Motivación y Productividad Puerto Maldonado Internacional Tesis

UNIVERSIDAD NACIONAL AMAZÓNICA DE MADRE DE DIOS
FACULTAD DE ECOTURISMO
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN Y

NEGOCIOS INTERNACIONALES
“MOTIVACIÓN Y PRODUCTIVIDAD DE LOS TRABAJADORES

DE LA GERENCIA DE RENTAS Y ADMINISTRACIÓN
TRIBUTARIA DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE
TAMBOPATA - 2018”
PRESENTADO POR:
Br. MURIEL MAMANI Paolo Fidel
Br. HUACHO MEZA Roger Humberto
PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL

DE LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN Y
ASESOR:
DR. LEÓN RAMÍREZ Alexis
CO - ASESORA:
DRA. BELLIDO ASCARZA Yajhayda
PUERTO MALDONADO – 2019

UNIVERSIDAD NACIONAL AMAZÓNICA DE MADRE DE DIOS
FACULTAD DE ECOTURISMO
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION Y

“MOTIVACIÓN Y PRODUCTIVIDAD DE LOS TRABAJADORES

DE LA GERENCIA DE RENTAS Y ADMINISTRACIÓN
TRIBUTARIA DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE
TAMBOPATA - 2018”
PRESENTADO POR:
Br. MURIEL MAMANI Paolo Fidel
Br. HUACHO MEZA Roger Humberto
PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL

DE LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN Y
ASESOR:
DR. LEÓN RAMÍREZ Alexis
CO - ASESORA:
DRA. BELLIDO ASCARZA Yajhayda
PUERTO MALDONADO – 2019

iv
DEDICATORIA
A DIOS por brindarme la fortaleza necesaria para

lograr mis objetivos.
A mi madre Flora Mamani Caccyaccoa y a mi
padre Fidel Muriel Ramos (QEPD), quienes
siempre me brindaron su apoyo y amor
incondicional.
A mi Hermano Walker Denis Muriel Ramos,
quien fue mi mayor inspiración y ejemplo a seguir
en mi vida universitaria y profesional.
Bach. Paolo Fidel Muriel Mamani
A nuestro creador DIOS por darme la fuerza

necesaria para terminar mis estudios
universitarios.
A mi madre Zenovia Meza Calderón, por su
apoyo incondicional y su motivación durante toda
mi etapa de estudiante.
A mis hermanos y hermanas que siempre
estuvieron alentándome y brindándome su apoyo
moral para cumplir mis objetivos.
Bach. Roger H. Huacho Meza

v
AGRADECIMIENTOS
Queremos expresar nuestro profundo

agradecimiento a DIOS por siempre iluminar
nuestras vidas, y por brindarnos su bendición
para lograr nuestros objetivos.
A nuestros familiares quienes siempre nos
brindaron su apoyo, y motivación
incondicional en toda nuestra etapa educativa.
A la Universidad Nacional Amazónica de
Madre de Dios, por ser nuestra casa de
estudios, en el cual nos formamos personal y
profesionalmente.
A los Docentes y Compañeros de la Carrera
Profesional de Administración y Negocios
Internacionales, de la Universidad Nacional
Amazónica de Madre de Dios, por haber
compartido su conocimientos, experiencias y
recomendaciones durante nuestra etapa
formativa.
A nuestro Asesor, Dr. Alexis León Ramírez y
a nuestra co-asesora Dra. Yajhayda Bellido
Ascarza, por ser guía en la ejecución de este
trabajo de investigación.
Paolo Muriel y Roger Huacho

vi
PRESENTACIÓN
SEÑORA DECANA DE LA FACULTAD DE ECOTURISMO DE LA

UNIVERSIDAD NACIONAL AMAZÓNICA DE MADRE DE DIOS.
SEÑORES MIEMBROS DEL JURADO.
En cumplimiento al Reglamento de Grados y Títulos de la Universidad

Nacional Amazónica de Madre de Dios y con la finalidad de optar al Título
Profesional de Licenciado en Administración y Negocios Internacionales,
ponemos a consideración de ustedes el Proyecto de Tesis titulado:
“Motivación y su relación con la productividad de los Trabajadores de la
Gerencia de Rentas y Administración Tributaria de la Municipalidad
Provincial de Tambopata - 2018”, el cual cumple con todas las exigencias del
caso.
Con la confianza de contribuir al desarrollo universitario a través de esta

investigación, ponemos a vuestra consideración Señores Miembros del
Honorable Jurado, para la recepción de las aportaciones, observaciones y
demás recomendaciones para enriquecer esta presentación.
Atentamente
Br. Paolo Fidel Muriel Mamani

Br. Roger Humberto Huacho Meza
vii
RESUMEN
El presente trabajo de investigación titulado “Motivación y su relación con la

productividad de los Trabajadores de la Gerencia de Rentas y
Administración Tributaria de la Municipalidad Provincial de Tambopata -
2018”, siendo el objetivo determinar la relación que existe entre la
Motivación y la Productividad de los Trabajadores de la Gerencia de Rentas
y Administración Tributaria de la Municipalidad Provincial de Tambopata -
2018; para la obtención de la información se aplicó los instrumentos a 31
trabajadores de la Gerencia de Rentas y Administración Tributaria de la
Municipalidad Provincial de Tambopata, el tipo y diseño de la tesis es
descriptivo correlacional de corte transversal. Se aplicó un cuestionario para
cada variable, el de Motivación tenía 17 ítems con escala de Likert (Nunca,
Casi Nunca, A Veces, Casi Siempre y Siempre); el cuestionario
Productividad, tenía 16 ítems, con la misma escala de Likert, haciendo un
total de 33 ítems. La validez y la confiabilidad del instrumento fueron
realizadas según el coeficiente de Alfa de Cronbach y los resultados
obtenidos para ambas variables fue de ,898 siendo los instrumentos de
“Muy Buena Confiabilidad”.
El coeficiente de correlación entre las variables estudiadas es de ,510, lo
cual indica una correlación positiva moderada, habiendo suficiente evidencia
estadística, para aceptar la hipótesis alterna, al haber una influencia
significativa entre La Motivación y la Productividad de los Trabajadores de la
Provincial de Tambopata – 2018.
Palabras claves:
Motivación, factores higiénicos, factores motivacionales, productividad,
eficiencia, eficacia.
viii
ABSTRACT
This research work entitled "Motivation and its relationship with the
productivity of the Workers of the Revenue Management and Tax
Administration of the Provincial Municipality of Tambopata - 2018", the
objective being to determine the relationship between the Motivation and
Productivity of the Workers of the Revenue Management and Tax
Administration of the Provincial Municipality of Tambopata - 2018; To obtain
the information, the instruments were applied to 31 workers of the Revenue
Management and Tax Administration of the Provincial Municipality of
Tambopata, the type and design of the thesis is descriptive correlational
cross-sectional. A questionnaire was applied for each variable, the
Motivation one had 17 items with a Likert scale (Never, Almost Never,
Sometimes, Almost Always and Always); The Productivity questionnaire had
16 items, with the same Likert scale, making a total of 33 items. The validity
and reliability of the instrument were performed according to the Cronbach's
alpha coefficient and the results obtained for both variables was 898, being
the instruments of “Very Good Reliability”.
The correlation coefficient between the variables studied is 510, which
indicates a moderate positive correlation, with sufficient statistical evidence,
to accept the alternative hypothesis, as there is a significant influence
between the Motivation and Productivity of the Management Workers of
Income and Tax Administration of the Provincial Municipality of Tambopata -
2018.
Keywords:
Motivation, hygienic factors, motivating factors, productivity, efficiency,
effectiveness.
ix
INTRODUCCIÓN
Mediante la Investigación “Motivación y su relación con la productividad de

los Trabajadores de la Gerencia de Rentas y Administración Tributaria de la
Municipalidad Provincial de Tambopata - 2018”, Se busca establecer el nivel
de relación que existe entre las variables motivación y productividad de los
trabajadores de dicha gerencia, con el objetivo de generar un mayor grado
de desempeño de los colaboradores, satisfaciendo sus necesidades de
motivación y en consecuencia de la gerencia y entidad misma.
Motivar no es sencillo, para ello se debe entender las necesidades de las
personas. La motivación al ser un estado interno que genera una acción, es
un término que origina valor en cualquier ámbito de la vida, sin embargo,
cobra una mayor importancia en la vida laboral pues esta impulsa un mayor
desempeño en las actividades que realizan los individuos, por lo que es
importante estar motivados para que el trabajo sea un medio de satisfacción
y no un trabajo alineado y opresor.
La motivación y la productividad han sido constantemente objeto de estudio
de investigación, por el grado de importancia que estas tienen en cuanto al
cumplimiento y consecución de objetivos y/o metas en todo tipo de
organización.
Lograr una mayor productividad implica tener una buena gestión del talento
humano por parte de la alta gerencia, realizando estrategias motivacionales
que busquen un bienestar integral en cada uno de los trabajadores, para
que puedan desarrollarse de manera eficaz y/o eficiente.
Según Armstrong da a conocer que la motivación de los recursos humanos
consiste fundamentalmente en mantener culturas y valores corporativos que
conduzcan a un alto desempeño. En este sentido las estrategias adoptadas
por la alta gerencia de cada organización relacionada al cumplimiento de
objetivos y/o metas están enmarcadas en lograr una eficaz motivación.
La Municipalidad Provincial de Tambopata tiene 116 años de fundación
política, es una institución pública que tiene la función de administrar los
ingresos económicos y desarrollar labores en beneficio y progreso de la
comunidad, cuenta con ocho (8) gerencias, dentro de ellas la Gerencia de
x
Rentas y Administración Tributaria, siendo esta última nuestro campo de

estudio.
Para este proyecto de tesis se siguió el siguiente orden de la estructura de
la investigación, que comprende cuatro capítulos:
En el Capítulo I, encontraremos la descripción del problema, la formulación
del problema, los objetivos, las variables, la operacionalización de variables,
justificación, consideraciones éticas y generalidades de la investigación.
En el Capítulo II, se exponen los antecedentes de la investigación, el
modelo teórico, marco teórico y la definición de términos.
En el Capítulo III, se dará a conocer el tipo de estudio, diseño del estudio,
población y muestra, métodos y técnicas utilizadas, y el tratamiento de los
datos obtenidos.
En el Capítulo IV, corresponde a las conclusiones del trabajo de
investigación para posteriormente realizar las sugerencias, además se
detallan las referencias bibliográficas y por último los anexos.
.
ÍNDICE
DEDICATORIA ................................................................................................. iv
AGRADECIMIENTOS ........................................................................................ v
PRESENTACIÓN .............................................................................................. vi
RESUMEN ....................................................................................................... vii
ABSTRACT .....................................................................................................viii
INTRODUCCIÓN .............................................................................................. ix
CAPÍTULO I: PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ......................................... 15
1.1. Descripción del Problema ..................................................................................................................15
1.2. Formulación del Problema .................................................................................................................18
1.1.1. Problema General .................................................................................18
1.1.2. Problemas Específicos .......................................................................19
1.3. Objetivos ..........................................................................................................................................................19
1.4. Variables ..........................................................................................................................................................20
1.5. Operacionalización de Variables ...................................................................................................21
1.6. Hipótesis ..........................................................................................................................................................21
1.7. Justificación ..................................................................................................................................................22
1.8. Consideraciones éticas ........................................................................................................................23
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO .................................................................. 24

2.1. Antecedentes de Estudio ....................................................................................................................24
2.2. Marco Teórico ..................................................................................................................................................33
2.2.1. Motivación .............................................................................................33
2.2.2. Productividad ........................................................................................53
2.2.2.1. Beneficios de la Productividad .......................................................57
2.2.2.2. Dimensiones de la Productividad ...................................................58
2.3. Definición de Términos ...........................................................................................................................59
CAPITULO III: METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN................................... 63

3.1. Tipo de Estudio: .........................................................................................................................................63
12
3.2. Diseño del Estudio: .................................................................................................................................63
3.3. Población y Muestra ..................................................................................................................................64
3.4. Métodos y Técnicas.................................................................................................................................65
3.5. Tratamiento de Datos .............................................................................................................................65
3.5.1.Validación y Confiabilidad del Instrumento ............................................................................65
CAPÍTULO IV: RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN ............................... 68

4.2. PRUEBAS DE HIPÓTESIS ...................................................................................................................79
CONCLUSIONES ............................................................................................ 90
SUGERENCIAS ............................................................................................... 92
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................ 95
ANEXOS .......................................................................................................... 99
Anexo N° 01: Matriz de Consistencia ....................................................................100
Anexo Nº 2: Instrumento ....................................................................................101
Cuestionario de Motivación..................................................................................101
Cuestionario de Productividad ..............................................................................102
Anexo Nº 3: Solicitud de autorización para realización de estudio .............................103
Anexo Nº 4: Solicitud de validación de instrumento ................................................104
Anexo Nº 5: Ficha de validación de instrumento ....................................................107
Anexo Nº 6: Consentimiento Informado ...............................................................110
Anexo N° 7: Base de Datos de la Variable Motivación ..............................................111
Anexo N° 8: Base de Datos de la Variable Productividad ...........................................113
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Distribución de variable Motivación. 69

Figura 2. Distribución de dimensión: Factores Higiénicos. 70
Figura 3. Distribución de dimensión: Factores Motivacionales. 72
Figura 4. Distribución de la Variable: Productividad. 74
Figura 5. Distribución de dimensión: Eficiencia. 75
Figura 6. Distribución de dimensión: Eficiencia. 77
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Confiabilidad de los Instrumentos mediante Alfa de Cronbach. 66

Tabla 2. Valores de los niveles de confiabilidad. 67
Tabla 3. Frecuencia Porcentual de la Variable Motivación. 68
Tabla 4. Distribución de dimensión: Factores Higiénicos. 70
Tabla 5. Distribución de Dimensión: Factores Motivacionales. 72
Tabla 6. Distribución de la Variable: Productividad 73
Tabla 7. Distribución de dimensión: Eficiencia. 77
Tabla 8. Distribución de dimensión: Eficiencia. 76
Tabla 9. Escala para identificar el coeficiente de correlación. 79
Tabla 10. Nivel de correlación entre la variable Motivación - Productividad. 80
Tabla 11. Correlación entre la Variable Motivación y la Variable
Productividad. 80
Tabla 12. Nivel de correlación entre la dimensión Factores Higiénicos –
Eficiencia. 82
Tabla 13. Correlación entre la Dimensión Factores Higiénicos y la Dimensión
Eficiencia. 82
Tabla 14. Nivel de correlación entre la dimensión Factores Higiénicos –
3Eficacia. 83
Eficacia. 84
Tabla 16. Nivel de correlación entre la dimensión Factores Motivacionales –
Eficiencia. 85
Tabla 17. Correlación entre la Dimensión Factores Motivacionales y la
Dimensión Eficiencia. 85
Tabla 18. Nivel de correlación entre la dimensión Factores Motivacionales –
Eficacia. 87
Eficacia. 87
15
CAPÍTULO I: PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
1.1. Descripción del Problema

En el pasado el factor competitivo de las empresas era las maquinas,
por lo tanto, quien tuviera en sus industrias las mejores maquinarias y
tecnología industrial, eran las empresas más preponderantes y
fructíferas, sin embargo, en la actualidad la realidad es otra, pues el
activo más importante de toda organización, es el talento humano.
La motivación al ser un impulsor de la conducta humana, toma un
papel muy importante en la vida, sobre todo en el ámbito laboral pues
es en esta actividad donde ocupamos gran parte de nuestra existencia,
por ello es necesario mantener motivados a los colaboradores, de esa
manera evitar que las funciones a desempeñar se conviertan en una
actividad alineada y opresora, y de lo contrario generar un ambiente
que nos produzca satisfacción.
Por tanto la motivación de los colaboradores en las organizaciones a
nivel mundial (internacional), se ha convertido en un aspecto
fundamental, un recurso muy valioso, como tal deben ser motivado
constantemente, así mismo es de conocimiento que en la actualidad
los trabajadores dan mayor consideración a las condiciones laborales y
a la motivación en el trabajo a la hora de elegir una empresa y/o
institución para trabajar se sabe además que un personal motivado
podrá aportar más y producir mejor.
Las organizaciones buscan la estrategia adecuada para lograr sus
metas y objetivos, y para ello se plantean como obtener lo mejor de
cada colaborador, creando una sinergia propia y constante que impulse
y motive a los colaboradores a desempeñar sus funciones de forma
más exitosa a medida que transcurre el tiempo.
Enrique Pérez Wicht (2017), menciono en el diario Gestión (diario
nacional), que la orientación de las empresas actualmente ha
16
cambiado, y que estas no solo se enfocan en alcanzar objetivos

propuestos sino también en la inteligencia emocional. Y además señalo
que un colaborador motivado y comprendido en su entorno laboral
puede llegar a ser 80% más productivo.
Diario Gestión (2014), publicó los resultados hallados en la encuesta

realizada por la Consultora Supera a 1,500 colaboradores de las
ciudades de Lima, Arequipa y Chiclayo, en el año 2014, dentro de los
resultados indica que el 45% de los trabajadores no es feliz en su
centro de labores, y la mayoría de encuestados sostuvo que se debe a
problemas vinculados con el clima de trabajo. Así mismo el estudio
permitió conocer cómo podrían motivar las empresas a los
trabajadores; destacando un mayor reconocimiento con un 52%,
capacitaciones constantes con 49%, una mejor comunicación con 48%,
un mejor trato en el centro de trabajo 45%, y finalmente un aumento de
salario con 39%.
A nivel Local el tema de la motivación, no es aún un tema de profunda

investigación y aplicación, excepto en algunas empresas privadas que
buscan la mayor productividad en base a una buena motivación.
La Municipalidad Provincial de Tambopata cuenta con ocho (08)
gerencias dentro de estas se encuentra la Gerencia de Rentas y
Administración Tributaria, esta Gerencia es un órgano de línea de
segundo nivel organizacional, y es el encargado de programar, dirigir,
ejecutar, orientar, fiscalizar, y recaudar los tributos controlando los
procesos de registros, acotación, recaudación y fiscalización de las
cuentas de la Municipalidad Provincial de Tambopata. Teniendo como
objetivo institucional, la de fortalecer las capacidades de gestión
municipal como parte integrante de un estado moderno y articulado,
prestando adecuado servicio a los ciudadanos e implementando un
enfoque de conciencia y cultura tributaria. Se eligió esta Gerencia como
campo de estudio por ser una gerencia recaudadora, por ser una
17
gerencia que cuenta con un mayor número de trabajadores, y sobre

todo porque tiene una relación directa con los usuarios.
En la Gerencia de Rentas y Administración Tributaria de la

