a alguien sobre cómo hacer algo en lo que usted es un experto.
compensar las debilidades. Todos somos pobres en algo y el pensar demasiado en • Tratar de aprender algo frívolo y divertido para ver lo bien que lo puede hacer (como
ello es contraproducente. Si ha fracasado repetidas veces en ventas, trabajo detallado por ejemplo: malabarismos, baile de figuras, magia, etc.).
u oratoria, encuentre a otros que lo hagan bien, cambie de trabajo o reestructure el
• Asistir a un curso o evento que le sitúe personalmente más allá de sus limitaciones
actual. Algunas veces se pueden encontrar formas indirectas de compensar nuestras
acostumbradas o fuera de su zona de bienestar o donde se encuentra más cómodo
faltas; Lincoln controlaba su temperamento escribiendo cartas desagradables, después
(por ejemplo: con destino al extranjero, cursos de inmersión en un idioma, grupo donde
extraía lo fundamental de ellas y las rompía, más tarde, veía los puntos clave al haber
se trata el tema de la consideración hacia los demás, oratoria).
recuperado su sosiego.
8. ¿Nunca lo intentó? Enfóquese en áreas no probadas. Reduzca al mínimo las Lecturas sugeridas
debilidades, pero al mismo tiempo trate de atacar las áreas no probadas. En nuestra
investigación, encontramos que el perfil de un contribuidor individual se parece mucho • Bell, A. H., & Smith, D. M. (2002). Motivating yourself for achievement. Upper Saddle
al de un gerente, y a su vez este último se parece mucho al de un ejecutivo; nadie River, NJ: Prentice Hall.
se está desarrollando mucho. Pocos gerentes son buenos en el desarrollo de otros,
pocos ejecutivos son buenos en el manejo de la visión y el propósito. ¿Pero tuvieron la • Bolles, R. N. (2009). What color is your parachute? A practical manual for job-hunters &
oportunidad real de desarrollarse en estas áreas? La clave es encontrar las exigencias career-changers. Berkeley, CA: Ten Speed Press.
fundamentales de rendimiento en una función, luego nivelarlas antes de que sean • Brim, G. (2000). Ambition: How we manage success and failure throughout our lives.
necesarias. Participe en pequeñas versiones de las áreas sin comprobar; escriba un plan New York: Backinprint.com.
estratégico para su unidad, después muéstreselo a la gente o negocie la compra de
los muebles de oficina; anote lo que hizo bien y lo que hizo mal. Después pruebe una • Camarota, A. G. (2004). Finding the leader in you: A practical guide to expanding your
segunda tarea más grande y otra vez anote lo positivo y lo negativo de su cometido. leadership skills. Milwaukee, WI: American Society for Quality.
En este momento, sería aconsejable leer un libro o asistir a un curso sobre este tema; • Cashman, K. (2008). Leadership from the inside out: Becoming a leader for life (2nd
continúe aumentando su trabajo hasta que adquiera los conocimientos que necesita.
9. ¿No es consciente de una necesidad? Minimice los puntos ciegos. Tenga mucho
cuidado con los puntos ciegos, ya que podría pensar que usted es mejor que los demás
en esto. Resista la tentación de comprometerse con tareas difíciles que requieran el • Christian, K. (2004). Your own worst enemy: Breaking the habit of adult underachievement.
uso de esta habilidad, hasta que entienda claramente su comportamiento, tenga un New York: Regan Books.
modelo objetivo de comportamiento excelente y un plan para no sufrir consecuencias
• Edmondson, A. C. (2008). The competitive imperative of learning. Harvard Business
negativas; obtenga más información; pida a alguien en quien confíe que le observe y le
Review, 86(7/8), 60-67.
exprese su opinión cada vez; analice a tres personas que sean competentes en esto y
compare lo que hacen con lo que usted hace; no descanse hasta que haya resuelto el • Glickman, R. (2002). Optimal thinking: How to be your best self. Hoboken, NJ: John
punto ciego. Wiley & Sons.
174 175
Autodesarrollo
• Maslow, A. H., & Stephens, D. C. (Ed.). (2000). The Maslow business reader. Hoboken,
NJ: John Wiley & Sons.
• McCall, M. W., Lombardo, M. M., & Morrison, A. M. (1988). The lessons of experience.
Lexington, MA: Lexington Books.
• Morrison, A. M., White, R. P., Van Velsor, E., & The Center for Creative Leadership. (1992).
Breaking the glass ceiling: Can women reach the top of America’s largest corporations?
Reading, MA: Addison-Wesley.
• Niven, D. (2006). The 100 simple secrets of successful people: What scientists have
learned and how you can use it (2nd ed.). New York: HarperBusiness.
• Pedler, M., Burgoyne, J., & Boydell, T. (2007). A manager’s guide to self-development.
Berkshire, England: McGraw-Hill.
• Rimanoczy, I., & Turner, E. (2008). Action Reflection Learning™: Solving real business
problems by connecting learning with earning. Mountain View, CA: Davies-Black.
“Si he terminado de aprender, he

terminado.”
John Wooden – Entrenador de básquet

norteamericano que figura en el Salón de la
Fama
176 177
Agudeza en los
“La gestión significa, a fin Fortalezas
de cuentas, la sustitución de
• Sabe cómo funcionan los negocios.
pensamiento por músculo,
Negocios de conocimiento por folklore • Sabe de las políticas, metodologías, tendencias y tecnologías presentes y futuras, y de
la información que afecta a su unidad y organización.
y superstición, y de la
cooperación por fuerza.” • Conoce a la competencia.
• Sabe cómo funcionan las estrategias y tácticas en el mercado.
Peter Drucker – Escritor y asesor de
gerenciamiento de origen Austríaco y
nacionalizado en Estados Unidos
178 179
• No entiende el mundo de los negocios. 1. ¿Necesita estar informado? Lea material que sea apropiado. Existen cinco
• No conoce ni está al día en las políticas, tendencias, tecnología e información, actuales publicaciones que probablemente le enseñarán constantemente la mayoría de lo
y futuras, que afecta su negocio u organización. que necesita saber sobre negocios en general. Éstas son “The Wall Street Journal”,
“BusinessWeek”, “Fortune”, “Barron´s” y “Harvard Business Review”; subscríbase y lea
• No conoce a la competencia.
dichas publicaciones con frecuencia. Trate de ver tres temas en cada número que esté
• No sabe cómo funcionan las estrategias y las tácticas en el mercado. relacionado con su negocio, estos deberán ser paralelos, tendencias que afecten a los
• Puede carecer de táctica. negocios ahora, tendencias que estén surgiendo que puedan tener un impacto en el
• Le falta interés y experiencia en los negocios en general. futuro e información en general sobre los negocios que traten del funcionamiento de
los mismos.
Uso excesivo de esta competencia 2. ¿No está actualizado? Vaya a las fuentes de información adecuadas. Existen ahora tres
o más canales sobre negocios en televisión por cable con noticias e información sobre
• Puede desarrollar en demasía sus habilidades y conocimientos comerciales e empresas durante todo el día; tienen entrevistas con líderes de compañías, comentarios
industriales, o depender excesivamente de los mismos en vez de sus capacidades sobre diferentes industrias por expertos de Wall Street e información general sobre
personales, interpersonales, empresariales y de liderazgo. empresas. Empiece a ver uno o dos programas a la semana hasta que encuentre
específicamente lo que necesite saber.
Algunas causas 3. ¿Necesita acceso a los conocimientos especializados? Únase a organizaciones

• No tiene experiencia; nuevo en la organización. nacionales. La Conference Board es una organización que crea y distribuye información
sobre negocios entre sus miembros, tienen excelentes congresos donde importantes
• Poco interés en los negocios en general.
líderes de negocios vienen a compartir sus ideas sobre el mundo de los negocios en
• Perspectiva limitada. general y sobre su empresa en particular. Vaya a una de las reuniones nacionales de
• No está expuesto a otras funciones externas. Conference Board, hágase miembro de su asociación nacional; la industria a la que
• Excesivamente dedicado a una profesión y no a la organización. pertenece tiene una asociación nacional. Cada función tiene una organización nacional,
hágase miembro y compre varias de sus publicaciones sobre negocios relacionadas con
• Es una persona orientada a los resultados y táctica.
esa industria; vaya a los congresos nacionales.
4. ¿Está preparado para ser autodidacta? Estudie rápidamente algunos libros sobre
El mapa
negocios. Vaya a cualquier librería especializada en el mundo de los negocios y elija
¡Tiene que conocer el territorio! No hay nada como estar al tanto de lo que ocurre; cuando tres libros sobre los principios de las empresas en general, uno con concentración
la astucia en los negocios es una de las necesidades del individuo, ésta se manifiesta de en finanzas, otro en mercadotecnia y otro sobre servicios al cliente. Cuando los haya
dos formas. Lo primero es que no parece saber suficiente sobre el negocio en general, esto ojeado, vaya otra vez y compre tres más hasta que consiga los conocimientos que
significa que algunas de sus declaraciones y sugerencias no pasan la prueba de factibilidad necesite sobre negocios, vaya a un programa nocturno avanzado sobre negocios o
del negocio; también puede significar que, lo que usted está sugiriendo, se sabe que haga un MBA (maestría en negocios) en una universidad, suscríbase a “Soundview
no funciona, pero usted lo desconoce. La segunda es que no sabe lo suficiente sobre el Executive Book Summaries” (www.summary.com); ellos hacen un resumen de todos los
negocio y la industria específicos, esto significa por lo general que no entiende la agenda, libros de negocios más importantes que se encuentran en la listas de mejores ventas.
los problemas y las preocupaciones de la gente a la que sirve en la organización, y hace
comentarios y sugerencias que no están de acuerdo con sus prioridades. Las contribuciones 5. ¿Necesita un modelo mental? Descubra las reglas del juego. Reduzca su comprensión
que usted hace son limitadas porque no ve las prioridades de la misma manera que ellos; sobre cómo funcionan los negocios a unas reglas generales o perspectivas personales,
usted no piensa en términos de una visión más global. A menos que haga el mismo recorrido anótelo con sus propias palabras; un ejemplo podría ser: “¿Qué controla la mercadotecnia
que los demás por algún tiempo, éstos no le prestarán atención. de cualquier cosa?” Un ejecutivo tuvo 25 controles que corrigió, revisó y reemplazó
constantemente con ideas más actuales. Utilice estas normas generales para analizar
un negocio que conoce, quizás una de sus distracciones o un deporte que le guste.
Elija aquello que conozca, luego elija dos negocios que hayan generado estrategias
inteligentes – una relacionada a la suya y otra no, estudie lo que hicieron, converse
con la gente que sabe lo que ocurrió y vea lo que puede aprender; luego estudie dos
180 181
negocios que no tuvieron éxito y vea lo que no hicieron.
a asesores fuera de la misma y pregúnteles en lo que se fijan, observe lo que consideran
importante o no, clasifique la información en categorías de forma que la pueda recordar,
6. ¿Comprende el negocio de manera superficial? Aprenda los detalles específicos de cree cinco áreas o preguntas claves que usted pueda considerar cada vez que surja
su negocio. Estudie el informe anual y varios informes financieros de su compañía; si un tema de negocios; no pierda su tiempo aprendiendo sólo los hechos, estos no le
no sabe cómo, las principales firmas de inversiones tienen documentos básicos que servirán si no tiene un diagrama conceptual donde los pueda poner. Después presente
explican cómo leer los documentos financieros. Después que haya hecho esto, consulte sus ideas a los expertos o redacte un plan estratégico de negocios para su unidad y
a un profesional y pregúntele en qué cosas se fija y por qué. Lleve a comer al individuo proponga su revisión; no hay necesidad de limitar sus opciones sólo a su organización,
a cargo del proceso de planificación estratégico de su empresa o reúnase con él, haga cualquier persona de negocios astuta debe tener algunas perspectivas interesantes.
que éste explique el plan estratégico de la organización. En particular, haga que éste
mencione las funciones y las capacidades críticas de la misión que la organización
necesita para estar en una posición ganadora.
7. ¿Se siente encasillado? Pruebe algunos proyectos generales. Trabaje como voluntario
en equipos de trabajo especial que incluya a personas sin experiencia en la especialidad
que usted tiene, trabaje en proyectos de Administración de calidad total, reingeniería • Trabajar en un equipo para formar una empresa conjunta o una sociedad.
de procesos, Six Sigma o ISO que crucen las fronteras de las unidades funcionales o
• Trabajar en un equipo que analice una posible adquisición.
de negocios para aprender más sobre el negocio; converse con los clientes, de hecho
trabaje entregando el producto o servicio y escriba cinco cosas que haya aprendido • Lanzar un nuevo producto, servicio o procedimientos.
sobre el funcionamiento del negocio, inicie un negocio simulado en algo que usted • Volver a lanzar un producto o servicio ya existente que no esté teniendo mucho éxito.
conozca íntimamente, escriba un plan de negocios, complete los formularios necesarios,
averigüe el precio de los equipos y converse con la gente que está en este negocio • Realizar un análisis competitivo de los productos o servicios de la organización o sobre
sobre sus problemas. el puesto que se ocupa en el mercado y presentarlo a las personas involucradas.
8. ¿Está listo para una nueva perspectiva? Relaciónese más con los clientes. El servicio
al cliente es el mejor lugar para aprender sobre el negocio, tenga una reunión con su Lecturas sugeridas
contraparte de Servicio al Cliente, pídale que le explique esta función. Si puede hacerlo,
escuche las llamadas de los clientes a dicho departamento o, mejor, conteste algunas • Alvesson, M. (2002). Understanding organizational culture. Thousand Oaks, CA: Sage.
usted mismo. • Bazerman, M. H., & Watkins, M. (2008). Predictable surprises: The disasters you should
have seen coming and how to prevent them. Boston: Harvard Business School Press.
9. ¿Piensa sólo en su parte del negocio? Considere los puntos de integración. Para • Capon, C. (2003). Understanding organisational context (2nd ed.). London: Financial
tener un negocio en buen pie, todas las piezas y partes necesitan funcionar juntas.
Times Management.
Un negocio es un sistema cerrado, eso significa que hacer algo en un área afecta a
todas las otras áreas. Sunbeam decidió hacer un descuento de fuera de temporada para • Charan, R. (2001). What the CEO wants you to know: How your company really works.
mostrar más negocio comprometido en el cuarto trimestre; eso fue fácil. Los clientes New York: Crown Business.
se abastecieron de productos baratos, luego la producción de la planta tambaleó en
• Drucker, P. (2001). Management: Tasks, responsibilities, practices. Woburn, MA:
los dos siguientes trimestres debido a que los pedidos disminuyeron, los precios de
Butterworth-Heinemann.
inventario subieron para Sunbeam y sus clientes, lo cual llevó a un descontento. Los
márgenes disminuyeron cuando Sunbeam intentó arreglar el problema, lo que pasa en • Fletcher, D. S. (2001). Understanding organizational evolution: Its impact on management
un área siempre afecta a todo lo demás. Cuando toma decisiones en su área, ¿piensa en and performance. Westport, CT: Quorum Books.
las posibles consecuencias negativas que su decisión pueda tener en otras funciones?
• Fox, J. J. (2009). Rain: What a paperboy learned about business. San Francisco: Jossey-
Simplifique su comprensión de los elementos que hacen funcionar su negocio a unos
Bass.
pocos elementos clave, organizados alrededor de cosas como mercadotecnia, ventas,
operaciones, etc. Comparta sus conclusiones con personas de otras funciones o • Gundling, E. (2003). Working GlobeSmart. Palo Alto, CA: Davies-Black Publishing.
unidades para ver cómo les afectan sus elementos clave. • Harvard Business School Press. (2007). Creating a business plan. Boston: Harvard
10. ¿Quiere desempeñarse con los profesionales? Aprenda a pensar como lo haría un
experto en su negocio. Lleve los problemas a los expertos dentro de la organización o
182 183
• Harvard Business School Press. (2007). Understanding finance: Expert solutions to
everyday challenges. Boston: Harvard Business School Press.
• Kanter, R. M. (1997). On the frontiers of management. Boston: Harvard Business School
Press.
• Keough, D. R. (2008). The ten commandments for business failure. New York: Penguin
Group.
• Lafley, A. G., & Charan, R. (2008). The Game-changer: How you can drive revenue and
profit growth with innovation. New York: Crown Business.
• McKee, S. (2009). When growth stalls: How it happens, why you’re stuck, and what to
do about it. San Francisco: Jossey-Bass.
• Nickels, W. G., McHugh, J., & McHugh, S. (2006). Understanding business (8th ed.). New
York: McGraw-Hill.
• Prahalad, C. K., & Ramaswamy, V. (2004). The future of competition: Co-creating unique
value with customers. Boston: Harvard Business School Press.
• Sahlman, W. A. (2008). How to write a great business plan. Boston: Harvard Business
School Press.
• Slywotzky, A. (2003). The art of profitability. New York: Warner Business Books.
• Slywotzky, A., Morrison, D., & Andelman, B. (2002). The profit zone: How strategic
business design will lead you to tomorrow’s profits. New York: Three Rivers Press.
• Trout, J., & Rivkin, S. (2001). Differentiate or die. New York: John Wiley & Sons.
• Webster, W. (2004). Accounting for managers. New York: McGraw-Hill.
• Wheeler, A. (2006). Designing brand identity: A complete guide to creating, building,
and maintaining strong brands (2nd ed.). New York: John Wiley & Sons.
“En los negocios, más que en

ninguna otra ocupación, hay que
ocuparse continuamente de futuro;
es un cálculo continuo, un ejercicio
instintivo de proyección futura.”
Henry R. Luce Magnate de medios

estadounidense- Dueño de Time Life
184 185
Fortalezas
• Crea un clima que incentiva a los demás a hacer su trabajo del mejor modo posible.
Habilidad
• Puede motivar a muchos tipos de colaboradores directos y participantes de equipos o
“Las personas usualmente dicen proyectos.
que la motivación no dura.
• Determina qué motiva a cada persona y lo usa para obtener lo máximo de la misma.
Bueno, tampoco el bañarse…
para Motivar
• Facilita las tareas y la toma de decisiones.
por eso se recomienda hacerlo
a diario.” • Otorga autoridad a los demás.
Personas
• Pide sugerencias a cada cual y les hace sentir que son parte del equipo.
Zig Ziglar – Autor, vendedor y conferenciante • Hace sentir a los demás que el trabajo que realizan es importante.
motivacional norteamericano
• Es agradable trabajar con esa persona o para ella.
186 187
• No sabe lo que motiva a los demás o cómo hacerlo. 1. ¿Está confundido por los procesos de motivación de los demás? Estudie bien sobre
• La gente bajo su dirección no rinde lo debido. el tema. Siga las reglas básicas de inspirar a otros, como se indica en libros como
• Es una persona que concede poca autoridad a los demás, por lo que la gente no quiere “People Skills” de Robert Bolton o “Thriving on Chaos” de Tom Peters. Deje saber a
trabajar bajo su dirección o con ella. la gente que lo que hacen es importante; sea agradecido, ofrezca su ayuda y pídala,
proporcione libertad para que la gente haga su trabajo, proporcione también varias
• Puede tener un solo un estilo para tratar con la gente, modelos muy simples de
tareas. Sorprenda a la gente con proyectos enriquecedores y desafiantes, demuestre
motivación o puede que no se preocupe tanto como la gran mayoría lo hace; puede
interés en las trayectorias profesiones de los demás, adopte una actitud de aprendizaje
estar interesada solamente en terminar el trabajo.
hacia los errores, celebre el éxito, prepare medidas visibles y aceptadas para la
• Puede tener problemas con gente distinta a él/ella. ejecución del trabajo, etc. A menudo, la gente se comporta correctamente, pero no
• Puede malinterpretar a la gente y no entender sus necesidades. hay consecuencias; aunque a veces, por falta de tiempo, es difícil reconocer, celebrar
• Puede ser crítico y estereotipar a la gente. y ocasionalmente criticar; no olvide reforzar lo que quiere. Como regla práctica, una
relación de 4 comentarios positivos a 1 negativo es óptima.
• Desmotiva a los demás, bien sea voluntaria o involuntariamente.
2. ¿Está apostando a los motivadores incorrectos? Conozca las probabilidades de motivar

Uso excesivo de esta competencia a los demás. Conozca las probabilidades de motivar a los demás. Según los resultados
de las investigaciones hechas por Rewick y Lawler, lo que motiva más en el trabajo
• Puede no crear un buen espíritu de equipo al preocuparse demasiado por los
son los siguientes puntos: 1. la dificultad del trabajo; 2. el conseguir algo importante;
individuos.
3. el aprender algo nuevo; 4. el autodesarrollo; 5. la autonomía. La paga (12º), simpatía
• Puede dar la impresión de no ser imparcial al tratar a cada persona de forma individual. (14º), el elogio (15º) o la oportunidad de ascender de puesto (17º) no son insignificantes,
• Puede ser incapaz de tomar decisiones drásticas incluso cuando la situación lo precise. pero son elementos superficiales si los comparamos con los anteriores. Proporcione los
• Puede tardar demasiado en obtener información. desafíos, presente las razones por las que el proyecto vale la pena, cree un modo de
pensar común, establezca oportunidades de aprendizaje y crecimiento, proporcione
• Puede mostrarse reacia a asignar trabajos que tengan plazo límite.
autonomía y podrá hacer que la mayoría de la gente responda favorablemente.
Algunas causas 3. ¿Tiene dificultades para establecer metas efectivas? Utilice amplios objetivos para
motivar. Muchas personas se sienten inspiradas al tener objetivos razonables, les gusta
• Aplica un solo estilo en todas las situaciones. medirlos ellos mismos frente a las normas determinadas, les gusta ver quién puede
• Cree que todo el mundo debería estar motivado naturalmente. hacerlo primero, sacar la puntuación más alta y trabajar mejor, les gustan los objetivos
• No cree que la motivación sea necesaria o importante. realistas, pero amplios. La gente trabaja más duro cuando tienen entre 1/2 y 2/3 de
oportunidades de triunfar y algún control sobre cómo realizar el trabajo, se siente
• Tiene dificultad hablando con gente que no es como usted.
mucho más motivada cuando participa en establecer los objetivos; establezca sólo
• Crítico con los demás. retos imposibles de conseguir y nuevas tareas para la gente (su primera negociación,
• Prefiere tratar a todos de la misma forma. su primera presentación, etc.)
• Ideas demasiado simples sobre la motivación.
4. ¿Tiene problemas con los gestos no verbales? Aprenda a interpretar las señales de
motivación de la gente. ¿Qué es lo que hacen primero? ¿Qué es lo que enfatizan en su
El mapa presentación? ¿Con qué se emocionan? ¿Qué valores son importantes para ellos?
Cuando la gente está motivada pueden ocurrir grandes cosas. Piense en tres logros de los • Lo primero. ¿Va esta persona, primero a los demás, espera y estudia, discute los
que esté orgulloso, después considere lo motivado que estaba para conseguirlos; de la sentimientos o toma acción? Estas son las orientaciones básicas de las personas que
misma forma, si puede averiguar lo que motiva a los demás, sus logros y los de usted serán revelan lo que es importante para ellas; utilícelas para motivar.
mayores. Algunos jefes creen que los individuos se sienten motivados automáticamente y • Contenido de la presentación. Puede que las personas se concentren en los detalles,
que el pensar en la motivación es una condición estándar de cada persona; creen que todos conceptos, sentimientos o en otras personas durante sus presentaciones; esto le puede
deben estar tan motivados como ellos sobre el trabajo y la organización, raramente eso decir otra vez cómo ser aceptados por ellos al imitar aquello donde ponen su énfasis.
es así. El hecho es que la gente es distinta; cada persona es distinta en la forma en que se Aunque la mayoría de nosotros nos adaptamos naturalmente, (ofrecemos detalles a
motiva y mantiene motivada. Ser competente en esta área incluye creer que la motivación las personas detallistas), es muy probable que en las relaciones problemáticas usted
es el trabajo del jefe, que todos somos diferentes y que la forma de motivar a cada individuo no pueda encontrar los puntos en común con la otra persona; ésta le ofrece detalles
varía ligeramente.
188 189
y usted habla de la gente, por ejemplo.
fracasos en conjunto; utilice todo su potencial.
• Emoción. Usted necesita saber lo que provoca que la gente tome acción, ya que un
error puede hacer que lo etiqueten de insensible ante los demás; la única solución en
11. ¿Tiene problemas para entender qué cosas motivan a la gente? Descubra por qué la
este caso es ver lo que realmente les preocupa.
gente hace lo que hace. Siga las consecuencias reales. Una compañía tenía un millón
• Valores. Aplique la misma forma de razonar a los valores de los demás. ¿Hablan en sus de dólares en pérdidas por concepto de robos por año, tanto en contra de la compañía
conversaciones de dinero, reconocimiento, integridad, eficacia en su trabajo diario? como en contra de los empleados; contrataron a un afamado psicólogo, Gary Latham,
• El averiguar lo que les motiva le puede mostrar otra forma fácil de cómo ser aceptado quien hizo una cantidad de preguntas sobre los beneficios y el costo de ser honesto o de
por cualquiera de ellos; una vez que sepa estas reglas básicas, necesita seguir las robar. La gerencia superior, por supuesto, originalmente quería instalar cámaras ocultas y
normas principales que se describen en esta sección sobre habilidad de motivar contratar detectives. ¡Rechazaron esto cuando Latham les dijo que los mismos ladrones
personas. habían sugerido esta solución! Querían robar las cámaras para aumentar la emoción
que sienten al robar (casi nunca vendían y ni siquiera usaban lo que robaban). Además,
poca gente esperaba que hubiera una sanción real, de ser atrapados (protección fuerte
5. ¿Es crítico? Elimine su costumbre de juzgar a los demás. Al tratar de acercarse a
del sindicato); lo hacían porque podían. Esencialmente, al preguntar a la gente porqué
alguien, procure no juzgarle. Usted no tiene que estar de acuerdo, simplemente tiene
hace lo que hace, en lugar de asumir lo que hace, la compañía llegó a una solución
que entender para poder motivar; el hecho de que usted no se sentiría motivado de esa
mejor: creó un sistema de biblioteca donde los empleados podían pedir prestado todo
manera no es relevante.
lo que había sido robado anteriormente; segundo, declaró un día de amnistía, de modo
que se pudieran devolver todos los artículos robados. ¿El resultado? Se devolvieron casi
6. ¿No se relaciona? Sea capaz de hablar el lenguaje de otros a su nivel. Esto demuestra todos los artículos robados y el robo disminuyó a casi cero en los tres años siguientes.
respeto por su forma de pensar; el hablar su lenguaje les facilita el hablar con usted y el
• Este ejemplo no tiene nada que ver con las estrategias para detener el robo; establecer
darle la información que usted necesita para que se motive.
una biblioteca puede ser un desastre en muchas organizaciones. Lo que demuestra
es cómo entender porqué la gente hace lo que hace:
7. ¿Se cierra a los demás? Incorpore a la otra persona en su mundo. Explíquele las • Confidencialidad absoluta, a menudo utilizando a terceros para recopilar información.
categorías conceptuales que usted tiene. Para tratar con usted esta persona tiene que
• Descubra cuáles son las consecuencias positivas y negativas para la persona. En este
saber cómo piensa usted y el porqué de su razonamiento; explíquele su punto de vista
caso, ¿cuáles son las cosas positivas y negativas de ser honesto o deshonesto?
– las preguntas que hace, los factores en los que está interesado, si no puede explicar
su forma de razonar, el otro individuo no sabrá cómo tratar con usted de forma efectiva; • Una vez que entienda las consecuencias o los resultados anticipados, entenderá el
es más fácil seguir a alguien o algo que se entiende. comportamiento.
• Cambie las consecuencias y cambiará la conducta.
• Esta misma técnica se ha utilizado para entender porqué los clientes eligen a la
8. ¿Es todo negocios? Conózcalos a nivel personal. Sepa tres cosas no relacionadas al
competencia y cómo recuperar a un cliente, también se ha utilizado para superar la
trabajo sobre cada uno – sus intereses y aficiones, sus hijos, o algo sobre lo que pueda
resistencia al cambio; la lógica es la misma. ¿Cuáles son las cosas positivas y negativas
conversar; el mundo es un pañuelo. Si le hace algunas preguntas personales a la gente,
de adoptar un cambio o de resistirse a él? ¿Cuáles son las cosas positivas y negativas
encontrará que tiene algo en común con casi todos; el tener algo en común ayuda a
de permanecer con nosotros en lugar de irse con la competencia?
reforzar la relación con la otra persona y a individualizar la forma de motivar.
9. ¿Evita los casos duros? Cambie algo negativo por algo que motive. Si una persona se
puede molestar por algo determinado, también responderá a una ayuda determinada;
si la persona responde de forma cerrada, es posible que necesite su ayuda para cambiar
a algo más aceptable y que forme parte de la corriente principal. Si el individuo no tiene • Dirigir un grupo temporal de gente “inmadura” e inexperta como su entrenador,
motivación, busque las causas personales y profesionales; esta persona puede responder profesor, guía, mentor, etc.
a los retos del trabajo. Si es muy ingenuo, ayúdele a aprender el funcionamiento de las
• Dirigir un grupo de personas que sean más grandes y/o más experimentadas para llevar
cosas.
a cabo una tarea.
• Ser un agente de cambio; crear un símbolo para el cambio; llevar adelante el eslogan;
10. ¿Da muchas órdenes? Haga que la gente se involucre más con el trabajo que hace. abogar por un cambio significativo y su implementación.
Delegue y faculte lo más que pueda. Haga participar a los demás en el establecimiento • Crear equipos que fomenten la participación de los empleados.
de objetivos y en la determinación del proceso de trabajo para lograr los objetivos,
pídales su opinión sobre las decisiones que se deben tomar, hágales partícipes en
la evaluación del trabajo de la unidad, comparta los éxitos y los fracasos, analice los
190 191
Lecturas sugeridas
• Adair, J. (2003). The inspirational leader. London: Kogan Page.
• Carlaw, M., Carlaw, P., Deming, V. K., & Friedmann, K. (2002). Managing and motivating contact
center employees: Tools and techniques for inspiring outstanding performance from your
frontline staff. New York: McGraw-Hill.
• Charan, R. (2007). Know-how: The 8 skills that separate people who perform from those who
don’t. New York: Crown Business.
• Cloke, K., & Goldsmith, J. (2003). The art of waking people up: Cultivating awareness and
authenticity at work. San Francisco: Jossey-Bass.
• Crainer, S. (2001). Motivating the new generation: Modern motivation techniques. New York:
BrownHerron Publishing.
• Deems, R. S., & Deems, T. A. (2003). Leading in tough times: The manager’s guide to
responsibility, trust, and motivation. Amherst, MA: HRD Press.
• Deeprose, D. (2006). How to recognize and reward employees: 150 Ways to inspire peak
performance (2nd ed.). New York: AMACOM.
• Glanz, B. A. (2002). Handle with CARE: Motivating and retaining employees. New York: McGraw-
Hill Trade.
• Gostick, A., & Elton, C. (2007). The carrot principle: How the best managers use recognition to
engage their employees, retain talent, and drive performance. New York: Free Press.
• Grensing-Pophal, L. (2003). Motivating today’s employees. Bellingham, WA: Self-Counsel Press.
• Hiam, A. (2003). Motivational management: Inspiring your people for maximum performance.
New York: AMACOM.
• Karp, H. (2002). Bridging the boomer-Xer gap: Creating authentic teams for high performance
at work. Palo Alto, CA: Davies-Black Publishing.
• Kouzes, J. M., & Posner, B. Z. (2003). Encouraging the heart: A leader’s guide to rewarding and
recognizing others. San Francisco: Jossey-Bass.
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• Scott, W. J., Miller, T., III, & Scott, M. W. (2001). Motivating others: Bringing out the best in people. por tener ideas productivas
Bloomington, IN: 1stBooks Library.
para hacer que otros se sientan
involucrados.”
Rupert Murdoch – Magnate de los medios

globales de comunicación austríaco
americano
192 193
VI. Para los Colaboradores cuyo rol esté considerado dentro del nivel organizacional
“Director”, es importante que desarollen las siguientes competencias:
NIVEL DIRECTOR
Valentía Gerencial
Perspectiva
Negociación
Creación de Equipos Eficientes
Astucia en las Relaciones

Interpersonales
194 195
Valentía Gerencial
Valentía
“Valentía es la resistencia al miedo, Fortalezas
dominio del miedo, no la ausencia del • No se guarda nada de lo que debe decir.
miedo.”
Gerencial
• Brinda a los demás información actual, completa, correctiva, positiva y que conduce a
Mark Twain – Humorista, escritor satírico y conferencista
la acción.
• Hace saber a los otros cuál es su lugar.
• Confronta de manera rápida y directa los problemas relacionados con cualquier
persona o situación (no incluyendo a los colaboradores directos).
• No teme llevar a cabo acciones correctivas si es necesario.
196 197
Valentía Gerencial
• No es duro con los demás. 1. ¿Ha escuchado un rumor? Compruébelo. Es mejor tener razón cuando se presenta
• No dice las cosas en situaciones difíciles. información negativa sobre alguien o sobre la unidad de otra persona, procesos o
errores. Tenga cuidado con los rumores y los chismes, es mejor que usted haya tenido
• No sabe cómo presentar una posición difícil.
contacto directo con la información; si no se pone a nadie en peligro, consulte otras
• Lo sabe, pero no lo dice. fuentes de información. Piense en lo que podría ser además de su interpretación,
• No se enfrenta a los conflictos. compruebe esas posibilidades, piense sobre el mensaje hasta poder resumir en unas
• Se siente intimidada por las personas en puestos superiores. cuantas frases lo que usted cree que quiere decir y el porqué lo cree verdad. Cuando
sienta o, aún mejor, sepa que usted tiene razón, no cambie de idea.
• Se queda atrás y deja que otros dirijan.
• Evita los conflictos y se retira en circunstancias difíciles.
2. ¿Habla con las personas equivocadas? Proporcione información a la persona correcta.
• Tiene miedo de cometer errores, de encontrarse en situaciones donde sólo puede
La norma más importante es pasar la información a quien pueda hacer más con ella.
ganar o perder o de tomar decisiones drásticas con su personal.
Limite la información a una persona o a un grupo reducido si es posible, considere
decírselo a la persona relacionada con la información y déle la oportunidad de corregirlo
sin continuar arriesgándose. Si eso no es posible, diríjase a sus superiores, no pase
Uso excesivo de esta competencia mensajes indirectos a través de mensajeros.
• Puede ser demasiado crítico.
• Puede ser excesivamente directa y estricta, al evaluar o al tratar temas. 3. ¿No logra transmitir su mensaje en forma efectiva? Entregue un mensaje directo. Sea
conciso. Usted no puede mantener la atención por periodos prolongados de tiempo
• Tiende a entregar pocas evaluaciones positivas y muchas negativas.
cuando la información es difícil de revelar, no pierda tiempo con un largo preámbulo,
• Puede poner mucho énfasis en lo negativo. particularmente si la información es negativa. Si la información es negativa y el receptor
• Puede discutir demasiado. de ella lo sabe, dígale de inmediato, ellos no oirán lo positivo que usted pueda añadir de
todas formas. No cargue de información a la persona o grupo, aunque tenga mucho para
decir; vaya de lo específico a lo general, limítese a los hechos, no adorne el contenido
Algunas causas para hacerse entender, no se exprese con demasiado sentimiento o de forma exaltada,
no lo haga para herir o por venganza, no lo haga con rabia. Si hay sentimiento de por
• Evita el conflicto. medio, espere hasta poder describirlos, no demostrarlos. La valentía gerencial busca un
• No puede soportar la presión. mejor resultado, no la destrucción de los demás; manténgase calmado y sereno. Si los
demás no están tranquilos, no responda, simplemente vuelva a su mensaje.
• Teme estar equivocado.
• Teme perder.
4. ¿Se enfoca en lo negativo? Traiga una solución si puede. A nadie le gustan las críticas.
• Se emociona.
Todos aprecian a una persona que soluciona problemas. Déle a las personas formas
• Le gusta ocuparse de sus propios asuntos. para mejorar; no descargue simplemente los problemas y se marche. Dígales lo que
cree que sería mejor en este caso – hágale ver un resultado diferente. Ayude a los
demás a ver las consecuencias; les puede preguntar lo que piensan y les puede decir
El mapa cuáles son las consecuencias si usted participara personalmente (“dudo que trabaje
con usted en el proyecto X otra vez”).
Decir lo que hay que decir de una forma apropiada, en el momento apropiado y a la persona
apropiada, es valentía gerencial. Todos vemos, observamos, conocemos o aprendemos
cosas que otros necesitan oír; muchas veces no es algo positivo, algo salió mal, se ocultaron 5. ¿Molesta a los demás? Demuestre una fuerte preocupación. No olvide el dramatismo
cosas o ya pasaron. Hay algo que no se está haciendo bien, alguien no está haciendo bien de la situación – incluso si usted tiene toda la razón, los sentimientos serán intensos. Si
su trabajo, alguien se está guardando algo, alguien se ha desviado del camino apropiado. tiene que ser duro con alguien, también puede identificarse con los sentimientos que
Algunos pueden hablar y enfrentar el conflicto; ellos tienen valentía gerencial. Algunos se lo este individuo tenga o le puede ayudar a animarse cuando la discusión se haga más
guardan para ellos; no tienen valentía gerencial. positiva. Ensaye mentalmente lo peor que pudiera ocurrir, anticipe lo que la persona
pueda decir y prepare las respuestas para que no le puedan sorprender.
198 199
Valentía Gerencial
6. ¿Toma por sorpresa a los demás? Elija el tiempo y el lugar apropiados. Las
alguien que esté dos o más niveles por encima del suyo le pida que lo deje. Si tiene
organizaciones son un laberinto complejo de problemas y rivalidades compuestas de
usted un mentor, pídale su consejo durante el transcurso de la situación. Precaución:
grandes egos, personalidades sensibles y protectores del imperio. Todavía peor, están en un estudio sobre colaboradores, el 100% de los fracasados habló en términos
pobladas por personas, lo que complica a las organizaciones aún más. La astucia generales, conectando sus mensajes a valores nobles como la integridad. Todos los
política consiste, además, en tener que expresar mensajes negativos en dicho laberinto, exitosos estaban relacionados con el tema específico como tal, los problemas y las
con un mínimo de “ruido” y con un máximo de eficacia; sea audaz, pero tenga cuidado. consecuencias; no generalizaban en absoluto.
Entregue el mensaje en privado. Indique a la persona el tema que usted vaya a tratar,
por ejemplo: “Me preocupa la forma en que se está tratando a X y me gustaría hablar
con usted sobre ello”. Considere el aspecto político, pero no permita que le desvíe de 10. ¿Tiene reputación de ser negativo? Establezca un equilibrio en su mensaje. No gane
sus intenciones, escoja el momento adecuado, un ambiente relajado. Hágalo cuando la reputación de ser un verdugo o el crítico oficial de la organización. Trate de distribuir
tenga suficiente tiempo; no lo intente en el ascensor. Si es posible, deje que la otra tanta información positiva como negativa en el transcurso del tiempo, siga la trayectoria
persona elija el momento y el lugar. de los perdedores – si tiene que trabajar con esta gente otra vez, haga algo más tarde
para mostrar su buena disposición. Halágueles en sus éxitos, comparta algo con ellos y
ayúdeles a conseguir algo; usted tiene que encontrar el equilibrio, elija sus batallas. Si
7. ¿No le preocupa? Vuelva a la lucha. ¿No es asunto suyo? ¿Tiende a ser tímido en se gana la reputación de ser un “trae malas” o un Don Quijote, cualquier cosa que usted
situaciones donde tiene que demostrar valor como jefe? ¿Por qué? ¿Qué cosa se lo diga se descartará, y se encontrará con una creciente resistencia, aunque claramente
está impidiendo? ¿Tiende a rendirse en situaciones difíciles, tiene miedo a revelar tenga razón.
sus verdaderos sentimientos, no le gusta el conflicto, qué es? Pregúntese – cuál es la
desventaja de decir lo que usted cree que es correcto y que eventualmente podría
ayudar a la organización, aunque también podría causarle daño a alguien a corto
plazo. ¿Y si pudiera estar equivocado? Trate de ver cada interpretación errónea como
oportunidades para aprender. ¿Y si usted fuera la persona o el grupo objetivo? ¿Aunque Algunas tareas que se desempeñan en el propio puesto
pueda hacerle daño, podría apreciar el hecho de que alguien le trajera la información • Dirigir a un grupo de personas durante una etapa de crisis empresarial de importancia.
a tiempo para poder solucionar el problema con un mínimo de consecuencias? ¿Qué
• Dirigir un proyecto de reducción de costes.
pensaría de una persona sobre la que luego descubriera que tenía la información que le
podría haber ahorrado una gran cantidad de tiempo y energía política para solucionar • Ayudar con el cierre de una fábrica, oficina regional, línea de productos, un negocio,
el problema? Siga sus convicciones; el procedimiento debido. Arriésguese y sea una operación, etc.
responsable aunque pierda; la gente tendrá una mejor opinión de usted a la larga. • Hacer la “autopsia” de un proyecto fallido y presentarla a las personas involucradas.
• Trabajar en un equipo que esté examinando el plan de reorganización donde vaya a
8. ¿Es algo personal? Concéntrese en el comportamiento, no en la persona. Si usted haber más gente que puestos de trabajo.
es parte de la situación y pasa la información a alguien que no cumplió con lo que
usted esperaba, no se aparte de los hechos ni de las consecuencias para usted, separe
lo sucedido de la persona. Está bien estar enojado por el comportamiento de la Lecturas sugeridas
persona, pero no con la persona en sí, a menos que sea una transgresión recurrente.
La mayoría de las veces, la otra persona no aceptará el mensaje la primera vez que se • Ackerman, L. D. (2000). Identity is destiny. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers.
lo entregue; “No me agradó la forma en que usted presentó mi postura en la reunión • Bennis, W. G., & Nanus, B. (2007). Leaders: Strategies for taking charge (2nd ed.). New
de personal”. Muchos se ponen a la defensiva, no tratan de entender la situación de York: HarperBusiness.
la entrega, simplemente pase la suficiente información como para asegurarse de que
la otra persona la entendió. Déle suficiente tiempo para absorber la información. No • Bossidy, L. A. (2002). The job no CEO should delegate (HBR OnPoint Enhanced Edition).
busque una aceptación inmediata, ni que se lo agradezca. Sólo entregue el mensaje en Boston: Harvard Business Review.
forma clara y firme. No amenace. • Caponigro, J. R. (2000). The crisis counselor: A step-by-step guide to managing a
business crisis. Chicago: Contemporary Books.
9. ¿No lo escuchan? Recurra a sus superiores si es necesario. Algunas veces la situación es • Chaleff, I. (2003). The courageous follower: Standing up to and for our leaders. San
lo suficientemente seria como para tomar una acción más drástica. Tenga en mente que
usted hace esto para el beneficio de los demás en la organización y no para vengarse
u obtener alguna ventaja personal; por eso, prepárese para llegar al final de la situación • Collins, J. (2001). Level 5 leadership: The triumph of humility and fierce resolve (HBR
aunque tenga que enfrentarse a un colega o incluso a un superior. Si su mensaje inicial OnPoint Enhanced Edition). Boston: Harvard Business Review.
es rechazado, tapado, negado, escondido o cambiado, y todavía está convencido de • Diffenderffer, B. (2005). The Samurai leader: Winning business battles with the wisdom,
que es verdad, recurra a sus superiores hasta que el problema se solucione o hasta que
200 201
Valentía Gerencial
honor and courage of the Samurai code. Naperville, IL: Sourcebooks, Inc.
• Dilenschneider, R. L. (2005). A time for heroes: Business leaders, politicians, and other
notables explore the nature of heroism. Santa Monica, CA: Phoenix Books.
• Downs, A. (2000). The fearless executive: Finding the courage to trust your talents and
be the leader you are meant to be. New York: AMACOM.
• George, B., & Sims, P. (2007). True north: Discover your authentic leadership. San
• Goleman, D., McKee, A., & Boyatzis, R. E. (2002). Primal leadership: Realizing the power
of emotional intelligence. Boston: Harvard Business School Press.
• Klein, M., & Napier, R. (2003). The courage to act: 5 Factors of courage to transform
business. Mountain View, CA: Davies-Black Publishing.
• Kouzes, J. M., & Posner, B. Z. (2007). The leadership challenge (4th ed.). San Francisco:
Jossey-Bass.
• Lee, G., & Elliott-Lee, D. (2006). Courage: The backbone of leadership. San Francisco:
Jossey-Bass.
• Linsky, M., & Heifetz, R. A. (2002). Leadership on the line: Staying alive through the
dangers of leading. Boston: Harvard Business School Press.
• Reardon, K. K. (2007). Courage as a skill. Harvard Business Review 85(1), 58-64.
• Thornton, P. B. (2002). Be the leader, make the difference.Irvine, CA: Griffin Trade
Paperback.
• Treasurer, B. (2008). Courage goes to work: How to build backbones, boost performance,
and get results. San Francisco: Berrett-Koehler.
“La valentía es considerada

la primera de las cualidades
humanas porque es la calidad
la que garantiza lo demás.”
Winston Churchill – Ex Primer Ministro

