Grupo4 - TQM - Avance2

i
UNIVERSIDAD SAN MARTÍN DE PORRES

FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA
Escuela profesional de Ingeniería Industrial
“EMPRESA PERUANA UNIÓN”

INTEGRANTES
BARCO PANTA, OLENKA

CAMARGO ROMAN, ROCIO
CARDENAS AMPUERO CARLOS BARUCHS
CUBAS CRUZ GABRIELA JUANA
CUBAS LANDAURO EDUARDO ALEXANDER
CONGA BENDEZU, YOMIRA
QUEVEDO MUÑANTE LEIDY
RODRIGUEZ PEREZ, MARCIA
CURSO TOTAL QUALITY MANAGEMENT
PROFESOR ING. GUILLERMO A. BOCANGEL MARÍN
LIMA – PERÚ
2019-II
ii
Tabla de Contenido
Introducción...................................................................................................................xii
Objetivos.......................................................................................................................xiii
Capítulo I: La Empresa y su Entorno...........................................................................1
1.1 Descripción de la Empresa..........................................................................................1
1.1.1 Historia.....................................................................................................................1
1.1.2 Datos Generales........................................................................................................2
1.1.3 Ubicación de la Empresa..........................................................................................2
1.1.4 Misión y Visión........................................................................................................3
1.1.5 Organigrama.............................................................................................................3
1.1.6 Productos de la Empresa..........................................................................................4
1.2 Análisis del Macro Entorno.........................................................................................8
1.2.1 Factor Político Legal................................................................................................8
1.2.2 Factor Económico...................................................................................................14
1.2.3 Factor Sociocultural................................................................................................17
1.2.4 Factor Tecnológico.................................................................................................21
1.2.5 Factor Ecológico.....................................................................................................25
1.2.6 Conclusión del Análisis PESTE.............................................................................28
1.3 Análisis del Micro Entorno.......................................................................................30
1.3.1 Poder de Negociación de los Clientes....................................................................30
1.3.2 Poder de Negociación de los Proveedores..............................................................31
1.3.3 Amenaza de los Nuevos Competidores..................................................................32

iii
1.3.4 Amenaza de Productos Sustitutos..........................................................................35
1.3.5 Rivalidad Entre los Competidores..........................................................................36
1.3.6 Resumen de las Cinco Fuerzas de Porter...............................................................38
1.3.7 Conclusión de las Cinco Fuerzas de Porter............................................................41
1.4 Diagnostico Situacional.............................................................................................41
1.4.1 Administración y Gerencia.....................................................................................41
1.4.2 Marketing y Ventas................................................................................................42
1.4.3 Operaciones y Logística.........................................................................................44
1.4.4 Finanzas y Contabilidad.........................................................................................47
1.4.5 Recursos Humanos.................................................................................................48
1.4.6 Sistemas de Información........................................................................................49
1.4.7 Tecnología..............................................................................................................51
1.4.8 Conclusión del Análisis Situacional de la Empresa...............................................51
Capítulo II: Diagnóstico del Problema........................................................................53
2.1 Elección del Producto Patrón....................................................................................53
2.1.1 Ingreso por Familia de Productos...........................................................................53
2.1.2 Ingresos por ventas de las líneas de productos de la familia snack........................56
2.1.3 Pareto de Utilidades de los Productos de Snack y Clasificación ABC..................59
2.1.4 Descripción del Producto.......................................................................................63
2.2 Diagnóstico de problema...........................................................................................64
2.2.1 Lluvia de ideas........................................................................................................64
2.2.2 Diagrama Afinidad e Ishikawa...............................................................................65

iv
2.2.2.1 Mano de obra.......................................................................................................65
2.2.2.2 Métodos...............................................................................................................66
2.2.2.3 Maquinaria...........................................................................................................67
2.2.2.4 Materias primas...................................................................................................68
2.2.2.5 Medición..............................................................................................................69
2.2.2.6 Medio ambiente...................................................................................................69
2.3 Objetivos de la Investigación....................................................................................73
2.3.1 Objetivo Principal...................................................................................................74
2.3.2 Objetivos Secundarios............................................................................................74
Capítulo III: La Organización y sus Procesos............................................................75
3.1 Mapa de Procesos de la Organización.......................................................................75
3.2 Descripción de los Procesos......................................................................................77
3.2.1 Procesos Estratégicos.............................................................................................77
3.2.2 Procesos Operacionales..........................................................................................78
3.2.3 Procesos de Apoyo.................................................................................................82
3.3 Caracterización de Procesos......................................................................................84
3.3.1 Matriz de Caracterización de los Procesos.............................................................84
3.4 Cadena de Valor........................................................................................................86
3.4.1 Ficha de Indicadores...............................................................................................87
3.4.2 Confiabilidad de los Indicadores............................................................................88
3.4.3 Índice de Creación de Valor de los Indicadores.....................................................90
3.4.4 Representación Gráfica de los Índices de Confiabilidad y Creación de Valor......91

v
Capítulo IV: Costos de la Calidad...............................................................................93
4.1 Costos de Control......................................................................................................93
4.1.1 Costos de Prevención.............................................................................................93
4.1.2 Costos de Evaluación.............................................................................................95
4.2 Costos de Fallas.........................................................................................................98
4.2.1 Costo de Fallas Internas..........................................................................................98
4.2.2 Costos por Fallas Externas...................................................................................101
Capítulo V: Despliegue de la Función Calidad (Qfd)...............................................103
5.1 Primera Casa de la Calidad......................................................................................103
5.2 Segunda Casa de Calidad........................................................................................103
5.2.1 Definición de las Partes del Producto de la Segunda Casa de la Calidad............103
5.3 Análisis de Modos de Fallas y Efectos del Producto..............................................103
5.3.1 Lluvia de Ideas del Análisis Modal de Fallas del Producto.................................103
5.3.2 Diagrama de Afinidad del Análisis de Fallas del Producto..................................103
5.3.3 Matriz AMFE de Producto...................................................................................103
5.4 Tercera Casa de Calidad..........................................................................................103
5.4.1 Definición de Atributos de Proceso......................................................................103
5.5 Análisis de Modos de Fallas y Efectos del Proceso................................................103
5.6 Cuarta Casa de la Calidad........................................................................................103
5.6.1 Definición de Controles del Proceso....................................................................103
Capítulo VI: Mapeo del Flujo de Valor.....................................................................103
6.1 VSM Actual.............................................................................................................103

vi
6.2 Oportunidades de Mejora Lean...............................................................................103
6.2.1 Diagnóstico 5s......................................................................................................103
6.2.2 Poka Yoke............................................................................................................103
6.3 Otras Oportunidades de Mejora...............................................................................103
6.3.1 Control Estadístico de la Calidad.........................................................................103
6.4 VSM con Oportunidades de Mejora........................................................................103
Conclusiones.................................................................................................................104
Recomendaciones.........................................................................................................105
Referencias...................................................................................................................148
vii
Lista de Figuras
Figura 1. Logo de la Empresa Unión SAC........................................................................2
Figura 2. Ubicación de la Empresa Unión SAC................................................................3
Figura 3. Organigrama de la Empresa...............................................................................4
Figura 4. Galletas de la Empresa Unión SAC...................................................................4
Figura 5. Cereales de la Empresa Unión SAC..................................................................5
Figura 6. Panificación de la Empresa Unión SAC............................................................5
Figura 7. Palitos de Ajonjolí de la Empresa Unión SAC..................................................6
Figura 8. Panetones de la Empresa Unión SAC................................................................6
Figura 9. Bebidas de la Empresa Unión SAC...................................................................7
Figura 10. Tostadas de la Empresa Unión SAC................................................................7
Figura 11. Frutos Secos de la Empresa Unión SAC..........................................................8
Figura 12. Inversión Pública Y Privada del Perú............................................................17
Figura 13. Tener una Vida Saludable..............................................................................19
Figura 14. Porcentaje de Peruanos Sigue Dietas Bajas en Grasa....................................20
Figura 15. Industria 4.0...................................................................................................22
Figura 16. Resumen del análisis del Micro Entorno.......................................................40
Figura 17. Ingreso de los Productos de las Familias.......................................................54
Figura 18. Ingreso por Familia de los Productos.............................................................55
Figura 19. Diagrama de Pareto de los Ingresos de las Familias de Productos................55
Figura 20. Ingresos por Ventas Netas de los Productos de la Familia Snaks..................56
Figura 21. Cantidades Vendidas de los Productos de la Familia Snaks..........................57
Figura 22. Ingresos de las Subfamilias de la Familia Snaks...........................................58
Figura 23. Diagrama de Pareto de los Ingresos de las Subfamilias de los Snack...........58
Figura 24. Costo de Producción y el Precio de Venta.....................................................59

viii
Figura 25. Utilidades netas de los Productos de la Familia Snaks..................................60
Figura 26. Diagrama de Pareto de las Utilidades de los Producto..................................61
Figura 27. Utilidades de los productos de Snacks Clasificados en Zonas ABC.............62
Figura 28. Resumen del Análisis ABC............................................................................62
Figura 29. Diagrama ABC de las Utilidades...................................................................63
Figura 30. Palitos de Ajonjolí de la Empresa Unión SAC..............................................64
Figura 31. Diagrama de Afinidad....................................................................................70
Figura 32. Diagrama de Ishikawa....................................................................................71
Figura 33. Árbol de Problemas........................................................................................72
Figura 34.Árbol de Objetivos..........................................................................................73
Figura 35. Mapa de Procesos de la Empresa UNIÓN.....................................................76
Figura 36. Matriz de Caracterización del Proceso de Gestión Comercial.......................85
Figura 37. Porcentaje de los Procesos Operacionales y de Soporte de la Empresa Unión
SAC.................................................................................................................................87
Figura 38. Cadena de Valor de la Empresa Unión SAC.................................................87
Figura 39. Ficha de Indicadores del Proceso de Gestión Comercial...............................88
Figura 40. Índice de Confiabilidad de los Indicadores....................................................90
Figura 41. Porcentaje de Creación de Valor....................................................................91
Figura 42. Representación Gráfica de los Índices de Confiabilidad y Creación de Valor
de los Indicadores Actuales de los Procesos Operacionales de la Empresa....................91
Figura 43. Representación Gráfica de los Índices de Confiabilidad y Creación de Valor
de los Indicadores de los Procesos de Soporte de la Empresa........................................92

ix
Lista de Tablas
Tabla 1.Matriz FLOR de la Empresa Unión...................................................................41
Tabla 2 Matriz de Caracterización del Proceso de Gestión Comercial...........................70

x
Lista de Figuras del Apéndice
Figura. 1. Lluvia de Ideas de las Causas del Problema Principal...¡Error! Marcador no
definido.
xi
Lista de Figuras del Apéndice

Tabla. 1. Matriz de Caracterización del Proceso de Gestión de Talento Humano..........90
Tabla. 2.Matriz de Caracterización del Proceso de Logística Interna.............................91
Tabla. 3.Matriz de Caracterización del Proceso de Formado..........................................92
Tabla. 4.Matriz de Caracterización del Proceso de Horneado........................................93
Tabla. 5.Matriz de Caracterización del Proceso de Empaquetado..................................94
Tabla. 6.Matriz de Caracterización del Proceso de Logística de salida..........................95
Tabla. 7.Matriz de Caracterización del Proceso de Post Venta.......................................96
Tabla. 8. Matriz de Caracterización del proceso de Contabilidad y Finanzas................97
Tabla. 9.Matriz de Caracterización del proceso de Gestión del Talento Humano..........98
Tabla. 10.Matriz de Caracterización del proceso de Gestión de Mantenimiento............99
Tabla. 11. Matriz de Caracterización del proceso de Compras.....................................100
Tabla. 12.Matriz de Caracterización del proceso de Gestión de Ingeniería y Desarrollo
.......................................................................................................................................101
Tabla. 13.Matriz de Caracterización del proceso de Gestión de Calidad......................102
Tabla. 14. Matriz de Caracterización del proceso de Gestión de Seguridad, Salud
Ocupacional y Medio Ambiente....................................................................................103

xii
Introducción
La gestión de la calidad total es un enfoque importante para todas las
organizaciones ya que permite planear, controlar, y hacer un seguimiento de las
actividades que influyen en la entrega del valor de la empresa al cliente, tanto interno
como externo. Por otro lado, la gestión de la calidad total como aplicación se apoya
mucho en el establecimiento de una cultura organizacional y en el enfoque de mejora
continua para los diferentes procesos de la empresa. Esto se da debido a que incluye a la
gestión por procesos y sus herramientas, así como un enfoque basado en riesgos.
Entre las herramientas que se utilizan para esta filosofía se encuentra el
despliegue de la función calidad, la cual busca mantener en comunión los
requerimientos del cliente con los atributos del producto, teniendo en consideración los
atributos delos procesos y los controles que se aplican en los mismos.
El presente informe tiene como objetivo analizar la gestión de la calidad actual
de la empresa Unión SAC, apoyándose múltiples herramientas de la calidad, este
informe consta de cuatro capítulos, en el primer capítulo se desarrolla toda la
información general de la empresa, en el segundo capítulo se desarrolla un diagnóstico
de la situación problemática, en el tercer capítulo se desarrolla los procesos de la
organización y en el cuarto capítulo los costos de calidad.

xiii
Objetivos
Objetivo Principal
 Mejorar el sistema de gestión de calidad de la empresa Unión.
Objetivos Específicos
 Realizar diagnóstico situacional de la empresa Unión.
 Determinar el problema central de la gestión de la calidad utilizando
herramientas de calidad.
 Reconocer los procesos actuales de la organización mediante herramientas
de la gestión por procesos.
 Determinar los costos de la calidad de la empresa Unión.

1
Capítulo I: La Empresa y su Entorno
Es relevante comprender a la empresa y las variables del entorno que la afectan
ya que estos determinan si la empresa logrará sus objetivos.
I.1 Descripción de la Empresa
Para entender a la empresa Unión, primero se verá su historia, sus datos,
productos, misión, visión, entre otros.
I.1.1 Historia
La empresa Unión empezó atendiendo a partir del colegio Unión de Miraflores y
posteriormente se trasladó al colegio de Ñaña. Al pasar los años la empresa se interesó
en las personas como una marca reconocida y con línea de productos saludables
posicionándose de esta manera en el mercado formando de este modo una participación
a nivel mundial en el sector de alimentos como parte de la iglesia Adventista Séptimo
Día.
Dentro de la cobertura de productos que ofrece Unión con el objetivo de
prevenir la salud se subdividió en tres marcas conocidas a nivel mundial, entre ellos se
encuentran Productos Unión, Vita Rey y Superbom. A nivel general la empresa Unión
cuenta con más de sesenta tipos de productos esparcidos en distintas categorías como la
de panificación en la cual se encuentran los productos como los de pan de molde, lo
cereales, néctares en base de frutas como durazno, manzana entre otros; así también los
productos untables como los de mantequilla de maní.
Con gran orgullo desde la creación de empresa, ésta se incentiva por el alto valor
nutricional que ofrece a sus clientes y así alcanzar con uno de sus objetos el cual es
involucrarse en el progreso del Perú.

2
Figura 1. Logo de la Empresa Unión SAC.

Obtenido de UPeU (2019). Productos Unión sumará un mercado más en el exterior.
Recuperado de: https://www.upeu.edu.pe/noticias/productos-union-sumara-mercado-
mas-exterior/
I.1.2 Datos Generales

Los datos generales de la empresa Unión son:
 Razón social: Universidad Peruana Unión – Productos Unión
 RUC: 20138122256
 Teléfono: 01 618 6309
 Dirección: Carretera Central Km. 19 Lurigancho- Chosica -Lima
 Página Web: www.union.pe
 Gerente general: CPC. Martín Saldaña
I.1.3 Ubicación de la Empresa

El Centro de Producción Unión se encuentra en la carretera Central Km. 19
Lurigancho- Chosica -Lima. En la siguiente figura se puede apreciar su ubicación:

3
Figura 2. Ubicación de la Empresa Unión SAC

Obtenido de Google Maps (2019). Universidad Peruana Unión. Recuperado de:
https://www.google.com/maps/place/Universidad+Peruana+Uni%C3%B3n/@-
11.9890832,-76.8417132,16.5z/data=!4m5!3m4!
1s0x9105c263780eec3f:0x3b4ca3412462ae28!8m2!3d-11.989087!4d-76.839662
I.1.4 Misión y Visión

Es importante tener en cuenta la misión y visión de una empresa ya que de esa
manera se ve cual es la razón de ser de la empresa y a donde quiere llegar.
I.1.4.1 Misión
“Desarrollar, fabricar y distribuir alimentos que aporten al mejoramiento y
conservación de la salud, y como parte integral de la IASD contribuir con la educación
cristiana y la predicación del evangelio.” (Unión, 2019)
I.1.4.2 Visión
“Ser reconocida como la marca más confiable en la producción de alimentos
saludables del país.” (Unión, 2019)
I.1.5 Organigrama
El organigrama de la empresa Unión se puede apreciar en la Figura 3
4
Figura 3. Organigrama de la Empresa

Obtenido de la información brindada por el gerente general de la empresa Unión SAC el
30-08-19.
I.1.6 Productos de la Empresa

La empresa Unión tiene deferentes productos alimenticios que elabora. Podemos
apreciar sus productos principales en las Figura 4, Figura 5, Figura 6, Figura 7, Figura
8, Figura 9, Figura 10 y Figura 11.
En la Figura 4 se puede apreciar las galletas de la empresa Unión SAC las cuales
su mercado objetivo son los alumnos o personas que quieran llevar una lonchera
nutritiva. Vienen en distritos sabores y están fortificadas con vitaminas.
Figura 4. Galletas de la Empresa Unión SAC

Obtenido de Unión (2019). Nuestros Catálogo de Productos. Recuperado de:
https://www.union.pe/productos/
Con respecto a los cereales en la Figura 5 se puede apreciar la granola de la
empresa Unión SAC las cuales están enfocadas a tener un desayuno nutritivo. Estas
vienen en distritos sabores y tiene mezclado semillas con los cereales.

5
Figura 5. Cereales de la Empresa Unión SAC

En la Figura 6 se puede apreciar los distintos panes de la empresa Unión SAC
las cuales están a poder realizarse un emparedado con pan nutritivo.
Figura 6. Panificación de la Empresa Unión SAC

6
Con respecto a los Snaks en la Figura 7 se puede apreciar los palitos de ajonjolí
y linaza de la empresa Unión SAC el cual contiene la principal fuente de energía del
organismo (para esto contiene hidratos de carbono complejos).
Figura 7. Palitos de Ajonjolí de la Empresa Unión SAC

En la Figura 8 se puede apreciar los distintos panetones de la empresa Unión
SAC algunos de los cuales se venden a lo largo de todo el año, pero principalmente en
diciembre.
Figura 8. Panetones de la Empresa Unión SAC

7
Con respecto a las bebidas en la Figura 9 se puede apreciar los néctares de la
empresa Unión SAC los cuales están elaborados se encuentran en presentaciones de
néctares.
Figura 9. Bebidas de la Empresa Unión SAC

En la Figura 10 se puede apreciar las tostadas la empresa Unión SAC las cuales
se fabrican a lo largo de todo el año.
Figura 10. Tostadas de la Empresa Unión SAC

8
Con respecto a los frutos secos en la Figura 9 se puede apreciar las distintas
ofertas de la empresa Unión SAC los cuales están dirigidos a un publico objetivo el
cual quiere tener una alimentación saludable, con el lema que diversos estudios
recientes que la incidencia de enfermedades cardiovasculares se reduce con el consumo
de frutos secos.
Figura 11. Frutos Secos de la Empresa Unión SAC

I.2 Análisis del Macro Entorno
Para analizar el macro entorno de la empresa Unión, nos centraremos en su
macro entorno a nivel país, es decir, vamos a determinar que oportunidades y riesgos
que ofrece el Perú al grupo de empresas en general al cual pertenece la empresa Unión
SAC. Para este análisis usaremos la conocida herramienta PESTEL.
I.2.1 Factor Político Legal

Se identificará y analizará las variables políticas y legales del Perú más
relevantes que representan oportunidades o riesgos para la empresa Unión SAC.
I.2.1.1 Medidas Para Impulsar Competitividad Económica en el Perú

La agencia peruana de noticias Andina (2019) dice que fue aprobado el Plan
Nacional de Productividad y Competitividad por el Poder Ejecutivo. Este posee 84
medidas de política pública, con el objetivo de constituir el marco y la hoja de ruta de
acción que otorgue soporte a una intervención gubernamental articulada, eficaz y
eficiente.
9
Estas medidas se centran en nueve objetivos que se componen a corto, mediano
y largo plazo sin embargo, se enfatizará en los de mediano y largo plazo para romper
con la creencia que se debe concentrar en solo el corto plazo alargando las acciones que
tienen mayor recompensa recién a mediano y largo plazo menospreciando las
actividades. Para que se concrete ese plan se planteó hitos los cuales ayudarán a avanzar
con el proceso de mejora cumpliendo los objetivos planteados como mejorar en
infraestructura, en capacidades de innovación, mejor ambiente de negocio,
sostenibilidad ambiental, entre otros los cuales a lo largo de estos años hasta el 2030 se
visualizarán las mejoras.
El diario Perú21 (2019) menciona que todos los aportes que el Gobierno y el
sector privado discutieron y evaluaron desde el año 2018 para asegurar el crecimiento y
desarrollo de la economía a largo plazo vieron la luz en el mes de julio tras la
presentación del Plan Nacional de Competitividad y Productividad.
Para lograr un plan de mejora a través de la competitividad y la productividad no
solo se necesitaba la opinión de expertos sino quien mejor que representantes del sector
privado los cuales junto al gobierno tienen un objetivo en común el cual es mejorar
estos dos factores y así permitir el crecimiento del país a un posible 5% en PBI, para el
cual se deberá seguir los procedimientos establecidos en el Plan Nacional de
Competitividad y Productividad para poder ver frutos en el futuro.
La agencia peruana de noticias Andina (2019) menciona que el Gobierno está
comprometido para incrementar la competitividad del país y que ese avance se refleje
en un mayor crecimiento de la economía. En ese contexto, el titular del Ministerio de
Economía y Finanzas (MEF), Carlos Oliva, prevé que el PBI nacional tendrá este año
uno de los mayores crecimientos de la región.

10
Tanto el Ministro de Economía y Finanzas y representantes externos al gobierno
coincidieron en el potencial que tiene el país para volver a logar un crecimiento del PBI
a un 5 o 6% como se dio anteriormente debido a actividades referidas a la
competitividad y productividad, es por esa razón que se estableció ciertos hitos para el
logro de esa meta.
El diario Gestión (2019) recalca que luego de difundirse el nuevo Ranking
Mundial de Competitividad 2018, elaborado por el Foro Económico Mundial (WEF por
sus siglas en inglés), y la ubicación 63 que ocupa el Perú, el ministro de Economía y
Finanzas, Carlos Oliva, anunció cambios en la Política Nacional de Competitividad y
Productividad que está elaborando su despacho.
Para lograr una mejor ubicación en los próximos años se deberán aplicar
cambios, los cuales a través del Ministerio de Economía y Finanzas se realizará
mediante el Plan Nacional en el cual estará incorporado los objetivos sobre los cuales se
mide el ranking; como parte de la estrategia a seguir se destaca el comienzo del cambio
en los sectores en los cuales se tiene menor rendimiento como el sector tecnológico de
información y comunicación, así como el sector de negocios y capacidad innovadora
los cuales se pueden observar a simple vista que hasta países vecinos se desempeñan
muy bien este tipo de sectores, además del trabajo en conjunto que se deberá efectuar
para el cumplimiento de las metas planteadas.
El diario Gestión (2019) dio a conocer que el ministro de Economía explicó que
se ha centrado parte del trabajo en mejorar la competitividad en una estrategia que tiene
dos maneras de abordar el tema. La primera es a través de la Política Nacional de
Competitividad y Productividad, que se publicó por primera vez en nuestro país en
diciembre pasado. La segunda entrada es más sectorial y está vinculada con la
diversificación productiva.
11
Debemos reconocer que la competitividad es la única manera que un país puede
tener crecimientos altos y constantes. Si no trabajamos en este aspecto estaremos sujetos
a los vaivenes de lo que sucede en el mundo o de algún shock interno que podría afectar
el crecimiento de la economía. Si bien este plan establece el camino a seguir, pues no
siempre se siguen y consiguen las metas planteadas para lo cual se deberá incentivar el
trabajo en conjunto, un trabajo integrador además de ser controlado y mediante un
seguimiento continuo para la verificación de las acciones que se están realizando, cabe
resaltar la importancia de este plan a futuro como parte del crecimiento del país el cual a
pesar del factor político se lleve a cabo y se cumpla con los objetivos planteados.
I.2.1.2 Perú es el Tercer Mejor País Sudamericano Para Hacer Negocios

Diario Gestión (2019) dice que Perú, Chile y Uruguay son los mejores países de
Sudamérica para hacer negocios en el 2019, según un ránking publicado por la revista
estadounidense Forbes.
Uno de los sectores en los cuales se desenvuelve el Perú es el comercio, por
medio de acuerdos y alianzas, el ocupar el cuarto lugar dentro de toda Sudamérica y el
puesto 64 a nivel de 161 países, da a conocer los avances que se han realizados sin
embargo a comparación de otros países superiores, al Perú le falta mucho por
incursionar y por crecer a pesar que la revista Forbes resalta las gran variedad
topológica que tiene como la región costera con las tierras áridas, el centro del país en
una zona altoandina y la densidad de la selva del Amazonas los cuales proporcionan una
amplia variedad de recursos como la pesca, minería, entre otros. El ocupar altas
posiciones en este tipo de rankings hace que el país sea caracterizado como un nivel alto
en comercio además de aumentar la reputación de sus instituciones financieras
análogamente sosteniendo una política sólida; característica las cuales el Perú aspira a
llegar, no obstante el ocupar los primeros puestos es un comienzo aspirando a llegar a
mayores niveles.
12
Semana Económica (2019) dice que el índice Latin Business Index mide el
ambiente de negocios en 19 países en América Latina evaluando factores como el
ambiente macroeconómico, corporativo y político, la situación de cada país en cuanto a
globalización y competitividad, y el nivel tecnológico.
A nivel laboral lo que se busca es un buen clima laboral para el
desenvolvimiento del trabajo de forma tranquila y eficiente; asimismo es en el clima de
los negocios pero a comparación del anterior éste es a nivel empresarial en el cual los
inversionistas buscan un buen ambiente corporativo el cual les garantice el éxito de sus
inversiones a lo largo del tiempo. Debido a esta necesidad es por ese motivo que el Perú
debe crecer y el ocupar los primeros puestos a nivel de América Latina resalta la labor
que se está realizando en todo el país.
I.2.1.3 Inestabilidad Política

Andina (2019) por medio de las declaraciones de la presidenta de la Cámara de
Comercio de Lima menciona que la inestabilidad política y la incertidumbre que se
generan por el enfrentamiento entre los poderes del Estado afectan la dinámica
económica del país. Como consecuencia a ellos las inversiones privadas han comenzado
a detenerse ante la incertidumbre; se debe tener presente la importancia de las
inversiones privadas en el país como una pieza clave para seguir creciendo como se ha
estado haciendo durante 28 años; sin embargo el factor político detiene este crecimiento
a pesar de las reiteradas veces que una parte del poder del estado ha propuesto una
salida, la otra se niega a seguir adelante. A pesar de la gran incertidumbre es
imprescindible depreciar el nivel de rivalidad interna por el futuro de la economía
peruana ya que en vez de crecer más del 6% por lo más se llegará a un crecimiento del
3% el cual denota la falta de avances en temas de educación, salud, infraestructura como
los más preocupantes.