Municipalidad Provincial de Tambopata, se puede observar un bajo
nivel en el aspecto motivacional, debido a que los colaboradores
manifiestan no percibir motivación por parte de la gerencia generando
una baja productividad y la no consecución de los objetivos y metas
como gerencia.
En base a las teorías de los dos factores de Herzberg los trabajadores

mencionan, en relación a los factores higiénicos, que las relaciones
interpersonales no son buenas debido a que no se realizan actividades
de confraternidad distintas a las actividades programadas de la
Municipalidad Provincial de Tambopata , tampoco existen
capacitaciones en relación al trabajo en equipo y debido también al
cambio de personal continuo, asimismo en relación a las condiciones
laborales manifiestan que los equipos y materiales de trabajo no
abastecen en su totalidad al personal, además se puede observar que
algunos trabajadores cuentan con equipos de cómputo con muchos
años de antigüedad, por lo que tienden a tener errores, generando una
ineficacia en el cumplimiento de sus funciones, asimismo la mayoría de
trabajadores considera que el salario y las remuneraciones no se
correlacionan con la carga y el desempeño laboral que ellos realizan,
en cuanto a las políticas de la organización no están establecidas de
manera formal simplemente de manera verbal, generando la
inexistencia de políticas internas de la organización, que brinden
normas y responsabilidades de cada área de la organización, En
cuanto a la estabilidad laboral se puede observar que la mayoría de los
trabajadores son contratados bajo la modalidad del régimen especial
del decreto legislativo número 1057, CAS (Contratación Administrativa
de Servicios), y la modalidad de Locación de Servicios (Tercería), por
lo que estos no gozan de estabilidad laboral mayor a tres meses según
contrato, ocasionando una inestabilidad laboral y el malestar que la
18
misma genera, producen altos niveles de tensión psicológica en el

trabajador.
En cuanto a los Factores motivacionales, los trabajadores manifiestan
que no existe reconocimiento por parte de la gerencia hacia el
personal, por lograr metas o ser el mejor y más productivo, en cuanto a
la realización de los trabajadores pocos se sienten realizados pues
consideran que su trabajo esta menospreciado, en cuanto a la
delegación de responsabilidades están dirigidas por el MOF, Y ROF,
sin embargo la falta de capacitación al personal los limita para asumir
tareas momentáneas de mayor responsabilidad cuando la ocasión lo
amerite. Y por último en relación al ascenso la mayoría de trabajadores
sienten el malestar por no ser promovidos a cargos con más jerarquías,
aun teniendo el conocimiento y experiencia necesitada. Todas estas
observaciones nos muestran un bajo nivel de productividad laboral.
La motivación y la productividad han sido objeto de estudio para
muchos, por el grado de importancia que esta representa en el logro de
los objetivos de cualquier empresa y/o institución. Conscientes de ello,
decidimos realizar la presente investigación, que pretende determinar
la relación que existente entre la Motivación y la productividad de los
Trabajadores de la Gerencia de Rentas y Administración Tributaria de
la Municipalidad Provincial de Tambopata - 2018. Para ello se
examinarán los documentos y fuentes de información más adecuados,
y se emplearán sofisticadas técnicas de análisis estadístico, todo ello
con el firme propósito de consolidar la información pertinente sobre la
Motivación y la productividad.
1.2. Formulación del Problema
1.1.1. Problema General

¿ Cuál es la relación que existe entre la Motivación y la
Productividad de los Trabajadores de la Gerencia de Rentas y
Administración Tributaria de la Municipalidad Provincial de
Tambopata - 2018?
19
1.1.2. Problemas Específicos
PE1. ¿Cuál es la relación que existe entre los Factores

Higiénicos y la Eficiencia de los Trabajadores de la
Gerencia de Rentas y Administración Tributaria de la
Municipalidad Provincial de Tambopata?

Higiénicos y la Eficacia de los Trabajadores de la
PE3. ¿Cuál es la relación que existe entre los factores

motivacionales y la Eficiencia de los trabajadores de
la Gerencia de Rentas y Administración Tributaria, de
la Municipalidad Provincial de Tambopata?

Motivacionales y la Eficacia de los trabajadores de la
Gerencia de Rentas y Administración Tributaria, de la
1.3. Objetivos
1.3.1. General
Determinar la relación que existe entre la Motivación y la

Tambopata - 2018.
1.3.2. Específicos
OE1. Determinar la relación que existe entre los Factores

Higiénicos y la Eficiencia de los Trabajadores de la
20

Municipalidad Provincial de Tambopata.
Higiénicos y la Eficacia de los Trabajadores de la Gerencia
de Rentas y Administración Tributaria de la Municipalidad
Provincial de Tambopata.

Motivacionales y la Eficiencia de los trabajadores de la

Motivacionales y la Eficacia de los trabajadores de la
1.4. Variables
Variable independiente: Motivación
Dimensiones:
Factores Higiénicos
Factores Motivacionales
Variable dependiente: productividad
Dimensiones:
Eficiencia
Eficacia
21
1.5. Operacionalización de Variables
Variable Definición Dimensión Indicadores N° de Ítems

Conceptual Ítems
Relaciones
Herzberg (1959),
Interpersonales 3 1,2 y 3
Formuló la teoría de
Condiciones de
los dos factores para Trabajo 2 4,5
explicar el Salario y
Factores 2 6,7
Remuneraciones
comportamiento de
Higiénicos Políticas de la
Primera las personas en el
Organización y la
trabajo y planteo la 1 8
variable (x): Administración
Motivación existencia de dos Estabilidad Laboral 2 9,10
Laboral factores que dirigen Reconocimiento 2 11,12
el comportamiento de Realización 2 13,14
Factores
las personas. La
Delegación de
Motivacional 2 15,16
teoría de la Responsabilidades
es
Motivación - Higiene Ascenso 1 17
Acceso a las
Herramientas y
2 1,2
Materiales
Chiavenato (2004), Seguimientos del
Eficiencia 3 3,4,5
menciona que toda Proceso
Segunda organización debe Autonomía 2 6,7

variable (y): considerar la Predisposición 1 8
Productividad eficiencia y la eficacia Mejoramiento de
de manera 3 9,10,11
Procesos
simultanea Eficacia Competencia 3 12,13,14
Valoración de
2 15,16
Trabajo
1.6. Hipótesis
1.6.1. Hipótesis General:
H1 Existe una relación significativa entre la Motivación y la
Tambopata – 2018.
22
Ho No Existe una relación significativa entre la Motivación y la

Tambopata – 2018.
1.6.2. Hipótesis Secundarias o Específicas:
H1 Existe una relación significativa entre los Factores Higiénicos

y la Eficiencia de los Trabajadores de la Gerencia de Rentas y
Tambopata.
H2 Existe una relación significativa entre los Factores Higiénicos

y la Eficacia de los Trabajadores de la Gerencia de Rentas y
Tambopata.
H3 Existe una relación significativa entre los Factores

Motivacionales y la Eficiencia de los Trabajadores de la
H4 Existe una relación significativa entre los Factores

Motivacionales y la Eficacia de los Trabajadores de la
1.7. Justificación
El presente trabajo de investigación sobre motivación y su relación con
la productividad de los trabajadores de la gerencia de rentas y
administración tributaria de la Municipalidad Provincial de Tambopata,
nos posibilitara evaluar las estrategias de motivación realizadas por la
gerencia, el grado de motivación que esta genera en los trabajadores y
su influencia en la productividad, consecuentemente el logro de los
objetivos y metas de la gerencia.
23
¿Por qué de la investigación? Por la importancia que la motivación

representa en la productividad de los trabajadores de la gerencia de
rentas y administración tributaria en la municipalidad provincial de
Tambopata.
¿Para que la investigación? Para mejorar la productividad de los
trabajadores y consecuentemente lograr los objetivos y metas de la
gerencia de rentas y administración tributaria de la municipalidad
provincial de Tambopata.
¿Para quién la investigación? Para la gerencia de rentas y
administración tributaria de la municipalidad provincial de Tambopata,
otras gerencias que tengan similar problemática, y como antecedente
para futuras investigaciones.
1.8. Consideraciones éticas

En la presente investigación científica se resguardará la identidad de
cada una de las personas que responderán el cuestionario, además se
considerarán también los aspectos éticos que son indispensables para
el desarrollo de la investigación, como son:
Consentimiento informado.- El objetivo del consentimiento informado,
es solicitar a la Municipalidad Provincial de Tambopata la autorización
para para realizar la investigación en la Gerencia de Rentas y
Administración Tributaria, información que al ser analizadas y
procesadas, se obtendrá resultados que podrán ser utilizados para una
mejor toma de decisiones a futuro.
Libre participación.- Es la intervención de los colaboradores sin
exigencia ni obligación alguna, encontrándose motivados por la
importancia de la presente investigación.
Anonimidad.- Los sujetos a quien se le aplicarán el instrumento se
mantendrá en reserva, por cuanto el llenado del cuestionario es
anónimo, para que las respuestas que puedan brindar sean reales, sin
mediar aspectos o factores externos que condicionen.
24
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
2.1. Antecedentes de Estudio

Según los estudios revisados por diferentes autores en su trabajo de
investigación se tomó en cuenta como propósito las conclusiones que a
continuación se detalla:
2.1.1. Antecedentes a nivel internacional:
Según, (Sum Mazariegos, 2015), en su tesis titulada

“MOTIVACION Y DESEMPEÑO LABORAL (ESTUDIO REALIZADO
CON EL PERSONAL ADMINISTRATIVO DE UNA EMPRESA DE
ALIMENTOS DE LA ZONA 1 DE QUETZALTENANGO)”, para optar el
Título de Licenciada en PSICOLOGA INDUSTRIAL /
ORGANIZACIONAL, Universidad Rafael Landívar Quetzaltenango –
Guatemala.
En esta investigación se comprobó que el nivel de motivación
que tienen los colaboradores es alto, para su desempeño en la
organización, se realizó con 34 sujetos del personal administrativo de
una empresa de alimentos de la zona1 de Quetzaltenango. La
investigación es de tipo descriptivo y se utilizó una prueba psicométrica
para medir el nivel de motivación y una escala de Likert para
establecer el grado de desempeño laboral que tienen los
colaboradores.
Los resultados obtenidos en la presente investigación
determinan que la motivación influye en el desempeño laboral del
personal administrativo de la empresa de alimentos de la zona 1 de
Quetzaltenango.
La prueba estandarizada Escala de Motivaciones
Psicosociales, aplicada a los colaboradores para medir el nivel de
25
motivación, evalúa diferentes factores, como lo son, Aceptación e

integración social, reconocimiento social, autoestima / autoconcepto,
autodesarrollo, poder, seguridad, obtuvieron diferentes puntuaciones
en su mayoría altas las cuales se tomaron dos aspectos a calificar y
fueron, incentivo y satisfacción.
Asimismo, concluyeron que la motivación produce en el
personal administrativo de la empresa de alimentos de la zona 1 de
Quetzaltenango, realizar las actividades laborales en su puesto de
trabajo con un buen entusiasmo, y que ellos se sientan satisfechos al
recibir algún incentivo o recompensa por su buen desempeño laboral.
Además, se verificó a través de la escala de Likert, que los
colaboradores reciben una felicitación por parte de sus superiores al
realizar correctamente su trabajo, lo que ayuda a que ellos tengan un
desempeño laboral bueno para realizar sus actividades.
En cuanto al desempeño laboral de los colaboradores se logró
observar a través de la escala de Likert, que se les aplicó a los
colaboradores de la empresa, las notas obtenidas de cada ítem fueron
la mayoría favorables para la investigación y estadísticamente los
resultados se encuentran dentro de la significación y su fiabilidad.
Según, (Murillo, 2012) en su tesis titulada “LA MOTIVACIÓN Y

EL DESEMPEÑO LABORAL DE LOS EMPLEADOS DE LA SEDE DE
LA REGIÓN DEPARTAMENTAL DE SALUD DE CORTES, EN SAN
PEDRO DE SULA”, para optar el Grado de Master en Recursos
Humanos, Universidad Tecnológica de Honduras. San Pedro de Sula v
- Honduras.
Se buscó determinar la relación entre la motivación y el
desempeño de los empleados de la sede de la Región Departamental
de Cortes, la misma que surgió de las múltiples quejas recibidas
frecuentemente por los empleados.
El estudio fue aplicado a 60 empleados de diferentes
departamentos y se validó la encuesta utilizando el instrumento
estadístico SPSS, aplicado con el alfa de Cronbach dando como
26
resultado 0.81 de confiabilidad; después de la revisión y la validación

del cuestionario original, la encuesta estuvo compuesta de 40
preguntas de las cuales el 50% mide la variable motivación y el otro
50% mide la variable desempeño laboral utilizándose una escala tipo
Likert del 1 al 5 en donde se tiene la siguiente consideración:
Totalmente en desacuerdo, En desacuerdo, Indiferente, De acuerdo,
Totalmente de acuerdo.
Cada una de las variables fue estudiada con sus respectivas
dimensiones, para el caso de la motivación sus dimensiones fueron:
incentivos, salario y/o beneficios económicos, capacitaciones, y
ambiente laboral. De igual forma en la variable desempeño laboral se
incluyó: relaciones interpersonales, productividad, productos o
servicios, rendimiento y actitud. Los resultados obtenidos señalaron
que existe una correlación positiva entre ambas variables. El
instrumento de medición fue aplicado a empleados de diferentes
departamentos y de distinta formación académica. Al respecto, se
logró demostrar que un empleado motivado tiene un alto desempeño
laboral.
Según, (OCHOA CALDERON, 2014) en su tesis titulada “LA

MOTIVACIÓN Y PRODUCTIVIDAD LABORAL (Estudio Realizado en
la Empresa Municipal Aguas Xelaju EMAX” para optar el título de
Psicología Industrial, Universidad Rafael Landívar. Quetzaltenango-
Guatemala.
En la presente investigación los sujetos de estudio lo
conforman 50 colaboradores de la empresa que oscilan entre 25 hasta
60 años, el principal objetivo de la investigación es determinar la
influencia de la motivación en la productividad laboral lo cual se
cumplió, esperando que este estudio pueda ser de utilidad a la
empresa (campo de estudio), para apoyar al colaborador en esa área
de su vida laboral
La autora concluye que La motivación influye de manera
absoluta en la productividad laboral de cada empleado, como lo
27
confirma en la investigación que se realizó, en donde se demuestra

que desde las motivaciones que se viven en el ambiente familiar hasta
en la relación con los compañeros de trabajo tiene que ver en el
desarrollo integral de los colaboradores
Se comprobó que el nivel de motivación influye grandemente
en el nivel de productividad laboral, el nivel de motivación que tiene la
empresa según resultados estadísticos es de un 75%, es la motivación
con la que se cuenta para lograr una productividad laboral efectiva,
eficaz y de alto grado.
El nivel de motivación que se encontró en la empresa al
momento de la aplicación de la escala demuestra un 75% en total de
todos los trabajadores que se evaluaron, lo que indica que
generalmente tienen una motivación aceptable pero no la indicada
para realizar su trabajo, porque ese 25% que hace falta es un
indicador de que se debe aplicar algún proceso, método o proyecto en
donde el principal objetivo sea aumentar esa motivación en los
empleados, para que ese porcentaje aumente, pero no solamente eso
sino que se vea reflejado en la productividad laboral de cada
trabajador que es realmente lo que le favorece a la empresa.
Se concluyó afirmando que, si es necesario reforzar la
motivación en los trabajadores de la empresa, lo cual de una forma
metódica se presenta una propuesta en la cual se informa sobre uno
de los métodos que se puede realizar para aumentar el nivel de
motivación.
2.1.2. Antecedentes a nivel nacional:
Según, (Burga Váquez & Wiesse Eslava, 2018) en su tesis

titulada “MOTIVACIÓN Y DESEMPEÑO LABORAL DEL PERSONAL
ADMINISTRATIVO EN UNA EMPRESA AGROINDUSTRIAL DE LA
REGIÓN LAMBAYEQUE”, para optar el Grado de Maestro en
Formación Directiva y Gobierno de las Personas, Universidad Católica
Santo Toribio de Mogrovejo. Lambayeque - Perú
28
En esta investigación la población estuvo conformado por 17

trabajadores administrativos de la empresa agroindustrial en mención
asimismo, analizaron el coeficiente de correlación de Pearson aplicado
a las variables motivación y desempeño según cada una de sus
dimensiones, y se obtuvo como resultado un 95% de confianza. Se
estima que existe una relación positiva moderada entre las
dimensiones de las variables motivación y desempeño, con un
resultado significativo (p<0.05) (r=0.604).
La empresa agroindustrial ubicada en la Región de
Lambayeque muestra una motivación adecuada, ello gracias al buen
manejo de las capacitaciones y a adecuadas relaciones
interpersonales, de manera que permiten generar un ambiente laboral
óptimo para los colaboradores del Área Administrativa.
El personal administrativo expone que es necesario prestar
atención a la dimensión salarial y de beneficios, para mejorar la
remuneración que perciben por el trabajo que realizan.
El desempeño laboral de la empresa es adecuado, pues el
personal considera que los productos y servicios son brindados de
manera adecuada, su productividad es alta, y cuentan con un
rendimiento y actitud beneficiosa para la empresa en términos de
rentabilidad.
El tener una alta motivación también ha permitido a la empresa
lograr un adecuado desempeño laboral para bien propio y de sus
trabajadores, en términos de productividad y eficiencia.
Según (Bonilla Mirado, 2017) en su tesis titulada “LA