Británico, orador, historiador, escritor
ganador del premio Nobel y artista
202 203
Perspectiva
Perspectiva
“Los ojos ven solo lo que la Fortalezas
mente está preparada para • Examina todas las posibilidades de un asunto o desafío.
comprender.”
• Tiene amplios intereses y metas, tanto personales como profesionales.
Henri-Louis Bergson – Filósofo francés • Puede anticiparse fácilmente a las condiciones futuras.
• Es capaz de pensar de forma global.
• Puede analizar los diversos aspectos y efectos de un asunto, y proyectarlos a largo plazo.
204 205
Perspectiva
• Sus ideas sobre diferentes temas son limitadas y es una persona poco sofisticada. 1. ¿Está listo para expandir su pensamiento? Lea un poco más. Lea “Management
• Tiene opiniones limitadas sobre los temas y desafíos. Challenges for the 21st Century” de Peter Drucker o cualquiera de los libros “Megatrends”
• Ve los problemas y las oportunidades a través de un solo prisma. de John Naisbitt o “The Popcorn Report” de Faith Popcorn o “The Futurist”, la revista
publicada por World Future Society. Por ejemplo, Drucker saca a colación situaciones
• No tiene intereses muy variados.
cómo: ¿qué pasa que la tasa de natalidad está colapsando en el mundo desarrollado?
• Su experiencia puede ser limitada. Hacia el 2030 se estima que la mitad de la población de Japón será de 65 años o más.
• No es bueno ante situaciones inciertas. Lo mismo es cierto en el resto de los países desarrollados, ¿subirá la edad de jubilación?
• Carece de interés en las posibilidades, en el futuro y en la forma en la que los ¿Trataremos a los trabajadores más como voluntarios si optan por no participar en
acontecimientos mundiales afectarán su organización. organizaciones más grandes? El tiempo de recreación bajará, puesto que no se dispondrá
de tiempo libre; la educación y la salud crecerán. ¿Inmigración? Incluso después de los
• No será una persona estratégica o con visión de futuro.
ataques terroristas, es posible que tengamos que importar inmigrantes para mantener
• Una persona centrada en “el aquí y el ahora” que a menudo se ve sorprendida ante bien dotadas las fuerzas laborales. La carrera profesional promedio de un empleado
cambios inesperados. sobrevivirá lejos a la de sus empleadores (la mayoría de las corporaciones duran casi
• Puede ser una persona de una sola función, profesión o técnica en un campo o área 30 años); tener dos o tres “carreras” será una cosa estándar. El medio de producción ha
determinado. pasado a ser en su mayor parte conocimiento, la contratación de servicios de terceros
es una práctica en ascenso – el conocimiento es cada vez más especializado, más caro
y más difícil de mantener. ¿Es esto un presagio de más alianzas y servicios de terceros?
Uso excesivo de esta competencia ¿Cuáles son las tendencias en juego y cómo éstas afectan el avance de su organización?
• Podría tener dificultad para concentrarse en lo presente.
• Puede que los demás no lo entiendan cuando especula sobre la visión amplia de un 2. ¿La historia se repite? Aprenda del pasado. Estudie unas cuantas invenciones hechas en
asunto. el pasado y bien conocidas, como el automóvil (“The Machine that Changed the World”
de James Womack y asociados del MIT – Massachusetts Institute of Technology – es una
• Puede ser incapaz de establecer prioridades prácticas.
fuente excelente de conocimiento). Vea cómo utilizan el pasado para predecir el futuro,
• Puede estar siempre anhelando demasiadas cosas y lo ideal. cómo varios inventos no relacionados dieron origen a uno más grande. Hay una serie
• Es posible que perciba relaciones inexistentes. de televisión por cable llamada “Maravillas Modernas”; Vea algunos de esos programas
en televisión. Compre la serie. ¿Cómo puede utilizar el pasado de la organización para
la que trabaja (de 1960 a 1970; de 1970 a 1980, etc.) para predecir el futuro?
Algunas causas
• Evita los riesgos 3. ¿Puede ver las interrelaciones? Observe lo que pasa en el mundo y cómo esto se vincula
• Sin ventaja desde el inicio, formación y circunstancias. con su organización. Lea el periódico “The Wall Street Journal” y “BusinessWeek” y
• Tiene muy pocos intereses. anote de tres a cinco cosas interesantes que se parezcan o produzcan algún efecto en
su organización. Aprenda a conectar lo que sucede en el exterior con lo que sucede
• Creció bajo circunstancias limitadas.
aquí.
• Base de experiencias restringida.
• Prefiere la táctica.
4. ¿Necesita un nuevo enfoque? Utilice personas que no son expertas en la materia.
• Se siente demasiado cómodo. Durante la Segunda Guerra Mundial, el ejército descubrió que los grupos con más
• Incómodo al pensar o hablar sobre circunstancias futuras. creatividad eran aquellos con miembros que no tenían mucho o nada en común y
sabían poco sobre el tema. Su forma despreocupada de actuar resultó en soluciones
más innovadoras; no estaban atrapados por el pasado. Arriésguese a formar uno de los
El mapa
grupos más dispares que pueda encontrar (un historiador, un estudiante universitario,
Las ideas, perspectivas y estrategias no vienen de la inteligencia o creatividad innatas, vienen un teólogo, una persona en ventas, un fontanero, etc.) y vea las perspectivas que
de una mente preparada que ha sido influenciada por varias experiencias, descubrimientos cada uno pueda aportar al grupo. Busque algunos problemas fuera de su campo de
e intereses desconectados. La gente que tiene amplitud de conocimientos generalmente es conocimientos y vea lo que puede añadir.
la ganadora, ya que tienen más referencias de donde sacar y más probabilidades de hacer
conexiones poco comunes con las nuevas ideas, culturas, eventos, etc. En los estudios de
Sears sobre la efectividad, efectuados durante 35 años, el mejor elemento para predecir el
éxito fue justamente la amplitud de intereses.
206 207
Perspectiva
5. ¿Es curioso? Hágase aficionado. Estudie y hágase aficionado de tres cosas no
relacionadas, a las cuales no les haya prestado mucha atención: ópera, novelas
románticas, revistas técnicas fuera de su campo de conocimientos, MTV, aprender un • Trabajar en un proyecto que incluya un viaje y el estudio de un asunto internacional,
idioma, tomar un curso de magia, estudiar arqueología, etc. Las conexiones pueden una adquisición, una joint venture, e informe a la gerencia.
provenir de cualquier parte; a su cerebro no le importa dónde adquiere las perspectivas. • Trabajar durante periodos cortos de tiempo en otras unidades, funciones o ubicaciones
Trate de pensar sobre cómo los principios de una conectan con la otra. que no conozca.
• Dirigir un equipo de proyecto compuesto de personas de diferentes nacionalidades.
6. ¿Necesite una perspectiva internacional? Lea mucho. Lea publicaciones internacionales, • Participar en la negociación de un contrato o acuerdo con consecuencias internacionales.
como la revista el Economist, International Herald Tribune, Commentary, autobiografías
• Ofrecer su trabajo como voluntario durante un año o más en una organización externa.
de personas como Kissinger, elija un país y estúdielo, lea un libro sobre la caída de la
Unión Soviética o lea revistas que presenten todo tipo de opiniones, como el Atlantic
Monthly; esto le puede servir para obtener una visión más amplia de los temas. Existen
unos principios subyacentes comunes en todo, uno tiene que exponerse más para
Lecturas sugeridas
poder encontrar y aplicar esos principios a lo que se está haciendo hoy.
• Bernstein, R.B. (2005). Thomas Jefferson. New York: Oxford University Press, Inc.
7. ¿Tiene vacaciones? Haga algo que represente alguna aventura para usted. Viaje a • Chernow, R. (2004). Titan: The life of John D. Rockefeller. London: Vintage.
lugares que no conozca; nunca vaya de vacaciones al mismo lugar. Coma en restaurantes
• Collins, J. C. (2001). Good to great: Why some companies make the leap…and others
de diferentes tipos de comida, vaya a acontecimientos y reuniones de grupos que nunca
don’t. New York: HarperCollins.
haya conocido, vaya a festivales de otras culturas y aprenda sobre ellas, a eventos
deportivos a los que nunca haya asistido; cada semana, usted y su familia deberían • De Kluyber, C. A., & Pearce, J. A. (2008). Strategy: A view from the top. Upper Saddle
tener una “aventura de perspectivas”. River, NJ: Prentice Hall.
• Drucker, P. F. (2001). Management challenges for the 21st century. New York:
8. ¿Está listo para mirar más allá de su lugar de trabajo? Elija algo que nunca haya HarperBusiness.
hecho, pero que pueda ampliar su perspectiva fuera del trabajo. Ayude en un grupo
• Drucker, P. F. (2008). Classic Drucker: From the pages of Harvard Business Review.
de la comunidad, ofrezca sus servicios como voluntario a un grupo de caridad, viaje por
Boston: Harvard Business School Press.
un país que no haya visitado, siga por todos los sitios a un grupo de niños de diez años
durante unos días. • Duck, J. D. (2001). The change monster. New York: Crown Business.
• Dudik, E. M. (2000). Strategic renaissance: New thinking and innovative tools to create
9. ¿Está listo para nuevas experiencias? Elija tres tareas en el trabajo que no haya great corporate strategies using insights from history and science. New York: AMACOM.
hecho antes y hágalas. Si no sabe mucho sobre los clientes, trabaje en una tienda o • Durant, W., & Durant, A. (1968). The lessons of history. New York: Simon & Schuster.
encárguese de las quejas de los clientes; si no sabe lo que hace el departamento de
ingeniería, averígüelo; intercambie sus tareas con alguien. Descubra lo máximo posible • Gladwell, M. (2002). The tipping point: How little things can make a big difference. New
de su organización, vaya a comer con las personas a su mismo nivel en la organización York: Back Bay Books.
e intercambie información sobre lo que hacen. • Heleniak, R. J., Hyde, S. C., & Robison, W. B. (1999). A broad perspective: Readings in
western civilization from the ancient world to the present. Sugarland, TX: American
10. ¿Quiere una experiencia de desarrollo? Trabaje en un equipo especial de trabajo. Los Heritage Custom Publishing.
equipos especiales de trabajos y los proyectos son una gran oportunidad. Si el proyecto • Isaacson, W. (2004). Benjamin Franklin: An American life. New York: Simon & Schuster.
es importante y multifuncional y, además, tiene unos resultados reales que se tomarán
seriamente (no un grupo de estudio), éste será uno de los eventos de desarrollo más • Kennedy, P. M. (1987). The rise and fall of the great powers: Economic change and
comunes para el éxito de un ejecutivo. Estos proyectos requieren del aprendizaje de military conflict from 1500 to 2000. New York: Random House.
otras funciones y negocios, de conocer otras nacionalidades; todo en un plazo muy • Koch, R. (2001). The natural laws of business: How to harness the power of evolution,
estrecho en el cual puede apreciar cómo piensan y por qué sus áreas/puestos son physics, and economics to achieve business success. New York: Doubleday.
importantes. Al hacer esto, usted se olvida de su propia experiencia y comienza a ver
• Levinson, M. (2008). The box: How the shipping container made the world smaller and
conexiones en un mundo más amplio: cómo funciona el comercio internacional o, desde
the world economy bigger. Princeton, NJ: Princeton University Press.
un punto de vista más familiar, cómo encajan las partes de su organización. Usted puede
construir perspectivas. • Nicholl, C. (2005). Leonardo da Vinci: Flights of the mind. New York: Penguin Group.
208 209
Perspectiva
• Nixon, R. M. (1982). Leaders. New York: Warner Books.
• Ogilvy, J. A. (2002). Creating better futures: Scenario planning as a tool for a better
tomorrow. New York: Oxford University Press, Inc.
• Pinker, S. (2008). The stuff of thought: Language as a window into human nature. New
York: Penguin Group.
• Rabb, T. K. (2000). Renaissance lives: Portraits of an age. New York: Basic Books.
• Smith, J. E. (2008). FDR. New York: Random House Trade Paperbacks.
• Womack, J. P., & Jones, D. T. (2003). Lean thinking: Banish waste and create wealth in
your corporation. New York: Free Press.
“El gerente tiene una visión de

corto alcance; el líder tiene una
perspectiva de largo alcance.”
Warren G. Bennis – Intelectual, consultor

organizacional y autor norteamericano
210 211
Negociación
Fortalezas
• Es muy hábil para llevar a cabo negociaciones en situaciones difíciles, con grupos
internos o externos.
• Es capaz de solucionar divergencias con discreción.
Negociación
“Comienza con un ideal y • Puede obtener concesiones sin dañar las relaciones.
termina con un acuerdo.”
• Puede ser una persona directa, enérgica y diplomática a la vez.
Karl Albrecht – Emprendedor alemán • Obtiene rápidamente la confianza de los demás participantes en la negociación.
• Siempre sabe cuándo es el momento oportuno de hacer las cosas.
212 213
Negociación
Áreas de Oportunidad Esto no ocurre muy frecuentemente, lo más probable es que ambas partes obtengan lo
suficiente como para sentirse satisfechas sobre el proceso; es algo a cambio de algo. Existen
• No negocia bien y no logra mucho. negociaciones donde uno pierde y otro gana; una de las partes gana muchas concesiones
• Tiende a utilizar tácticas ineficaces; es demasiado duro o demasiado blando, es posible y la otra sale con nada o muy poco. Esto es, por lo general, sólo aconsejable en situaciones
que quiera imponer sus puntos de vista todo el tiempo o que otorgue demasiadas que vayan a ocurrir una sola vez o para comprar automóviles; los perdedores no se sienten
concesiones para conseguir el acuerdo. felices. Las negociaciones donde ambas partes ganan se centran en el objetivo, en los temas
y en el interés principal de ambos. Por lo general, utilizan un sentido de justicia y principios
• No controla bien el conflicto y no puede confrontar bien los ataques, las rivalidades o
éticos aceptables para ambos. Consideran por separado los temas personales, si existieran,
lo que no es negociable.
desvían las agresiones personales y se apartan de posturas iniciales estrictas.
• Puede ser una persona retraída y tener miedo de tomar decisiones difíciles.
• No sabe escuchar.
• Puede que no sepa cómo encontrar un término medio o simplemente no lo busca.
• Puede hacer demasiado daño a las relaciones.
• Puede que no sepa ser diplomática, directa y cortés. Algunas soluciones
1. ¿Está impaciente por ponerse manos a la obra? Entable una buena relación de
comunicación y establezca los límites. Comience lentamente hasta que usted conozca
mejor a la otra persona; ponga atención al lugar que ocupa. Usted y su equipo en
• Puede dejar heridos en el camino. un lado y los demás en el otro crea competición; trate de mezclar los miembros del
• Puede herir los sentimientos de los demás. equipo en ambos lados. Si usted es el anfitrión, empiece una pequeña charla que
no esté relacionada con el objeto de la negociación, dé a todos el suficiente tiempo
• Puede mostrar una excesiva obsesión por el éxito.
para acomodarse. Cuando llegue el momento, pregúnteles si sería útil que cada parte
• Puede defender una opinión durante demasiado tiempo. estableciera sus objetivos, su postura inicial y cualquier limitación – como aclarar que
• Tiende a convertirse en una persona muy complaciente y ser reacio a marcharse. no se quiere discutir sobre los costos en esa reunión. Ofrézcase como voluntario para
• Tiene que olvidarse de las diferencias. hablar primero, exponga las razones primero y su postura después. Cuando se exponen
los objetivos y la postura tomada, la gente a menudo no escucha las razones.
• Puede tardar mucho tiempo en tomar decisiones.
2. ¿Tiene problemas para empezar con el pie derecho? Evite adoptar una postura
Algunas causas inflexible al principio. Se trata simplemente de un principio físico. Por cada acción
hay una reacción igual: afirmaciones duras, posiciones rígidas, echar culpas, absolutos,
• No puede soportar la presión. castillos en el aire, pasión innecesaria. Todas estas tendrán una respuesta del mismo tipo,
• Parece demasiado “duro” o “blando”. se perderá tiempo, causarán un mal y evitarán una situación en que ambas partes ganen.
• Cede demasiado; demasiado pronto. Esta clase de comportamiento sólo tiene lugar en una situación: en las negociaciones
(e incluso aquí no se recomienda). De modo similar, tenga cuidado con comprometerse
• Tiene que ganar cada “batalla”.
más allá de la cuenta con cualquier necesidad o curso de acción. Busque información
• Tiene problemas en llegar a acuerdos justos. que sea contraria a sus preferencias, sea capaz de ajustar su posición y sus deseos; si
• Tiene problemas cuando la otra parte discute demasiado. no puede, su ego está en su máxima expresión. No puede echar pie atrás hasta obtener
• Nervioso a la hora de negociar. X, probablemente pagará más de lo esperado o inflará la negociación. No negocie en
• No es un buen negociador o regateador. torno a una sola cosa si puede agregar otra; Ésta es otra situación que conduce a la
rigidez.
• Poca astucia en las relaciones interpersonales.
• Demasiado serio e intenso.
3. ¿Está demasiado enfocado en los temas de desacuerdo? Reduzca las negociaciones.
Haga las negociaciones tan pequeñas como sea posible, incluso las posturas adoptadas
El mapa inicialmente y distanciadas tendrán algo en común. Primero vea si existe algo en que
las dos partes pudieran estar de acuerdo, haga una lista de las posibilidades, luego,
La negociación es obtener lo que uno pueda, al costo más bajo posible y dejando la otra consulte si hay algunos intercambios tentativos que se puedan hacer; puedo darle
parte intacta y razonablemente en buenas condiciones para que vuelva a negociar con esto si usted me da esto otro. Registre las posibilidades de intercambio, pendiente de
usted; el mejor caso es cuando ambas partes ganan porque consiguen lo que quieren. otros elementos por supuesto; después haga una lista de las “posturas distanciadas”
214 215
Negociación
aparentemente los obstáculos al trato que cada parte tengan, elija de uno en uno cada
6. ¿La gente le lee los pensamientos? Mantenga su compostura. Algunas veces nuestras
tope y pida a su propietario que especifique tanto como sea posible las concesiones que
reacciones emocionales hacen pensar a otros que somos débiles y tenemos problemas
pide, para que no se pierda el tiempo en las supuestas “posturas distanciadas”. Trate de con las situaciones difíciles. ¿Cómo muestra usted sus emociones? En las negociaciones,
ver si puede sacar alguna de la lista de “posturas distanciadas”, prepare algo que pueda ¿qué reacciones tiene usted?; se muestra impaciente, interrumpe, niega las cosas o
dar, mantenga alguna concesión importante y otras cosas menos importantes, vaya muestra sus emociones de forma no oral, como estando inquieto o dando golpecitos
ofreciéndolas a medida que sea necesario durante la negociación (es mejor si usted con los dedos. Aprenda a reconocer ese tipo de comportamiento tan pronto como
sabe de antemano lo que a la otra parte le gustaría recibir). Para que ellos ofrezcan, empiece y haga una pregunta para ganar tiempo, o dígale a la otra persona que le hable
proponga usted: “Si les ofrezco esto, ¿podría obtener de ustedes X?” Haga esto para más sobre su punto de vista; deje que la otra persona descargue su frustración y se
generar una variedad más amplia de posibilidades. desahogue, pero no reaccione. Vuelva a los hechos y al problema ante el grupo y evite
las confrontaciones personales.
4. ¿Hace suposiciones erradas? Use las preguntas para entender mejor las posturas.
Cuanta más información se obtenga sobre la otra parte, más capacidad tendrá para 7. ¿Tiene que ganar en todos los puntos? Haga pequeñas concesiones. Busque la forma
negociar. ¿Qué puede aprender sobre lo que ellos saben antes de negociar? ¿Qué harán de mantener a la otra parte intacta. Cuando tengan que informar a su jefe, ¿qué pueden
si no logran un acuerdo con usted? En la negociación, haga más preguntas y menos decir que han obtenido? Permita que los demás salven la dignidad; haga pequeñas
afirmaciones, haga preguntas aclaratorias – “¿Qué quiso decir con esto?” Examine a concesiones; no trate de ganar todo el tiempo. Sin embargo, generalmente debe
fondo – “¿Por qué dice eso?” Determine los motivos – “¿Qué lo llevó a adoptar esa guardar sus concesiones más grandes hasta el último. Conceder cualquier punto con
postura?” Explique de forma objetiva las razones de su punto de vista; pida a la otra anterioridad puede sentar un mal precedente.
parte que haga lo mismo. Cuando la otra persona adopte una actitud rígida, no la
rechace, pregúntele el porqué – cuáles son los principios detrás de la oferta, cómo
8. ¿Hay un obstáculo? Encuentre algunos puntos en común. Si no pueden llegar a un
sabremos si es justa, cuál es la teoría del caso. Imagine lo que sucedería si la postura
acuerdo en nada, anote aquello en lo que ambos fueron capaces de estar de acuerdo
de la otra parte se aceptara, trate de sonsacar todo lo que pueda a la otra parte. No
y delinee los temas restantes. Trate de por lo menos estar de acuerdo sobre un
negocie suposiciones, negocie hechos.
procedimiento; diseñe y llegue a un acuerdo sobre el tiempo de realización y sobre
ciertas pautas de verificación; esto crea algún movimiento y rompe los impases.
5. ¿Las tensas negociaciones lo tomaron por sorpresa? Esté preparado para un poco de
presión. Las negociaciones no son siempre amistosas. Las negociaciones no son siempre
9. ¿Ha logrado lo mejor que pudo por su cuenta? Sea intermediario cuando sea
amistosas. Muchas veces generan presión, pasión, actitudes defensivas, culpa, ataques,
necesario. Cuando haya un verdadero punto muerto, sugiera una tercera fuerza igual y
indirectas, amenazas. Separe a la gente de la presión que generan y de las funciones
que sea aceptable para ambas partes, de esta forma se podrán resolver los conflictos
que desempeñan en las negociaciones, trate directamente los temas relacionados
restantes. Utilice una tercera persona para anotar los intereses de cada parte y siga
con las personas, pero hágalo fuera del lugar de las negociaciones, quizás durante un
sugiriendo compromisos recíprocos hasta que se pueda llegar a un acuerdo, continúe
descanso. Trate primero de hablar sinceramente con el crítico más duro, evite las culpas acercándose hasta que cada parte no pueda mejorarlo. Si el tiempo es un problema,
directas; describa el obstáculo y las posibles soluciones. Como respuesta a las propuestas acuda a uno de sus superiores, presente ambas opiniones de forma calmada y objetiva
irrazonables, a los ataques o a las preguntas sin respuesta, siempre se puede permanecer y deje que suceda lo que tenga que suceder.
en silencio. La gente responde en general diciendo más, cambiando su forma de pensar un
poco o por lo menos revelando sus intereses; si la otra parte no juega limpio, descubra su
juego. – “Parece como si estuviera jugando al policía bueno y al malo. ¿Por qué no termina 10. ¿Se siente atrapado? Sepa cuándo alejarse. Los negociadores con más confianza en sí
con sus diferencias y me dice una sola cosa?” Como respuesta a las amenazas, diga que mismos y que se concentran mejor en la situación son los que mejor pueden abandonar
usted sólo negocia considerando las ventajas y lo justo del trato, sugiera objetivos o muestre la negociación si es necesario; piénselo antes de empezar. ¿Puede permitirse dejar las
ideas justas para discutir. Si alguien hace una oferta ridícula, tómela en serio, pídale que la negociaciones provisional o permanentemente? ¿Cómo puede recuperarlo? ¿Tiene usted
explique y después observe mientras se “avergüenza”, o generalice la demanda. Ofrecen tiempo disponible? ¿Puede obtener lo que necesite de otra forma? Verdaderamente,
un 25% menos: diga, “¿Entonces piensa que esto vale menos que el precio que pedimos?” aumenta la confianza en sí mismo saber que puede decir que no. Prepárese para llegar
Si entra en el argumento de tantos dólares o nada, trate esta afirmación como un objetivo al punto de corte y abandonar las negociaciones.
o deseo, o simplemente siga conversando como si no lo hubiese dicho. Si alguien le grita,
baje su voz o acérquese a él. Tenga cuidado con el agregado de último minuto. Esto puede 11. ¿No puede cerrar un trato? Alcance un acuerdo provisional de ser necesario. También
suceder cuando la negociación está terminada, o cuando llega el contrato final. A pesar puede sugerir un acuerdo posterior al contrato, lo que quiere decir que usted está
de que es tentador querer terminar con todo, ellos tienen tanto que perder como usted. de acuerdo en buscar uno mejor, aunque seguiría vinculado al primero si no logra
En lugar de eso, responda, “Bien, no estaba muy contento con la negociación de todas encontrar uno mejor. A veces puede negociar tiempo por precio, o agregar un aspecto
maneras. Negociemos todos los aspectos.” Aguantar cualquier amenaza negativa hasta para mejorarlo aún más.
el final será lo mejor.
216 217
Negociación
• Participar como miembro de un equipo en las negociaciones con el sindicato o de
tramitación de quejas.
• Dirigir la liquidación/venta de un negocio, productos, equipo, materiales, mobiliario,
excedente de existencias, etc.
• Dirigir la interrelación entre los asesores y la organización en un proyecto crítico.
• Participar en la negociación de un contrato o acuerdo con consecuencias internacionales.
Lecturas sugeridas
• Babcock, L., & Laschever, S. (2003). Women don’t ask: Negotiation and the gender
divide. Princeton, NJ: Princeton University Press.
• Brett, J. M. (2007). Negotiating globally: How to negotiate deals, resolve disputes, and
make decisions across cultural boundaries (2nd ed.). San Francisco: Jossey-Bass.
• Dawson, R. (2001). Secrets of power negotiating for salespeople: Inside secrets from a
master negotiator. Franklin Lakes, NJ: Career Press.
• Fisher, R., Patton, B., & Ury, W. (1991). Getting to yes: Negotiating agreement without
giving in (2nd ed.). New York: Penguin Books.
• Fisher, R., & Shapiro, D. (2005). Beyond reason: Using emotions as you negotiate. New
York: Penguin Group.
• Gardner, H. (2004). Changing minds: The art and science of changing our own and
other people’s minds. Boston: Harvard Business School Press.
• Harvard Business Essentials. (2003). Negotiation. Boston: Harvard Business School
Press.
• Levine, S. (2002). The book of agreement: 10 Essential elements for getting the results
you want. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers.
• Macenka, M. J. (2001). Inside the minds: Leading deal makers: Top venture capitalists
and lawyers share their knowledge on negotiations, leveraging your position and the art
of deal making. Boston: Aspatore Books.
• Miller, L. E., & Miller, J. (2002). A woman’s guide to successful negotiating: How to
convince, collaborate, and create your way to agreement. New York: McGraw-Hill.
“Permitirle a tu oponente irse con
• Oliver, D. (2003). How to negotiate effectively. London: Kogan Page.
su dignidad, su humor, su oído
• Patterson, K., Grenny, J., McMillan, R., Switzler, A., & Covey, S. R. (2002). Crucial
conversations: Tools for talking when stakes are high. New York: McGraw-Hill. intacto, y una buena suma en su
• Salacuse, J. (2003). The global negotiator: Making, managing, and mending deals bolsillo, es la manera correcta de
around the world in the twenty-first century. New York: Palgrave Macmillan. hacer negocios.”
• Shell, G. R. (2006). Bargaining for advantage: Negotiation strategies for reasonable
people (2nd ed.). New York: Penguin Books. John Rutledge – Banquero norteamericano
• Ury, W. (2007). The power of a positive no: Save the deal save the relationship—and still
say no. New York: Bantam Books.
• Watkins, M. (2002). Breakthrough business negotiation. San Francisco: Jossey-Bass.
218 219
Creación
“El talento gana juegos, Fortalezas
pero el trabajo en equipo
• Agrupa a las personas en equipos de trabajo cuando la situación lo requiere.
y la inteligencia gana
de Equipos campeonatos.” • Sabe inculcar buen ánimo y espíritu en el equipo.

• Comparte los triunfos y logros.
Eficientes
Michael Jordan – Jugador de básquet • Promueve el diálogo abierto, franco.
norteamericano
• Permite a las personas terminar y hacerse responsables de su trabajo.
• Define el éxito como producto del trabajo de equipo.
• Hace que todos se sientan parte del equipo.
220 221
Áreas de Oportunidad equipos, aunque no les guste a algunos, son la mejor forma de realizar trabajos integrados:
como la creación de sistemas, producción de productos complejos o apoyo de esfuerzos
• No forma, desarrolla ni dirige en equipo. coordinados. También son útiles para trabajar con otras unidades y poder así realizar el
• Dirige a la gente de forma individual. trabajo; la clave para formar un equipo que consiga tener éxito está en la identificación de
funciones, trabajos, tareas, recompensas y objetivos con el grupo y no con los individuos.
• No crea un objetivo o reto común.
• Premia y agradece a los individuos y no al equipo.
• Puede no hacer reuniones de equipo.
• No crea sinergia en el equipo, todos trabajan en sus propios proyectos.
• No crea espíritu de equipo. Algunas soluciones
• No tiene las aptitudes o intereses para formar equipos. 1. ¿El equipo está confundido sobre su rumbo? Establezca tanto una causa como un
• Puede concentrarse demasiado en la acción y en el control y no confía en el modo de pensar común. La confianza entre los miembros da energía a los equipos,
rendimiento de un grupo. como en los rayos láser, la alineación añade enfoque, potencia y eficacia. Es mejor que
cada miembro del equipo participe en el establecimiento de la visión común; establezca
objetivos y medidas. A la mayoría de los individuos les gusta ser medidos, la mayoría de
Uso excesivo de esta competencia los individuos quieren ser evaluados y les gusta tener puntos de comprobación durante
el proceso para medir su progreso. En general, la gente ejecuta su trabajo mejor con
• Puede no tratar a los demás como seres individuales.
objetivos que son amplios. Repetimos, el dejar participar al equipo en establecer los
• Puede retardar el trabajo al dejar todo abierto al debate. objetivos es una ventaja.
• Puede no tomar decisiones rigurosas en su exagerado afán de evitar herir los
sentimientos de los demás.
2. ¿Necesita una clara línea de acción? Cree una estrategia. Una vez que se establecen la
• Puede ser incapaz de formar líderes individuales. misión, los resultados y los objetivos, y a fin de usar los recursos en forma eficiente, se
• Podría no asumir sus responsabilidades de líder en situaciones difíciles. necesita un plan para evitar trabajo duplicado y que las cosas queden a medias.
Algunas causas 3. ¿Quiere aumentar las probabilidades para que el equipo sobresalga? Inspire al equipo.
Siga las reglas básicas de inspiración de los miembros del equipo como se describe en
• Ser individualista. libros como “People Skills” de Robert Bolton o “Thriving on Chaos” de Tom Peters: Diga
• No puede establecer una causa común. a las personas que ellas son importantes, dé las gracias, ofrezca su ayuda y también
pídala, proporcione autonomía en la forma en que la gente hace su trabajo, proporcione
• Es un jefe al que le gusta controlar.
varios trabajos, sorprenda a la gente con proyectos enriquecedores y que representen
• No cree en los equipos ni los apoya. un reto, demuestre interés por el trabajo de los demás, adopte una competencia de
• Tiende excesivamente a la acción. aprendizaje con respecto a los errores, celebre los éxitos, prepare unas medidas visibles
• Los incentivos están todos basados en el rendimiento individual. aceptables para el cumplimiento del trabajo, etc. Cada miembro del equipo es diferente
y los jefes de equipo competentes tratan con cada persona de forma especial, al mismo
• No es un motivador.
tiempo que son justos con el resto.
• No es un jefe con habilidad para controlar los procedimientos.
• Poco control del tiempo.
4. ¿El equipo está estancado en la rutina? Cree un clima de innovación y experimentación.
• La gente se resiste a la idea de tener un equipo. Cuando se especifica muy rigurosamente cómo hacer algo, la motivación y creatividad
• Trata a todos por igual. disminuyen; se debe dar tanta libertad como sea posible al individuo para ejecutar su
trabajo. Los estudios sobre el tema han demostrado que la gente trabaja más y es más
eficiente cuando siente que tiene opciones y responsabilidad, anime a otros a hacer
El mapa experimentos rápidos y cortos. Muchos fracasarán, así que se les debe aconsejar que
adopten una actitud de aprendizaje hacia los errores y fracasos.
Todos disfrutarían estando en el equipo ideal. Este es un grupo de individuos con habilidades
en sus propias especialidades, que unidos pueden conseguir mejores resultados que cada
uno desempeñándose por separado. La mayoría de las organizaciones funcionan con 5. ¿No se hace entender por los miembros del equipo? Trabaje para entender a la gente
equipos, pero primero recompensan el rendimiento individual. También atraen y ascienden sin juzgarla. No tiene que estar de acuerdo con las personas, simplemente tiene que
a gente que algunas veces se resiste a la idea de unir su trabajo al de los demás, pero los entenderlas. Para que el equipo progrese, invierta en su aprendizaje, educación, viajes
222 223
para ver a los clientes y en el tiempo necesario para analizar los problemas. Aconséjeles 12. ¿Es lento para actuar como intercesor de su equipo? Elimine los obstáculos. Los líderes
y, particularmente, déles los objetivos más importantes del trabajo. El plan es que de equipo eliminan las interferencias derribando los obstáculos posibles que puedan
piensen que lo han hecho ellos. disminuir o impedir la eficacia del equipo. Esto puede significar utilizar la autoridad
del puesto para lograr el apoyo necesario de la organización, negociar en busca de
6. ¿Es demasiado individualista? Cambie el enfoque de “yo” a “nosotros”. Resistirse a recursos, etc.
la idea de equipo se puede superar mejor concentrándose en los objetivos comunes,
en las prioridades y en los problemas, en convencer sobre la lógica de unirse repetidas 13. ¿Lucha por construir o conducir un equipo virtual? Mantenga a equipos virtuales
veces, en escuchar pacientemente las preocupaciones de la gente, en proteger los motivados. Los equipos virtuales existen en todas partes ahora, de modo que es difícil
sentimientos de los demás; pero también reforzar la perspectiva del porqué se necesita evitarlos. Utilice tácticas de sentido común para mantenerse en contacto, programe
un equipo, pedir sugerencias para llegar a las soluciones y en demostrar paciencia hacia conferencias telefónicas con frecuencia, identifique las horas regulares que puede tener
el que no está convencido. Mantenga un contacto ligero. disponibles para el trabajo y la comunicación con el equipo (elabore compromisos
en base a las distintas zonas horarias). Haga uso de las diferentes tecnologías
7. ¿Es todo trabajo y nada de juego? Cree un ambiente placentero alrededor del (videoconferencia, programas de comunicación de grupos, etc.) y tenga presente las
equipo. Aunque algunos, incluido usted, se resistan, las fiestas, los asados, los premios, diferencias culturales si el equipo virtual es global.
los picnics y otros eventos parecidos ayudan a la cohesión del grupo. Trabajar con la
persona “al completo” tiende a formar mejores equipos. Utilice el humor y apoye el de
los demás; aprenda a celebrar los éxitos.
8. ¿Algunos miembros del equipo están desaprovechados? Consolide la variedad de Algunas tareas que se desempeñan en el propio puesto
talentos para mejorar al equipo. Los equipos ideales son los que en general están
formados de personas con diferentes talentos. Aunque estos tienen todo el talento • Dirigir un equipo de trabajo cuyos miembros sean mayores o tengan más experiencia
que necesitan para realizar un trabajo, ningún miembro por separado tiene todos los que usted.
talentos. Los equipos de alto rendimiento aprenden a aprovechar las cualidades de • Dirigir un grupo de personas resistentes con la moral baja durante un proyecto o cambio
cada uno de los miembros y evitan exponer sin motivos sus debilidades, comparten impopular.
más información entre ellos sobre su propia evaluación de las fortalezas y debilidades;
• Formar un equipo especial de personas diversas para realizar una tarea difícil.
una debilidad no se considera algo negativo, el equipo simplemente se adapta a ella.
Los miembros de los equipos con éxito se ayudan entre sí con los trabajos y solamente • Dirigir un grupo que incluya ex compañeros para realizar una tarea.
algunas veces demandan que todos participen en actividades idénticas. • Crear equipos que fomenten la participación de los empleados.
9. ¿No está seguro de cómo asignar los roles de equipo? Permita que las funciones
de cada uno de los miembros del equipo evolucionen naturalmente. Algunas Lecturas sugeridas
investigaciones hechas sobre el tema han demostrado que en los equipos que funcionan
• Ancona, D., & Bresman, H. (2007). X-teams: How to build teams that lead, innovate, and
bien, la gente logra su cometido en base a ocho funciones. En general cada una de succeed. Boston: Harvard Business School Press.
las ocho funciones necesita ser desempeñada por alguien del equipo para que éste
• Capretta, C., Eichinger, R., Lombardo, M., & Swisher, V. (2009). FYI™ For Teams (2nd
funcione bien. Un miembro puede desempeñar más de una función.
ed.). Minneapolis, MN: Lominger International: A Korn/Ferry Company..
• Dyer, W., Dyer, W. G., Jr., & Dyer, J. H. (2007). Team building: Proven strategies for
10. ¿No se opera con el máximo desempeño? Aprenda a operar en modo eficaz y eficiente. improving team performance (4th ed.). San Francisco: Jossey-Bass.
Lea “Overcoming Organizational Defenses” de Chris Argyris. La mitad del libro trata
• Guttman, H. M. (2008). Great business teams: Cracking the code for standout
sobre los problemas más frecuentes con que se encuentra el equipo y que bloquean el
performance. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons.
máximo rendimiento del mismo; la otra mitad ofrece estrategias y tácticas para destruir
los tipos de comportamiento que paralizan al equipo. • Hackman, J. R. (2002). Leading teams: Setting the stage for great performances.
• Halverson, C. B., & Tirmizi, S. A. (Eds.). (2008). Effective multicultural teams: Theory
11. ¿Necesita una perspectiva externa? Encuentre un instructor para el equipo. Debido
and practice (Series: Advances in group decision and negotiation, Vol. 3.). New York:
a que un instructor es una persona que no pertenece al equipo, él puede ayudar
Springer.
objetivamente a solucionar problemas y a proporcionarle una evaluación para evitar
algunas de las tentaciones que pueden desmoralizar al equipo. El instructor del equipo • Harvard Business School Press. (2004). Creating teams with an edge. Boston: Harvard
podría ser un colega de Recursos Humanos o un profesional externo que se especialice Business School Press.
en dar instrucción.
224 225
• Harvard Business School Press. (2004). Harvard Business Review on teams that succeed.
• Karp, H. (2002). Bridging the boomer-Xer gap: Creating authentic teams for high
performance at work. Mountain View, CA: Davies-Black.
• Katzenbach, J. R., Garvin, D. A., & Wenger, E. C. (2004). Harvard Business Review on
teams that succeed. Boston: Harvard Business School Press.
• Katzenbach, J. R., & Smith, D. K. (2003). The wisdom of teams: Creating the high-
performance organization. New York: HarperBusiness.
• Leigh, A., & Maynard, M. (2002). Leading your team: How to involve and inspire teams.
Yarmouth, ME: Nicholas Brealey.
• Lencioni, P. M. (2002). The five dysfunctions of a team: A leadership fable. San Francisco:
Jossey-Bass.
• Marquardt, M. (2001). Global teams: How top multinationals span boundaries and
cultures with high-speed teamwork. Mountain View, CA: Davies-Black.
• Nemiro, J., Beyerlein, M., Bradley, L., & Beyerlein, S. (2008). The handbook of high
performance virtual teams: A toolkit for collaborating across boundaries. San Francisco:
Jossey-Bass.
• Parker, G. M. (2002). Cross-functional teams: Working with allies, enemies, and other
strangers. San Francisco: Jossey-Bass.
• Runde, C. E., & Flanagan, T. A. (2008). Building conflict competent teams. San Francisco:
Jossey-Bass.
• Schwarz, R. (2002). The skilled facilitator. San Francisco: Jossey-Bass.
• Van Ness, G., & Van Ness, K. (2003). Being there without going there: Managing teams
across time zones, locations and corporate boundaries. Boston: Aspatore Books.
• Wysocki, R. K. (2001). Building effective project teams. New York: John Wiley & Sons.
“Nadie puede hacer una sinfonía.

