º1C apacitación a Distancia en

gestión de organizaciones
comunitarias

Planificación
Estratégica
Metodología
y plan estratégico
de las organizaciones comunitarias

Autores:
Elena Camisaza
Miguel Guerrero
Rubén de Dios
2.2.3. EL MÉTODO FODA - OPRI

El FODA-OPRI es un método de análisis institucional, que analizando

distintos datos de la organización, su contexto y entorno permite diagnosticar la
situación de una organización, su posición en el contexto, su estado interno y
luego definir y planear su rol y acción en el medio.

A partir del conocimiento que se obtiene con un FODA se pueden tomar

decisiones, reformular la misión de la organización y sus estrategias y objetivos.

La aplicación de este método es muy sencillo. Se trata de analizar en un

cuadro, por un lado, las fortalezas y debilidades internas de la organización, y por
otro, las oportunidades y amenazas que le plantea todo lo externo a la
organización (contexto, otros actores, etc.).

DE LA ORGANIZACIÓN COMUNITARIA
Interno
Fortalezas (F) Debilidades (D)
DEL CONTEXTO
Externo
Oportunidades (O) Amenazas (A)

El método FODA-OPRI permite analizar, en lo interno, las fortalezas y

debilidades de la organización, y en lo externo, las oportunidades y
amenazas del contexto.

Identificación de fortalezas y debilidades

Las organizaciones están conformadas por personas y recursos materiales de

distinto tipo que se han integrado para efectuar acciones de diferente naturaleza,
con la finalidad de cumplir con una misión específica. En consecuencia, se puede
determinar que no hay organización perfecta, todas tienen fortalezas y debilidades
(virtudes y defectos; aspectos positivos y negativos).

No hay organización perfecta, todas tienen dificultades y fortalezas.

Las fortalezas están constituidas por las situaciones, atributos, cualidades y

recursos propios de la organización, que son positivos y cuya acción es
favorable. Son fuerzas impulsoras, capacidades propias destacables que
contribuyen positivamente a la misión organizacional.
 Las debilidades en cambio son aquellas situaciones, recursos u otros factores
que dan cuenta de las dificultades al interior de la organización; problemas que
inciden o limitan sus perspectivas de la organización, impiden el adecuado
desempeño de la gestión.

Hacer un análisis de estas fuerzas en la organización permite identificar las

fortalezas para impulsarlas y las debilidades para eliminarlas o corregirlas.

Esta información constituye una valiosa fuente para la construcción del plan
estratégico de la organización, particularmente para la formulación de los objetivos
a seguir y las estrategias a implementar.

Las fortalezas y debilidades de la organización pueden ser analizadas para

cada una de las dimensiones propuestas en el análisis organizacional.

Es necesario ordenar y jerarquizar las fortalezas y debilidades de acuerdo a la

valoración de su impacto en la gestión organizacional.

ACTIVIDAD 7
Recuerde las dimensiones (estructura, sistema político, tecnología,
relaciones, historia de la institución, cultura institucional) y vuelva la mirada
a su organización.
Trate de reflexionar acerca de las fortalezas y debilidades en cada una de
las dimensiones (la estructura, el sistema político, las relaciones, etc.).

Dimensiones Fortalezas Debilidades

Estructura .................................. ....................................
Sistema Político .................................. ....................................
Tecnología .................................. ....................................
Relaciones .................................. ....................................
Historia de la Institución .................................. ....................................
Cultura .................................. ....................................

Comparta los resultados de su trabajo con el resto de los compañeros en

el espacio de la tutoría.

Veamos un ejemplo de fortalezas y debilidades en la organización :

Fortalezas Debilidades
a) Misión oportuna. a) Falta de espacio físico.

b) Buen equipamiento. b) Ausencia de política de ingresos (cuota

social, tarifas por servicios prestados, etc).

c) Técnicas actualizadas. c) Falta de conocimiento de la misma por

parte del público.

d) Estructura clara. Evolución d) Indefinición de metas en términos de

consistente. impacto esperado.

e) Recursos para el mejoramiento e) Poca participación de la Junta Directiva.

gerencial.

f) Descentralización. f) Fondos escasos y poco diversificados.

g) Planificación flexible. Planes g) Roles difusos. Descripción de cargo

concretos. desactualizada.

h) Personal idóneo. h) Falta de política de personal.

i) Mística - motivación. i) Falta de integración entre los grupos.

j) Alto nivel de rendimiento. j) Rotación de personal y asociados.

k) Buen clima organizacional. k) Escasas relaciones con otras

instituciones.