MOTIVACIÓN Y SU RELACIÓN CON EL DESEMPEÑO LABORAL
DE LOS COLABORADORES DE LA EMPRESA CINEPLEX S.A DE
LA REGIÓN HUÁNUCO 2017”, para optar el Titulo de Licenciada en
Empresas, Universidad de Huánuco. Huánuco – Perú
En esta investigación se trabajó con una muestra de 20
colaboradores que tienen contacto directo con los clientes, de una
población de 60 trabajadores, asimismo, se ha determinado que la
29
motivación se relaciona significativamente con el desempeño laboral

de los colaboradores de la empresa CINEPLEX S.A de la región
Huánuco 2017, luego de someterse al coeficiente de Pearson arrojo
como resultado un valor de 0.626. Por lo que se concluye que existe
una relación positiva moderada entre estas variables.
Se ha determinado la relación entre el liderazgo y el
desempeño laboral de los colaboradores de la empresa CINEPLEX
S.A de la región Huánuco 2017, luego de someterse al coeficiente de
Pearson arrojo como resultado un valor de 0.654 el cual indica que
existe una correlación positiva moderada. Parte del liderazgo es que al
colaborador se le permita autorrealizarse y esto se ve reflejado en que
el 65% de los colaboradores considera que en esta empresa ellos
pueden autorrealizarse, debido a que se les permite hacer línea de
carrera.
Se ha determinado que la satisfacción se relaciona con el
desempeño laboral de los colaboradores de la empresa CINEPLEX
S.A de la región Huánuco 2017, luego de someterse al coeficiente de
Pearson arrojo como resultado un valor de 0.583 el cual indica que
existe una correlación positiva moderada. Esto se refleja que el 50%
de colaboradores está totalmente de acuerdo que los incentivos que
recibe mejora su desempeño laboral y que un 35% está totalmente de
acuerdo que el salario que percibe mejora su desempeño laboral. Aquí
nos podemos dar cuenta que los colaboradores se sienten más
satisfechos con los incentivos que reciben.
Se ha determinado que el clima organizacional se relaciona
con el desempeño laboral de los colaboradores de la empresa
CINEPLEX S.A de la región Huánuco 2017, luego de someterse al
coeficiente de Pearson arrojo como resultado un valor de 0.414 el cual
indica que existe una correlación positiva moderada. El cual se ve
reflejado en 60% de colaboradores considera que trabajan en un
ambiente donde pueden realizar de forma eficiente sus labores, pero
también existe un 15% de colaboradores que no practican el
30
compañerismo debido al egoísmo, se dejan llevar por chismes y

desinterés en cumplir con sus tareas.
Según, (Fidel Huerta, 2017) en su tesis titulada “MOTIVACIÓN

Y DESEMPEÑO LABORAL DEL PERSONAL DE LA
MUNINICIPALIDAD PROVINCIAL DE YUNGAY, ANCASH - 2016”,
para optar el Grado académico de Maestro en Gestión Pública,
Universidad Cesar Vallejo, Ancash – Perú.
En esta investigación se basó en el método de investigación
Cuantitativa, no experimental, descriptiva correlacional y de corte
transversal. La muestra de estudio fue de 74 servidores. El instrumento
de recolección fue la encuesta, agrupados en 2 dimensiones: Factores
Higiénicos y Motivacionales con 20 y 12 ítems relativamente. En dicha
Investigación se llegó a las siguientes conclusiones:
Primero. Se determinó mediante la presente investigación que
existe amplia relación entre las variables Motivación y Desempeño
Laboral en la Municipalidad Provincial de Yungay, Por lo que el grado
de correlación es buena y se encuentra relacionados directamente. La
afirmación, es del resultado de la prueba estadística al usar la
distribución Chi cuadrado, con el puntaje X(2,C)= 13,258 y el valor
tabulado de X(2,T)= 9,488; donde el valor calculado se encuentra
ubicado en la región de rechazo para la hipótesis Nula (Ho) y
entonces, se debe aceptar la hipótesis Alternativa (Ha). Dicho
resultado nos consiente concluir que realmente existe relación entre la
Motivación y el Desempeño Laboral en la Municipalidad Provincial de
Yungay, 2016.
Segundo. Se identificó que el proceso de la Variable
Motivación en la Municipalidad Provincial de Yungay, se viene dando
medianamente. En la tabla 2, se aprecia los porcentajes de cada nivel
de las dimensiones de la variable motivación, siendo el nivel medio con
los porcentajes relativamente altos; alcanzando un valor de 40.5% y de
43.2% para las dos dimensiones de la variable Motivación y cabe
mencionar que le sigue los niveles alta y baja.
31
Tercero. Se identificó el nivel de la variable Desempeño laboral

del personal de la Municipalidad Provincial de Yungay, como bueno,
seguido del nivel malo y regular. Asimismo en la tabla N°04, se logra
observar que existe un mayor porcentaje de niveles que tienen relación
con las dimensiones de la variable Desempeño laboral de bueno para
ambas dimensiones, seguido de un nivel regular y finalmente de malo,
respecto a esta variable.
Cuarto. Se determinó el análisis estadístico respecto a la
relación que pueda existir entre las dimensiones de la variable
Motivación con el Desempeño laboral del personal que viene
laborando en la Municipalidad Provincial de Yungay. Para ello se
observa que existe una relación entre los Factores Higiénicos y
Desempeño Laboral, resultando el coeficiente de Pearson de
moderada; pero con la dimensión Factores Motivacionales, la
correlación es escasa, según el coeficiente de Pearson. Por lo que se
concluye que existe correlación entre la dimensión Factores Higiénicos
y no con la dimensión Motivacionales de la variable Motivación
respecto al Desempeño Laboral.
Según, (FACHO GUTIERREZ, 2017) en su tesis titulada

“GESTION ADMINISTRATIVA Y PRODUCTIVIDAD LABORAL EN
TRABAJADORES DE LA SUBGERENCIA DE OPERACIONES DE
FISCALIZACION, MUNICIPALIDAD DE LIMA, 2016”, para optar el
grado de Magister en Gestión Pública, Universidad Cesar Vallejo.
Lima-Perú.
En esta investigación se desarrolló bajo un diseño descriptivo
simple con un enfoque cuantitativo con una muestra de 57
trabajadores de la subgerencia en mención, además teniendo como
objetivo de determinar qué relación existe entre la gestión
administrativa y el nivel de productividad laboral de los trabajadores en
la Subgerencia de Operaciones de Fiscalización de la Municipalidad de
Lima-2016.
32
El investigador concluye que con respecto al objetivo general

se ha llegado a la conclusión que el nivel es regular de gestión
administrativa y que existe una relación directa y significativa entre la
productividad laboral de los trabajadores en la SOF de la Municipalidad
de Lima 2016, que no es lo óptimo, y que su incidencia influye si se
implementa y se aplica adecuadamente para mejorar el rendimiento
laboral.
Asimismo, con respecto al objetivo específico 1 se llega a la
conclusión que existe un nivel regular de planificación administrativa
en la Subgerencia de Operaciones de Fiscalización de la Municipalidad
de Lima, 2016, el cual no es ideal.
En relación al objetivo específico 2 se determina que existe un
nivel regular de organización administrativa en la Subgerencia de
Operaciones de Fiscalización de la Municipalidad de Lima, 2016, el
cual no es el mejor, ello debido a que no se implementa
adecuadamente el debido proceso.
En relación al objetivo específico 3 se ha concluido con que
existe un nivel regular de dirección administrativa en la Subgerencia de
Operaciones de Fiscalización de la Municipalidad de Lima, 2016, que
no es lo esperado, y eso debido a que la dirección administrativa en
los trabajadores no se siente identificados plenamente con ella y no
conocen los objetivos previstos en la planeación.
Finalmente, en relación al objetivo específico 4 se ha concluido
que existe un nivel regular de control administrativo en la Subgerencia
de Operaciones de Fiscalización de la Municipalidad de Lima, 2016,
que no es lo satisfactorio debido a que consideran que no están siendo
valorados, no sienten una adecuada retroalimentación para enriquecer
y mejorar sus tareas
Según, (Pizarro Torres, 2017), en su tesis titulada

“MOTIVACION Y PRODUCTIVIDAD LABORAL EN LOS
COLABORADORES DE LA OFICINA DE ADMISION DE UNA
INSTITUCION PRIVADA, 2016”.
33
Para optar el grado de Maestro en Gestión del Talento

Humano, Universidad Cesar Vallejo. Lima-Perú.
En la investigación se trabajó con una población y muestra de
50 colaboradores por el ello el muestreo fue no probabilística,
asimismo la investigación tuvo como objetivo identificar la relación
entre motivación y productividad laboral en los colaboradores de la
Oficina de Admisión de una Institución Privado en el 2016
El investigador concluyo que existe relación entre motivación y
productividad laboral en los colaboradores de la Oficina de Admisión
de una Institución Privado en el 2016. Los resultados del análisis de
relación entre la primera y segunda variable dan cuenta de la
existencia de una relación rho de Spearman: 0.618, indicando que hay
una relación positiva, con un nivel de correlación moderada.
También indica que existe relación entre motivación y eficacia
en los colaboradores de la Oficina de Admisión de una Institución
Privado en el 2016.los resultados del análisis de relación entre la
primera variable motivación y dimensión eficacia dan cuenta de la
existencia de una relación rho de Spearman: 0.556, indicando que hay
una relación positiva, con un nivel de correlación moderada.
Finalmente, el autor indica que existe relación entre motivación
y eficacia en los colaboradores de la Oficina de Admisión de una
Institución Privado en el 2016. Los resultados del análisis de relación
entre la primera variable motivación y la dimensión eficiencia dan
cuenta de la existencia de una relación rho SPEARMAN: 0.558,
indicando que hay una relación positiva, con un nivel de correlación
moderada.
2.2. Marco Teórico

2.2.1. Motivación
Herbert y Govern (2006), La motivación es el concepto que
usamos al describir las fuerzas que actúan sobre un organismo o en
su interior para que inicie y dirija la conducta. Nos valemos del
concepto para explicar las diferencias de intensidad de la conducta.
34
Las conductas más intensas se consideran resultado de una

motivación mayor. También nos sirve para explicar su persistencia.
En efecto, una conducta muy motivada persistirá, aunque tenga poca
intensidad.
Henry (1987), señala que la motivación es la habilidad para

hacer efectiva las decisiones de motivación requiere el conocimiento
acerca de los motivos que causan el comportamiento para un fin
determinado. La persona que decide tiene que entender la manera
como las personas reacciona a determinadas condiciones. El
comportamiento humano debe ser susceptible al concepto de la
casualidad si es que se quiere que el control sea posible.
Robbins y Judge (2009), define la motivación como los

procesos que inciden en la intensidad, dirección y persistencia del
esfuerzo que realiza un individuo para la consecución de un objetivo.
Chiavenato (1994), indica que es uno de los factores internos
que requiere una mayor atención sin un mínimo conocimiento de la
motivación de un comportamiento, es imposible comprender el
comportamiento de las personas. Existen tres premisas que hacen
dinámico el comportamiento humano.
1. El comportamiento es causado. Existe una causalidad del

comportamiento tanto la herencia como el ambiente influyen de
manera decisiva en el comportamiento de las personas, el cual se
origina en estímulos internos o externos.
2. El comportamiento es motivado. En todo comportamiento humano
existe una finalidad. El comportamiento no es casual ni aleatorio,
siempre está dirigido u orientado hacia algún objetivo.
3. El comportamiento está orientado hacia objetivos. En todo
comportamiento existe un impulso, un deseo, una necesidad, una
tendencia, expresiones que sirven para indicar los motivos del
comportamiento.
35
2.2.1.1. Primeras teorías de la motivación

Robinss y Judge (2013) explican que se formularon cinco
teorías durante la década de 1950, sobre la motivación de los
colaboradores de una organización, ya que estas representan
el fundamento de donde surgieron las formas de motivación
sobre los individuos, las teorías más conocidas son:
2.2.1.1.1. Teoría de la jerarquía de las necesidades

La teoría de la motivación mejor conocida como la
jerarquía de las necesidades, establecida por Abraham Maslow,
quien determinó la hipótesis de que dentro de cada individuo o
sujeto, existe una jerarquía de cinco necesidades entre estas se
pueden encontrar:
1. Fisiológicas. Esta incluye hambre, sed, refugio, y otras
necesidades corporales, del individuo.
2. Seguridad. En esta abarca el cuidado y la protección
contra los daños físicos y emocionales.
3. Sociales. Se pueden encontrar el efecto, el sentido por
pertenencia, la aceptación y la necesidad.
4. Estima. Encontramos lo que son los factores internos como
el respeto que tiene la persona a sí mismo, la autonomía y
el logro; y factores externos como el estatus, el
reconocimiento y la atención.
5. Autorrealización. Es el impulso para convertirse en
aquello que el individuo es capaz de ser; incluye el
crecimiento y el desarrollo del propio potencial.
Un factor importante que se debe saber es que las

necesidades no se van a satisfacer por completo, y saber que
aquella que alcanza un nivel deja de motivar, si la misma está
bastante complacida, la siguiente se vuelve dominante. Según
Maslow si se desea motivar a un individuo se necesita entender
36
y saber en qué nivel de la jerarquía se encuentra esa persona y

concentrarse en el nivel de esta satisfacción.
2.2.1.1.2. Teorías X y Y
Douglas McGregor, citado por Robinss y Judge (2013)
estableció dos visiones diferentes en las personas una negativa
en esencia, llamada teoría X en esta teoría presupone que el
trabajador es pesimista, es rígido y con una aversión innata al
trabajo evitándolo si es posible.
La otra básicamente positiva denominada Y, ya que
ésta se caracteriza por considerar al trabajador como el activo
más importante de la empresa se conoce como una persona
dinámica, flexible y optimista. Después de estudiar la manera en
que los gerentes se relacionaban con los empleados McGregor
determinó, que los puntos de vistas que aquellos tenían acerca
de las naturalezas los seres humanos se basan en ciertas
suposiciones que moldean su comportamiento. Los gerentes que
están a favor de la teoría X creen que a los empleados les
disgusta de modo inherente al trabajo por lo que deben ser
dirigidos incluso coaccionados a realizarlo.
Quienes se basan en la teoría Y suponen que los
empleados consideran el trabajo algo tan natural como el
descanso o el juego por lo que la persona promedio aprenderá a
aceptar incluso a buscar la responsabilidad. La teoría Y señala
que las necesidades de orden superior dominan a los individuos.
Incluso McGregor llego a pensar que los supuestos de la teoría
Y eran más validos que los de la teoría X. Por consiguiente
estableció que la idea como toma de decisiones participativa, los
trabajos de responsabilidad y desafiantes y las buenas
relaciones grupales servían para maximizar la motivación de un
individuo en una empresa en su trabajo.
37
2.2.1.1.3. Teoría de las necesidades de McClelland

Durante esta teoría se determina que el logro, el
poder y la afiliación estas tres necesidades importantes ya que
ayudan a explicar la motivación.
1. Necesidad de logro. Esta necesidad es el impulso por salir

adelante, por tener éxito con respecto a un conjunto de
estándares y por luchar para alcanzar y llegar a triunfar.
2. Necesidad del poder. Necesidad de hacer que los
individuos se comporten de una manera que no se lograría
con ningún otro medio.
3. Necesidad de afiliación. Deseo de tener relaciones
interpersonales amigables, cercanas y sociables.
2.2.1.1.4. Teoría del aprendizaje

Jones y George (2006) definen que en la manera en
que se aplican a las organizaciones, es que los administradores
pueden calificar la motivación y el desempeño de los empleados
por la forma en que vinculan los resultados que estos obtienen
con la realización de comportamientos deseados en una
organización y el logro de las metas. Esta teoría se enfoca en los
vínculos entre el desempeño y los resultados de la motivación.
Se puede definir el aprendizaje como un cambio relativamente
permanente en el conocimiento o comportamiento de una
persona, que resulta de la experiencia o la práctica.
El aprendizaje tiene lugar importante en las
organizaciones si la gente aprende a conducirse de cierta
manera para llegar a tener ciertos resultados. Por ejemplo, un
individuo aprende a tener un mejor desempeño que en el pasado
o presente, porque está motivada para obtener los resultados
que se derivan de tales comportamientos, como un incremento
de sueldo o llegar a obtener una felicitación de su jefe, esto
ayudará a que el colaborador tenga un mejor desempeño.
38
2.2.1.2. La Motivación Humana

El departamento de recursos humanos, utilizan diferentes
herramientas para diagnosticar y evaluar la motivación de los
trabajadores también su clima laboral de la empresa los
instrumentos más utilizados son los siguientes:
 Ciclo motivacional
El ciclo se inicia con el estudio de una necesidad, que rompe
el estado de equilibrio del organismo, lo que llega a producir
tensión, insatisfacción, incomodidad y desequilibro. Este estado
lleva al individuo a realizar un comportamiento o acto capaz de
liberar la tensión, la satisfacción o el desequilibrio.
Si el comportamiento es eficaz, entonces la persona
encontrará la satisfacción, a su necesidad; una vez este satisfecha
la necesidad el organismo regresa a su estado de equilibrio
anterior.
2.2.1.3. Medios para diagnosticar y evaluar la motivación

 Observación y valoración de las actitudes
de los trabajadores.
La observación, siempre que se realice en unas condiciones
que garanticen la fiabilidad, se puede diagnosticar si los
trabajadores manifiestan una actitud positiva o negativa en
sus actividades y funciones en su puesto de trabajo.
 Entrevistas
Durante el proceso de la entrevista se aplica a los
trabajadores, para detectar los factores que generan
insatisfacción la información recopilada en la entrevista de
salida un colaborador se va voluntariamente de la empresa.
 Análisis de las condiciones de trabajo

Si las condiciones no favorecen o no se ajustan a unos
estándares mínimos en la empresa, habrá un mal clima de
trabajo y muy baja motivación, con la consiguiente
39
disminución del rendimiento en las actividades de su trabajo,

las buenas condiciones de trabajo ayudan a mejorar y a
tener una mejor productividad y rendimiento en sus
actividades.
 Buzones de reclamos quejas y sugerencias

Es importante que los colaboradores estén informados que
su opinión es necesaria para la mejora del ambiente laboral,
es por ello que los reclamaciones y sugerencias deben ser
contestadas en un breve periodo de tiempo, así ellos sabrán
que sus opiniones son atendidas con mayor atención.
 Plan de sugerencias
Se deben dar las gracias a todas las sugerencias y expresar
las razones por las que van ser expuestas o no en práctica.
Las empresas generalmente premian a los empleados por
sugerencias que hayan sido útiles, esto es algo que ayuda al
trabajador y se sentirá orgulloso de su labor y muy motivado
para continuar desempeñándolo.
2.2.1.4. Técnicas motivacionales

Ruiz, et. al (2012) definen estas técnicas como la manera
en que pueden ser utilizadas en las empresas con el propósito de
motivar a los colaboradores, ya que esto ayuda a que los
empleados de una organización realicen con mayor productividad
sus actividades laborales realizadas diariamente.
 Políticas de conciliación
Unas de las técnicas para motivar al personal, y estás son
formadas por medidas para conciliar la vida personal, laboral y
familiar de los individuos, algunos ejemplos pueden ser, horario
flexible, trabajo a tiempo parcial, permiso de maternidad y
paternidad, servicios de guardería, permiso a excelencia para
cuidar familiares, y otros.
40
 Mejora de las condiciones laborales