Se requiere una orquesta para
tocarla.”
Halford E. Luccock – Professor of Homiletics,

Facultad de Divinidad de Yale
226 227
Astucia en las Relaciones Interpersonales
Fortalezas
Astucia en las
“El mejor cumplido que
me han dado fue cuando • Se lleva bien con todas las personas, superiores, colaboradores, pares, fuera y dentro
alguien me preguntó lo
Relaciones
de la organización.
que pensaba y prestó • Crea ambientes apropiados.
atención a mi respuesta.” • Crea relaciones interpersonales constructivas y efectivas.
Interpersonales
• Utiliza la diplomacia y el tacto.
Henry David Thoreau – Autor, poeta
y filósofo norteamericano • Puede aliviar con facilidad situaciones muy tensas.
228 229
• No se relaciona bien con diferentes personas. La clave para llevarse bien con todo tipo de personas es neutralizar o no demostrar las
• Tiende a no entablar relaciones con facilidad; carece de buenas formas para acercarse reacciones personales de uno mismo y concentrarse primero en los demás. El ser astuto
a la gente o de buenas habilidades para escuchar. significa trabajar de afuera hacia adentro, por lo tanto, la “astucia en las relaciones
interpersonales” se consigue con una serie de habilidades o conocimientos interpersonales
• No deja que las personas se acerquen y no se preocupa por crear un ambiente
y sabiendo cuándo y con quién utilizarla. El resultado es la facilidad de la transacción donde
apropiado para la comunicación.
uno obtiene lo que necesita sin dañar a otros innecesariamente y los deja con el deseo de
• Puede ser muy directo y frío en ocasiones. trabajar con uno de nuevo.
• Puede preocuparse mucho de los resultados o es muy intenso.
• Puede impacientarse demasiado para continuar con la agenda, puede ser crítico y
arrogante.
• No entiende bien a las personas.
Algunas soluciones
• Puede paralizarse ante el conflicto, atacar o criticar.
• Puede ser tímido o carecer de confianza frente a otros. 1. ¿No está en sintonía con los estilos de la gente? Sea interpersonalmente flexible.
Excepto desde el punto de vista moral (todos somos iguales ante los ojos de Dios),
todos somos diferentes. Existe una amplia variedad y diversidad de gente. Lo físico es
Uso excesivo de esta competencia fácil de ver, como la altura, el peso o velocidad de un individuo. Algunas características
personales también son fáciles de observar: es inteligente; no tan inteligente. Tiene
• Puede arreglar todo con sus grandes aptitudes interpersonales.
facilidad de palabra; no tiene tanta facilidad de palabra. Es cálido; es frío. Tiene
• Puede destinar demasiado tiempo a establecer contactos y mantener buenas compostura; se deja llevar por las emociones. Es buen presentador; no es buen
relaciones con los demás. presentador. Hay otras características que son difíciles de detectar: está motivado;
• Algunos pueden considerar superficial a esta persona. no está tan motivado. Tiene buenos valores; no tiene buenos valores. ¿Integridad?
• Puede no ser alguien en quien confiar en tiempos de crisis. ¿Decisión? ¿Justicia? Para entender las diferencias, se debe mirar lo obvio primero.
¿Qué es lo que hacen primero? ¿Qué es lo que enfatizan en su presentación? La gente
• Puede tener algunas dificultades al enfrentarse a situaciones realmente difíciles.
se concentra en diferentes cosas: en tomar acción, en los detalles, en conceptos, en
sentimientos, en otras personas. ¿Cuál es el estilo en su interacción con los demás?
La gente tiene diferentes estilos: persistentes, duros, indulgentes, prácticos, etc. Para
Algunas causas descubrirlo, preste atención a los valores que proyectan con sus palabras y anote
aquello por lo que demuestran emoción. Una de las claves para realizar cualquier cosa
• Es arrogante, impaciente, insensible.
que tenga valor en el mundo del trabajo es la habilidad de ver las diferencias en las
• No puede manejar el desacuerdo y los ataques. personas y controlar y utilizar esas diferencias para el beneficio de todos. La astucia en
• Es defensivo ante las críticas. las relaciones interpersonales consisten en encontrar a cada persona que realice lo que
• No sabe qué hacer en diferentes situaciones interpersonales. usted necesite realizar. En general, la gente responde de forma favorable, si usted se lo
hace fácil mediante la aceptación de la forma que tiene la otra persona de realizar el
• Es crítico, rígido.
trabajo (sin demostrar contrariedad hacia su estilo ni defendiendo el que tiene usted o
• Es limitado. dejando que el estilo se interponga en la ejecución del proyecto) todo se realizará de
• No tiene confianza en sí mismo. forma adecuada en general.
• Tiene poca habilidad para escuchar.
• Tiene poco control del tiempo; demasiado ocupado. 2. ¿Es su estilo un impedimento para realizar el trabajo? Adapte su enfoque para
• Es tímido; tiene miedo de negociar con gente nueva; falta de confianza en sí mismo. responder a las necesidades de los demás. ¿Es Ud. arrogante? ¿Insensible hacia los
demás? ¿Distante? ¿Muy ocupado para prestar atención? ¿Quiere volver rápidamente
• Es demasiado intenso; no se puede relajar.
al programa? ¿Desvaloriza a los demás y rechaza sus contribuciones, lo que da como
resultado que la gente se siente disminuida, rechazada y molesta? ¿Ofrece respuestas,
soluciones, conclusiones, declaraciones o empieza a dictaminar muy pronto en la
transacción? Esta es la esencia de las personas con un estilo incompetente; no escucha,
expresa sus ideas demasiado pronto, tiene reacciones bruscas. ¿No quiere comportarse
230 231
de esa forma? Identifique las reacciones de su audiencia. ¿Conoce la expresión de los
embargo, sentirse nerviosos con sus superiores. ¿Qué tienen en común las personas
que no se sienten cómodos con usted? ¿Dan un paso hacia atrás? ¿Tartamudean? ¿Se
con las que se siente cómodo? ¿Qué tienen en común aquellos con los que no se siente
encogen? ¿Se quedan en la puerta esperando no ser invitados a entrar? Usted debe cómodo? ¿Es el nivel? ¿El estilo? ¿El sexo? ¿La raza? ¿Su formación o circunstancias? Los
observar más a los demás; seleccione siempre su acercamiento desde la perspectiva principios de la astucia en las relaciones interpersonales son las mismas, no importando
de la otra persona y no desde la suya. Su mejor forma de acercarse siempre será la audiencia. Haga con el grupo con que se siente incómodo lo que hace con el que sí le
determinada por la persona o el grupo, no por usted. Piense en cada transacción como agrada; los resultados serán los mismos.
si la otra persona fuera el cliente que usted deseaba, ¿Cómo enfoca un acercamiento?
8. ¿Es Ud. tímido? Haga la primera jugada. ¿Carece de confianza en sí mismo? ¿Tiene
3. ¿Tiene prisa por ponerse a trabajar? Controle los primeros tres minutos. El control de miedo de cómo puede reaccionar la gente y los deja tomar la iniciativa? ¿Se siente muy
los primeros tres minutos es esencial, se establece la tónica de la reunión, se forman las vulnerable? ¿Teme a la reacción de la gente? ¿No está seguro de sus competencias
primeras impresiones; trate de ser abierto y accesible, y reciba información durante el sociales? ¿Quiere aparentar ser extrovertido (mientras tiembla por dentro)? Sea el
comienzo de una transacción. Esto significa hacer que los demás se sientan cómodos primero en extender la mano, mantenga el mismo contacto con los ojos, haga la primera
para que así entreguen información, significa iniciar la comunicación, escuchar, pregunta. Para practicar sin arriesgar mucho, hable con las personas que no conoce
compartir, entender y reconfortar. La gente accesible obtiene más información, lo hace fuera del trabajo. Establezca el objetivo de conocer a gente nueva en cada evento social
antes que los demás y puede hacer que los demás hagan más cosas. Mientras más los que asista; averigüe lo que usted tiene en común con ellos. Inicie la conversación en su
motive a comenzar y compartir información desde el principio, más sabrá de ellos y lugar de culto religioso, en las reuniones del colegio de sus hijos y de su comunidad, en
podrá adaptar mejor su forma de acercarse. el supermercado, en el avión y el autobús. Vea si de hecho ocurren algunas de las cosas
malas e intimidantes que piensa que podrían suceder si iniciara la primera conversación.
La única forma que tiene la gente de saber si usted es tímido y está nervioso es si usted
4. ¿Es rápido para juzgar? Escuche mejor a la gente. Las personas con buena astucia
se lo dice con sus acciones. Observe qué hace la gente extrovertida y que usted no
en las relaciones interpersonales saben escuchar; escuchan para entender y usan la
hace; practique esos tipos de comportamiento.
información para seleccionar su respuesta; escuchan sin interrumpir; hacen preguntas
aclaratorias; no juzgan instantáneamente, aunque posiblemente lo hagan más tarde;
repiten lo que la otra persona ha dicho para indicar que han entendido; asienten con 9. ¿Tiene problemas con la gente problemática? Sea astuto con la gente que no le
la cabeza; posiblemente toman notas. Los que escuchan atentamente obtienen más agrada. ¿Qué es lo que otra gente ve en ellos que les gusta o que por lo menos les
datos. hace tolerarles? ¿Cuáles son sus cualidades? ¿Tiene usted algún interés en común con
ellos? No importa lo que haga, no les muestre lo que piensa. No les juzgue, asienta
con la cabeza, haga preguntas, resuma lo que dicen como lo haría con cualquier otra
5. ¿Es usted demasiado reservado? Comparta más información. Las personas que tienen
persona. Nadie debería saber si está hablando con un amigo o con un enemigo, siempre
la habilidad de relacionarse eficazmente con los demás comparten más información y
se puede hablar menos y preguntar más; No se disculpe ni critique. Aunque discutan
obtienen más como resultado. Confíe su idea sobre un tema de negocios a los demás
mucho, usted siempre puede contestar de forma neutral reiterando el problema en el
y pida sus opiniones, pase alguna información que crea que pueda ayudar a la gente a
que está trabajando.
hacer mejor su trabajo, o que pueda ampliar sus perspectivas, comunique más sobre
usted mismo. Revele algo que la gente no necesite saber para hacer su trabajo pero que
pueda ser interesante para ellos y les ayude a sentirse valorados. 10. ¿Es usted un blanco? Transforme las transacciones tensas. ¿Qué ocurriría si lo atacan?
¿Y si la malignidad está latente? ¿Qué ocurriría si usted no le gustara a alguien? ¿Qué
ocurriría si alguien está enojado y molesto? Practique Aikido interpersonal, el antiguo
6. ¿Está demostrando un interés genuino? Controle las comunicaciones no verbales. La arte de absorber la energía de su oponente y utilizarlo para controlar a esa persona.
gente que sabe relacionarse bien con otras personas entiende la importante función Deje que la otra persona descargue su frustración y se desahogue, pero no reaccione
que tienen las comunicaciones no orales, es decir, la apariencia de ser abierto, estar directamente. Recuerde que es la persona que devuelve el golpe la que se mete en
relajado, sonriente y calmado; mantiene contacto visual constante; asiente con la los peores problemas; escuche, asienta con la cabeza, haga preguntas aclaratorias,
cabeza mientras que la otra persona está hablando; habla en un tono grato y pausado. haga preguntas abiertas como, “¿Por qué esto es particularmente molesto para usted?”
Elimine cualquier costumbre negativa, como el hablar con rapidez o con demasiada “¿Qué podría hacer yo para ayudar?” “Entonces usted piensa que tengo que...” Vuelva a
contundencia utilizando un lenguaje fuerte o recargado, o explicando algo con recordarle su postura periódicamente para indicarle que ha entendido pero no reaccione,
demasiado detalle. Observe si la gente demuestra haber perdido el interés mirando el no juzgue, manténgalo hablando hasta que desahogue sus frustraciones. Cuando la
reloj, moviendo papeles o dándole la impresión de tener prisa. otra persona adopte una actitud rígida, no la rechace. Pregúntele el porqué – ¿qué
hay detrás de dicha postura, cuál es la teoría del caso, a qué se debe esto? Separe a la
7. ¿Habilidades interpersonales selectivas? Tenga en cuenta las diferencias. Algunas gente del problema. Cuando alguien lo “ataque”, repita lo que le hayan dicho como un
personas son eficientes y se sienten cómodas relacionándose con algunos pero no ataque al problema. Mantenga su compostura aunque la otra persona haya perdido la
con otros. Algunos pueden relacionarse muy bien con sus colaboradores directos y, sin suya. Como respuesta a las propuestas irrazonables, a los ataques o a las preguntas sin
232 233
respuesta, siempre se puede permanecer en silencio, la gente responde por lo general
diciendo más o se retira de la posición que toman o por lo menos revela sus intereses
verdaderos. Muchas veces el conflicto disminuye al desahogarse completamente y con
la comprensión que usted pueda demostrar.

• Buscar atender a un cliente interno o externo que no esté satisfecho; resolver un
problema de desempeño o calidad, en relación con un producto o servicio.
• Dirigir un equipo de trabajo cuyos miembros sean mayores o tengan más experiencia
que usted.
• Solucionar un conflicto entre dos personas, unidades, ubicaciones, funciones, etc.
• Dirigir un grupo que incluya ex compañeros para realizar una tarea.
Lecturas sugeridas
• Adler, R. B., & Elmhorst, J. M. (2005). Communicating at work: Principles and practices
for business and the professions (8th ed.). New York: McGraw-Hill.
• Baker, W. E. (2000). Networking smart. New York: Backinprint.com.
• Bradberry, T., & Greaves, J. (2005). The emotional intelligence quick book: Everything
you need to know to put your EQ to work. New York: Fireside.
• Goleman, D., McKee, A., & Boyatzis, R. E. (2002). Primal leadership: Realizing the power
of emotional intelligence. Boston: Harvard Business School Press.
• Gudykunst, W. B., & Kim, Y. Y. (2002). Communicating with strangers: An approach to
intercultural communication. New York: McGraw-Hill.
• Gundry, L., & LaMantia, L. (2001). Breakthrough teams for breakneck times: Unlocking
the genius of creative collaboration.Chicago: Dearborn Trade.
• Hargrove, R. (1999). Mastering the art of creative collaboration. New York: McGraw-Hill.
“El ingrediente más
• Klaus, P. (2007). The hard truth about soft skills: Workplace lessons smart people wish
they’d learned sooner. New York: HarperCollins. importante en la fórmula
• Mai, R., & Akerson, A. (2003). The leader as communicator: Strategies and tactics to para el éxito es saber
build loyalty, focus effort, and spark creativity. New York: AMACOM. cómo relacionarse con las
• Maxwell, J. C. (2004). Relationships 101. London: Thomas Nelson. personas.”
• Silberman, M. L. (with Hansburg, F.). (2005). PeopleSmart: Developing your interpersonal
intelligence. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons. Theodore Roosevelt –
• Thomas, D. C., & Inkson, K. (2004). Cultural intelligence: People skills for global business. 26º Presidente de Estados Unidos
San Francisco: Berrett-Koehler.
• Vengel, A. A. (2000). The influence edge: How to persuade others to help you achieve
your goals. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers.
234 235
VII. Para los Colaboradores cuyo rol está considerado dentro del nivel organizacional
“Managing Director”, es importante que desarollen las siguientes competencias:
NIVEL MANAGING
DIRECTOR Manejo de Situaciones Ambiguas
Manejo de Visión y Propósito
Valoración de Talento
Administración de Innovaciones
Agilidad Organizativa
236 237
Manejo de Situaciones Ambiguas
Manejo de
“La vida consiste en no saber, Fortalezas
tener que cambiar, tomar el
• Es capaz de enfrentarse a los cambios de forma eficaz.
momento y volverlo lo mejor
Situaciones posible, sin saber qué pasará • Puede adaptarse sin problemas.
después. Deliciosa ambigüedad.” • Puede tomar decisiones y actuar sin contar con toda la información.
Ambiguas
• No se altera ante situaciones poco concretas.
Gilda Radner – Comediante y actriz
• No necesita concluir una tarea para seguir adelante.
norteamericana, ganadora del premio Emmy
• Puede controlar las situaciones de riesgo y de incertidumbre.
238 239
• No le gusta el cambio o la incertidumbre. 1. ¿Se siente agobiado? Tome medidas pequeñas, graduales. Lo fundamental para tratar
• No puede solucionar bien los problemas que no están claros y cuyas soluciones o cómodamente con la incertidumbre es la tolerancia de errores y fallos, y la capacidad
resultados pueden ser confusos. de absorber la crítica que pueda surgir; el actuar sobre un problema que no está bien
definido y sin precedentes es como disparar a oscuras. Los que saben hacerlo bien son
• Puede que prefiera tener más datos que otros y más estructura que incertidumbre.
incrementalistas. Toman una serie de decisiones más pequeñas, obtienen información
• Prefiere las cosas claras y seguras. al momento, corrigen el proceso, obtienen más datos, avanzan un poco más hasta que
• Es una persona menos eficiente y productiva en situaciones ambiguas. el problema más grande esté bajo control. No tratan de hacerlo bien la primera vez.
• Se apura en terminar. Muchos estudios sobre la resolución de problemas han demostrado que en el segundo
o tercer intento es cuando verdaderamente entendemos la dinámica destacada del
• Puede tener una gran necesidad de terminar todo.
problema. También se sabe que cuanto más incierta sea la situación, más probable
• Puede gustarle hacer las cosas siempre de la misma forma. será cometer errores al principio. Por lo tanto, usted debe trabajar en dos prácticas:
comience por algo pequeño para poderse recuperar más rápidamente y haga pequeñas
cosas lo antes posible a medida que se acostumbra a la presión.
• Puede llegar a conclusiones sin la suficiente información. 2. ¿Es usted un perfeccionista? Encuentre un balance entre el pensamiento y la acción.
• Puede imaginar cosas inexistentes. ¿Necesita, prefiere o quiere estar el 100% seguro? Muchos pueden preferir esto. Es difícil
• Su tendencia a no ser explícita puede frustrar a los demás. deshacerse del perfeccionismo porque muchos lo ven como algo positivo para ellos
mismos. Reconozca en qué es perfeccionista; por ejemplo, en reunir más información
• Puede ignorar los métodos formales de resolución de problemas.
que otros para sentirse más seguro al tomar decisiones sin errores y por lo tanto
• Puede prescindir de los antecedentes de una situación. evitar el riesgo y las críticas. Cada semana, trate de disminuir un poco la necesidad de
• Puede equivocarse al preferir soluciones nuevas y arriesgadas en vez de soluciones tener toda la información y de tener razón siempre. Haga esto hasta que alcance un
confiables. equilibrio más razonable entre su razonamiento y la acción. Trate de tomar decisiones
• Puede complicar demasiado las cosas. pequeñas con poca información o ninguna. Cualquier persona que tenga un cerebro y
el 100% de la información puede tomar buenas decisiones. La verdadera prueba ocurre
cuando alguien actúa lo antes posible con una cantidad razonable de datos y no con
todos. Algunos estudios sugieren que los directores generales con éxito tienen razón
Algunas causas aproximadamente el 65% de las veces, confíe en su intuición, deje que su cerebro haga
• Evita las críticas. los cálculos.
• Evita el riesgo.
• Es desorganizado. 3. ¿Está atrapado en lo que sabe? Amplíe sus horizontes. ¿Se siente mejor cuando sabe
todo lo que está ocurriendo a su alrededor y tiene el control? Es así con la mayoría de las
• Se agobia.
personas. Pocos se sienten motivados por la incertidumbre y el caos, aunque muchos se
• Le gusta la estructura y el control. sienten desafiados por ellos. Disfrutan resolviendo problemas que nadie haya resuelto
• Es perfeccionista. antes y abriendo caminos donde nadie haya pisado; disfrutan haciendo cosas que nadie
ha hecho antes. Usted debe sentirse más cómodo siendo un pionero: explore nuevos
horizontes, aprenda nuevas cosas, practique en su vida, vaya a restaurantes temáticos
El mapa completamente desconocidos, disfrute de unas vacaciones en un lugar diferente sin
investigar demasiado, vaya a festivales de grupos étnicos de los que sepa poco al
Según los resultados de los estudios realizados, el 90% de los problemas con que se respecto.
enfrentan los gerentes intermedios y superiores son ambiguos; no está claro cuál es el
problema ni la solución. Cuanto más elevado sea el puesto que se ocupe, más ambigua
4. ¿Es usted desorganizado? Organícese. Ante la incertidumbre, usted mismo debe tomar
es la situación. La mayoría de la gente inteligente, si dispusiera de tiempo ilimitado y del
al toro por los cuernos, debe establecer prioridades difíciles de ejecutar; concéntrese en
100% de la información, podría tomar decisiones buenas y adecuadas. La mayoría, sabiendo
lo crítico de la misión, no se distraiga con lo que no es importante, organícese mejor y
cómo se ha resuelto algún problema específico cientos de veces, puede volver a resolverlo
sea disciplinado. Existe un conjunto bien establecido que contiene las mejores prácticas
correctamente. El mérito es para aquellos que pueden tomar con confianza más decisiones
para hacer el trabajo en forma eficiente y eficaz. Si usted no tiene la disciplina en cuanto
buenas que malas sin tener toda la información, en menos tiempo, con pocos precedentes,
a la forma en que debe diseñar el trabajo para usted y para los demás y hay demoras
o ninguno, sobre lo que se hizo para resolver anteriormente la misma situación.
240 241
debido a ello, compre un libro sobre cada uno de estos temas: administración de calidad
deje que su cerebro trabaje en ello mientras que usted hace algo menos peligroso.
total, ISO y Six Sigma. Asista a una clase sobre el diseño eficaz del trabajo.
9. ¿No tiene nada a qué aferrarse? Déjelo. El cambio es soltar un trapecio en el aire para
5. ¿La definición de problemas es confusa? Haga las preguntas correctas para definir agarrar el próximo; por un corto tiempo, no tiene nada. Al segundo después llega a una
el problema. Frente a la incertidumbre, el tomar las riendas del problema firmemente nueva plataforma y un nuevo lugar. Si se agarra al primero y tiene miedo de caerse,
es muy útil. Averigüe las causas del mismo, siga preguntando el porqué, vea cuántas siempre volverá a la misma plataforma; la cual, es seguro pero no es nuevo o diferente.
razones puede observar y en cuántas casillas de clasificación las puede ordenar. Esto El cambio existe al soltarse. Manténgase informado sobre los cambios en los negocios
aumenta la probabilidad de llegar a una solución mejor, ya que usted puede ver más y en la tecnología y pregunte lo que estos puedan significar para su trabajo, visualice
conexiones. La evidencia de la investigación sobre la toma de decisiones establece que un resultado diferente y mejor, convérselo, pida ideas, entreviste a aquellos que hayan
el definir claramente el problema, con las preguntas adecuadas, conduce a mejores pasado con éxito algún cambio, experimente; cuanto más haga esto, más cómodo se
decisiones. El concentrarse primero en soluciones o información, con frecuencia, retrasa sentirá. Para entender mejor cómo afrontar los cambios, lea la obra “The Future of
el proceso, ya que no tenemos un diagrama conceptual en donde ordenar nuestros Leadership” de White, Hodgson y Crainer.
pensamientos. Aprenda a hacer más preguntas; en un estudio sobre la resolución de
problemas, el 7% de los comentarios fueron preguntas y aproximadamente la mitad
fueron soluciones. 10. ¿Quiere marcarlo en su lista? Redefina el progreso. ¿Prefiere finalizar lo que ha
comenzado? ¿Tiene una gran necesidad de terminar las tareas? ¿Adornarlas? El trabajar
bien con ambigüedad y bajo incertidumbre significa ir de un proyecto sin finalizar a
6. ¿Se siente desanimado por la complejidad? Visualice el problema. Los procedimientos otro sin finalizar tampoco. Es posible que algunos sean abandonados y otros los dejen
o problemas complejos que contienen mucha incertidumbre son difíciles de entender. inacabados. Probablemente terminen sólo el 80% de los proyectos, por lo que usted
Tienden a ser un laberinto sin salida si no se ponen en un formato visual. Una técnica tendrá que corregir constantemente sus acciones y decisiones. En vez de preocuparse
es la gráfica ilustrada llamada “historieta”, donde un procedimiento, visión o estrategia de finalizar cualquier proyecto dado, cambie su procedimiento de recompensa interno
está puesta en ilustraciones con fotos o dibujos de sus componentes. Una variación de para sentirse bien consigo mismo en cuanto a corregir errores y el hacer avanzar las
esto es hacer la lista de los pros y contras, lo positivo y lo negativo de un problema y cosas paso a paso.
procedimiento, y luego hacer un organigrama de los mismos de acuerdo con lo que
funciona o no; otra variación es el diagrama de desglose que se utiliza en la administración
de la calidad total. Es un método de categorizar las causas del problema. Compre un
software de diagramación y/o planificación de proyectos para ayudarse a visualizar los
problemas en forma rápida.
• Hacer las paces con un enemigo, o con alguien a quien haya desilusionado con un
7. ¿Tiene miedo de fallar? Desarrolle una actitud filosófica hacia los fracasos y la producto o servicio, o con alguien con quien tenga o haya tenido problemas o no se
crítica. Después de todo, la mayoría de las innovaciones, propuestas y esfuerzos para lleve muy bien.
cambiar fracasan. Todo aquello que merezca la pena hacer lleva repetidos intentos. Para • Responsabilizarse de una tarea que no le gusta u odia hacer.
aprender más de sus propios errores, diseñe un sistema para poder recibir las opiniones • Responsabilizarse de un proyecto difícil e irrealizable, es decir, uno donde hayan
e impresiones de los demás tan pronto como sea posible. Cuanto más rápidos y fracasado otros al intentar realizarlo.
frecuentes sean los ciclos, más oportunidades tendrá de aprender; si hacemos una cosa • Integrar sistemas, procesos o procedimientos diversos a través de unidades
más pequeña por día durante tres días, en vez de una más grande en tres, triplicaremos descentralizadas y/o dispersas.
nuestra oportunidad de aprender. Habrá muchos errores y fracasos; después de todo,
ya que usted no se siente seguro, es muy probable que nadie sepa qué hacer. Tienen
derecho a comentar sus errores. Lo mejor que se puede hacer para confrontar los
errores es ver lo que se puede aprender de ellos. Lecturas sugeridas
• Anderson, D., & Ackerman Anderson, L. S. (2001). Beyond change management:
8. ¿Se siente estresado? Maneje su estrés. Algunas personas se agobian cuando la Advanced strategies for today’s transformational leaders. San Francisco: Jossey-Bass.
ambigüedad y la incertidumbre aumentan. Perdemos la compostura, perdemos nuestra • Black, J. S., & Gregersen, H. B. (2002). Leading strategic change: Breaking through the
confianza y no reaccionamos de la mejor manera posible cuando estamos ansiosos, brain barrier. Upper Saddle River, NJ: Financial Times/Prentice Hall.
frustrados, disgustados o cuando perdemos la calma. ¿Qué causa en usted esa respuesta • Bolman, L. G., & Deal, T. E. (2008). Reframing organizations: Artistry, choice, and
tan emocional? Anote los motivos por los que siente ansiedad – cuando no sabe qué leadership. San Francisco: Jossey-Bass.
hacer; no quiere cometer errores; tiene miedo de las consecuencias desconocidas; no
• Calzada, L. (2007). 180 Ways to effectively deal with change: Get over it! Get with it! Get
tiene la confianza para actuar. Cuando se ponga sensible, deje de lado el problema por
to it! Flower Mound, TX: Walk the Talk Company.
un tiempo, vaya a hacer otra cosa, vuelva al mismo cuando se sienta más en control,
242 243
• Chapman, R. J. (2006). Simple tools and techniques for enterprise risk management.
West Sussex, England: John Wiley & Sons, Ltd.
• Chowdhury, S. (2000). Management 21C: Someday we’ll all manage this way. Upper
Saddle River, NJ: Financial Times/Prentice Hall.
• Fullan, M. (2007). Leading in a culture of change (Rev. ed.). San Francisco: Jossey-Bass.
• Gutzman, A. D. (2002). Unforeseen circumstances. New York: AMACOM.
• Hillson, D., & Murray-Webster, R. (2007). Understanding and managing risk attitude.
Burlington, VT: Gower Technical Press.
• Koller, G. (2005). Risk assessment and decision making in business and industry: A
practical guide (2nd ed.). Boca Raton, FL: Chapman & Hall/CRC.
• Kotter, J. P., & Cohen, D. S. (2002). The heart of change: Real-life stories of how people
change their organizations. Boston: Harvard Business School Press.
• Kotter, J. P., & Rathgeber, H. (2006). Our iceberg is melting: Changing and succeeding
under any conditions. New York: St. Martin’s Press.
• Kotter, J. P., & Schlesinger, L. A. (2008). Choosing strategies for change. Harvard
• Pascale, R. T., Millemann, M., & Gioja, L. (2001). Surfing the edge of chaos: The laws of
nature and the new laws of business. New York: Three Rivers Press.
• Shapiro, E., & Stevenson, H. H. (2005). Make your own luck: 12 Practical steps to taking
smarter risks in business. New York: Portfolio.
• Wilkinson, D. (2006). The ambiguity advantage: What great leaders are great at.
Hampshire, England: Palgrave Macmillan.
“En el futuro, en lugar de

intentar estar en lo correcto
a un alto costo, será más
apropiado ser flexible y plural
a un bajo costo. Si no puedes
predecir acertadamente el
futuro, entonces debes estar
preparado para lidiar con
varios posibles futuros.”
Edward de Bono – Médico, autor,