13
Diario correo (2019) menciona el bajo crecimiento que tendrá el Perú por debajo
del 3% el cual es muy inferior a la meta planteada; por medio de Comex Perú y
Maximixe se llegó a a esa conclusión por el conjunto de hechos ocurridos como la
inestabilidad laboral y conflictos sociales generados en el sector minero los cuales
afectan de forma considerada las exportaciones como por ejemplo las agropecuarias el
cual en vez de crecer en 15% solo crecerá 5% una diferencia bastante grande y hasta
frustrante ya que se apoyaban de la Ley de Promoción Agraria pero por falta de
liderazgo y claridad en las reglas no se pudo efectuar.
I.2.1.4 Ley de Alimentación Saludable

Diario el comercio (2019) dice que todos los alimentos industrializados que se
vendan en el Perú están obligados, desde el 17 de junio de 2019, a llevar octógonos de
advertencia que informen que su contenido excede los parámetros establecidos por la
ciencia para el sodio, azúcar, grasas saturadas o grasas trans.
Como todo cambio éste que afecta el sector salud, tiene sus etapas de adaptación
para la población como todavía el país se encuentra en la etapa inicial todavía se
presentarán problemas sobre la interpretación de los octógonos de advertencia al
momento de adquirir un producto, sin embargo a lo largo de las etapas se podrá
visualizar cuatro tipos de sellos de advertencia con el fin de informar al consumir y así
solo depende de sus decisiones sobre su salud y forma de alimentación el cual las
consecuencias de sus decisiones lo visualizarán a futuro ya sea de forma positiva o
negativa.
Diario Encuentro (2019) dice que los grandes de la industria tenderían a estar a
favor de una norma como esta porque no les sube los costos como a los pequeños o
medianos. Además, detiene la entrada de nuevos competidores sin embargo en cuanto a
la industria de las bebidas se ha notado un descenso del 10% ya que a parte de los sellos
incorporados se le adiciona el aumento en el impuesto selectivo al consumo los cuales

14
en conjunto ocasiona un aumento en el costo total del producto. Por otra parte el Diario
el comercio (2019) da a conocer que de los 45 productos alimenticios que comercializa
Unión, 40 están libres de octógonos por lo que esta condición, en el marco de la Ley de
Alimentación Saludable, le ha permitido sacar ventaja a la empresa y como tal llegar a
su meta de expansión del 25% por medio del aumento de canales de distribución
asimismo cabe resaltar la tasa de crecimiento que ha tenido la empresa en el primer
semestre del año 2018 en el cual pasó del 6% al 18%; por tanto se puede deducir que
este cambio fue una oportunidad de mejora.
I.2.1.5 Conclusión de Factor Político Legal

Con respecto al factor legal, gracias a la ley de alimentación saludable Unión ha
ganado una gran oportunidad al no tener productos con octógonos a comparación de
varios productos de diferentes empresas competidoras. Por otro lado, a pesar de la
inestabilidad política a través de la cual está pasando en el Perú, en el factor político,
gracias a las medidas para impulsar la competitividad económica en el Perú y que el
Perú es el tercer mejor país sudamericano, la empresa tiene una gran oportunidad
I.2.2 Factor Económico

Se identificará y analizará las variables económicas del Perú más relevantes que
representan oportunidades o riesgos para la empresa Unión SAC.
I.2.2.1 Recorte de la Tasa de Interés de Referencia

Diario Gestión (2019) denota el objetivo del Banco Central de Reserva (en
adelante, BCRP) la cual es la estabilidad monetaria, entendida en términos más
específicos como el logro de una tasa anual de inflación de 2% con un margen de +/-1%
teniendo como principal herramienta la tasa de interés de referencia interbancaria,
determinado por el préstamo que se otorga entre bancos cuando uno de estos necesita
liquidez bajo una tasa de interés la cual ayuda a llegar a la inflación meta ya que como
15
se conoce que este factor depende del aumento de tipo de cambio, desastres naturales y
de los contratos del gobierno por la electricidad, pues este factor afecta en el cambio del
dólar ya que se traslada los efectos de acuerdo a la causa ya sea por la demanda u otro
motivo y así por ejemplo aumentar precios para disminuir la demanda.
Diario el comercio (2019) dice que el Área de Estudios Económicos del BCRP
se apegará por la posición expansiva de la política monetaria además de disminuir la
tasa de interés de referencia debido a la tasa de inflación interanual la cual desaceleró
desde 2,3% en junio hasta 2,1% en julio, su nivel más bajo desde setiembre del 2018 los
cuales denotan datos preocupantes ante una futura situación que podría pasar el Perú; la
estrategia que utilizará el banco es similar a la de otros países ascendientes
Andina (2019) menciona que la inflación se mantendrá durante el año sin
muestras de presiones de demanda, además de no presentar cambios en la tasa de
referencia mientras la economía no crezca por debajo de su potencial y no ocurra alguna
alteración con respecto a la inflación en los meses futuros ya que el 2.47% de inflación
al BCRP le parece que esta de forma correcta dentro de los rangos establecidos.
I.2.2.2 Crecimiento en la Industria de Alimentos

El diario Gestión (2019) dice que la industria de alimentos habría cerrado el
2018 con un crecimiento de 17% con relación al año anterior debido al buen
desenvolvimiento del sector pesquero a pesar de las caídas que ha tenido; se debe tener
presente que la importancia de la industria de alimentos radica en el aporte que éste
involucra en el PBI manufacturero otorgando el 20% y el 2.6% a nivel nacional éstos
aumentos causó asombro ya que desde hace seis años no habría cambios favorables
resaltando la participación en la feria internacional el cual permite la expansión e
incursión hacia nuevos mercados.
Asimismo, el Diario El Peruano (2019) dice que las empresas de la industria de
alimentos están evolucionando de acuerdo con las tendencias y exigencias del mercado
16
por productos saludables. Ya no se centran solo en mejorar la calidad de sus productos,
sino también en innovarlos cabe resaltar que todos los expertos coinciden con respecto
al valor agregado además que las empresas evolucionan de acuerdo a los requerimientos
de mercado hacia productos saludables.
I.2.2.3 Disminución de la Inversión Privada y Publica

El diario Gestión (2019) dice que la Unidad de Inteligencia Económica de The
Economist estimó que si bien el panorama para el próximo año sería ligeramente mejor
debido a la mejora del crecimiento del comercio mundial, los precios más altos del
cobre y las condiciones financieras mundiales más fáciles, pues la incertidumbre
política pesará en el clima de inversión, ocasionando que la economía crezca 3.4% en el
2020; sin embargo si se realiza el adelanto de elecciones para el 2020 entonces se puede
presentar un incremento de hasta 4% ya sea el caso del adelanto de elecciones, las
perspectivas se mantendrían favorables debido a los fundamentos macroeconómicos.
Lapamdia (2019) menciona que el Perú registró un crecimiento del primer
trimestre negativo de -5.3% considerada como la peor tasa de crecimiento comparada a
nivel de América Latina. La cifra se ha venido reflejando en otros indicadores sociales
como el desempleo y la informalidad. Los dos principales motores de nuestro
crecimiento e importantes generadores de empleo como son la inversión privada y
pública las cuales se encuentran paralizados a la fecha. De acuerdo a la Figura de la
parte inferior indica que el crecimiento del primer trimestre ha pasado de 5.3% el 2018 a
2.9% este año; y en el caso de la inversión pública, este crecimiento ha pasado de 6.8%
a -10.9% hechos lamentables los cuales son causas del sector político.
17
Figura 12. Inversión Pública Y Privada del Perú

Obtenido de BCRP (2019). Inversión Pública y Privada. Recuperado de:
https://estadisticas.bcrp.gob.pe/estadisticas
I.2.2.4 Conclusión de Factor Económico

Unión SAC puede hacer enfrentar la situación económica del país debido al
recorte de la tasa de interés de referencia y al crecimiento de la industria alimenticia, a
pesar de la presente disminución de la inversión privada y pública.
I.2.3 Factor Sociocultural

Se identificará y analizará las variables socioculturales del Perú más relevantes
que representan oportunidades o riesgos para la empresa Unión SAC.
I.2.3.1 Alto Consumo de Snaks en el Perú

De acuerdo a Agraria (2017) menciona el aumento del consumo de snacks
saludables debido a la preocupación de más consumidores sobre su salud conjuntamente
con la mayor oferta de este tipo de productos y cambios en las costumbres de consumo.
Con la llegada de mayor información hacia los consumidores y toma de conciencia
éstos están optando por el cuidado de su salud y escogiendo productos que contenga
ingredientes naturales como son las frutas, quinua, aceite de frutos secos como las
almendras, nueces y avellanas además de ellos se le suma la conciencia medioambiental

18
ya que el consumidor pide que los envases de estos productos saludables sean
reciclables o biodegradables.
Con respecto al consumo de alimentos ultra procesados el Diario Gestión (2018)
menciona que el consumo con respecto a lo que refiere a bebidas carbonadas y comida
rápida el Perú supera los 52 kilos por cada ciudadano cifra que va en aumento de
manera constante con pendiente positiva de acuerdo al II Foro Gastronómico
Internacional, el cual es perjudicial teniendo en cuenta que está relacionado con
enfermedades como la obesidad, dislipidemias, síndrome metabólico, ataques cardíacos,
cáncer de mama e hipertensión agravando la situación el alto consumo en niños los
cuales ya presentan este tipo de enfermedades.
Conjuntamente con el dato que proporciona el diario Gestión se le suma el diario
Correo (2018) el cual indica que si bien el consumo es inferior a otros países que
superan los 90 kg por persona, no se debe esperar a llegar a esas cifras alarmantes para
realizar acciones contra ese crecimiento constante desfavorable a la salud.
I.2.3.2 La Mayoría de los Peruanos Considera que se Alimenta de Manera Saludable

Diario La República (2018) dice que el concepto vida saludable está en los
últimos años en la boca de muchos peruanos y lo relacionamos con una mejor
alimentación, hacer ejercicio y llevar una vida más placentera con la familia y con
nuestro entorno. Acorde con las recomendaciones de los nutricionistas y especialistas se
debe tener en claro el significado y a que se relaciona cuando las personas escuchan
vida saludable; por lo que como se puede ver en la imagen adjunta se puede observar
que en mayor porcentaje lo relacionan con comer sano pero no solo es comer sano sino
acompañarlo con el hacer deporte conjuntamente, no obstante la cuarta parte de la
población considera que implica mucho gasto o dinero además de no contar con el
tiempo necesario ya que no se incluye en la vida diaria como rutina.

19
Figura 13. Tener una Vida Saludable

Obtenido de La República (2018). Datum presenta estudio sobre “vida saludable”.
Recuperado de: https://larepublica.pe/marketing/1200803-datum-presenta-estudio-
sobre-vida-saludable/
Por otro lado, Nielsen (2018) menciona que Perú ocupa el segundo lugar en
Latinoamérica, detrás de México (59%), con más adeptos a dietas bajas en grasa (49%),
la preferencia de los peruanos sigue con la alimentación bajas en azúcar (35%) y en
carbohidratos (23%). Sin embargo, de acuerdo con el 67% de los encuestados, sus
necesidades dietéticas se encuentran parcialmente cubiertas por los productos ofrecidos
en el mercado. Este resultado revela las oportunidades para minoristas y fabricantes que
se ocupan de ofrecer a los consumidores productos que se ajusten a sus preferencias se
presentan ante un costo de oportunidad el cual podría beneficiarse de estos resultados.

20
Figura 14. Porcentaje de Peruanos Sigue Dietas Bajas en Grasa

Obtenido de Nielsen (2016). El 49% de los peruanos sigue dietas bajas en grasa.
Recuperado de: https://www.nielsen.com/pe/es/insights/article/2016/el-49-por-ciento-
de-los-peruanos-sigue-dietas-bajas-en-grasa/
La tendencia va de forma creciente en cuanto a la búsqueda de una alimentación
saludable acorde con el Diario Perú21 (2018) recalca que 54% de hogares peruanos
considera que se alimenta de forma "saludable" lo que implicaría ingerir frutar y
verduras casi todos los días asimismo el incluir ensaladas o verduras en la dieta diaria,
beber abundante agua y controlar el consumo de comidas grasosas. Por lo tanto esto
representaría una oportunidad para la empresa Unión, ya que sus productos cumplen
con las características necesarias para poder ser considerados productos saludables, por
lo cual se podría aprovechar esta oportunidad.
I.2.3.3 Conclusión de Factor Sociocultural

El Alto consumo de snacks y la consideración de alimentación de la mayoría de
peruanos, hacen que en el factor sociocultural de la empresa Unión SAC tenga grandes
oportunidades que puede aprovechar como realizando una buena publicidad podría
captar la atención e incluso granar muchos clientes nuevos.

21
I.2.4 Factor Tecnológico

Se identificará y analizará las variables tecnológicas del Perú más relevantes que
I.2.4.1 Industria 4.0

La innovación de la Industria 4.0 provocará grandes cambio como lo menciona
el diario El Comercio (2018) las grandes empresas como Siemens conjuntamente con la
Universidad de Oxford y el Banco Mundial pronosticaban que cerca del 50% de los
trabajos desaparecerían debido la revolución que se está atravesando por el impacto de
la automatización y la digitalización. Esta variable como tal representa un riesgo,
porque las empresas en el Perú no cuentan con maquinarias de alta tecnología, efectivo
suficiente para realizar tal inversión para incursionar en la industria 4.0 a comparación
de las competencias internacionales. Este impacto no solo afecta a nivel de empresas
sino también en el sector educación ya que desaparecerán carreras pero como tal
también aparecerán nuevas las cuales ayudarán a desenvolverse en este nuevo ámbito
por otro lado la preparación de estas nuevas carreras se encargan las universidad o
centros de estudios los cuales deben de estar pendientes e innovando para ajustarse a la
demanda.
22
Figura 15. Industria 4.0

Obtenido de Aldakin (2017). Industria 4.0 qué es, ventajas e inconvenientes.
Recuperado de: http://www.aldakin.com/industria-4-0-que-es-ventajas-e-
inconvenientes/
Adicionalmente Lampadia (2019) menciona que la industria 4.0 se caracteriza
por la integración de robots y maquinarias autónomas además de otras tecnologías; esta
tecnología vendría con una serie de ventajas y beneficios a favor de la empresa como
por ejemplo cuando se produce alimentos el 8% que representa la pérdida significaría
cerca de 50 mil millones de dólares perdidos al año sin embargo con la nueva tecnología
se detectaría qué es lo que produce la falla o la pérdida.
Relacionándolo con la Cuarta Revolución Industrial RPP (2019) alude a la forma
en cómo afectará esta tecnología en el Perú, como se sabe la nueva era de la tecnología
ya había comenzado desde el año 2011 y así les seguirá otras dos eras las cuales serán la
era de la Singularidad en la cual la inteligencia artificial logrará tener la misma
capacidad que a la mente humana y la era en la cual nos podremos comunicar con las
máquinas sin necesidad de interface ante toda esta expansión de tecnologías
convertidora afectará de forma importante la economía peruana en cuanto a la
sustitución de productos y uso de nuevas materias primas muy diferentes a las que se
23
utilizan actualmente por lo que el estado debe comenzar a preparar a las empresas
peruanas para que no les afecte y estén listas ante este gran cambio.
I.2.4.2 Digitalización de la Industria

Los efectos de la digitalización en la industria El Peruano (2019) menciona
como principal benefactor al PBI en los países que lo implantan asimismo la impresión
en las empresas las cuales tendrían a favor el tiempo y optimización de los procesos; si
bien el Perú está alineado a la transformación digital, sin embargo la adaptación de las
compañías sería de forma paulatina debido a que el cambio en su estilo producción y de
la forma de manejar la compañía cambiaría en algunos casos de forma radical así como
en otros de forma relativa ya que conllevaría a modificar costumbres de trabajo. El rol
de transformación del estado peruano en las mypes es de suma importancia ya que uno
de los fondos de financiamiento que perciben es del Ministerio de la Producción además
que brinda ventajas competitivas tanto al país como a las empresas y así plantearse
objetivos para alcanzar un alto nivel de competitividad como parte del crecimiento
empresarial y concebir oportunidades.
Asimismo se debe tener en claro el papel que tendrá la digitalización como lo
menciona el Diario El Comercio (2019) ya que impulsará la productividad en el
desarrollo económico por medio de las industria de las telecomunicaciones como aliado
para lo cual se debe mejorar la conectividad rural con la dificultad de conectar al 40%
de la población que no tiene acceso a internet, acelerar proyectos de innovación y
acelerar alianzas.
Como se mencionó anteriormente en resumen RPP (2019) dice que la
innovación y la transformación digital así como van de la mano, también son
indispensables para logar altos resultados además de seguir existiendo a lo largo del
tiempo a pesar que signifique un cambio significativo en su estructura organizacional;
está garantizado el éxito en caso se incurra en este tipo de tecnología con mejores
24
ingresos percibidos como lo menciona el banco BBVA Continental el cual acierta con la
afirmación en el cual para seguir existiendo debe dejar de ser un banco tradicional y
optar por este nuevo camino en base a tres pilares: la experiencia del cliente, nuevas
técnicas y el cambio cultural.
I.2.4.3 Inteligencia Artificial

Esta variable es un riesgo para cierto tipos de empresas las cuales están dentro
porcentaje que no utiliza medios tecnológicos, sin embargo como lo mencionó El
Peruano (2018), el uso de este tipo de tecnología permitiría analizar grandes volúmenes
de data para así facilitar la toma de decisiones en pro de la empresa aplicando procesos
de mejora, marketing para llegar a mayor cantidad de clientes y hasta formar el medio
de comunicación entre la empresa y el cliente de forma directa y no necesitar de
intermediarios así como tal vez recibir algunas observaciones que no les parece a los
clientes y subsanar de forma más rápida que la tradicional en la cual se necesita de
mayor tiempo en que llegue ese tipo de información y hasta en algunos casos la
recepción llega muy tarde.
Este tipo de tecnología se centra principalmente en cinco puntos de acuerdo a
Gestión (2018) el cual menciona como uno de los puntos a la comunicación, la cual se
verá beneficiaría debido a que hará más amena la relación entre empresas
transnacionales ya que ya no habría la dificultad en el idioma por lo que no sería
necesario saber el idioma para poder comunicarse sino gracias a la inteligencia artificial
traducir automáticamente todo; la rapidez en el modo que habría una relación muy
estrecha acorde con lo que la actividad neural quería comunicar a través de un
dispositivo no invasivo hasta el punto de no necesitar ni siquiera de hablar o escribir;
selección de decisiones puesto que la información adquirida no es confiable lo que
convertiría la seguridad en cuanto tomar decisiones; asistencia en el modo que se estima
que el 85% de las interacciones hacia los clientes se harán sin personas ya que por
25
medio del aprendizaje automático y procesamiento del lenguaje natural haría probable
un soporte técnico mejorado y autoservicio que realicen funciones de tele operador así
se erradicaría el error natural; finalmente el factor salud teniendo como base el hecho de
que millones de los diagnósticos erróneos que se realizan producen billones de pérdidas
económicas además de perjudicar a las personas, la mejora iría por medio de la
aplicación de diversos tipos de programas de prevención teniendo como base el historial
de enfermedades que ocurren en mayor proporción en una empresa y así lograr prevenir
futuros daños haciendo eficientes su trabajo.
I.2.4.4 Conclusión de Factor Tecnológico

En general se tiene un gran riesgo ya que muchas empresas están utilizando la
industria 4.0 e incluso la inteligencia artificial, a pesar de que se puede digitalizar
algunos de los procesos que tiene le empresa, pero en Unión no se contempla la
posibilidad de usarlas debido a su costo.
I.2.5 Factor Ecológico

Se identificará y analizará las variables ecológicas del Perú más relevantes que
I.2.5.1 Políticas que Promueven las Prácticas Eco-Amigables

Según la página web de la empresa ResPerú (2017) el Gobierno del Perú, a
través del Ministerio del Ambiente, ha establecido como Política de Estado, la
promoción de la actividad empresarial eco-eficiente; generadora de nuevas inversiones
y puestos de trabajo; y cuya práctica y difusión es deber de los hacedores de política,
funcionarios, académicos, empresarios, trabajadores y de la población en general. El
Ministerio del Ambiente está trabajando en 4 líneas de acción en cuanto a eco-
eficiencia.
26
Con ello se abren mejores posibilidades para el desarrollo de empresas del sector
de panificación a nivel nacional a que incrementen su nivel de competitividad y
desarrollen mejores y más eficientes productos por cuanto a medioambientalmente
responsable respecta. Por lo tanto, esta variable representaría para la empresa Unión una
oportunidad de mejora.
I.2.5.2 Snacks Saludables en Empaques de Papel Reciclable

Diario de la Mancha (2017) comenta hay muchas empresas que están realizando
productos con eco diseño, esto quiere decir que sin abandonar una cultura ética del
cuidado de medi0 ambiente tratan de seguir tratan de hacer productos con estilo y a la
moda. Vazquez A. (2019) dice que la multinacional suiza Nestlé, en un mismo
lanzamiento, ofrece un producto con perfil nutricional y reduce los residuos plásticos en
su empaque. Perú RETAIL (2019) dice que esto supone un nuevo avance tecnológico
para Nestlé, ya que sus envolturas proceden de fuentes sostenibles que cuentan con la
certificación de sostenibilidad de FSC, una organización global dedicada a promover la
gestión forestal responsable en todo el mundo. InfoRETAIL (2019) menciona que en
cuanto al empaque, Nestlé asegura que supone un gran avance técnico ya que, por
primera vez, se ha conseguido utilizar papel reciclable en técnicas de envasado de alta
velocidad y de sellado en frío que, en el pasado, solo se lograba empleando plásticos.
Por lo tanto esta variable representaría un riezgo para los productos de Unión ya que no
cuentan con empaques eco amigable.
I.2.5.3 Alteración Genética de las Cosechas

Según Zegarra, E. (2018), la alteración de las cosechas genéticamente, en
general están causando preocupación en los mercados mundiales de productos agrícolas,
esto también ocurre en el Perú donde la manipulación genética encuentra grandes
resistencias. En el Perú se podría lograr algunos beneficios económicos de corto plazo
así como también una gran pérdida de biodiversidad a largo plazo, estos beneficios
27
serian para los agricultores, además corre el riesgo inmediato de ser alejado de
mercados muy dinámicos de productos orgánicos y naturales, ya que hay países que no
quieren importar productos transgénicos (Zegarra, 2008).
Según el Ministerio de Agricultura y Riesgo (2016), informó que el Perú ocupa
el 4° lugar entre los países mega diversos, es gravemente afectado por peligros
climáticos sequías, heladas, inundaciones, friajes, y eventos extremos como el
fenómeno El Niño-Oscilación Sur (ENOS) que afectan la cosecha de trigo. Por ello, el
Perú está considerado dentro de los 10 países más vulnerables del mundo al Cambio
climático, presentando las características de vulnerabilidad estas son zonas costeras
bajas; zonas áridas y semiáridas; zonas expuestas a inundaciones, sequía y
desertificación; y ecosistemas montañosos frágiles [CITATION Min16 \l 10250 ].
Son 27 los cultivos más sensibles a la variabilidad climática que reportan
perdidas mayores durante las 12 últimas campañas agrícolas. Dentro de eso, 9 son los
más recurrentes como por ejemplo el trigo[ CITATION Min16 \l 10250 ].
Por lo tanto esta variable representaría un riesgo para los productos de Unión ya
que en el futuro solo se dependerá de productos genéticamente modificados debido a los
graves peligros climáticos que tienen que soportar en la región, pero a largo plazo
traería complicaciones porque hay países que n quiere importar productos transgénicos.
I.2.5.4 Conclusión de Factor Ecológico

Se tiene un gran riesgo ya que el hecho que existan snacks saludables en
empaques reciclables hace que estas empresas puedan llamar más la atención del cliente
además de las políticas que promueven las practicas eco amigables.