CUADRO MATRIZ DE EVALUACIÓN INTERNA

Si bien la mayoría de las organizaciones comunitarias en las que trabajamos
son relativamente pequeñas, el análisis de fortalezas y debilidades internas de la
organización debería ser minucioso.

Para realizar una evaluación lo más completa posible hay que intentar dar
respuesta a distintos aspectos. Sería necesario preguntarse que tan bien funciona
la organización en relación a, por ejemplo, los distintos aspectos que
consideramos en el siguiente cuadro de evaluación interna.
 CUADRO DE EVALUACION INTERNA
Procesos de Situación Producción de Las relaciones con el Procesos de
gestión económica los servicios medio y la promoción investigación y
desarrollo

Planeación Patrimonio Procesos de Características y tipo Tipo de investigación

producción de población usuaria y producción que se
y/o beneficiario- realiza
participante
Organización Ingresos por Capacitación Necesidades y Formas de estudio de
servicios de los recursos expectativas de la necesidades y
humanos población expectativas

Control Costos de los Relaciones Formas de relación Canales de

servicios laborales con la población información

Motivación Inversiones Calidad de los Medios de divulgación Planeación de los

procesos y y promoción recursos
recursos
Dirección Rentabilidad Oportunidad en la Proyección y
prestación de los perspectivas de la
servicios organización
Responsabilidad
social

Para aplicar el cuadro de evaluación interna, pueden seguirse

los siguientes pasos:

1 Primero: Seleccionar los factores a evaluar.

Se toman los factores internos que utiliza nuestra organización y se
establece cuál será el orden en que serán analizados. Por ejemplo:

En relación a la situación económica de la organización:

a) ¿Planificamos cómo utilizar el patrimonio?
b) ¿Controlamos el costo de los servicios prestados?

En relación a los servicios prestados por la organización:

a) ¿Capacitamos a los miembros de la organización?

Y así para los distintos aspectos que es útil evaluar en nuestra organización.

2 Segundo: Evaluación de los factores

Para la evaluación de cada factor se procede a discutir que piensa al respecto

cada uno de los miembros que participan en la planificación.

Al sacar conclusiones se le asigna a cada factor una calificación compartida,

que permita determinar su impacto.

Luego veremos en un ejemplo práctico como se siguen estos pasos.

Identificación de oportunidades y riesgos

En este punto se coloca la atención en los escenarios en los que actúa la

organización, con el objetivo de identificar los principales procesos que
suceden en él y cómo estos podrían afectar positiva o negativamente a nuestra
organización.

¿Qué son las oportunidades? Las oportunidades son factores favorables que
encontramos en el contexto y que se deben direccionar para darles utilidad.

¿Qué son los riesgos-amenazas? Los riesgos-amenazas son factores

adversos al entorno, que impactan, afectan y/o hacen peligrar la vida de la
organización.

Las oportunidades son factores favorables que encontramos en el

contexto y que debemos direccionar en beneficio de nuestra organización.
Los riesgos-amenazas son factores adversos que existen en el entorno y
que a veces hacen peligrar la vida de la organización.

El análisis del entorno debe hacerse de la manera más profunda y exacta

posible, identificando sistemáticamente los factores de mayor importancia
potencial para la organización. Mientras mayor y mejor sea la evaluación realizada
mayor será la posibilidad de enfrentar con éxito a los cambios turbulentos que se
van produciendo en el entorno.
Para el estudio del entorno o escenario de la organización debemos poner el
acento en diagnosticar cuál es y será el comportamiento, entre otros, de los
siguientes actores:

 el Estado
 los medios de comunicación

 los beneficiarios o clientes

 los proveedores
 las empresas
 las otras Organizaciones comunitarias (pueden significar una competencia, una
posible alianza estratégica o terreno para la negociación).

 el mercado social (incluimos todo el juego de oferta y demanda, de

financiamiento de proyectos, subsidios, créditos, etc. para las organizaciones
comunitarias).