inventor y consultor británico
244 245
Fortalezas
• Puede transmitir la visión de un proyecto o un objetivo fundamental de manera que
inspire y capte la imaginación de los demás.
Manejo de
“Los buenos líderes de • No se queda en el presente.
negocios crean una visión, • Habla de las posibilidades de cara al futuro.
articulan la visión, se adueñan
Visión y
• Es optimista.
apasionadamente de la visión,
• Crea señales y símbolos para incitar apoyo en torno a su visión.
e implacablemente la conducen
Propósito
hacia el cumplimiento.” • Logra que todos puedan captar su visión.
• Es capaz de inspirar y motivar a unidades u organizaciones enteras.
Thomas Hardy – Autor inglés
246 247
• No puede comunicar una visión. 1. ¿Está confundido acerca de lo que es imprescindible? Prepare el mensaje. C.K.
• No es un buen presentador. Prahalad, uno de los mejores consultores sobre estrategia, cree que para ser apta como
declaración de misión, ésta debe tomar menos de tres minutos, para explicarla con
• No puede crear frases bien formadas o convincentes.
claridad a la audiencia. Las declaraciones de misión efectivas son simples, convincentes
• No le gusta especular sobre el futuro. y capaces de capturar la imaginación de la gente. Deben también ayudar a todos
• No es lo suficiente carismático o apasionado como para animar e incitar a otros. con la distribución de su tiempo. Deben indicar lo que es imprescindible y explicar lo
• No puede simplificar lo suficiente como para explicar una estrategia compleja. que la organización compensará y lo que no. Cree un símbolo visual o slogan obvio
y simple para hacer realidad la causa. El eslogan de Ford “La calidad es lo primero”
• Puede que no entienda cómo ocurre el cambio.
parece bastante claro. El de Nordstrom “El cliente siempre tiene la razón” les dice a los
• No actúa como si creyera verdaderamente en la idea. empleados la forma de hacer sus trabajos. A pesar de que el documento de misión y
• Le gusta más el presente que el futuro. visión puede ser más extenso, se debe preparar claramente el mensaje para capturar la
esencia de los que es importante.
Uso excesivo de esta competencia 2. ¿Los individuos no saben qué lugar ocupan? Construya un modo de pensar común.
El poder de la comunicación de una misión y visión de la empresa es proporcionar a
• Puede dejar atrás a otras personas. todos en la organización una descripción de cómo van a ser parte de algo importante
• Puede carecer de paciencia con aquellos que no comprenden ni comparten su visión ni y apasionante. Establezca una causa común. Imagínese cómo se vería el cambio si se
sus objetivos. implementa totalmente y después describa frecuentemente el resultado (cómo se verá
en el futuro). Ayude a la gente a ver cómo encajan sus esfuerzos por medio de unas
• Puede descuidar los detalles y despreocuparse de las labores administrativas.
medidas simples y obvias de los logros, como gráficas de barras o termómetros. Sea
• Puede tender a dejar abandonadas las tareas cotidianas. conciso. La gente no quiere demasiadas listas u objetivos ambiguos. Las misiones y
visiones deberían concentrarse más en el lugar al que vamos y menos en la forma en
que llegaremos. Concéntrese en el objetivo principal.
Algunas causas
3. ¿Se enfrenta a desafíos de gestión del cambio? Sea un líder de cambio. La mayoría
• No puede crear mensajes simples.
de los objetivos y miras de la empresa más significativos representan una desviación
• No puede afrontar el conflicto. del pasado. Representan un llamado al cambio en la forma regular de hacer negocios.
• No entiende el cambio. Hace pensar, hablar y actuar a la gente de forma diferente. Por esa razón, a pesar
• No hace lo que dice. del entusiasmo existirá también temor, ansiedad y miedo a lo desconocido. Todos
los principios sobre el manejo del cambio se aplican a la comunicación de la misión
• No tiene dedicación.
a cumplir. Espere tener dificultades y admita que el 20 o 40% del tiempo se deberá
• No es buen presentador. dedicar a solucionar problemas y tratar de encontrar la causa. Trate a cada uno como
• Habla demasiado tiempo. una oportunidad para aprender de ellos y de registrar las dificultades. Sin que parezca
evasivo, presente los errores como si fueran un trabajo en progreso que se debe mejorar
cada vez más. La forma en que se llevan a cabo los cambios se deberá comunicar de
la forma más abierta que sea posible. Los estudios que se han hecho del tema han
El mapa demostrado que la gente trabaja más y es más eficiente cuando tiene opciones sobre
cómo conseguir los objetivos. Acepte múltiples ataques, fomente la experimentación,
Los resultados de las investigaciones han demostrado que las organizaciones con una
hable con la gente que haya hecho cambios con éxito.
misión o visión apropiada e inspiradora tienen más éxito en el mercado. Las misiones y
visiones apropiadas motivan y guían al personal en cuanto a distribuir el tiempo y tomar
decisiones. A pesar de la importancia de la visión, misión y estrategia; la comunicación y 4. ¿Está enviando mensajes ambivalentes? Haga lo que dice. Muchas veces los empleados
administración de ellas es aún más crucial. se fijan más en lo que usted hace que en lo que dice. La razón principal por la que los
intentos de cambio fracasan es porque el jefe no actúa de acuerdo con la nueva visión
de la empresa y la misión a cumplir. Las palabras suenan bien. Pero las acciones tienen
mayor impacto. Si quiere tener credibilidad, tiene que asegurarse de incluir la nueva
forma de pensar y actuar en su repertorio. De otro modo, se desvanecerá en cuanto de
calle el eco de sus palabras.
248 249
5. ¿El mensaje no es convincente? Adapte el mensaje a la audiencia. Aprenda a adaptarse
unos “que pasaría si” bien fundados. ¿Qué ocurriría si hubiese vida en otros planetas?
a su audiencia. Desgraciadamente, una presentación de la visión de la empresa y la
¿Necesitarían éstos nuestros productos? ¿Qué ocurriría si la fusión fuera posible? ¿Nos
misión a seguir no tiene los mismos resultados en todo tipo de audiencia. Muchas afectaría la disminución del coste de la energía? Cuando más del 50% de la riqueza de
veces tendrá que adaptar el tono, la velocidad, el estilo de su presentación e incluso el los Estados Unidos esté en manos de la generación nacida inmediatamente después de
mensaje de acuerdo a los diferentes tipos de audiencia. Si usted está presentando la la Segunda Guerra Mundial ya jubilada, ¿podría eso cambiar algo que estemos haciendo?
misión de la empresa (o entregando el mismo mensaje) a diferentes tipos de audiencia, ¿Podría producir el movimiento en defensa del medio ambiente alguna oportunidad
pregúntese a sí mismo cuál es la diferencia entre ellos: ¿Los gerentes? ¿Los fabricantes para nosotros? Para poder predecir bien el futuro, uno debe leer mucho, especialmente
individuales? ¿Todavía están agobiados por la última misión a cumplir que fracasó? fuera de su campo de conocimientos. Lea la revista “The Futurist” de la World Future
¿Equipo fusionado? Haga los ajustes apropiados. Society. Mire “Maravillas Modernas” en televisión por cable. Trate de asistir a una reunión
al año para oír a los futuristas especular sobre lo que ven.
6. ¿Necesita que la gente se una en el respaldo del plan? Entregue un mensaje inspirador.
Las misiones a cumplir y las visiones de la empresa están diseñadas para motivar; 10. ¿Tiene conflictos sobre la visión y el propósito? Aduéñese del mensaje. La mayoría de
no amenace, no diga: “Esta es nuestra última oportunidad”. No culpe al pasado. Los las veces, usted tendrá que presentar la visión de futuro de otra persona. Los ejecutivos
objetivos o visión de la empresa son optimistas, inspiran, tratan sobre las posibilidades y un consultor crearon la misión a cumplir, la visión de la empresa y la estrategia en
y sobre situarse en un gran lugar en el mercado. Tenga una actitud optimista; uno tiene algún lugar, sin consultar a nadie. Es posible que le hayan o no consultado y pedido su
que actuar como si se tratara de una función o actuación (es una interpretación). Tiene opinión. Puede que tenga dudas sobre ello usted mismo. Su función consiste en dirigir
que hacer que la gente vea lo que usted ve, todo es cosa de presentar bien las cosas. esta visión y misión en particular y no las suyas. No haga declaraciones condicionales
a su audiencia: “Yo también tengo algunas preocupaciones sobre esto”. No deje saber
a los demás que usted no lo acepta completamente. Su trabajo es presentar y dirigir el
7. ¿Encuentra resistencias inesperadas? Esté preparado para los detractores y los
mensaje, aunque está bien admitir sus problemas con los cambios en general, no está bien
renuentes. Siempre habrá personas que se resisten y le restan valor a la misión, porque
admitirlos al afrontar este cambio. Si tiene unas ideas mejores, trate de comunicárselas
todavía no han visto que una misión o visión hayan tenido éxito. Pueden callar en
a los individuos que establecen las misiones a cumplir en la organización.
privado o sacarla a relucir ante usted en público. Antes de revelar la misión a cumplir y la
visión de la empresa, piense en 10 preguntas importantes que le puedan hacer. ¿Qué ha
ocurrido con la nueva misión que teníamos el año pasado que ya hemos abandonado?
No creo que eso funcione, nuestros clientes no lo aceptarán. Esté preparado para
recibir críticas, ensaye mentalmente cómo podría responder a las preguntas, escuche
pacientemente las preocupaciones de la gente, proteja los sentimientos de los individuos,
pero también reafirme el motivo del cambio. Rebata las posiciones, no ataque a las
personas, demuestre paciencia con los que no están convencidos; sea suave. Recuerde
que hubo un momento durante la gestación de la idea en que usted tampoco estaba Algunas tareas que se desempeñan en el propio puesto
convencido. Pida sugerencias alternativas para llegar al mismo resultado. Al finalizar,
• Formar un grupo de trabajo multifuncional para solucionar un tema o problema
agradezca a todos por su tiempo y contribución y dígales que la visión está a punto de
empresarial que tengan en común.
implementarse. En raras ocasiones, tendrá que decir a alguien en privado: “Entiendo
sus preocupaciones y he tratado de responder a ellas, pero tengo que seguir adelante. • Dirigir un grupo temporal de gente “inmadura” e inexperta como su entrenador,
¿Está usted con nosotros o no?”. profesor, guía, mentor, etc.
• Lanzar un nuevo producto, servicio o procedimientos.
8. ¿Necesita cerrar el trato? Piense como un vendedor. El manejo de la visión de la • Ser un agente de cambio; crear un símbolo para el cambio; llevar adelante el eslogan;
empresa o la misión a cumplir es como las ventas, usted tiene un producto que cree que abogar por un cambio significativo y su implementación.
otros comprarán si lo conocen; cada cliente es un poco diferente. ¿Qué características y • Trabajar en un proyecto que incluya un viaje y el estudio de un asunto internacional, una
beneficios estarán buscando? ¿Qué estarán dispuestos a pagar en tiempo y dedicación? adquisición, una joint venture, e informar a la gerencia.
¿Qué objeciones tendrán? ¿Cómo les responderá usted? ¿Cómo va a hacer usted el
pedido?
9. ¿Demasiado enfocado en las prioridades de corto plazo? Conviértase en una persona

orientada al futuro. La verdadera naturaleza de la misión a cumplir y la visión de
las empresas son, en general, planes para el futuro. El jefe con un buen control de la
visión y propósito tendrá que ser capaz de ver el futuro, el futuro en general, el futuro
de la industria y el mercado, el futuro de la organización. Ver el futuro es plantearse
250 251
Lecturas sugeridas
• Adair, J. (2003). The inspirational leader. London: Kogan Page.
• Angelica, E. (2001). The Fieldstone Alliance guide to crafting effective mission and
vision statements. St. Paul, MN: Amherst H. Wilder Foundation.
• Bacon, T. R., & Pugh, D. G. (2003). Winning behavior: What the smartest, most successful
companies do differently. New York: AMACOM.
• Black, J. S., & Gregersen, H. B. (2002). Leading strategic change: Breaking through the
brain barrier. Upper Saddle River, NJ: Financial Times/Prentice Hall.
• Bossidy, L., & Charan, R. (with Burck, C.). (2002). Execution: The discipline of getting
things done. New York: Crown Business.
• Center for Creative Leadership, Cartwright, T., & Baldwin, D. (2007). Communicating
your vision. Hoboken, NJ: Pfeiffer.
• Collins, J. C., & Porras, J. I. (2002). Built to last. New York: HarperBusiness.
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New York: Random House.
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change their organizations. Boston: Harvard Business School Press.
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Paperback.
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“Las personas se convencen del
líder antes de convencerse de la
visión.”
John C. Maxwell – Experto en liderazgo,

conferenciante y autor norteamericano
252 253
Valoración
“Mira los medios que un hombre Fortalezas
emplea, considera sus motivos,
• Juzga bien el talento.
observa sus placeres. ¡Un hombre
de Talento no puede ocultarse a sí mismo!” • Después de un tiempo razonable, puede determinar las capacidades y limitaciones de
personas pertenecientes o no a la organización.
Confucio (551-479 a.c.) – Filósofo chino • Es capaz de determinar con precisión cómo actuarán probablemente las personas en
diferentes situaciones.
254 255
• Sus evaluaciones sobre las capacidades y debilidades de los demás no son correctas.
1. ¿Los prejuicios son un impedimento? Lea tres textos sobre la diferencia entre los
• No evalúa bien las fortalezas y debilidades de los demás. individuos. Vaya a la biblioteca de una universidad y consiga un texto introductorio
• El favoritismo y los estereotipos ejercen una gran influencia en sus evaluaciones. sobre la teoría de la personalidad. Busque la obra “Gifts Differing” de Isabel Myers que
• Puede tener modelos simplistas para evaluar a la gente. trata sobre el indicador Myers-Briggs Type (pregunte a alguien en el departamento de
formación profesional o de desarrollo organizativo). Este indicador identifica 16 tipos
• Puede llegar a conclusiones rápidas sin la suficiente información.
diferentes de personas y el porqué de su diferencia; también define lo que significan
• No cambia después de la evaluación inicial. esas diferencias en el mundo del trabajo. La obra “Competence at Work” de Spencer
• Sus proyecciones y estimaciones de lo que la gente hará en ciertas circunstancias son y Spencer resume 40 años de estudio sobre las características que la gente necesita
incorrectas. para tener éxito en diferentes trabajos. Cuidado con sus prejuicios, ¿cree que tiende a
• Puede escuchar y observar mal a personas que en realidad no conoce. favorecer a los que se parecen a usted? ¿Prefiere a la gente que piensa y actúa como
usted? ¿A qué características da demasiado valor? ¿Qué defectos ignora o excusa?
Los individuos que dominan esta competencia pueden ver, describir y valorar las
Uso excesivo de esta competencia competencias de la gente que no es como ellos.
• Puede llegar a criticar excesivamente a los demás.
• Puede ser una persona que no está dispuesta a modificar su primera impresión con 2. ¿Le faltan puntos de referencia internos para evaluar a los demás? Consolide la
respecto a los demás. consciencia de sí mismo. El entender a los demás comienza con conocerse uno mismo
• Puede que no busque, ni esté dispuesta a aceptar nuevas evidencias. (vea las obras de Sócrates). Aprenda todo lo que pueda de usted mismo, participe
voluntariamente en el proceso de evaluación completa de 360°. Pídale a otros que
• Puede llegar a desestimar a quienes se toman su tiempo para aprender y a las
le ayuden a describir el mejor cuadro de usted mismo, de la forma más honesta
personas calladas y menos expresivas.
posible, describa sus fortalezas y debilidades según las ven los demás y según su
propia apreciación. Una vez que haga la evaluación, podrá entonces utilizar el nivel
Algunas causas de sus competencias como punto de referencia para entender a los demás. ¿Tienen
ellos más que usted de esto, o más o menos lo mismo o menos? ¿Qué distinción crean
• Anti elitista; quiere que todas las personas sean iguales.
las diferencias en su conducta y eficacia? ¿De qué manera influye la poca capacidad
• Evita tener que tomar una postura difícil con la gente. para escuchar, por ejemplo? ¿Cómo afecta esto a los resultados? ¿Y qué pasa con la
• Es impaciente. capacidad excelente para escuchar? Tenga cuidado con las inseguridades del individuo
• Falto de experiencia. también, a veces no determinamos el carácter de las personas que son diferentes a
nosotros porque preferimos no ver que son mejores que nosotros en algo. Esto es
• Solamente acepta el argumento de la igualdad moral; toda la gente es igual.
cierto; como nadie tiene todas las fortalezas posibles, cabe la posibilidad de que cada
• No sabe escuchar ni observar. una de las personas con las que trabaja sea mejor que usted en algo. La clave es tomar
• Rechaza la existencia de una ciencia sobre la gente. este temor natural y utilizarlo como algo positivo. Observe los diferentes talentos de
• Administración del tiempo; no tiene tiempo para estudiar a la gente. la gente, estudie cómo piensan, cómo utilizan sus cualidades y use este conocimiento
para mejorarse a sí mismo.
El mapa
3. ¿Las acciones de los demás lo sorprenden? Conviértase en un estudioso de la gente
Excepto desde el punto de vista moral (todos somos iguales ante los ojos de Dios), todos que tiene a su alrededor. Primero, trate de definir sus cualidades y debilidades, sus
somos diferentes. Existe una amplia variedad y diversidad de gente. Los rasgos físicos de un preferencias y creencias. No se deje engañar; en raras ocasiones es la inteligencia o la
individuo son fácil de distinguir, como: la estatura, el peso, la velocidad, la fuerza. Algunas personalidad pura la que los diferencia. La mayoría de las personas son lo suficientemente
características personales también son fáciles de observar: Es inteligente; no tan inteligente. listas y muchas características de la personalidad no importan demasiado para un buen
Tiene facilidad de palabra; no tiene tanta facilidad de palabra. Es cálido; es frío. Tiene desempeño; haga una segunda pregunta, para describir los detalles específicos, mire
compostura; se deja llevar por las emociones. Es buen presentador; no es buen presentador más allá de las descripciones superficiales de persona inteligente, accesible y habilidosa.
Otras características humanas son más difíciles: Está motivado; no está tan motivado. Tiene Después trate de predecir lo que harían en unas circunstancias determinadas. ¿Cuántas
buenos valores; no tiene buenos valores. ¿Integridad? ¿Decisión? ¿Justicia? Una clave para veces son correctas sus predicciones? Trate de incrementar el porcentaje poco a poco.
lograr hacer algo de valor en el mundo del trabajo es la habilidad para ver las diferencias en
las personas y utilizarlas en beneficio de todos.
256 257
4. ¿No sabe cuáles son las diferencias que hacen la diferencia? Identifique las
9. ¿Pasa por alto las características obvias? Lea un libro y asista a una clase sobre cómo
competencias diferenciales. Trate de crear una descripción de lo requerido para
entrevistar a otros. Ese tipo de formación le ayudará con su habilidad de observar
conseguir el éxito en cada trabajo, función, tarea o proyecto. ¿Qué conocimientos, y lo entrenará para escuchar más atentamente, de esta forma podrá reconocer las
habilidades y competencias serían fundamentales en relación a lo crítico de la misión cualidades y debilidades de los demás.
para realizar el trabajo? Esto quiere decir que se distingue entre el rendimiento superior
y el promedio. No incluya competencias que, aunque sean importantes, se supone que
la mayoría de la gente ya las tiene (por ejemplo, la integridad es obligatoria, pero si la 10. ¿Se apresura demasiado para decidir su visión de los demás? Tenga cuidado con las
gente ya la tiene, esto no puede predecir el éxito; de la misma forma, la administración observaciones estrictas o hechas demasiado pronto. Es posible que pueda llegar a
del tiempo y la planificación son importantes, pero la mayoría de la gente ha demostrado una conclusión razonable al observar a una persona, pero también puede ser errónea.
ser razonablemente competente en ello para poder hacer cualquier trabajo. A Trate de conseguir más información, sea flexible y esté dispuesto a cambiar a medida
menudo no harían una distinción entre las personas de rendimiento superior y las de que cambie la información.
rendimiento normal. Vaya a la minoría crítica y no a la mayoría importante. ¿Cuáles son
las competencias que no hacen la diferencia?
5. ¿La gente no está alineada con su trabajo? Haga que la gente se coordine con los Algunas tareas que se desempeñan en el propio puesto
requisitos de las tareas. La gente es diferente, las tareas son diferentes, la gente tiene
diferentes cualidades y diferente nivel de conocimientos y experiencia. En vez de • Contratar un equipo de fuera de su unidad u organización.
pensar que todos son iguales, piense lo contrario. El tratamiento equitativo significa en
• Preparar técnicamente a los demás y trabajar como asesor en un centro de evaluación.
realidad dar a cada persona el trabajo para el que está capacitado, mire la descripción
de cada proyecto que se haya realizado con éxito y compárelo con la capacidad de • Hacer una descripción sobre el éxito y fracaso para una unidad o para toda la
cada persona, asigne las tareas de acuerdo a dicha correlación. organización y presentarla a aquellos que toman las decisiones para que sea aprobada.
6. ¿Tiene dificultades para entregar malas noticias? Reconozca su responsabilidad para

tomar decisiones difíciles cuando sea necesario. Todos tenemos cualidades positivas Lecturas sugeridas
y negativas; a la gente le molesta expresar públicamente la parte negativa, a la mayoría • Brinkman, R., & Kirschner, R. (2002). Dealing with people you can’t stand (Rev. ed.). New
no le gusta dar información y opiniones negativas a la gente. El expresar lo negativo York: McGraw-Hill.
de una persona trae consecuencias en la vida real, la gente puede perder ascensos o
incluso puede ser despedido de la organización debido a la información negativa. Si • Dimitrius, J., & Mazzarella, M. C. (2008). Reading people: How to understand people and
usted es un supervisor o un jefe, una de las razones por la que le pagan más es para que predict their behavior: Anytime, anyplace. New York: Ballantine Books.
exprese lo negativo, es parte de los requisitos de la administración.
• Fulmer, R. M., & Conger, J. A. (2004). Growing your company’s leaders. New York:
AMACOM.
7. ¿Necesita alinear mejor sus percepciones con los demás? Participe como voluntario • Goman, C. K. (2008). The nonverbal advantage: Secrets and science of body language
en un equipo del centro de evaluación. Se impartirá la formación técnica que necesite at work. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers.
para observar y evaluar a la gente a medida que realiza un número determinado de
tareas y proyectos. Como parte del proceso, usted comparará sus notas y evaluaciones • Greenhalgh, L. (2001). Managing strategic relationships: The key to business success.
con los otros miembros del equipo, de esta forma, usted aprenderá a calificar sus New York: Free Press.
propias evaluaciones.
• Harvard Business School Press. (2003). Hiring and keeping the best people. Boston:
8. ¿No tiene certeza de cómo interpreta a los demás? Busque a dos o tres personas • Lawrence, P. R., & Nohria, N. (2002). Driven: How human nature shapes our choices. San
en su entorno en las que pueda confiar para compartir con ellos las evaluaciones Francisco: Jossey-Bass.
que ha hecho de la gente. ¿En qué áreas es usted diferente? ¿Qué fue lo que no vio?
¿Qué áreas de comportamiento tiende a juzgar mal? Aplique sus conocimientos para • Myers, I. B. (with Myers, P. B.). (1995). Gifts differing: Understanding personality type.
interpretar a los demás. Mountain View, CA: Davies-Black Publishing.
• Navarro, J., & Karlins, M. (2008). What every BODY is saying: An ex-FBI agent’s guide to
258 259
speed-reading people. New York: Harper-Collins Publishers.
• Pearman, R. R., & Albritton, S. (1997). I’m not crazy, I’m just not you: The real meaning of
the sixteen personality types. Palo Alto, CA: Davies-Black Publishing.
• Smart, B. D. (2005). Topgrading: How leading companies win: Hiring, coaching and
keeping the best people (Rev. ed.). New York: Prentice Hall.
• Wilson Learning Library. (2004). The social styles handbook: Find your comfort zone
and make people feel comfortable with you. Herentals, Belgium: Nova Vista Publishing.
“Cuando contratas personas

que son más inteligentes que
tú, demuestras que eres más
inteligente de lo que ellos
son.”
R.H. Grant – Empresario norteamericano

y ex Director Ejecutivo y Presidente del
Directorio de la empresa Reynolds y
Reynolds
260 261
Administración
“La innovación distingue Fortalezas
entre un líder y un
• Sabe cómo poner en práctica las ideas creativas de los demás.
seguidor.”
de Innovaciones
• Sabe distinguir las ideas creativas y las sugerencias que darán resultado.
Steve Jobs – Emprendedor • Sabe cómo manejar el proceso creativo de los demás.
norteamericano y cofundador de
Apple y Pixar • Sabe cómo estimular la propuesta de nuevas ideas.
• Sabe determinar el modo en que las ideas propuestas afectarán al mercado.
262 263
• No sabe lo que es la creatividad. 1. ¿Tiene suficiente conocimiento de los clientes? Entienda sus mercados. Entiéndalos
• No entiende el mercado de las innovaciones. históricamente, hoy y lo más importante, mañana. ¿Qué han hecho sus clientes en el
pasado? ¿Qué productos han tenido éxito y cuáles han fracasado? ¿Qué compran hoy?
• No puede seleccionar la idea creativa que funcionará mejor.
Entre los clientes actuales, ¿cuánto quieren y están dispuestos a pagar? Para los que no
• No innova. compraban los productos y servicios que usted ofrecía, ¿qué es lo que faltaba? ¿Qué es
• Tiende a no recibir sugerencias creativas de los demás. lo que tienen sus competidores que no tiene usted? ¿Cuáles son las tendencias futuras
• Tiende a atascarse en el área que más le acomoda y con las tareas y métodos de que le van a afectar? ¿Es el envejecimiento de la población? ¿El comer fuera de casa?
realizarlas. ¿Los automóviles eléctricos? ¿El movimiento de conservación ecológico? ¿Cuáles son
las posibilidades más remotas? ¿Fusión de empresas? ¿Los viajes espaciales? Suscríbase
• Puede que no entienda la creatividad o el procedimiento de innovación.
a “THE FUTURIST” publicada por World Future Society. Hable con los que diseñan los
• Puede llegar demasiado pronto a soluciones y conclusiones. planes estratégicos en la organización donde trabaja para que le den sus opiniones
• Tiende a ser un experto en evitar riesgos y en temer el fracaso y los errores. sobre los acontecimientos futuros. Hable con los clientes claves. ¿Qué creen ellos que
• Tiende a no usar herramientas nuevas para aprender y mejorar, y a bloquear las serán sus necesidades futuras?
innovaciones de los demás.
2. ¿Quiere promover la creatividad? Controle el proceso creativo. Usted necesita ideas
creativas para poder controlar la innovación, aunque usted no tenga que ser la fuente
Uso excesivo de esta competencia de las ideas creativas, sí necesita entender el proceso. El proceso de razonamiento
no sigue las mismas reglas formales de la lógica cuando uno utiliza causa y efecto
• Puede inclinarse demasiado por lo nuevo y rechazar lo antiguo. para probar o resolver algo. Las reglas del razonamiento creativo no están basadas
• Puede preferir trabajar con personas creativas y menospreciar a quienes no lo son en utilizar conceptos existentes sino en cambiarlos, es decir, cambiar de un concepto
tanto. o punto de vista a otro. Tiene que ver con romper con el status quo y con generar
• Puede adelantarse demasiado con respecto a los demás al razonar o planificar. ideas sin juzgarlas de antemano, cambiar de idea sin justificar el cambio. Buscar lo
menos esperado y la singularidad. El proceso creativo requiere libertad, receptividad y
un ambiente que no sea sentencioso, no se pueden imponer plazos al proceso creativo.
El establecer objetivos y horarios a la creatividad probablemente la limiten.
Algunas causas
• No entiende el mercado. 3. ¿Hay problemas con los sujetos creativos? Maneje a la gente creativa en modo
• No entiende la creatividad. diferente. La gente creativa tiene unas cualidades especiales, pero también esto
• Teme a los errores. puede crear problemas. Muchas veces uno tiene que proteger a la gente creativa de
los procesos y procedimientos normales de la organización, los individuos que son
• Lo hace bien la primera vez.
creativos necesitan más tiempo para reflexionar sin interrupciones de lo que los demás
• Es perfeccionista. esperan, tienen que dedicar tiempo a estudiar profundamente los problemas, a hablar
• Se siente demasiado cómodo. con otras personas, a buscar paralelos en otras organizaciones y en otras áreas fuera
del campo técnico en cuestión. La gente que es creativa, por naturaleza, tiende a pensar
más en casos opuestos cuando se enfrentan a un problema, desmenuzan los problemas,
El mapa piensan de forma diferente. Se preguntan cuál es la cosa más improbable que podría
suceder, qué cosa no es el problema, qué falta en el problema o a qué se parece el
La innovación está relacionada con tres habilidades. La primera es una comprensión total problema. La gente creativa es lúdica. A las personas creativas les gusta jugar, ya que
del mercado de sus productos y servicios. Es decir, saber lo que se vende y porqué. ¿Qué esto está relacionado con generar nuevas ideas. Todo puede ser. La mayoría de ellos
más necesitan sus clientes? ¿Qué características serían más atractivas para ellos? ¿Y qué no les gustan los detalles, entregan sus informes de gastos tarde e ignoran los plazos,
quieren los que no son clientes suyos, qué no encuentran en sus productos? La segunda es los que consideran triviales al lado de lo que hacen ellos. Si usted dirige a personas
poder seleccionar, entre varias ideas creativas, nuevos productos y servicios, lo que tenga creativas, tendrá que darles libertad.
más posibilidades de tener éxito en el mercado. La tercera es tomar una idea y dirigir su
transición hacia convertirse en un producto que tenga éxito en el mercado.
4. ¿No puede generar ideas por su cuenta? Obtenga creatividad de un grupo. Muchas
veces la idea creativa viene de un grupo y no de una persona sola. Cuando se esté
264 265
trabajando en alguna idea para un producto o servicio, obtenga tantas preguntas de
8. ¿No hay empuje para las buenas ideas? Aprenda cómo impulsar las ideas por la
cada individuo como le sea posible, muchas veces llegamos a las soluciones demasiado
organización. Una vez que la idea se haya seleccionado, usted tiene que controlar su
pronto. En los estudios sobre sesiones de resolución de problemas, existen ocho trayectoria hasta llegar al mercado. El diseño de procedimientos para realizar el trabajo
soluciones por cada pregunta, el hacer más preguntas al principio ayuda a pensar de la forma más eficaz es una ciencia conocida, vea los principios de la Administración
sobre el problema y a obtener más y diferentes soluciones. Haga que el grupo tome un de Calidad Total, ISO y Six Sigma.
producto actual con el que no esté satisfecho y que lo represente visualmente; con un
diagrama de flujo o una serie de ilustraciones, divídalo en sus componentes y barájelos.
Examine las partes del mismo para ver si un orden diferente de las mismas le puede 9. ¿La política lo hace fracasar? Conviértase en un político habilidoso. Algunas veces
ayudar o si puede poner tres partes en una. Intente varios experimentos para encontrar las ideas creativas se abandonan hasta que todos están convencidos de que van a
algo que funcione, haga que el grupo piense más allá de los límites actuales. ¿Cuáles son funcionar. Al principio, los recursos pueden ser pocos en el proceso de convertir las
las normas o métodos más sagrados de la organización? ¿De la unidad? Considere la ideas en productos. También tendrá que tratar con muchas unidades fuera de su equipo
posibilidad de destruirlas – ¿qué estaría haciendo su unidad si usted rompiera las reglas? para que se realice el trabajo necesario, éstos pueden ser laberintos complejos con
Hable con la persona más irreverente que conozca sobre el tema, proteja al grupo. Es muchas vueltas y callejones sin salida, vías rápidas y opciones. En la mayoría de las
difícil trabajar en algo nuevo si se sienten acosados con todas las distracciones que organizaciones, el mejor camino para llegar al objetivo no es precisamente la línea recta.
usted tiene que manejar, particularmente si la gente le está observando y preguntando Existe la organización formal (la del organigrama), cuyo camino puede parecer recto y
luego está la informal, donde todos los caminos tienen curvas. Como las organizaciones
por qué no hay resultados.
están compuestas de personas, éstas se vuelven más complejas. Existen individuos que
son protectores, algunos aceleran los procesos y otros los limitan, algunos se resisten
5. ¿Está llegando demasiado lejos? Amplíe las ideas existentes en algo nuevo. Muy y otros guían, hay buenos samaritanos y gente con influencia; todos éstos viven en
pocas innovaciones son descubrimientos puros. Son sólo variaciones de un tema, ideas el laberinto. La clave para conseguir el éxito en llevar una innovación a través de las
prestadas de otro campo de conocimiento o expresiones diferentes de una idea. El organizaciones complejas es encontrar el camino por el laberinto en el menos tiempo
conocimiento y el libre flujo de las ideas aumentan la oportunidad de hacer una conexión posible sin hacerse notar demasiado.
novedosa, como cuando un jefe de Pizza Hut resolvió un problema relacionado con el
tiempo para hornear, al considerar cómo transferir calor utilizando las piezas de un juego
10. ¿Es curioso? Sea un estudiante de la innovación fuera de su campo de conocimientos.
Erector para niños como detectores de transferencia de calor. Muchas innovaciones
Busque y estudie los nuevos productos que compra y utiliza. Averigüe cuál fue el
provienen de errores. Post-it® Notes fue un experimento sobre pegamento que fracasó.
proceso que se utilizó para crearlo, mire “Maravillas Modernas” el en canal de historia.
Las ideas creativas pueden estar más al alcance de la mano de lo que uno piensa; antes
Lea “The Soul of a New Machine” de Tracy Kidder para ver desde el interior cómo se
de tratar de llegar a la brillante idea, extienda sobre la mesa todo cuanto sepa para ver
realiza el proceso de la innovación, elija cinco elementos de su investigación que pueda
lo que consigue.
modelar según su propio comportamiento y anótelos.
6. ¿Está listo para decidir? Seleccione la idea. La creatividad depende de la libertad al 11. ¿Quiere reinventar el negocio? Renueve su modelo de negocio. Gary Hamel dice que
principio, pero después depende de la estructura. Una vez que el grupo revela su mejor la clave para hacer esto es construir un punto de vista de cambio y oportunidad, inspirar
idea de lo que debe hacer, ésta se debe someter a todas las pruebas de lógica y a a otros con un manifiesto, crear una coalición, seleccionar blancos de oportunidades,
todo tipo de crítica posible, como cualquier otra alternativa. El someter a prueba las elegir un socio y neutralizar a los negativos, encontrar un traductor para influenciar a la
ideas creativas no es diferente que cualquier otro proceso de solución o evaluación de gerencia superior, ganar pequeñas batallas (proyectos de demostración), e infiltrar su
problemas, la diferencia está en cómo se originan las ideas. innovación en proyectos en curso.
7. ¿No tiene tolerancia con los errores? Desarrolle una actitud filosófica hacia los
fracasos y la crítica. Después de todo, la mayoría de las innovaciones, de los productos
y de los cambios fracasan, cualquier cosa que merezca la pena hacer lleva repetidos Algunas tareas que se desempeñan en el propio puesto
intentos, ya que siempre se pueden hacer las cosas mejor. Para aprender más, prepare • Dirigir un grupo de gente en una operación de rápida expansión o crecimiento.
la forma de recibir más información inmediata. Busque lo que es normal en cada fracaso
• Lanzar un nuevo producto, servicio o procedimiento.
y lo que nunca está presente cuando se triunfa. Habrá muchos errores y fracasos en
la innovación; después de todo, nadie sabe lo que se debe hacer. ¿La mejor táctica es • Volver a lanzar un producto o servicio ya existente que no esté teniendo mucho éxito.
preguntarse qué podemos aprender de esto? ¿Qué fue lo que la causó? ¿Qué debemos • Buscar y utilizar un presupuesto de iniciación para crear y llevar a cabo una idea
hacer en forma diferente? No espere acertar la primera vez, esto produce soluciones personal, un producto o un servicio.
que son muy poco innovadoras y poco riesgosas. Muchos estudios sobre la solución de • Controlar y seguir el proceso de un nuevo producto o servicio a través de toda la idea,
problemas demuestran que llegamos a la mejor solución en el segundo o tercer intento. diseño, prueba en el mercado y ciclo de lanzamiento.
266 267
Lecturas sugeridas defeating the devil’s advocate and driving creativity throughout your organization. New
York: Currency Doubleday.
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• Hansen, M. T., & Birkinshaw, J. (2008). The innovation chain. Harvard Business Review,
85, 121-130.
“No hay escasez de creatividad o
de creativos, ni en lo académico
• Hargadon, A. (2003). How breakthroughs happen: The surprising truth about how
companies innovate. Boston: Harvard Business School Press.
ni en el mercado. La escasez es de
innovadores. Muy a menudo, las
• Horibe, F. (2008). Creating the innovation culture: Leveraging visionaries, dissenters
and other useful troublemakers. Etobicoke, ON: John Wiley & Sons Canada, Ltd.
personas creen que la creatividad
dirige automáticamente a la
• Hurson, T. (2007). Think better: An innovator’s guide to productive thinking. New York:
McGraw-Hill.
innovación. No lo hace. Personas
creativas tienden a pasar la
• Jamrog, J., Vickers, M., & Bear, D. (2006). Building and sustaining a culture that supports
innovation. Human Resource Planning, 29(3), 9-19.
responsabilidad de ir al grano a
otros.”
• Kanter, R. M. (2006). Innovation: The classic traps. Harvard Business Review, 84(11), 72-
83.
Ted Levitt – Especialista en marketing
• Kao, J. (2007). Innovation nation: How America is losing its innovation edge, why it
norteamericano y ex editor de Harvard
matters, and what we can do to get it back. New York: Free Press.
Business Review
• Kelley, T., & Littman, J. (2005). The ten faces of innovation: IDEO’s strategies for
268 269
Agilidad
“Más decisiones de negocios Fortalezas
ocurren durante el almuerzo y
• Está bien informada acerca del funcionamiento de las organizaciones.
la cena, que en cualquier otro
Organizativa momento, pero ningún curso de • Sabe obtener resultados tanto por la vía formal como por la informal.
MBA se da respecto a este tema.” • Está al tanto del origen y fundamentos de los procedimientos, prácticas y políticas
principales.
Peter Drucker – Escritor y asesor de • Conoce la naturaleza de las organizaciones.
gerenciamiento de origen austríaco y
nacionalizado en Estados Unidos
270 271
• No finaliza su trabajo en las organizaciones fuera de su rol. 1. ¿No está seguro de los motivos de sus dificultades? Consiga una evaluación. Trate
• Puede carecer de relaciones interpersonales para lograr las cosas con otras de hacer la evaluación más honesta que pueda de sí mismo sobre las razones por las
organizaciones. que no tiene la habilidad de realizar su trabajo de forma eficaz en la organización. Pida
información a una persona por lo menos de cada grupo con quien trabaja.
• Puede no negociar bien dentro de las organizaciones.
• Puede ser demasiado tímido y relajado para maniobrar en las organizaciones.
2. ¿Los viejos enfoques no funcionan? Haga cambios. Qué está haciendo ahora que
• Puede rechazar la complejidad de las organizaciones.
parece no funcionar, haga algo distinto, pruebe cosas que generalmente no hace.
• Puede ser inexperta o simplemente ignorar adónde, o a quién, dirigirse. Observe lo que hacen los que son más eficientes que usted, guarde un registro de lo que
• Puede ser demasiado impaciente como para aprender. ha funcionado y lo que no.
• Puede no saber o no importarle los por qué funcionan las cosas así en la organización.
3. ¿Obtiene pobres resultados de los demás? Trate de dar una impresión positiva. El
estilo personal puede estorbar. Las personas no siempre están de acuerdo en cuanto
Uso excesivo de esta competencia a la impresión que dejan, los que causan una impresión positiva obtienen más en la
organización que los que causan una impresión negativa; las impresiones positivas
• Puede destinar demasiado tiempo a manejar situaciones para obtener ventajas. incluyen el saber escuchar atentamente.
• Puede dedicar mucho tiempo y energía a trabajar en asuntos de poca importancia.
• Se le puede considerar una persona demasiado política. 4. ¿Recibe más de lo que da? Piense con equidad. Las relaciones que funcionan se basan
en equidad y en la consideración de los efectos en los demás. No pida simplemente las
cosas; encuentre algún punto en común donde pueda proporcionar su ayuda, no sólo
Algunas causas pedirla. ¿Qué necesita la unidad en cuestión en cuanto a la resolución de problemas o
la obtención de información? ¿Sabe usted cómo ven ellos realmente el problema? ¿Es
• No ve las cosas como sistemas. incluso importante para ellos? ¿Cómo les afecta el trabajo que usted está haciendo? Si
• Es impaciente. les afecta de forma negativa y ellos representan un obstáculo, ¿puede usted intercambiar
• Falto de experiencia. algo, buscar algo que beneficie a ambos o algo que reduzca al máximo el trabajo u otra
consecuencia (como por ejemplo la ayuda del personal voluntario)?
• Resiste la realidad de la complejidad.
5. ¿Los demás no cumplen sus obligaciones con usted? Considere sus recursos de ayuda.
• Es un negociador débil.
Algunas veces el problema está en la gente que evalúa. ¿Quién quiere ayudar realmente?
¿Quién se va a interponer? ¿Qué quieren en realidad? ¿Qué pedirán a cambio de ayudar?
El mapa
6. ¿Se siente frustrado? Considere la naturaleza de la organización. Algunas veces el
Éstos pueden ser laberintos complejos con muchas vueltas y callejones sin salida, vías rápidas problema está en no calcular correctamente la complejidad de las organizaciones.
y opciones. En la mayoría de las organizaciones, el mejor camino para llegar al objetivo no es Algunos siempre quieren pensar que las cosas son más simples de lo que son. Aunque
precisamente la línea recta, existe la organización formal (la del organigrama), cuyo camino es posible que algunas organizaciones sean simples, la mayoría no lo son.
puede parecer recto y luego está la informal, donde todos los caminos tienen curvas. Como
las organizaciones están compuestas de personas, éstas se vuelven más complejas; existen 7. ¿Su enfoque es disperso? Agudice su enfoque. Algunas veces la desorganización le
individuos que son protectores, algunos aceleran los procesos y otros los limitan, algunos se vence. El entender la forma en que funcionan las organizaciones requiere disciplina. Uno
resisten y otros guían, hay buenos samaritanos y gente con influencia. Todos éstos viven en tiene que mirar más allá de lo que se ve para entender el verdadero trasfondo.
el laberinto. La clave para saber maniobrar por las organizaciones complejas, es encontrar
la forma de hacerlo en el menor tiempo posible y sin demasiado “ruido”. La mejor forma
de conseguirlo, es aceptando la complejidad de las organizaciones, en vez de luchar contra 8. ¿Está perdido en el laberinto? Siga la corriente. Algunos conocen los pasos necesarios
ellas, y aprendiendo a controlar el laberinto. que hay que tomar para realizar el trabajo, pero son demasiado impacientes para seguir
el procedimiento. Maniobrar a través del laberinto incluye pararse de vez en cuando
para dejar que las cosas sigan su curso. Es posible que signifique esperar hasta que un
protector tenga tiempo para prestar atención a lo que usted necesita.
272 273
9. ¿Se siente ofuscado cuando rechazan o fallan sus intentos? Espere lo inesperado. Si
• Honold, L., & Silverman, R. J. (2002). Organizational DNA. Palo Alto, CA: Davies-Black
tiende a perder la calma y se frustra, practique lo que puede responder antes de que
Publishing.
sucedan los hechos. ¿Qué es lo peor que podría ocurrir y qué haría? Haga una pausa,
• Marshak, R. J., & Schein, E. (2006). Covert processes at work: Managing the five hidden
cuente hasta 10, o pregunte por qué no se puede hacer. Puede adquirir más información
dimensions of organizational change. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers.
y crear una contra propuesta apropiada. Por lo tanto no reaccione, aprenda.
• Sathe, V. (2003). Corporate entrepreneurship: Top managers and new business
creation. Boston: Cambridge University Press.
10. ¿No sabe quiénes son las personas influyentes en la organización? Identifique a los
• Segil, L., Goldsmith, M., & Belasco, J. (Eds.). (2003). Partnering: The new face of
actores clave y sus funciones. ¿Cómo hacen para que se realice el trabajo? ¿De quién
leadership. New York: AMACOM.
dependen para acelerar las cosas a través del laberinto? ¿Cómo es usted en comparación
a ellos? ¿Quiénes son los principales protectores que controlan los recursos, la • Wenger, E., McDermott, R., & Snyder, W. M. (2002). Cultivating communities of practice:
información y las decisiones? ¿Quiénes son los guías y los ayudantes? Conózcalos mejor. A guide to managing knowledge. Boston: Harvard Business School Press.
¿Quiénes son los que más se resisten y los que más obstaculizan? Trate de evitarlos o de
no acercarse a ellos.