28
I.2.6 Conclusión del Análisis PESTE

En el factor político y legal, gracias a las medidas para impulsar la
competitividad económica en el Perú y que el Perú es el tercer mejor país sudamericano,
la empresa tiene una gran oportunidad, a pesar de la inestabilidad política a través de la
cual esta pasando en el Perú. Por otro lado, con respecto al factor legal, gracias a la ley
de alimentación saludable Unión ha ganado una gran oportunidad al no tener productos
con octógonos a comparación de varios productos de diferentes empresas competidoras.
En el factor económicos, a pesar de la presente disminución de la inversión
privada y pública Unión puede hacer enfrentar esta situación debido al recorte de la tasa
de interés de referencia y al crecimiento de la industria alimenticia.
En el factor sociocultural Unión SAC tiene grandes oportunidades que puede
aprovechar como el Alto consumo de snacks y la consideración de alimentación de la
mayoría de peruanos, realizando una buena publicidad podría captar la atención e
incluso granar muchos clientes nuevos.
En el factor tecnológico, a pesar de que se puede digitalizar algunos de los
procesos que tiene le empresa, en general se tiene un gran riesgo ya que muchas
empresas están utilizando la industria 4.0 e incluso la inteligencia artificial, pero en
Unión no se contempla la posibilidad de usarlas debido a su costo.
En el factor ecológico, a pesar de que se tiene políticas que promueven las
practicas eco amigables, se tiene un gran riesgo ya que el hecho que existan snacks
saludables en empaques reciclables hace que estas empresas puedan llamar más la
atención del cliente.
En conclusión, se puede apreciar que la empresa Unión SAC tiene muchas
oportunidades en los factores políticos, económicos, sociales y legales y puede usarlos
para contrarrestar el efecto de los riesgos de los factores tecnológicos y ecológicos.

29
30
I.3 Análisis del Micro Entorno
Para analizar el microentorno de la empresa Unión SAC vamos a determinar las
oportunidades y riesgos que ofrece el Perú al grupo de empresas en el rubro de la
empresa. Para este análisis usaremos la conocida herramienta llamada cinco fuerzas de
Porter. Las Cinco Fuerzas de Porter es una herramienta que te permite entender el cómo
está el entorno cercano de una organización. Si no se conoce el entorno inmediato que
influencia a una organización, le es muy difícil a esta poder competir, y por lo tanto
sobrevivir. Por lo que para analizar el entorno inmediato de la empresa Unión SAC se
usara esta herramienta.
I.3.1 Poder de Negociación de los Clientes

Se identificará y analizará las variables más relevantes respecto al poder de
negociación de los clientes que representan oportunidades o riesgos para la empresa
Unión SAC.
I.3.1.1 Dependencia de sus Clientes

Si bien sus clientes no están organizados o concentrados, el peso de estos es lo
que hace a la empresa depender de ellos. Al ser clientes importantes, y haber basado la
producción únicamente en sus pedidos, de acuerdo con su capacidad productiva, la
cancelación de un pedido o variaciones en sus organizaciones pueden afectar seriamente
a Unión. Aun cuando este no sea el caso, el reducir el volumen de los pedidos a los que
ya se está acostumbrado de manera significativa repercutiría negativamente en la
empresa. Por lo tanto, se concluye que esta variable representaría un riesgo para le
empresa Unión.
I.3.1.2 Requerimientos Variables en el Tiempo

La empresa Unión al tener una capacidad de producción reducida tiene que estar
dispuesta a las nuevas especificaciones técnicas que sus clientes requieran o al cambio
de los productos, de no hacer estos cambios correrían el riesgo de perder a un cliente y

31
esto llevaría a una reducción de productos lo cual afectaría a la empresa dejándolos sin
compradores. Por lo tanto, se concluye que esta variable representaría un riesgo para le
empresa Unión.
I.3.1.3 Costos de Cambio de los Clientes

A los clientes de unión no tiene un alto costo de cambio debido a la cantidad de
ofertas iguales que hay en el mercado actual, existen muchas empresas que ofertan
productos muy similares a costos muy parecidos o incluso menores por lo que esto
provocaría que los clientes de Unión tengan jun bajo costo de cambio.
Por lo tanto, se concluye que esta variable representaría un riesgo para le
empresa Unión.
I.3.2 Poder de Negociación de los Proveedores

Se identificará y analizará las variables más relevantes respecto al poder de
proveedores de los clientes que representan oportunidades o riesgos para la empresa
Unión SAC.
I.3.2.1 Alto Número de Proveedores

La empresa Unión tiene un número grande de proveedores para un mismo
insumo ya que sus proveedores tienen el mismo insumo con características de calidad
muy similares. Este conjunto de proveedores no concentrados tiene la facilidad de
obtener la materia prima y venta rápida tal es el caso que la empresa varía de
proveedores cada cierto tiempo o incluso a veces lo hace por lotes, o trabaja con más de
uno a la vez, evitando de cierto modo crear dependencia con uno en particular.
Por lo tanto, se concluye que la empresa en esta variable tiene mayor poder de
negociación tendrán sobre los proveedores.
I.3.2.2 Bajo Costos de Cambio de Proveedor

32
La empresa Unión tiene muchos proveedores y estos le generan un costo de
cambio muy bajo debido a las características similares de las materias primas entre
proveedores y las ofertas comparativamente iguales entre proveedores. Este conjunto de
proveedores además que la venta muy barata o relativamente igual, es rápida tal es el
caso que la empresa varía de proveedores cada cierto tiempo o incluso a veces lo hace
por lotes, o trabaja con más de uno a la vez, evitando de cierto modo crear dependencia
con uno en particular.
I.3.2.3 Facilidad de Obtención de la Materia Prima

En la actualidad la mayoría de los de insumos de la empresa tiene una fácil
obtención. Las materias primas que utiliza la empresa son relativamente baratas y muy
abundantes. Las materias primas que necesita unión son muy abundantes y fáciles de
conseguir en la actualidad debido a las diferentes ofertas que hay por la gran demanda
de esas materias primas.
I.3.3 Amenaza de los Nuevos Competidores

Se identificará y analizará las variables más relevantes respecto la amenaza de
los nuevos competidores que representan oportunidades o riesgos para la empresa
Unión SAC.
I.3.3.1 Incentivos para Nuevos Competidores

Según el artículo de la página andina (16 de agosto de 2019), comunicó que 41
establecimientos de comida obtuvieron certificación de saludables. La municipalidad de
lima lanzó un programa en busca de locales de comida que tengan prácticas
nutricionales en la preparación de alimentos en alto contenido en hierro. Por medio de

33
este programa se busca fomentar el compromiso de ofrecer productos saludables.
Dentro del programa participaron restaurantes, panaderías, mercados, puestos de
comidas rápidas entre otros. Estas medidas que se toman para incentivar comidas
saludables estarían incentivando a que surjan nuevos competidores para la empresa
Unión. Por lo tanto, se concluye que esta variable representaría un riesgo para le
empresa Unión.
I.3.3.2 Poca Identificación de la Marca

Los productos orgánicos han incrementado su consumo en el Perú de acuerdo a
la sociedad peruana de gastronomía (apega). Los productos orgánicos se diferencian por
su certificación orgánica, la cual para obtenerla debe cumplir ciertos requisitos como el
terreno donde se produce, el no uso de desinfectantes, no alterar su genética entre otros.
Sin embargo, los lugares en donde más ha aumentado su consumo son los distritos de
Miraflores, barranco, san isidro debido al precio que tienen estos productos.
Semanaeconómica (29 de agosto de 2019). Pero los productos de panificadores
generalmente no son comprados según las marcas, es decir, las marcas no inciden en la
decisión de compra de los clientes en la mayoría de veces, por lo que es más probable
que entren nuevos competidores. Por lo tanto, se concluye que esta variable
representaría un riesgo para le empresa Unión.
I.3.3.3 Fácil Acceso a Insumos Para Posibles Entrantes

Yangaly j. (2018) dice que el Perú es muy rico en materia prima y tiene muchos
recursos que explota. El diario la republica dice que el 80% de nuestras exportaciones
dependen de las materias primas, añade además que en ese sentido el 91% de las
materias primas exportadas están representadas por la agricultura (20%), combustibles
(8%), así como minerales, metales, piedras preciosas y oro no monetario (62%). Por lo
tanto, se puede apreciar que al tener 91% de materias primas de agricultura exportadas,
34
se tiene un gran oferta de este tipo de materia prima, por lo cual esto representaría un
riesgo para unión.
I.3.3.4 Fácil Acceso a Canales de Distribución

Peruretail (2018) dice que El 70% del consumo se realiza por el canal tradicional
y las bodegas son un elemento muy fuerte en la compra del peruano.
El canal tradicional en el Perú es aquel que permite vender un producto al
consumidor a través de mercados, bodegas y quioscos. Entre las principales
características del canal tradicional está que el número de puntos de venta no decrece
pese al crecimiento del canal moderno. Además, es el principal medio para las ventas de
las categorías de primera necesidad. La coyuntura económica hace que el shopper se
refugie en el canal tradicional y haga compras diarias, con lo cual golpea al canal de
autoservicio que está diseñado para generar una rutina de compra mayor.
Por lo tanto, el canal tradicional, al tener el 70% de consumo y ser de fácil
acceso para las empresas, representa un riesgo para Unión ya que nuevos proveedores
podrían usar acceder fácilmente a este canal.

35
I.3.4 Amenaza de Productos Sustitutos

Se identificará y analizará las variables más relevantes respecto la amenaza de
los productos sustitutos que representan oportunidades o riesgos para la empresa Unión
SAC.
I.3.4.1 Buena Relación Precio / Calidad con Respecto a los Productos Sustitutos
En la industria de panificación, en la que interviene la empresa es mucho más
económico y nutritivo comprar y consumir palitos de ajonjolí ya que suelen costar un
poco menos que otras clases de productos que pueden sustituirlos; e incluso ofrecen
buenas características para la salud. Es por eso que existiría poca amenaza tratándose de
productos sustitutos en esta variable para la empresa Unión.
I.3.4.2 Disponibilidad de Sustitutos muy Cercana

La gran mayoría de productos sustitutos de los productos de la empresa Unión
se encuentran en los mismos canales de distribución, es decir tienen la misma
disponibilidad para los clientes. Por lo tanto esto representaría un gran riezgo para la
empresa Unión.
I.3.4.3 Preferencia Hacia Algunos Sustitutos

Hoy en día la población busca alimentos que sean más nutritivos y diversos
factores influyen. Cuando hablamos de palitos de ajonjolí, no hay una marca
posicionada en los consumidores que haga que ellos prefieran una carca, esto
ocasionaría que ellos se basen en diversos aspectos, pero no habría una preferencia clara
de la población por un tipo o marca determinada, sino se basaría en otros aspectos,
como el precio. Es por esto al no ser muy conocida la marca Unión, se estaría
enfrentando a un riesgo ya que otras marcas más reconocidas en otros productos de
panificación podrían posicionarse de una manera más rápida.
I.3.5 Rivalidad Entre los Competidores

36
Se identificará y analizará las variables más relevantes respecto la rivalidad de
los competidores que representan oportunidades o riesgos para la empresa Unión SAC.
I.3.5.1 Buen Valor de Marca

La empresa unión con inicio de operación desde el año 1929 cuenta con el
reconocimiento a nivel nacional por ofrecer productos naturales alta calidad que
favorecen a la conservación de la salud y prevención de enfermedades, ya que sus
productos están libres de octógonos, lo que se traduce como alimentos saludables que
aportan nutrientes al cuerpo humano. Por lo tanto, esta variable representaría para la
empresa Unión una oportunidad.
I.3.5.2 Disminución del Consumo de Productos con Octógonos

Según un artículo del diario Gestión (31 de mayo). Luego de la implementación
de los octógonos alimenticios en las etiquetas, se pronostica que el 21% de los
consumidores dejaran de adquirir sus productos habituales para reemplazarlos por
productos naturales dando paso al crecimiento y mayores reconocimientos de marcas
naturales existentes que muchas veces se venden a través de portales web como Lima
orgánica. Sin embargo, productos Unión cuenta con mayor acogida al publicó y mayor
alcance en su distribución dado que son de fácil adquisición en los supermercados y
tiendas, así como también en su página web. Por lo tanto, esta variable representaría
para la empresa Unión una oportunidad.
I.3.5.3 Diversidad de Competidores

37
La creciente preocupación de los peruanos por el cuidado en su alimentación
incrementa el consumo de productos naturales dando paso al crecimiento de la industria
de productos naturales, así como también de la apertura de tiendas llamadas biomarkets
que ofrece a la clientela una variedad de productos saludables de distintas marcas, sean
nacionales o importadas de distintos precios y calidades, pero conservando su
denominación de productos saludables. Por lo tanto, esta variable representaría para la
empresa Unión un riesgo.

38
I.3.6 Resumen de las Cinco Fuerzas de Porter

Habiendo analizado todos los factores que afectan a la empresa Unión SAC, en la siguiente Figura se resumen las variables y el nivel de
poder que tienen sobre la empresa.
Fuerza de
Factor Descripción Calificación Nivel
Porter
Dependencia de Tiene clientes importantes, y haber basado la producción únicamente en Poder de
sus Clientes sus pedidos, la cancelación de un pedido o variaciones en sus Negociación
organizaciones pueden afectar seriamente a la empresa Unión SAC. Alto
Poder de Requerimientos
La empresa Unión al tener una capacidad de producción reducida tiene Poder de
Negociación Variables en el Poder de
que estar dispuesta a las nuevas especificaciones técnicas que sus Negociación
de los Tiempo Negociación
clientes requieran o al cambio de los productos Medio
Clientes Alto
Costos de
A los clientes de unión no tiene un alto costo de cambio debido a la Poder de
Cambio de los
cantidad de ofertas iguales que hay en el mercado actual, existen muchas Negociación
Clientes
empresas que ofertan productos muy similares a costos muy parecidos Alto
Alto Número de Poder de
La empresa varía de proveedores cada cierto tiempo o incluso a veces lo
Proveedores Negociación
hace por lotes, o trabaja con más de uno a la vez
Bajo
Poder de Bajo Costos de
Poder de
Negociación Cambio de La empresa Unión tiene muchos proveedores y estos le generan un costo Poder de
Negociación
de los Proveedor de cambio muy bajo debido a las características similares Negociación
Bajo
Proveedores Bajo
Facilidad de
Poder de
Obtención de la En la actualidad la mayoría de los de insumos de la empresa tiene una
Negociación
Materia Prima fácil obtención.
Bajo
39
Incentivos para
Nuevos Existen programas que incentivan la creación de productos saludables, Amenaza
Competidores amenazando de esta manera que entren nuevos competidores. Alta
Poca
Identificación de Los productos de panificadores generalmente no son comprados según Amenaza
Amenaza de
la Marca las marcas. La empresa Unión SAC es poco conocida. Media
los Nuevos
Amenaza
Competidore
Fácil Acceso a Media
s
Insumos Para
El Perú es muy rico en materia prima y tiene muchos recursos de Amenaza
Posibles
panificación de fácil acceso. Media
Entrantes
Fácil Acceso a El canal tradicional en el Perú es aquel que permite vender un producto
Amenaza
Canales de al consumidor a través de mercados, bodegas y quioscos, es el que tiene
Media
Distribución mayor alcance en el país y fácil acceso
Buena Relación
Precio / Calidad
con Respecto a En la industria de panificación, en la que interviene la empresa es mucho
Amenaza
los Productos más económico y nutritivo comprar y consumir palitos de ajonjolí ya que
Baja
Sustitutos suelen costar un poco menos
Amenaza de
productos Amenaza
sustitutos Media - Baja
Disponibilidad
La gran mayoría de productos sustitutos de los productos de la empresa Amenaza
de Sustitutos
Unión se encuentran en los mismos canales de distribución Media
muy Cercana
Preferencia
Otras marcas más reconocidas en otros productos de panificación son Amenaza
Hacia Algunos
preferidas Media
Sustitutos
Rivalidad Buen Valor de Reconocimiento a nivel nacional por ofrecer productos naturales alta Amenaza Amenaza
40
calidad que favorecen a la conservación de la salud y prevención de

Marca Baja
enfermedades
Disminución del
Entre los Consumo de
Unión SAC no tiene productos con octógonos y los productos Amenaza
competidores Productos con Media
competidores de el mercado han disminuido su venta Baja
Octógonos
Diversidad de Se ofrece a la clientela una variedad de productos saludables de distintas Amenaza

Competidores marcas, sean nacionales o importadas de distintos precios y calidades Alta
Figura 16. Resumen del análisis del Micro Entorno

Elaborado a partir del análisis del micro entorno (a partir de las cinco fuerzas de Porter) de la empresa Unión SAC.
41
I.3.7 Conclusión de las Cinco Fuerzas de Porter

En conclusión, se puede decir que hay una gran amenaza de los productos
sustitutos e incluso es fácil que nuevos competidores entren al mercado, por lo que esto
representaría un gran riesgo para la empresa e incluso esto se relacionaría con el riesgo
que tiene el alto poder de negociación de los clientes. Pero por otro lado tiene grandes
oportunidades con respecto al poder de negociación de los proveedores, ya que esta es
muy baja. También cabe mencionar que en la rivalidad entre los competidores, a pesar
que hay muchos competidores en el mercado, Unión puede usar su valor de marca junto
con la disminución del consumo de productos con octógonos, para llamar la atención de
potenciales clientes.
I.4 Diagnostico Situacional
“El rol fundamental de los recursos en una organización es crear valor. Este
valor se especifica en términos como la diferencia entre el valor de mercado y el costo
de la organización. Para ello, se tiene como herramientas el análisis de las áreas
funcionales que integran el ciclo operativo de la organización”. (D’Alessio, 2008)
citado de (Fernández, s.f.).
Por lo cual, para realizar el diagnostico situacional de la empresa Unión se
utilizará la herramienta AMOFHIT.
I.4.1 Administración y Gerencia

Se identificará y analizará las variables más relevantes respecto a la
administración y gerencia de la empresa Unión SAC que representan fortalezas o
limitaciones.
I.4.1.1 Adecuada Comunicación Entre las Gerencias Para Realizar la Planificación

Si bien es cierto en unión, se realiza una reunión de la gerencia con los
principales departamentos de la empresa, en esta reunión se establece y debate los
objetivos que se desarrollaran durante todo el periodo, en el cual se plantea la estrategia

42
que se desarrollará para llevar a cabo a sus objetivos, esta reunión permite el desarrollo
de una estrategia de calidad, debido a que involucra a todas las áreas funcionales de la
empresa, permitiendo así una mejor coordinación.
I.4.1.2 Falta de Comunicación Entre los Diferentes Procesos

El mercado cada vez es más exigente, ahora cumplir las necesidades de los
clientes cada vez es más desafiante, lo que conlleva a las empresas a identificar todos
sus puntos de mejora y esto se logra conociendo y teniendo control sobre sus procesos,
pero una de los principales problemas que ocurre en unión, es la poca fluidez de esta
información entre sus procesos, ocasionan así graves problemas de coordinación,
principalmente entre los procesos de gestión comercial y planeamiento de la
producción, ya que en determinados momentos no se logra satisfacer lo requerido por
gestión comercial debido a que no se tiene la capacidad suficiente de producir.
I.4.1.3 Supervisión de Forma Continua

En unión, se realiza un constante seguimiento de los colaboradores, de este
modo se asegura que estos realicen sus trabajos de la mejor calidad posible, se le
establecen metas y define funciones tanto específicas con generales a desempeñar.
I.4.2 Marketing y Ventas

Se identificará y analizará las variables más relevantes respecto a Marketing y
ventas de la empresa Unión SAC que representan fortalezas o limitaciones.
I.4.2.1 Adecuado Manejo de Branding en Redes Sociales

43
Unión es una empresa peruana que se caracteriza por brindar productos sanos;
siendo esta su ventaja competitiva principal, a través de las redes sociales como el
Facebook e Instagram, unión se hace visible en el mercado, secundado con la idea de
productos sanos, buscando así clientes potenciales atraídos por la idea de comida
saludable, de esta forma se promociona y capta nuevos clientes.
I.4.2.2 Mantiene Buena Comunicación con los Clientes Principales

Unión sabe que los clientes son lo más importante para todo negocio, es por eso
que se mantiene una comunicación constante con ellos, se reciben todas las críticas ya
sean buenas o malas del producto, así como también del servicio que se les da, y se
busca siempre asimilarlas para seguir creciendo y mejorando, por este lado unión se
renueva cada vez mejor en base a lo que el cliente necesita.
I.4.2.3 Conexión Constante con sus Clientes Principales

Para todo negocio; como ya se mencionó anteriormente, los clientes son vitales
para estos, pero también se respeta un grado de importancia, todos son importantes pero
algunos poseen un grado de importancia aun mayor, unión sabe de esto y trata de seguir
manteniendo es vínculo y es por eso que se les da un mejor trato, se les da precios
especiales y bonificaciones importantes, debido a que estos clientes son los que
representan un mayor nivel de compra.
I.4.2.4 Deficiente Sincronía de Marketing y Ventas

Como se había mencionado, unión realiza un muy buen branding a través de las
redes, así como también presenciales; secundados por las fuerzas de ventas, pero se
identificó que existe cierto grado de descoordinación entre marketing y ventas, esta
descoordinación es básicamente entre los objetivos que plantean cada uno, debido a que
ocurren ciertos retrasos con las campañas, se crean productos nuevos adaptados a la ley
de alimentación saludable y las campañas de marketing tuvieron retrasos en salir al

44
mercado, esto provocó un periodo que los nuevos productos salgan a puntos de venta
sin que las personas sepan de su nuevo cambio.
I.4.3 Operaciones y Logística

Se identificará y analizará las variables más relevantes respecto a las operaciones
y logística de la empresa Unión SAC que representan fortalezas o limitaciones.
I.4.3.1 Falta Coordinación con Calidad Para Verificar el Estado de los Productos
En unión importa mucho la calidad del producto que se ofrece a los clientes y
sabiendo esto no se desarrolla de la mejor manera, ya que se confían en que la
producción siempre será la misma y no realizan el control de calidad tan exigente como
debería ser, esto no significa que no realicen pruebas de control de calidad, sino que no
lo hacen tan riguroso.
I.4.3.2 No Manejar Toda la Normativa en Materia de Seguridad y Salud en el Trabajo

Como bien se sabe, la normativa de salud y seguridad en el trabajo es muy
tediosa para su implantación en las empresas, además políticamente hablando los
trabajadores son los más importantes para toda organización y unión no es ajeno a esto,
no se desarrolla una adecuada implantación de esta normativa, el cual se debería de
realizar con urgencia debido a las exposiciones a peligros que incurren en el accionar de
su trabajo, afectando así a la calidad de seguridad de los trabajadores de la planta.
I.4.3.3 Reformulación de Productos Libres de Octógonos

Unión se compromete en satisfacer todas las necesidades de los consumidores y
clientes, aunque siempre se caracterizó por brindar productos saludables, ahora se acoge
a la nueva ley de alimentación saludable, realizando ciertos ajustes a sus productos para
así presentar productos que sean libres de octógonos, lo que significa que son bajo los
estándares de la ley y además de ser saludables, esto repotencia su propuesta de valor.
I.4.3.4 Falta de Documentación de las no Conformidades

45
Para una adecuada gestión de la calidad en la producción, es necesario que se
identifiquen las no conformidades, sabiendo que siempre existirán en el proceso, una
vez identificada se debe de registrar para su posterior análisis, en unión poseen un
deficiente sistema de registros, es más hasta incluso si se llegará a registrar, no se
analizaría la causa que la ocasionó, y tampoco se tomarían planes de acción para el
control y reducción de este problema causal.
I.4.3.5 Buena Relación y Comunicación con los Proveedores

El área de compras se encarga de mantener una buena relación con los
proveedores, gracias a esto unión coordina y obtiene facilidades de pago, una mejor
coordinación en la entrega de los servicios o productos, como muchos otros beneficios.
Esta relación debe de ser ventajosa para ambas partes, si la relación cliente –
proveedor falla, compromete a toda la línea de producción, ya que no se dispondrá de
los insumos necesarios para la producción, afectando así a la calidad de la producción.
en unión saben de la importancia de esta relación y como afecta a la calidad del
producto, es por esto que se trabaja con los mejores proveedores que se encuentren en el
mercado, así como se analiza su capacidad de poder abastecer a la producción.
I.4.3.6 Desconexión con la Estrategia del Día a Día

Si bien es cierto, en unión plantean una estrategia que es desarrollada por todas
las áreas funcionales, el problema no es la formulación de esta, el problema es hacer que
se ejecute de la mejor manera, esto no se desarrolla adecuadamente en la empresa, ya
que la estrategia no es transmitida a todo el personal, hasta se podría decir que la
estrategia se queda solo en los que la formularon, no se nota el impacto en las
operaciones que se realizan diariamente, no se ve la asignación de recursos enfocada en
la estrategia y sobre todo en la cultura organizacional.
I.4.3.7 Procesos Manuales

46
La tecnología en la actualidad se ha vuelto muy importante, ya que maximiza en
cierto modo la productividad, pero en unión existe cierta aversión al cambio, ya que
siguen con las mismas maquinarias antiguas tecno manuales, que poseen un
procesamiento más lento, reduciendo así la velocidad de la producción, esto se debe a
que la alta dirección se presenta reacios al cambio, piensan que con lo que tienen es
suficiente para subsistir en el mercado, esto conlleva a ciertas ocasiones en trabajar
turnos extras para poder cumplir la planificación de la producción.
I.4.3.8 Local de Almacenamiento Interno Adecuado

En unión los despachos se realizan de madrugada, es por eso que durante el día
se dedican a producir la mayor cantidad de unidades en base al plan de producción, es
por esto importante disponer un amplio espacio para almacenar de forma temporal la
producción diaria antes de ser despachados, la ventaja que hay un almacén adecuado,
con las características necesarias para el almacenado de los productos terminados e
insumos para la producción, de este modo se garantiza que los productos se mantenga
con la mejor calidad para el cliente.
I.4.3.9 El Almacenamiento de Material Inservible

Unión posee una planta extensa en donde desarrolla sus operaciones, aunque sea
extensa hay zonas en las cuales se pierde espacio debido a que hay maquinarías
inoperativas que siguen estando en su sitio, ocupando espacios que pueden ser mejor
aprovechados, hasta incluso se podría realizar una redistribución de la planta para
incrementar su productividad.
I.4.4 Finanzas y Contabilidad

Se identificará y analizará las variables más relevantes respecto a las finanzas y
contabilidad de la empresa Unión SAC que representan fortalezas o limitaciones.