Veamos un ejemplo de oportunidades y riesgos:

Oportunidades:
• Buena voluntad de trabajo del Estado con las organizaciones comunitarias.
•Aumento del financiamiento de las empresas o fundaciones de empresas para
el trabajo de las organizaciones comunitarias.

Riesgos:
•Disminución de los recursos de cooperación que llegan a nuestro país.
•Crisis financiera internacional que reduce los fondos disponibles para apoyar
iniciativas de las organizaciones de la comunidad.

ACTIVIDAD 8

¿qué oportunidades y riesgos o amenazas ve en el entorno que pueden

afectar positivamente o negativamente a su organización?
 Una vez haya identificado las oportunidades y amenazas del entorno,
ordénelas y jerarquícelas de acuerdo a la repercusión que pueden llegar a
tener en la gestión y el desarrollo de la organización.
 Comparta el resultado de su trabajo con los miembros de las otras
organizaciones comunitarias, en el espacio de la tutoría.

Cuadro de evaluación externa

 Corresponde luego analizar el conjunto de situaciones o factores que crean los
distintos actores mencionados anteriormente en su interacción con el contexto,
tanto el más próximo como el macro (recordemos lo visto en el módulo 1).

Para cada actor (Estado, medio de comunicación, beneficiario o cliente, etc.),

habría que estudiar el comportamiento de distintos factores con los que se
construye un nuevo cuadro de evaluación, pero esta vez "externa".

Cuadro de evaluación externa

Social-cultural Qué relaciones se establecen, qué lenguaje se usa, qué
valores se fomentan, etc.
Político - administración Qué procedimientos administrativos hay que seguir, a
pública quién dirigirse, dónde reside el poder y el conocimiento
de lo que nos interesa.
Económico Cómo se desenvuelven económicamente, qué
estándares de precios se manejan, etc.
Demográfico Cuántos son, cuál es su perspectiva de crecimiento.

Tecnológico Qué herramientas y conocimientos se aplican o

requieren, etc.

Jurídico Cuáles son las normas vigentes.

Competencia Qué nivel de participación y capacidad tienen otros

actores en campos que nos interesan.
Ecología Qué efectos deseados y no deseados se producen en el
ambiente.

Los pasos a seguir son similares a los de la matriz de evaluación interna:

1 Primero: Selección de los factores.

Se toman los factores que están en relación con nuestra organización y se

establece cual será el orden y jerarquía con que serán analizados.

2 Segundo: Evaluación de los factores.

La evaluación de cada factor implica discutir qué piensa al respecto cada uno
de los miembros que participan en la planificación.
 Al momento de las conclusiones se le asigna a cada factor una calificación
compartida, que permita determinar su impacto.

Análisis de los resultados de la evaluación interna

y externa

Una vez hechas la evaluación interna y externa, se procede a analizar en

conjunto las mismas.
Hay que relacionar las características o aspectos seleccionados que se quieren
observar en las dos evaluaciones y se colocan luego en un cuadro como el que se
presenta a continuación:

Fortalezas Oportunidades
Fortalezas Riesgos
Debilidades Oportunidades
Debilidades Riesgos

Esquemáticamente, en el cuadro tendremos:

Organización
Fortalezas Debilidades
(FO) (DA)

Fortalezas Debilidades
Contexto

Oportunidade Oportunidade Oportunidade

s s s
(OP)
Fortalezas Debilidades
Riesgos Riesgos Riesgos
(RI)
 Del cruce de las variables de FODA y OPRI surgirá, como se verá luego, la
formulación de las estrategias a seguir.

Para llenar el cuadro seguiremos el ejemplo presentado en la Actividad N° 9.