• Trabajar en un equipo que esté examinando el plan de reorganización donde vaya a
haber más gente que puestos de trabajo.
abogar por un cambio significativo y su implementación.
• Planear el nuevo sitio para un edificio (fábrica, oficinas centrales o sucursales, etc.).
Lecturas sugeridas
• Anklam, P. (2007). Net work: A practical guide to creating and sustaining networks at
work and in the world. Burlington, MA: Butterworth-Heinemann.
• Ashkenas, R. N., Ulrich, D., Jick, T., & Kerr, S. (2002). The boundaryless organization:
Breaking the chains of organization structure (Rev. ed.). San Francisco: Jossey-Bass. “Toda compañía tiene dos
• Brache, A. P. (2002). How organizations work: Taking a holistic approach to enterprise estructuras organizacionales: la
health. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons. formal está escrita, la otra es la
• Cross, R. L., Parker, A., & Cross, R. (2004). The hidden power of social networks: relación diaria entre hombres y
Understanding how work really gets done in organizations. Boston: Harvard Business mujeres de la organización. ”
School Press.
• Dominguez, L. R. (2003). How to shine at work. New York: McGraw-Hill. Harold S. Geneen – Empresario norteamericano
• Gobillot, E. (2007). The connected leader: Creating agile organisations for people,
performance, and profit. London: Kogan Page.
• Hall, K. (2007). Speed lead: Faster, simpler ways to manage people, projects, and
teams in complex companies. London: Nicholas Brealey Publishing.
274 275
VIII. Para los Colaboradores cuyo rol está considerado dentro del nivel organizacional
“Vicepresidente”, es importante que desarollen las siguientes competencias:
NIVEL
VICEPRESIDENTE Manejo de Conflictos
Adaptabilidad Situacional
Conocimiento del
Negocio Mundial
Agudeza Estratégica
Agudeza Política
276 277
Manejo de Conflictos
Manejo de
“El conflicto es inevitable, Fortalezas
pero el combate es
• Afronta las situaciones conflictivas, pues las considera como oportunidades.
opcional.”
Conflictos
• Entiende las situaciones rápidamente.
Max Lucado – Autor norteamericano • Escucha a los demás con atención.
• Puede alcanzar acuerdos difíciles y solucionar discrepancias de forma equitativa.
• Puede encontrar los términos medios y obtener cooperación con discreción.
278 279
• Evita los conflictos con gente y situaciones difíciles. 1. ¿Está atrapado en la disyuntiva de ganar o perder? Busque relaciones cooperativas.
• Se puede adaptar y quiere armonía entre todos. Lo opuesto al conflicto es la cooperación. El crear relaciones de cooperación implica
demostrar equidad real y percibida; tener un punto de vista en función del problema y
• Tiende a molestarse como reacción ante el conflicto, se lo toma personalmente.
que la persona se sienta respetada y comprendida. Para hacer esto con más frecuencia,
• No sabe operar ante un conflicto lo suficiente como para conseguir un buen negocio. aumente las realidades y percepciones de ecuanimidad – no trate de ganar cada batalla
• Se rinde y dice que sí muy pronto. y tomar todo el botín; enfóquese en asuntos e intereses comunes para ambas partes,
• Se mete en conflicto por accidente, no lo ve venir. encuentre aspectos positivos en ambos lados, ceda en temas menores; evite comenzar
con posiciones fuertemente arraigadas – demuestre respeto por ellos y sus posiciones;
• Deja que la cosas se deterioren en vez de enfrentarlas directamente.
y reduzca todos los conflictos restantes lo más que pueda.
• Puede ser una persona excesivamente competitiva y tiene que ganar todas las
disputas.
2. ¿Causa de conflicto innecesario? Elija las palabras apropiadamente. El lenguaje, las
palabras y el tiempo establecen el ambiente y pueden causar conflictos innecesarios que
hay que controlar antes de continuar. ¿Utiliza un lenguaje poco considerado? ¿Levanta la
Uso excesivo de esta competencia voz con frecuencia? ¿Utiliza palabras y frases que desafían a los demás? ¿Utiliza palabras
• Se le puede considerar una persona demasiado agresiva y confiada. que rebajan a los demás? ¿Utiliza un humor negativo? ¿Ofrece conclusiones, soluciones,
declaraciones, dictados o respuestas al principio de la transacción? Dé primero las
• Puede llegar a entrometerse en los problemas de los demás.
razones y después las soluciones. Cuando se hace lo contrario, con frecuencia la gente
• Puede forzar soluciones antes de que los demás estén preparados. desafía directamente las soluciones en vez de definir el problema; escoja palabras que
• Su presencia puede inhibir la libre discusión de ideas. sean neutrales para la otra persona, escoja palabras que no desafíen o suenen unilaterales,
• Puede pasar demasiado tiempo tratando de convencer a personas obstinadas y con escoja palabras tentativas o que ofrezcan probabilidades de modo de permitir a los
problemas irresolubles. demás maniobrar y no sentirse humillados, elija palabras que se refieran al problema y
no a la persona, evite comentarios directos culpando a otros, describa el problema y su
efecto.
Algunas causas
3. ¿Las tensiones se intensifican? Practique Aikido. Aikido es el antiguo arte de absorber
• Evita el conflicto. la energía de su oponente y utilizarla para controlarlo. Deje que la otra persona se
• No puede negociar. desahogue, pero no reaccione, escuche y asienta con la cabeza, haga preguntas
• Se pone demasiado emocional. indefinidas como: “¿Qué cambio haría usted para poder conseguir mejor nuestros
objetivos?” “¿Qué podría hacer yo que pudiera ayudar lo más posible?” Vuelva a recordarle
• Es lento en comprender.
su postura periódicamente para indicarle que ha entendido, pero no reaccione. deje que
• Toma personalmente las cosas. hablen hasta que consuman todo el veneno. Cuando la otra persona adopte una actitud
• Es demasiado sensible. rígida, no la rechace. Pregúntele el porqué – cuáles son los principios detrás de dicha
postura, cómo sabemos si es justa, cuál es la teoría del caso. Imagine lo que sucedería
si la postura de la otra parte se aceptara. Después explore la preocupación que rodea la
El mapa respuesta. Separe a la gente del problema. Cuando alguien le ataque, repita lo que se ha
dicho como si fuera un ataque al problema. Como respuesta a las amenazas, diga que
Una investigación demostró que los gerentes pasaban el 18% de su tiempo teniendo usted sólo negocia considerando las ventajas y lo justo del trato. Si la otra parte no juega
confrontaciones directas. La mayoría de las organizaciones están descentralizadas y limpio, descubra su juego: “Parece como si estuviera jugando al policía bueno y al malo.
compartimentalizadas, lo que crea un conflicto natural entre grupos. Cada vez que se forman ¿Por qué no termina con sus diferencias y me dice una sola cosa?”. Como respuesta a las
dos grupos surge el conflicto. La segregación por sexo o raza han traído más conflictos aún. propuestas irrazonables, a los ataques o a las preguntas sin respuesta, siempre se puede
La competencia ha aumentado, lo que ha hecho más importante la rapidez y la agilidad, permanecer en silencio. La gente responde por lo general diciendo más o se retiran de
pero también ha creado más conflicto y menos reflexión serena. Existen conflictos por los la posición que toman o por lo menos revelan sus intereses verdaderos. Muchas veces
resultados – “mis números son mejores que los tuyos”. Existen conflictos por las opiniones el conflicto disminuye al desahogarse completamente, y con la comprensión que usted
– “mi opinión vale más que la tuya”. Existen conflictos por el poder – “esto es mío”. También pueda demostrar.
existe conflicto innecesario debido a cómo se sitúa la gente y protege sus pertenencias. El
tratar de solucionar todos estos tipos de conflictos es más importante de lo que solía ser y
ocurre más frecuentemente.
280 281
4. ¿Está demasiado concentrado en las diferencias? Aproveche los puntos comunes del
lo mismo. Haga muchas preguntas y pocas declaraciones. Para identificar los intereses
acuerdo. Casi todos los conflictos tienen cosas en común que se pierden en lo peor de la
implicados en las posturas tomadas, pregúnteles porqué las sostienen o por qué no
batalla. Después de que se haya presentado el conflicto y se haya entendido, comience quieren hacer algo al respecto. Siempre repita la postura de ellos de forma que queden
diciendo que podría servir de ayuda el ver si se puede llegar a un acuerdo en algo. Anótelo satisfechos antes de ofrecer una respuesta.
en el tablero de hojas sueltas y después también incluya las áreas que se hayan dejado
abiertas. Luego anote lo que esté pendiente. Concéntrese en los objetivos, prioridades y
problemas comunes. Mantenga los conflictos concretos y a una escala lo más pequeña 8. ¿Está estancado sin esperanzas? Recurra al arbitraje. Cuando se llegue a un verdadero
posible. Cuanto más abstracto sea (“no confiamos en su unidad”), menos control se punto muerto, sugiera llamar a una tercera persona con el mismo poder para resolver
tendrá. A esto responda que le expongan lo que les preocupa específicamente, porqué el resto de los conflictos. Utilice a un tercero para anotar los intereses de cada parte
no confían y si le pueden dar un ejemplo. Generalmente, después de discutirlo con y siga sugiriendo soluciones hasta que puedan llegar a un acuerdo. O, si el tiempo es
calma, ellos no confían en su unidad sobre este tema específico bajo estas condiciones un impedimento, recurra a uno de sus superiores. Presente ambas opiniones de forma
específicas. Eso es más fácil de manejar. Permita a los demás que ganen alguna vez calmada y objetiva y deje que suceda lo que tenga que suceder.
reconociendo algo que no sea importante en el problema. Si no se pueden poner de
acuerdo sobre una solución, establezcan un procedimiento para continuar: obtenga más 9. ¿Lo provocan fácilmente? Identifique los disparadores de conflicto. ¿Le hacen enfurecer
información. Apele a alguien de mayor jerarquía. Consiga un tercero como mediador. algunas personas, temas, estilos o grupos específicos y esto le impide tener control del
Haga algo. Esto crea algún movimiento positivo y rompe el impase. conflicto? Anote las últimas 20 veces que usted no pudo controlar bien el conflicto.
¿Cuál es el punto común en las situaciones? ¿Existen tres, cuatro o cinco temas en
común? ¿Están las mismas personas en todos los conflictos? ¿Hay diferentes personas,
5. ¿Es usted muy emocional? Mantenga su compostura. Algunas veces nuestras reacciones
pero con el mismo estilo? ¿Existen ciertos tipos de temas? Cuando haya identificado la
hacen ver a otras personas que tenemos problemas con la resolución de conflictos. En
causa, ensaye mentalmente la mejor forma de controlar el conflicto cuando se presente
situaciones conflictivas, ¿qué reacciones emotivas tiene (por ejemplo, se impacienta
otra vez.
o se pone rojo, golpea la mesa con los dedos o con un lápiz)? Aprenda a reconocer
sus reacciones y a controlarlas. La mayoría de las reacciones hacia el conflicto vienen
a causa de tomar personalmente el problema. Distinga entre el problema que tenga 10. ¿Comete errores garrafales? Navegue el terreno político. Las organizaciones son un
una persona y la persona en sí y trate con dichos temas separadamente o más tarde laberinto complejo de circunscripciones, problemas y rivalidades compuestas de grandes
si persisten. Vuelva siempre a los hechos y al problema ante el grupo. Aléjese de las egos, personalidades sensibles y protectores del imperio. Los traspiés políticos pueden
confrontaciones personales. Ataque el problema mediante el análisis de los intereses ser de varias clases. El más común, es decir cosas que uno no debería. Después son las
en común e identifique sus preocupaciones, y no sea hostil con las personas o con los acciones que no son apropiadas desde el punto de vista político y poco adecuadas al
puntos de vista de las mismas. Trate de entender lo que ven los demás, sus emociones contexto. Lo peor son los movimientos, las iniciativas, tácticas y estrategias inaceptables
y su contenido. Pregúntese si entiende los sentimientos de los demás. Pregunte qué a nivel político. Finalmente tenemos los conflictos, las tensiones, los malentendidos y las
es lo que ellos harían si estuvieran en su lugar. Vea si cada uno puede recapitular las rivalidades innecesarios que se han creado por haber imitado a una persona o grupo
posiciones de los otros y reflexione durante un minuto para ponerse en el lugar de los específico. Trate de comprender la política de la organización. ¿Quiénes la controlan?
demás. Si se torna emotivo, haga una pausa y repóngase. No está en su mejor momento ¿Quiénes son los principales protectores que controlan los recursos, la información y las
cuando se pone emotivo. Luego, vuelva a tratar el problema. decisiones? ¿Quiénes son los guías y los ayudantes? Conózcalos mejor. Vaya a comer con
ellos. ¿Quiénes son los que más se resisten y los que más obstaculizan? Trate de evitarlos
o haga las paces con ellos. En el caso especial de tener que tratar con los ejecutivos, la
6. ¿Cada uno posee algo que el otro quiere? Busque oportunidades para negociar y sensibilidad es alta, los egos son grandes, se entrampan las sensibilidades y las tensiones
comerciar. Ya que no puede ganar todos los conflictos a menos que siga imponiendo pueden ser grandes. Existen muchas oportunidades para hacer declaraciones o actuar
su autoridad, tiene que aprender a negociar. ¿Qué necesitan que yo tenga? ¿Qué podría de forma inapropiada políticamente, lo que puede causar conflicto.
hacer por ellos fuera de este conflicto que les permita renunciar a algo que yo necesito
a cambio ahora? ¿Cómo podemos ganar las dos partes?
7. ¿No logra hacer llegar su mensaje? Transmita una comunicación clara, enfocada en el Algunas tareas que se desempeñan en el propio puesto
problema. Siga las normas sobre la equidad: explique sus ideas y pídales que expliquen
las de ellos. Sea capaz de exponer la postura de ellos tan claramente como lo hacen • Hacer las paces con un enemigo, o con alguien a quien se haya desilusionado con un
ellos, aunque no esté de acuerdo con ella; dele legitimidad. Diferencie los hechos de las producto o servicio, o con alguien con quien se tenga o se haya tenido problemas o no
opiniones y presuposiciones. Genere primero diferentes posibilidades en vez de tomar se lleve muy bien.
una postura determinada. Intervenga entre 30 y 60 segundos. Trate de que hagan lo • Dirigir un proyecto de reducción de costos.
mismo. No les dé la impresión de que les está dando un sermón o los está criticando. • Hacer la “autopsia” de un proyecto fallido y presentarla a las personas involucradas.
Explique de forma objetiva las razones de su postura y pida a la otra parte que haga
282 283
• Participar como miembro de un equipo en las negociaciones con el sindicato o de
tramitación de quejas.
• Entrenar un equipo deportivo infantil.
Lecturas sugeridas
• Blackard, K., & Gibson, J. W. (2002). Capitalizing on conflict: Strategies and practices
for turning conflict to synergy in organizations. Palo Alto, CA: Davies-Black Publishing.
• Cartwright, T. (2003). Managing conflict with peers. Greensboro, NC: Center for
Creative Leadership.
• Cloke, K., & Goldsmith, J. (2000). Resolving conflicts at work: A complete guide for
everyone on the job. San Francisco: Jossey-Bass.
• Crawley, J., & Graham, K. (2002). Mediation for managers: Getting beyond conflict to
performance. Yarmouth, ME: Nicholas Brealey Publishing.
• Dana, D. (2000). Conflict resolution. New York: McGraw-Hill Trade.
• Deutsch, M., & Coleman, P. T. (Eds.). (2000). The handbook of conflict resolution:
Theory and practice. San Francisco: Jossey-Bass.
• Eadie, W. F., & Nelson, P. E. (Eds.). (2001). The language of conflict and resolution.
Thousand Oaks, CA: Sage.
• Furlong, G. T. (2005). The conflict resolution toolbox: Models and maps for analyzing,
diagnosing, and resolving conflict. Mississauga, ON: John Wiley & Sons, Canada, Ltd.
• Gerzon, M. (2006). Leading through conflict: How successful leaders transform
differences into opportunities. Boston: Harvard Business School Press.
• Guttman, H. M. (2003). When goliaths clash: Managing executive conflict to build a
more dynamic organization. New York: AMACOM.
• Harper, G. (2004). The joy of conflict resolution: Transforming victims, villains, and
heroes in the workplace and at home. Gabriola Island, BC: New Society Publishers.
• Harvard Business School Press. (2004). Dealing with difficult people. (The Results-
Driven Manager Series.) Boston: Harvard Business School Press.
• Kheel, T. W. (2001). The keys to conflict resolution: Proven methods of resolving
disputes voluntarily (2nd ed.). New York: Four Walls Eight Windows.
• Levine, S. (2000). Getting to resolution: Turning conflict into collaboration. San
• Masters, M. F., & Albright, R. R. (2002). The complete guide to conflict resolution in the “No temas a la oposición.
workplace. New York: AMACOM. Recuerda, una cometa se eleva
• Perlow, L. (2003). When you say yes but mean no: How silencing conflict wrecks contra, y no con, el viento.”
relationships and companies…and what you can do about it. New York: Crown
Business. Hamilton Mabie – Analista norteamericano
• Popejoy, B., & McManigle, B. J. (2002). Managing conflict with direct reports.
Greensboro, NC: Center for Creative Leadership.
284 285
Fortalezas
Adaptabilidad
“El arte de la vida es • Puede actuar de manera que parece contradictoria.
un constante reajuste • Es muy flexible y adaptable en situaciones difíciles.
de nuestro entorno.”
Situacional
• Sabe cómo combinar actitudes aparentemente opuestas como la severidad y la
compasión; sabe defenderse sin hacer caer a otros; establece normas duras pero flexibles.
Kakuzo Okakura – Autor japonés
y crítico de arte • Es capaz de comportarse de manera diferente según la situación.
• Se le considera una persona equilibrada incluso al enfrentarse a situaciones con intereses
contrapuestos.
286 287
• No es muy flexible. 1. ¿No hace cambios? Aprenda a hacer la transición cómodamente entre las situaciones.
• No puede cambiar de idea rápidamente. Como dice la canción, “quiero ser yo mismo.” No muchos nos podemos permitir ese
lujo. Cada situación puede ser diferente a varios niveles. Para ser realmente efectivo en
• Es una persona experta en una sola cosa y puede ser muy competente en ella.
situaciones y con personas, debemos actuar en forma distinta. En control a las 9 a.m.,
• Cree que la gente debe ser constante y seguir unos determinados principios. en acción a las 10 a.m., en calma a las 11 a.m. y dominante a mediodía. Todo sucede
• Trata de hacer todo de una sola forma. en un día laboral. Ser respetuoso con el jefe, criticar con los compañeros, apreciar a
• No utiliza un método equilibrado. los colaboradores directos y responder a los clientes. Sin trucos. Sin dejarse llevar. Sin
maquiavelismo. Simplemente ajústese flexiblemente a las demandas de cada situación.
• Se le puede considerar una persona que sigue su método de forma estricta.
Trate de ver la naturaleza de la situación y la gente en primer lugar. Controle su conducta
• Puede que confíe demasiado en sus capacidades. de cambio de procedimientos durante una semana, en el trabajo y en casa. ¿Qué cambios
• Tiene dificultad cambiando su comportamiento en la misma reunión o situación. le causan más problemas? ¿Cuáles le causan menos? ¿Por qué? Practique transiciones
de cambio de procedimientos fuera del trabajo. Después de asistir a una reunión “cívica”
póngase a jugar a una guerra de agua con sus hijos, por ejemplo. Mientras cambia
sus actividades, piense durante unos segundos sobre la transición y el estado mental
Uso excesivo de esta competencia necesario para hacerlo funcionar bien.
• Puede parecer una persona ambigua o débil.

• Puede cambiar con demasiada facilidad de un estilo o modo a otro. 2. ¿Tiene problemas para encontrar el equilibrio? Combine comportamientos
aparentemente opuestos. El mejor ejemplo es el amor exigente. Comunique un
• Puede equivocarse al juzgar qué es necesario en cada situación.
mensaje duro sobre despidos temporales, pero hágalo mostrando solidaridad. Exponga
• Puede confundir a las personas que lo observen actuar frente a diferentes situaciones. los detalles mientras trata de establecer tres conductores conceptuales básicos en la
• Puede ser mal interpretado. información. Permanezca firme en sus ideas, pero escuche y deje espacio para las de los
demás. Tenga creencias personales firmes sobre un tema, pero implemente exactamente
el plan de la organización aunque vaya en contra de sus ideas. Sea “juguetón”, pero firme.
Algunas causas Ceda en algunos aspectos del presupuesto, pero no en otros. Muchas de las situaciones
en el complejo mundo actual requieren respuestas y tipos de comportamiento flexibles.
• Se paraliza cuando las situaciones cambian rápidamente. Hacer dos cosas opuestas al mismo tiempo no es agradable para todos. Muchos se
• No interpreta a la gente. enorgullecen de ser solamente una persona, y se comportan siguiendo una serie
determinada de creencias. Actuar en forma paradójica en realidad no viola ese principio.
• No interpreta las situaciones.
Sólo significa que se utilizan dos de los extremos del individuo dentro su rango normal
• No es muy flexible. de comportamientos y estilos, es decir, se puede estar en silencio en la primera parte de
• Rígido en cuanto a valores y creencias. una reunión y hablar lo más alto que se pueda en la segunda parte.
• Atropella a otros.
3. ¿Es demasiado bueno en algo? Reduzca el uso excesivo de esas habilidades. Muchos de
nosotros utilizamos demasiado nuestras fortalezas. Tratamos demasiado de conseguir
El mapa resultados. Analizamos los datos demasiado tiempo. Tratamos de ser demasiado
agradables. Para personas que tienen este tipo de comportamiento, es difícil hacer lo
Lidiar con la paradoja implica tener una actitud y un comportamiento flexibles – como opuesto. Trate de saber lo que usted hace de una manera excesiva pidiendo la opinión de
pasar de una discusión sobre planificación a las quejas de los clientes o problemas de los demás, bien mediante un instrumento de evaluación completa de 360° o mediante
administración y hacer cambios de forma apropiada. Las personas que son competentes sus asociados de más confianza. Averigüe cómo la gente que se adapta fácilmente a las
en esto son versátiles en las situaciones y con los demás – pueden dirigir y dejar que otros circunstancias piensa que usted se siente agobiado y cómo controla la fragmentación
lo hagan, saben aplicar “mano dura” o permanecen flexibles frente a las crisis. Son capaces de un día cualquiera. Trate de equilibrar su comportamiento en cuanto a lo que usted
de pensar y actuar según la situación al mismo tiempo o al pasar de una tarea a otra. hace en demasía. No reemplace lo que está haciendo, – agréguelo.
Son flexibles y se adaptan a las necesidades del momento. Esto requiere tener algo de
• Si se vuelve brusco cuando se siente presionado, respire profundamente tres veces y
flexibilidad en cuanto al enfoque, tono y estilo y después relacionarlos a las exigencias de
vaya más lento o utilice algo de humor.
la situación.
• Si se frustra fácilmente, aprenda algunas estrategias para corregirlo, como verse a sí
mismo en un ambiente más calmado o haciendo preguntas o tratando de buscar la
288 289
forma en que debe actuar en esos momentos.
y pruebe otros tipos de comportamiento.
• Si usted es demasiado duro, pregúntese cómo le gustaría que le trataran en esta
situación. Pregúntese cómo se siente la otra persona o cómo está respondiendo.
7. ¿Necesita un modelo o un mentor? Estudie a los expertos en transiciones. Entreviste
• Si usted tiende a administrar en exceso, trate de establecer normas y objetivos y de a la gente que pueda cambiar fácilmente de una cosa a otra, como jefes que “corrigen”
delegar más trabajo; deje que su equipo establezca los procedimientos. (destruyen primero y lo vuelven a reconstruir), jefes que recortan (despiden a personas,
• Si no puede seguir debido a demasiada fragmentación, haga una pausa, pasee pero las apoyan y las ayudan a encontrar otro empleo, motivando a los que se quedan)
alrededor del edificio y pregúntese a sí mismo cómo le gustaría actuar en esos o padres excelentes. Hable con un actor o actriz para ver cómo puede representar
momentos y qué es lo más importante. Después vuelva y empiece otra vez la tarea diferentes papeles al mismo tiempo. Hable con gente nueva en su organización que
dividiéndola en secciones. haya venido de lugares mucho más diferentes que el suyo. Hable con un terapeuta que
• Si su actitud se vuelve inflexible, establezca para sí el objetivo de entender bien oye diferentes problemas o traumas a cada rato. Trate de encontrar algunas normas para
los puntos de vista de la gente de forma que pueda presentárselos a ellos sin que las transiciones le resulten más fáciles.
inexactitudes.
• Si usted actúa frenéticamente con frecuencia o llega a un punto muerto, pregúntese 8. ¿Se siente demasiado cómodo en el rol de experto? Trate de convertirse en un
a sí mismo lo que podría ser más eficaz en ese momento. principiante. Ofrézcase como voluntario para enseñar a otros algo que no conozca bien,
• Si usted se excede con los demás, déjeles saber lo que está pensando hacer y la próxima vez que surja un nuevo procedimiento, una nueva política o tecnología. Esto
pregúnteles lo que creen que se podría hacer. le forzará a pasar, de ser experto a ser principiante.
9. ¿Reacciona de forma exagerada? Controle sus respuestas instantáneas a los cambios.

4. ¿Quiere convencer con la visión de otra persona? Siéntase cómodo utilizando el
Muchos de nosotros respondemos a la fragmentación e interrupciones del trabajo
discurso de otra persona. Una paradoja común es tener que apoyar el programa o la
como si fueran amenazas en vez de acontecimientos naturales. Algunas veces nuestras
idea de otra persona cuando verdaderamente no se cree en ello o no se está de acuerdo.
emociones y temores se desencadenan al cambiar de activo a pasivo o de fácil a difícil.
Usted tiene que ser miembro de la oposición leal. La mayoría de las veces, podría tener
Esta respuesta inicial debida a la ansiedad que sentimos dura de 45 a 60 segundos
que presentar la visión de futuro de otra persona. Los ejecutivos y un asesor crearon la
y necesitamos tiempo antes de decir o hacer algo inapropiado. Los resultados de las
misión, la visión y la estrategia en algún lugar; es posible que le hayan o no consultado
investigaciones han demostrado que por lo general, la mejor opción se encuentra entre
y pedido su opinión; puede que tenga dudas sobre ello usted mismo. No ofrezca
la segunda y la tercera idea que pensamos decir o hacer. Practique el retener su primera
argumentos condicionales a su audiencia; no deje saber a los demás que usted no lo
respuesta el tiempo suficiente como para pensar en una segunda o tercera opción.
acepta completamente. Su función consiste en dirigir esta visión y misión en particular
Controle sus cambios; no sea prisionero de ellos.
y no las suyas.
10. ¿Busca opciones? Piense en las diferentes formas en que se puede llevar a cabo una
5. ¿Está estancado en el método equivocado? Aborde las transiciones difíciles. ¿Qué
transacción. Trate de verse actuando de dos formas opuestas para obtener el mismo
transiciones son las más difíciles? Anote las cinco más difíciles. ¿Qué cambios encuentra
objetivo – cuándo ser duro, cuándo dejarlos decidir, cuándo desviar el tema porque no
más difíciles? Utilice este conocimiento para ayudarle a hacer una lista de interrupciones
está todavía preparado para decidir. ¿Por qué signos se guiaría para seleccionar la forma
(transiciones difíciles) a las que se enfrenta, como: apropiada de actuar? Practique haciendo el mismo trabajo con dos grupos diferentes y
• Confrontar a la gente frente a ser accesible y aceptar. de dos formas distintas. ¿Funcionaron ambas formas?
• Dirigir frente a seguir.
• Pasar de despedir a alguien a una reunión de personal normal.
• Anote cómo le hace sentir cada una de estas interrupciones y qué cosas puede que
haga que le traigan problemas. Por ejemplo, es posible que no haga el cambio bien
después de una confrontación o puede tener problemas tomando el mando de nuevo
después de haber estado sentado pasivamente todo el día en una reunión. Cree un • Responsabilizarse de un proyecto difícil e irrealizable, es decir, uno donde otros hayan
plan de acción para cada una de las transiciones difíciles. fracasado al intentar realizarlo.
• Auditar el exceso de costos para evaluar el problema y presente los resultados a la
6. ¿Necesita dejar su zona de bienestar? Busque más variedad en el trabajo. Arriésguese persona o personas involucradas.
primero y después tenga cuidado. Establezca tareas que le fuercen a cambiar de una • Trabajar en un equipo que esté examinando el plan de reorganización donde vaya a
cosa a otra, como ser un portavoz de la organización cuando se esperan preguntas haber más gente que puestos de trabajo.
difíciles, hacer amistad con el enemigo o dirigir a gente que es nueva en el trabajo. Si
• Dirigir un grupo de personas resistentes con la moral baja durante un proyecto o
estas responsabilidades ya son parte de su trabajo, utilícelas para observarse a sí mismo cambio impopulares.
290 291
• Dirigir un grupo de gente involucrada en el abordaje de un proyecto para la solución
de un problema o un proyecto de cambio total.
Lecturas sugeridas
• Bellman, G. M. (2001). Getting things done when you are not in charge. San Francisco:
• Fullan, M. (2007). Leading in a culture of change (Rev. ed.). San Francisco: Jossey-Bass.
• Gilley, J. W., Quatro, S. A., Hoekstra, E., Whittle, D. D., & Maycunich, A. (2001). The
manager as change agent: A practical guide to developing high-performance people
and organizations. Cambridge, MA: Perseus Publishing.
• Greenleaf, R. K., Spears, L. C., & Covey, S. R. (2002). Servant leadership: A journey into
the nature of legitimate power and greatness (25th Anniversary ed.). Mahwah, NJ:
Paulist Press.
• Gurvis, J., & Calarco, A. (2007). Adaptability: Responding effectively to change.
• Handy, C. (2003). The elephant and the flea. Boston: Harvard Business School Press.
• Robinson, G., & Rose, M. (2004). A leadership paradox: Influencing others by defining
yourself. Bloomington, IN: AuthorHouse.
• Schwartz, B. (2004). The paradox of choice: Why more is less. Hopewell, NJ: Ecco
Press.
• Stone, D. A. (2001). Policy paradox: The art of political decision making. New York:
W.W. Norton & Company.
• Vandergriff, D. (2006). Raising the bar: Creating and nurturing adaptability to deal with
the changing face of war. Washington DC: The Center for Defense Information.
• Warren, R. A. (2002). The achievement paradox: Test your personality and choose your
behavior for success at work. Novato, CA: New World Library.
“El ejecutivo existe para hacer

excepciones importantes a reglas
generales.”
Elting E. Morison – Profesor e historiador de

tecnología norteamericano
292 293
Conocimiento del Negocio Mundial
Fortalezas
Conocimiento
“El conocimiento del • Entiende el negocio a escala mundial.
mundo es únicamente • Entiende lo que funciona en distintos países.
adquirido en el mundo,
del Negocio
• Entiende lo que es diferente en un país y en otro.
y no en un clóset.” • Entiende las diferencias mundiales entre los clientes.
• Sabe cómo circulan y cómo operan las monedas internacionalmente.
Mundial
Philip Dormer Stanhope
– Catedrático y autor • Entiende que hay leyes y normas diferentes que regulan el negocio mundial.
norteamericano
• Es ágil para aprender.
294 295
• No entiende el negocio mundial. 1. ¿Necesita estar informado? Lea material que sea apropiado. Existen cinco publicaciones
• Mira los asuntos de negocios como una experiencia local. que probablemente le enseñarán gran parte de lo que necesita saber sobre negocios en
general al igual que sobre asuntos de negocios internacionales. Éstas publicaciones son
• Es rígido y hace las cosas sólo de una forma.
“The Wall Street Journal”, “BusinessWeek”, “Fortune”, “Barron’s” y “Harvard Business
• No aprende nuevas formas de hacer las cosas. Review”. Suscríbase y empiece a explorar esas publicaciones regularmente con atención
• Tiene una perspectiva limitada. particular al conocimiento y los conceptos del negocio mundial. Trate de identificar por
• No acepta nuevas formas de abordar los problemas. lo menos tres artículos internacionales por publicación. Hay otras publicaciones que
son más internacionales en su naturaleza. Lea publicaciones internacionales como
“Economist”, “International Herald Tribune” o “Commentary”. También dé una mirada a
autobiografías de personas como Henry Kissinger; elija un país y estúdielo; lea un libro
Uso excesivo de esta competencia sobre la caída de la Unión Soviética; o lea periódicos que presentan todos los puntos de
vista (como el “Atlantic Monthly”), para obtener la visión más amplia posible de asuntos
• Complica innecesariamente las cosas. mundiales como la administración del comercio y la moneda circulante. Existen unos
• Piensa demasiado en los desafíos y en las oportunidades. principios subyacentes comunes en todo. Uno tiene que exponerse más para poder
• No es paciente con aquellos que no saben mucho. encontrar y aplicar esos principios a lo que se está haciendo hoy. También obtenga
copias de periódicos locales (preferiblemente en su idioma nativo) y vea lo que cubren y
• No se puede decidir por una acción a seguir.
lo que es importante. Lea y compare un periódico de los Estados Unidos con otro de un
• Piensa en demasiadas opciones. país extranjero y busque los diferentes puntos de vista en asuntos clave.
• Tiene dificultades para priorizar un curso de acción.
• Cambia el curso estratégico y táctico demasiado rápidamente. 2. ¿Está listo para aprender más? Estudie y entienda las tendencias mundiales. Lea
“Management Challenges for the 21st Century” de Peter Drucker o cualquiera de los
libros “Megatrends” de John Naisbitt o “The Popcorn Report” de Faith Popcorn o “THE
Algunas causas FUTURIST”, la revista publicada por World Future Society. Por ejemplo, Drucker saca
a colación situaciones cómo: ¿qué pasa que la tasa de natalidad está colapsando en el
• No es inquisitivo. mundo desarrollado? Hacia el 2030 se estima que la mitad de la población de Japón será
• Demasiado precipitado para obtener una respuesta. de 65 años o más. Lo mismo es cierto en el resto de los países desarrollados. ¿Subirá la
• Muy etnocéntrico. edad de jubilación? ¿Trataremos a los trabajadores más como voluntarios si optan por
no participar en organizaciones más grandes? El tiempo de recreación bajará puesto
• Un punto de vista demasiado estrecho.
que no se dispondrá de tiempo libre. La educación y la salud crecerán. ¿Inmigración?
• Se siente incómodo con la ambigüedad. Cada vez más y más, los países desarrollados importarán inmigrantes para mantener sus
• Tiene dificultades para aceptar las diferentes formas de hacer las cosas. fuerzas laborales. La carrera profesional promedio de un empleado sobrevivirá lejos a
• Rígido para seleccionar un curso de acción y adherirse al mismo. la de sus empleadores (la mayoría de las corporaciones duran casi 30 años). Tener dos
o tres “carreras” será una cosa estándar. El medio de producción ha pasado a ser en su
mayor parte conocimiento. Contratar los servicios de una compañía externa de Recursos
Humanos ha tenido un alza de un 30% (el conocimiento es cada vez más especializado,
El mapa más caro y más difícil de mantener). ¿Es esto un presagio de más alianzas y servicios de
El mundo es grande y pequeño al mismo tiempo. De alguna forma, los negocios son terceros? Conviértase en un estudioso de las tendencias mundiales.
negocios. Alguien tiene un producto o servicio que alguien necesita o quiere. Un cliente
lo compra. Si varios clientes lo compran, se convierte en una empresa rentable. Por otra 3. ¿Se está quedando atrás? Esté al tanto de los negocios mundiales y de los eventos
parte, las reglas, regulaciones, leyes, costumbres y formas preferidas de operar pueden ser actuales. Existen ahora muchos canales nacionales, internacionales y de negocios
bastante diferentes de un país a otro. Para ser exitoso, debe saber cómo las cosas funcionan mundiales en la televisión por cable con noticias e información sobre negocios durante
de manera diferente en países diferentes. Ser flexible al tenor de las reglas diferentes para todo el día. Tienen entrevistas con líderes de compañías, comentarios sobre diferentes
hacer negocios en el mundo es esencial. Los internacionalistas exitosos pueden entender la industrias por expertos e información general sobre empresas específicas. Empiece
complejidad del negocio mundial y simplifican esa complejidad para otros de un modo que a ver uno o dos programas a la semana hasta que encuentre específicamente lo que
conduce a la ejecución exitosa de estrategias, tácticas y planes de negocios. necesite saber. Si conoce los países donde va a trabajar o que va a visitar, empiece a
ver los noticieros que se emiten de esos países. Suscríbase a servicios de Internet que le
anuncien los eventos en esos países, industrias o compañías de interés.
296 297
4. ¿Está listo para aprender de los demás? Únase a una organización internacional. The
los clientes con respecto a los productos y servicios de la compañía. Haga una gira
Conference Board es una organización que crea y distribuye información sobre negocios
comercial en un país diferente con un miembro clave de su personal de mercadotecnia.
entre sus miembros, incluyendo asuntos mundiales. Tienen excelentes congresos sobre Observe lo que hace la competencia; las similitudes, las diferencias y los precios. Trabaje
temas mundiales, donde importantes líderes de negocios vienen a compartir sus ideas arduamente para entender cómo las preferencias por los productos cambian de una
sobre el mundo de los negocios en general y sobre su empresa en particular. Utilice cultura a otra.
universidades con programas internacionales (ej., Thunderbird, INSEAD, IMEDE, The
London Business School) y descubra qué organizaciones o contactos tienen estos
programas que pudieran serle de gran utilidad. 9. ¿Es curioso? Haga un curso. Asista a un taller o seminario sobre un tema de interés en
la Universidad Thunderbird de Arizona, el London School of Economics, o el INSEAD en
Francia. A esos eventos asiste gente de todo el mundo y son impartidos por expertos
5. ¿Necesita comprender las tendencias emergentes? Lea libros sobre los negocios internacionales en asuntos mundiales. Ponga atención especial a aquellos participantes
mundiales. Acuda a cualquier librería y elija tres libros sobre los principios del negocio de países de especial interés para usted. Invierta la mayor cantidad de tiempo posible
mundial – uno sobre la tendencia financiera, uno sobre la tendencia cultural y uno con ellos. Participe activamente en las mismas horas de receso y grupos de trabajo.
sobre la conducta de los clientes. Cuando los haya ojeado, vaya otra vez y compre tres Escuche. Haga preguntas.
más hasta que consiga los conocimientos que necesite sobre negocios mundiales. Lea
sobre las tendencias mundiales emergentes; por ejemplo, el libro “The Lexus and the
10. ¿Desea estudiarlo a fondo? Forme su propio caso de estudio. Seleccione una compañía
Olive Tree” de Thomas Friedman. Revise la lista de libros más vendidos del “New York
mundial o una de la competencia de interés y lea todo lo que tenga a su alcance de
Times” en busca de títulos de interés internacional. Revise los trabajos sobre negocios
fuentes noticiosas o servicios informativos sobre negocios, y fórmese una visión de lo
mundiales/internacionales publicados por la Harvard Business School Press. Haga una
que ellos han hecho bien y no tan bien, y trate de determinar en qué punto podrían
búsqueda en Amazon.com.
ser vulnerables. Haga una comparación con su compañía. Considere algunas áreas
funcionales específicas como el área de mercadotecnia, y forme un caso de estudio
6. ¿No entiende el negocio mundial? Descubra las reglas del juego del negocio alrededor de esa disciplina. Pregúntese qué haría de manera diferente a la competencia.
mundial. Reduzca su comprensión sobre cómo funcionan los negocios mundiales Forme un estudio de caso desde el punto de vista de la competencia, e intente determinar
a reglas generales o perspectivas personales. Anótelo con sus propias palabras. Un en qué punto es vulnerable su compañía.
ejemplo podría ser: “¿Cuáles son los elementos impulsores al hacer una campaña de
comercialización en cualquier país y cultura?” Un ejecutivo mantenía 25 elementos que
corregía, revisaba y reemplazaba constantemente a medida que surgían nuevas ideas.
Use estas reglas prácticas para analizar un negocio sobre el cual conoce algo. Luego elija
dos negocios que hayan salido con estrategias mundiales inteligentes, una parecida a la Algunas tareas que se desempeñan en el propio puesto
suya y otra no. Estudie lo que hicieron, converse con la gente que sabe lo que ocurrió y
vea lo que puede aprender. Elija una función particular del negocio, como el equilibrio • Trabajar en un proyecto que incluya un viaje y el estudio de un asunto internacional,
en el cambio de moneda o la logística, y desarrolle un entendimiento de cómo funcionan una adquisición, una joint venture, e informe a la gerencia.
estas funciones internacionalmente o cómo influyen en el país de su interés. • Dirigir un equipo de proyecto compuesto de personas de diferentes nacionalidades.
• Construir o trabajar en un equipo de proyectos multinacional para abordar una
7. ¿Perspectivas limitadas? Intente algunas tareas de connotación mundial. Trabaje como cuestión comercial internacional común o un problema.
voluntario en equipos de trabajo especial que incluya a personas de fuera de su país de • Preparar y presentar una propuesta de cierta importancia a la alta gerencia en el sector
origen. Converse con clientes de fuera de su país natal; trabaje en entregar realmente internacional de su empresa.
un producto o servicio. Apunte cosas que haya aprendido sobre cómo funciona el • Trabajar durante breves períodos en otros países en los que no haya trabajado antes.
negocio mundial. Salga a almorzar con empleados de fuera de su país natal. Ofrézcase
como voluntario para un proyecto que tenga que ver con asuntos fuera de su país natal.
Planifique unas vacaciones a una región del mundo que no haya visto nunca. Dé una
Lecturas sugeridas
conferencia en una universidad donde haya estudiantes de varias nacionalidades y haga
preguntas sobre lo que esos estudiantes piensan sobre temas clave. • Bartlett, C. A., & Ghoshal, S. (2002). Managing across borders: The transnational
solution (2nd ed.). Boston: Harvard Business School Press.
8. ¿Está desconectado del cliente? Acérquese a sus clientes mundiales. El servicio al
• Cavusgil, T., Knight, G., & Riesenberger, J. (2007). International business: Strategy,
cliente es el mejor lugar para aprender sobre el negocio. Tenga una reunión con su
management, and the new realities. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.
contraparte de servicio al cliente. Pídale que le explique esta función. Si puede hacerlo,
escuche las llamadas de los clientes a dicho departamento o, mejor, conteste algunas • Cohen, E. (2007). Leadership without borders: Successful strategies from world-class
usted mismo. Haga varias preguntas sobre lo que les gusta y lo que no les gusta a
298 299
leaders. Singapore: John Wiley & Sons.
• Deresky, H. (2006). International management: Managing across borders and cultures
(5th ed.). Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.
• Friedman, T. L. (2000). The Lexus and the olive tree: Understanding globalization.
Landover Hills, MD: Anchor Books.
• Hill, C. W. L. (2004). Global business today (3rd ed.). New York: McGraw-Hill/Irwin.
• Issenberg, S. (2007). The sushi economy: Globalization and the making of a modern
delicacy. New York: Penguin Group.
• McCall, M. W., Jr., & Hollenbeck, G. P. (2001). Developing global executives: The lessons
of international experience. Boston: Harvard Business School Press.
• Meredith, R. (2007). The elephant and the dragon: The rise of India and China and what
it means for all of us. New York: W. W. Norton & Company.
• Rakocy, B., Reuss, A., & Sturr, C. (Eds.). (2007). Real world globalization: A reader in
business, economics, and politics (9th ed.). Boston, MA: Dollars & Sense: Economic
Affairs Bureau.
• Travis, T. (2007). Doing business anywhere: The essential guide to going global.
Hoboken, NJ: John Wiley & Sons.
• Trompenaars, F., & Hampden-Turner, C. (2002). 21 Leaders for the 21st century: How
innovative leaders manage in the digital age. New York: McGraw-Hill.
• Wild, J. J., & Wild, K. L. (2007). International business: The challenges of globalization
(4th ed.). Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.
• Williamson, P. J., & Zeng, M. (2007). Dragons at your door: How Chinese cost
innovation is disrupting global competition. Boston: Harvard Business School Press.
“Encuentro que debido a la evolución