47
I.4.4.1 Eficiente Control de Gastos e Inversiones

En unión se encuentra todo controlado y parametrizado tanto el ingreso como la
salida de efectivo, ya que consideran que la correcta gestión del dinero genera menos
pérdidas.
I.4.4.2 Limitación del Tiempo Para Cerrar Caja a Fin de Mes

Cada fin de mes se realizan los cierres de cajas, esta operación consiste en
realizar todos los cuadres de caja, contabilizar tanto las entradas como salidas de dinero,
este proceso se vuelve muy tedioso debido a que se dispone de poco tiempo para
realizarlo, debido a que los cierres se deben hacer a la brevedad posible.
I.4.4.3 Hay un solo Presupuesto por Compra

Para realizar las compras, la gerencia asigna un presupuesto súper ajustado, hay
veces en que los costos no salen como lo presupuestado y es aquí cuando ocurren los
problemas, dado que se tiene que realizar ajustes retrasando el cumplimiento de la
compra.
48
I.4.5 Recursos Humanos

Se identificará y analizará las variables más relevantes respecto a los recursos
humanos de la empresa Unión SAC que representan fortalezas o limitaciones.
I.4.5.1 Falta de Gestión del Pago de Horas Extras

En la organización hay una falta de gestion de pagos de horas extras, si bien es
cierto que controla sus acciones diarias mas no se implementa un adecuado sistema de
gestión del pago de horas extras.
I.4.5.2 Adecuado Proceso de Selección del Personal

La selección del personal es un proceso de la cual la empresa se encarga de
elegir al personal idóneo para cubrir la vacante en la organización, este proceso
comienza desde la búsqueda de los candidatos hasta cuando se reciben las solicitudes de
empleo, la organización hace usos de fuentes y medios de reclutamiento adecuado
(bumeran, aptitus, indeed, laborum, entre otros).
I.4.5.3 Correcta Gestión de Selección y Evaluación del Desempeño de los

Proveedores
En la empresa unión se hace evaluaciones a los proveedores debido a que eso
ayuda a brindar información para tomar decisiones y mejorar sus recursos.
Esas evaluaciones son muy beneficiosas para poder mejorar el desempeño de la
organización así como el de sus proveedores, de cual eso considere un cumplimiento de
tiempo de gestión, la competitividad comercial, la calidad y cantidad, entre otros.

49
I.4.5.4 Operarios Capacitados para Despacho de los Productos

La organización ha implementado capacitaciones al personal de despacho con el
fin de ofrecer técnicas o conocimientos de que ayuden a sacar beneficio de sus destrezas
y así mejorar su conducta personal. Dichas capacitaciones se realizan para que sus
operarios se puedan desenvolver dentro del área de despacho de la mejor manera
posible en organización.
I.4.5.5 Personal con Antigüedad y Experiencia en el Proceso de Producción

El personal con antigüedad es un componente muy fuerte para la organización
debido a que tiene todos los conocimientos adquiridos durante sus años de trabajo en la
empresa, con respecto al personal con experiencia también es un factor importante para
la organización ya que ponen en prácticas todos sus conocimientos teóricos adquiridos
y los pone en práctica.
I.4.6 Sistemas de Información

Se identificará y analizará las variables más relevantes respecto a los sistemas de
información de la empresa Unión SAC que representan fortalezas o limitaciones.
I.4.6.1 Falta De Información Para la Correcta Toma de Decisiones por las Gerencias
En unión se ha identificado que un inadecuado sistema de gestión de la
información, debe a que se tiene información antigua, imprecisas hasta incluso
incorrecta, esto se debe a que no hay un procedimiento del control de información que
permita una adecuada trazabilidad, esta informa al ser de mala calidad, ocasiona que no
se puedan tomar las mejores decisiones.
I.4.6.2 Gestión de los Datos Ineficiente

50
En la organización es difícil de encontrar un inventario de todos los datos que
existen o un sistema que facilite el control de la calidad y sus correcciones, así como su
documentación. La información es muy importante para los vendedores cuando los
datos son completos o confiables de la cual pueden ser utilizados a favor de la
organización para que así se incrementen sus ventas. Cuando un grupo de ventas no
obtiene la información de sus clientes, resulta muy complicado que pueda idear
destrezas que le permitan incrementar sus índices de venta, conservar un seguimiento de
todo el proceso, detectar fallas y tomar acciones correctivas a tiempo. Cuando dicho
grupo cuenta con una tecnología que le permita conservar todos los datos de los clientes
en forma ordenada, puede vender de una forma más inteligente y plantear estrategias
que le permitan aumentar su desempeño.
I.4.6.3 Fuga de Información de los Clientes

No solo el vendedor es quien interactúa con el cliente, sino también el proceso
administrativo, marketing, el área de distribución, post venta, entre otros de la cual cada
uno se encarga de manejar al cliente de forma distinta.
En estos distintos procesos muchas veces todo se queda en inbox de cada oyente,
de tal manera no se llega a documentar la información de los clientes a tal punto que por
ejemplo en el proceso de post venta no se tiene documentado el por qué los clientes nos
compran o nos dejan de comprar, lo representa una debilidad para la empresa.
I.4.7 Tecnología
51
Se identificará y analizará las variables más relevantes respecto a la tecnología
de la empresa Unión SAC que representan fortalezas o limitaciones.
I.4.7.1 Falta de Creatividad e Innovación

En la organización los operarios al estar trabajando largas horas o atendiendo
contratiempos quitan espacio para la reflexión o destinados a fracasar.
En una zona de trabajo que está sometida al trabajo rápido o a la presión, es muy
difícil de que las ideas o que las soluciones innovadoras lleguen a surgir.
I.4.8 Conclusión del Análisis Situacional de la Empresa

Se puede concluir que la empresa Unión presenta muchas fortalezas en las que
resalta la comunicación y relación con sus proveedores debido a que es muy buena ya
que va trabajando con ellos muchos años, por otro lado también presenta muchas
limitaciones en las que resalta que en la empresa Unión tiene una falta de comunicación
entre los diferentes procesos de la cual ocasiona problemas grabes para la organización
con respecto a la coordinación. En la siguiente Tabla 1 se presenta un resumen de los
diferentes factores que afectan a la empresa Unión SAC:

52
Tabla 1
Matriz FLOR de la Empresa Unión SAC
Factores Internos
Fortalezas Limitaciones
 Supervión de forma continua.  Falta de comunicación entre los diferentes
 Local de almacenamiento interno adecuado. procesos.
 Personal con antigüedad y experiencia en el  Falta coordinación con calidad para verificar el
proceso de producción. estado de los productos.
 Operarios capacitados para despacho de los  El almacenamiento de material inservible.
productos.  Procesos manuales.
 Mantiene buena comunicación con los clientes  Desconexión con la estrategia del día a día.
principales.  Fuga de información de los clientes.
 Eficiente control de gastos e inversiones.  Limitación del tiempo para cerrar caja a fin de
 Adecuado proceso de selección del personal. mes.
 Buena relación y comunicación con los  Falta de gestión del pago de horas extras.
proveedores.  Hay un solo presupuesto por compra.
 Adecuado manejo de branding en redes sociales  Falta de documentación de las no
 Correcta gestión de selección y evaluación del conformidades.
desempeño de los proveedores  Falta de creatividad e innovación.
 Formulación de productos libres de octógonos  No manejar toda la normativa en materia de
 Adecuada comunicación entre las gerencias para seguridad y salud en el trabajo.
realizar la planificación.  Gestión de datos ineficiente.
 Conexión contante con sus clientes principales.  Falta de información para la correcta toma de
decisiones por las gerencias.
 Deficiente sincronía entre marketing y ventas
Factores Externos
Oportunidades Riesgos
 Medidas para impulsar competitividad  Inestabilidad política.
económica en el Perú.  Disminución de la Inversión privada y pública.
 Perú es el tercer mejor país sudamericano para  Industria 4.0.
hacer negocios.  Inteligencia Artificial.
 Ley de alimentación saludable.  Snacks saludables en empaques de papel
 Recorte de la tasa de interés de referencia. reciclable.
 Crecimiento de la Industria de Alimentos.  Alteración genética de las cosechas.
 Alto consumo de snacks en el Perú.  Dependencia de sus clientes.
 La mayoría de los peruanos considera que se  Requerimientos variables en el tiempo.
alimenta de manera saludable.  Costos de cambio de los clientes.
 Digitalización de la industria.  Incentivos para nuevos competidores.
 Políticas que promueven las prácticas  Poca Identificación de la marca.
ecoamigables.  Fácil acceso a insumos para posibles entrantes.
 Alto Número de proveedores.  Fácil acceso a canales de distribución.
 Bajo Costos de cambio de proveedor.  Disponibilidad de sustitutos muy cercana.
 Facilidad de obtención de la Materia Prima.  Preferencia hacia algunos sustitutos.
 Buena relación Precio / Calidad.  Diversidad de Competidores.
 Buen Valor de Marca.
 Disminución del consumo de productos con
octógonos.
Elaborado a partir del análisis del macro entorno y micro entorno de la empresa Unión
SAC en 05-08-19.
53
Capítulo II: Diagnóstico del Problema
II.1 Elección del Producto Patrón
Como se explicó, la empresa Panificadora Unión es una empresa alimentaria que
se dedica a la fabricación de diferentes alimentos saludables.
Para dicho análisis se procedió a agrupar una primera clasificación por productos
para al final obtener el producto que genera mayor rentabilidad a la empresa.
A continuación, mostraremos diferentes cuadros que nos mostraran la
sistematización en la cual hemos agrupados a las diferentes clases de cocinas mediante
la supervisión y consejo del jefe de producción y también gerente general.
II.1.1 Ingreso por Familia de Productos

Se analizaron tres familias de productos de la empresa Unión que son galletería,
snack y bollería, en cada familia se producen distintos tipos de productos que se ver a
continuación en la Figura 17:

54
Ingresos por Ventas Netas

Producto
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio TOTAL
Galleta Lonchera de Coco x 42 gr 2,890 3,001 3,367 4,269 4,827 4,618 6,166 29,137
Galleta Lonchera de Kiwicha x 42 gr 4,266 3,800 4,620 4,973 7,180 6,138 8,244 39,221
Galletería
Galleta Lonchera de Naranja x 42 gr 2,581 2,831 3,454 3,637 3,995 4,580 7,719 28,797
Galleta Lonchera Intg de Coco x 42 gr 2,837 2,519 3,348 4,824 4,202 4,276 5,002 27,008
Galleta Lonchera Intg de Naranja x 42 gr 2,750 2,541 3,440 4,026 4,650 4,279 4,813 26,499
MANI CON PASAS 170 gr 229 258 264 379 251 285 434 2,100
MANI CON PASAS 40 gr 719 627 1,149 798 1,078 2,014 1,496 7,882
MANI CON PASAS 60 gr 544 582 622 571 954 1,068 1,275 5,615
MANI CON PASAS 90 gr 362 250 531 430 433 230 345 2,581
MIX NATURAL DE NUECES 170 gr 753 645 635 443 388 824 1,204 4,892
MIX NATURAL DE NUECES 40 gr 1,483 1,310 1,384 446 1,528 1,078 838 8,067
Snacks
MIX NATURAL DE NUECES 90 gr 688 1,339 1,063 358 683 815 1,413 6,359
Palitos con ajonjoli y linaza 65 g 69,839 63,854 78,696 85,089 87,833 79,051 92,517 556,879
PASAS MORENAS 170 gr 183 205 239 258 213 216 257 1,572
PASAS MORENAS 90 gr 159 257 311 228 204 213 346 1,718
PASAS RUBIAS 170 gr 128 128 128 128 128 128 128 898
PASAS RUBIAS 90 gr 107 98 98 98 98 98 98 696
Pre Pizza Union 1,205 1,058 1,122 169 1,276 808 546 6,184
Bolle
ría
Rollo de Canela 57,030 54,405 61,058 66,991 76,027 82,006 109,599 507,116
Total general 1,101,452 1,034,328 1,220,216 1,220,216 1,034,328 1,220,216 1,220,216 1,263,224
Figura 17. Ingreso de los Productos de las Familias

Obtenido a partir de la información brindada por el gerente general de la empresa Unión SAC el 30-08-19.
55
Siguiendo con el análisis, se determina cuanto es el ingreso generado por cada
familia analizada, de cual se entiende que la familia de snack que genera S/.599260.17
soles, siendo la que más ingreso genera en comparación de bollería y galletería; esto se
puede apreciar en la Figura 18.
Familia de Productos Ingresos 2019

GALLETERÍA S/.150,663.00
SNACKS S/.599,260.17
BOLLERÍA S/.513,300.36
Figura 18. Ingreso por Familia de los Productos

Obtenido a partir de la información brindada por el gerente general de la empresa Unión
SAC el 30-08-19.
Para graficar esto se usó el diagrama de Pareto el cual se puede ver a continuación, en la
Figura 19:
Figura 19. Diagrama de Pareto de los Ingresos de las Familias de Productos

Elaborado partir de la información brindada por el gerente general de la empresa Unión
SAC el 30-08-19.
En conclusión, de las tres familias analizadas, la familia de snack es la que más
ingreso genera a la empresa, es por esto por lo que muestro análisis se centrará en esta
línea de productos.
56
II.1.2 Ingresos por ventas de las líneas de productos de la familia snack

Como se mencionó en el punto anterior, nos centraremos en analizar la familia de snack, se identifica dos principales tipos de productos:
frutos secos y crisinos, los cuales se pueden ver en la siguiente Figura 20:
Ingresos por Ventas Netas

Producto
MANI CON PASAS 170 gr 229 258 264 379 251 285 434 2,100
MANI CON PASAS 40 gr 719 627 1,149 798 1,078 2,014 1,496 7,882
MANI CON PASAS 60 gr 544 582 622 571 954 1,068 1,275 5,615
S MANI CON PASAS 90 gr 362 250 531 430 433 230 345 2,581
FRUTOS SECOS
N MIX NATURAL DE NUECES 170 gr 753 645 635 443 388 824 1,204 4,892
A MIX NATURAL DE NUECES 40 gr 1,483 1,310 1,384 446 1,528 1,078 838 8,067
C MIX NATURAL DE NUECES 90 gr 688 1,339 1,063 358 683 815 1,413 6,359
K PASAS MORENAS 170 gr 183 205 239 258 213 216 257 1,572
S PASAS MORENAS 90 gr 159 257 311 228 204 213 346 1,718
PASAS RUBIAS 170 gr 128 128 128 128 128 128 128 898
PASAS RUBIAS 90 gr 107 98 98 98 98 98 98 696
CRISINOS Palitos con ajonjoli y linaza 65 g 69,839 63,854 78,696 85,089 87,833 79,051 92,517 556,879
Figura 20. Ingresos por Ventas Netas de los Productos de la Familia Snaks
Las cantidades vendidas de los frutos secos y crisinos de la empresa Unión Sac se puede apreciar en la siguiente Figura 21:
57
Cantidades Vendidas
Producto
MANI CON PASAS 170 gr 73 82 80 116 78 89 132 647
MANI CON PASAS 40 gr 1,057 902 1,751 1,122 1,663 3,159 2,207 11,858
MANI CON PASAS 60 gr 501 511 550 477 862 982 1,181 5,061
FRUTOS SECOS
N MIX NATURAL DE NUECES 170 gr 173 150 145 102 89 192 275 1,123
C MIX NATURAL DE NUECES 90 gr 296 559 448 140 292 344 583 2,660
K PASAS MORENAS 170 gr 68 75 86 92 78 79 91 566
S PASAS MORENAS 90 gr 94 147 177 133 118 123 194 983
PASAS RUBIAS 170 gr 32 32 32 32 32 32 32 224
PASAS RUBIAS 90 gr 52 48 48 48 48 48 48 340
CRISINOS Palitos con ajonjoli y linaza 65 g 85,598 79,095 97,700 106,989 110,161 99,778 114,969 694,288
Figura 21. Cantidades Vendidas de los Productos de la Familia Snaks

58
Al analizar los cuadros, se determinó que los cristinos son los que más ingresos
generan en comparación con los frutos secos, lo cual se puede apreciar en la siguiente
Figura 22:
Producto TOTAL
FRUTOS SECOS S/ 42,381.27
CRISINOS S/ 556,878.91
Figura 22. Ingresos de las Subfamilias de la Familia Snaks

SAC el 30-08-19.
Para graficar esto se usó el diagrama de Pareto el cual se puede ver a
continuación, en la Figura 23:
Figura 23. Diagrama de Pareto de los Ingresos de las Subfamilias de los Snack
Elaborada a partir de la información brindada por el gerente general de la empresa
Unión SAC el 30-08-19.
Se realiza una comparación, y se determina que los cristinos generan ingresos de
S/.556878.91 soles en comparativa de S/.42381.27 de frutos secos.

59
II.1.3 Pareto de Utilidades de los Productos de Snack y Clasificación ABC

En este apartado se procederá a identificar la utilidad que genera cada producto,
para este caso es necesario tener en cuenta el costo de producción y el precio de venta
de cada producto, que calculando con las cantidades vendidas de cada producto y los
ingresos obtenidos con estos se podrá identificar la utilidad generada por cada producto.
En la siguiente Figura 24 se puede ver los precios de venta y producción de los
productos:
PV CP
MANI CON PASAS 170 gr 3.13 0.0251
MIX NATURAL DE NUECES 170 gr 4.35 0.1305
PASAS MORENAS 170 gr 2.69 0.0134
PASAS MORENAS 90 gr 1.69 0.0169
PASAS RUBIAS 170 gr 4.01 0.0040
PASAS RUBIAS 90 gr 2.06 0.0041
Palitos con ajonjoli y linaza 65 g 0.82 0.7833
Figura 24. Costo de Producción y el Precio de Venta

SAC el 30-08-19.
La utilidad neta generada por cada producto se puede ver a continuación en la
siguiente Figura 25:

60
Utilidades Netas
Producto
MANI CON PASAS 170 gr 227 256 262 376 249 283 430 2,084
MANI CON PASAS 40 gr 683 597 1,089 760 1,022 1,907 1,421 7,478
MANI CON PASAS 60 gr 522 560 598 550 916 1,025 1,224 5,395
FRUTOS SECOS
N MIX NATURAL DE NUECES 170 gr 730 626 616 430 376 799 1,168 4,745
C MIX NATURAL DE NUECES 90 gr 661 1,287 1,021 345 656 783 1,359 6,112
K PASAS MORENAS 170 gr 182 204 238 257 212 215 256 1,564
S PASAS MORENAS 90 gr 157 255 308 226 202 210 343 1,701
PASAS RUBIAS 170 gr 128 128 128 128 128 128 128 897
PASAS RUBIAS 90 gr 107 98 98 98 98 98 98 695
CRISINOS Palitos con ajonjoli y linaza 65 g 2,794 1,902 2,171 1,289 1,549 899 2,466 13,068
Figura 25. Utilidades netas de los Productos de la Familia Snaks

61
Para graficar esto se usó el diagrama de Pareto el cual se puede ver a continuación (en la
Figura 26):
Figura 26. Diagrama de Pareto de las Utilidades de los Producto.

Elaborado a partir de la información brindada por el gerente general de la empresa
Unión SAC el 30-08-19.
De todo el análisis de utilidades por cada producto, se determina que la utilidad
generada por los palitos es mucho mayor en comparativa de los otros snacks.
Posteriormente para la realización del diagrama ABC, se identificó los productos
de la figura 25que pertenecen a las respectivas zonas A, B y C, el cual se puede ver a

62
Utilidad
Producto ACUMULADO % ACUMULADO ZONA %
CRISINOS Palitos con ajonjoli y linaza 65 g 2,794 1,902 2,171 1,289 1,549 899 2,466 13,068 13,068 24% A
MIX NATURAL DE NUECES 40 gr 1,409 1,245 1,315 423 1,452 1,025 797 7,666 20,735 38% A
MANI CON PASAS 40 gr 683 597 1,089 760 1,022 1,907 1,421 7,478 28,213 52% A
82%
S MIX NATURAL DE NUECES 90 gr 661 1,287 1,021 345 656 783 1,359 6,112 34,325 64% A
N MANI CON PASAS 60 gr 522 560 598 550 916 1,025 1,224 5,395 39,720 74% A
FRUTOS SECOS
A MIX NATURAL DE NUECES 170 gr 730 626 616 430 376 799 1,168 4,745 44,465 82% A
C MANI CON PASAS 90 gr 351 243 517 418 421 224 335 2,509 46,974 87% B
K MANI CON PASAS 170 gr 227 256 262 376 249 283 430 2,084 49,057 91% B 12%
S PASAS MORENAS 90 gr 157 255 308 226 202 210 343 1,701 50,759 94% B
PASAS MORENAS 170 gr 182 204 238 257 212 215 256 1,564 52,323 97% C
PASAS RUBIAS 170 gr 128 128 128 128 128 128 128 897 53,220 99% C 6%
PASAS RUBIAS 90 gr 107 98 98 98 98 98 98 695 53,915 100% C
Figura 27. Utilidades de los productos de Snacks Clasificados en Zonas ABC.

Elaborado a partir de la información brindada por el gerente general de la empresa Unión SAC el 30-08-19.
Se realizó un cuadro resumen de la cantidad de elementos que pertenecen a la zona A, B y C, el cual puede verse a continuación en la
Figura 28:
ZONA N° ELEMENTOS % ARTICULOS % ACTUAL % INVERSION % INV. A

A 6 50% 50% 82% 82%
B 3 25% 75% 12% 94%
C 3 25% 100% 6% 100%
Figura 28. Resumen del Análisis ABC

63
Para graficar esto se usó el diagrama ABC el cual se puede ver a continuación en la
Figura 29:
Diagrama ABC de las Utilidades

120%
100%
82%
% DE INVERSIÓN
80%
60%
40%
20% 12%
6%
0%
6 3 3
N° ELEMENTOS
Figura 29. Diagrama ABC de las Utilidades.

Elaborado a partir de la información brindada por el gerente general de la empresa Unión SAC el
30-08-19.
Luego de realizar un análisis de clasificación ABC, se determinó que 6 productos son los
que general la mayor parte de la utilidad total, pero de estos seis, los crisinos son los que en
porcentaje son los que mayor utilidad generar para la organización.
II.1.4 Descripción del Producto

El centro de Producción UNIÓN, cuenta con 12 áreas, entre ellas, una línea de más de 80
productos. Pero se cuenta con 3 áreas en lado A de la planta 1 de productos unión, sin embargo,
se describirá el producto patrón, el cual es el seleccionado de acuerdo a su demanda.
Este producto se llama Palitos con Ajonjolí y Linaza, y se vende al mercado como rico y
nutritivo, de acuerdo a su envase. En la Figura 30 se puede apreciar el Producto.