Dentro de las condiciones de mejora pueden ser, el salario, las
condiciones físicas del entorno, como la iluminación, la
temperatura, la decoración o equipos de trabajo adecuados, y la
seguridad que le brindará la organización al colaborador, ya que
de esta manera el podrá efectuar las tareas asignadas con
mayor productividad y eficacia.
 Enriquecimiento del trabajo

Consiste en modificar la forma en la que se realiza el trabajo ya
que esto resulta menos rutinario al colaborador. Esto puede
darle la autonomía al trabajador para que participe en las
decisiones que afecten a su trabajo, puesto que son los propios
trabajadores quienes conocen como realizarlo.
 Adecuación de la persona al puesto de trabajo

Se seleccionan para cada puesto concreto las personas
correctas que llenen los objetivos y tengan las competencias
idóneas para desempeñar de manera excelente dicho puesto.
Ya que esto hará que el trabajador este motivado e interesado
en su trabajo.
 El reconocimiento del trabajo
Es importante reconocer y felicitar al trabajador por el trabajo
realizado de buena manera y si han mejorado su rendimiento. El
reconocimiento puede darse, simplemente, en unas palabras de
agradecimiento, una felicitación por correo electrónico una carta
un informe favorable para el jefe inmediato superior o una
propuesta de ascenso. También el reconocimiento puede darse
a los colaboradores como regalos canastas.
2.2.1.5. La motivación y sus alcances

Madrigal (2009) refiere que la motivación, es el ensayo
mental preparatorio de una acción para realizar con diligencia, y
está relacionada con las palabras motivar, disponer del ánimo del
41
individuo, para que proceda de un determinado modo y motivo,

causa o razón que mueve para algo. La palabra motivación deriva
del latin motus, lo que mueve, es decir, aquellos factores internos y
externos que mueven al individuo para actuar de una determinada
manera.
La motivación es la fuerza que energiza y dirige y
mantiene el comportamiento humano de una persona tanto en su
vida personal como profesional.
2.2.1.6. Motivación en el trabajo

La motivación en el trabajo es el conjunto de fuerzas
internas y externas que hacen que un individuo de lo mejor de él y
así también elija un acto de acción y se conduzca de cierta manera
por medio de la dirección y el enfoque de la conducta, el nivel de
esfuerzo aportado y la persistencia de la conducta.
En la mecánica de la motivación de los empleados influye
una serie de factores que los directivos deben considerar y
comprender.
 En primera lugar, los papeles y roles en los que participan
en su vida personal y profesional del sujeto, debido a que
las personas se encuentran insertos en un sistema social
y amplio. Por lo tanto, con base en su actuación, en ellos
se pueden establecer los mecanismos de motivación
adecuados.
 En segundo lugar se debe comprender el concepto de
individualidad, en el cual cada individuo cuenta con
factores motivadores propios, ya que esto ayuda a que los
impulsos que permiten desplegar su potencial son
diversos.
 En tercer lugar figura la personalidad la cual está
condicionada a factores genéticos y a la influencia del
entorno lo que se refleja en expresiones individuales de
carácter.
42
La relación de estos tres elementos deriva en la formación

de las metas personales que sigue cada colaborador dentro de la
organización, es por ello que el directivo conoce analiza, y enlaza
sus roles, habilidades, capacidades, personalidad y aprendizaje en
un contexto determinado para alcanzar sus metas personales.
2.2.1.7. Proceso de la motivación en la empresa.

Este proceso constantemente tiene una inclinación
piramidal; una necesidad produce un deseo y para poder llegar a
lograrlo es necesario establecer las estrategias y acciones que en
algunos casos pueden generar cierto tipo de controversia pero el
directivo que puede auto-motivarse este tipo de confusión le
generan retos.
 Como motivar a los empleados.

Madrigal (2009) expone que para los empleados la motivación
es una de las situaciones más compleja de ser abordadas y
habladas, con respecto han llegado a surgir diversas
corrientes.
Sin embargo cuando se le preguntaba a un empleado como
motivarlo, su respuesta era de ambiente de apertura las
cuales los colaboradores se relacionaban con
compensaciones y reconocimientos de carácter económico.
Es importante saber que hoy en día, este tipo de estímulo
funciona para alcanzar la motivación, aunque con un alcance
limitado debido a que en el tiempo se identifica con fechas
específicas relacionadas con las de percepción de dichos
estímulos. Al dejar de proporcionar el estímulo, sobreviene
una reacción de manera inmediata pues el colaborador o
trabajador lo considera una obligación de la organización.
En investigaciones realizadas en el occidente de México, se
han demostrado que los trabajadores tienen diferentes formas
de motivarse Madrigal y Arechavala, encontraron que lo que
43
llega a motiva a los colaboradores, es reconocer su trabajo.

Sin embargo, las organizaciones se preocupan más por
brindarles estímulos de otra índole que reconocer el esfuerzo
del trabajador.
 Estrategias para motivar al personal.

Otra postura se refiere a la creación de condiciones en donde
los colaboradores pueden sentirse retados y así ellos puedan
desarrollarse profesionalmente, esto quiere decir que se crea
un ambiente en donde se promueve la confianza, el
trabajador sienta que el trabajo que se ha realizado y
elaborado tiene un sentido y un propósito. Una de la debilidad
en este enfoque es que el personal de las empresas se
sientan desarrolladas únicamente si ven los resultados
puntuales en su actividad, la motivación en los empleados se
relacionan con el proceso de trabajo y con la participación y la
dedicación que tengan en el mismo, sin dejar atrás una
constante comunicación con la empresa, por lo que el
directivo requiere una clara visualización de la situación de la
empresa, el establecimiento de expectativas estrategias y
objetivos apropiados y razonables. Es importante saber que la
motivación de los colaboradores se debe abordar desde un
proceso del trabajo, los objetivos conseguidos en el mismo y
la retribución final, por lo que se recomienda aplicar las
siguientes pautas administrativas:
 Crear los procesos administrativos eficientes en donde
exista transparencia en las reglas de conducta
establecidas por la empresa, y con esto una sensación de
dirección y certidumbre en el comportamiento del
empleado ante reconocimientos, promociones y
reprimendas.
 Explicar con claridad las etapas de los proyectos y así
prevalecer en todo momento la verdad, pues los
44
empleados prefieren siempre una confrontación honesta

con la realidad conocer lo que las empresas esperan de
ellos y lo que a su vez pueden esperar ellos de la
empresa, así como los riesgos implícitos en la relación y
las etapas involucradas fijan fechas de compromiso, lo
que motivara la confianza del empleado para desarrollar
su potencial.
 El deseo de las personas de poder cooperar para realizar
cosas excelentes, grandiosas es inherente a su
personalidad y esto implica pasión e intensidad de
integración de hecho uno de los mayores retos de motivar
a otros es crear desafíos que estimulen su energía e
intereses, reconozcan sus triunfos y encaren los tropiezos
y fallas en el trabajo. Por lo anterior hay que generar y
entregarles las herramientas las cuales son necesarias
para afrontar los retos.
 Es necesario utilizar sus valores personales y compartirlos
con el personal en realidad las personas y las empresas
comparten valores sencillos y universales, como la
honestidad, la justicia y la generosidad, la responsabilidad
se deben replantear los valores empresariales hacia una
visión de valores personales, ya que el sentido de
pertenencia guarda gran relación con la identificación a
nivel emocional del lugar en donde se desarrolla el
empleado.
2.2.1.8. Lo que motiva al directivo

Madrigal (2009) define que al igual que los y
colaboradores, el directivo empresario o líder tiene motivadores
tanto intrínsecos como extrínsecos. En cuanto al uso de un sistema
de reconocimientos elogios y recompensas para un profesionista
se tiene en cuenta el dinero ya que este tiene un lugar bajo de su
lista de prioridades, debido a que se encuentra bien remunerado y
45
así es más importante en su escala de valores las expectativas

profesionales.
Sin embargo las motivaciones que funcionan a largo plazo
y que realmente tienen un efecto sobre el rendimiento no son solo
de tipo económico o de tipo material sino las que hacen por retos y
que llegan a exigir del profesional su mayor desarrollo. Esto es un
motivador de un directivo, el trabajo de un directivo se debe hallar
el aspecto motivacional y tiene un doble sentido, en primer lugar
por mantener a un grupo de trabajo enfocado y motivado hacia las
metas requeridas de la organización y en segundo lugar por la
búsqueda de sus propias necesidades profesionales de
realización, reconocimientos, responsabilidad, posibles de mejora y
crecimiento.
2.2.1.9. Fases centrales de la motivación

Slocum (2009) afirma que un principio clave de la
motivación es que el desempeño de los colaboradores en una
organización depende del grado de capacidad que tenga una
persona. La siguiente formula se usa con frecuencia para expresar
este principio desempeño = f (capacidad x motivación)
Según este principio, es imposible que una persona
desempeñe una tarea con éxito sino tiene la capacidad necesaria
para desempeñarla. La capacidad es el talento natural y el grado
de competencia aprendida de una persona que le permiten
desempeñar tareas relacionadas con una meta. Sin embargo, sea
cual fuere el grado de competencias de una persona su capacidad
no basta para asegurar un desempeño de alto nivel. Asimismo el
colaborador debe tener el deseo de alcanzar un alto grado de
desempeño. La motivación se dirige a una meta, la cual es un
resultado específico que quiere obtener una persona, las metas de
un empleado a menudo son las fuerzas que lo impulsan y el hecho
de alcanzarlas disminuye de forma significativa las necesidades.
46
2.2.1.10. Motivación de los empleados mediante el diseño de

puestos
Slocum (2009) define la motivación mediante el diseño de
puestos indica como estos pueden ser motivacionales, los cuales
se explican a continuación.
 Modelo de factores higiénicos y motivacionales

Herzberg y sus colegas citado por Slocum (2009) adoptaron
otros enfoques para determinar que motiva a las personas. Ellos
les pidieron a las personas que les digieran como se sentían
excepcionalmente bien respeto a sus puestos de trabajo. Con base
a este estudio ellos desarrollaron la teoría bifactorial o de los dos
factores, más conocidos como modelo de factores higiénicos y
motivadores, el cual propone que dos conjuntos de factores son
causas básicas de satisfacción y la insatisfacción en el puesto.
 Factores motivacionales
Son el trabajo mismo, en este factor se puede encontrar el
reconocimiento, el avance y la responsabilidad. Ya que se
relacionan con los sentimientos positivos que el individuo siente
respecto a su contenido y a su puesto. Estas sensaciones positivas
a su vez se relacionan con las experiencias del sujeto respecto a
los logros, el reconocimiento y la responsabilidad.
Reflejan un logro permanente, más que temporal en el marco
laboral, es importante saber que los motivadores son factores
intrínsecos, los cuales se relacionan de una forma directa con el
trabajo y la mayor parte pertenecen al fuero interno de la persona.
 Factores higiénicos
Incluyen la política y la administración de la empresa, la
supervisión técnica, el sueldo, las prestaciones, las condiciones de
trabajo son los beneficios y las relaciones interpersonales, estos
factores se asocian con los sentimientos negativos que el individuo
siente respecto a sus actividades de trabajo y se relacionan con el
47
texto en el cual lo desempeña. Los factores higiénicos son,

externos al trabajo. Ya que estos sirven como recompensa para un
alto desempeño, las organizaciones deben reconocer el alto
desempeñó de los colaboradores.
2.2.1.11. La motivación de los empleados mediante las

expectativas del desempeño
Slocum (2009) define que es importante crear empleos
para que las personas sepan que son retadores y gratificantes, otro
componente que motiva a las personas es la idea de que pueden
tener una esperanza de obtener ciertas recompensas si se
esfuerzan mucho por alcanzarlas. En el modelo de las
expectativas, se dice que las personas se sienten motivadas si
piensan que por el trabajo realizado les puede proporcionar cosas
que desean. Se puede mencionar algunas de ellas, la satisfacción
de las necesidades de seguridad, la emoción de desempeñar una
actividad desafiante o la capacidad para establecer metas difíciles
y alcanzarlas.
Una premisa básica de las expectativas es que el
individuo es una persona racional. El objetivo de este modelo es
que sostiene que si la persona tiene necesidades e ideas propias
respecto a lo que desea de su trabajo en el momento de tomar una
decisión respecto a cualquier asunto o tema o con el hecho de
saber respecto a que organización entrara el individuo y cuan duro
será su trabajo actuara basado en sus necesidades e ideas.
2.2.1.12. Uso del reforzamiento positivo para motivar a los

demás
Slocum (2009) explica que el método más utilizado para
motivar al personal en el trabajo es la modificación del
comportamiento, tratar de cambiar la conducta de un individuo
mediante la utilización de recompensas y castigos. El
comportamiento se basa en un principio elemental del ser humano,
48
la ley del efecto; la conducta que lleva a una consecuencia positiva

para el individuo tiende a reiterar en tanto que la conducta que lleva
a una consecuencia negativa tiende a evitarse. El objetivo de la
modificación del comportamiento en el trabajo consiste en
recompensar a los empleados cuyo comportamiento contribuye a la
consecución de las metas de la organización tales como mejorar la
productividad.
El método que se utiliza para dar a conocer las
habilidades para modificar la conducta consiste en subrayar el
reforzamiento positivo porque esta es la estrategia de modificación
del comportamiento que más se utiliza en el ámbito laboral.
Reforzamiento positivo tiene como significado aumentar la
probabilidad de que se repita un comportamiento determinado y
recompensado a la gente por responder de buena manera.
La frase incrementar la probabilidad quiere decir que el
reforzamiento positivo mejora el aprendizaje y la motivación pero
no es totalmente eficaz. Se debe tomar en cuenta que no se puede
quedar atrás la frase responder de la manera esperada. Para que
el reforzamiento positivo se aproveche de manera apropiada, el
resultado de una recompensa debe depender de que la persona
haga algo bien sus actividades laborales.
Resulta fácil visualizar el reforzamiento con trabajos bien
estructurados, el reforzamiento positivo también se utiliza para
fomentar comportamientos deseados en trabajos complejos y bien
pagados si se desea emplear el reforzamiento positivo de manera
correcta es preciso seguir ciertas reglas las cuales son:
 Expresar con toda claridad que comportamiento conducirá a
una recompensa
 Elegir una recompensa apropiada
 Suministrar una amplia administración
 Conceder las recompensas con frecuencia variable
49
 Hacer que la recompensa siga de inmediato a la conducta

observada
 Hacer que la recompensa corresponda al comportamiento
 Lograr que las recompensas sean bien visibles
 Cambiar la recompensa cada cierto tiempo
2.2.1.13. Motivar mediante el diseño del trabajo

Robbins y Judge (2009) refieren que las investigaciones
acerca de la motivación se establecen cada vez más sobre
enfoques que relacionan los conceptos, ésta con cambios en la
manera en que están estructurado el trabajo.
Dichos estudios sobre diseño del trabajador brindan
evidencias bien sustentadas ya que la forma en que se estructuran
los elementos de la tarea incrementa o disminuyen el esfuerzo que
se le dedica.
 El modelo de las caracterizas del trabajo

Dicho modelo fue creado por J. Richard Hackman y Greg
Odham citado por Robbins y Judge (2009) sugieren que cualquier
trabajo queda detallado en términos de las cinco dimensiones
fundamentales siguientes:
1. Variedad de aptitudes
Grado en que el trabajo se requiere que se ejecuten
actividades diferentes de modo que el trabajador utilice cierta
cantidad de aptitudes y talentos.
2. Identidad de la tarea
Grado en que el puesto requiere completar un elemento de
trabajo total y reconocible.
3. Significancia de la tarea
Grado en que las tareas laborales tienen consecuencias
sustanciales en las vidas o actividades de los individuos.
50
4. Autonomía
Grado en que el empleado proporciona libertad sustancial,
independencia y discrecionalidad, el individuo puede tomar sus
propias decisiones para que programe sus labores y determine los
procedimientos adecuados para llevarlo a cabo.
5. Retroalimentación
Grado en que la realización de las tareas de trabajo, se
necesita para su puesto y da como resultado que el colaborador
reciba información directa y clara y concisa sobre la eficacia de su
desempeño.
2.2.1.14. Involucramiento de los empleados

Robbins y Judge (2009) afirman que el involucramiento es
un proceso participativo para los trabajadores y así aumentar su
compromiso con los objetivos de la organización. La lógica que
subyace es que al tomar en cuenta al personal en las decisiones
que lo afectan y con el incremento de su autonomía y del control en
sus acciones laborales, los individuos estarán más motivados, más
comprometidos y dedicados con la organización, y serán más
productivos y eficaces, y estarán más satisfechos y contentos con
sus actividades laborales.
 Programas de involucramiento de los empleados.