tecnológica y nuestra economía
global, y como resultado por el gran
incremento en población, nuestro
mundo ha cambiado drásticamente.
Se ha convertido en más pequeño. Sin
embargo, nuestras percepciones no han
evolucionado a la par. Continuamos
aferrándonos a viejas demarcaciones
nacionales y al viejo sentimiento de
‘nosotros’ y ‘ellos’ ”.
The Dalai Lama – Líder espiritual del pueblo

tibetano y Premio Nobel de la Paz
300 301
Agudeza
“Todos los hombres pueden Fortalezas
ver estas tácticas en donde
• Ve el futuro con claridad.
conquisto, pero nadie puede
Estratégica ver la estrategia de donde la • Puede predecir con exactitud las consecuencias y tendencias futuras.
victoria se logró.” • Posee gran conocimiento y amplia perspectiva.
• Tiene visión de futuro.
Sun Tzu (c. 500 a.c.) – Estratega militar
• Puede describir de forma clara situaciones y perspectivas creíbles mediante
chino
posibilidades y probabilidades.
• Es capaz de idear estrategias y planes competitivos e innovadores.
302 303
Áreas de Oportunidad pero hay pocos estrategas visionarios. Ambos son valiosos, pero no tenemos suficientes
estrategas. Es más probable que su organización pueda ser superada estratégicamente que
• No piensa ni usa la estrategia. tácticamente. La mayoría de las organizaciones se mantienen bien con lo que hacen hoy. La
• No puede establecer un plan estratégico atractivo. habilidad que falta es lo que estén haciendo en el futuro. Parte del trabajo de cada gerente
es el de ser estratega. Cuanto más alto sea el puesto que se ocupa, más críticos serán los
• Le gusta más el presente táctico.
requisitos.
• Carece de perspectiva para reunir los elementos necesarios para formar una estrategia
coherente.
• No tiene visión de futuro.
• Puede rechazar las ventajas de aplicar una estrategia, considerándolo sin importancia.
• Puede tener limitada experiencia y no tener los suficientes conocimientos del negocio Algunas soluciones
o de los acontecimientos mundiales.
1. ¿Tiene problemas para hacer presentaciones? Utilice un lenguaje estratégico. En
• Puede tratar de simplificar demasiado o ser una persona muy táctica. algunas raras ocasiones hemos encontrado que las personas que podían pensar
• Puede carecer de la disciplina necesaria en los procedimientos para construir una de forma estratégica no eran reconocidas como tales, ya sea porque no sabían,
visión estratégica. rechazaban, o preferían no utilizar la jerga estratégica de vanguardia. La estrategia es
un campo que está surgiendo y constantemente cambiando. Siempre hay gurús (hoy
tenemos a Michael Porter, Ram Charan, C.K. Prahalad, Gary Hamel, Fred Wiersema y
Uso excesivo de esta competencia Vijay Govindarajan) en boga que han creado cerca de 75 palabras o conceptos nuevos
• Puede parecer muy teórico. (valores, disciplinas, intentos o destinación estratégica, capacidades centrales, migración
de valor, oligarquía de mercado, evolución paralela, horizonte estratégico, etc.) para
• Puede no tolerar ni tener paciencia con los pormenores cotidianos.
describir el razonamiento estratégico. Si usted no utiliza estas palabras, no se sabrá si
• Puede llegar a complicar demasiado los planes. es una persona estratégica. Las palabras se encuentran en los libros que escriben los
• Puede que no sea capaz de comunicarse con personas que prefieren lo táctico, o con gurús en revistas como “Harvard Business Review” y “Strategy and Leadership”, una
personas más sencillas. publicación de Strategic Leadership Forum. Por supuesto, la mayoría de las palabras
son más sofisticadas ya que antes se utilizaban palabras sencillas para referirse a la
misma cosa. De todas formas, si usted quiere que se le considere más estratégico, debe
entonces hablar más estratégicamente. Cada disciplina tiene su léxico. Para formar parte
Algunas causas
del grupo, debe utilizar su jerga.
• No le gusta la complejidad.
• No cree que el futuro se pueda conocer. 2. ¿Rechaza la estrategia? Reconozca el valor de la planificación estratégica. Existen
• Falto de experiencia. personas que rechazan la formulación de la estrategia ya que la consideran absurda.
• No se encuentra cómodo especulando. Nunca han visto cristalizarse un plan estratégico de cinco años, como se proyectaba.
Piensan que el tiempo que se tiene que dedicar a su creación y presentación es tiempo
• Carencia de perspectiva.
perdido. Creen que es imposible. Que no es más que una tontería. Aunque es verdad
• Se arriesga poco; no le gusta la incertidumbre. que la mayoría de los planes estratégicos nunca se realizan como se planifican, eso
• Poca variedad en sus experiencias. no quiere decir que hayan sido en vano. Estos planes estratégicos conducen a tener
• Nuevo en el área. opciones sobre recursos y distribución. Conducen a diferentes acciones relacionadas
con la contratación de personal y a diferentes planes de financiamiento. Sin algunos de
• Demasiado ocupado con el trabajo de hoy.
estos planes estratégicos, sería como disparar en la oscuridad. Muchas de las compañías
• Demasiado relajado. quebraron por causas estratégicas, no tácticas. Todavía hacían fustas de gran calidad
• Demasiado limitado. para coches de caballo cuando la empresa quebró. Eligieron el camino equivocado o
• Muy táctico. demasiados caminos. En general, hoy en día, el no poder producir un artículo de calidad
o tener un gran servicio no es el problema.
El mapa 3. ¿No tiene curiosidad de conocer el futuro? Sea curioso e imaginativo. Muchos gerentes
están tan ocupados en los problemas de hoy que no sienten curiosidad por el mañana.
Hay muchos que pueden tomar una colina, pero pocos que puedan predecir exactamente En realidad, no les importa el futuro a largo plazo. Quizás, ni siquiera vayan a estar en la
qué colina es la mejor. Hay mucha gente que es buena para generar resultados a corto plazo, organización cuando supuestamente se vaya a realizar el plan estratégico. Creen que no
304 305
habrá mucho futuro si no se rinde en el trabajo del presente. Para ser visionario y buen
estrategas son creadores de lo complejo. Extienden todo a los extremos antes de llegar
estratega se requiere curiosidad e imaginación. Requiere imaginarse las posibilidades:
a la esencia. Los que prefieren simplificar terminan demasiado pronto. Son impacientes
¿Cuáles son las implicancias de la gran brecha entre los ricos y los pobres? ¿La debacle y quieren acabar demasiado rápido. Se concentran en los resultados y quieren llegar a
de los precios al detalle? ¿La creciente influencia de las marcas? ¿Qué ocurriría si existiera las cinco afirmaciones sencillas sin haber seguido el proceso estratégico respectivo. Es
vida en otros planetas y nosotros consiguiéramos el primer mensaje? ¿Qué podría mejor que se investigue y analice exhaustivamente, que terminar demasiado rápido.
cambiar ese hecho? ¿Necesitarían éstos nuestros productos? ¿Qué ocurriría cuando un
porcentaje mayor de la población tenga más de 65 años de edad? ¿Los efectos del
terrorismo? ¿Qué pasaría si se encuentra la cura para el cáncer? ¿Las cardiopatías? ¿El 8. ¿No sabe cómo ser estratégico? Conviértase en un estudioso de la estrategia. El
SIDA? ¿La obesidad? ¿Qué pasaría si el gobierno prohibiera o regulara severamente problema más fácil de resolver es el tener a alguien que quiera ser un estratega y quiera
alguna parte de su negocio? Es verdad que nadie sabe las respuestas, pero los buenos aprender. La estrategia es un campo razonablemente bien conocido. Lea las obras de
estrategas saben qué preguntar. Trate de desarrollar intereses más amplios fuera del los gurús (Michael Porter, Ram Charan, C.K. Prahalad, Gary Hamel, Fred Wiersema y
negocio. Suscríbase a varias revistas. Elija nuevos programas de televisión para ver. Vijay Govindarajan). Ojee con frecuencia las publicaciones “Harvard Business Review” y
Conozca gente distinta. Únase a una nueva organización. Busque en los lugares más “Sloan Review”. Lea de tres a cinco casos de estudios estratégicos en cada número de
difíciles. Piense en el mañana. Hable a los demás sobre lo que creen que el futuro pueda “BusinessWeek”. Asista a un curso de tres días sobre la estrategia de uno de los gurús. Pida
deparar. que alguien del grupo estratégico de la organización le enseñe sobre estrategias. Mire en
televisión por cable las conferencias de los jefes ejecutivos sobre sus negocios. Participe
como voluntario en un grupo de trabajo especial que trate algún tema estratégico.
4. ¿Perspectivas limitadas? Amplíe su perspectiva. Algunos se concentran mucho en lo Hágase miembro durante un año de Strategic Leadership Forum y lea su publicación
que hacen y lo hacen bien. Se han preparado ellos mismos para tener una trayectoria “Strategy and Leadership”. Asista a una convención nacional. Asista al congreso anual
profesional limitada pero satisfactoria. Después, alguien les dice que su trabajo ha de The Conference Board sobre estrategia, donde los directores ejecutivos hablan sobre
cambiado y que ahora tienen que ser estrategas. El ser estratégicos requiere tener sus empresas. Lea 10 informes anuales al año fuera de su industria o sector y estudie sus
amplias perspectivas. Además de saber algo muy bien, se necesita saber sobre otras estrategias.
muchas cosas también. Usted tiene que entender los negocios.
9. ¿No puede pensar de forma estratégica? Practique el pensamiento estratégico. La
5. ¿Está demasiado ocupado? Delegue la táctica y hágase el tiempo para la estrategia. estrategia consiste en vincular una serie de variables para imaginar la situación más
La estrategia es siempre lo último en la lista. La resolución de los numerosos problemas probable. Imagínese esto como si fuera la búsqueda y la aplicación de paralelos
actuales es lo primero. Usted debe buscar el tiempo para la estrategia. Aunque se tarda relevantes. Significa hacer pronósticos de varias variables al mismo tiempo para ver cómo
en crearla, una buena estrategia genera más tiempo en el futuro porque establece se relacionan. Estos pronósticos constituyen el contexto de mercados que cambian,
claramente las opciones que se puedan tener y conduce a menos esfuerzos perdidos. La asuntos internacionales, movimientos monetarios e intervenciones gubernamentales.
clave es, por lo general, el delegar. Entregue diariamente los más que pueda en asuntos Representa mucha incertidumbre, hacer suposiciones arriesgadas y entender cómo
tácticos. Pregunte a su gente que piensa que podría hacer para dejarle más tiempo para funcionan todas las cosas juntas. ¿Qué razones se deberían considerar como las causas
su razonamiento estratégico. Otra clave es administrar mejor el tiempo. Ponga una hora de la reducción en las ventas? ¿Qué razones se deberían considerar como las causas del
a la semana, durante un año, en su calendario para la lectura y reflexión sobre estrategia. aumento en ventas? ¿Cómo están vinculadas las ventas a la publicidad? Si el dólar es
No espere hasta la semana anterior a la fecha de entrega del plan estratégico. más barato en Asia, ¿qué significa esto para nuestro producto en Japón? Si la población
mundial está envejeciendo y ésta tiene más dinero, ¿cómo cambiará esto los modelos
del poder adquisitivo? No todos disfrutan de esta incertidumbre y no todos están
6. ¿Evita la ambigüedad? Acepte la incertidumbre. La planificación estratégica es lo preparados para ella.
más incierto que confrontan los jefes después de la dirección de personas. Se trata de
especular sobre lo desconocido. Requiere de proyecciones a lugares inciertos. Requiere
hacer suposiciones sobre lo desconocido. A muchos de los que evitan el conflicto y de 10. ¿No quiere ser una persona estratégica? Consiga ayuda. Algunas personas no tienen
los perfeccionistas no les gusta hacer declaraciones en público que no puedan respaldar interés en aprender cómo ser estrategas. Pero les gusta su trabajo y quieren que se les
con hechos. La mayoría de las estrategias se pueden cuestionar. No hay formas claras de considere estratégicamente responsables. Contrate a un asesor de gestión estratégica
ganar un debate sobre estrategias. En realidad, se reduce a un cálculo subjetivo frente a una vez al año para que le ayude a usted y a su equipo a diseñar el plan estratégico:
otro. Algunas veces es la persona que puede hablar más y más alto que los demás la que Accenture, The Boston Consulting Group, McKinsey, Booz Allen Hamilton, Strategos y
gana. Hágase miembro del World Future Society durante un año y lea su publicación muchos más. O delegue la estrategia a una o más personas en la unidad que sean más
“THE FUTURIST”. estratégicamente capaces. O pida ayuda al grupo de planificación estratégica. Usted
no tiene que ser capaz de hacer todo para ser un buen gerente. ¿Le gusta el puesto
que ocupa? Algunas personas se sienten cómodas en cumplir sólo con sus funciones
7. ¿Es adicto a lo simple? Acepte la complejidad. La estrategia termina pareciendo limitadas. No les interesa ser estrategas. Sólo quieren hacer su trabajo y que se les deje
simple: cinco afirmaciones claras sobre dónde queremos ir con unas cuantas tácticas
y decisiones adheridas a cada una de ellas. No es fácil llegar a ese punto. Los buenos
306 307
solos. Les interesa hacer un buen trabajo en su especialidad y quieren llegar lo más alto
argumentado en su trabajo de estrategia, la mayoría de las cosas que llevan al éxito se
que puedan. Eso está bien. Sólo informe a la organización sobre sus deseos y no acepte
deben buscar fuera de la organización donde uno está inserto, y deben ser conquistadas
tareas que tengan mayores requisitos estratégicos. y utilizadas por la mayor cantidad de gente que sea posible. Lo que ellos llaman la
democratización de la estrategia es necesario en todos los trabajos: mire hacia fuera de la
11. ¿Está listo para probarlo? Demuestre que su estrategia es viable. Tenga cuidado con organización, no trate de incorporar todo el conocimiento en categorías bien ordenadas,
los libros de negocios recargados con estudios de caso. Muchos de nosotros los lee en e invierta el tiempo inicial necesario para idear planes y visiones para implementar algo
busca de consejos para crear estrategias exitosas, pero los casos están seleccionados a la nuevo o diferente.
medida para comprobar la teoría del autor. Los ejemplos no constituyen pruebas. Según
Evan Dudik, “Si usted quiere probar que la estrategia que quiere seguir es correcta, debe 15. ¿Está confundido sobre los horizontes de planificación? Enfóquese en estrategias a
plantear la pregunta de un modo que pruebe que es incorrecta”. La forma de hacerlo largo plazo. Cuando Sunbeam necesitaba ingresos a corto plazo para dar una buena
es con una afirmación tipo “si…entonces...”: Si gastamos X cantidad en el desarrollo de impresión en Wall Street, Dunlap creó incentivos para los concesionarios para que
un producto, entonces le ganaremos el mercado (a la competencia), y nuestro precio pudieran almacenar más producto que lo normal. Esto resultó al hacer circular un montón
será un 5% inferior al de ellos. Esto resultará en una circulación de efectivo mejorada de producto con descuento a través del sistema de distribución e hizo que el año se viera
de Y y una reducción de Z en el inventario. La organización entonces debe probar bien. Desafortunadamente, también llevó a un exceso de inventario. Motorola decidió
cada hipótesis asignando gente a recopilar información que ratifique o desapruebe los desarrollar el teléfono analógico más pequeño del mundo cuando otros competidores
hechos. Dudik dice que es mejor asignar dos equipos para esta tarea: uno que defienda elaboraban teléfonos digitales. Estaban atrasados cuando Ericsson y Nokia ingresaron
la hipótesis y otro que se oponga a ella. al mercado. En un mundo de ritmo acelerado, que se vive trimestre a trimestre, siempre
existe la tentación de hacer algo hoy que pueda tener consecuencias impensadas. De
tal forma que, hágase algunas preguntas. ¿Está esto en línea con nuestra estrategia a
12. ¿Tiene el talento? Consiga la gente idónea para que trabaje en la estrategia correcta.
largo plazo? ¿Qué podría hacer razonablemente la competencia para hacernos fracasar
Es posible que una ventaja competitiva prolongada tome el mismo derrotero que
inmediatamente? ¿Se podrá mantener el éxito del producto por bastante tiempo?
los componentes electrónicos no digitales. Muchos expertos dicen que una ventaja
¿Cómo podría esta buena movida estratégica convertirse en una mala movida mañana?
competitiva de un par de meses es lo mejor que puede esperar. La única solución es
crear oportunidades constantemente; crear muchas hipótesis del tipo “si…entonces…”, y
probar varios experimentos. Cuando algo funcione, usted sabrá por qué. Luego puede
hacer variaciones para ver cómo mejorar el producto. Hacer una variación depende
de tener personal capacitado listo para incorporarse a esta área inmediatamente para
explotar la ventaja. Proceder alocadamente no funcionará. Tiene que tener un grupo de Algunas tareas que se desempeñan en el propio puesto
ataque listo.
• Trabajar en un equipo para formar una empresa conjunta o una sociedad.
• Trabajar en un equipo que analice una posible adquisición.
13. ¿Necesita un activista de la estrategia creíble? Tome la iniciativa en la estrategia.
Elija una competencia o fuerza motivadora distintiva. Eso es lo que hicieron compañías
• Hacer una propuesta por escrito sobre una nueva norma, proceso, misión, contrato,
mediocres que llegaron a ser exitosas, según el último estudio de James Collins. Cree
producto, servicio o sistema; presentarla y “venderla” a la alta gerencia.
un plan estratégico para su unidad sobre la base de una competencia peculiar; incluya
procesos de innovación y mejoras a los productos; justifique sus conclusiones con datos • Estudiar la historia de una situación similar y encontrar paralelos para aplicar a un
bien elaborados que respalden sus conclusiones. Busque gente de su confianza para asunto o problema comercial actual y presentar las conclusiones a los demás para que
que revise el plan. Forme un consorcio con tres otras personas o compañías; cada uno den su opinión.
presentará un tema estratégico y un plan respaldado con datos y razones fundamentales.
Acuerde revisar su base lógica cada tres meses con este grupo y apunte las lecciones
aprendidas. Analice tres historias de éxito en los negocios/organización en su área y la Lecturas sugeridas
misma cantidad de fracasos. ¿Qué tienen en común? ¿Cómo se podrían aplicar estos
principios en su situación? ¿Qué cosa fue común en los fracasos que nunca se presentó • Apgar, D. (2008). Relevance: Hitting your goals by knowing what matters. San
en las historias de éxito? Francisco: Jossey-Bass.
• Breene, R. T. S., Nunes, P. F., & Shill, W. E. (2007, October). The chief strategy officer.
Harvard Business Review.
14. ¿Está alineado? Conecte su trabajo con la estrategia. Siguiendo la lógica de los métodos
del Balanced Scorecard y del mapeo estratégico de Kaplan y Norton, la estrategia debe • Charan, R., & Tichy, N. M. (1998). Every business is a growth business: How your
ser un trabajo diario de todos. Si no puede demostrar cómo un trabajo se alinea con la company can prosper year after year. New York: Times Business.
estrategia, ¿por qué lo tiene? Todos los equipos deben estar en posición de responder • Collins, J. C. (2001). Good to great: Why some companies make the leap…and others
cuáles son las incidencias en el trabajo diario. Como Gary Hamel y C.K. Prahalad han
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don’t. New York: HarperCollins.
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o evitar? Las respuestas a estas
• Morgan, M., Levitt, R. E., & Malek, W. A. (2008). Executing your strategy: How to break
preguntas son objetivas. ¿Cómo
it down and get it done. Boston: Harvard Business School Press.
vas a conseguir tus resultados
• Pietersen, W. (2002). Reinventing strategy: Using strategic learning to create and
deseados? La respuesta a esto
sustain breakthrough performance. New York: John Wiley & Sons.
se puede llamar estrategia.”
• Porter, M. E. (1996). What is strategy? Harvard Business Review, 74, 61-78.
• Porter, M. E. (1998). Competitive strategy: Techniques for analyzing industries and William E. Rothschild – Empresario y escritor
competitors. New York: Free Press. norteamericano
• Porter, M. E. (2008, January). The five competitive forces that shape strategy. Harvard
Business Review.
• Prahalad, C. K., & Ramaswamy, V. (2004). The future of competition: Co-creating
unique value with customers. Boston: Harvard Business School Press.
310 311
Agudeza Política
Agudeza
“Solo porque no tomas un Fortalezas
interés en la política no
• Puede maniobrar en situaciones políticas complejas en forma efectiva y tranquila.
significa que la política no
Política tomará un interés en ti.” • Sabe cómo actúan las personas y las organizaciones.
• Prevé las trampas del camino y planifica la mejor ruta por seguir.
Pericles (495-429 a.c.) – Estadista • Considera la política empresarial como un elemento necesario de la vida de las
griego, orador y general de Atenas
organizaciones y se esfuerza por ajustarse a esa realidad.
• Tiene gran capacidad para trabajar en situaciones complejas.
312 313
Agudeza Política
Áreas de Oportunidad gente con astucia política acepta esto como parte de la condición humana y no lo evade.
La astucia política, lo cual no se debe confundir con ser político, que es una expresión más
• No sabe cómo actuar en la zona política. cortés para identificar a alguien que no sea digno de confianza o carezca de sustancia, se
• Dice y hace cosas que causan problemas políticos. relaciona con realizar desapercibidamente el trabajo en el laberinto obteniendo el máximo
beneficio.
• No entiende cómo tratar asuntos ajenos ni cómo proteger su territorio.
• Rechaza la política y tiende a considerarse apolítico; otros lo pueden considerar
ingenuo.
• Puede que no trate con los superiores de forma persuasiva.
• Puede que sea impaciente con el procedimiento político y comete errores de
procedimiento. Algunas soluciones
• Puede que sea una persona demasiado directa y no considera el impacto que tiene en
los demás. 1. ¿No le tienen confianza? ¿Se le considera un individualista? Es posible que elimine algo
para quedar bien. Puede que todo sea apariencia y que lo verdadero no pasaría la prueba.
• Puede que no vea bien las consecuencias de sus acciones.
Es posible que esté tratando de culpar a otros por lo que usted debe hacerse responsable.
Se le puede considerar una persona más preocupada de sus propios intereses. Puede
Uso excesivo de esta competencia que esté mintiendo para protegerse. Es posible que esté tratando de perjudicar a sus
rivales para que usted parezca mejor que ellos. Es posible que evite responder cuando
• Se le puede considerar una persona extremadamente política. le hacen una pregunta difícil. Puede que demuestre poca preocupación por los demás.
• Puede que provoque desconfianza. Si hace algunas de estas cosas o algo parecido, finalmente se le descubrirá. En realidad,
• Puede que diga a los demás lo que ellos desean oír y no la verdad. el ser más astuto a nivel político le puede perjudicar. La gente confiará menos en usted.
Antes de considerar la astucia política, trate de cambiar usted mismo.
• Puede dar demasiado énfasis a la forma en vez del fondo.
• Se le puede considerar una persona manipuladora e intrigante.
2. ¿Está estancado con un enfoque predecible? Adáptese a la situación y a la audiencia.
La gente que tiene agudeza política actúa desde afuera (audiencia, persona, grupo) hacia
adentro. Determinan las características o requisitos de la demanda de cada situación y
Algunas causas cada persona que confrontan, y seleccionan entre sus diferentes habilidades, tonos y
estilos para encontrar el mejor enfoque y hacer que las cosas funcionen. Practique el no
• No interpreta bien a los demás o a sus intereses.
pensar de dentro hacia afuera cuando esté con otras personas.
• Excesivamente directo y honesto.
• No entiende bien lo que es la astucia política.
3. ¿Las grandes presentaciones no tienen éxito? Examine las propuestas con los
• No tiene paciencia con el proceso apropiado.
ejecutivos. En los casos especiales en que se tiene que tratar con los ejecutivos, los
• Poca astucia en las relaciones interpersonales. que pueden hacerlo bien informan a éstos individualmente antes de la presentación o
• Mal negociador. de entregar la propuesta. Con frecuencia van a los críticos más exigentes primero para
• Rechaza la necesidad de tener que ser político. preparar mejor sus ideas y eliminar lo que no es importante. Utilizar tácticas políticas
válidas con los ejecutivos es complicado, debido a que no todos los individuos tienen el
• Se le considera un defensor.
mismo nivel de confianza con los mismos. Los movimientos políticos válidos requieren
• Le interesa la acción. una actitud calmada y una mente despejada.
• Muy egocéntrico y etnocéntrico.
4. ¿Le han ganado la partida? Aprenda a interpretar el panorama político. Las
organizaciones son complejas a nivel político. Éstas están formadas por individuos con
El mapa mucho amor propio y fuerza de voluntad para conseguir sus grandes objetivos. Existen
muchas trampas políticas y situaciones sin salida. Más formas de que las cosas salgan
Las organizaciones son laberintos complejos compuestos de egos, circunscripciones,
mal en vez de bien. La gente con astucia política conoce la organización. Cómo llevar a
problemas y rivalidades. Éstas están formadas por individuos con mucho amor propio
cabo lo que se debe hacer. Saben en quien confiar para facilitar el proceso de realización.
y fuerza de voluntad para conseguir sus grandes objetivos. Todos construyen su propio
Saben quiénes son los protectores principales que controlan los recursos, la información
refugio y lo defienden de cualquier ataque e influencia exterior. Hay muchas trampas y calles
y las decisiones.
sin salida en las organizaciones. Más formas de que las cosas salgan mal en vez de bien. La
314 315
Agudeza Política
5. ¿Audiencia correcta, mensaje equivocado? Entienda qué hace que los individuos y los
grupos sean distintos. El ser una persona sensible a nivel político incluye ser sensible
a nivel personal. Tiene que ser capaz de percibir a las personas. Debe ser capaz de • Preparar y presentar una propuesta de cierta importancia a la alta gerencia.
saber de predecir sus reacciones hacia usted y hacia lo que está tratando de hacer. La
belleza y complejidad de la vida es que las personas son diferentes. Cada uno requiere • Hacer la “autopsia” de un proyecto fallido y presentarla a las personas involucradas.
de un tratamiento y consideración especial. Si usted puede predecir lo que van a hacer • Dirigir la interrelación entre los asesores y la organización en un proyecto crítico.
los individuos y grupos, podrá entonces seleccionar mejor entre las diferentes tácticas,
habilidades y estilos que se necesitarán para realizar el trabajo.
abogar por un cambio significativo y su implementación.
• Hacer una propuesta por escrito sobre una nueva norma, proceso, misión, contrato,
6. ¿Pasa por alto las señales? Preste atención al lenguaje corporal. En cuanto a la
producto, servicio o sistema; presentarla y “venderla” a la alta gerencia.
astucia política en situaciones “cerradas” (en una reunión) usted debe aprender a cómo
interpretar el lenguaje no verbal. Los signos más frecuentes que indican algo negativo
son los cambios en la postura del cuerpo (especialmente darse vuelta), los brazos
cruzados, mirar el reloj o fijamente algo, dibujar en un bloc de notas, dar golpecitos con
los dedos o el lápiz, mirar por la ventana, fruncir el ceño o elevar las cejas. Cuando esto Lecturas Sugeridas
ocurre, haga una pausa. Pregunte algo. Pregunte cómo vamos. Haga una prueba directa.
• Ashkenas, R. N., Ulrich, D., Jick, T., & Kerr, S. (2002). The boundaryless organization:
7. ¿Incita a la oposición? Evite los extremos. Los defensores de las visiones limitadas no se Breaking the chains of organization structure (Rev. ed.). San Francisco: Jossey-Bass.
desenvuelven bien políticamente en las organizaciones. Sea tentativo al principio. Deje
• Brandon, R., & Seldman, M. (2004). Survival of the savvy: High-integrity political tactics
suficiente espacio para que la gente maniobre. Presente el caso de negocios primero.
for career and company success. New York: Free Press.
Esté preparado para argumentos contrarios en el sentido que su proyecto es menos
importante que el de ellos. Demasiado “ruido” político es el resultado de argumentos • Dobson, M. S., & Dobson, D. S. (2001). Enlightened office politics: Understanding,
extremistas que no se han pensado bien. coping with and winning the game: Without losing your soul. New York: AMACOM.
• Ferris, G. R., & Davidson, S. L., & Perrewé, P. L. (2005). Political skill at work: Impact on
8. ¿Su agudeza es selectiva? Observe a los grupos de oposición objetivamente. ¿Existe
un grupo o grupos con quien tiene más problemas políticos que con otros? ¿Se debe work effectiveness. Mountain View, CA: Davies-Black Publishing.
a que a usted no le gustan o se siente incómodo con ellos? Para trabajar mejor con
• Finkelstein, S. (2003). Why smart executives fail: And what you can learn from their
los grupos problemáticos, póngase en el caso de ellos. Deje de lado su “Me gusta, no
mistakes. New York: Portfolio.
me gusta; estoy de acuerdo, estoy en desacuerdo”. ¿Pregúntese el porqué actuaría
de esa forma? ¿Qué cree usted que tratan de conseguir? Establezca reciprocidad. Las • Hawley, C. (2008). 100+ Tactics for office politics (2nd ed.). New York: Barrons
relaciones no duran mucho tiempo si las dos partes no aportan algo. Trate de saber lo Educational Series.
que ellos quieren y dígales lo que usted quiere. Negocie.
• Kissinger, H. (1994). Diplomacy. New York: Simon & Schuster.
9. ¿Juega el juego de la culpa? Reduzca al mínimo el conflicto a nivel político y sea
• Korten, D. C. (2001). When corporations rule the world (2nd ed.). San Francisco:
específico en cuanto al mismo. Cuanto más abstracto sea, menos control se tendrá
sobre él. Separe a la gente del problema. Confronte los problemas examinando la
naturaleza de los mismos y no a la persona que los presenta. Evite comentarios directos • Linsky, M., & Heifetz, R. A. (2002). Leadership on the line: Staying alive through the
culpando a otros. Describa el problema y su efecto. Si no puede acordar una solución, dangers of leading. Boston: Harvard Business School Press.
acuerde un procedimiento o algunas de los temas en cuestión y haga una lista de todos
los temas restantes. Esto crea algún movimiento y rompe las barreras políticas. • Machiavelli, N. (2007). The prince (P. Constantine, Trans.). New York: Random House.
(Original work published 1515.)
10. ¿No tiene un plan B? Sea flexible en los procedimientos. Tenga siempre un plan de
• McIntyre, M. G. (2005). Secrets to winning at office politics: How to achieve your goals
acción, pero también tenga otro de contingencia. Esté preparado para hacer un cambio
and increase your influence at work. New York: St. Martin’s Press.
inmediato. Espere lo inesperado. Las personas que son astutas a nivel político son
flexibles personalmente. Se preocupan más por conseguir el objetivo que por lo que • Puder-York, M. (2005). The office survival guide. New York: McGraw-Hill.
realmente quiere su verdadero “yo”.
316 317
Agudeza Política
• Ranker, G., Gautrey, C., & Phipps, M. (2008). Political dilemmas at work: How to
maintain your integrity and further your career. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons.
• Reardon, K. K. (2002). The secret handshake: Mastering the politics of the business
inner circle. New York: Doubleday.
• Silberman, M. L. (with Hansburg, F.). (2005). Peoplesmart: Developing your

interpersonal intelligence. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons.
• Walton, M. S. (2003). Generating buy-in: Mastering the language of leadership. New

York: AMACOM.
“La tradición política del

pensamiento antiguo, filtrada
en Italia por Maquiavello,
dice una cosa clara: todo
príncipe necesita aliados, y a
mayor responsabilidad, más
aliados necesita.”
Silvio Berlusconi – Primer Ministro

italiano, emprendedor, magnate de
la industria inmobiliaria y de seguros,
propietario bancario y de medios
de comunicación y compositor de
canciones
318 319
A CONTINUACIÓN ENCONTRARÁS
6 DESCARRILADORES:
Incapaz de adaptarse
a las diferencias
DESCARRILADORES Insensible a los demás
Definición de un Descarrilador:
Son las características negativas o factores debilitantes Demasiado ambicioso
que pueden hacer descarrilar la carrera de una persona.
Arrogante
Abuso de confianza
Falta de ética y valores
320 321
Incapaz de adaptarse a las diferencias
Problema
• Tiene problemas para trabajar y adaptarse a nuevos jefes, estrategias, planes y
programas, culturas y filosofías.
• Puede discrepar inadecuada y verbalmente de sus superiores sobre tareas, valores
morales, estrategias y tácticas.
• No se relacionaría bien con personas que no compartan sus ideas.
No es un problema
• Se adapta a los cambios sin dificultad.
• Rebate opiniones de forma constructiva pero luego se adapta a los cambios.
• Defiende aquello con lo que no está totalmente de acuerdo.
• Se somete al período de transición sin dificultad en situaciones nuevas y diferentes.
• Se relaciona bien con los superiores.
• Tolera bien a los que no son muy competentes.
• Puede solucionar conflictos de la forma más justa.
• Acepta las ideas de los demás.
Algunas causas
• Es arrogante.
• No puede manejar los puntos de vista conflictivos.
• Es defensivo.
• Se mantiene con la esperanza de conseguir las cosas sin cambiar.
• Le gustan demasiado sus propias ideas.
• Se arriesga poco.
• Limitado en posibilidades e intereses.
• No está abierto a las nuevas ideas.
• No es estratégico.
• Es perfeccionista.
Incapaz de
• Prefiere lo ya probado.
“El mundo odia el
• Problemas con personas en puestos de autoridad.
cambio, pero ha sido
la única cosa que ha • Problemas con la diversidad.
adaptarse a traído progreso.”