64
Figura 30. Palitos de Ajonjolí de la Empresa Unión SAC

II.2 Diagnóstico de problema
Para poder identificar las causas del problema central, nos apoyaremos de la herramienta
lluvia de ideas para determinar las causas del problema. Posteriormente se usará el diagrama de
Ishikawa.
II.2.1 Lluvia de ideas

La lluvia de ideas es una herramienta para explotar la creatividad la cual se utilizó para
poder captar las ideas sobre las posibles causas de del problema principal que es la deficiente
gestión de la calidad de la empresa Unión SAC. Para esto se recopilaron información de brindada
por el gerente general de la empresa (el 30-08-19), acceso a documentos aprobados por la alta
gerencia, se recopiló información de distintos trabajadores a través de entrevistas y se juzgó
mediante las distintas visitas a la empresa. Gracias a esto se pudo concluir que las causas son:
65
 Materiales no estandarizados
 Carencia de indicadores
 Falta de registros de datos
 Alta variabilidad de insumos
 Falta de tecnología
 Deficiente calibración de maquinaria
 Carencia de piezas de repuestas
 Mala distribución de planta
 Escaso control de almacenes
 Personal desmotivado
 Falta de personal
 Bajo clima laboral
 Falta de uso de manuales de procedimientos
 Ineficiente control de calidad de productos
 Mal mantenimiento de maquinaria
 Deficientes condiciones de almacén
II.2.2 Diagrama Afinidad e Ishikawa

Las causas obtenidas en la lluvia de ideas fueron clasificadas en las 6M para realizar una
agrupación por afinidad, y posteriormente se las fueron relacionadas causalmente para obtener de
esta forma el diagrama de Ishikawa. Las causas clasificadas en las 6M se pueden ver a
continuación:
Capítulo III: Mano de obra

 Falta de motivación del personal
66
No se cuenta con un programa de incentivos, como comisiones u otros, lo cual
genera una escaza motivación del personal que se encargar de la elaboración del
producto.
 Falta de personal
Se determinó que hay personal, pero no el suficiente para cubrir todas las
actividades que se demandan.
Capítulo IV: Métodos

 Deficiente estandarización de procedimientos
En su accionar diario de los colaboradores, se determinó que no hay una forma
estandarizada de hacer las cosas, hay distorsiones en la forma de trabajar, un día
lo hacen de una forma y al otro diferente.
 Deficientes procedimientos establecidos
Existe procedimientos, pero están desactualizados, no van de acuerdo a la forma
de como se hace actualmente.
 No se siguen procedimientos
Debido a la desactualización de los procedimientos, se incurre al
incumplimiento de estos mismos.
 Mal control de registros de fallas
No se lleva un control adecuado de registros de fallas, hasta incluso hay pérdida
de la información recolectada.
 Mala distribución de la planta
No se cuenta con una buena distribución de la planta, ya que , no se utilizan
métodos para poder determinarlo, además tampoco se cuenta con una capacidad
identificada de producción.
67
Capítulo V: Maquinaria
 Desgaste de maquinarias
Debido al funcionamiento en sí de las maquinarias, que realizan trabajos de
esfuerzo, provoca un alto desgaste de sus piezas.
 Inadecuada calibración
Hay ciertas maquinarias que, al ser antiguas, no se pueden calibrar de la mejor
forma, así como las nuevas tecnologías.
 Tecnología desfasada
En la empresa se cuenta con distintas maquinarias, pero son maquinarias
antiguas o hasta incluso solo mejoradas.
 Mala gestión de mantenimiento de máquinas
No existe una buena organización para la designación de las fechas de
mantenimiento preventivo de las máquinas que forman parte del proceso de
elaboración del producto.
 Sin disponibilidad de piezas de repuestos
No se cuenta con un almacén de piezas de repuestos de la maquinaria esto
dificulta a la inmediata acción y reparación de estas si es se presenta alguna falla.
Capítulo VI: Materias primas

 Carentes sistemas de control de calidad de materia prima
68
No existe un riguroso sistema de control de los insumos que se utilizan, solo se
verifica de manera superficial y de este modo se acepta.
 Materiales no estandarizados
Debido a que en ocasiones no se cuenta con los insumos necesarios, se realiza
una sustitución de último momento el cual afecta a la calidad del producto.
 Alta variabilidad de insumos
Debido a que no existe un control riguroso de control se acepta en la mayoría de
casos insumos de calidades diferentes afectando de una u otra forma a la calidad
del producto final.
 Malas condiciones de almacenamiento
En las visitas que se realizó a la empresa se pudo observar que no existía un
orden en el almacenamiento de las materias primas que llegaban a la empresa,
esto se debe al poco control de los almacenes, no hay encargados específicos que
cumplan la función de controlar y organizar los almacenes.
 Inexistentes registros de datos
Se pudo identificar también que no existía un registro de datos de cuanta materia
prima se tiene almacenado, de cuanto se utiliza y de cuanta materia prima sobra.

69
Capítulo VII: Medición

 Inadecuado sistema de medición
No hay un formato establecido para los controles, ya sean controles de calidad o
no conformidades, todo esto se lleva de manera empírica.
 Ausencia de indicadores
No existen indicadores por lo cual no se tienen cifras o ratios para que se pueda
utilizar como criterio para evaluar el desempeño del proceso estudiado
Capítulo VIII: Medio ambiente

 Mal clima laboral
Durante la investigación en la empresa, se observó cierto estrés, falta de
comunicación en las personas que laboran dentro de la empresa.
Luego de clasificar las causas según las 6M se procedió a graficarlos en el un diagrama
de Afinidad que se puede apreciar en la Figura 31. Posteriormente se procedió a relacionarlas
causalmente, formando de esta manera el diagrama de Ishikawa que se puede ver en la Figura 32.
70
Diagrama de Afinidad
Materia Prima Método Medición Mano de Obra Medio Ambiente Maquinaria
- Carentes sistemas - Deficiente - Desgaste de

de control de estandarización de maquinarias.
calidad de materia procedimientos. - Inadecuada
prima. - Deficientes - Inadecuado calibración.
- Falta de
- Materiales no procedimientos sistema de - Tecnología
motivación del
estandarizados. establecidos. medición. - Mal clima desfasada.
personal.
- Alta variabilidad - No se siguen laboral. - Mala gestión de
de insumos. procedimientos. - Ausencia de mantenimiento de
- Falta de personal.
- Malas condiciones - Mal control de indicadores. máquinas.
de almacenamiento. registros de fallas. - Sin disponibilidad
- Inexistentes - Mala distribución de piezas de
registros de datos. de la planta. repuestos.
Figura 31. Diagrama de Afinidad

71
Diagrama de Ishikawa
Figura 32. Diagrama de Ishikawa.

En base a el diagrama de Ishikawa obtenido, se realizó el árbol de problemas que se puede apreciar en la siguiente Figura 33:
72
Árbol de Problemas
Figura 33. Árbol de Problemas

73
VIII.1 Objetivos de la Investigación
Los objetivos de la Investigación se puede apreciar en el siguiente árbol de objetivos (Figura 34):
Árbol de Objetivos
Figura 34.Árbol de Objetivos

74
VIII.1.1 Objetivo Principal
 Mejorar la gestión de la calidad en la empresa Unión S.A.C.
VIII.1.2 Objetivos Secundarios
 Mejorar el clima laboral de la empresa Unión S.A.C.
 Optimizar la gestión del mantenimiento de las máquinas.
 Mejorar el sistema de medición.
 Estandarizar los procedimientos.
 Mejorar las condiciones de almacenamiento.
 Incrementar la motivación del personal.

75
Capítulo IX: La Organización y sus Procesos
Es importante identificar los procesos que tiene una organización, así como comprender
cada uno de sus procesos e identificar la manera en que cada uno de estos agrega valor al cliente.
Esto se realiza para posteriormente poder mejorar los procesos que tiene la empresa. El mapa de
procesos es una manera de identificar los procesos, por lo que se realizara el mapa de procesos
de la empresa Unión SAC.
IX.1 Mapa de Procesos de la Organización
Con el fin de identificar los procesos actuales de la organización y tener una
representación de ellos a nivel 0, se procedió a ubicarlos dentro de un mapa de procesos. Para lo
cual se realizaron entrevistas con los encargados de cada área de la empresa. Una vez recolectado
todas las actividades de las áreas se procedió a agrupar dichas actividades en un enfoque a
procesos e identificar a qué tipo de procesos pertenecían. Los procesos ligados directamente con
la generación de valor para la empresa, es decir la producción, fueron denominados procesos
operacionales, mientras que aquellos cuya función es solo de brindar apoyo para la realización de
dichos procesos operacionales fueron denominados procesos de soporte.
Como se puede notar la empresa Unión SAC actualmente cuenta con procesos
estratégicos y un control estratégico, destinados al logro de los objetivos. En la Figura 35 se
puede apreciar el mapa de procesos de la la empresa Unión SAC.

76
Mapa de Procesos
Figura 35. Mapa de Procesos de la Empresa UNIÓN.

77
IX.2 Descripción de los Procesos
Como se puede apreciar en la Figura 34 la empresa unión tiene varios procesos, los cuales
es importante describirlos para entenderlos.
IX.2.1 Procesos Estratégicos

Los procesos estratégicos de la empresa Unión SAC ayudan a formular y dar
cumplimiento a la estrategia, para que la empresa pueda alcanzar sus objetivos.
IX.2.1.1 Planeamiento Estratégico Operacional

En el planeamiento estratégico operacional se elaboran programas de acción para cumplir
los objetivos propuestos y mejorar las operaciones que se realizan durante los procesos. Por ello
se necesita planear operaciones estratégicas que estén alineados a lo que deseamos alcanzar y de
esta manera hacer que la organización trabaje cumpliendo metas propuestas. Para las metas
propuestas se tiene que desarrollar metas claras, alcanzable y establecer métodos que nos
permitan ejecutar todo lo programado.
IX.2.1.2 Planeamiento Estratégico Comercial

Es el área encargada de planificar la estrategia anual de la compañía, desarrollar los
sistemas necesarios para posteriormente implementar los planes de la empresa. Co-crea junto a
los líderes de cada área los indicadores de gestión y monitorea los procesos. Se enfoca en lograr
el propósito y objetivos de la compañía.
IX.2.1.3 Planeamiento Estratégico Financiero

Es uno de los sectores más importantes de la empresa ya que, se realizarán estrategias
potentes para el desarrollo del sistema financiero orientando sus servicios a atender a todo el
mercado consumidor de productos sanos. También se busca alinearse al sector financiero de este
tipo de empresas en el Perú para poder ser partícipe del desarrollo de la economía del país. Con
78
lo cual se espera potenciar el crecimiento del producto y a su vez invertir en activos para
mejorar la eficiencia y generar mayor rentabilidad en corto, mediano y largo plazo.
IX.2.2 Procesos Operacionales

Los procesos operacionales de la empresa Unión SAC ayudan de una manera más directa
a crear el valor para el cliente, por lo cual es importante realizar una descripción de estos
procesos.
IX.2.2.1 Gestión Comercial

En este proceso se genera una relación de intercambio entre la empresa y el mercado.
Este intercambio es basado en los productos que proporciona la empresa al mercado para
satisfacer la necesidad requerida y a cambio aportan recursos económicos.
IX.2.2.2 Planeamiento y Control de la Producción

En este proceso se planificará y calculara la cantidad exacta delos recursos que se
necesitaran en la producción solicitada por el cliente. Se empleará un registro de Órdenes de
compra, los cuales llevarán información hacia el proceso de compra para poder cumplir los
requerimientos de la logística de interna.
IX.2.2.3 Logística Interna

En la logística interna se realizarán actividades necesarias con el fin de proporcionar la
materia prima, la cual será transformada durante el proceso. En este proceso se realizarán
actividades que consiste en planificar el ingreso de materia prima, ordenar y clasificar los
recursos recibidos de los proveedores y poder almacenarlos.
IX.2.2.4 Proceso de Formado

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El proceso de Formado de la empresa Unión SAC esta conformado por las siguientes
actividades:
 Mezclado / Amasado
El Mezclado y amasado se recibirán directamente los materiales necesarios que
provienen del proceso de logística Interna. Este proceso consiste en mezclar los
ingredientes hasta poder formar una maza homogénea y posteriormente amasarlo
para que sea una masa consistente.
 Dividido
La masa formada en el proceso de mezclado – amasado será dividida en
porciones para poder ser trabajado con mayor facilidad.
 Laminado.
En este proceso las, porciones formadas anteriormente, serán amasadas y
estiradas para poder ser trabajadas en el siguiente proceso.
 Agregado –Formado
En el proceso de Agregado – formado se colocará el Ajonjolí y se dará la forma
de palitos o bastones de crisino
IX.2.2.5 Proceso de Horneado

El proceso de horneado de la empresa Unión SAC esta conformado por las siguientes
actividades:
 Horneado
El proceso de Horneado consta en colocar el producto al horno por un tiempo de
15-20 minutos a una temperatura de 135-140 °c
 Enfriado
En este proceso se coloca el producto a temperatura ambiente por un promedio
de 30 minutos.
80
IX.2.2.6 Proceso de Empaquetado

El proceso de empaquetado de la empresa Unión SAC esta conformado por las siguientes
actividades:
 Embolsado / Codificado
En este proceso el producto se embazará en bolsas de polipropileno y pasará a
una selladora electrónica donde se cerrará el empaque y colocará el código
correspondiente; el contenido del embazado es de 10 unidades de crisinos por
bolsa.
 Empaquetado
En este proceso, las bolsas de crisinos serán colocadas manualmente en una caja,
estas cajas que se utilizan para el empaquetado son armadas manualmente
durante este proceso.
 Embalado Codificado
Las cajas que salen del proceso anterior son embaladas con una cinta fil y se
serán codificadas. Posteriormente es colocada en una faja transportadora para su
almacenamiento.
IX.2.2.7 Logística Externa

En este proceso se recepcionan los productos terminados listo para almacenarlos y/o
venderlos; esto dependerá del tipo de requerimiento del cliente o si es una venta directa al
consumidor.
IX.2.2.8 Servicio Post-Venta

Post- Venta se encargará de brindar una atención adecuada a los clientes posterior mente
al envío del requerimiento solicitado. Este proceso tiene un alcance desde el Cliente quien recibe
el producto hasta poder satisfacer los requerimientos del cliente. Poseen una línea telefónica
quien atiende las solicitudes y recomendaciones por parte de los clientes.

81
IX.2.3 Procesos de Apoyo

Los procesos de apoyo de la empresa Unión SAC sirven de soporte sus procesos
operacionales por lo cual es importante realizar una descripción de estos procesos.
IX.2.3.1 Gestión Contable y Finanzas

Esta área sea hará cargo del control y adecuado manejo de los recursos financieros de la
empresa, realizaran pagos a proveedores, pago al personal adecuado para las funciones que
deseen realizar, de acuerdo a los contratos propuestos. Adicionalmente se encargarán del recaudo
de dinero proveniente del resultado de las ventas para el depósito y distribución correspondiente,
gestionará el flujo de caja con el fin de visualizar y conocer el capital con el que cuenta la
empresa en forma monetaria y así poder hacer las evaluaciones respectivas.
IX.2.3.2 Gestión de Talento Humano

Se determinará al personal idóneo para las distintas funciones requeridas en la empresa,
por lo que se constituirán actividades de selección y contratación al personal que trabajarán en la
empresa. Se realizarán inducciones, evaluaciones de desempeño y actividades que nos permitirán
evaluar al personal nuevo y personal activo.
IX.2.3.3 Gestión de Compras

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Direccionamiento y administración de las compras que se necesitaran en la empresa,
evaluación de calidad de los recursos adquiridos, evaluación de precios y la adquisición en el
momento requerido y de la fuente de aprovisionamiento más conveniente.
IX.2.3.4 Gestión de Marketing

Proceso encargado en el desarrollo de estrategias y planificación de producto. Son
responsables de evaluar y crear la publicidad, promociones, ventas y de esta manera poder ser
visibles en el segmento del cliente final.
IX.2.3.5 Gestión de la Calidad

Proceso encargado de controlar la calidad de los productos terminados y la confiabilidad
de la calidad durante el proceso de producción. Realización de diversas inspecciones desde la
adquisición de recursos hasta la entrega del producto al consumidor.
IX.2.3.6 Gestión del I+D

La gestión de investigación y desarrollo es la encargada de coordinar con las demás áreas
de la empresa con el fin de conocer los requerimientos y necesidades ya sea de recursos como
innovación para, posteriormente, realizar una investigación y poder aplicar los conocimientos
adquiridos mejorando los procesos. A su vez se encarga de investigar y evaluar posibles nuevos
requerimientos de los consumidores y poder crear nuevos productos. Es el área encargada de
crear nuevas estrategias internas y externas se encarga de coordinar con otras áreas de la
empresa con la finalidad de descubrir las necesidades de investigación aplicada y planificar las
investigaciones futuras con respecto a los requerimientos del cliente además de evaluar posibles
nuevos productos a lanzar así como la evaluación de las estrategias.

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IX.2.3.7 SSOMA
Es el proceso encargado de prevenir y controlar todos los riesgos que puedan surgir
durante las jornadas laborales teniendo como centro el cuidado y bienestar del trabajador y de su
entorno. Teniendo como principio que ninguna operación o emergencia operacional justifica que
un trabajador esté expuesto a riesgos no controlados.
IX.3 Caracterización de Procesos
Una vez entendido cuales son los procesos que tiene la empresa Unión, es de mucha
ayuda e importancia comprender como se relaciona cada uno de los procesos de la empresa con
los demás procesos. Por esto, se caracterizará los procesos operacionales de la empresa, ya que
estos son los que agregan valor, por lo que es primordial comprender estos procesos.
IX.3.1 Matriz de Caracterización de los Procesos

La caracterización de procesos consiste en la identificación de los elementos que
intervienen en el proceso y que deben desarrollarse bajo condiciones controladas.
Es de gran importancia, porque ayuda a que los procesos puedan ser documentados y
registrados. La caracterización de todos los procesos se puede apreciar en el Anexo B.
Caracterizaremos de inicio a fin los procesos señalados tomando como primera
caracterización a mostrar en el trabajo el Proceso de Gestión Comercial, el cual se caracterizará a

84
Matriz de Caracterización de Proceso de la Empresa Unión SAC

Nombre del Proceso: Gestión Comercial Responsable: Gerente Comercial
Objetivo del Proceso: Identificar las necesidades y requerimientos de los clientes y a partir Alcance: Abarca desde la segmentación del cliente, las ventas y recepción de pedidos.
de ello planificar y elaborar estrategias o propuestas que busquen la satisfacción de las mismas
alcanzando los objetivos propuestos.
S I P O C
Proveedores Entradas Actividades Salidas Clientes
Entidades Necesidades de los clientes.  Elaboración de un plan estratégico Informe del mercado. Desarrollo del producto.
gubernamentales. P  Identificación de posibles clientes Respuestas del cliente.
Requisitos legales y reglamentarios.  Recolección de requerimientos Listado de medios de Compras.
Gerencia general.  Definición de medios de distribución distribución.
Especificaciones técnicas.  Ejecutar el plan estratégico Informe de riesgos. Logística de entrada.
Equipo de Gestión Registro de ventas.
H  Administración y gestión de los riesgos el
Comercial. Fichas técnicas. Registro de contratos. Clientes externos.
proceso
Informe de gestión.
 Generar propuestas económicas
Clientes. Datos de gestión. Acciones correctivas. Planeamiento y control de
 Realizar las ventas Acciones preventivas. la producción.
 Realizar seguimiento del desempeño del Acciones de mejora.
V proceso
 Verificar condiciones de venta
 Verificar condiciones de distribución
A  Implementación de acciones correctivas,
preventivas y/o de mejora en el proceso
Recursos Documentación Riesgos Controles Indicadores

Humanos: Gerente Interna: Certificación de calidad, hoja Maquinaria: Problemas con equipos de trabajo  Cumplimiento del plan de  % de ventas
comercial. de datos de material, ficha técnica, mantenimiento de equipos.  Numero de reclamos
Asistente de Gerente procedimiento de gestión comercial, Métodos: Inadecuado procedimiento de recolección de  Revisión y actualización de del cliente en el mes.
Comercial autoevaluación del control, requerimientos del cliente los procedimientos.
Colaboradores de procedimiento de acciones, control de  Control periódico de rotura
Gestión comercial registros. Materiales: Falta de material de oficina de stock de materiales
Infraestructura: Externa: Documentación segundaria de  Personal capacitado para
Oficina, energía estudios de mercado y afines. Mano de Obra: Ausentismo Laboral reemplazar al personal
eléctrica, equipos ausente.
Proveedores: Registros: Control de reparto, acta de
Mantenimiento, compromiso, informe técnico, orden de
compras ejecución.
Figura 36. Matriz de Caracterización del Proceso de Gestión Comercial

85
IX.4 Cadena de Valor
Según Michael Porter (1985), hay un conjunto de actividades (o procesos) que se
realizan en una empresa que es importante para que una empresa tenga éxito. Además,
mencionaba que identificar dichos procesos o actividades es importante. Porter dividía en
un gráfico en forma de flecha dos tipos de actividades o procesos: Los procesos o
actividades primarios o clave y los procesos o actividades de apoyo; y en la punta de la
flecha se tiene al margen (esto vendría a representar la cadena de valor de una empresa).
Anteriormente, en el mapa de procesos de Unión, ya se había identificado los procesos que
se realizan dentro de esta empresa; pero desde el punto de vista de la forma de
representación de Porter de estas actividades o procesos, se reorganiza y vuelve a
representar los procesos de Unión, que se pueden ver en la figura 35.
La cadena de Valor actual de la empresa Unión está conformada por sus procesos
operacionales y de soporte, en la cual la empresa Unión se caracteriza por darle mayor
importancia a que se realicen de una mejor manera los procesos de operación especialmente
a la gestión de planeamiento y control de producción y a la gestión de producción, mientras
que a los procesos soporte que se les da mayor importancia son los procesos de calidad y a
la gestión de seguridad, salud ocupacional y medio ambiente. Esta cadena de valor se puede
apreciar en la siguiente Figura:

86
Figura 37. Porcentaje de los Procesos Operacionales y de Soporte de la Empresa Unión

SAC
Elaborado a partir de la información brindada por el gerente general de la empresa Unión
SAC el 09-09-19, utilizando el software de V&B Consultores
Figura 38. Cadena de Valor de la Empresa Unión SAC

IX.4.1 Ficha de Indicadores

Un indicador nos expresa la medida de un aspecto determinado de la realidad; este
nos permite saber el estado de un aspecto determinado, para posteriormente controlarlo, por
lo que es necesario poder entender el indicador. Una ficha de indicadores es una ficha que
contiene datos relevantes de un indicador determinado, para poder entenderlo y usarlo. En
una ficha de indicadores se brinda información como el objetivo del indicador, su
descripción, la variable que mide, su fórmula de cálculo, su unidad de medición, su

87
periodicidad, entre otros. En la Figura 39 se puede ver las fichas de indicadores del proceso
de gestión comercial de la empresa Unión.
Figura 39. Ficha de Indicadores del Proceso de Gestión Comercial.

SAC el 09-09-19, utilizando el software de V&B Consultores.
IX.4.2 Confiabilidad de los Indicadores

Es de mucha importancia calcular el índice de confianza de los indicadores con los
cuales se pretende tener datos o información de la empresa, porque si los indicadores no
tienen un índice de confiabilidad aceptable, no se podrá tener una buena cuantificación de
las caracterizadas de la empresa que se miden. Antes de controlar y mejorar una empresa,
siempre hay que medir sus características, pero si no se miden correctamente (sus
indicadores no tienen un índice de confiabilidad aceptable), lo más posible es que no se la
pueda controlar de una manera precisa. Por esto, en la Figura 40 se pude ver el índice de
confiabilidad de sus indicadores.

88
La metodología seguida para calcular este índice de confiabilidad de los indicadores
es: Primero se establecemos los procesos, el segundo paso es establecer su importancia de
cada proceso, el tercer paso es establecer la importancia de cada conjunto de procesos, el
cuarto y quinto paso es establecer los indicadores de los procesos primarios (operaciones) y
de apoyo, el sexto paso es establecer su importancia, el séptimo paso se calificamos a los
indicadores, en el octavo paso determinamos su puntaje, en el noveno paso determinamos
el puntaje de cada proceso de la cadena de valor, por último en el décimo paso
determinamos la confiabilidad de los indicadores.
Se identificaron los indicadores de cada área, para posteriormente evaluarlos de
acuerdo a la confiabilidad , precisión, pertenencia y economía de los indicadores. Para
poder evaluar dichos indicadores se entrevistó a los jefes de cada área para que se puede
observar si estos indicadores son confiables para el desempeño laboral actual y para la toma
de decisiones. La confiabilidad de los indicadores de la cadena de valor de la empresa se
evaluaron de acuerdo a las siguientes preguntas:
- ¿El indicador tiene definido claramente su utilización y por qué se realiza la
medición?
-¿El indicador refleja fielmente el hecho que se desea analizar o confirmar?
- ¿La frecuencia del uso del indicador permite prevenir y corregir debilidades de la
organización?
- ¿El indicador ofrece seguridad y confiabilidad en la toma de decisiones
permitiendo detectar variaciones o distorsiones en los objetos de evaluación?
- ¿Existe una fuerte relación entre el costo de medición del indicador y la
importancia de este?
89
Figura 40. Índice de Confiabilidad de los Indicadores.