Se determinó detalladamente las tres formas principales de
involucramiento de los empleados, las cuales son, administración
participativa, participación representativa y círculos de calidad.
 Administración participativa
Las propiedades comunes a todos los programas de
administración participativa son el uso de la facultad de la toma
grupal de decisiones, es decir, que los subordinados distribuyen
con el superior inmediato un grado significativo de poder en la
decisión.
51
En situaciones la administración participativa se promueve

como la solución contra la baja moral y la escasa productividad.
Pero para que sean efectivos, los propósitos en que intervienen los
colaboradores deben ser sobresalientes para su interés, de modo
que se motiven, los trabajadores deben tener las competencias,
actitudes, y conocimientos para hacer contribuciones provechosas
y todas las partes involucradas deben confiar y gozar entre sí.
 Participación representativa
La participación representativa, es denominada la forma legal
y más amplia en el mundo, para el involucramiento del
colaborador, ya que la participación es redistribuir el poder dentro
de la organización, al colocar al trabajador en una postura de
mayor igualdad con los intereses de la dirección y los accionistas.
La manera más común que adopta esta participación son los
concejos laborales y los representantes ante el mismo. Estos son
grupos de empleados nominados o electos que deben ser
consultados si la administración toma decisiones que involucran al
personal. Los representantes ante esta comisión, son los
trabajadores que tienen un espacio en el concejo de directores de
la empresa y representa los intereses de los empleados de esta.
 Círculos de calidad
Los círculos de calidad se definen como grupos de 8 a 10
personas o trabajadores y superiores que comparten un área de
compromiso y sostienen frecuentes reuniones, y que lo lleven a
cabo una vez por semana como la empresa lo designe, y sobre las
premisas de estas con el propósito de estudiar sus problemas de
calidad, averiguar las causas de los problemas, recomendar
soluciones y tomar la acción correspondida. Una revisión de las
evidencias de los círculos de calidad señala que tienden a producir
poco o ningún efecto en la satisfacción de los empleados, y aunque
muchos estudios se reportan los resultados positivos en cuanto al
52
rendimiento no está garantizado de ninguna manera que así

ocurra.
2.2.1.15. Dimensiones de la Motivación

Según (Herzberg, 1959), “la motivación está determinado
por dos factores”, Factores motivacionales y Factores Higiénicos:
 Factores motivacionales
En este factor se puede encontrar el reconocimiento, el
avance y la responsabilidad. Ya que se relacionan con los
sentimientos positivos que el individuo siente respecto a su
contenido y a su puesto. Estas sensaciones positivas a su vez se
relacionan con las experiencias del sujeto respecto a los logros, el
reconocimiento y la responsabilidad.
Reflejan un logro permanente, más que temporal en el marco
laboral. Es importante saber que los motivadores son factores
intrínsecos, los cuales se relacionan de una forma directa con el
trabajo y la mayor parte pertenecen al fuero interno de la persona.
Los términos establecidos por la organización solo tendrían un
factor indirecto en ellos. Constituyen el contenido del puesto en sí y
comprenden:
 Delegación de responsabilidad
 Libertad para decidir cómo realizar un trabajo
 Posibilidades de ascenso.
 Utilización plena de las habilidades personales.
 Formulación de objetivos y evaluación relacionada con estos.
 Simplificación del puesto (por quien lo desempeña).
 Ampliación o enriquecimiento del puesto
(horizontal o verticalmente)
 Factores higiénicos
Incluyen la política y la administración de la empresa, la
supervisión técnica, el sueldo, las prestaciones, las condiciones de
53
trabajo son los beneficios y las relaciones interpersonales, estos

factores se asocian con los sentimientos negativos que el individuo
siente respecto a sus actividades de trabajo y se relacionan con el
texto en el cual lo desempeña. Los factores higiénicos son,
externos al trabajo. Ya que estos sirven como recompensa para un
alto desempeño, las organizaciones deben reconocer el alto
desempeñó de los colaboradores. La expresión higiene refleja
precisamente su carácter preventivo y profiláctico e indica que
están destinados únicamente a evitar fuentes de insatisfacción en
el ambiente o amenazas potenciales al equilibrio. Sí estos factores
higiénicos son óptimos, únicamente evitan la insatisfacción, ya que
su influencia sobre la conducta no logra elevar la satisfacción de
manera sustancial y duradera. Pero, si son precarios, provocan
insatisfacción, por lo que se les llama factores de insatisfacción.
Comprenden:
 Condiciones de trabajo y bienestar.
 Políticas de la organización y administración.
 Relaciones con el supervisor.
 Competencia técnica del supervisor.
 Salario y motivación.
 Seguridad en el puesto.
 Relación con los colegas.
2.2.2. Productividad
La productividad es un término muy utilizado por las
organizaciones, empresa, entidades, etc. Se le puede definir a este
como la relación entre resultados alcanzados y los recursos
invertidos. En un sistema económico se podría definir como la relación
entre salidas (output) y las entradas (input). Asimismo es también una
relación entre la eficiencia y eficacia.
La productividad es tan importante para la empresa, industria, o
país pues es un factor determinante en el crecimiento económico,
54
además permite mejorar la calidad de vida de una sociedad,

repercutiendo en los sueldos y la rentabilidad de los proyectos, lo que
a su vez permite la inversión y el empleo.
Productividad es también definido comúnmente como la
relación entre la cantidad de productos y servicios producidos y la
cantidad de recursos utilizados.
Para (Almeida Ñaupas & Olivares Rosas, 2013), la
productividad tiene que ver con los resultados que se obtienen en un
proceso o en un sistema, por lo que incrementar la productividad es
lograr los mejores resultados considerando los recursos empleados
para generarlos. Asimismo menciona que la productividad se mide por
el cociente formado por los resultados logrados y los recursos
empleados.
Según, (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2012), menciona que en

pleno siglo XXI, la productividad es sin duda una de las
preocupaciones más importantes de los administradores en muchas
partes del mundo; hasta en Japón, país admirado por sus mejoras en
la productividad, están preocupados por mantenerse competitivos en
el mercado mundial.
Define a la productividad como el cociente producción – insumo
dentro de un periodo, considerando la calidad.
Producción
Productividad = -----------------------------
Insumos
Así mismo menciona que la productividad supone efectividad y

eficiencia en el desempeño individual y organizacional: definiendo a la
Efectividad como el logro de objetivos y a la Eficiencia como el
alcanzar los fines con el mínimo de recursos. (Robbins & Judge,
2009), menciona que los gerentes de hoy deben comprender que el
éxito de cualquier esfuerzo por mejorar la calidad y productividad
debe incluir a sus empleados. Éstos no solo serán la fuerza principal
55
que ejecuten los cambios, sino que participarán cada vez más en
planeación de estos.
Además menciona que Una organización es productiva si
alcanza sus metas y si hace esto transfiriendo insumos al costo más
bajo. En consecuencia, la productividad debe implicar una
preocupación tanto por la eficacia como por la eficiencia.
Afirmando que existirá una mejora en la calidad y productividad
de los empleados, siempre en cuando se enseñe a los gerentes el
modo de dar poder a su personal, diseñando e implementando
programas de cambio, mejorando el servicio al cliente, y ayudando a
los empleados a equilibrar los conflictos entre el trabajo y su vida
personal.
Según Taylor (citado en (Gil Estallo, 2013)), afirma que en el
Modelo básico mecanicista concibe al hombre como un apoyo para la
utilización de las maquinas, en donde el rendimiento, rapidez y
constancia son los factores valorados prioritariamente. Las variables
determinantes para el rendimiento laboral que plantea Taylor están
caracterizadas por fisiológicas, medios de trabajo adecuados,
métodos apropiados y sistema retributivo.
Además, (Chiavenato, 2007), afirma que la productividad se
considera el efecto (y no causa) de la administración de varios
recursos. Asimismo menciona que la productividad es la correlación
mesurable que existe entre producto obtenido (resultado o salida) y
los recursos empleados para su producción. En el caso de los
recursos humanos, la productividad del trabajo humano es igual al
cociente al cociente de la relación de una producción multiplicado por
el tiempo empleado para terminarla. La productividad humana
depende del esfuerzo realizado, del método racional y, sobre todo, del
interés y la motivación de las personas. El desconocimiento de estos
últimos aspectos es la causa de los pobres resultados de las técnicas
de productividad de la mano de obra directa.
56
Según (Bain, 2003), la productividad es la relación entre cierta

producción y ciertos insumos;
Producción
Productividad = ----------------
Insumos
Así mismo menciona que no es una medida de la producción ni

de la cantidad que se ha fabricado. Es una medida de lo bien que se
han combinado y utilizado los recursos para cumplir los resultados
específicos deseables.
(Gamba, 2015), define que la productividad se puede
considerar como una medida global de la forma como organizaciones
satisfacen los criterios de objetivo que es la medida en que se
alcanza, eficiencia que es el grado de eficacia con que se utilizan los
recursos para crear un producto útil y eficacia con que se utilizan los
recursos para crear un producto útil y eficacia que es el resultado
logrado en comparación con el resultado posible.
(Robbins & Judge, 2009), afirma que la productividad es el
nivel de análisis más elevado en el comportamiento organizacional.
Una empresa es productiva si obtiene sus metas al transformar
insumos en productos, al menor costo. En consecuencia, la
productividad requiere tanto de eficacia como eficiencia.
(Martinez Guillen, 2003), considera que la productividad es un
indicador que refleja que tan bien se están utilizando los recursos de
una economía; traducida en una relación entre recursos utilizados y
productos obtenidos, mencionando además la eficiencia con la cual
los recursos humanos, capital, conocimiento, energía, etc. Son
usados para lograr bienes y servicios en el mercado.
(Fietman, 1994), menciona que los factores más importantes
que afectan la productividad en la empresa está determinada por:
a) Recursos Humanos: Se considera como el factor más importante

de la productividad, ya que es de gran influencia y este dirige a los
demás factores.
57
b) Maquinaria y Equipo: Es fundamental tomar en cuenta el estado

de la maquinaria, sobre todo en la calidad y la correcta utilización
de esta.
c) Organización del Trabajo: En este factor intervienen la
estructuración y rediseño de los puestos de trabajo, que se
determinan de acuerdo a la maquinaria, equipo y trabajo.
2.2.2.1. Beneficios de la Productividad
Una organización que consiga mejorar su productividad

lograr una ventaja competitiva frente a sus competidores. Cabe
recordar que la clave del éxito está en la buena gestión del tiempo de
producción y de la productividad personal, lo que significa, la
capacidad que tenemos los individuos para alcanzar los objetivos que
buscamos de forma fluida y natural.
Una buena productividad o una mejora continua en la
productividad generan los siguientes beneficios:
 Ayuda a alcanzar los objetivos y/o metas organizacionales con

mayor facilidad
 Implica una reducción en los costes de producción de un servicio
o producto.
 Supone una reducción en los tiempos de producción de un
servicio o producto.
 Proporciona a tu empresa una mayor agilidad, flexibilidad y
adaptabilidad a los cambios específicos o generales.
Según (Bain, 2003), menciona que la importancia de la

productividad radica en que este es un instrumento comparativo para
gerentes y directores de empresas, ingenieros industriales,
economistas y políticos; pues compara la producción en diferentes
niveles del sistema económico (organización, sector o país) con los
recursos consumidos. Asimismo afirma que la productividad influye en
numerosos fenómenos sociales económicos, tales como el rápido
58
crecimiento económico, el aumento de los niveles de vida, las mejoras

de la balanza de pagos de la nación, el control de la inflación e incluso
el volumen y la calidad de las actividades recreativas.
2.2.2.2. Dimensiones de la Productividad
Comúnmente la productividad suele ser medido con la

eficacia y eficiencia, por ello para esta investigación científica se
tomaran en cuenta tres dimensiones de la productividad; Eficiencia y
Eficacia.
(Chiavenato, 2004), menciona que toda organización debe
considerar la eficacia y la eficiencia de manera simultánea,
definiéndolas de la siguiente manera:
a) Eficacia: El logro de los objetivos es competencia de la eficacia.

Logro de los objetivos mediante los recursos disponibles. Logro
de los objetivos y vuelve la atención a los aspectos externos de la
organización.
b) Eficiencia: enfocada hacia la búsqueda de la mejor manera (the
best way) de hacer o ejecutar las tareas (métodos), con el fin de
que los recursos se utilicen del modo más racional posible.
Utilización adecuada de los recursos disponibles. Se concentra en
las operaciones y tiene puesta la atención en los aspectos
internos de la organización. No se preocupa por los fines sino por
los medios.
Asimismo, (Almeida Ñaupas & Olivares Rosas, 2013), definió en
su investigación tres dimensiones para la productividad;
Eficiencia, Eficacia y Efectividad.
Eficiencia: (Almeida Ñaupas & Olivares Rosas, 2013), definen a
la eficacia como la relación entre el resultado alcanzado y los
recursos utilizados.
c) Eficacia: (Almeida Ñaupas & Olivares Rosas, 2013), la definen

como el grado en el que se realizan las actividades planeadas y
se alcanzan los resultados planeados.
59
d) Efectividad: (Almeida Ñaupas & Olivares Rosas, 2013),

mencionan que los objetivos planteados son trascendentes y
estos se deben alcanzar.
Además, (Uribe Macías, 2011), refirió a la eficacia como la
orientación hacia lo resultados; es alcanzar los objetivos y obtener
los logros, todo ello con niveles de calidad preestablecidos.
De igual Forma (Uribe Macías, 2011), también definió a la
eficiencia como, el mejor usos de los recursos aprovechables;
está orientada a optimizar los recursos de la empresa en de
desarrollo de sus tareas, y de sus actividades diaria.
2.3. Definición de Términos

a) Motivación.- Define la motivación como los procesos que inciden
en la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo que realiza
un individuo para la consecución de un objetivo (Robbins y Judge,
2009).
b) Relación interpersonal.- Según (Garcia, 1996) el autor indica que
las relaciones humanas coexistenciales se convierten en relaciones
interpersonales de convivencia. La sociedad son personas y sus
instituciones también: la presión que proviene de la sociedad se
hace siempre a través de los demás.
c) Ambiente laboral.- Es el ambiente humano en el que desarrollan

su actividad los trabajadores de una organización. (Baguer Alcalá,
2009).
d) Salario y/o beneficios económicos del trabajo: Es la cantidad

fija que recibe normalmente el empleado, ya sea como salario (por
ejemplo, un pago semanal o mensual) o como retribución por hora
(Gomez-Mejia et al., 2001)
e) Políticas de la Organización y Administración.- Según (Medina,

2012) Es la orientación o directriz que debe ser divulgada,
entendida y acatada por todos los miembros de la organización, en
60
ella se contemplan las normas y responsabilidades de cada área

de la organización.
f) Estabilidad Laboral Según (Paredes Infanzón, n.d.)La estabilidad

laboral, significa en si la permanencia en el empleo, que el contrato
de trabajo que una persona tiene con su empleador, esta se
mantenga en el tiempo, que no termine de un momento a otro sin
motivo.
g) Reconocimiento.- Según (Oscar Arrese Igor, n.d.) Hace referencia

a la necesidad que tiene el yo de que los demás lo reconozcan y
confirmen como un sujeto libre y activo. Tanto Fichte como para
Hegel esta es la conditio sine qua non de la autoconciencia,
entendida como como el modo en que el yo entra en relación
consigo mismo.
h) Realización.- La realización es el grado más alto que consigue en

su vida una persona ya que anteriormente ya cubrió las otras
necesidades, gracias a su equilibrio emocional, valores morales y
una relación interpersonal excelente con los demás.
i) Delegación de Responsabilidad.- Es la acción de delegar una

tarea o trabajo, con la finalidad de optimizar el tiempo, que gracias
a ello se puede crear grupos de trabajo, para una mejora en la
comunicación entre los trabajadores, como consecuencia de estas
acciones se potencia el compromiso con la organización. Pudiendo
se descubrir talentos que la organización no había tomado en
cuenta anteriormente.
j) Ascenso.- Según (Porto & Gardey, 2015) la noción de ascenso

tiene su origen etimológico en el vocablo latino ascensus. El
concepto se utiliza con referencia al acto de ascender: es decir, de
subir (desplazarse hacia arriba). En el contexto laboral, se
denomina ascenso a la promoción de un trabajador a un cargo más
importante y mejor remunerado.
61
k) Desarrollo de habilidades.- Desarrollo está vinculado a la acción

de desarrollar o a las consecuencias de este accionar, por ende,
podemos decir que es toda acción que un individuo haga
conociendo sus capacidades, y como consecuencia aporte valor a
la organización.
l) Incentivos.- Son programas diseñados para recompensar el buen

rendimiento de los empleados. (Gomez-Mejia, Balkin, & Cardy,
2001).
m) Capacitaciones.- Es el factor clave para que las personas

obtengan el desarrollo profesional deseado, por lo que es
importante la implementación de programas de formación continua
tanto de carácter específico como corporativo, y dar acceso a las
herramientas necesarias que permiten el correcto desempeño de
su papel.(Tavalino, 2011).
n) Competencias laborales.- Capacidad productiva de un individuo

que se define y mide en términos de desempeño en un
determinado contexto laboral (Alles, 2009).
o) Productividad.- Además, (Chiavenato, 2007), afirma que la

productividad se considera el efecto (y no causa) de la
administración de varios recursos. Asimismo, menciona que la
productividad es la correlación mesurable que existe entre producto
obtenido (resultado o salida) y los recursos empleados para su
producción.
p) Acceso a las Herramientas y Materiales.- El acceso a las

herramientas y materiales son indispensables en toda organización
pues depende de esta lograr las tareas planteadas, por estas
organizaciones, de manera eficiente y eficaz.
q) Seguimiento del Proceso.- (ISO 9001, 2015), afirma que la
medición y seguimiento son elementos esenciales en la mejora
continua, asimismo menciona que el seguimiento es definir el
estado que presenta un determinado sistema, proceso o actividad.
62
(Euskalit, 2008), menciona que el seguimiento, medición, análisis, y

revisión de los procesos debe ser monitoreada por indicadores que
brinden información de cómo está resultando su efectividad de
acuerdo al resultado o estado deseado.
r) Autonomía.- Es la capacidad de analizar y razonar antes de tomar

decisiones, sin dejarse manipular ni someterse por los demás,
basando su decisión en todos los aspectos, datos e información
que se tenga.
s) Predisposición.- (Pérez Porto & Merino, 2013), Definen a la

predisposición como un concepto vinculado a predisponer, un
verbo que refiere a la disposición anticipada de alguna cosa.
Asimismo mencionan que predisponer también refiere a la
inclinación del ánimo de una persona hacia una cierta meta.
t) Mejoramiento de Procesos.- Según (Figuerola, n.d.)Para hablar

de mejoras de procesos, se debe partir de la definición de que se
entiende por proceso y como se organizan dichos procesos en las
empresas, casi todas las definiciones comparten aspectos
comunes, dentro de los cuales se pueden identificar: la
determinación clara de las entradas y las salidas del sistema, la
identificación de las actividades que se relacionan para lograr el
resultado deseado.
u) Competencias.- Según (Frade Rubio, 2009), son capacidades

adaptativas cognitivo- conductuales para responder a las
demandas que se producen en el entorno y a las necesidades
propias que emergen.
v) Valoración del Trabajo.- Es la clasificación de los puestos de
trabajo que una organización implanta según sus políticas, pues es
allí donde se describen un sistema estandarizado que evalúa y
examina posiciones en una organización basados en exigencia
formales de cada puesto.
63
CAPITULO III: METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN
3.1. Tipo de Estudio:
Se considera de tipo básica, porque la finalidad de la presente

investigación es generar y/o ampliar conocimientos sobre un tema
específico en particular la Motivación y la Productividad laboral, los que
servirán para futuros trabajos de investigación de tipo aplicativo
(Zorrilla, 2007).
Correlacional: Debido a que estamos interesados en la determinación
del grado de correlación existente entre dos variables de interés en una
misma muestra de sujetos.
De corte transversal: Porque la recolección de los datos se realizó en
un solo momento, en un tiempo único.
3.2. Diseño del Estudio:
En este esquema M es la muestra en la que se realiza el estudio y los

subíndices x, y en cada O nos indican las observaciones obtenidas en
cada una de las dos variables distintas, finalmente, la r hace mención a
la posible relación existente entre las variables estudiadas.
Ox ( V. I. )
M r
Oy ( V. D. )
64
Denotación:
M = Muestra de Investigación
Ox = Variable Independiente: (Motivación)
Oy = Variable Dependiente: ((Productividad)
r = Relación entre variables
3.3. Población y Muestra