Charles F. Kettering
• Posee valores rígidos.
• Demasiado ocupado para cambiar.
las diferencias
– Inventor norteamericano • Se siente demasiado cómodo.
• Muy listo y triunfador.
322 323
El mapa tontos o que no están bien informados por haber sugerido el cambio. Use palabras más
amables – “Otro factor es…”, “Yo veo esto de forma ligeramente diferente”, “Creo que el
Ésta ha llegado a ser una de las razones (si no la más común) por la cual la gente prometedora problema es más del tipo…” Por lo general la gente responde bien a los calificadores; luego,
se mete en problemas. Aunque esté actuando bien ahora, la gente afirma que usted es usted puede expresar su idea directamente. Dé a la gente la oportunidad de hablar sin inte-
inflexible o que no puede tolerar el desacuerdo. Es posible que esté cómodo donde está y rrupción. Si se le considera intolerante o cerrado, las personas vacilarán con las palabras en
no le gusten los cambios; puede haber ciertos tipos de representantes de la autoridad con su prisa por hablarle, o resumirán sus argumentos ya que darán por hecho que usted no los
los que le resulta difícil tratar. No se mantiene al tanto ni tampoco se renueva. está escuchando de todas formas. Haga una pregunta, acepte el que no estén de acuerdo
con usted, repita calmadamente el argumento que ellos le presentan, déjeles que se expli-
quen a pesar de todo. Antes de decir algo agregue una pausa de 15 segundos durante las
transacciones y añada dos preguntas aclaratorias por cada transacción, para indicar que
está escuchando y quiere entender la necesidad del cambio.
Algunas soluciones
4. ¿Demasiado inflexible? Exprese sus valores en forma bien clara. Es posible que se le
considere inflexible y sin deseos de aceptar, o incluso ver, los valores de los demás. La in-
1. ¿Se pone a la defensiva? Solicite sugerencias e información. Adoptar actitudes defen-
flexibilidad, con frecuencia, se produce debido a experiencias en la infancia y durante el
sivas y ser arrogante son los dos obstáculos principales para adaptarse al cambio. Las per-
periodo de tiempo que empezamos a ser adultos. Uno debe saber por qué se tienen esos
sonas arrogantes o con actitudes defensivas reciben menos información que los demás. No
valores y analizar si son apropiados aquí. Las declaraciones de creencias son dictámenes –
escuchan e interrumpen. Ven el cambio como una amenaza hacia ellos mismos y una cen-
un verdadero valor avala la evaluación de las acciones; usted puede decir porque cree en
sura de su actual forma de pensar y proceder. A la gente no le gusta trabajar con personas
ese valor, que rol juega en diferentes situaciones y que sucede cuando entra en conflicto
defensivas y arrogantes. Estas personas frecuentemente se encuentran fuera de los medios
con otros valores. Es posible que usted haya reducido sus creencias a preceptos estrictos.
de información y averiguan los cambios hechos más tarde, aumentando así sus reacciones
habituales defensivas. Incluso, aunque pueda que no sea verdad, la arrogancia y las acti-
5. ¿Es renuente por elección? Evalúe ideas, no personas. ¿Se adapta a algunas cosas, pero
tudes defensivas se consideran como reacciones de resistencia hacia las opiniones de los
no a otras? Probablemente pone a la gente en una clasificación positiva o negativa y señala
demás y, por consiguiente, a los cambios.
el no estar de acuerdo con ellos al ponerlos en la negativa. Es posible que haga clasifica-
ciones de grupos buenos y grupos malos – género, raza, edad, origen. Aprenda a entender
2. ¿Se resiste a las nuevas ideas? Pruebe cosas nuevas y deles una oportunidad. La gente
sin aceptar o juzgar. Escuche, tome notas, haga preguntas y sea capaz de entender el ar-
dice que usted está estancado en el pasado. Por alguna razón, se resiste a cualquier cosa o
gumento que le presentan de la mejor forma. Elija algo del argumento con lo que esté de
persona nueva o diferente. Es el último en aceptar nuevas iniciativas. Le gusta que le prue-
acuerdo. Presente su argumento sólo en relación al problema – por qué piensa que ésta es
ben todo para decidirse; tenemos que demostrárselo antes de que actúe. Los resultados de
la mejor forma de lidiar con un problema sobre el cual hay un acuerdo mutuo. El observador
las encuestas hechas en una firma de ubicación laboral han demostrado que los que tienen
no debería saber la evaluación que usted ha hecho de la gente o de sus argumentos. Busque
más probabilidades de ser despedidos durante una reducción de personal tienen buenos
a alguien que sea un observador justo y pídale su opinión. ¿Fui justo? ¿He tratado a todos
conocimientos técnicos e individuales, pero poca habilidad de aprendizaje para aprender
por igual? ¿Se basaban mis objeciones en razonamientos relacionados con las normas y no
lo nuevo o diferente. Uno no puede sobrevivir hoy en día sin adquirir nuevas habilidades y
directamente con la gente?
sin renovarse. No queda mucho lugar para los que están estancados en el pasado. En su
trato diario con la gente, su forma de proceder puede parecer reacia hacia nuevos o dife-
6. ¿Se siente demasiado cómodo? Encuentre nuevas soluciones. Es posible que no quiera
rentes puntos de vista. Su primer trabajo es concluir su programa de evaluador/rechazador
salir de su zona de bienestar, en donde se encuentra más cómodo. Depende de soluciones
y aprender a escuchar más. Haga más preguntas: “¿Cómo llegó a la conclusión de que un
históricas, ya probadas. Utiliza lo que sabe y ha visto o hecho antes, por lo que se resiste a
cambio es necesario? ¿Prefiere el cambio a lo que se está haciendo ahora?” Si no está de
todo lo que no conoce o no comprende. Cuando tenga que confrontar un nuevo tema, reto o
acuerdo, presente sus razones primero. Después acepte las críticas a sus respuestas. Con-
problema, primero averigüe lo que lo está causando. No vaya en un principio a su pasado para
sidere la naturaleza del problema o de la estrategia que se intenta cambiar: “¿Qué estamos
obtener soluciones o conclusiones. Siga preguntándose el porqué, vea cuántas razones puede
tratando de resolver? ¿Cuál es el factor causante? ¿Qué preguntas se deben hacer y respon-
observar y en cuántas casillas de clasificación las puede ordenar. Esto aumenta la probabilidad
der? ¿Qué normas objetivas podemos utilizar para medir el éxito?”
de llegar a una solución mejor, ya que usted puede ver más conexiones. Busque modelos en la
información, no sólo la recopile.
3. ¿Cree que lo sabe todo? Haga una pausa para escuchar, hacer preguntas y considerar
puntos de vista alternativos. Respuestas. Soluciones. Conclusiones. Declaraciones. Órde-
7. ¿Necesita una nueva perspectiva? Apóyese en los novatos para obtener perspectivas
nes. Esta es la esencia de los renuentes y los reacios. Expresa sus ideas demasiado pronto.
valiosas. Es posible que sea muy inteligente o que sea bastante experto en su campo.
Tiene reacciones bruscas. Puede que esto le esté causando problemas. Se precipita a las
Puede que trabaje con gente que no tenga tantos conocimientos como usted ni que esté
conclusiones, rechaza categóricamente lo que los demás dicen sobre la necesidad del cam-
tan bien informada. Es posible que usted se encuentre en un lugar donde pueda dictar lo
bio, utiliza palabras peligrosas en un tono absolutista. La gente lo ve entonces como una
que se debe hacer. Cuando gente menos experimentada sugiere un cambio, puede recha-
persona cerrada y combativa. Lo peor es que pueden creer que usted piensa que ellos son
zarlo de inmediato. Pero no tiene por qué hacerlo en forma hiriente ni menoscabarlos. Los
324 325
estudios relacionados con la creatividad han demostrado que las personas con menos co-
nocimientos sobre algo en particular pueden contribuir con algo especial y pueden hacer
Lecturas sugeridas
sugerencias valiosas, ya que no están “atrapadas” en los conocimientos. Necesita recurrir • Badowski, R. (with Gittines, R.). (2003). Managing up: How to forge an effective
a una persona creativa y explicarle qué piensa sobre la necesidad del cambio, no expresar relationship with those above you. New York: Currency.
solamente sus soluciones. Dígale cuál cree que es el problema, que preguntas hace falta ha-
cer y responder, cómo las encontraría y cuáles cree que podrían ser las soluciones posibles. • Beyerlein, M. M., Freedman, S., McGee, C., & Moran, L. (2002). Beyond teams: Building
Escuche lo que el experto tenga que decir. the collaborative organization. San Francisco: Jossey-Bass.
• Calzada, L. (2007). 180 Ways to effectively deal with change: Get over it! Get with it!
8. ¿Falta de perspectiva? Amplíe sus horizontes. Haga un estudio independiente de los Get to it! Flower Mound, TX: Walk the Talk Company.
temas en que no se esté de acuerdo y describa su propia perspectiva. Tenga la delicadeza
• Cartwright, T. (2003). Managing conflict with peers. Greensboro, NC: Center for
de analizar las soluciones propuestas por los demás como si estas también fueran válidas.
Creative Leadership.
9. ¿Está listo para experimentar algo nuevo? Adopte el cambio al principio. Encuentre • Cloke, K., & Goldsmith, J. (2000). Resolving conflicts at work: A complete guide for
algo nuevo, alguna técnica, programa de informática, herramienta, sistema, proceso o habi- everyone on the job. San Francisco: Jossey-Bass.
lidad relacionado con su actividad. Hágase un experto en ello, en privado. Lea libros sobre
• Cloke, K., & Goldsmith, J. (2005). Resolving conflicts at work: Eight strategies for
la materia. Certifíquese. Visite algún lugar donde ya se haya puesto en práctica. Después
everyone on the job (Rev. ed.). San Francisco: Jossey-Bass.
sorprenda a todos y sea el primero en integrarlo en su trabajo. Convenza a los demás de su
utilidad. Enséñelo a los demás. Intégrelo a su trabajo. • Forsyth, P. (2007). Manage your boss: 8 Steps to creating the ideal working
relationship. London: Cyan Communications.
10. ¿Está listo para ser abierto? Determine la causa raíz. Hasta que no demuestre en forma • Fullan, M. (2004). Leading in a culture of change: Personal action guide and workbook.
constante que está abierto a los demás e interesado en lo que tengan para decir, compar- San Francisco: Jossey-Bass.
ta con ellos lo que no tiene que compartir, invite a la gente a hablar con usted y luego los
escuche, no logrará muchas cosas con este esfuerzo. Tendrá que insistir, aguantar rechazos • Gerzon, M. (2006). Leading through conflict: How successful leaders transform
y quizás algunos comentarios desdeñosos o de personas enojadas para encontrar el equili- differences into opportunities. Boston: Harvard Business School Press.
brio de la situación. Ensaye mentalmente para que la situación no le tome por sorpresa. Será • Goldsmith, M., & Reiter, M. (2007). What got you here won’t get you there: How
raro el grupo de personas que no responda a sus tentativas sin molestarle un poco, ya que successful people become even more successful. New York: Hyperion.
ellas se han sentido ofendidas por usted en el pasado.
• Harvard Business School Press. (2007). Managing stress (Pocket Mentor). Boston:
• Harvey, C. P., & Allard, M. J. (2008). Understanding and managing diversity: Readings,
cases, and exercises (4th ed.). Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.
• Kantor, S., Kram, K. E., & Sala, F. (2008). Change factor: Making the case for executive
Tareas que se desempeñan en el propio puesto adaptability. Leadership in Action, 27(6), 8-12.
• Hacer las paces con un enemigo, o con alguien a quien se haya desilusionado con un • Lukaszewski, J. (2008). Why should the boss listen to you? The seven disciplines of the
producto o servicio, o con alguien con quien se tenga o se haya tenido problemas o no trusted strategic advisor. San Francisco: Jossey-Bass.
se lleve muy bien. • Moran, R. T., Harris, P. R., & Moran, S. V. (2007). Managing cultural differences: Global
• Dirigir una negociación difícil con un cliente interno o externo. leadership strategies for the 21st century (7th ed.). Burlington, MA: Butterworth-
Heinemann.
• Dirigir un grupo de personas resistentes con la moral baja durante un proyecto o
cambio impopulares. • Pascale, R. T., Millemann, M., & Gioja, L. (2001). Surfing the edge of chaos: The laws of
nature and the new laws of business. New York: Three Rivers Press.
• Trabajar en un proyecto que incluya un viaje y el estudio de un asunto internacional,
una adquisición, una joint venture, e informar a la gerencia. • Popejoy, B., & McManigle, B. J. (2002). Managing conflict with direct reports.
• Irse de viaje de negocios a un país extranjero que no haya visitado antes.
• Salkowitz, R. (2008). Generation blend: Managing across the technology age gap.
Hoboken, NJ: John Wiley & Sons.
• Scott, S. (2004). Fierce conversations: Achieving success at work and in life, one
326 327
conversation at a time (Rev. ed.). New York: Viking Press.
• Sharpe, D. A., & Johnson, E. (2002). Managing conflict with your boss. Greensboro, NC:
Center for Creative Leadership.
• Sindell, M., & Sindell, T. (2006). Sink or swim: New job. New boss. 12 Weeks to get it
right. Avon, MA: Adams Media.
• Waitzkin, J. (2008). The art of learning: An inner journey to optimal performance. New
York: Free Press.
• Wall, S. J. (2004). On the fly: Executing strategy in a changing world. New York: John
Wiley & Sons.
• Wilkinson, D. (2006). The ambiguity advantage: What great leaders are great at.
Hampshire, England: Palgrave Macmillan.
“No son nuestras diferencias

las que nos dividen. Es nuestra
incapacidad de reconocer,
aceptar y celebrar esas
diferencias.”
Audre Lorde – Poeta, profesor

y activista norteamericano
328 329
Insensible a los demás
Problema
• Hace que los demás se sientan mal.
• No se preocupa ni piensa cómo sus acciones afectan a los demás.
• No adopta una conducta interpersonal adecuada.
• Se desentiende de las necesidades de los demás.
• No pide ni escucha opiniones.
No es un problema
• Tiene un estilo agradable y que inspira confianza.
• Muestra empatía y aprecio.
• Puede saber cuándo una persona se siente apenada o tiene problemas.
• Reconoce los puntos débiles de las personas.
• Escucha.
• Deja hablar a la gente sin interrumpirla.
• Ayuda a la gente.
• Les pregunta lo que piensan y sienten.
• Se preocupa de cómo llega a los demás.
Algunas causas
• Abusa de la gente.
• Es excesivamente orientado a la acción.
• Agresivo, le interesa principalmente los resultados.
• Explota bajo presión.
• No le interesa.
• No tiene idea del impacto que provoca.
• Atropella a la gente.
• Estándares poco realistas.
• Tiene mucho éxito.
Insensible a
“Muy seguido subestimamos el El mapa
poder de una sonrisa, una palabra
amable, un oído que escucha, Puede que esta evaluación le haya sorprendido, ya que muy pocos de nosotros nos consi-
los demás un cumplido honesto, o el más

pequeño acto de preocupación,
todos los cuales tienen el
deramos insensibles. Lo más probable es que usted sea franco y sincero. Enfocado a los re-
sultados y los hechos. Orientado a los negocios. Casi siempre tiene la razón. Es duro con los
que dejan las cosas para mañana. Es un gerente exigente. Se concentra y cuida el tiempo.
Cualquiera sea la percepción, los demás se sienten ignorados y rechazados. No consideran
potencial de cambiar una vida.”
grato trabajar con o para usted. Esto no le va a afectar sólo si sus resultados son espectacu-
Leo F. Buscaglia – Catedrático y autor lares. A la primera que tropiece, se le echarán encima.
norteamericano
330 331
Algunas soluciones (repitiendo o diciendo en sus propias palabras lo que le han dicho) y la tercera puede ser
la de rechazar, explicando completamente la razón. Haga más preguntas: “¿Cómo llegó a
1. ¿Se le percibe como insensible? Averigüe por qué la gente piensa que usted es insensible.
esa conclusión? ¿Prefiere esto en vez de eso o de lo que ahora hacemos?” Si no está de
Hoy en día se utiliza mucho la expresión “falta de sensibilidad”. Los autores han descubierto
acuerdo, presente sus razones primero. Luego incite a la crítica. Regrese el desacuerdo a
29 razones por las que las personas podrían decir eso de usted. Antes de reaccionar hacia
la naturaleza del problema o estrategia – “¿Qué estamos tratando de resolver? ¿Cuál es el
esta evaluación y, por supuesto, antes de hacer algo al respecto, obtenga una evaluación
factor causante? ¿Qué preguntas deberían responderse? ¿Qué normas objetivas podemos
completa de 360° o pida a un especialista de recursos humanos que hable con la gente para
utilizar para medir el éxito?”
averiguar exactamente por qué se le considera a usted una persona con poca sensibilidad
o consideración; también, puede hablar con un mentor o alguien en quien verdaderamente
confíe que le vaya a decir la verdad. Es poco probable que la gente se lo diga directamente, 5. ¿No hay entendimiento mutuo? Haga alusiones personales. Ser muy poco sensible hacia
e incluso si lo hacen, posiblemente sea de forma muy general o basándose en una situación los demás se debe a no dedicar tiempo a que la gente se sienta más cómoda con usted.
específica, lo que no le será de mucha utilidad. De todas las necesidades que usted tenga, Muchas personas que no son sensibles están muy orientadas a tomar acción, buscan
ésta es probablemente la más compleja. Adquiera una completa visión de usted mismo. Lo los resultados y lo que les interesa es cumplir con el programa. No les preocupa mucho
bueno es que la mayoría de la gente obtiene esta evaluación negativa debido solamente a establecer relaciones de entendimiento mutuo. Un tercio de la gente que trabaja con usted
unas pocas situaciones donde se ha demostrado la falta de sensibilidad. También es común prefiere a la gente como usted. Sólo los hechos, por favor. Concentrémonos en lo que
que algunos lo consideren insensible y otros no. Eso es más fácil de tratar. ¡Pocos son queremos hacer. Dos tercios de ellos necesitan un poco de tiempo para adaptarse a la
verdaderamente insensibles de 29 maneras! situación antes de comenzar a trabajar. En general, tres minutos son suficientes. Uno tiene
que comenzar la discusión con un tema no relacionado a los negocios. ¿Qué hizo este
fin de semana? ¿Cómo están los hijos? ¿Qué universidad ha elegido su hija? ¿Ha visto las
2. ¿Da respuestas sin pensar? Mantenga su compostura. Es posible que “explote” y se Olimpiadas? ¿Le gusta el nuevo automóvil? Después permítales hablar un rato para darles
comporte de forma que intimide o presione a los demás bajo presión. Evite tener reacciones tiempo a que se sientan cómodos.
instantáneas y bruscas. Seguramente esto es lo que le causa problemas. Llega muy
rápidamente a conclusiones, rechaza categóricamente lo que otros dicen, utiliza palabras
6. ¿Se apresura con las conclusiones? Procure entender antes de buscar una solución. Tal
que provocan a los demás o algo parecido. La gente entonces le considera cerrado o
vez se le considere como una persona que llega apresuradamente a las conclusiones y
agresivo cuando en verdad quiere que le tomen como una persona razonable. Lo peor es
soluciones antes de que otros hayan tenido la oportunidad de acabar la presentación del
que puedan creer que usted piensa que ellos son tontos o que no están bien informados. Dé
problema. Tome el tiempo para definir realmente el problema. Deje que la gente termine
otra oportunidad a la gente. Si se le considera intolerante o cerrado, las personas vacilarán
de hablar. Trate de no interrumpir. No termine las frases de los demás. Haga preguntas
con las palabras en su prisa por hablarle, o resumirán sus argumentos ya que darán por
aclaratorias. Exprese otra vez el problema con sus propias palabras hasta que los demás lo
hecho que usted no los está escuchando de todas formas. Haga preguntas, permítales no
entiendan. Después decida.
estar de acuerdo con usted, repita la opinión que le han presentado y, por encima de todo,
no permita que se sientan humillados.
7. ¿Problemas con las relaciones interpersonales? Ábrase a otras personas. Usted tiene que
dar el primer paso aunque sea muy tímido. Hasta que no indique que está abierto a los
3. ¿No logra adaptar su comunicación? Sea sensible frente a su público. En cualquier
demás (escuchar mirando a los ojos, estar interesado en lo que tengan que decir [dejarlos
situación, existen siempre varias formas de presentar el mensaje y lograr los objetivos. Se
terminar], compartir cosas que no tiene que compartir [temas personales], incitar a la
puede utilizar una táctica directa – franqueza y evaluación instantánea. Puede enviar a un
gente a hablar con usted, hacer preguntas [y luego escuchar]), este esfuerzo no servirá
representante para presentar el mensaje. Se puede esperar hasta la próxima reunión para
de mucho para que se le considere más sensible. Tendrá que perseverar, aguantar algunos
reaccionar. Algunas de estas tácticas son más eficaces y aceptables que otras. Algunos rechazos y momentos embarazosos para poder mejorar.
tienen problemas porque actúan de la misma forma en cualquier circunstancia. No se toman
el tiempo para pensar sobre la forma más adecuada de hacer las cosas de acuerdo a la
situación y al individuo. Las personas a las que se les considera sensibles actúan pensando 8. ¿Es demasiado directivo? Sea un maestro, no un director. Es posible que sea muy
primero en los demás (público, persona, grupo, organización). Eligen su ritmo, estilo, tono, inteligente o que sea bastante experto en su campo. También es posible que trabaje
tiempo y tácticas de acuerdo con lo que pudiera funcionar mejor en cada situación. El con gente que no esté tan informada o que sea experta como usted. Quizás esté en la
problema de insensibilidad se manifiesta porque no adaptan lo que dicen o hacen a cada posición de determinar lo que se debe hacer porque los demás no lo saben. En este caso,
audiencia. debe actuar como maestro (comparta lo que piensa sobre un tema) no sólo exponer las
soluciones. Dígales lo que cree que pueda ser el problema, las inquietudes pertinentes, lo
que usted haría para resolverlas y las soluciones posibles que usted consideraría. Más aún,
4. ¿Es testarudo? Ábrase a diferentes puntos de vista. Puede ser o estar dando señales pídales que le digan lo que piensan. Si usted es el experto y ellos no, ayúdeles a pensar
de ser testarudo, rígido y cerrado a todo lo nuevo o a diferentes puntos de vista. Debe mejor mostrándoles cómo piensa usted. Acepte el hecho de que la gente que no está bien
aprender a desconectar su filtro evaluador y de rechazo y escuchar. Su primera tarea informada (según los estudios sobre la resolución de problemas de forma creativa), por lo
es la de entender, la segunda es la de hacer saber a la otra persona que usted entiende general, son los que tienen las soluciones más originales. Una vez que se sumergen en el
332 333
problema pueden brindarle una nueva perspectiva. Utilice ese conocimiento.
with others through mindfulness, hope, and compassion. Boston: Harvard Business School Press.
• Bradberry, T., & Greaves, J. (2005). The emotional intelligence quick book: Everything you
9. ¿No logra ver la importancia de la sensibilidad? Averigüe por qué es importante. Algunos need to know to put your EQ to work. New York: Fireside.
jefes muy exigentes simplemente creen que no es importante lo que la gente piensa de ellos. • Donoghue, P. J., & Siegel, M. E. (2005). Are you really listening? Key to successful
Piensan que conseguir los resultados en el tiempo establecido y según el presupuesto es lo communication. Notre Dame, IN: Sorin Books.
principal. Creen que la gente competente lo puede soportar y los que son muy sensibles no • Dotlich, D. L., & Cairo, P. C. (2003). Why CEOs fail: The 11 behaviors that can derail your climb
lo van a lograr de todas formas, así que no vale la pena dedicar tiempo a ellos. Los estudios to the top and how to manage them. San Francisco: Jossey-Bass.
demuestran que la mayoría de los gerentes ejecutivos que fracasan, lo hacen porque no • Fineman, S. (2003). Understanding emotion at work. London: Sage.
pueden hacer el trabajo. Fracasan porque dejan una estela de heridos en el proceso. Piense • Frazier, T., & Frazier, D. (2006). Boss: 21 Simple rules to make your business grow and keep
en las 10 últimas personas que se han visto forzadas a dejar la organización. ¿Por qué les your people happy. Abilene, TX: McWhiney Foundation Press.
despidieron o les pidieron que dejaran de trabajar? ¿Cuáles fueron las verdaderas razones? • Goleman, D. (2007). Social intelligence: The new science of human relationships. New York: Bantam Books.
Lo más probable es que no se llevaban bien con los demás. Usted debe considerar de
• Hoppe, M. H. (2007) Active listening: Improve your ability to listen and lead. Greensboro,
nuevo sus prioridades. NC: Center for Creative Leadership.
• Kaye, B., & Jordan-Evans, S. (2008). Love ’em or lose ’em: Getting good people to stay (4th
10. ¿Las buenas intenciones no alcanzan? Saque tiempo para los demás. Algunas formas ed.). San Francisco: Berrett-Koehler Publishers.
de falta de consideración o sensibilidad se manifiestan por negligencia. Por lo general, • Kouzes, J. M., & Posner, B. Z. (2003). Encouraging the heart: A leader’s guide to rewarding
perjudica más a los colaboradores directos. Se ocupa primero de su jefe; luego los clientes; and recognizing others. San Francisco: Jossey-Bass.
los conflictos y problemas en tercer lugar; a continuación con los compañeros; y finalmente • Mayo, A. (2001). The human value of the enterprise: Valuing people as assets: Monitoring,
con los colaboradores directos. Pero ya son las 16:50 del viernes. La sensibilidad lleva measuring, managing. Yarmouth, ME: Nicholas Brealey.
tiempo. Ya que la sensibilidad produce ruido, transacciones improductivas, un equipo • Moran, R. T., Harris, P. R., & Moran, S. V. (2007). Managing cultural differences: Global
desmotivado, rehacer comunicaciones y tratar conflictos; el aumento de sensibilidad leadership strategies for the 21st century (7th ed.). Burlington, MA: Butterworth-Heinemann.
le daría más tiempo. Cada semana dedique cinco minutos adicionales por colaborador • Morgan, R. (2003). Calming upset customers: Staying effective during unpleasant situations
directo sólo para conversar. Sin agenda. Nada que tenga que ver con el negocio. Sólo esté (3rd ed.). Mississauga, ON: Crisp Publications, Inc.
allí para ellos. • Pellicer, L. O. (2008). Caring enough to lead: How reflective practice leads to moral
leadership (3rd ed.). Thousand Oaks, CA: Corwin Press.
• Zenger, J. H., & Folkman, J. (2002). The extraordinary leader: Turning good managers into
great leaders. New York: McGraw -Hill.
Tareas que se desempeñan en el propio puesto

• Hacer las paces con un enemigo, o con alguien a quien se haya desilusionado con un
producto o servicio, o con alguien con quien se tenga o se haya tenido problemas o no
se lleve muy bien.
• Dirigir la recolocación de un grupo de personas que han sido removidas de sus cargos
• Dirigir un equipo de trabajo cuyos miembros sean mayores o tengan más experiencia “¡Todas las personas
que usted. crueles se describen a sí
• Solucionar un conflicto entre dos personas, unidades, ubicaciones, funciones, etc. mismas como referentes
de franqueza!”
Lecturas sugeridas
• Barlow, J., & Moller, C. (2008). A complaint is a gift: Recovering customer loyalty when Tennessee Williams –
things go wrong (2nd ed.). San Francisco: Berrett-Koehler Publishers. Dramaturgo norteamericano
• Beyerlein, M. M., Freedman, S., McGee, C., & Moran, L. (2002). Beyond teams: Building the
collaborative organization. San Francisco: Jossey-Bass.
• Boyatzis, R. E., & McKee, A. (2005). Resonant leadership: Renewing yourself and connecting
334 335
Demasiado Ambicioso
Problema
• Se concentra excesivamente en subir en su carrera, a veces a costa de los demás.
• Está dispuesto/a a hacer cualquier cosa con tal de ascender, aunque ello implique
pasar por encima de los demás.
• Desempeña su trabajo principalmente para complacer a sus superiores y lograr el
ascenso.
No es un problema
• Se toma con calma el ascender en su carrera.
• Se concentra en hacer las cosas bien.
• Deja que los resultados hagan la promoción.
• Ayuda a los demás a mejorar.
• Les da crédito por sus éxitos.
• Es modesto en cuanto a lo que consigue.
Algunas causas
• Es individualista.
• Es excesivamente agresivo.
• Poca habilidad política.
• Problemas con la confianza.
• Evaluación poco realista de sí mismo.
El mapa
La mayoría de la gente que conocemos tiene ambición. La ambición es buena. Es la que
nos hace triunfar y querer mejorar. Ser demasiado ambicioso significa que da mucha
importancia a este aspecto. Se da a conocer de un modo demasiado activo. Comete errores
a nivel político en cuanto a quién se dirige para pedir un ascenso. En caso extremo, la gente
se pregunta si a usted le importa en absoluto el trabajo del presente, ya que siempre está
hablando de cambiar de posición. Se preguntan si se aprovecha de los demás para tener
éxito. Si trata de hacerle sombra a sus rivales. Se preguntan si toma atajos para avanzar. Se
preguntan si realmente se preocupa por los demás o simplemente los utiliza en su propio
Demasiado
“Es mejor el merecer honores y beneficio. Los demás pueden o no concordar con su competencia, pero piensan que gasta
no tenerlos, que el tenerlos y no mucho tiempo y esfuerzo en promoverse.
merecerlos.”
Ambicioso Mark Twain – Humorista, escritor satírico y

conferencista
336 337
Demasiado Ambicioso
Algunas soluciones
1. ¿Impaciente por ascender? Concéntrese en el desempeño. La nata de la leche se forma 6. ¿Está enfocado en una proyección ascendente? Trabaje en la habilidad para relacionarse
en la superficie. Construya una trampa para ratones mejor y el mundo abrirá un camino con sus compañeros. La gente demasiado ambiciosa controla más por lo general
hasta su puerta. Quizás esto no ocurra, pero un buen trabajo siempre atraerá atención. hacia arriba que hacia abajo o a los lados. Esto hace sentir a los demás como si fueran
La gente que avanza en la vida tiene dos características: ejecutan siempre bien su trabajo individuos de segunda clase. Si quiere hacerlo, no debe nunca mostrar esa parte de usted.
y se dan a conocer lo suficiente como para que se les reconozca. Los resultados de las Asegúrese de darse tiempo para los demás. Asegúrese de no pavonearse en frente de los
demás. Asegúrese de no ser siempre el que recoja al jefe en el aeropuerto y le muestre el
investigaciones son claros: a la larga, a las personas que triunfan se las considera, ante todo,
establecimiento. Asegúrese de no ser siempre el que se siente en la mesa del jefe.
individuos que persisten en la resolución de problemas en cualquier trabajo que tienen.
Prestan mucha más atención al presente que al futuro. Su trabajo les hace más visibles
para los demás que sus palabras. Asegúrese de que su rendimiento sea estelar antes de 7. ¿Está listo para dar una mano? Promueva también las carreras de otras personas.
hablar sobre su próximo trabajo o de pedirlo, o de quejarse sobre el ascenso que cree que ¿Promociona el trabajo de los demás tanto como el suyo? ¿Ayuda a los demás a resolver
perdió. También asegúrese de que los demás no crean que casi cualquiera podría haber sus problemas o son ellos los que siempre le ayudan a usted a resolver los suyos? La gente
conseguido lo que usted logró. Asegúrese de que sus logros sean inusuales antes de que tolerará más ambición de usted si les demuestra que también ayuda a los demás.
diga algo – nada le hará más daño que los gerentes piensen que usted no sabe la diferencia
entre el desempeño normal y el ejemplar.
8. ¿Acapara oportunidades para colocarse al frente de la alta gerencia? Comparta los temas
destacados. A veces eso es muestra de ser demasiado ambicioso. Deje a los demás hacer
2. ¿Se promueve en exceso a usted mismo? Dedíquese a la autopromoción selectiva. Elija algunas presentaciones. Trate de que los ejecutivos de la empresa le reconozcan a través
sus batallas con cuidado. El promocionarse uno mismo tiene que hacerse con mucho del éxito de su personal. Por lo general, este método es tan bueno para hacer carrera como
tino político. No abuse de su bienvenida. Aunque las personas se muestran por lo general hacer las cosas por sí mismo. Los ejecutivos en seguida reconocen a las personas que se
positivas con respecto a la autopromoción moderada, también rechazan rápidamente lo preocupan por sus colaboradores y que se rodean de gente de gran rendimiento.
que consideran excesivo o una autopromoción que es demasiado llamativa. ¿Quién es el
que verdaderamente importa? Hable con ellos una o dos veces con cuidado y moderación. 9. ¿No escucha? Consiga un equilibrio entre escuchar y hablar. ¿Cuánto tiempo pasa
No comparta sus ambiciones con personas que no tienen injerencia en su futuro. Y jamás hablando de sí mismo y promocionándose, en comparación con el que dedica a escuchar
hable mal de sus competidores para obtener una promoción. Esto dirá más de usted que a los demás cuando le dicen cómo mejorar? La relación debería ser de al menos 75%
de ellos. dedicado a escuchar y 25% a promocionarse. Si no es así, trate de mejorar en este aspecto.
3. ¿Reduciendo la calidad? Asuma la responsabilidad. ¿Cuánto tiempo dedica a ayudar a los

demás a resolver problemas y cuánto tiempo a su propio programa? ¿Se le considera un
individualista? ¿Ayuda a sus compañeros, ayuda a que mejoren sus colaboradores directos,
trata de verdad de formar un equipo? Si sus evaluaciones son bajas, esto puede indicar que
usted trata de evitar hacer lo que debe para quedar bien ante los demás. Es posible que
esté tratando de culpar a otros por lo que usted debe hacerse responsable. Puede que esté • Enseñar o dirigir la formación de alguien sobre cómo hacer algo que usted no domina.
mintiendo para protegerse. Es posible que esté tratando de perjudicar a sus rivales para
• Trabajar durante un año o más con una agencia de la comunidad.
que usted parezca mejor que ellos. Es posible que evite responder cuando le hacen una
• Ofrecer su trabajo como voluntario durante un año o más en una organización externa.
pregunta difícil. Puede que todo sea apariencia y que lo verdadero no pasaría la prueba.
Es posible que usted sea desorganizado y sus acciones causen problemas a los demás. • Realizar un estudio de los ejecutivos que hayan fracasado en la organización para la que
Puede que demuestre poca preocupación por los demás. Si hace cualquiera de estas cosas trabaja, incluyendo la entrevista de algunas personas que todavía continúan en la empresa
o algo parecido, se le rechazará y perderá el futuro que esté tratando de conseguir en la y que conozcan o hayan trabajado con ellos y presentar los resultados a la alta gerencia.
organización. Corrija su actitud. • Asistir a un curso de autoconocimiento o análisis de uno mismo que incluya mecanismos
de evaluación.
4. ¿Necesita algún consejo? Encuentre un mentor. Si no tiene un mentor o confidente en un

puesto alto en la organización, trate de conseguir uno. Un mentor le puede ofrecer consejo Lecturas sugeridas
y asesoramiento “sin filtrar” sobre usted y sus posibilidades de éxito en la organización.
• Bennis, W., Goleman, D., & O’Toole, J. (with Ward Biederman, P.). (2008). Transparency:
5. ¿Necesita un poco de perspectiva? Lea y reflexione. Las mejores dos obras sobre este
• Bolles, R. N. (2009). What color is your parachute? A practical manual for job-hunters &
tema son “Career Mastery” de Harry Levinson y “What Color is Your Parachute” de Richard
career-changers. Berkeley, CA: Ten Speed Press.
Bolles. Compre ambos libros y léalos repetidas veces hasta que este problema desaparezca.
338 339
Demasiado Ambicioso
• Brandon, R., & Seldman, M. (2004). Survival of the savvy: High integrity political tactics • Shepard, G. (2005). How to manage problem employees: A step-by-step guide for
for career and company success. New York: Free Press. turning difficult employees into high performers. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons.
• Buchanan, D. A., & Badham, R. J. (2008). Power, politics, and organizational change:
Winning the turf game. Thousand Oaks, CA: Sage.
• Champy, J., & Nohria, N. (2000). The arc of ambition. Cambridge, MA: Perseus Publishing.
• Chapman, E. N., & Wingfield, B. (2003). Winning at human relations: How to keep from
sabotaging yourself. Mississauga, ON: Crisp Publications, Inc.
• Christian, K. (2004). Your own worst enemy: Breaking the habit of adult underachievement.
New York: Regan Books.
• Deering, A., Dilts, R., & Russell, J. (2002). Alpha leadership: Tools for business leaders
who want more from life. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons.
• Donald, R. (2006). Successful career management: Strategies beyond technical
preparation. Bloomington, IN: AuthorHouse.
• Faulkner, R. (2008). The case for greatness: Honorable ambition and its critics. New
Haven, CT: Yale University Press.
• Fels, A. (2004). Necessary dreams: Ambition in women’s changing lives. New York:
Pantheon Books.
• Ferrazzi, K., & Raz, T. (2005) Never eat alone: And other secrets to success, one
relationship at a time. New York: Doubleday.
• Goldsmith, M. (2007). What got you here won’t get you there: How successful people
become even more successful. New York: Hyperion.
• Goleman, D. (2001). Leadership that gets results. Harvard Business Review, 78(2), 78-
90.
• Heineman, B. W., Jr. (2008). High performance with high integrity. Boston: Harvard
• Kaplan, B., & Kaiser, R. (2006). The versatile leader: Make the most of your strengths—
without overdoing it. San Francisco: Pfeiffer.
• Lombardo, M. M., & Eichinger, R. W. (1989). Preventing derailment: What to do before it’s
too late. Minneapolis, MN: Lominger International: A Korn/Ferry Company.
“Es bueno ser ambicioso, tener
• Mahan, B. J., & Coles, R. (2002). Forgetting ourselves on purpose: Vocation and the objetivos, querer ser bueno en
ethics of ambition. San Francisco: Jossey-Bass.
lo que haces. Pero es un terrible
• McCall, M. W., Lombardo, M. M., & Morrison, A. M. (1988). The lessons of experience. error permitir que el impulso y
Lexington, MA: Lexington Books. la ambición se interpongan en el
• Morrison, A. M., White, R. P., Van Velsor, E., & The Center for Creative Leadership. (1992). modo de tratar a las personas con
Breaking the glass ceiling: Can women reach the top of America’s largest corporations? amabilidad y decencia. El punto no
Reading, MA: Addison-Wesley.
es que luego ellos sean amables
• Pfeffer, J. (1994). Managing with power: Politics and influence in organizations. Boston: contigo. Es que luego te sientas
mejor contigo mismo.”
• Sawi, B. (2000). Coming up for air: How to build a balanced life in a workaholic world.
New York: Hyperion.
Robert Merton Solow –
• Schweich, T. A. (2003). Staying power: 30 Secrets invincible executives use for getting
to the top: And staying there. New York: McGraw-Hill. Economista norteamericano
• Scott, G. G. (2006). A survival guide for working with bad bosses: Dealing with bullies,
idiots, back-stabbers, and other managers from hell. New York: AMACOM.
340 341
Arrogante
Problema
• Siempre piensa que tiene la respuesta única y correcta para todo.
• Desestima o ignora las opiniones de los demás.
• Puede adoptar una actitud fría y distante haciendo que los demás se sientan inferiores.
• Puede romper sus relaciones con personas que no estén de acuerdo con su opinión.
• Mantiene la distancia con los demás.
No es un problema
• Escucha y responde a los demás.
• Es accesible y es afectuoso.
• Se interesa por las ideas de los demás incluso cuando contradicen las suyas.
• Incluye y desarrolla a los demás.
• Valora las opiniones de las personas.
• Trata al individuo como a un igual.
• Comparte el éxito con otros.
• Rara vez muestra su autoridad debida a su cargo o trata de dominar a los demás.
• Intima con algunas personas e interactúa con muchas más.
Algunas causas
• Parece que no le gustan mucho los demás.
• Falta de información u opiniones.
• Le gustan demasiado sus propias ideas.
• Poca apertura personal.
• No se siente muy cómodo con la gente.
• No sabe interpretar bien a los demás.
• Muy listo y triunfador.
El mapa
Arrogante
“Es más sencillo ser crítico que A la gente arrogante por lo general se la ve como personas solitarias y distantes que
ser correcto.” prefieren sus propias ideas a las de los demás. Formalmente, ser arrogante significa
despreciar a los demás y a lo que aportan. Generalmente produce en la gente un sentimiento
Benjamin Disraeli – Conservador, hombre de de inferioridad, rechazo y enojo. Es difícil cambiar la arrogancia por dos razones: es difícil
estado, figura literaria y antiguo primer ministro
británico
obtener comentarios de los demás sobre lo que puede ser el problema específico, ya que la
gente duda en dársela a la gente arrogante y, por tanto, es difícil cambiar, ya que no escucha
a los demás ni tampoco capta lo que piensan. Sin embargo, la gente considerada arrogante
siempre consigue lo que quiere, aunque sin intención, es decir, se quedan solos y aislados.
342 343
Arrogante
Algunas soluciones preguntas aclaratorias por cada transacción, para indicar que está escuchando y quiere
entender.
1. ¿Falta de autoconocimiento? Solicite información y opiniones. La arrogancia es una
importante limitación para la adquisición de conocimientos sobre uno mismo. Las
investigaciones hechas sobre el tema indican que las personas que triunfan se conocen a sí 5. ¿No están al tanto? Identifique las reacciones de su audiencia. ¿Sabe usted lo que la
mismas. Muchas que tienen grandes cualidades o mucho éxito obtienen menos información gente hace cuando se encuentra incómoda con su arrogancia? ¿Dan un paso hacia atrás?
de parte de los demás, y siguen pensando que son perfectos hasta que su trayectoria ¿Fruncen el ceño? ¿Se sonrojan? ¿Tartamudean? ¿Se callan? ¿Se encogen? ¿Se quedan
profesional se encuentra en peligro. Si se le considera arrogante, su mejor opción para en la puerta esperando no ser invitados a entrar? Usted debe observar más a los demás.
entenderlo es obtener una evaluación completa de 360°, donde los participantes en las Especialmente durante los tres primeros minutos de una transacción importante. Trate de
respuestas puedan permanecer anónimos. Seguramente no podrá obtener datos útiles hacer que los demás se sientan cómodos con usted antes de empezar con el programa.
directamente de la gente, ya que piensan que usted no escucha y han tenido malas Haga una pregunta que no esté relacionada con el tema. Ofrézcales algo para beber.
experiencias anteriormente al tratar de influenciarle. La gente arrogante, por lo general, se Cuénteles lo que hizo el fin de semana pasado y que encontró interesante.
valora demasiado. Las evaluaciones de los demás pueden ser peores de lo que deberían,
ya que la gente cree que debe hacerlas más negativas para poder atravesar la barrera 6. ¿Tiene miedo de sincerarse? Haga alusiones personales. La gente arrogante guarda sus
desafiante del individuo en cuestión. Si a usted le consideran un individuo que menosprecia distancias y no comparte mucha información personal con los demás. Puede creer que no
a los demás, le devolverán el favor. debe mezclar lo personal con los negocios. Puede pensar que es inteligente mantener la
distancia entre usted y las personas de su entorno laboral. Como es difícil para los demás
2. ¿Se comporta como si fuera perfecto? Trate de ser más accesible. Existen dos relacionarse con una persona arrogante, su reputación se puede basar solamente en
posibilidades: tiene usted mucho talento y es casi perfecto y a la gente simplemente le transacciones breves e insatisfactorias. Los tipos de apertura que le gustan a la gente son
cuesta acostumbrarse a que casi siempre tenga la razón, o usted no es perfecto pero actúa los siguientes: los motivos por los que usted hace y decide lo que hace; su autoevaluación;
como si lo fuese. Si en verdad es usted muy inteligente, realmente brillante, triunfador, cosas que usted sabe son la causa de lo que está sucediendo en el negocio, que ellos
desconocen (y que puede revelar); cosas buenas y embarazosas que le han sucedido en el
erudito y tiene razón la mayoría del tiempo, deje de menospreciar y rechazar a la gente
pasado; comentarios sobre lo que sucede a su alrededor (sin ser demasiado negativo sobre
debido a sus grandes méritos. Si usted no es casi perfecto, no hay razón para actuar como
los demás); y actividades en las que está interesado y realiza fuera del trabajo. Estas son las
si lo fuese. En cualquier caso, usted debe tratar de ser más abierto y accesible y ayudar a la
áreas sobre las que usted debería aprender a revelar más de lo que lo hace ahora.
gente a que se encuentre cómoda en su trato con usted.
7. ¿Demasiado crítico? Evalúe el problema, no la persona. Es posible que tenga a la gente