El índice de confiabilidad de los indicadores de la empresa Unión es de 74.45%,
indica que los indicadores de la cadena de valor son medianamente confiables para el
desarrollo del proceso.
IX.4.3 Índice de Creación de Valor de los Indicadores

El índice de creación de valor de los indicadores se calcula a fin de obtener el
porcentaje de cumplimiento de la meta establecida para cada uno de los indicadores, es
decir si el valor entregado o no.
El Indice Unico de Creación de valor se calcula para poder ver que tanto cumple el
indicador con respecto a la meta establecida, para ello se entrevistó al jefe de cada área y
así obtener información acerca de los datos actuales y la meta establecida. En la siguiente
Figura 41 se puede observar el porcentaje de la creación de la cadena de valor:

90
Figura 41. Porcentaje de Creación de Valor.

Como se observa en la figura anterior, la empresa Unión cuenta con un 56.28% de
creación de valor de los indicadores, lo cual consideramos que es un porcentaje aceptable.
IX.4.4 Representación Gráfica de los Índices de Confiabilidad y Creación de Valor

A fin de obtener una mejor visualización del resultado de los índices de
confiabilidad y creación de valor de los indicadores actuales de la cadena de valor, se
presenta las siguientes Figuras 42 y 43:
Figura 42. Representación Gráfica de los Índices de Confiabilidad y Creación de Valor de

los Indicadores Actuales de los Procesos Operacionales de la Empresa.
91
Figura 43. Representación Gráfica de los Índices de Confiabilidad y Creación de Valor de

los Indicadores de los Procesos de Soporte de la Empresa.
92
Capítulo X: Costos de la Calidad
Los costos que destinan las empresas para asegurar la calidad es muy importante ya
que estos pueden ser muy grandes por lo cual es relevante estar consiente de cuáles son
esos costos. Debido a esto se identificarán los costos de calidad de la empresa Unión SAC.
X.1 Costos de Control
Los costos de control son en los cuales incurre la empresa para asegurar la calidad
antes que los productos terminen de elaborarse y que los clientes reciban el producto. Este
se dividen en costos de prevención y costos de evaluación.
X.1.1 Costos de Prevención

Los costos de prevención son en los cuales incurre la empresa para asegurar la
calidad de los recursos de los distintos procesos, por lo cual se identificará estos costos de
la empresa Unión SAC.
X.1.1.1 Costos de Revisiones Específicas Evaluar las Revisiones que hay en los más de 60
Productos Para ver si esas Revisiones Especificas son Efectivas
Debido a que la empresa Unión SAC cuenta con más de 60 tipos de productos
distribuidos en sus diversas categorías, incurre en costos de revisiones específicas de modo
que se adapta a cada tipo de producto que se tiene y así realizar controles con mayores
detalles obteniendo resultados reales con menor variabilidad de error.
X.1.1.2 Costos de Desarrollo de Productos

Como parte del desarrollo de la empresa Unión S.A.C. se incurre en el costo de
desarrollo de sus productos debido a los avances que hay en cuanto a la tecnología, nuevas
formas de adaptación de procesos con menor esfuerzo y formas de adaptación a la dinámica
del mercado con el fin de tener una mayor llegada a sus clientes de acuerdo al ritmo de
factores externos que influyen en su desarrollo.

93
X.1.1.3 Costo de Redacción de Procedimientos

El costo en el cual incurre la empresa Unión S.A.C. con respecto a la redacción de
procedimientos cumple una función indispensable en tomas de decisiones, auditorías,
inspecciones y desempeño de los trabajadores, debido a que se determina de forma
particular el modo de ejecución de actividades, procesos o funciones además de aumentar el
rendimiento laboral e implicar una mejor coordinación.
X.1.1.4 Costos de Control Estadístico de Procesos

La empresa Unión S.A.C. incurre en costos de control estadístico de procesos de
forma global en todos los departamentos que la conforman para la obtención de causas
especiales, es decir causas fuera de lo normal ante un problema lo que permite evaluar el
desarrollo de cada proceso además de contribuir con la toma de decisiones el cual permite
la mejora continua de la empresa.
X.1.1.5 Costos de Auditorías del Sistema de Calidad

En la empresa Unión S.A.C. se incurre en costos de auditorías realizadas al sistema
de calidad para obtener la comprobación de la realización correcta de acuerdo a
procedimientos establecidos en el trayecto de la producción, con el cual se busca identificar
deficiencias dentro del proceso para que se pueda corregir a tiempo y que no se siga
incurriendo en el mismo error obteniendo así un proceso eficiente sin incurrir en gastos
innecesarios.
X.1.1.6 Costos de Mantenimiento Preventivo

La empresa Unión S.A.C. recientemente ha incurrido en costos de mantenimiento
preventivo debido a la gran participación que tienen las maquinarias dentro del proceso de
cada producto además de los elevados costos que implicaba el mantenimiento correctivo
que se estaba aplicando, de forma que se evaluó los motivos por lo que ocurría cada fallo y
94
se llegó a la conclusión de que se pudieron haber prevenido bajo ciertas inspecciones
periódicas.
X.1.1.7 Costos de Planificación de la Producción

Si bien la empresa Unión S.A.C cuenta de forma periódica con los pedidos de sus
clientes habituales, sin embargo la empresa también debe tener cierta cantidad como
inventario ya sea por altas cantidades pedidas, pedidos de otros clientes, entre otros motivos
los cuales hacen que se requiera de cantidades adicionales a las fijas, por tal motivo la
empresa Unión S.A.C. incurre en el costo de la planificación de la producción de forma
periódica y con alto grado de importancia.
X.1.1.8 Costos de Revisión de Nuevos Productos

Con la aspiración de expandir su mercado objetivo la empresa Unión S.A.C. incurre
en el costo de revisión de nuevos productos de forma anual superando pruebas de calidad
que se requiere cumplir con el fin de satisfacer las necesidades del mercado al cual se está
dirigido, éstas pruebas requieren de gran inversión, tiempo y seguimiento exhaustivo.
X.1.2 Costos de Evaluación

Los costos de evaluación son en los cuales incurre la empresa para asegurar la
calidad de los output o intput de los distintos procesos, por lo cual se identificará estos
costos de la empresa Unión SAC.
X.1.2.1 Costos de Inspección de Materias Primas en la Recepción

El costo de inspección de materias primas que incurre la empresa Unión S.A.C. es
de carácter obligatorio, aparte de ser como requisito necesario que el proveedor cuente con
el certificado de calidad resultado de la auditoría realizada también es necesario la
inspección de la materia prima antes de entrar al proceso de producción, este control
consiste en pruebas mediante instrumentos que confirman el estado del insumo.

95
X.1.2.2 Costos de Inspección de Productos Durante el Proceso

Se evaluan las fichas de los criterios para evaluar los productos
La empresa Unión S.A.C. incurre en costos de inspección de productos durante el
proceso mediante el personal contratado que se encarga de supervisar todo el trayecto y
también por evaluaciones que se realiza a una muestra tomada al azar de la producción;
cabe resaltar que la importancia de la empresa Unión es conservar la calidad en cada uno de
sus productos.
X.1.2.3 Costos de Formación de los Posibles Empleados

Cuando un empleado recién comienza a ser parte de la familia Unión, la empresa
invierte en su formación mediante capacitaciones por un tiempo corto en el cual se le
introduce y explica sus funciones con mayor detalle además de identificar sus fortalezas y
debilidades antes de entrar a su puesto de trabajo y así se le apoya a desarrollarlos y
superarlos respectivamente.
X.1.2.4 Costo de Auditoría a los Proveedores

En la empresa Unión S.A.C. se incurre en el costo de auditoría a los proveedores
para comprobar el cumplimiento de los requisitos dados por la empresa, dado que se
produce productos alimenticios el cuidado es mayor e indispensable en los insumos que
son extraídos de los proveedores, ya que cada proveedor debe contar con certificado de
calidad los cuales brinden la seguridad del cumplimiento con las especificaciones técnicas
y químicas requeridas. POSIBLES PROVEEDORES
X.1.2.5 Evaluación del Diseño del Producto

La empresa Unión S.A.C. incurre en este costo de evaluación debido a la amplia
llegada que tienen los productos hacia diferentes tipos de consumidores desde niños hasta
personas mayores y como tal el diseño se debe adaptar al tipo de consumidor para obtener
96
la fidelización del cliente, como por ejemplo en el caso de los niños los cuales para lograr
su atención el diseño del producto debe contar con dibujos, mayores colores, el tamaño
adaptable para lonchera, entre otros. IMPUT
X.1.2.6 Costo de Evaluación de la Tipos o Posibles Capacitación

En la empresa Unión S.A.C. se incurre en este tipo de costo a causa del alto riesgo
que la variabilidad del desempeño del colaborador afecta a diversas áreas de la empresa
como por ejemplo las capacitaciones hacia el personal que está involucrado en la
manipulación y conservación de las maquinarias cumple un rol importante ya que su
rendimiento afectaría a la producción o como en el área de ventas en el cual se captan
clientes. ELLOS EVALUAN LAS CAPACITACIONES QUE HAY EN OTRAS
EMPRESAS O EXISTENTES EN EL MERCADO Y LAS EVALUAN PARA VER SI
LAS USAN EN SUS PROCESOS.
X.1.2.7 Costo de Canales de Distribución

El costo de canales de distribución que incurre la empresa Unión S.A.C es de forma
indirecta mediante sus tres principales distribuidores los cuales se encargan de llevar los
productos a sus respectivos puntos de venta ya establecidos a nivel nacional; dentro de los
tres distribuidores se encuentra Servicios Generales Divine Star, Inversiones Molay y
Albujar Huamán. SE EVALUAN LOS POSIBLES CANALES DE DISTRIBUCION
X.1.2.8 Costo de Evaluación de Inventarios

La empresa Unión S.A.C realiza una planificación de la producción Los costos de
evaluación de inventarios que incurre la empresa Unión S.A.C. son resultado de la parte de
la producción que no figura como pedido, el cual para proceder a su posterior venta se debe
garantizar que el ciclo de vida del inventario está dentro de los límites fijados y en óptimas
condiciones. INVENTARIO DE PRODUCTOS TERMINADOS

97
X.2 Costos de Fallas
Los costos de fallas son en los cuales incurre la empresa para asegurar la calidad
luego que el producto ya ha sido elaborado y este se dividen en costos de falla internos y
externos.
X.2.1 Costo de Fallas Internas

Los costos de fallas internos son en los cuales incurre la empresa para asegurar la
calidad de los productos cuando estos ya han sido fabricados, pero todavía el cliente no los
ha visto, por lo cual se identificará estos costos de la empresa Unión SAC.
X.2.1.1 Costo de Descuentos por Mala Calidad

La empresa Unión S.A.C. incurre en el costo de descuentos por mala calidad debido
a que por ser productos saludables éstos requieren de cuidado al momento del traslado
hacia las cajas empacadoras; sin embargo cuando ocurre que el producto no llega en
óptimas condiciones como por ejemplo galletas quebradas se le aplica un descuento para
continuar la fidelización del cliente.
X.2.1.2 Costo de Rediseño de Productos y Procesos

La empresa Unión S.A.C. incurre en el costo de rediseño de sus productos y
procesos para brindarles a sus clientes la garantía que consume productos saludables como
lo que sucedió cuando se comenzó a aplicar la ley en el cual señalaba que si los
ingredientes del producto no se encontraban dentro de los límites establecidos, en sus
etiquetas se tendrían que implementar los octágonos de advertencia por lo que la empresa
optó por modificar sus recetas y así cumplir con lo establecido.
X.2.1.3 Costes Internos por Fallos de Producto (Defectuosos, Dañados, ...)

98
En la empresa UNIÓN, durante su proceso de elaboración de productos en el
proceso de producción, cuenta con que el producto final no termina como se espera debido
a fallos internos, algunos defectuosos, dañados o con alguna observación dada después o
durante la verificación de lote, esto genera que se incremente los costes operacionales.
X.2.1.4 Costes por Fallos de Compras

En la empresa UNIÓN, se incurre en los costes por fallos de compras cuando se
compra materia prima que no está con las especificaciones técnicas de calidad, según lo
solicitados llega mercadería que no es apta, por lo que esto genera un incremento en costes
de transporte y el movimiento innecesario de la compra fallada de la fábrica a su lugar de
procedencia.
X.2.1.5 Sustitución o Eliminación de Materiales Comprados

En la empresa UNIÓN, respecto a la sustitución o eliminación de materiales
comprados, incurre con costes de transporte de los materiales. Lo cual genera un retraso en
el proceso productivo, lo que tiende a tener demoras de los productos terminados para la
elaboración de producto final.
X.2.1.6 Desperdicios
En la empresa UNIÓN, este gasto es consecuencia de unas malas prácticas en
reciclaje, sin embargo en la empresa, cuentan con contenedores donde separan los tipos de
residuos, desperdicios o mermas, el problema es cuando no se clasifican adecuadamente, y
generan costes de transporte hacia el centro de acopio innecesario por no separarlo.

99
X.2.1.7 Reparación y Reelaboración de Operaciones/Productos

En la empresa UNIÓN, se incurre en los costos de fallas internas originado por la
reparación y elaboración de operaciones/productos, incurriendo un incremento de horas
hombre y horas máquina que intervienen en la elaboración del producto, lo que se significa
un aumento de costos.
X.2.1.8 Pérdidas de Trabajo por Errores Internos

En la empresa UNIÓN, durante el proceso de producción, la pérdida de trabajo por
errores internos incurre en el colaborador, estos costes por pérdidas de trabajo, son aquellos
que incurren en el coste del producto, del proceso y del colaborador.
X.2.1.9 Reprocesos
En la empresa UNIÓN se incurre en los costos de fallas internas originado por los
reprocesos, en muchas ocasiones no se obtiene el producto final que se espera, ya que, no
cumple con todos los requisitos, esto genera a que se tenga un incremento de horas hombre
y horas máquina que intervienen en la elaboración del producto, lo que se significa un
aumento de costos.
X.2.1.10 Desmotivación de Empleados

En UNIÓN, debido a una mala infraestructura en los puestos de trabajo, incurre a
una insatisfacción genera por ello, ya que los puestos no cumplen con un sistema adecuado
de ventilación, no cuentan con agua cercana para los colaboradores, siendo así que incurre
en un costo de recontratación de personal, en el caso que se retirasen de la empresa,
además, los contratos son muy cortos, y este costo de capacitación e inducción del personal
también es generado por la desmotivación de empleados.

100
X.2.2 Costos por Fallas Externas

Los costos de fallas externos son en los cuales incurre la empresa para asegurar la
calidad de los productos cuando estos ya han sido fabricados, y los cliente ya los han visto,
por lo cual se identificará estos costos de la empresa Unión SAC.
X.2.2.1 Gestión de Quejas/Reclamaciones

En la empresa UNIÓN, se incurre en costos causados por las quejas y reclamos de
los clientes debido a los productos terminados sin las especificaciones técnicas de los
clientes. Este coste incurre en el área de atención al cliente, la cual si, el cliente tiene la
razón del reclamo sebe revolver el producto por uno mejor. Este coste continúa con el
servicio post venta.
X.2.2.2 Devolución de Productos

En la empresa UNIÓN, se incurre en costos causados por la devolución de
productos, debido a que productos llegan al cliente en mal estado por el traslado
inadecuado o por las condiciones inapropiadas para que el producto llegue a su destino.
Este coste incurre en el área de ventas, la cual si, el cliente tiene la razón se debe revolver el
producto por uno mejor.
X.2.2.3 Pérdida de Ventas

En la empresa UNIÓN, incurre en el corte de pérdidas de ventas, debido a que los
clientes encuentran el producto inaceptable o insatisfactorio, es por ello que se pierden las
ventas, siendo así, un coste que influye en área de comercialización, en la perdida de
clientes, algunas veces desembolsando dinero.
X.2.2.4 Servicio Post-Venta

En la empresa UNIÓN, se incurre en los costos del servicio post venta, cuando el
cliente está recibiendo un servicio después de comprar su producto y este queda

101
insatisfecho, ello genera un coste en la pérdida del cliente, tiempo de servicio, y pérdida de
material y reprocesos para que el servicio quede como el cliente desea.
X.2.2.5 Indemnizaciones
En la empresa UNIÓN, se incurre en los costos de fallas externas de
indemnizaciones cuando ha habido un daño o perjuicio al cliente o consumidor final,
UNIÓN se hace cargo realizando un pago de una indemnización, esto genera un incremento
de gastos por alguna acción correctiva no hecha a tiempo.

102
Capítulo XI: Despliegue de la Función Calidad (Qfd)
XI.1 Primera Casa de la Calidad
XI.2 Segunda Casa de Calidad
XI.2.1 Definición de las Partes del Producto de la Segunda Casa de la Calidad

XI.3 Análisis de Modos de Fallas y Efectos del Producto
XI.3.1 Lluvia de Ideas del Análisis Modal de Fallas del Producto

XI.3.2 Diagrama de Afinidad del Análisis de Fallas del Producto
XI.3.3 Matriz AMFE de Producto
XI.4 Tercera Casa de Calidad
XI.4.1 Definición de Atributos de Proceso

XI.5 Análisis de Modos de Fallas y Efectos del Proceso
XI.6 Cuarta Casa de la Calidad
XI.6.1 Definición de Controles del Proceso

103
Capítulo XII: Mapeo del Flujo de Valor
En este capítulo se hará uso de la herramienta Lean aprendido en clase, se trata del
Value Stream Maping; una herramienta la cual antes de hacer una representación gráfica se
tendrá primero que analizar qué es lo que se necesita para producir un producto en la
empresa Unión. El análisis previo se realiza a través de actividades los cuales se han
identificado en el Mapa de Procesos así como en la Cadena de Valor hasta la obtención del
resultado final por medio de los proveedores y clientes que tiene la empresa.
XII.1 VSM Actual
La empresa Unión S.A.C. se dedica a la producción de productos alimenticios
saludables distribuidos en diversas líneas de producción a nivel nacional. De acuerdo a
capítulos anteriores se realizó la selección del producto patrón, como resultado se obtuvo a
los crisinos en el cual tiene se cuenta como principal proveedor de harina a la empresa
Molino El Triunfo y como principal cliente Cencosud.
XII.1.1 Proceso de Producción

La producción de los palitos de ajonjolí o también llamados crisinos en la empresa
Unión S.A.C. abarca desde el formado, el cual parte desde el amasado de la harina para
luego pasar por el dividido de acuerdo al tamaño del palito de ajonjolí y posteriormente el
laminado en el cual se le da la forma del producto; luego se avanza con el proceso de
horneado y enfriado. Finalmente, interviene el proceso de empaquetado del producto
terminado. El proveedor de harina es la empresa Molino El Triunfo, el cual se le solicita el
insumo de forma quincenal.
XII.1.2 Exigencias del Cliente

Las exigencias del cliente son:
104
 Las cantidades de productos producidos se realizan en base al pronóstico obtenido por
medio de historial de ventas de tres meses, cabe resaltar que no cuenta con stock de
seguridad.
 Para la realización del mapeo de flujo se realizó en base a una receta de 850 bolsas de
palitos por cada hora.
 La entrega de los productos se realiza en cajas que contienen 24 bosas de palitos de
ajonjolí.
XII.1.3 Tiempo de Trabajo Disponible
 Se labora un turno de ocho horas diarias.
 Solo se trabaja un turno.
XII.1.4 Funciones del Área de Planeamiento de la Producción de la Empresa Unión S.A.C.
 De acuerdo a los pronósticos de ventas de los últimos de tres meses, se realiza la
planificación de producción además de las recetas a producir.
 Luego de finalizada la planificación de producción, se envía la cantidad necesaria de los
insumos que se va a necesitar al proveedor Molino El Triunfo, finalmente se registra la
cantidad del pedido que se realizó.
 La confirmación de los pedidos a los proveedores se realiza mediante un correo
electrónico por parte del proveedor.
 Cabe resaltar que la empresa Unión no cuenta con un sistema MRP.
 El área de planeamiento se encarga de realizar el estado de necesidades de forma
semanal basándose en la información de su histórico de ventas, se tiene en cuenta la
cantidad de inventarios existentes de cada producto ya que se debe cuidar que no se
pasen de su fecha de vencimiento, debido a que no contiene preservantes.

105
XII.1.5 Información Sobre los Procesos

La secuencia de los procesos se describirá a continuación:
XII.1.5.1 Formado
En esta área se cuenta con dos trabajadores, una mesa de trabajo, además de la
mezcladora y la cortadora; se pasa por el proceso de amasado, dividido, laminado y el
agregado del ajonjolí de acuerdo a la receta que se envía.
 Tiempo de ciclo: 30 min
 Fiabilidad: 90%
XII.1.5.2 Horneado
En esta área también se cuenta con dos trabajadores, quienes se encargan del
horneado y del enfriado de los palitos de ajonjolí; por ende hay hornos que intervienen en
este proceso.
 Fiabilidad: 95%
XII.1.5.3 Empaquetado
En el área de empaquetado se realiza el embolsado y codificado; para los cuales se
requiere la intervención de dos trabajadores
 Fiabilidad: 95%
XII.1.5.4 Expedición
106
En esta área se agrupa el producto embolsado para colocarlo en grupo de 24 a una
caja, finalmente se pasa por el embalado y así llevarlo al almacén para cuando se realice un
pedido este sea trasladado en el camión de la empresa.
El VSM resultante se puede apreciar en la siguiente Figura:

107
Value Stream Mapping
Figura 44. Value Stream Mapping de la Empresa Unión SAC

Elaborado a partir de la información recolectada en las visitas a la planta y la información brindada por el gerente general el 11-11-19.
108
XII.2 Oportunidades de Mejora Lean
Las herramientas Lean han demostrado de eficacia en los diversos problemas que
hay en diferentes empresas del mundo, razón por la cual se recurrirá a estas herramientas
para que mejore la empresa Unión SAC.
XII.2.1 Diagnóstico 5s
Las 5 s son una herramienta mundialmente conocida gracias al impacto y cambio
que generan tanto en las empresas como en las personas que las desarrollan. Se centran en
potenciar el aprendizaje de las personas que trabajan en las organizaciones gracias a su
simplicidad y agilidad por realizar pequeños cambios y mejoras con el fin de experimentar
y aprender con ellas.[CITATION Jau16 \l 3082 ]
El enfoque primordial de esta metodología desarrollada en Japón es que para que
haya calidad se requiere antes que todo orden, limpieza y disciplina.[CITATION Hum14 \l
3082 ]
Se implementará la herramienta 5S en la empresa Unión S.A.C. con la finalidad de
aprovechar oportunidades de mejora y reducir desperdicios.
Se implementará esta herramienta en el área de Formado. Se implementará la
herramienta 5s en esta área ya que se presenta en condiciones críticas en comparación a las
demás áreas, además de que es donde se divisan en mayor cantidad las oportunidades de
mejora.
XII.2.1.1 Aplicación del Checklist de 5s

109
Para identificar las oportunidades de mejora se utilizará un checklist a través de un
software de las 5s, para identificar el estado en que se encuentra el área señalada
anteriormente y en qué medida satisfacen las variables.
XII.2.1.1.1 Seiri (Clasificar)
Identificar y clasificar los materiales indispensables para la ejecución del proceso.
El resto se considera material innecesario y por lo tanto se eliminará o separará. En el
puesto necesario deberán permanecer únicamente los materiales de uso diario. Los cuáles
serán ordenados en la segunda etapa.
En la empresa Unión SAC se realizó el checklist para de determinar el estado en que
se encuentra y conocer las oportunidades de mejora. En la siguiente Figura se puede
apreciar el checklist de Seiri (Clasificar):
Figura 45. Checklist 5s de Seiri (Clasificar)

Elaborado en la visita a la empresa Unión SAC realizada el 07-11-19, utilizando checklist
5s de V&B Consultores.
XII.2.1.1.2 Seiton (Ordenar)
En esta segunda parte se enfoca en ordenar los materiales indispensables, facilitando
las tareas de encontrar, usar y reponer estos útiles. En esta se busca promover la teoría de
110
colas FIFO (First In – First Out). Se logró realizar el checklist para determinar el estado en
el que se encuentra el área y conocer las oportunidades de mejora, lo cual se puede apreciar
en la siguiente Figura:
Figura 46. Checklist 5s de Seiton (Ordenar)

XII.2.1.1.3 Seiso (Limpieza)
No solo se debe realizar la limpieza, sino también identificar las fuentes de
suciedad. Entiéndase como limpieza a mantener en óptimas condiciones de uso las
máquinas, equipos, herramientas, documentos, mesas de trabajo, etc. Esto repercutirá
directamente en la motivación de los trabajadores, además de que reduce en gran medida
los accidentes y lesiones.
Se realizó el checklist 5s de Seiso (Limpieza) para determinar el estado y conocer
las oportunidades de mejora en el área, el cual se puede apreciar en la siguiente Figura:

111
Figura 47. Checklist 5s de Seiso (Limpieza)

XII.2.1.1.4 Seiketsu (Estandarizar)
En esta etapa todos deben entender que se interpreta por “ordenado” y “limpio”, y la
importancia que acarrea. El personal debe ser capaz de diferenciar en qué medida las 3s se
están aplicando correctamente o no.
Se realizó el checklist 5s de Seiketsu (Estandarizar)para determinar el estado y
conocer las oportunidades de mejora en el área, el cual se puede apreciar en la siguiente
Figura:
112
Figura 48. Checklist 5s de Seiketsu (Estandarizar)

