Monografia Sistema de Programacion Miriam Gimena Choque Aruquipa

UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA CIVIL
PROGRAMACIÓN DE OBRAS
SISTEMA DE PROGRAMACIÓN DE LOS MÉTODOS

GANTT, PERT CPM
MONOGRAFÍA
PRESENTADO POR:
 MIRIAM GIMENA CHOQUE ARUQUIPA
PUNO – JUNIO– 2019

SISTEMA DE PROGRAMACIÓN DE LOS MÉTODOS GANTT, PERT Y CPM
MONOGRAFÍA
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN..................................................................................................3
I. OBJETIVOS...................................................................................................6
1.1. OBJETIVO GENERAL............................................................................6
1.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS...................................................................6
II. GLOSARIO....................................................................................................6
III. SISTEMA DE PROGRAMACIÓN DEL MÉTODO GANTT.......................9
3.1. CONTENIDO.........................................................................................10
3.2. CARACTERÍSTICAS.............................................................................10
3.3. MÉTODO CONSTRUCTIVO.................................................................11
3.4. CÁLCULOS...........................................................................................12
3.5. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS GRÁFICOS DE GANTT........13
3.6. CREACIÓN DE UN DIAGRAMA DE GANTT EN EXCEL 2002...........31
IV. SISTEMA DE PROGRAMACIÓN DEL MÉTODO PERT Y CPM............43
4.1. ANTECEDENTES.................................................................................43
4.2. DIFERENCIAS ENTRE LOS METODOS PERT Y CPM......................44
4.3. USOS.....................................................................................................44
4.4. VENTAJAS PERT y CPM.....................................................................45
4.5. PROCEDIMIENTO PARA TRAZAR UN MODELO DE RED................46
4.6. PROYECTO DE TRES ACTIVIDADES................................................48
4.7. CRASHING............................................................................................63
V. CONCLUSIONES........................................................................................65
VI. BIBLIOGRAFÍA........................................................................................66
MONOGRAFÍA
INTRODUCCIÓN
Un proyecto es un conjunto de actividades relacionadas para lograr un fin
específico, con un comienzo y fin claros, sujeto a tres “restricciones”
principales: Tiempo, Presupuesto y Alcance.” Para el PMI, “un proyecto es un
esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o
resultado único”.
La problemática de la planeación de proyectos no ha sido una problemática

reciente, si no que desde tiempos pasados nuestros antepasados han
enfrentado emprendimientos de gran envergadura que significaron una
problemática desde el punto de la planificación.
Actualmente se han logrado perfeccionar herramientas que permiten a los

administradores de dichos proyectos, realizar una labor más eficiente
permitiendo una óptima aplicación de los recursos en las mismas y logrando
una maximización de los mismos.
Los diagramas de Gantt son herramientas prácticas porque no sólo son

económicas y fáciles de aplicar, sino que también presentan gran cantidad de
información, donde el administrador puede descubrir de inmediato cuáles
actividades van adelantadas en la programación y cuáles están atrasadas. En
general, cuanto más grande sea el proyecto, más difícil será desarrollar y
mantener actualizados los diagramas de Gantt. Sin embargo, en los grandes
proyectos, pueden ser útiles para representar las diversas tareas en que se
descompone la actividad o dar una idea amplia del proyecto. Otra desventaja
más grave es que no indican cuáles actividades pueden retardarse o dilatarse
sin que se afecte la duración del proyecto.
Tomando como referencia los diagramas de Gantt, hablemos un poco de las

herramientas de programación basadas en las redes, como PERT y CPM.
Estas pueden emplearse en reemplazo de los diagramas de Gantt o junto con
éstos.
A manera de historia, en 1958, la oficina de proyectos especiales de la armada

de Estados Unidos, junto con Booz, Allen y Hamilton, desarrolló la PERT
3 TRABAJO PRESENTADO POR:

MIRIAM GIMENA CHOQUE ARUQUIPA -
MONOGRAFÍA
(técnica de revisión y evaluación de programas) para planear y controlar el

programa de misiles Polaris. En la década de los años cincuenta, DuPont y
Remington Rand desarrollaron el CPM (método de ruta crítica) para ayudar en
la construcción y mantenimiento de plantas químicas. En la actualidad, el CPM
y la PERT se emplean indistintamente y se parecen mucho entre sí.
Los diagramas de red PERT y CPM son mejores instrumentos que los de Gantt
para ilustrar la secuencia de actividades que deben ejecutarse. Éstos indican
cuáles actividades pueden ejecutarse con simultaneidad y cuáles no. Otra
información que puede deducirse de estas herramientas de programación
basadas en las redes es:
 La fecha estimada de terminación del proyecto.