3.3.1. Población
La población de acuerdo a Méndez (2000), está conformado
por el universo de la investigación. Similar definición plantea Chávez
(2003, 162), es el universo de la investigación, sobre el cual se
pretende generalizar los resultados. Está constituida por
características o extractos que le permiten distinguir los sujetos unos
de otros.
La población para el presente trabajo de investigación está
conformada por el personal de la Gerencia de Rentas y
Tambopata, conformada por 31 trabajadores.
3.3.2. Muestra:
De acuerdo a Hernández citado en Castro (2003), expresa que, si la

población es menor a cincuenta (50) individuos, la población es igual
a la muestra (2003: 69), por lo tanto en esta investigación la muestra
está constituida por toda la población de estudio, es decir por los 31
trabajadores de la Gerencia de Rentas y Administración Tributaria de
la Municipalidad Provincial de Tambopata.
El tipo de muestreo a aplicar será no probabilístico basado en el

criterio personal en la que nosotros como investigadores
seleccionamos la muestra de acuerdo a los objetivos de la
investigación.
65
3.4. Métodos y Técnicas
En la presente investigación, los resultados obtenidos serán

analizados en el nivel descriptivo y en el nivel inferencial, según los
objetivos y las hipótesis formuladas. En el nivel descriptivo, se
utilizaran frecuencias y porcentajes para determinar los niveles
predominantes de Motivación y productividad.
Técnicas Instrumentos
 Observación  Ficha de observación
 Encuesta  Cuestionario
3.5. Tratamiento de Datos

Los instrumentos que se van aplicar serán necesariamente
estudiadas y aplicadas con mucho cuidado, para que pueda obtener
la información necesaria y se obtengan los resultados esperados,
será muy importante el proceso de validación de los instrumentos,
para luego aplicarlas, procesarlas y luego hacer el análisis y la
interpretación de datos.
Se usará principalmente la estadística descriptiva, explicativa,
razonamientos de estadística inferencial e interpretativo.
3.5.1.Validación y Confiabilidad del Instrumento

Bernal (2010, p.247) establece que un instrumento de medición
o recolección de datos debe reunir dos requisitos esenciales:
confiabilidad y validez.
3.5.1.1. Validez del Instrumento

Bernal (2010) sobre la validez del instrumento de
medición, explica que está se verifica cuando mide
correctamente aquello que debe medir. Para darle la validez a
la herramienta utilizada, se consideró: la validez de contenido
66
es decir la correcta definición de las variables y su

representación mediante la medición en la herramienta, por
tanto se ha considerado el cuadro de Operacionalización de las
variables establecidas.
3.5.1.2. Confiabilidad del Instrumento

La confiabilidad de los instrumentos es, el grado con
que la aplicación que se repite al mismo sujeto u objeto
produce los mismos resultados (Hernández ,2006)
En el trabajo realizado, el criterio de confiabilidad del
instrumento, se comprobó por medio del coeficiente de Alfa de
Cronbach, técnica conocida que mide la confiabilidad interna
de los ítems.
Para ello se aplicó a 10 personas como prueba
piloto, siendo los propios trabajadores de la Gerencia de
Rentas y Administración de la Municipalidad provincial de
Tambopata .
La demostración del grado de confiabilidad de los
cuestionarios de: Motivación y Productividad, se hizo a través
del software SPSS V.23, que se resume en la tabla siguiente:
Tabla 1
Nivel de confiabilidad de los Instrumentos mediante Alfa de Cronbach.
Estadísticas de fiabilidad
Alfa de Alfa de Nº de
Cronbach Cronbach elementos
basada en
elementos
estandarizados
,898 ,909 33
Fuente: Validación obtenida con el Software SPSS

67
Los valores encontrados de la prueba piloto para ambas variables,

nos señalaron que existe un nivel de excelente confiabilidad de los
ítems para ambas variables tabla de valores elaborados por
(Hernandez ,2006).
Tabla 2
Valores de los niveles de confiabilidad

Valores Nivel de confiabilidad
0,50 a menos Confiabilidad nula
0,51 a 0,59 Confiabilidad bajo
0,60 a 0,65 Confiable
0,66 a 0,71 Muy confiable
0,72 a 0,99 Excelente confiabilidad
1,0 Confiabilidad perfecta
Fuente: Hernández, (2006) Metodología de investigación científica.
Según la tabla 7 el Alfa de Cronbach para los ítems del

cuestionario de la variable Motivación y de la variable de
Productividad se obtuvo el valor de 0.898 El cual está dentro de los
valores de nivel excelente de confiabilidad.
68
CAPÍTULO IV: RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
El análisis de datos estadísticos, según JOHN Tukey (1961) definió como,

“procedimientos para analizar datos, técnicas para interpretar los
resultados de dichos procedimientos, formas de planear la recolecta de
datos para hacer el análisis más fácil, más preciso o más exacto“.
4.1. Presentación, Análisis e Interpretación de Datos
Tabla de frecuencias
Muestra la distribución de los datos mediante sus frecuencias. Se utiliza
para variables cuantitativas o cualitativas ordinales
La tabla de frecuencias es una herramienta que permite ordenar los datos
de manera que se presentan numéricamente las características de la
distribución de un conjunto de datos o muestra de la población de estudio
A continuación mostraremos los datos obtenidos para cada una de las
dimensiones y variables que se estudiaron.
Tabla 3 Frecuencia Porcentual de la Variable Motivación
TRABAJADORES PORCENTAJE PORCENTAJE

ACUMULADO
Nunca 02 6.45% 6.45%
Casi Nunca 02 6.45% 12.90%
A Veces 06 19.35% 32.26%
Casi Siempre 12 38.71% 70.97%
Siempre 09 29.03% 100.0%
31 100.0%
Fuente: Encuesta de elaboración propia

69
Figura 1 Distribución de variable Motivación
Fuente: Elaboración propia
ANALISIS:
La tabla N° 3 y el grafico N° 1, representan los resultados conseguidos
para la Variable Independiente Motivación, los presentes resultados se
desprenden del análisis realizado de la dimensiones como son los
factores higiénicos y factores motivacionales, de acuerdo al análisis de
cuadro y grafico correspondiente, podemos mencionar que dos (02)
trabajadores, que equivale al 6.45% de los colaboradores, indicaron que
nunca se sienten motivados en su centro de laborales sobre saliendo la
inconformidad del personal en cuanto a la remuneración percibida, dos
(02) trabajadores que equivalen al 6.45% de los colaboradores indicaron
que casi nunca se sienten motivados en su centro de labores, seis (06)
trabajadores que equivalen al 19.35% de los colaboradores indicaron que
a veces se sienten motivados en su centro de labores, doce (12)
casi siempre se sienten motivados en su centro de labores, finalmente
nueve (09) trabajadores que equivalen al 29.03% de colaboradores
indicaron que siempre se sienten motivados en su centro de labores sobre
saliendo la satisfacción de los colaboradores por la forma en que se llevan
con sus compañeros de trabajo, asimismo resalta el orgullo por parte de
70
los trabajadores de ser parte de la Gerencia de Rentas y Administración

Tributaria de la Municipalidad Provincial de Tambopata - 2018.
INTERPRETACIÓN:
De acuerdo con la tabla N° 3 y el grafico N° 1 se puede interpretar que
doce (12) colaboradores que equivalen al 38.71% de los trabajadores de
la Gerencia de Rentas y Administración Tributaria de la Municipalidad
Provincial de Tambopata – 2018, se sienten casi siempre motivados en su
centro de trabajos lo que significa que existen adecuados; factores
higiénicos (relaciones interpersonales, condiciones de trabajo, estabilidad
laboral) y motivacionales (reconocimiento, realización, delegación de
responsabilidades).
a) Análisis de la dimensión: Factores Higiénicos

Tabla 4 Distribución de dimensión: Factores Higiénicos

ACUMULADO
Nunca 02 6.45% 6.45%
Casi Nunca 02 6.45% 12.90%
A Veces 07 22.58% 35.48%
Casi Siempre 11 35.48% 70.97%
Siempre 09 29.03% 100.0%
31 100.0%

71
Figura 2 Distribución de dimensión: Factores Higiénicos
ANALISIS:
En la tabla N° 4 y el grafico N° 2, podemos observar los resultados
obtenidos para la dimensión Factores Higiénicos, los presentes resultados
se derivan de los indicadores, Relaciones Interpersonales, Condiciones
de Trabajo, Salario y Remuneración, Políticas de la Organización y la
Administración, y la Estabilidad Laboral. De acuerdo a la tabla y grafico en
cuestión, podemos mencionar que dos (02) trabajadores que equivalen al
6.45% de los colaboradores indicaron que nunca existen factores
higiénicos en su centro de labores, sobre saliendo la escasa estabilidad
laboral que existe y la inconformidad en cuanto a la remuneración
percibida, dos (02) trabajadores que equivalen al 6.45% de los
colaboradores indicaron que casi nunca existen factores higiénicos en su
centro de labores, siete (7) trabajadores que equivalen al 22.58% de los
colaboradores indicaron que a veces existen factores higiénicos en su
centro de labores, once (11) trabajadores que equivalen al 35.48% de los
colaboradores indicaron que casi siempre existen factores higiénicos en
su centro de labores, y finalmente ocho (09) trabajadores que equivalen al
29.03% de los colaboradores indicaron que siempre existen factores
higiénicos en su centro de labores sobre saliendo la buena relación que
se llevan los trabajadores con su jefe inmediato, la satisfacción con la
72
forma en que se llevan entre compañeros de trabajo, asimismo sobre sale

la conformidad en cuanto a las condiciones físicas (luz, temperatura,
ventilación y espacio) del centro de trabajo.
INTERPRETACION:
En relación a la tabla N° 4 y grafico N° 2, podemos interpretar que once
(11) colaboradores que equivalen al 35.48% de los trabajadores de la
Provincial de Tambopata – 2018, indicaron que casi siempre existen los
factores higiénicos lo que significa que existen buenas; relaciones
interpersonales, condiciones laborales, salario y remuneración, políticas
de la organización y la administración y estabilidad laboral.
b) Análisis de la dimensión: Factores Motivacionales
Tabla 5 Distribución de Dimensión: Factores Motivacionales

ACUMULADO
Nunca 01 3.23% 3.23%
Casi Nunca 03 9.68% 12.90%
A Veces 06 19.35% 32.26%
Casi Siempre 10 32.26% 64.52%
Siempre 11 35.48% 100.0%
31 100.0%
Figura 3 Distribución de dimensión: Factores Motivacionales

73
ANALISIS:
En la tabla N° 5 y el grafico N° 3, tenemos los resultados obtenidos para
la dimensión factores motivacionales, los presentes resultados se
desprenden de los indicadores, reconocimiento, realización, delegación
de responsabilidades y ascenso, De acuerdo a la tabla y Grafico en
mención, decimos que un (01) trabajador que equivale al 3.23% de los
colaboradores indicó que nunca existen factores motivacionales en su
centro de labores, sobresaliendo la falta de reconocimiento por falta de la
Gerencia en cuanto a los logros realizados por los colaboradores, tres
que casi nunca existen factores motivacionales en su centro de labores,
seis (06) trabajadores que equivalen al 19.35% de los colaboradores
indicaron que a veces existen factores motivacionales en su centro de
labores, diez (10) trabajadores que equivalen al 32.26% de los
colaboradores indicaron que casi siempre existen factores motivacionales
en su centro de labores, y finalmente once (11) trabajadores que
equivalen al 35.48% de los colaboradores indicaron que siempre existen
factores motivacionales en su centro de labores sobresaliendo el orgullo
por parte de los trabajadores por ser parte de la Gerencia, y la
74
conformidad en cuanto a las tareas que realizan son acordes a las

capacidades que posee cada trabajador.
INTERPRETACIÓN:
De acuerdo con la tabla N° 5 y el grafico N° 3, podemos interpretar que
once (11) colaboradores que equivalen al 35.48% de los trabajadores de
Provincial de Tambopata – 2018, indicaron que siempre existen los
factores motivacionales, lo que significa que existen muy buenos;
reconocimientos, realización, delegación de responsabilidades y
ascenso..
c) Análisis de la Variable: Productividad
Tabla 6 Distribución de la Variable: Productividad

ACUMULADO
Nunca 01 3.23% 3.23%
Casi Nunca 01 3.23% 6.45%
A Veces 05 16.13% 22.58%
Casi Siempre 12 38.71% 61.29%
Siempre 12 38.71% 100.0%
31 100,0%

75
Figura 4 Distribución de la Variable: Productividad
ANALISIS:
En la tabla Nº 6 y en el gráfico Nº 4, podemos observar los resultados
obtenidos para la Variable Productividad, los resultados obtenidos se
desprenden de las dimensiones eficacia y eficiencia, En relación a la tabla
Nº 6 y el gráfico Nº 4 decimos que un (01) trabajador que equivale al
3.23% de los colaboradores indicó que nunca se siente productivo en su
centro de labores, resaltando el escaso acceso a los recursos para
realizar sus funciones (maquinas, equipos, tecnología, software,
materiales, etc), un (01) trabajador que equivale al 3.23% de los
colaboradores indicó que casi nunca se siente productivo en su centro de
labores, cinco (05) trabajadores que equivalen al 16.13% de los
colaboradores indicaron que a veces se sienten productivos en su centro
de labores, doce (12) trabajadores que equivalen al 38.71% de los
colaboradores indicaron que casi siempre se sienten productivos en su
centro de labores, y finalmente doce (12) trabajadores que equivalen al
38.71% de los colaboradores indicaron que siempre se sienten
productivos en su centro de labores, asimismo resalta la afirmación en
76
cuanto al rendimiento de los colaboradores es el adecuado para el

desarrollo de la Gerencia de Rentas y Administración Tributaria.
INTERPRETACIÓN:
En relación a la tabla Nº 6 y en el gráfico Nº 4, podemos interpretar que
doce (12) trabajadores que equivalen al 38.71% de los Trabajadores de la
Provincial de Tambopata – 2018, indicaron que siempre se sienten
productivos en su centro de labores, lo que significa que se sienten muy
eficiente y eficaces.
d) Análisis de la dimensión: Eficiencia
Tabla 7 Distribución de dimensión: Eficiencia

ACUMULADO
Nunca 01 3.23% 3.23%
Casi Nunca 02 6,45% 9.68%
A Veces 05 16.13% 25.81%
Casi Siempre 11 35.48% 61.29%
Siempre 12 38.71% 100.0%
31 100,0%

77
Figura 5 Distribución de dimensión: Eficiencia
ANALISIS:
En la tabla Nº 7 y el gráfico Nº 5, podemos mencionar que los resultados
obtenidos para la dimensión eficiencia, los resultados se desprenden de
los indicadores, acceso a las herramientas, seguimiento del proceso,
autonomía y predisposición, De acuerdo a la tabla y grafico en mención,
podemos decir que, un (01) trabajador que equivale al 3.23% de los
colaboradores indicó que nunca se siente eficiente en su centro de
labores, resaltando el escaso acceso a los recursos para realizar sus
funciones (maquinas, equipos, tecnología, software, materiales, etc), dos
que casi nunca se siente eficiente en su centro de labores, cinco (05)
a veces se sienten eficientes en su centro de labores, once (11)
trabajadores que equivalen al 35.48% de colaboradores indicaron que
casi siempre se sienten eficientes en su centro de labores, y finalmente
doce (12) trabajadores que equivalen al 38.71% de colaboradores
indicaron que siempre se sienten eficientes en su centro de labores,
sobresaliendo a la afirmación que una mayor y mejor tecnología mejorara
78
el desempeño de los trabajadores, asimismo afirman tener clara las

responsabilidades individuales de cada trabajador.
INTERPRETACIÓN:
De acuerdo a la tabla Nº 7 y al gráfico Nº 5, podemos interpretar que doce
(12) trabajadores que equivalen al 38.71% de trabajadores de la Gerencia
de Rentas y Administración Tributaria de la Municipalidad Provincial de
Tambopata – 2018, indicaron que siempre se sienten eficientes, lo que
significa que existe muy buenos; acceso a las herramientas, seguimiento
del proceso, autonomía y predisposición.
e) Análisis de la dimensión: Eficacia

Tabla 8 Distribución de dimensión: Eficacia

ACUMULADO
Nunca 01 3.23% 3.23%
Casi Nunca 01 3.23% 6.45%
A Veces 04 12.90% 19.35%
Casi Siempre 13 41.94% 61.29%
Siempre 12 38.71% 100.0%
31 100,0%
Figura 6 Distribución de dimensión: Eficacia

79
ANALISIS:
En la tabla Nº 8 y el gráfico Nº 6, podemos mencionar que los resultados
se desprenden de los indicadores; reconocimiento, realización, delegación
de responsabilidades y ascensos. De acuerdo a la tabla Nº 12 y gráfico Nº
6, podemos mencionar que un (01) trabajador que equivale al 3.23% de
los colaboradores indicó nunca se siente eficaz en su centro de labores,
sobresaliendo la falta de puntualidad a la hora de entrega de trabajos, un
(01) trabajador que equivale al 3.23% de los colaboradores indicó que
casi nunca se siente eficaz en su centro de labores, cuatro (04)
a veces se sientes eficaces en su centro de labores, trece (13)
casi siempre se sienten eficaces en su centro de labores, y finalmente
doce (12) trabajadores que equivalen al 38.71% de los colaboradores
indicaron que siempre se sienten eficaces en su centro de labores,
resaltando la afirmación en cuanto al rendimiento de los colaboradores es
el adecuado para el desarrollo de la Gerencia de Rentas y Administración
Tributaria.
INTERPRETACION:
De acuerdo a la tabla Nº 8 y al gráfico Nº 6, podemos interpretar que trece
(13) colaboradores que equivalen al 41.94% de trabajadores de la
Provincial de Tambopata – 2018, indicaron que casi siempre se sienten
eficaces al momento de realizar sus labores en la mencionada gerencia,
lo que significa que existe buena valoración de sus trabajos, de sus
competencias , de sus aportes en la mejora de procesos .
4.2. PRUEBAS DE HIPÓTESIS