XII.2.1.1.5 Shitsuke (Disciplina)
En esta etapa se hace conocimiento de que las 5s no tienen un fin definido. Es un
ciclo que se repite continuamente, para lo cual se debe disponer de una disciplina para
cumplir satisfactoriamente con lo enunciado por las demás “s”. Esto se ve relacionado con
el concepto Kaizen (mejora continua). Se realizo el Checklist 5s de Shitsuke (Disciplina)
para determinar el estado en el que se encuentra el área, lo cual se puede apreciar en la
siguiente Figura:
113
Figura 49. Checklist 5s de Shitsuke (Disciplina)

XII.2.2 Conclusión de las 5s

Se puede apreciar en la siguiente Figura los puntajes obtenidos luego utilizar el
checklist 5s para evaluar el área de confección de la empresa Unión S.A.C:
Figura 50. Resumen del Checklist 5s de la Empresa Unión SAC

114
Por lo tanto, en la Siguiente Figura se puede ver los resultados de la evaluación con
respecto a las 5s de la empresa Unión SAC:
Figura 51. Resultados del Checklist 5s de la Empresa Unión SAC

En conclusión, como se puede observar, el orden (seiton) y la limpieza (seiso) son
los aspectos que mejor se llevan a cabo el área de Formado, sin embargo, aun así, se
presentan en un estado el cual no satisface los conceptos implantados por las 5s, ya que
permanecen presente los desperdicios que dificultan el trabajo de los operarios. Por estas
razones la implementación de esta herramienta (5s) se presenta como una oportunidad de
mejora. Esto permitirá en primera instancia reducir los desperdicios, se logrará establecer
un ambiente cómodo lo que agilizará el hacer de las tareas en las que el operario incurre,
además de hacerlo sentir más motivado por el ambiente laboral en que se encuentra.
115
XII.2.3 Cronograma de Implementación de las 5s

Para la implementación de las 5s en la empresa Unión SAC, se ha realizado un diagrama de Gant el cual se puede ver en las
siguientes Figuras:
10-Ene
11-Ene
12-Ene
13-Ene
14-Ene
15-Ene
16-Ene
1-Ene
2-Ene
3-Ene
4-Ene
5-Ene
6-Ene
7-Ene
8-Ene
9-Ene
N° Actividad Inicio Final
Separar cosas
1/01/2019 2/01/2019
inutiles
Separar material
2/01/2019 4/01/2019
rezagado
Seiri Seperar
elementos
(Clasificar) 4/01/2019 6/01/2019
innecesarios del
inventario
Separar
maquinaria o 6/01/2019 8/01/2019
euipo sin utilizar
Separa material
8/01/2019 10/01/2019
Innesesario
Ordenar los
equipos de 10/01/2019 12/01/2019
seguridad
Ordenar los
Seiton extintores de 12/01/2019 14/01/2019
Incendios
(Ordenar)
Ordenar medios
para que cada
elemento retorne 14/01/2019 16/01/2019
a su lugar de
disposición
Figura 52. Cronograma de Implementación de Seiri (clasificar) y Seiton (Ordenar)

Elaborado a partir de resultado del checklist 5s de la empresa Unión SAC.
116
16-Ene
17-Ene
18-Ene
19-Ene
20-Ene
21-Ene
22-Ene
23-Ene
24-Ene
25-Ene
26-Ene
27-Ene
28-Ene
29-Ene
30-Ene
Limpiar el polvo de
16/01/2019 18/01/2019
todo los espacios
Limpiar todos los
equipos y 18/01/2019 20/01/2019
maquinas
Limpiar los
20/01/2019 22/01/2019
desperdicios
Limpiar las
ventanas y 22/01/2019 24/01/2019
fluorecentes
Seiso
(Limpieza) Limpiar con
frecuencia todas
24/01/2019 26/01/2019
las maquinas y
equipos
Ubicar
estrategicamente
26/01/2019 28/01/2019
los espacios para
basura
Asignar un
supervisor
28/01/2019 30/01/2019
responsable de
limpieza
Figura 53. Cronograma de Implementación de Seiso (Limpieza)

117
30-Ene
31-Ene
1-Feb
2-Feb
3-Feb
4-Feb
5-Feb
6-Feb
7-Feb
8-Feb
9-Feb
Estandarizara la
vestimenta de 30/01/2019 1/02/2019
trabajo
Estandarizar los
Seiketsu controles de la luz 1/02/2019 3/02/2019
(estandariz y ventilación
ación) Estandarizar los

controles contro 3/02/2019 5/02/2019
al ruido
Estandarizar un
plan de mejora 5/02/2019 7/02/2019
continua
Shitsuke Discuilplinar las

operaciones en el 7/02/2019 9/02/2019
(disciplina) personal
Figura 54. Cronograma de Implementación de Seiketsu (Estandarización) y Shitsuke (Disciplina)

118
XII.2.4 Poka Yoke

XII.2.5 Cronograma de Implementación de Poka Yoke
XII.3 Otras Oportunidades de Mejora
Hay herramientas que no están comprendidas en las herramientas lean, pero que han
demostrado su efectividad en muchas empresas del mundo, por lo se va a recurrir a estas
para ayudar a mejorar la empresa Unión SAC.
XII.3.1 Control Estadístico de la Calidad

119
XII.4 VSM con Oportunidades de Mejora
Luego de Haber planteado las diversas herramientas que se aplicarán en le empresa Unión SAC se puede ver en la siguiente
Figura donde van a ser aplicadas para mejorar la empresa:
Value Stream Mapping con Oportunidades de Mejora
5S
Poka
Control Yoke
Estadístico
de Calidad
Figura 55. Value Stream Mapping con Oportunidades de Mejora de la Empresa Unión SAC
Elaborado a partir de la información recolectada en las visitas a la planta y la información brindada por el gerente general el 11-11-19
y las herramientas de mejora propuestas.
120
Conclusiones
1. Se determinó con el diagnóstico que la empresa presenta tiene una deficiente gestión de
la calidad, que se da, principalmente por la ausencia del uso de herramientas de la
herramientas de la calidad, la carencia de una gestión por procesos y la deficiente
determinación de un marco organización que oriente el despliegue de los esfuerzos de la
organización hacia la mejora de la calidad del producto.
2. Se determinaron los factores internos y externos de la organización, a partir de los
análisis respectivos. Se considera que existe un macro entorno cuyas variables legales y
medio ambientales son las más relevantes.
3. Se utilizaron herramientas de calidad tales como lluvia de ideas, diagramas de afinidad y
diagramas de causa – efecto para la determinación del problema central y sus causas y
efectos. Entre las causas principales del problema de deficiente gestión de la calidad se
determinaron no hay establecido un sistema de medición, no un adecuado sistema de
gestión de los recursos y hay un inadecuado clima laboral.
4. Se reconocieron todos los procesos pertinentes a la organización, se determinaron que
hay cuatro procesos estratégicos, ocho procesos operativos y siete procesos de soporte
para la organización.
5. Se determinaron los costos de la calidad de la organización, siendo los costos de control,
es decir los costos de prevención y evaluación, aquellos en los que más se incurre en la
organización.
121
Recomendaciones
1. En base al diagnóstico realizado en la empresa, se debe efectuar el uso de herramientas
de calidad que apoyen y mejoren el desempeño.
2. Se recomiendo profundizar aún más en el análisis de los costo de la calidad en que
incurre la organización en cada uno de sus procesos.
3. Se recomienda investigar y profundizar más el uso de las herramientas calidad.

122
APENDICE A. Matrices de Caracterización de Procesos

Tabla. 1. Matriz de Caracterización del Proceso de Gestión de Talento Humano.
Nombre del Proceso Responsable
Gestión del Talento Humano Gerente de Gestión del Talento Humano
Objetivo del Proceso Alcance
Gestionar la vinculación y evaluación del recurso humano Abarca desde proceso de evaluación y gestión del talento
en su ingreso, permanencia y retiro con la organización, humano, la evaluación de desempeño, actividades de
además de fortalecer el clima laborar, la seguridad y capacitación, hasta el proceso de retiro de trabajador.
bienestar de todos los trabajadores de la entidad.
S I P O C
Planificación y Informe del Planear Planes de acción Todos los
control de la clima laboral  Planificar la del proceso procesos
distribución estructura organizacional organizacionales
Necesidades del  Planificar la Planes de
Proceso de personal mejora del talento humano capacitación e
gestión del talento  Planificar las incentivos
humano Normativas de acciones de bienestar
trabajo  Formular un plan Nomina
Contratación de acción Ve
Manuales de Hacer Evaluaciones de ntas
Proceso de funciones y  Ejecutar los planes desempeño
evaluación de operaciones de acción
desempeño Planes de
 Gestionar las
Solicitudes de mejoramiento
situaciones administrativas
trabajo individual
del talento humano
 Ejecutar
Quejas y
actividades de capacitación,
Acciones de Ve
reclamos del mejora
personal
bienestar e inventivos ntas
Verificar
 Evaluar el plan de
capacitación
 Evaluar el clima
organizacional
 Evaluar los
resultados del proceso
 Evaluar el
desempeño de los
trabajadores
Actuar
 Definir planes de
mejoramiento individual
 Implementar
acciones de mejora en la
gestión humana
Recursos Documentación Indicadores
Humanos Equipo de trabajo Interna PR-015 Nómina, N-036  Cobertura de plan de
Administración plan de bienestar e incentivos
Recursos de capacitación, N-039 Evaluación  Eficiencia en la
Financieros funcionamiento e de desempeño, normativas aplicación de la evaluación de
inversión desempeño
Externa Declaraciones legales.
Infraestructur Oficinas de Contratos, Evaluaciones,
Registros
a recursos humanos Informes de contratos.
123
Tabla. 2.Matriz de Caracterización del Proceso de Logística Interna.

Logística Interna Jefe de operaciones
Recepcionar y almacenar de la materia desde su llegada a Abarca desde la recepción de la materia prima (tela y
la planta hasta el punto de consumo, así como también el demás) de los proveedores externos e información de otros
abastecimiento de flujo de información para otros procesos, hasta su distribución oportuna de la misma a los
procesos. procesos internos de la empresa.
S I P O C
Proveedores Orden de Planear Equipos, Área de
externos compra (O/C)  Planificar la instrumentos e producción
recepción de materiales, indumentaria de
Planificación y Guía de remisión otros recursos e información trabajo Gerencia general
control de de transportistas  Planificación del
producción almacenamiento Reportes del Compras
Mercadería  Planificar la desempeño del
Compras distribución de recursos proceso Mantenimiento
Registro de uso Hacer de maquinaria y Ve
Gestión de calidad de inventarios  Recepción de Moldes equipo ntas
materiales, otros recursos e
Desarrollo de Reporte de información Registro Gestión
producto actividades  Almacenamiento actualizado de comercial
uso de
 Distribución de
inventarios Planificación y
recursos
Verificar
control de Ve
Materia prima producción ntas
 Control de calidad
de los materiales recibidos Fichas técnicas
 Verificación de la
información recibida
 Control de
inventarios
 Seguimiento y
control de la distribución de
recursos
Actuar
 Implementar
acciones de mejora en la
distribución de materiales y
otros recursos
 Implementar
acciones correctivas en los
inventarios
Humanos Equipo de trabajo Interna Procedimiento de recepción de  Capacidad de
Base de datos de materiales e información. producción utilizada
Tecnológico  Materia prima
información Externa Factura del proveedor.
distribuida
Almacén de
Infraestructura materia prima y Registros Cardex.
otros recursos
124
Tabla. 3.Matriz de Caracterización del Proceso de Formado.

Proceso de Formado Jefe del Formado de Palitos
Producir de acuerdo con la planificación, en el menor Abarca desde la dosificación de la materia prima, pasando
tiempo, usando los recursos óptimamente, y obteniendo por el mezclado, amasado, dividido, laminado y agregado
resultados de calidad para poder tener un buen insumo ajonjolí hasta obtener los palitos con ajonjolí y linaza
para el proceso de horneado. formados.
S I P O C
Logística de Materia prima Planear Registro de MP Horneado
entrada  Planificar de utilizada
Insumos acuerdo a la Orden de
Proceso de producción. Registro de Control de
gestión comercial Plan de  Planificar la mermas Calidad
producción alimentación a la máquina.
Proceso de Hacer Palitos con Planificación de
desarrollo Especificaciones  Alimentar de ajonjolí y linaza la producción
manera oportuna la formados Ve
Proceso y control Fichas técnicas máquina. Gestión del ntas
de la producción  Poner en marcha la Pedido de mantenimiento
Moldes de corte máquina según lo mantenimiento
Mantenimiento planificado
Verificar Ve
 Verificar la ntas
correcta alimentación a la
máquina.
 Verificar el
correcto funcionamiento de
la máquina.
 Verificar presencia
de contaminantes en mezcla.
Actuar
 Corregir la
alimentación de la
maquinaria.
 Informar de daños
o mal funcionamiento de la
maquinaria.
 Descartar
productos contaminados.
Humanos Equipo de trabajo Interna Plan de producción, manual  Rendimiento de la
Mezcladora, para el formado, Instructivos de maquina
amasadora, trabajo.  Cantidad de
Maquinarias
cortadora, productos defectuosos
y equipos Manual de uso de maquinaria,
laminadora, Externa
Instructivos de materia prima
crisinera
Registro de material utilizado,
Área de Formado
Infraestructura Registros productos elaborados y merma
de palitos
obtenida.
125
Tabla. 4.Matriz de Caracterización del Proceso de Horneado

Proceso de Horneado Jefe del Horneado de Palitos
Producir de acuerdo con la planificación, en el menor Abarca desde la recepción de los palitos con ajonjolí y
tiempo, usando los recursos óptimamente, y obteniendo linaza formados hasta la obtención de los palitos listos para
resultados de calidad para poder tener un buen insumo ser empaquetados.
para el proceso de empaquetado.
S I P O C
Logística de Palitos con Planear Registro de MP Horneado
entrada ajonjolí y linaza  Planificar de utilizada
formados acuerdo con la orden de
Proceso de producción. Registro de Control de
gestión comercial Insumos  Planificar la mermas Calidad
alimentación a la máquina.
Proceso de Plan de Hacer Palitos con Planificación de
desarrollo producción  Alimentar de ajonjolí y linaza la producción
manera oportuna la horneados Ve
Proceso y control Especificaciones máquina. Gestión del ntas
de la producción  Poner en marcha la Pedido de mantenimiento
Fichas técnicas máquina según lo mantenimiento
Mantenimiento planificado.
Moldes de corte Verificar Palitos con Ve
ajonjolí y linaza ntas
 Verificar la
contaminados
máquina.
 Verificar el
la máquina
de contaminantes en mezcla.
Actuar
 Corregir la
alimentación de la
maquinaria
maquinaria.
 Descartar
productos contaminados.
Humanos Equipo de trabajo Interna Plan de producción, manual  Porcentaje de
para el formado, Instructivos de productos adecuadamente
Maquinarias Hornos, azafates trabajo. horneados
y equipos industriales. Manual de uso de maquinaria,
Externa
Instructivos de materia prima.
Registro de material utilizado,
Infraestructura Área horneada Registros productos elaborados y merma
obtenida.
126
Tabla. 5.Matriz de Caracterización del Proceso de Empaquetado

Proceso de Empaquetado Jefe del Empaquetado de Palitos
Producir de acuerdo con la planificación, en el menor Abarca desde la recepción de los palitos con ajonjolí y
tiempo, usando los recursos óptimamente, y obteniendo linaza listos para ser embolsados hasta la obtención de los
resultados de calidad para poder tener un buen producto paquetes (cajas) de bolsas de palitos.
para los clientes.
S I P O C
Logística de Palitos con Planear Registro de MP Horneado
entrada ajonjolí y linaza  Planificar de utilizada
acuerdo con la orden de
Proceso de Insumos producción. Registro de Control de
gestión comercial  Planificar la mermas Calidad
Plan de alimentación a la máquina.
Proceso de producción Hacer Palitos con Planificación de
desarrollo  Alimentar de ajonjolí y linaza la producción
Especificaciones manera oportuna la embolsados y Ve
Proceso y control máquina. empaquetados Gestión del ntas
de la producción Fichas técnicas  Poner en marcha la mantenimiento
máquina según lo Pedido de
Mantenimiento Moldes de corte planificado. mantenimiento
Verificar Ve
Palitos con ntas
 Verificar la
ajonjolí y linaza
contaminados
máquina.
 Verificar el
la máquina
de contaminantes en los
palitos.
Actuar
 Corregir la
alimentación de la
maquinaria.
maquinaria.
 Descartar palitos
contaminados.
Humanos Equipo de trabajo. Interna Plan de producción, manual  Eficiencia de Horas
Empaquetadora, para el formado, Instructivos de Hombre.
Maquinarias embolsadora, trabajo.  Nivel de
y equipos embaladora, cumplimiento de empauetados
Externa Manual de uso de maquinaria
codificadora.
Registro de productos
Área de
Infraestructura Registros obtenidos, productos elaborados
empaquetado.
y merma obtenida.
127
Tabla. 6.Matriz de Caracterización del Proceso de Logística de salida.

Logística de Salida Gerente de Logística de Salida
Realizar actividades correspondientes en base al Abarca desde la recepción de los productos terminados y
suministro de productos, dentro del tiempo de entrega y el almacenamiento de estos hasta la distribución hacia los
cantidad de productos que el cliente ha solicitado. clientes.
S I P O C
Proceso de Productos Planear Productos Post venta
empaquetado terminados.  Planificación de terminados
inspección de productos entregados. Planificación de
Proceso de Registros de terminados. la producción
gestión comercial ventas.  Planificación de Registro de
distribución. ventas. Gestión del
Mantenimiento Registro de  Planificación de mantenimiento
stock de almacén de productos Registro de
productos terminados. stock de Ve
terminados. Hacer productos ntas
 Registro de fecha terminados
de recepción de productos
terminados.
 Distribución de los
productos terminados en
lugares adecuados.
 Registrar la salida Ve
de productos terminados. ntas
Verificar
 Control del
almacén de productos
terminados.
 Control de
distribución.
 Control del
registro de ventas.
Actuar
 Distribuir los
pedidos.
Humanos Equipo de trabajo. Interna Procedimiento de recepción de  Rotación de
productos terminados. inventario final.
Camiones de
Maquinarias Procedimiento de almacenaje  Índice de pedidos
transporte, cajas,
y equipos de productos terminados entregados a tiempo.
pallets.
Externa Pedidos.  Porcentaje de
Área de logística ocupación del almacén.
Infraestructura Registros Registro de órdenes de venta.
externa.
128
Tabla. 7.Matriz de Caracterización del Proceso de Post Venta.

Post Venta Jefe de Post Venta
Brindar los servicios necesarios posteriores a la venta, Abarca desde la Venta concluida hasta que el cliente este
para satisfacer al cliente. satisfecho con el producto
S I P O C
Ventas Orden de Planear Productos Planificación de
pedidos  Planificación de la terminados la producción
recepción de productos a entregados.
Planificación Protocolo de cambiar. Gestión del
estratégica entrega  Planificación de Registro de mantenimiento
distribución. stock de
Logística de Status del  Planificación de productos Cliente externo
Salida almacén almacén de productos terminados
terminados. Ve
Hacer Guía de remisión ntas
 Registro de fecha (G/R)
de recepción de productos a
cambiar. Guía de
 Distribución de los transportista
productos terminados. (G/T)
 Registrar la salida
de productos.
Informe de Ve
Orden cumplida ntas
Verificar
 Control del
almacén de productos
terminados.
 Control de
distribución.
Actuar
 Distribuir los
pedidos.
Humanos Equipo de trabajo. Interna  Ratios de quejas
Registro del stock disponible
Teléfono, sobre pedidos totales
Maquinarias camiones de  Porcentaje de
Normas estandarizadas para la
y equipos transporte, cajas, Externa productos devueltos
devolución del producto.
pallets.
Registro de producto devuelto y
Área de Post entregado
Infraestructura Registros
Venta. Solicitud de cambio de
producto
129
Tabla. 8. Matriz de Caracterización del proceso de Contabilidad y Finanzas

Contabilidad y Finanzas Gerente de Contabilidad y Finanzas
Administrar y gestionar los recursos económicos de Abarca desde la planificación contable y financiera, la
manera óptima para el cumplimiento de los procesos y administración de recursos económicos, la cancelación de
actividades de la empresa. las obligaciones financieras, hasta el uso adecuado bienes
de la organización.
S I P O C
Todos los Presupuesto Planear Anteproyecto de Compras
procesos preliminar  Planificar un presupuesto
organizacionales anteproyecto de presupuesto Logística de
Solicitudes de  Planificar la Registro de entrada
presupuesto gestión de recursos presupuesto
presupuestales Recursos
Informes de Planificar el desarrollo de Informe de Humanos
cuentas de cobro un plan de asignación ejecución de
y facturas Hacer presupuesto Mantenimiento Ve
 Ejecutar el de maquinaria y ntas
Informes de presupuesto planificado Estados equipos
almacén e  Gestionar las financieros
inventarios modificaciones del
presupuesto Acciones de
Reporte de  Registrar los mejora
actividades hechos contables y Ve
financieros ntas
 Gestionar la
asignación de recursos
Verificar
 Verificar el
cumplimiento de los
parámetros definidos
 Verificar el plan
de asignación de recursos
Verificar el cumplimiento
del presupuesto asignado
Actuar
 Implementar
acciones de mejora en el
desarrollo de la planificación
y asignación de presupuesto
 Procedimiento de Rentabilidad
control de calidad. Eficiencia presupuestal
Humanos Mano de obra. Interna
 Procedimiento de
seguridad y salud laboral.
Computadora,
sillas, escritorios,
Equipos e
bibliotecarios,
instrumentos Externa ISO 9001
otros
implementos.
Área de
Infraestructur
contabilidad y Registros Reporte de producción (diaria).
a
finanzas
130
Tabla. 9.Matriz de Caracterización del proceso de Gestión del Talento Humano

Gestión del Talento Humano Gerente de la Gestión del Talento Humano
Gestionar la vinculación y evaluación del recurso humano Abarca desde proceso de evaluación y gestión del talento
en su ingreso, permanencia y retiro con la organización, humano, la evaluación de desempeño, actividades de
además de fortalecer el clima laborar, la seguridad y capacitación, hasta el proceso de retiro de trabajador.
bienestar de todos los trabajadores de la entidad.
S I P O C
Planificación y Informe del Planear Planes de acción Todos los
control de la clima laboral  Planificar la del proceso procesos
distribución estructura organizacional organizacionales
Necesidades del  Planificar la Planes de
Proceso de personal mejora del talento humano capacitación e
gestión del talento  Planificar las incentivos
humano Normativas de acciones de bienestar
trabajo  Formular un plan Nomina
Contratación de acción Ve
Manuales de Hacer Evaluaciones de ntas
Proceso de funciones y  Ejecutar los planes desempeño
evaluación de operaciones de acción
desempeño Planes de
 Gestionar las
Solicitudes de mejoramiento
situaciones administrativas
trabajo individual
del talento humano
 Ejecutar
Quejas y
actividades de capacitación,
Acciones de Ve
reclamos del mejora
personal
bienestar e inventivos ntas
Verificar
 Evaluar el plan de
capacitación
 Evaluar el clima
organizacional
 Evaluar los
resultados del proceso
 Evaluar el
desempeño de los
trabajadores
Actuar
•Definir planes de
mejoramiento individual
•Implementar acciones de
mejora en la gestión humana
PR-015 Nómina, N-036  Retención de talento
Administración plan de  Duración en el
Humanos Equipo de trabajo Interna
capacitación, N-039 Evaluación puesto
de desempeño, normativas  % de quejas del
Recursos de personal
Financiero funcionamiento e  Formación y
Externa --------------------
inversión capacitación
Oficinas de
Infraestructura Registros
recursos humanos
131
Tabla. 10.Matriz de Caracterización del proceso de Gestión de Mantenimiento

Gestión de Mantenimiento Jefe de Mantenimiento
Mantener la infraestructura y equipos de la fábrica en Se toma en cuenta todos los procesos de la fábrica.
condiciones óptimas para el funcionamiento de los
procesos de elaboración de prendas.
S I P O C
Proceso de Solicitud de Planear Programa anual Producción.
producción. mantenimiento  Planificación de de
programa anual de mantenimiento Seguridad y
Salud y seguridad Hoja de vida de mantenimiento de equipos de equipos. salud
ocupacional equipos.  Planificación de ocupacional.
programa anual de Programa anual
Programa y mantenimiento de de
presupuesto de infraestructura. mantenimiento
mantenimiento Hacer de maquinaria Ve
de  Establecer el ntas
infraestructura. programa de anual de Programa anual
manteamiento de equipos e de
infraestructura. infraestructura
 Establecer las de la fábrica.
actividades de,
mantenimiento preventivo o Informes de Ve
correctivo. mantenimientos ntas
Verificar realizados.
•Verificación de estado de
infraestructura y equipos de Acciones
la fábrica. correctivas y
•Verificaciones de preventivas.
inventarios realizados a
bienes de la fábrica.
Actuar
•Identificación e
implementación de acciones
correctivas, preventivas y de
mejora.