Nótese que se pueden presentar datos en cuatro situaciones posibles:

1) Fortalezas Oportunidades: En este campo se da la situación ideal, se

relacionan nuestras fortalezas con las oportunidades del entorno.

2) Debilidades Oportunidades: Aquí se unen nuestras debilidades, a las

que debemos estar muy atentos e intentar corregir, con las oportunidades del
entorno, las que hay que tratar de aprovechar a máximo.

3) Fortalezas Riesgos: En esta situación se relacionan los riesgos del

contexto con nuestras fortalezas. Aquí se debe aprovechar al máximo la fuerza de
la organización para superar los riesgos que el entorno nos plantea.

4) Debilidades Riesgos: Es la peor de las situaciones, porque se combinan y

juntan nuestras debilidades con los riesgos del entorno. Las posibilidades de éxito
se minimizan, pero debemos apelar la creatividad en la formulación de estrategias
que permitan cambiar las condiciones iniciales y enfrentar estas situaciones.

Aspectos internos Externos

Positivos Fortalezas Oportunidades
Negativos Debilidades Amenazas

Veamos un ejemplo del cuadro FODA-OPRI realizado con miembros de un

ropero comunitario y que resume la colocación de las tarjetas en alguno de los
cuatro cuadrantes.

Por un lado se anotan las fortalezas y las debilidades al interior de la organización

teniendo en cuenta las distintas dimensiones. A cada dimensión analizada se les
adjudicará un puntaje de O a 10. Obviamente, las dimensiones que superen los
cinco puntos estarán dentro de las fortalezas, las que estén por debajo de los
cinco serán debilidades.
En el contexto (matriz externa) se verán las oportunidades y los riesgos o
amenazas teniendo en cuenta los factores elegidos. También se les adjudicará
puntaje de O a 10. Los que superen los cinco punto serán oportunidades, los que
estén por debajo, riesgos.

ACTIVIDAD 9

Les proponemos que realicen junto a sus compañeros un taller de

autoevaluación donde participen todos los integrantes de la organización.
Una técnica posible a utilizar es el cuadro FODA, siguiendo estos pasos:
• Se pide a todos los integrantes que escriban en tarjetas individuales los
aspectos positivos y negativos (uno por tarjeta) que desde su punto de vista
ha tenido la organización en el último período.
• Luego cada tarjeta es explicada, discutida y aceptada o rechazada por el
conjunto de participantes, que las coloca en el campo positivo o en el campo
negativo según sea su tenor.
• Seguidamente, en cada campo (positivo o negativo) y para cada tarjeta,
se reflexiona y se buscan acuerdos sobre si ha sido producto de las
fortalezas o debilidades Internas, es decir de la propia organización, o
producto de oportunidades o amenazas del contexto o de la realidad externa
a esta organización.
Comparta el resultado de su trabajo en el espacio dela tutoría.

Luego de una actividad similar a la presentada en el cuadro anterior puede

quedar constituido el cuadro de evaluación interna y externa del siguiente modo:

Evaluación Interna Evaluación Externa

(puntaje en una escala de 1 a 10) (puntaje en una escala de 1 a 10)

Fortalezas Oportunidades
1 - Producción: (9) A- Demanda: (10)
La comunidad tiene el hábito de Aumenta en forma continuada y
aportar ropa. considerable, especialmente por
2 - Tecnología: (8) niños.
Se cuenta con varias máquinas de B - Medios de comunicación: (7)
coser. Un integrante de la organización trabaja
en un diario.
Debilidades Riesgos
3 - Estructura: (3) C - Crisis ocupacional: (3)
Escasa distribución de responsabili- Ha disminuido considerablemente la
dades entre los miembros. donación de ropas al ropero.
4 - Económico: (4) D - Otra ONG del medio: (5)
Los fondos con que cuenta la Tiene mayor capacidad operativa y
organización son mínimos . recursos

Como puede verse, se colocaron en cada cuadrante las situaciones detectadas

luego de analizar a la organización. A cada elemento, además, se le puso una
nota como una medida de la valoración asignada a cada aspecto analizado. En
todos los casos se verá que en una organización siempre es posible detectar
fortalezas, oportunidades, debilidades y riesgos.
 Una vez realizadas las evaluaciones interna y externa deben combinarse en el
cuadro FODA y OPRI todos los aspectos evaluados. Siguiendo con el ejemplo:

Contexto Organización
Fortalezas Debilidades

1 - Producción: la comunidad 3 - Estructura: escasa dis-

tiene el hábito de aportar tribución de responsabilidades
Oportunidades ropa. entre los miembros.
2 - Tecnología: se cuenta con 4 - Económica: los fondos con
varias máquinas de coser. los que cuenta la organización
son mínimos.
A - Demanda: aumenta en
forma continuada y consi- A - Demanda: aumenta en
derable, especialmente la de forma continuada y con-
niños. siderable, especialmente la de
B - Medios de comunicación: niños.
un integrante de la B - Medios de comunicación:
organización trabaja en el un integrante de la
diario organización trabaja en el
diario.

1 - Producción: la comunidad 3 - Estructura: escasa dis-

Riesgos tiene el hábito de aportar tribución de responsabili-
ropa. dades, entre los miembros.

2 - Tecnología: se cuenta con 4 - Económica: los fondos con

varias máquinas de coser. los que cuenta la organización
son mínimos.
C - Crisis ocupacional: ha
disminuido considerable- C - Crisis ocupacional: ha
mente la donación de ropas al disminuido considerablemente
ropero. la donación de ropas al
ropero.
D - Otra OC del medio tiene
mayor capacidad operativa y D - Otra OC del medio tiene
recursos. mayor capacidad operativa y
recursos.

Una vez resumida la información del modo propuesto en el cuadro FODA-OPRI

-como se ve en el cuadro anterior- los miembros proceden al análisis de cada una
de las situaciones. La esquematización de las distintas situaciones permite
visualizarlas rápidamente y de forma global.
Luego de efectuado el análisis y discusión se proponen las estrategias.

En la siguiente, y a modo de ejemplo, se puede observar una estrategia posible

de adoptar en cada situación:

Matriz Interna
FO DA
1-2-A-B 3-4-A-B
Estrategia 1 Estrategia 2
Realizar una campaña de Cobrar un peso por
Matriz difusión prenda
Externa OPRI
1-2-C-D 3-4-C-D
Estrategia 3 Estrategia 4
Realizar alianzas con las Realizar talleres de
otras organizaciones sensibilización

 Estrategia 1: Realizar una campaña de difusión.

Esta es la situación ideal. Hay mucha ropa, se cuenta con tecnología, con una
gran demanda y con vinculación con un medio de comunicación. Es la ocasión
para realizar una campaña de difusión con el objetivo de lograr el crecimiento de la
organización.

 Estrategia 2: Cobrar un peso por prenda.

Aquí puede plantearse esta estrategia teniendo en cuenta la gran demanda de
ropa y la falta de recursos económicos de la organización. De todos modos debe
revisarse el tema de las responsabilidades, porque esta debilidad puede hace
peligrar incluso ese cobro mínimo.

 Estrategia 3: Realizar una alianza con la otra organización.

Las fortalezas chocan con los riesgos del medio. Como consecuencia de ello
está disminuyendo el aporte de ropa y además existe otra organización con mayor
capacidad operativa y recursos. Ante esta situación es posible considerar la
estrategia de aliarse a ella, pues todavía se puede aportar tecnología.

 Estrategia 4: Realizar talleres de sensibilización.

 Esta es la peor de las situaciones, se cuenta con una estructura débil, con
pocos fondos, sin aporte de ropas y con competencia. La estrategia de talleres de
sensibilización se plantea a efectos de que los integrantes de la organización
tomen conciencia para intentar revertir la situación.

Hasta aquí hemos visto cómo el análisis FODA permite no sólo avanzar en el
análisis de la situación interna y externa de la organización sino que abre el
camino a la toma de decisiones y la planificación de estrategias. Esto
habitualmente lleva a una reformulación de la misión-visión. Todo este proceso
culmina y se plasma en un producto explícito: la formulación de programas. A
estos temas nos referiremos a continuación.