Una prueba de hipótesis examina dos hipótesis opuestas de una
población: la hipótesis nula y la hipótesis alternativa: la hipótesis nula es un
80
enunciado de que “no hay efecto “o “no hay diferencia”. la hipótesis

alternativa es el enunciado que se desea poder concluir que es verdadero
de acuerdo con la evidencia proporcionada por los datos de la muestra.
Con base en los datos de muestra, la prueba determina si se puede
rechazar la hipótesis nula. Se utiliza el valor P para tomar esa decisión, si
el valor P es menor que el nivel de significancia (denotado como α o alfa),
entonces puede rechazar la hipótesis nula.
Coeficiente de correlación por jerarquías de Spearman (Rho de

Spearman)
Es una medida de asociación lineal que utiliza los rangos, números de

orden, de cada grupo de sujetos y compara dichos rangos. Este coeficiente
es muy útil cuando el número de pares de sujetos (n) que se desee asociar
es pequeño (menor de 30) a parte de permitir conocer el grado de
asociación entre ambas variables, con Rho de Spearman es posible
determinar la dependencia o independencia de dos variables aleatorias
(Elorza & Medina Sandoval,1999)
El coeficiente de correlación de rangos de Spearman puede puntuar

desde -1.0 hasta +1.0, y se interpreta así los valores cercanos a -1.0,
indican que existe una fuerte asociación entre las clasificaciones, ósea que
a medida que aumenta un rango el otro también aumenta ;los valores
cercanos-1.0 señalan que hay una fuerte asociación negativa entre las
clasificaciones, es decir que, al aumentar un rango, el otro decrece.
Cuando el valor es 0.0, no hay correlación
La interpretación de los valores se ha expresado por diversos autores

en escalas, siendo una de las más utilizadas la que se presenta a
continuación (Hernández Sampiere & Fernández Collado,1998)
81
Tabla 9
Escala para identificar el coeficiente de correlación
Valor Significado
-1 Correlación negativa grande y perfecta
-0,9 a -0,99 Correlación negativa muy alta
-0,7 a -0,89 Correlación negativa alta
-0,4 a -0,69 Correlación negativa moderada
-0,2 a -0,39 Correlación negativa baja
-0,01 a -0,19 Correlación negativa muy baja
0 Correlación nula
0,01 a 0,19 Correlación positiva muy baja
0,2 a 0,39 Correlación positiva baja
0,4 a 0,69 Correlación positiva moderada
0,7 a 0,89 Correlación positiva alta
0,9 a 0,99 Correlación positiva muy alta
1 Correlación positiva grande y perfecta
4.2.1. PRUEBA ESTADÍSTICA PARA DEMOSTRAR LA HIPÓTESIS

GENERAL
Hipótesis nula:
HG0: La motivación no se relaciona significativamente con la
productividad laboral de los trabajadores de la Gerencia de Rentas y
Administración Tributaria de la Municipalidad Provincial de Tambopata –
2018.
Hipótesis alterna:
HG1: La motivación se relaciona significativamente con la productividad
laboral de los trabajadores de la Gerencia de Rentas y Administración
Tributaria de la Municipalidad provincial de Tambopata – 2018.
1. Nivel de significancia. Es un concepto estadístico que permite
determinar si el resultado de un estudio se puede considerar
estadísticamente significativo. Consiste en la probabilidad de tomar
la decisión de aceptar o rechazar la hipótesis nula. Representada
por p valor <_0,05.
82
2. Valor estadístico de la prueba. En la presente investigación para

establecer el grado de relación entre la variables de estudio, para
ello se utilizó Rho de Spearman:
Tabla 10
Nivel de correlación entre la variable Motivación - Productividad
Resumen Estadístico
TOTAL MOTIVACION TOTAL PRODUCTIVIDAD
Recuento 31 31
Promedio 63.9355 65.6129
Desviación Estándar 9.65379 7.60122
Coeficiente de Variación 15.0993% 11.5849%
Correlación, (Tamaño de Muestra), Valor-P
Tabla 11
Correlación entre la Variable Motivación y la Variable Productividad
Correlaciones
T. Motivacional T. Productividad
Rho de T. Motivacional Coeficiente de correlación 1,000 ,510**
Spearman Sig. (bilateral) . ,003
N 31 31
**
T. Productividad Coeficiente de correlación ,510 1,000
Sig. (bilateral) ,003 .
N 31 31
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).
Fuente: Obtenida con el Software SPSS Statistics 22
3. Toma de decisiones: En cuanto a la Tabla Nº 11, como el

coeficiente correlación es 0,510 (r=0,510) y de acuerdo al baremo de
estimación de correlación de Spearman, existe una correlación
positiva moderada. En ese sentido se puede afirmar que, si hay una
mayor motivación, habrá una mayor productividad.
En cuanto al nivel de significancia 0,003 siendo menor que 0.05 (P <
0,05) se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alterna, se
puede concluir que existe relación significativa entre la motivación y
la productividad de los trabajadores de la Gerencia de Rentas y
83

Tambopata – 2018.
4.2.2. PRUEBA DE HIPOTESIS ESPECÍFICAS.
4.2.2.1. Hipótesis Especifica 1
Hipótesis nula:
HG0: Los Factores Higiénicos no se relacionan significativamente con la

Eficiencia laboral de los trabajadores de la Gerencia de Rentas y
2018.
Hipótesis alterna:
HG1: Los Factores Higiénicos se relacionan significativamente con la

Eficiencia laboral de los trabajadores de la Gerencia de Rentas y
Administración Tributaria de la Municipalidad provincial de Tambopata –
2018.

estadísticamente significativo. Consiste en la probabilidad de tomar la
decisión de aceptar o rechazar la hipótesis nula. Representada por p
valor <_0,05.

establecer el grado de relación entre la variables de estudio, para ello
se utilizó Rho de Spearman.
84
Tabla 12
Nivel de correlación entre la dimensión Factores Higiénicos – Eficiencia
FACTORES HIGIENICOS EFICIENCIA
Recuento 31 31
Promedio 36.9032 32.1613
Tabla 13
Correlación entre la Dimensión Factores Higiénicos y la Dimensión
Eficiencia
Correlaciones
Factores
Higiénicos Eficiencia
Rho de Factores. Coeficiente de correlación 1,000 ,606**
Spearman Higiénicos Sig. (bilateral) . ,009
N 31 31
**
Eficiencia Coeficiente de correlación ,606 1,000
N 31 31
3. Toma de decisiones: En cuanto a la Tabla Nº 13, como el coeficiente

correlación es 0,606 (r=0,606) y de acuerdo al baremo de estimación
de correlación de Spearman, existe una correlación positiva
moderada. En ese sentido se puede afirmar que, si hay mayor
Factores Higiénicos, si hay una mejor aplicación de los Factores
Higiénicos, habrá una mayor Eficiencia.
En cuanto al nivel de significancia 0,0009 siendo menor que 0.05 (P <
0,05) se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alterna, se
puede concluir que existe relación significativa entre los Factores
Higiénicos y la Eficiencia de los trabajadores de la Gerencia de
Rentas y Administración Tributaria de la Municipalidad Provincial de
Tambopata – 2018.
85
Hipótesis nula:
HG0: Los Factores Higiénicos no se relacionan significativamente con la
Eficacia laboral de los trabajadores de la Gerencia de Rentas y
2018.
Hipótesis alterna:
HG1: Los Factores Higiénicos se relacionan significativamente con la
2018.

por p valor <_0,05.
establecer el grado de relación entre las variables de estudio, para
ello se utilizó Rho de Spearman.
Tabla 14
Nivel de correlación entre la dimensión Factores Higiénicos – Eficacia
FACTORES HIGIENICOS EFICACIA
Recuento 31 31
Promedio 36.9032 33.4516
86
Tabla 15
Correlación entre la Dimensión Factores Higiénicos y la Dimensión Eficacia
Correlaciones
Factores
Higiénicos Eficacia
Rho de Factores. Coeficiente de correlación 1,000 ,434**
Spearman Higiénicos Sig. (bilateral) . ,0175
N 31 31
**
Eficacia Coeficiente de correlación ,434 1,000
N 31 31

de correlación de Spearman, existe una correlación positiva
moderada. En ese sentido se puede afirmar que, si hay una mejor
aplicación de los Factores Higiénicos, habrá una mayor Eficacia.
En cuanto al nivel de significancia 0,0175 siendo menor que 0.05 (P
< 0,05) se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alterna,
se puede concluir que existe relación significativa entre los Factores
Higiénicos y la Eficacia de los trabajadores de la Gerencia de Rentas
y Administración Tributaria de la Municipalidad Provincial de
Tambopata – 2018.
Hipótesis nula:
HG0: Los Factores Motivacionales no se relacionan significativamente

con la Eficiencia laboral de los trabajadores de la Gerencia de Rentas y
2018.
87
Hipótesis alterna:
HG1: Los Factores Motivacionales se relacionan significativamente con
la Eficiencia laboral de los trabajadores de la Gerencia de Rentas y
2018.
por p valor <_0,05.
Tabla 16
Nivel de correlación entre la dimensión Factores Motivacionales – Eficiencia
FACTORES EFICIENCIA
MOTIVACIONALES
Recuento 31 31
Promedio 27.0323 32.1613
Tabla 17
Correlación entre las Dimensiónes Factores Motivacionales y Eficiencia
Factores
Motivacionales Eficiencia
Rho de Factores Coeficiente de correlación 1,000 ,335**
Spearman Motivacionales Sig. (bilateral) . ,066
N 31 31
**
Eficiencia Coeficiente de correlación ,335 1,000
N 31 31
88

de correlación de Spearman, existe una correlación positiva baja. Es
ese sentido se puede afirmar que, si hay una mejor aplicación de
Factores Motivacionales, no necesariamente habrá una mayor
Eficiencia.
En cuanto al nivel de significancia 0,066 siendo mayor que 0.05 (P >
0,05) se acepta la hipótesis nula y se rechaza la hipótesis alterna, se
puede concluir que no existe relación significativa entre los Factores
Motivacionales y la Eficiencia de los trabajadores de la Gerencia de
Tambopata – 2018.
Hipótesis nula:
HG0: Los Factores Motivacionales no se relacionan significativamente
con la Eficacia laboral de los trabajadores de la Gerencia de Rentas y
2018.
Hipótesis alterna:
Los Factores Motivacionales se relacionan significativamente con la
2018.
por p valor <_0,05.
89
Tabla 18
Nivel de correlación entre la dimensión Factores Motivacionales – Eficacia
FACTORES EFICACIA
MOTIVACIONALES
Recuento 31 31
Promedio 27.0323 33.4516
Tabla 19
Correlación entre la Dimensión Factores Higiénicos y la Dimensión Eficacia
Correlaciones
Factores
Motivacionales Eficacia
Rho de Factores Coeficiente de correlación 1,000 ,271**
Spearman Motivacionales Sig. (bilateral) . ,141
N 31 31
Eficacia Coeficiente de correlación ,271** 1,000
N 31 31

de correlación de Spearman, existe una correlación positiva baja. Es
ese sentido se puede afirmar que, si hay una mejor aplicación de
Factores Motivacionales, no necesariamente habrá una mayor
Eficacia.
En cuanto al nivel de significancia 0,141 siendo mayor que 0.05 (P >
0,05) se acepta la hipótesis nula y se rechaza la hipótesis alterna, se
puede concluir que no existe relación significativa entre los Factores
Motivacionales y la Eficacia de los trabajadores de la Gerencia de
Tambopata – 2018.
90
CONCLUSIONES
En la presente investigación llegamos a las siguientes conclusiones:
Primero.- Se logró determinar que la Motivación influye de manera

significativa en la Productividad de los trabajadores de la gerencia de Rentas
y Administración Tributaria de la Municipalidad Provincial de Tambopata –
2018, puesto que el P-valor=0,003 es inferior al nivel de significancia (0,05),
se rechaza la Ho y se acepta la Hi: lo que indica que la Motivación influye de
manera significativa en la Productividad de los Trabajadores de la Gerencia
de Rentas y Administración Tributaria de la Municipalidad Provincial de
Tambopata – 2018, siendo su coeficiente de correlación de Rho de
Spearman de 0.510 denotando una correlación positiva moderada.
Segundo.- Se logró determinar que los Factores Higiénicos influye de

manera significativa en la Eficiencia de los trabajadores de la gerencia de
Tambopata – 2018, puesto que el P-valor=0,0009 es inferior al nivel de
significancia (0,05), se rechaza la Ho y se acepta la Hi: lo que indica que los
Factores Higienicos influye de manera significativa en la Eficiencia de los
Trabajadores de la Gerencia de Rentas y Administración Tributaria de la
Municipalidad Provincial de Tambopata – 2018, siendo su coeficiente de
correlación de Rho de Spearman de 0.606 denotando una correlación
positiva moderada.
Tercero.- Se logró determinar que los Factores Higiénicos influye de manera

significativa en la Eficacia de los trabajadores de la gerencia de Rentas y
2018, puesto que el P-valor=0,0175 es inferior al nivel de significancia (0,05),
se rechaza la Ho y se acepta la Hi: lo que indica que los Factores Higiénicos
91
influye de manera significativa en la Eficacia de los Trabajadores de la

Provincial de Tambopata – 2018, siendo su coeficiente de correlación de
Rho de Spearman de 0.434 denotando una correlación positiva moderada.
Cuarto.- Se logró determinar que los Factores Motivacionales no influye de

manera significativa en la Eficiencia de los trabajadores de la gerencia de
Tambopata – 2018, puesto que el P-valor=0,066 es superior al nivel de
significancia (0,05), se acepta la Ho y se rechaza la Hi: lo que indica que los
Factores Motivacionales no influyen de manera significativa en la Eficiencia
de los Trabajadores de la Gerencia de Rentas y Administración Tributaria de
la Municipalidad Provincial de Tambopata – 2018, siendo su coeficiente de
positiva baja.
Quinto.- Se logró determinar que los Factores Motivacionales no influye de

manera significativa en la Eficacia de los trabajadores de la gerencia de
Tambopata – 2018, puesto que el P-valor=0,141 es superior al nivel de
significancia (0,05), se acepta la Ho y se rechaza la Hi: lo que indica que los
Factores Motivacionales no influyen de manera significativa en la Eficacia de
los Trabajadores de la Gerencia de Rentas y Administración Tributaria de la
Municipalidad Provincial de Tambopata – 2018, siendo su coeficiente de
positiva baja.
92
SUGERENCIAS
De acuerdo con los resultados de esta investigación, se recomienda hacer lo

siguiente:
Primero.- Al comprobarse la correlación significativa positiva moderada que

existe entre las variables Motivación y Productividad de los trabajadores de
provincial de Tambopata – 2018, se sugiere a la Gerencia de Rentas y
Administración Tributaria buscar la mejora continua de la motivación de los
trabajadores en relación a los Factores Higiénicos (en cuanto a las
relaciones interpersonales, condiciones de trabajo, salario y remuneraciones,
políticas de la organización y la administración, estabilidad laboral) y los
Factores Motivacionales (en cuanto al reconocimiento, realización,
delegación de responsabilidades, ascenso) hecho que permitirá que
desarrollen sus potencialidades y mejoren su rendimiento laboral y por
consiguiente su productividad a lo largo del tiempo.
Segundo.- Al comprobarse la correlación significativa positiva moderada que

existe entre las Dimensiones Factores Higiénicos y Eficiencia de los
Municipalidad provincial de Tambopata – 2018, se sugiere a la Gerencia de
Rentas y Administración Tributaria, que debe generar un buen entorno
laboral y los condiciones de trabajo en general deben ser cómodos,
acogedores y propiciar ambientes físicos adecuados al personal que les
permita un mejor desenvolvimiento laboral, con comodidad, ofrecerles
iluminación, ventilación, accesibilidad y una limpieza adecuada en su
espacio laboral, pues el personal pasa la tercera parte de su vida en el
trabajo, así también debe facilitar e implimentar los materiales necesarios
para que el personal pueda realizar adecuadamente su labor. Asimismo,
93
debe promover cursos o talleres donde se pueda mejorar la calidad de las

relaciones interpersonales entre cada profesional y sus directivos, así como
fortalecer la confianza, el respeto y la consideración hacia el trabajo de los
demás.
Tercera.- Al comprobarse la correlación significativa positiva moderada que

existe entre las Dimensiones Factores Higiénicos y Eficacia de los
Municipalidad provincial de Tambopata – 2018, se sugiere a la Gerencia de
Rentas y Administración Tributaria, poner en práctica la proporcionalidad en
cuanto a las funciones que realizan y la remuneración que perciben los
trabajadores, mejorar constantemente las políticas de la Organización y
administración, asimismo generar puestos de trabajo con tiempos más
prolongados que brinden una estabilidad laboral, teniendo como resultado un
mayor grado de eficacia en cuanto al mejoramiento de procesos, valoración
del trabajo y competencias laborales de los trabajadores de la Gerencias de
Rentas y administración tributaria.
Cuarto.- Al comprobarse la correlación positiva baja que existe entre las

Dimensiones Factores Motivacionales y Eficiencia de los trabajadores de la
provincial de Tambopata – 2018. Se sugiere, que una vez implementado los
Factores Higiénicos en un alto nivel de aplicación, enfocarse en los Factores
Motivacionales buscando generar políticas de reconocimiento en cuanto a
logro de objetivos y/o metas, asimismo capacitar al personal para que
asuman responsabilidades cuando la ocasión lo amerite, y de esa manera
lograr un mayor grado de eficiencia en cuanto a la predisposición y a la
generación de autonomía en la toma de decisiones de los trabajadores de la
Gerencia de Rentas y Administración Tributaria.
Quinta.- Al comprobarse la correlación positiva baja que existe entre las

Dimensiones Factores Motivacionales y Eficacia de los trabajadores de la
provincial de Tambopata – 2018. Se sugiere, que una vez implementado los
94
Factores Higiénicos en un alto nivel de aplicación, enfocarse en los Factores