Jefe de •Índice de costo de
Humanos Interna ------
mantenimiento. mantenimiento.
 Maquina •Tiempo medio entre fallas.
rias. •Tiempo medio de reparación.
Herramientas y Manual de maquinaria y
Infraestructura
repuestos. Externa equipos.
Áreas de Fichas técnicas de equipos.
mantenimiento
Registro de plan de
Registros
mantenimiento.
132
Tabla. 11. Matriz de Caracterización del proceso de Compras

Compras Jefe de Compras
Garantizar el suministro adecuado de bienes y servicios Abarca desde desarrollo del producto, producción,
que requiere la empresa. distribución hasta mantenimiento.
S I P O C
Gestión Cotizaciones. Planear Cotizaciones Logística de
comercial.  Planificación de la aprobadas. entrada.
Facturas del satisfacción de suministros
Desarrollo. proveedor. para el todo proceso. Documento de Producción.
 Planificación de compras.
Logística de Necesidades de identifican de necesidades
entrada. materiales. de bienes y servicios. Plan de compras.
Hacer
Proveedores. Necesidades de  Formulación de Registro de Ve
equipos. registros de compras. evaluación de ntas
 Realización de proveedores.
negociaciones y compras.
 Realización de
cotizaciones.
Verificar Ve
 Validación de los ntas
registros de compra
realizados.
 Validación de las
negociaciones de compras.
Actuar
•Compra de bienes y
servicios requeridos.
•Contratos con proveedores.
-Procedimiento para el control •Porcentaje de calidad de
de documentos. pedidos generados.
-Procedimiento para el control •Porcentaje de entregas recibas
Humanos Mano de obra. Interna
de registros. de manera correcta.
-Manual de -contrataciones. •Porcentaje de volumen de
-Manual de calidad. compras.
Externa Cotizaciones de proveedores.
Oficinas. Registro de cotizaciones.
Implementos Registro de consultas de
Infraestructura
necesarios en las Registros precios.
oficinas. Registro de evaluación de
proveedores.
133
Tabla. 12.Matriz de Caracterización del proceso de Gestión de Ingeniería y Desarrollo

Gestión de Ingeniería y Desarrollo Jefa de Desarrollo de producto
Comenzar a gestionar ideas innovadoras para luego Abarca desde la creación del diseño, el proceso de
desarrollar el concepto del producto desde su origen hasta producción, el control de calidad, y la compra del cliente
el final de su vida útil, en base a los requerimientos
recolectados.
S I P O C
Gerencia general Informe del Planear Diseño del Área de
mercado  Recolectar la producto producción
Clientes información de los
Requerimientos requerimientos del cliente. Especificaciones Compras
Departamento de del cliente  Definición del técnicas
diseño concepto del producto Logística de
Informe de Hacer Listado de entrada
Gestión riesgos  Desarrollar el materiales
Comercial concepto Clientes externos Ve
Solicitudes de  Diseñar el ntas
Jefe de pedido concepto en forma general PCP
operaciones  Diseñar el
Listado de concepto a detalle
materiales del Verificar Ve
producto ntas
 Verificar el diseño
de los planos
Patentes
Actuar
 Corregir los
defectos encontrados en el
diseño
 Restructurar los
planos
Listado de requerimientos, hoja •porcentaje de diseños
Diseñadores, de datos de material, ficha aceptados
Humanos Interna
equipo de trabajo técnica, autoevaluación de Índice de inversión y
corrección de defectos desarrollo del producto
Programas de
Tecnológico
diseño. Externa -------
Infraestructura Área de diseño Acta de compromiso, informe
Registros
técnico, solicitudes de pedidos
134
Tabla. 13.Matriz de Caracterización del proceso de Gestión de Calidad

Gestión de Calidad Gerente General
Mantener un sistema de Gestión de Calidad que mejore la Todo el proceso
eficiencia y eficacia de la prestación de servicios y
satisfacción de las necesidades.
S I P O C
Planeamiento Plan estratégico Planear Caracterización Planeamiento
estratégico.  Planificación de de procesos. estratégico.
Plan de acción. auditorías.
Control  Planificación de procesos Manual de Control
estratégico. Programa de dentro de la organización. calidad. estratégico.
auditorías Hacer
internas.  Documentación de Programa de
actividades planificadas auditorías. Ve
en el manual de calidad. ntas
Informe de
 Coordinación de
auditorías.
realización de
caracterización de
procesos.
Mapa de Ve
procesos.
Verificar ntas
 Control de documentos
de sistema de calidad.
 Control de registros
necesarios para la gestión
calidad.
 Evaluación de objetivos
de calidad de la
organización.
Actuar
•Realizar el seguimiento de
la implementación de
acciones correctivas.
•Realizar la implementación
y mantenimiento de la
gestión de calidad
Procedimiento de elaboración y •Nivel de cumplimiento de
control de documentos, objetivos de calidad
Procedimiento de control del Índice de satisfacción al
Gerente general.
Humanos Interna producto no conforme, cliente
Jefes de áreas.
Procedimiento de auditorías, .
Procedimiento de
autoevaluación.
Externa ISO 9001

Oficinas
Infraestructur Implementos Informes de auditorías, Tablero
a necesarios en las de indicadores, Evaluación de
oficinas. plan de mejoramiento, Informe
Registros de seguimiento de auditorías de
control, Acta de compromiso de
implementación de sistema de
garantía.
135
Tabla. 14. Matriz de Caracterización del proceso de Gestión de Seguridad, Salud

Ocupacional y Medio Ambiente
Gestión de Seguridad, Salud Ocupacional y Medio Jefe de Seguridad, Salud Ocupacional y Medio Ambiente
Ambiente
Garantizar el cumplimiento de las normas de Seguridad Desde planear los procesos de gestión SOMA hasta tomar
Industrial y Salud Ocupacional establecidas por la acciones de mejora.
empresa, así mismo la ejecución de los programas medio
ambientales.
S I P O C
Proceso de Intereses de la Planear Planes de acción Empleados
Gestión alta dirección  Planear el proceso de para la mejora de
estratégica gestión SOMA. SISO Visitantes, partes
Reportes de Hacer interesadas
Alta dirección actos,  Identificar peligros, Programas de
condiciones aspectos ambientales, gestión
inseguras y valorar y determinar
Cliente accidentes de control de riesgos e Controles de
trabajo impactos. riesgos Ve
 Fomentar el bienestar y operacionales ntas Ve
Requisitos del desarrollo.
cliente  Ejecutar inspecciones de ntas
seguridad industrial.
 Gestionar riesgos
 Realizar reportes de
incidentes y accidentes.
 Ejecutar programa de
seguridad y salud
ocupacional.
Verificar
 Revisar el cumplimiento
de los requisitos legales,
aplicables al servicio de
medio ambiente,
seguridad y de otra
índole.
 Evaluar la
accidentabilidad.
Actuar
 Tomar acciones de
Mejora
Investigación de accidentes de  % Accidentalidad
Humanos Operarios Interna
trabajo  Índice de
cumplimiento de las
Ley de revisión de inspecciones
Programas para la
Tecnológico cumplimiento de la política y  Índice de
gestión SSOMA Externa
objetivos del SGSST conforme Ausentismo laboral
a la normativa vigente
Recursos de Tablero de indicadores, matriz
Económico Registros
inversión IPER
136
APENDICE B. Evaluación de los Indicadores

Identificación de indicadores actuales del proceso de Gestión Comercial:
Mediante entrevistas con el jefe de operaciones y con un encargado de ver las
actividades de gestión comercial, se llegó a la conclusión que el proceso contaba con
dos indicadores que media su desempeño actual.
Se obtuvo como resultado que el índice de confiabilidad del indicador de
Gestión de procesos es de 56 %, lo cual nos indica que el indicador tiene una
confiabilidad media alta, de la cual esta podría ser mejorada al incrementar otros
indicadores.
Figura 56. Índice de confiabilidad de los indicadores de la cadena de valor procesos operacionales. Elaboración
Propia
Se obtuvo como resultado que el índice de Gestion Comercial es de 52%, lo cual
indica que el indicador ha cumplido en un 52% logrando su meta.
Figura 57. Índice Único de la cadena de valor procesos operacionales. Elaboración propia
137
Figura 58. Ficha de Indicador - Porcentaje de las facturaciones realizadas mes a mes
Figura 59. Ficha de Indicador - Ventas realizadas

138
Identificación de indicadores actuales del proceso de Gestión de Compras:
A través de entrevistas tanto con el jefe de operaciones como un encargado de
ver las actividades de Compras se llegó a la conclusión que el proceso contaba con tres
indicadores que median su desempeño actual. Los cuales eran el Porcentaje de pedidos
no conformes con las especificaciones técnicas y el Porcentaje de pedidos recibidos a
tiempo.
Se obtuvo como resultado que el índice de Gestion de compras del proceso es de
79 %, lo cual nos indica que el indicador tiene una confiabilidad alta.
Figura 60. Índice de confiabilidad de los indicadores de la cadena de valor procesos de soporte
Se obtuvo como resultado que el índice de Gestion de Compras es de 89.82%, lo
cual indica que el indicador ha cumplido en un 89.82% logrando su meta.
Figura 61. Índice único de la cadena de valor proceso de soporte. Elaboración Propia
139
Figura 62. Ficha de Indicado- Porcentaje de entregas recibidas de manera correcta
Figura 63. Ficha de Indicador - Porcentaje de calidad de pedidos generados

140
Figura 64. Ficha de Indicador - Porcentaje de volumen de compras
Identificación de indicadores actuales del proceso de Gestión de Mantenimiento:
Se obtuvo como resultado que el índice de Gestion de Mantenimiento del
proceso es de 90 %, lo cual nos indica que el indicador tiene una confiabilidad alta.
Figura 65. Índice de confiabilidad de los indicadores de la cadena de valor procesos de soporte
Se obtuvo como resultado que el índice de Gestion de Mantenimiento es de
89.82%, lo cual indica que el indicador ha cumplido en un 89.82% logrando su meta.
Figura 66. Índice único de la cadena de valor Procesos de soporte

141
Figura 67. Ficha de Indicador - Tiempo de reparación
Figura 68. Ficha de Indicador - Índice de costo de mantenimiento

142
Figura 69. Ficha de Indicado - % de Maquinas Reparadas
Identificación de indicadores actuales del proceso de Gestión Talento humano:
Se obtuvo como resultado que el índice de Gestion de Talento Humano del
Figura 70. Índice de confiabilidad de los indicadores de la cadena de valor Proceso de soporte
Se obtuvo como resultado que el índice de Gestion de Talento Humano es de
58.53%, lo cual indica que el indicador ha cumplido en un 58.53% logrando su meta.

143
INDICE ÚNICO DE LA CADENA DE VALOR

PROCESOS DE SOPORTE
Actividad: Gestión del Talento Humano
2
N° Indicadores (2) Unidad Base Peso Meta Logro GAP Puntaje
# 1 % de Quejas del personal % 0.15 0.40 R 0.05 R 0.01 20.00% 8.00%
# 2 Formación y capacitación % 0.75 0.60 A 0.95 A 0.80 84.21% 50.53%
1.00 58.53%
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
70.00%
80.00%
90.00%
100.00%
Figura 71. Índice único de la cadena de valor Proceso de soporte
Figura 72. Ficha de Indicador - % de Quejas del personal

144
Regresar
Ficha de indicadores
Limpiar Datos
INDICADOR
Formación y capacitación
DEFINICION DEL INDICADOR
cumplimietno de las capacitaciones programadas durante el año
TIPO (Por Defecto es Creciente)
Creciente
RESPONSABLE
Jefe de RRHH
FORMULA DE CALCULO
cumplimiento de capacitaciones/capacitaciones programadas
FUENTE DE VERIFICACION
Registro de capacitaciones
FRECUENCIA DE MEDICION
ANUAL
UNIDAD DE MEDICION
%
LÍNEA BASE
0.75
FECHA LÍNEA BASE
19/08/2019
Figura 73. Ficha de Indicador -. Formación y Capacitación
Identificación de indicadores actuales del proceso de Gestión de Seguridad, Salud
ocupacional y Medio Ambiente:
Se obtuvo como resultado que el índice de Gestion de Seguridad, Salud
ocupacional y Medio Ambiente es de 54.28%, lo cual indica que el indicador ha
cumplido en un 54.28% logrando su meta.

Regresar

PROCESOS DE SOPORTE
Seguridad, Salud Ocupacional y Medio
Actividad:
Ambiente
3
# 1 % de Accidentalidad % 0.00 0.25 R 0.00 R 0.00 0.00% 0.00%
# 2 Indice de ausentismo % 0.20 0.38 R 0.20 R 0.10 50.00% 18.75%
Indice de cumplimiento de las
# 3 % 0.70 0.38 A 0.95 A 0.90 94.74% 35.53%
inspecciones
1.00 54.28%
10 0.00 %
1 0.0 0%
3 0.0 0%
5 0.0 0%
7 0.0 0%
9 0.0 0%
20 .00%
40 .00%
60 .00%
80 .00%
0.0 0%
Figura 74. Índice único de la cadena de valor Proceso de soporte

145
Se obtuvo como resultado que el índice de Gestion de Seguridad, Salud
Ocupacional y Medio Ambiente del proceso es de 80 %, lo cual nos indica que el
indicador tiene una confiabilidad alta.
INDICE DE CONFIABILIDAD DE LOS INDICADORES DE LA CADENA DE VALOR

PROCESOS DE SOPORTE
Proceso: Seguridad, Salud Ocupacional y Medio Ambiente

3 Distribuir
N° Indicadores (3) Unidad Peso Calif. Calif. % Puntaje Pertinencia Precision Oportunidad Confiabilidad Economia
# 1 % de Accidentalidad % 0.25 4 80.00% 20.00% X X X X
# 2 Indice de ausentismo % 0.38 5 100.00% 37.50% X X X X X
Indice de cumplimiento de las
# 3 % 0.38 3 60.00% 22.50% X X X
inspecciones
1.00 80.00%
0.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
70.00%
100.00%
10.00%
80.00%
90.00%
Figura 75. Índice de confiabilidad de los indicadores de la cadena de valor Procesos de soporte
Regresar
Limpiar Datos
INDICADOR
% de Accidentalidad
Número de días perdidos por accidente de los empleados en el puesto de trabajo
durante horario laboral
Decreciente
RESPONSABLE
Asistente de Recursos Humanos
FORMULA DE CALCULO
Número de días perdidos por accidentes /Días al año laborables
Registro de accidentes
ANUAL
UNIDAD DE MEDICION
%
LÍNEA BASE
0.00
FECHA LÍNEA BASE
4/09/2019
Figura 76. Ficha de Indicador - % de Accidentalidad
146
Regresar
Limpiar Datos
INDICADOR
Indice de ausentismo
refleja de manera porcentual el tiempo que los trabajdores se ausentado en el
puesto de trabajo
Decreciente
RESPONSABLE
Prevencionista de riesgo
FORMULA DE CALCULO
(horas perdidad/jornada laboral*total de horas trabajadas)*100
registro de ausentismo laboral
SEMESTRAL
UNIDAD DE MEDICION
%
LÍNEA BASE
0.20
FECHA LÍNEA BASE
18/08/2019
Figura 77. Índice de Indicador - Índice de ausentismo
Regresar
Limpiar Datos
INDICADOR
Indice de cumplimiento de las inspecciones
mide el cumpliento de las inspeciones internas programadas
Creciente
RESPONSABLE
prevencionista de riesgo
FORMULA DE CALCULO
(observaciones levantadas/inspeciones realizadas)*100
programa anual
MENSUAL
UNIDAD DE MEDICION
%
LÍNEA BASE
0.70
FECHA LÍNEA BASE
19/08/2019
Figura 78. Índice de Indicador - Índice de cumplimiento de las inspecciones
147
Identificación de indicadores actuales del proceso de Servicio post-venta
Se obtuvo como resultado que el índice de Gestion Servicio Post Venta del

PROCESOS OPERACIONALES
Proceso: Servicio Post-Venta

2 Distribuir
1 % de productos devueltos % 0.50 4 80.00% 40.00% X X X X
2 Ratios de quejas sobre pedidos totales % 0.50 5 100.00% 50.00% X X X X X
1.00 90.00%
0.00%
100.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
70.00%
80.00%
90.00%
Figura 79. Índice de confiabilidad de los indicadores de la cadena de valor Procesos Operacionales
Se obtuvo como resultado que el índice de Gestion de Servicio Post Venta es de
55.83 %, lo cual indica que el indicador ha cumplido en un 54.28% logrando su meta.

Actividad: Servicio Post-Venta
2
# 1 % de productos devueltos % 0.20 0.50 R 0.20 R 0.05 25.00% 12.50%
# 2 Ratios de quejas sobre pedidos totales % 0.15 0.50 R 0.15 R 0.13 86.67% 43.33%
1.00 55.83%
0.00%
100.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
70.00%
80.00%
90.00%
Figura 80. Índice único de la cadena de valor Procesos operacionales

148
Regresar
Limpiar Datos
INDICADOR
% de productos devueltos
controla el porcentaje de productos devueltos al almacen
Decreciente
RESPONSABLE
jefe de post venta
FORMULA DE CALCULO
cantidad de productos rechazados/ cantidade de productos entregados
registro de devolución
QUINCENAL
UNIDAD DE MEDICION
%
LÍNEA BASE
0.20
FECHA LÍNEA BASE
18/10/2019
Figura 81. Ficha de Indicador - % de Productos devueltos
Regresar
Limpiar Datos
INDICADOR
Ratios de quejas sobre pedidos totales
mide las quejas por cada 100 pedidos realizados
Decreciente
RESPONSABLE
jefe de postventa
FORMULA DE CALCULO
quejas recibidad/ pedidos entregados
registro de entregas devueltas
BIMESTRAL
UNIDAD DE MEDICION
%
LÍNEA BASE
0.15
FECHA LÍNEA BASE
18/08/2019
Figura 82. Ficha de Indicador - Ratios de queja sobre pedidos totales
Identificación de indicadores actuales del proceso de Gestión de Logística Externa:
Se obtuvo como resultado que el índice de Gestion de Logística Externa del
proceso es de 70.22 %, lo cual nos indica que el indicador tiene una confiabilidad alta
149

Proceso: Logística Externa

3 Distribuir
adimensiona
# 1 % de ocupación alamacen 0.51 4 80.00% 40.89% X X X X
l
# 2 índice de pedidos entregados a tiempo % 0.27 3 60.00% 16.00% X X X
# 3 Rotación de inventarios % 0.22 3 60.00% 13.33% X X X
1.00 70.22%
0.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
70.00%
100.00%
10.00%
80.00%
90.00%
Figura 83. Índice de confiabilidad de los indicadores de la cadena de valor Procesos operacionales
Regresar
Limpiar Datos
INDICADOR
% de ocupación alamacen
Costo del las unidades producidas enviadas a las zonas entre el costo total de
transporte
Decreciente
RESPONSABLE
Asistente logístico
FORMULA DE CALCULO
(Coste total de transporte/ Número de unidades producidas enviadas)
Registo de salida de los camiones
MENSUAL
UNIDAD DE MEDICION
adimensional
LÍNEA BASE
0.80
FECHA LÍNEA BASE
4/09/2019
Figura 84. Ficha de Indicador - % de ocupación de almacén
150
Regresar
Limpiar Datos
INDICADOR
Rotación de inventarios
Porcentaje de costo de transporte sobre las ventas mensuales
Decreciente
RESPONSABLE
Asistente logístico
FORMULA DE CALCULO
(Costo total de transporte/Ventas) * 100
Registro de salida de camiones, Ventas mensuales
MENSUAL
UNIDAD DE MEDICION
%
LÍNEA BASE
0.40
FECHA LÍNEA BASE
4/09/2019
Figura 85. Ficha de Indicador - Rotación de inventarios
Regresar
Limpiar Datos
INDICADOR
índice de pedidos entregados a tiempo
Porcentaje de OP entregados a tiempo
Creciente
RESPONSABLE
Asistente de PCP
FORMULA DE CALCULO
cantidad de entregas a tiempo de OP / cantidad de entregas totales de OP (a
tiempo y fuera de tiempo) *100
Órdenes de pedido
MENSUAL
UNIDAD DE MEDICION
%
LÍNEA BASE
0.68
FECHA LÍNEA BASE
4/09/2019
Figura 86. Ficha de indicador - Índice de pedidos entregados a tiempo
151
Gestión de talento humano
Figura 87. Ficha de Indicador - Cobertura de plan de bienestar e incentivos

152
Figura 88. Ficha de Indicador - Eficiencia en la aplicación de la evaluación del desempeño

153
Logística interna
Figura 89. Ficha de Indicador - Capacidad de producción utilizada

154
Figura 90.Ficha de Indicador - Materia Prima distribuida

155
Producción
Figura 91. Ficha de Indicador - Rendimiento de máquina

156
Figura 92. Ficha de Indicador - Cantidad de productos defectuosos
Figura 93. Ficha de Indicador - Porcentaje de adecuado horneado

157
Figura 94. Ficha de Indicador - Nivel de cumplimiento de empaquetados
Figura 95. Ficha de Indicador - Productividad Horas Hombres

158
Gestión de Calidad
Figura 96. Ficha de Indicador - Nivel de cumplimiento de objetivos de calidad

159
Figura 97. Ficha de Indicador - Índice de satisfacción al cliente

160
Gestión de Ingeniería y Desarrollo
Figura 98. Ficha de Indicador - Porcentaje de diseños aceptados

161
Figura 99.Ficha de Indicador - Índice de inversión de desarrollo de producto

162
Contabilidad y Finanza
Figura 100. Ficha de Indicador - Rentabilidad

163
Figura 101. Ficha de Indicador - Eficiencia presupuestal

164
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UNIVERSIDAD SAN MARTÍN DE PORRES

“EMPRESA PERUANA UNIÓN”

BARCO PANTA, OLENKA

CARDENAS AMPUERO CARLOS BARUCHS

CUBAS CRUZ GABRIELA JUANA

CUBAS LANDAURO EDUARDO ALEXANDER

CONGA BENDEZU, YOMIRA

QUEVEDO MUÑANTE LEIDY

RODRIGUEZ PEREZ, MARCIA

CURSO TOTAL QUALITY MANAGEMENT

PROFESOR ING. GUILLERMO A. BOCANGEL MARÍN

Capítulo I: La Empresa y su Entorno...........................................................................1

1.1 Descripción de la Empresa..........................................................................................1

1.1.2 Datos Generales........................................................................................................2

1.1.3 Ubicación de la Empresa..........................................................................................2

1.1.4 Misión y Visión........................................................................................................3

1.1.6 Productos de la Empresa..........................................................................................4

1.2 Análisis del Macro Entorno.........................................................................................8

1.2.1 Factor Político Legal................................................................................................8

1.2.2 Factor Económico...................................................................................................14

1.2.3 Factor Sociocultural................................................................................................17

1.2.4 Factor Tecnológico.................................................................................................21

1.2.5 Factor Ecológico.....................................................................................................25

1.2.6 Conclusión del Análisis PESTE.............................................................................28

1.3 Análisis del Micro Entorno.......................................................................................30

1.3.1 Poder de Negociación de los Clientes....................................................................30

1.3.2 Poder de Negociación de los Proveedores..............................................................31

1.3.3 Amenaza de los Nuevos Competidores..................................................................32

1.3.4 Amenaza de Productos Sustitutos..........................................................................35

1.3.5 Rivalidad Entre los Competidores..........................................................................36

1.3.6 Resumen de las Cinco Fuerzas de Porter...............................................................38

1.3.7 Conclusión de las Cinco Fuerzas de Porter............................................................41

1.4 Diagnostico Situacional.............................................................................................41

1.4.1 Administración y Gerencia.....................................................................................41

1.4.2 Marketing y Ventas................................................................................................42

1.4.3 Operaciones y Logística.........................................................................................44

1.4.4 Finanzas y Contabilidad.........................................................................................47

1.4.5 Recursos Humanos.................................................................................................48

1.4.6 Sistemas de Información........................................................................................49

1.4.8 Conclusión del Análisis Situacional de la Empresa...............................................51

Capítulo II: Diagnóstico del Problema........................................................................53

2.1 Elección del Producto Patrón....................................................................................53

2.1.1 Ingreso por Familia de Productos...........................................................................53

2.1.2 Ingresos por ventas de las líneas de productos de la familia snack........................56

2.1.3 Pareto de Utilidades de los Productos de Snack y Clasificación ABC..................59

2.1.4 Descripción del Producto.......................................................................................63

2.2 Diagnóstico de problema...........................................................................................64

2.2.1 Lluvia de ideas........................................................................................................64

2.2.2 Diagrama Afinidad e Ishikawa...............................................................................65

2.2.2.1 Mano de obra.......................................................................................................65

2.2.2.4 Materias primas...................................................................................................68

2.2.2.6 Medio ambiente...................................................................................................69

2.3 Objetivos de la Investigación....................................................................................73

2.3.1 Objetivo Principal...................................................................................................74

2.3.2 Objetivos Secundarios............................................................................................74

Capítulo III: La Organización y sus Procesos............................................................75

3.1 Mapa de Procesos de la Organización.......................................................................75