3. ¿Está enviando las señales equivocadas? Preste atención a sus reacciones no verbales.
clasificada en buenos y malos, incluyendo en esta última categoría a los individuos con los
La gente arrogante parece arrogante, y habla y actúa de esa forma. Antes de tratar de
que no está de acuerdo. Aprenda a entender sin aceptar o juzgar. Escuche, tome notas,
corregir este comportamiento, uno debe saber qué expresiones no verbales utiliza. Todo
haga preguntas y sea capaz de justificar el argumento que presentan aunque no esté de
individuo arrogante actúa de una forma que es predecible para todos, aunque los demás
acuerdo con él. Elija algo del argumento con lo que esté de acuerdo. Presente su argumento
no le conozcan. Fruncir el ceño. Expresiones faciales. Cambio de postura, especialmente
en relación al problema solamente; ¿por qué cree que ésta es la mejor forma de tratar el
darse la vuelta. Golpear impacientemente con el dedo o un lápiz. Sonrisa fingida. Labios
problema con el que ambos estamos de acuerdo?
apretados. Desviar la mirada. Pregunte a un amigo en quien confíe qué es lo que usted hace
y trate de corregirlo.
8. ¿Es demasiado directivo? Sea un maestro, no un director. Es posible que sea muy
inteligente o que sea bastante experto en su campo. Puede que trabaje con gente que no
4. ¿Cree que lo sabe todo? Tómese tiempo para escuchar y hacer preguntas. Respuestas. tenga tantos conocimientos como usted ni que esté tan bien informada. Es posible que
Soluciones. Conclusiones. Declaraciones. Órdenes. Esta es la esencia de la gente usted se encuentre en un lugar donde pueda dictar lo que se debe hacer. Pero no tiene
arrogante. Expresa sus ideas demasiado pronto. Tiene reacciones bruscas. Puede por qué hacerlo en forma hiriente ni menoscabarlos. Necesita cambiar a un rol de maestro/
que esto le esté causando problemas. Se precipita en sus conclusiones, rechaza gurú – dígales cómo piensa sobre un tema, no “dispare” sólo soluciones. Dígales lo que
categóricamente lo que los demás dicen, utiliza palabras desafiantes en un tono de usted cree que podría ser el problema, las preguntas que se deben preguntar y responder,
absolutista. La gente lo ve entonces como una persona cerrada y combativa. Lo peor es cómo trataría de encontrar la solución y lo que piensa que podrían ser las soluciones. Trate
que puedan creer que usted piensa que ellos son tontos o que no están bien informados. de enseñar a los demás los conocimientos y habilidades que usted tiene.
Dé a la gente la oportunidad de hablar sin interrupción. Si se le considera intolerante o
cerrado, las personas vacilarán con las palabras en su prisa por hablarle, o resumirán sus
argumentos ya que darán por hecho que usted no los está escuchando de todas formas. 9. ¿Necesita afirmación? Encuentre afirmación haciendo crecer a los demás. ¿Verdaderamente
Haga una pregunta, acepte el que no estén de acuerdo con usted, repita calmadamente quiere hacer que la mayoría de la gente con quien trata se sienta estúpida, inferior y poco
el argumento que ellos le presentan, déjeles que se expliquen a pesar de todo. Antes inteligente? Muchos no quieren eso, pero eso es lo que usted hace. Las personas arrogantes
de decir algo agregue una pausa de 15 segundos durante las transacciones y añada dos pueden estar buscando opiniones positivas tales como que son superiores, inteligentes y
344 345
Arrogante
conocedores de la materia. Pero están buscando esa información en el lugar equivocado. Si
• Goman, C. (2008). The nonverbal advantage: Secrets and science of body language at
quiere que le reafirmen su excelente trabajo, usted debe comportarse de forma diferente. work. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers.
Debe ayudar a superarse a los demás. Produzca resultados tangibles. Si los resultados no • Gonthier, G., & Morrissey, K. (2002). Rude awakenings: Overcoming the civility crisis in the
están a la altura de la imagen que tiene de usted mismo, sus palabras y comportamiento workplace. Chicago: Dearborn Trade.
arrogante no le servirán de nada. No trate de sentirse bien apoyándose en los que no son • Gostick, A., & Christopher, S. (2008). The levity effect: Why it pays to lighten up. Hoboken,
sus iguales. Mire a tres personas con talento que usted considere que hacen un excelente NJ: John Wiley & Sons.
trabajo, pero que no son arrogantes. ¿Qué es lo que hacen y no hacen? Compárelo con su • Haight, M. (2005). Who’s afraid of the big bad boss? 13 Types and how to survive them.
comportamiento. West Conshohocken, PA: Infinity Publishing.
• Kaplan, B., & Kaiser, R. (2006). The versatile leader: Make the most of your strengths—
10. ¿Listo para remediarlo? Muestre su compromiso sincerándose con los demás. Hasta que without overdoing it. San Francisco: Pfeiffer.
no demuestre en forma constante que está abierto a los demás e interesado en lo que • Lieberman, D. J. (2002). Make peace with anyone: Breakthrough strategies to quickly end
any conflict, feud, or estrangement. New York: St. Martin’s Press.
tengan para decir, comparta con ellos lo que no tiene que compartir, invite a la gente a
hablar con usted y luego los escuche, no logrará muchas cosas con este esfuerzo. Tendrá • Lubit, R. H. (2003). Coping with toxic managers, subordinates…and other difficult people:
Using emotional intelligence to survive and prosper. Upper Saddle River, NJ: Financial
que insistir, aguantar rechazos y quizás algunos comentarios desdeñosos o de personas Times Prentice Hall.
enojadas para encontrar el equilibrio de la situación. Ensaye mentalmente para que la • Maxwell, J. C. (2006). The difference maker: Making your attitude your greatest asset.
situación no le tome por sorpresa. Será raro el grupo de personas que no responda a sus Nashville, TN: Thomas Nelson.
tentativas sin molestarle un poco, ya que ellas se han sentido ofendidas por usted en el • Maxwell, J. C. (2008). Leadership gold: Lessons I’ve learned from a lifetime of leading.
pasado. Nashville, TN: Thomas Nelson.
• Perlow, L. (2003). When you say yes but mean no: How silencing conflict wrecks relationships
and companies…and what you can do about it. New York: Crown Business.
• Showkeir, J., & Showkeir, M. (2008). Authentic conversations: Moving from manipulation to
Tareas que se desempeñan en el propio puesto truth and commitment. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers.
• Hacer las paces con un enemigo, o con alguien a quien se haya desilusionado con un • Tamm, J. W., & Luyet, R. J. (2004). Radical collaboration: Five essential skills to overcome
defensiveness and build successful relationships. New York: HarperCollins.
producto o servicio, o con alguien con quien se tenga o se haya tenido problemas o no
• Waitzkin, J. (2008). The art of learning: An inner journey to optimal performance. New York:
se lleve muy bien.
Free Press.
• Dirigir la recolocación de un grupo de personas que han sido removidas de sus cargos • Waldroop, J., & Butler, T. (2000). Maximum success: Changing the 12 behavior patterns that
por reorganización o reducción de personal en la organización. keep you from getting ahead. New York: Doubleday.
• Dirigir un grupo de personas que sean más grandes y/o más experimentadas para llevar
a cabo una tarea.
• Tratar de aprender algo frívolo y divertido para ver lo bien que lo puede hacer (como
por ejemplo: malabarismos, baile de figuras, magia, etc.).
Lecturas sugeridas
“El reto del liderazgo es el ser
• Barker, L., & Watson, K. (2001). Listen up: At home, at work, in relationships: How to harness
the power of effective listening. Irvine, CA: Griffin Trade. fuerte, pero no rudo; ser amable,
• Barron, L. A. (2006). Openness works! Create personal, professional and financial growth in pero no débil; ser atrevido, pero
any organization. Austin, TX: Hopeworks Publishing. no bully; ser pensativo, pero no
• The Dalai Lama. (2002). An open heart: Practicing compassion in everyday life. New York:
Back Bay Books. flojo; ser humilde, pero no tímido;
• Donoghue, P. J., & Siegel, M. E. (2005). Are you really listening? Keys to successful ser orgulloso, pero no arrogante;
communication. Notre Dame, IN: Sorin Books. tener humor, pero sin locura.”
• Dotlich, D. L., & Cairo, P. C. (2003). Why CEOs fail: The 11 behaviors that can derail your climb
to the top and how to manage them. San Francisco: Jossey-Bass.
• Fritz, J. M. H., & Omdahl, B. L. (2006). Problematic relationships in the workplace. New York: Jim Rohn – Orador y autor
Peter Lang Publishing, Inc. norteamericano
• Goldsmith, M., & Reiter, M. (2007). What got you here won’t get you there: How successful
people become even more successful. New York: Hyperion.
• Goleman, D. (2007). Social intelligence: The new science of human relationships. New York:
Bantam Books.
346 347
Abuso de Confianza
Problema
• Dice una cosa y quiere decir otra o hace otra.
• En ocasiones cambia de idea y es impredecible.
• No cumple con sus compromisos.
No es un problema
• Siempre se ocupa del siguiente paso a seguir.
• Mantiene las confidencias en secreto.
• Practica lo que predica.
• Hace lo que dice que se propone.
• Finaliza lo que empieza.
• Es estable y predecible.
• Verifica los hechos para ver si habrá problemas.
Algunas causas
• Evita el conflicto.
• Es desorganizado e impredecible.
• Es olvidadizo.
• El cliente no es importante.
• Poca habilidad política.
• Poco control del tiempo.
• Tiene demasiado para hacer; no puede decir que no.
• Demasiado ansioso en cerrar el trato.
• Demasiado ambicioso.
El mapa
La confianza en que hará lo que prometió y lo que se espera de usted es lo que mueve el
mundo. Cualquier desviación de ello conduce a la lesión y ruptura de las relaciones, pérdida
de clientes, proyectos sin terminar, repetición del trabajo, pérdida de tiempo y demasiados
líos. No puede revertirse una situación si ya se ha traicionado la confianza.
Abuso de
“El pegamento que mantiene todas
las relaciones unidas—incluyendo la
relación entre el líder y el seguidor,
Confianza es la confianza; y la confianza se

basa en la integridad.”
Brian Tracy – Presentador norteamericano de
programas de televisión
348 349
Abuso de Confianza
Algunas soluciones no. Otros lo hacen si es para un superior, pero no lo hacen si es para un colaborador
en la organización. Algunos llevan a cabo sus tareas sólo con la gente que les agrada.
1. ¿Es poco confiable? Proceda. ¿Devuelve usted las llamadas telefónicas a tiempo?
Aunque todo esto es natural en los humanos, es una estrategia perdedora. En general,
¿Envía el material que promete? ¿Ha pasado la información que prometió obtener?
si usted puede hacerlo una vez, con una persona y en un plazo determinado, también lo
¿Ha finalizado el proyecto que prometió a alguien? El no hacer estas cosas puede
podrá hacer mucho más frecuentemente.
dañar sus relaciones con los demás. Si tiende a olvidarse, anote las cosas. Si no le
queda más tiempo para acabar, elija una hora al día para dedicarla a sus obligaciones. Si
no va a poder realizar el proyecto en la fecha establecida, informe al interesado y dele 8. ¿Deja las cosas sin hacer? Termine lo que empieza. ¿Es muy orientado a la acción?
una segunda fecha. Haga todo lo posible para finalizarlo entonces. ¿Es impaciente? ¿Atiende a demasiadas cosas a la vez? ¿Su interés mengua si le lleva
mucho tiempo hacer algo? Todo esto resulta en compromisos sin cumplir. Trate de tener
más disciplina para terminar lo que haya empezado. No avance hasta que no lo termine.
2. ¿Tiene demasiadas obligaciones? Aprenda a decir que no. Asumir muchas obligaciones Delegue el final del trabajo a alguien en quien confíe. Compruebe qué se ha hecho. Si
puede causar muchos problemas. El comprometerse excesivamente, por lo general, se no lo va a acabar, informe a los interesados de las razones por las que no puede finalizar
debe a querer complacer a todo el mundo o al no querer confrontar el conflicto si dice el proyecto.
que no. Uno tiene un límite en lo que es capaz de hacer. Comprométase a cumplir lo que
en realidad pueda hacer. Comprométase a un plazo de entrega específico. Escríbalas.
Aprenda a decir que no en forma placentera. Aprenda a delegar el proyecto a otra 9. ¿Le falta tiempo siempre? Administre su tiempo. ¿Tiene la intención de hacer las cosas
persona que tenga más tiempo: “No puedo, pero estoy seguro de que Susana podría pero nunca tiene tiempo? ¿Siempre calcula mal y los proyectos le llevan siempre más
ayudarle con eso”. Aprenda a decir que “sí” pero que le llevará más tiempo del que tiempo? Existe una ciencia bien establecida y un conjunto de métodos para hacer bien
tienen y deles la opción de retirar el pedido. Aprenda a decir: “Sí, ¿pero qué otras tareas las cosas en la Administración del tiempo. Hay un número de libros que usted puede
con las cuales me comprometí tendría que retrasar para hacer esto?” comprar en cualquier librería especializada y buenos cursos a los que puede asistir. El
delegar también le ayudará a utilizar su tiempo más eficazmente.
3. ¿No es realista? No exagere o prometa en exceso. ¿Está tratando demasiado de hacer

10. ¿No es digno de confianza? Reconsidere su visión del mundo. Quizás en realidad no
la venta? ¿Le ha obligado su entusiasmo a comprometerse demasiado para poder
sea una persona digna de mucha confianza. Se protege, sabotea a otros, siempre se
conseguir la venta o para que se entendiera su punto de vista? Los clientes que obtenga
aprovecha, le tiende trampas a los demás y no tiene intención de cumplir lo prometido.
mediante promesas poco realistas, son los que perderá para siempre cuando descubran
Se justifica diciendo que las cosas son difíciles, que simplemente está haciendo su
que no puede cumplirlas.
trabajo, que está obteniendo resultados. Después de todo, el fin justifica los medios.
Utiliza a otros para realizar su programa. Primero, tiene que analizar si esta forma de ver
4. ¿Está tratando demasiado de impresionar? Demuestre su valor a través de sus el mundo está bien o si es la forma en que usted quiere verlo. Segundo, usted tiene que
resultados. Es normal que la gente prometa mucho para impresionar a los demás. averiguar si se puede salvar su carrera en esta organización. ¿Ha hecho demasiado daño?
También es normal que los que hacen esto frecuentemente pierdan a la larga, ya que Lo mejor que puede hacer es admitir que con frecuencia ha traicionado la confianza de
los demás no cuentan las promesas y sólo miden los resultados. los demás y no ha cumplido con sus compromisos. Hable con su jefe o mentor y vea
si se puede redimir. Si es así, reúnase con todos los que crea que haya alienado y vea
cómo responden. Dígales qué cosas va a hacer de forma diferente. Pregúnteles que
5. ¿Trata de evitar el conflicto? Diga lo que pretende hacer y haga lo que dice. ¿Dice usted
debería dejar de hacer. Pregúnteles si la situación se puede reparar.
lo que tiene que decir para finalizar la reunión o la transacción, pero no tiene intenciones
de cumplirlo? ¿Dice usted las cosas sólo para no causar conflicto? ¿Dice lo que tiene
que decir sólo para evitar desacuerdos o argumentos? Todos estos comportamientos le
traerán resultados negativos cuando la gente sepa que usted dijo o hizo algo diferente
o en otro lugar, o cuando noten que realmente no hizo lo que prometió.
6. ¿Intencionadamente dice lo que sea necesario para beneficiarse? Cambie sus planes. • Hacer las paces con un enemigo, o con alguien a quien se haya desilusionado con un
¿Sabe de antemano que lo que usted dice no es realmente verdad o que no lo cree? producto o servicio, o con alguien con quien se tenga o se haya tenido problemas o
¿Dice lo que no debe para beneficiarse o mejorar una relación u obtener algunos no se lleve muy bien.
recursos? ¿Pone su propio programa por delante del equipo u organización? Esta clase • Dirigir a un grupo de personas durante una etapa de crisis empresarial de importancia.
de comportamiento finalmente le perjudicará y le causará problemas en su carrera.
7. ¿Es impredecible? Sea consistente. Mucha gente es inconsistente al menos en una de
• Atender a un cliente interno o externo que no esté satisfecho; resolver un problema de
las cosas que hace. Muchos llevan a cabo sus tareas algunos días y semanas y otros
desempeño o calidad, en relación con un producto o servicio.
350 351
Abuso de Confianza
Lecturas sugeridas and life. Westport, CT: Praeger.
• Telford, D., & Gostick, A. (2005). Integrity works: Strategies for becoming a trusted,
• Bellingham, R. (2003). Ethical leadership: Rebuilding trust in corporations. Amherst, respected, and admired leader. Layton, UT: Gibbs Smith.
MA: HRD Press.
• Branham, L. (2005). The 7 hidden reasons employees leave: How to recognize the
subtle signs and act before it’s too late. New York: AMACOM.
• Bunker, K. A., & Wakefield, M. (2005). Leading with authenticity in times of transition.
• Cooper, C. (2008). Extraordinary circumstances: The journey of a corporate
whistleblower. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons.
• Covey, S. M. R. (with Merrill, R. R.). (2006). The speed of trust: The one thing that
changes everything. New York: Free Press.
• Csorba, L. T. (2004). Trust: The one thing that makes or breaks a leader. Nashville, TN:
Thomas Nelson.
• Deems, R. S., & Deems, T. A. (2003). Leading in tough times: The manager’s guide to
responsibility, trust, and motivation. Amherst, MA: HRD Press.
• Forni, P.M. (2002). Choosing civility: The twenty-five rules of considerate conduct.
New York: St. Martin’s Press.
• Geisler, N. L., & Douglass, R. (2007). Integrity at work: Finding your ethical compass in
a post-Enron world. Grand Rapids, MI: Baker Books.
• Golin, A. (2004). Trust or consequences: Build trust today or lose your market
tomorrow. New York: AMACOM.
• Hanson, T., & Hanson, B. Z. (2005). Who will do what by when? How to improve
performance, accountability and trust with integrity. Sydney, Australia: Power.
• Johnson, L., & Phillips, B. (2003). Absolute honesty: Building a corporate culture that
values straight talk and rewards integrity. New York: AMACOM.
• Kaptein, M., & Wempe, J. (2002). The balanced company: A corporate integrity theory.
Oxford, UK: Oxford University Press.
• Kouzes, J. M., & Posner, B. Z. (2003). The five practices of exemplary leadership. San
Francisco: John Wiley & Sons.
• Lee, G., & Elliott-Lee, D. (2006). Courage: The backbone of leadership. San Francisco:
Jossey-Bass.
• Mishra, A. K., & Mishra, K. E. (2008). Trust is everything: Become the leader others will
follow. Durham, NC: Aneil K. Mishra and Karen E. Mishra. “Para ser persuasivos, debemos
• Patterson, K., Grenny, J., McMillan, R., & Switzler, A. (2004). Crucial confrontations: ser creíbles; para ser creíbles,
Tools for talking about broken promises, violated expectations, and bad behavior. New
debemos ser confiables; para
York: McGraw-Hill.
ser confiables, debemos ser
• Perlow, L. (2003). When you say yes but mean no: How silencing conflict wrecks
relationships and companies…and what you can do about it. New York: Crown honestos.”
Business.
• Seglin, J. L. (2006). The right thing: Conscience, profit, and personal responsibility in Edward R. Murrow – Periodista
today’s business. Rollinsford, NH: Spiro Press.
norteamericano
• Solomon, R. C., & Flores, F. (2001). Building trust: In business, politics, relationships,
and life. Oxford, UK: Oxford University Press.
• Stroh, L. K. (2007). Trust rules: How to tell the good guys from the bad guys in work
352 353
Falta de Ética y Valores
Problema
• Carece de la sensibilidad necesaria para la ética y valores vigentes en la organización.
• Opera al borde de los límites.
• Sobrepasa los márgenes de tolerancia.
• No actúa según las normas.
No es un problema
• Sus valores y ética se coordinan en general con los de la organización.
• Actúa dentro de los límites permitidos por la mayoría.
• Se recurre a él o a ella para asesoramiento sobre normativas y estándares.
• Se mantiene firme en crisis relacionadas con la ética.
• Puede expresar sus valores y los de los demás.
• Ayuda a otras personas en circunstancias vinculadas a los valores o la ética.
Algunas causas
• Es contradictorio.
• Opera al borde de los límites.
• Es demasiado ambicioso.
• Es excesivamente independiente.
• Pragmático hasta convertirse en un defecto.
• Establece sus propias normas de conducta.
• Su ética va de acuerdo con las circunstancias.
El mapa
El que se le considere que posee una ética dudosa puede determinar el final para usted.
Por lo menos, esto significa que los valores y ética bajo los que opera usted no concuerdan
Falta de Ética
“La ética, también, no es con los que la gente que le rodea. Mirándolo desde el lado más negativo, podría significar
más que respeto por la que usted tiene valores y ética inaceptables; es decir, la mayoría de los individuos los
vida. Esto es lo que me da
y Valores
rechazarían. Es posible que esté demasiado al borde de lo que no es ético para que la gente
el principio fundamental se pueda sentir cómoda con usted. La mayoría de nosotros no analizamos nuestros valores
de la moral; es decir, que el y las convicciones éticas que tenemos; actuamos en “piloto automático” desde que nuestra
bien consiste en mantener, niñez y de acuerdo a nuestras experiencias colectivas. La gente deduce sus valores y ética
escuchando lo que dice y viéndolo como lo hace. A menos que ataque este tema ahora, su
promover y mejorar la
carrera en la organización podría estar en serio peligro.
vida; y que destruir, herir y
limitar la vida, es el mal.”
Albert Schweitzer – Teólogo, médico y
filósofo alsaciano
354 355
Algunas soluciones y los valores que usted dice tener y los que deben tener los demás, y lo que usted
hace en situaciones parecidas. Hemos trabajado con muchos que tienen problemas
1. ¿Está inseguro sobre los problemas reales? Diagnostique el problema. Asegúrese de
debido a sus presentaciones apasionadas y carismáticas sobre valores motivadores
que sabe exactamente cuál es el problema que tiene. Las posibilidades son muchas.
y ética (que impresionan intensamente), pero que después hacen lo contrario o algo
Obtenga una evaluación completa de 360° sobre este tema específico a través de un
muy diferente en la práctica. Analice todo lo que tiende a decir en sus presentaciones
profesional de recursos humanos o de un asesor externo de sondeos; éstos le pueden
o en reuniones o conversaciones casuales que esté relacionado con los valores y la
ayudar en encontrar cuál es su dificultad. Un problema menos grave sería simplemente
ética. Anótelo a la izquierda de una página. Por cada cosa que anote, escriba de tres a
que usted es terco y estricto, atado a los valores del pasado, anticuado, pragmático cinco ejemplos que describan cuándo actuó exactamente de acuerdo con ese valor o
hasta convertirse en un defecto, no ayuda a los demás lo suficiente, le interesa más su comportamiento ético. ¿Puede escribir alguno que no haya ocurrido exactamente así?
propio programa, tiene favoritos o se muestra poco dispuesto a hablar. Un problema Si puede hacerlo, entonces ése es el problema. O bien deja de hablar sobre los valores
más grave sería que no hace lo que debe para agradar a los demás, establece sus propias y la ética que usted no puede seguir, o se compromete a actuar de acuerdo con ellos.
reglas, culpa a los demás por lo que usted debería tomar responsabilidad, sabotea a sus
rivales, oculta la verdad o muestra poca preocupación por otros.
5. ¿Tiene problemas para encontrar las palabras adecuadas? Envíe mensajes claros.
Otra posibilidad es que exista una gran diferencia entre lo que usted dice y el lenguaje
2. ¿Está listo para admitirlo? Tome medidas correctivas. El peor de los casos. Su ética que utiliza y lo que verdaderamente piensa y hace. Hemos trabajado con muchos que
es cuestionable. Usted se protege, sabotea a los demás, trata siempre de beneficiarse, tienen problemas debido al lenguaje y las palabras que utilizan, que implica tener
traiciona a otros y les hace parecer incompetentes. Es posible que usted sea taimado, valores y un comportamiento ético marginal que no son reales. ¿Trata de conseguir
maquinador y demasiado político. Se dice a sí mismo que está bien alegando que está siempre el efecto? ¿Exagera? ¿Trata por todos los medios de que se entienda lo que
obteniendo los resultados a tiempo. Verdaderamente cree que la causa justifica los quiere decir? ¿Exagera las ideas negativas? ¿Dice tonterías para ser aceptado? ¿Utiliza
medios. Si cualquiera de estas cosas es verdad, ya le tendrían que haber criticado antes. palabras humillantes? ¿Qué valores creería la gente que usted tiene si le escuchara
Esto no es algo que ocurra de la noche a la mañana. Usted tiene que averiguar si se hablar y no supiera lo que realmente hace? Examine las palabras y el lenguaje que
puede salvar su carrera profesional con esta organización. La mejor forma de hacerlo tiende a utilizar en sus presentaciones o en reuniones o conversaciones casuales que
es admitir que su ética y sus valores no son los mismos que los de la gente con la que estén relacionados con los valores y la ética. Anótelo a la izquierda de una página. Por
trabaja y debe preguntarle a un jefe o mentor si la situación se puede solucionar. Si la cada palabra que anote, escriba de tres a cinco ejemplos que describan cuándo actuó
respuesta es afirmativa, póngase en contacto con todos a los que crea haber alienado exactamente de acuerdo con ella. ¿Actúa usted así verdaderamente? ¿Piensa usted de
y vea cómo responden. Dígales qué cosas va a hacer de forma diferente. Pregúnteles esa forma realmente? Si no piensa así, entonces ése es el problema. Deje de utilizar
si la situación se puede reparar. También debe buscar consejo profesional a largo plazo palabras y lenguaje que no estén de acuerdo con su verdadera forma de pensar y sus
en cuanto a sus valores y ética. valores.
3. ¿Es impredecible? Sea coherente en las situaciones y en los grupos. Usted puede 6. ¿Tiene valores confusos? Trate de distinguir sus valores. Puede que no piense mucho
ser contradictorio en sus acciones y juicios de valor. Cambia de parecer de acuerdo al en valores y que sus argumentos no expresen bien los que usted tiene. Para pasar la
estado de ánimo o a la última persona con que habló. Esto puede confundir y preocupar prueba de un valor bien arraigado, debería poder plantearlo en una frase y dar cinco
a los demás. Quizás exprese un valor a favor de la gente en un momento dado (con los ejemplos de cómo se demuestra tanto la situación como las consecuencias; afirmar
que dirige) o un valor en contra en otro (con gente de otra unidad). Puede que se rija lo que es opuesto al valor (lo que es la deshonestidad, por ejemplo), y demostrar la
por un código de alta moral en una transacción (con los clientes) y se maneje al límite forma en que se rige por ese valor. Como está teniendo problemas en esta área, puede
de lo aceptable en otra (con los proveedores). Puede que haga coincidir sus valores ser un ejercicio beneficioso el escribir sobre sus valores para poder describirlos más
con su audiencia durante una proyección ascendente y no cuando su proyección es claramente a los demás. Si ignora las implicaciones obvias de los valores, la gente puede
descendente. Puede tener favoritos. La gente se encuentra más cómoda cuando no se suponer que no le preocupan.
actúa de forma contradictoria y cuando el comportamiento es predecible. Busque las
tres, cuatro o cinco áreas donde cree que se manifiestan estas contradicciones. Escriba 7. ¿Está luchando contra riesgos? Enfóquese y aclare las zonas grises. A veces la gente
lo que hizo con varias personas para poder comparar. ¿Actuó de forma diferente en tiene problemas porque no comprende la falta de correlación que existe entre los
situaciones parecidas? ¿No exige a todos por igual? ¿Tiene tantas ideas diferentes valores. Muy poca gente tiene problemas con los conflictos claros de valores; el problema
sobre valores que tienen que contradecirse? ¿Dice usted tan poco que la gente tiene está cuando es difícil adoptar una postura apropiada. Uno debe ser capaz de ver los
que imaginarse el resto? Trate de encontrar un equilibrio en su comportamiento de pros y los contras de varios valores. Poder ayudar a la gente a ver cuándo sacrificar la
forma que éste no sea tan contradictorio. confianza que se ha puesto en uno o cuándo la fidelidad hacia la organización debe
sustituir a la del individuo. ¿Cuáles son los conflictos comunes que tiene que solucionar
4. ¿Está enviando mensajes ambivalentes? Evite el comportamiento “hagan lo que digo y que están relacionados con los valores morales? En estas situaciones, tiene que ser
y no lo que yo hago”. Otra posibilidad es que exista una gran diferencia entre la ética capaz de ver las dos caras de la moneda. ¿Es lo mismo confundirse en la declaración de
356 357
la renta que exagerar en la cuenta de gastos de representación? ¿Es lo mismo trabajar
con un compañero cuyo rendimiento es marginal que despedirlo? ¿Es lo mismo bajar la
calidad que subir el precio? ¿Despedir a alguien por abuso de drogas que servir bebidas • Hacer las paces con un enemigo, o con alguien a quien se haya desilusionado con un
alcohólicas en las funciones de la empresa? producto o servicio, o con alguien con quien se tenga o se haya tenido problemas o no
se lleve muy bien.
8. ¿Demasiado independiente? Reconozca que usted no trabaja en un lugar vacío. • Dirigir a un grupo de personas durante una etapa de crisis empresarial de importancia.
Establece sus propias reglas, destruye los obstáculos, se considera duro y le gusta la • Dirigir una negociación difícil con un cliente interno o externo.
acción y obtener resultados. Usted lo consigue. El problema es que crea confusión en
los demás; no saben cuál de sus acciones causará problemas para ellos en su propia
• Atienda a un cliente interno o externo que no esté satisfecho; resolver un problema de
unidad o con los clientes. No se preocupa con frecuencia sobre si los demás piensan
desempeño o calidad, en relación con un producto o servicio.
como usted. Opera de adentro hacia afuera. Lo que es importante para usted es lo que
usted piensa y lo que juzga correcto y justo. Es admirable en un sentido; pero en otro,
no es muy inteligente. Vive en una organización que tiene normas formales e informales,
creencias, ética y valores, todos aceptados. No puede sobrevivir durante mucho tiempo Lecturas sugeridas
sin conocerlos y sin doblegar los suyos para adaptarse. Para poder comprobarlo,
• Bellingham, R. (2003). Ethical leadership: Rebuilding trust in corporations. Amherst,
concéntrese en el efecto que tiene en otros y cómo estos ven el tema. Esto será difícil al
MA: HRD Press.
principio, ya que usted gasta su energía justificando sus propias acciones.
• Bennis, W., Goleman, D., & O’Toole, J. (with Ward Biederman, P.). (2008). Transparency:
9. ¿Se ve obligado por su propio punto de vista? Vaya más allá de los hechos para
• Boatright, J. R. (2006). Ethics and the conduct of business (5th ed.). Upper Saddle
considerar los valores de otros. Es posible que usted sea una persona que se base en
River, NJ: Prentice Hall.
hechos. Como para usted los hechos lo dictan todo, puede que se sorprenda cuando
los demás lo vean de forma diferente. La razón por la que lo ven diferente es debido • Brown, M. T. (2005). Corporate integrity: Rethinking organizational ethics and leadership.
a que existe un orden de valores mayor en el trabajo. La gente compara situaciones New York: Cambridge University Press.
para ver los temas comunes y la igualdad. Hacen preguntas para saber quién gana y • Buckner, M. L. (2007). The ABCs of ethics: A resource for leaders, managers, and
quién pierde, quién es el favorito o si se beneficia a alguien o a algo en particular. Como professionals. Lincoln, NE: iUniverse.
usted es una persona del aquí y ahora, los demás le considerarán contradictorio en • Ciulla, J. B. (Ed.). (2004). Ethics, the heart of leadership (2nd ed.).Westport, CT: Praeger.
situaciones un poco diferentes. Usted debe quedarse atrás y preguntar qué es lo que • Cooper, C. (2008). Extraordinary circumstances: The journey of a corporate
los demás oyen y no lo que usted quiere decir. Vaya más allá de la superficie. Dígales whistleblower. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons.
por qué está diciendo algo. Pregúnteles lo que piensan.
• Dobrin, A. (2002). Ethics for everyone: How to increase your moral intelligence. New
York: John Wiley & Sons.
10. ¿Está estancado en el pasado? Adáptese cuando tenga sentido. Esto es un tema • Ferrell, O. C., Fraedrich, J., & Ferrell, L. (2006). Business ethics: Ethical decision making
difícil. Los tiempos cambian. ¿Cambian también los valores? Algunos piensan que no. Es and cases (7th ed.). Boston: Houghton Mifflin.
posible que usted piense así. ¿Qué ocurre con el humor? ¿Podría contar algunos chistes
• Heineman, B. W., Jr. (2008). High performance with high integrity. Boston: Harvard
hace 10 años que le podrían causar problemas hoy? ¿Han cambiado las costumbres
del trato entre las mujeres y los hombres y las edades? ¿Ha cambiado la televisión y
el noticiero de 24 horas nuestra forma de ver el mundo? ¿Existe todavía el empleo de • Johnson, C. E. (2005). Meeting the ethical challenges of leadership: Casting light or
por vida? ¿Cuánto tiempo dura una carrera universitaria hoy y cuánto duraba hace 20 shadow (2nd ed.). Thousand Oaks, CA: Sage.
años? Los valores se enraízan. No cambian con facilidad. ¿Cuándo adoptó su actual • Klann, G. (2007). Building character: Strengthening the heart of good leadership. San
escala de valores? ¿Hace más de 20 años? Es posible que haya llegado el momento Francisco: Jossey-Bass.
de examinarlos en virtud de los “nuevos tiempos”, para ver si necesita hacer algunas • Knapp, J. C. (Ed.). (2007). Leaders on ethics: Real-world perspectives on today’s
correcciones. business challenges. Westport, CT: Praeger.
• Lubit, R. H. (2003). Coping with toxic managers, subordinates…and other difficult
people: Using emotional intelligence to survive and prosper. Upper Saddle River, NJ:
Financial Times Prentice Hall.
• McLean, B., & Elkind, P. (2003). The smartest guys in the room: The amazing rise and
scandalous fall of Enron. New York: Portfolio.
• Porter, M. E., & Kramer, M. R. (2006). Strategy and society: The link between competitive
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advantage and corporate social responsibility. Harvard Business Review, 85, 136-137.
• Ruggiero, V. R. (2003). Thinking critically about ethical issues. New York: McGraw-Hill.
• Seglin, J. L. (2000). The good, the bad, and your business: Choosing right when ethical
dilemmas pull you apart. New York: John Wiley & Sons.
• Showkeir, J., & Showkeir, M. (2008). Authentic conversations: Moving from manipulation
to truth and commitment. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers.
• Spinello, R., & Tavani, H. T. (Eds.). (2004). Readings in cyberethics (2nd ed.). Sudbury,
MA: Jones & Bartlett.
• Terris, D. (2005). Ethics at work: Creating virtue at an American corporation. Waltham,
MA: Brandeis University Press.
“Lo más cansado en esta vida

es no ser sincero. ”
Anne Morrow Lindbergh – Aviadora y

autora norteamericana
360 361

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Índice P. 152 V. NIVEL GERENTE

P. 236 VII. NIVEL MANAGING DIRECTOR

P. 66 II. NIVEL CONTRIBUIDOR INDIVIDUAL SR P. 276 VIII. NIVEL VICEPRESIDENTE

Te invitamos a recibir este Modelo de Competencias que será parte

COMPETENCIAS POR NIVELES ORGANIZACIONALES

Son los comportamientos y aptitudes que C. INDIVIDUAL MANDO MEDIO

Competencias Competencias 1. Establecimiento 1. Resolución de

2. Habilidades 3. Delegación 3. Administración de

Gerente Director Managing Director Vicepresidente

1. Calidad en las 1. Valentía 1. Manejo de 1. Manejo de

1. Insensible a 2. Demasiado 3. Arrogante 4. Abuso de 5. Falta de 6. Incapaz de

3 En Áreas de oportunidad, podrás ver una lista de comportamientos detallados que

¿Qué utilizar para trabajar el Desarrollo de las Competencias?

1 Determinar cómo nos encontramos en cada competencia 2 Toma medidas

A continuación compartimos algunas situaciones que te ayudarán a identificar si

2. Compensa los puntos fuertes de “Uso excesivo de la Competencia”.

Es importante que cada uno de los Colaboradores de Alicorp posea las

Compromiso “La excelencia es el

• Se esfuerza por cumplir las expectativas y satisfacer las necesidades de clientes

Uso excesivo de esta competencia

• El grupo nominal. Después de la definición del problema arriba mencionado, haga

Relacionarse “El camino hacia la

con sus otros.”

Uso excesivo de esta competencia

7. ¿Se vuelve competitivo? Comprenda la diferencia entre la competencia sana y la com-

“No soy la persona más

NIVEL CONTRIBUIDOR y aptitudes que encontramos en las 5 competencias organizacionales:

INDIVIDUAL Compromiso con la

Habilidad para relacionarse

Recuerda que el detalle de todas estas competencias lo puedes encontrar en el capítulo

Habilidades “Si quieres ser exitoso, es muy

El mapa 7. ¿Qué se puede aprender de la historia? Consulte su pasado. Posiblemente usted ha

9. ¿Está listo para organizar su pensamiento? Aprenda a pensar como un experto de la

“En el negocio moderno no es el

Capacidad para Escuchar

6. ¿Está enfocado en lo que le gusta? No tenga favoritismos. No se deje llevar solamente

Algunas tareas que se desempeñan en el propio puesto

Dirección de “Una buena gestión consiste en

• Miembros nuevos en el equipo.

Algunas tareas que se desempeñan en el propio puesto

Robert Half – Empresario norteamericano

nar esos gestos. nueva para usted.

“Ningún hombre se ha escuchado

Calvin Coolidge – 30º Presidente de

Desarrollo de Colaboradores Directos

8. ¿Necesita un nuevo enfoque? Adquiera más habilidades para resolver problemas.

“Los problemas son a la mente

Norman Vincent Peale – Predicador y

Desarrollo de Colaboradores Directos

Desarrollo de Colaboradores Directos

Desarrollo de Colaboradores Directos

“Todo lo que es valioso en la

Albert Einstein – Físico alemán, ganador

9. ¿Cómo sigue la trayectoria del progreso? Establezca un plan para controlar el

Talento Busca personas cuyo objetivo

David Ogilvy – Ejecutivo de la publicidad

“Estoy convencido de que nada de

Larry Bossidy – Autor norteamericano y ex