Motivacionales buscando generar ascensos en función al esfuerzo, empeño
y dedicación que genera cada trabajador y en consecuencia lograr a la vez
la autorrealización en los trabajadores, logrando un mayor grado de eficacia
en cuanto a la valoración de trabajo en función a las competencias laborales
de los trabajadores de la Gerencia de Rentas y Administración Tributaria.
.
95
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99
ANEXOS
100
Anexo N° 01: Matriz de Consistencia
Título: Motivación y Productividad de los Trabajadores de la Gerencia de Rentas y Administración Tributaria de la Municipalidad Provincial de Tambopata – 2018
PROBLEMA OBJETIVOS HIPOTESIS VARIABLES/ METODOLOGÍA
DIMENSIONES
PROBLEMA GENERAL OBJETIVO GENERAL HIPÓTESIS GENERAL

Variable de estudio 1: Tipo de investigación:
Determinar la relación que existe entre la H.G Existe una relación significativa entre
¿Cuál es la relación que existe entre la Motivación Aplicativo
Motivación y la Productividad de los Motivación y la productividad de los Trabajadores La Motivación y la Productividad de los Nivel: Descriptiva –
trabajadores de la Gerencia de Rentas y de la Gerencia de Rentas y Administración Trabajadores de la Gerencia de Rentas y Dimensiones: correlacional de corte
Tributaria de la Municipalidad Provincial de Administración Tributaria de la Municipalidad
Administración Tributaria de la Municipalidad transversal
Tambopata –2018. Provincial de Tambopata – 2018.  Factores Higiénicos.
Provincial de Tambopata- 2018? Diseño de
 Factores Motivacionales investigación:
HIPÓTESIS ESPECIFICAS
PROBLEMAS ESPECÍFICOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS No experimental
HE1 Existe una relación significativa entre
OE1. Determinar la relación que existe entre los Población: 31
¿Cuál es la relación que existe entre los los Factores Higiénicos y la Eficiencia
Factores Higiénicos y la Eficiencia de los Variable de estudio 2: Muestra: 31 Personas
Factores Higiénicos en la Eficiencia de los de los Trabajadores de la Gerencia de
Trabajadores de la Gerencia de Rentas y Trabajadores de la Gerencia de Rentas y Rentas y Administración Tributaria de Productividad
Administración Tributaria de la Municipalidad Administración Tributaria de la Municipalidad la Municipalidad Provincial de
Provincial de Tambopata - 2018? Provincial de Tambopata - 2018. Tambopata - 2018. Dimensiones:
Donde:
¿Cuál es la relación que existe entre los OE2. Determinar la relación que existe entre los HE2 Existe una relación significativa entre  Eficiencia.
los Factores Higiénicos y la Eficacia de M :
Factores Higiénicos en la Eficacia de los Factores Higiénicos en la Eficacia de los  Eficacia.
Trabajadores de la Gerencia de Rentas y Trabajadores de la Gerencia de Rentas y los Trabajadores de la Gerencia de muestr
Administración Tributaria de la Municipalidad Administración Tributaria de la Municipalidad Rentas y Administración Tributaria de a
Provincial de Tambopata - 2018? Provincial de Tambopata - 2018. la Municipalidad Provincial de V1 : Motivación
Tambopata - 2018. V2 : Productividad
¿¿Cuál es la relación que existe entre los OE3. Determinar la relación que existe entre los HE3 Existe una relación significativa entre r : correlación
Factores Motivadores en la Eficiencia de los Factores Motivadores en la Eficiencia de los los Factores Motivadores y la
Trabajadores de la Gerencia de Rentas y Trabajadores de la Gerencia de Rentas y Técnicas e
Eficiencia de los Trabajadores de la
Administración Tributaria de la Municipalidad Administración Tributaria de la Municipalidad instrumentos de recojo
Gerencia de Rentas y Administración
Provincial de Tambopata - 2018? Provincial de Tambopata - 2018. de datos:
Tributaria de la Municipalidad
¿Cuál es la relación que existe entre los Provincial de Tambopata - 2018. Técnica: encuesta.
OE4. Determinar cómo influyen los Factores Técnicas de análisis de
Factores Motivadores en la Eficacia de los HE4 Factores Motivadores y la Eficacia
Motivadores en la Eficacia de los datos:
Trabajadores de la Gerencia de Rentas y de los Trabajadores de la Gerencia de
Trabajadores de la Gerencia de Rentas y Para el desarrollo de la
Administración Tributaria de la Municipalidad Rentas y Administración Tributaria de
Administración Tributaria de la Municipalidad investigación se
Provincial de Tambopata - 2018? la Municipalidad Provincial de
Provincial de Tambopata -2018. utilizará el SPSS Vs.
Tambopata - 2018.
23.
Anexo Nº 2: Instrumento
Cuestionario de Motivación
El presente cuestionario tiene por finalidad la obtención de información sobre la Motivación
de los Trabajadores de la Gerencia de Rentas y Administración Tributaria de la
Municipalidad, para contestar las preguntas lea el enunciado y escoja sólo una respuesta
marcando con una (X) sobre la opción con la cual esté de acuerdo.
A Veces
Siempre
Nunca
Nunca
Siempre
Casi
Casi
ÍTEMS
(1)
(2)
(3)
(5)
(4)
Factores Higiénicos
1. ¿Está Usted satisfecho con la forma en que se lleva con sus compañeros
de trabajo?
2. Siente Usted que la relación con su jefe inmediato es la adecuada?
3. ¿Entre el personal existe una comunicación fluida?
4. ¿Cree Usted que las condiciones físicas de su trabajo son las adecuadas
(luz, temperatura, ventilación, espacio)?
5. ¿Considera Usted que es adecuado el horario laboral en tiempo de
campaña tributaria?
6. ¿Cree Usted que el sueldo y las prestaciones que recibe satisfacen sus
necesidades y las de su familia?
7. ¿Recibe Usted la formación y capacitación necesarias para mantenerse al
nivel de las necesidades de los usuarios?
8. ¿Siente Usted que las políticas internas de la Gerencia de Rentas y
Administración Tributaria son adecuadas?
9. ¿Considera que existe estabilidad laboral en su puesto de trabajo?
10.¿Cree Usted que su estabilidad laboral depende de su desempeño en su
centro de labores?
Factores Motivacionales
11. ¿En la Gerencia de Rentas y Administración Tributaria, las personas son
recompensadas de acuerdo a su rendimiento laboral?
12. ¿Considera Usted que su jefe inmediato lo reconoce cuando usted realiza
correctamente su trabajo?
13. ¿Cree Usted que sus objetivos profesionales pueden ser alcanzados en la
Gerencia de Rentas y Administración Tributaria?
14.¿Siente orgullo de trabajar en la Gerencia de Rentas y Administración
Tributaria?
15.¿Las tareas realizadas están acorde a las capacidades que posee cada
trabajador?
16. ¿Considera Usted que la carga laboral designada por su jefe inmediato es
la adecuada?
17. ¿Piensa Usted que los ascensos realizados por la Gerencia de Rentas y
Administración Tributaria fueron en base al esfuerzo, empeño y
dedicación?
102
Cuestionario de Productividad
El presente cuestionario tiene por finalidad la obtención de información sobre la
“
Productividad de los Trabajadores de la Gerencia de Rentas y Administración Tributaria de la

Municipalidad, para contestar las preguntas lea el enunciado y escoja sólo una respuesta
marcando con una (X) sobre la opción con la cual esté de acuerdo.
Ítems
A Veces
Nunca
Siempre
Siempre
Nunca
Casi
(1)
Casi
(3)
(5)
(2)
(4)
Eficiencia
1. ¿Considera Usted que tiene acceso a los recursos para realizar sus
funciones (maquinas, equipos, tecnología, software, materiales, etc.)?
2. ¿Usted emplea adecuadamente los insumos, equipos y materiales de
trabajo?
3. ¿Usted cree que el uso de una mayor y mejor tecnología, mejoraría su
desempeño?
4. ¿Cree Usted que se alcanzan las metas propuestas en el menor tiempo
posible?
5. ¿Considera Usted que los plazos de los procedimientos administrativos que se
realizan en la Gerencia de Rentas y Administración Tributaria son
conforme a ley?
6. ¿Considera Usted que tiene claro sus responsabilidades individuales?
7. ¿Siente Usted que existe autonomía laboral en la Gerencia de Rentas y
Administración Tributaria?
8. ¿Mantiene Usted una actitud positiva frente a los cambios?
Eficacia
9. ¿Cree Usted que el trabajo que realiza asegura un servicio de buena
calidad?
10. ¿Efectúa aportes de carácter académico o técnico que sea de beneficio a
la Gerencia de Rentas y Administración Tributaria?
11. ¿Siente que en la Gerencia de Rentas y Administración Tributaria toma en
cuenta las quejas de los usuarios para mejorar sus servicios?
12. ¿Considera Usted que es puntual con la entrega de trabajos que se le
asignan?
13. ¿En ausencia de su jefe inmediato asume mayor responsabilidad?
14.¿Cree Usted que su rendimiento es el adecuado para el desarrollo de la
Provincial de Tambopata?
15. ¿Considera Usted que los servicios y la atención brindada a los usuarios por
parte de la Gerencia de Rentas y Administración Tributaria, tiene el
impacto esperado?
16. ¿Se siente Usted productivo cuando realiza su trabajo en laGerencia de
Rentas y Administración Tributaria?
103
Anexo Nº 3: Solicitud de autorización para realización de estudio

104
Anexo Nº 4: Solicitud de validación de instrumento

105
106
107
Anexo Nº 5: Ficha de validación de instrumento

108
109
110
Anexo Nº 6: Consentimiento Informado

111
Anexo N° 7: Base de Datos de la Variable Motivación
VARIABLE: MOTIVACIÓN
ENCUE DIMENSION 01: Factores Higiénicos DIMENSION 02: Factores Motivacionales
STADO PREG PREG PREG PREG PREG PREG PREG PREG PREG PREG PREGU PREG PREG PREG PREG PREG PREG
N° UNTA UNTA UNTA UNTA UNTA UNTA UNTA UNTA UNTA UNTA NTA UNTA UNTA UNTA UNTA UNTA UNTA
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
1 4 4 3 3 4 2 2 3 3 4 4 4 3 4 4 3 2
2 4 3 3 4 4 3 3 3 4 4 2 2 3 3 3 3 3
3 4 3 4 2 3 2 1 3 1 5 1 2 3 4 3 2 5
4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 1 1 1 5 5 5 5 5
5 5 5 5 4 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 5
6 5 4 4 4 5 4 2 2 1 3 2 3 4 4 4 4 1
7 3 4 4 4 4 4 3 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4
8 5 4 4 4 5 2 4 3 1 4 1 5 5 5 3 3 2
9 5 3 4 4 4 1 3 3 2 4 4 4 3 4 4 4 4
10 4 5 4 3 4 2 3 4 1 5 4 4 5 5 4 3 3
11 4 3 4 4 4 1 4 4 1 1 2 2 3 4 4 3 3
12 3 4 4 5 5 1 2 5 2 5 5 3 5 5 5 5 5
13 5 5 5 3 3 4 3 4 1 3 3 4 2 5 5 3 1
14 5 5 4 3 4 4 1 4 3 4 3 3 4 5 4 4 4
15 3 5 4 4 4 2 5 5 3 5 5 5 5 5 5 5 5
16 4 5 3 4 5 1 4 5 3 4 5 5 4 5 5 4 5
17 3 5 4 4 4 3 3 4 3 4 2 3 4 5 4 4 4
18 5 5 4 4 5 3 3 5 3 5 4 5 5 5 4 4 5
112
19 5 5 5 5 4 2 4 5 4 4 3 3 4 4 4 5 4
20 5 4 3 5 5 2 4 4 5 5 2 2 4 5 5 4 5
21 4 4 5 3 4 2 4 4 3 5 1 2 3 5 4 4 3
22 4 4 4 5 1 1 4 5 4 5 5 5 4 5 5 4 5
23 3 5 1 3 3 1 3 1 1 3 4 5 1 2 4 3 1
24 5 4 5 4 3 4 3 4 4 3 3 4 4 5 4 4 3
25 5 5 5 5 5 1 3 5 4 5 3 5 5 5 5 5 5
26 5 5 3 4 5 4 4 4 3 5 4 5 4 5 5 5 5
27 4 3 4 2 3 3 1 2 3 2 1 3 3 4 3 2 4
28 5 5 4 5 5 4 2 4 4 5 4 5 4 5 5 5 5
29 4 4 4 2 2 2 2 3 3 4 2 3 3 4 3 4 2
30 5 5 5 3 4 3 4 3 3 4 4 4 4 5 5 4 5
31 4 3 4 3 5 5 5 3 4 3 4 4 4 5 5 4 3
113
Anexo N° 8: Base de Datos de la Variable Productividad
VARIABLE: PRODUCTIVIDAD
ENCUE DIMENSION 01: Eficiencia DIMENSION 02: Eficacia
STADO PREG PREG PREG PREG PREG PREG PREG PREG PREG PREG PREG PREG PREG PREG PREG PREG
N° UNTA UNTA UNTA UNTA UNTA UNTA UNTA UNTA UNTA UNTA UNTA UNTA UNTA UNTA UNTA UNTA
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
1 3 5 5 4 4 5 2 4 4 5 3 4 4 5 4 5
2 3 4 4 3 4 4 3 4 4 4 3 4 3 4 3 4
3 2 3 5 2 4 5 3 5 5 5 5 5 5 5 4 5
4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 1 5 5 5
5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 3 3 5 4 5
6 3 4 5 4 4 4 4 5 3 3 2 4 4 4 4 5
7 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
8 3 5 3 5 4 5 1 5 5 5 3 5 5 4 4 5
9 4 4 4 3 4 5 2 4 4 4 3 4 4 4 4 4
10 3 5 5 4 5 5 3 5 4 3 3 4 2 5 3 4
11 3 4 4 3 4 5 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4
12 3 4 5 5 1 2 4 5 5 5 5 5 4 4 4 5
13 3 5 5 4 4 5 1 5 5 5 5 5 5 5 4 5
14 4 5 5 4 5 5 4 5 4 5 3 4 3 5 4 5
15 2 2 4 4 4 5 2 4 4 4 4 4 2 3 4 4
16 2 4 4 4 3 3 4 2 3 4 4 4 4 4 3 5
17 3 4 5 4 5 5 3 3 5 4 5 5 4 5 4 5
18 4 5 5 4 5 5 4 5 5 4 5 5 4 4 4 4
114
19 4 4 4 4 5 5 5 5 5 4 5 5 4 4 4 5
20 4 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
21 3 5 5 4 4 5 3 5 5 3 2 5 2 5 5 5
22 4 5 5 4 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 4 5
23 1 1 3 2 3 5 1 4 1 2 3 3 4 3 1 5
24 4 3 4 4 3 5 3 4 4 5 3 4 4 4 4 4
25 3 4 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5
26 4 4 5 3 5 5 2 4 5 3 5 4 5 4 4 5
27 2 3 5 3 4 2 3 4 4 3 4 4 4 3 4 4
28 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 4 5 4 4 5 5
29 3 4 4 3 3 5 3 4 3 4 3 4 5 5 3 3
30 2 3 5 3 4 5 3 3 4 5 5 5 4 3 3 4
31 4 3 4 3 5 5 5 3 4 3 4 4 4 5 5 4

Motivación y Productividad Puerto Maldonado Internacional Tesis

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UNIVERSIDAD NACIONAL AMAZÓNICA DE MADRE DE DIOS

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN Y

“MOTIVACIÓN Y PRODUCTIVIDAD DE LOS TRABAJADORES

PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL

PUERTO MALDONADO – 2019

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION Y

“MOTIVACIÓN Y PRODUCTIVIDAD DE LOS TRABAJADORES

PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL

PUERTO MALDONADO – 2019

A DIOS por brindarme la fortaleza necesaria para

Bach. Paolo Fidel Muriel Mamani

A nuestro creador DIOS por darme la fuerza

Bach. Roger H. Huacho Meza

Queremos expresar nuestro profundo

Paolo Muriel y Roger Huacho

SEÑORA DECANA DE LA FACULTAD DE ECOTURISMO DE LA

SEÑORES MIEMBROS DEL JURADO.

En cumplimiento al Reglamento de Grados y Títulos de la Universidad

Con la confianza de contribuir al desarrollo universitario a través de esta

Br. Paolo Fidel Muriel Mamani

El presente trabajo de investigación titulado “Motivación y su relación con la

Mediante la Investigación “Motivación y su relación con la productividad de

Rentas y Administración Tributaria, siendo esta última nuestro campo de

1.2. Formulación del Problema .................................................................................................................18

1.1.1. Problema General .................................................................................18

1.1.2. Problemas Específicos .......................................................................19

1.3. Objetivos ..........................................................................................................................................................19

1.4. Variables ..........................................................................................................................................................20

1.5. Operacionalización de Variables ...................................................................................................21

1.6. Hipótesis ..........................................................................................................................................................21

1.7. Justificación ..................................................................................................................................................22

1.8. Consideraciones éticas ........................................................................................................................23

CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO .................................................................. 24

2.2. Marco Teórico ..................................................................................................................................................33

2.2.1. Motivación .............................................................................................33

2.2.2. Productividad ........................................................................................53

2.2.2.1. Beneficios de la Productividad .......................................................57

2.2.2.2. Dimensiones de la Productividad ...................................................58

2.3. Definición de Términos ...........................................................................................................................59

CAPITULO III: METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN................................... 63

3.2. Diseño del Estudio: .................................................................................................................................63

3.3. Población y Muestra ..................................................................................................................................64

3.4. Métodos y Técnicas.................................................................................................................................65

3.5. Tratamiento de Datos .............................................................................................................................65

3.5.1.Validación y Confiabilidad del Instrumento ............................................................................65

CAPÍTULO IV: RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN ............................... 68

Figura 1. Distribución de variable Motivación. 69

Tabla 1. Confiabilidad de los Instrumentos mediante Alfa de Cronbach. 66

CAPÍTULO I: PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

1.1. Descripción del Problema

cambiado, y que estas no solo se enfocan en alcanzar objetivos

Diario Gestión (2014), publicó los resultados hallados en la encuesta

A nivel Local el tema de la motivación, no es aún un tema de profunda

gerencia que cuenta con un mayor número de trabajadores, y sobre

En la Gerencia de Rentas y Administración Tributaria de la

En base a las teorías de los dos factores de Herzberg los trabajadores

misma genera, producen altos niveles de tensión psicológica en el

1.2. Formulación del Problema

1.1.1. Problema General