 Actividades que son críticas (que retrasarán el proyecto completo si no
se cumplen en la fecha indicada).
 Actividades que no son críticas. Estas actividades pueden retrasarse (si
existen razones) sin que afecten la terminación del proyecto.
 Saber si el proyecto está al día, retrasada o adelantado.
 Saber si el capital invertido hasta la fecha es igual, mayor o menor que
la suma presupuestada.
 Saber si existen suficientes recursos disponibles para terminar a tiempo
el proyecto.
 Conocer la manera más adecuada para reducir la duración estimada del
proyecto.
Los seis pasos siguientes son comunes a la PERT y el CPM:
1. Definir el proyecto y todas las actividades o tareas importantes.
2. Determinar las relaciones entre las actividades. Decidir qué actividades
deben preceder a otras y cuáles deben seguir a otras.
3. Esbozar una red que conecte todas las actividades.
4. Asignar tiempo y/o costos estimados a cada actividad.
5. Calcular el tiempo requerido para completar las actividades en cada
trayecto de la red.
6. Emplear la red para que sirva de soporte al plan, el programa, el
monitoreo y el control del proyecto.

MONOGRAFÍA
Admitiendo que la ejecución de un proyecto o elaboración se puede subdividir

en planear, programar y controlar, y hablando de manera clásica, podemos
considerar las técnicas PERT (Program Evaluation aand review Technique) y el
CPM (Critical Path Method,) que son los más usuales para un primer cometido.
En general estas técnicas resultan útiles para una gran variedad de proyectos
que contemplen:
 Investigación y desarrollo de nuevos productos y procesos.

 Construcción de plantas, edificios, y carreteras.
 Diseño de equipo grande y complejo.
 Diseño e instalación de sistemas nuevos.
 Diseño y control de epidemias,
 y otras múltiples aplicaciones en las cuales se requiera una planificación
adecuada.
En los proyectos como estos, los administradores deben programar, coordinar

las diversas tareas o actividades a desarrollar un proyecto, las cuales no
necesariamente son secuenciales, y aun en este caso estas actividades son
interdependientes. Si bien es cierto que, algunas actividades en paralelo que
originan una tercera.
Las preguntas esenciales de la elaboración de un proyecto comprenden:
 Cuál es el tiempo que se requiere para terminar el proyecto.

 Cuáles son las fechas programadas de inicio y finalización del proyecto.
 Que actividades son críticas y deben terminarse exactamente según lo
programado para poder mantener el proyecto según el cronograma.
 Cuales actividades pueden ser demoradas sin afectar el tiempo de
terminación del proyecto.

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I. OBJETIVOS
1.1. OBJETIVO GENERAL

 Comprender los métodos GANTT, PERT y CPM
1.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS

 Determinar las diferencias entre los métodos
 Explicar la metodología del GANTT
 Explicar la metodología del CPM
 Explicar la metodología del PERT
II. GLOSARIO
Para lograr una adecuada comprensión del tema a desarrollar se consideró

prioritario desarrollar un glosario que sirva como guía para comprender la
terminología empleada.
 GANTT. El diagrama de Gantt es una herramienta gráfica de fácil

lectura, muy popular en la planificación del tiempo y programación de
actividades en administración de empresas. El diagrama de Gantt
permite representar visualmente el tiempo de ejecución de un proyecto a
través de un cronograma de barras, que se forma con un eje horizontal
(que representa las unidades de tiempo) y otro vertical (que registra las
funciones y actividades). La idea de representar la planificación del
tiempo fue concebida en 1917 por el ingeniero industrial
norteamericano Henry Gantt, discípulo de Taylor y colaborador en
la investigación sobre la mejor organización del trabajo industrial.
 PERT. Las traducción de las siglas en inglés significan: técnica de

revisión y evaluación de programas, es una técnica
de redes desarrollado en la década de los 50, utilizada para programar y
controlar programas a realizar. Cuando hay un grado extremo de
incertidumbre y cuando el control sobre el tiempo es más importante
sobre el control del costo, PERT es mejor opción que CPM.
 CPM. La traducción de las siglas en inglés significan: método del camino

crítico, es uno de los sistemas que siguen los principios de redes, que
fue desarrollado en 1957 y es utilizado para planear y controlar
MONOGRAFÍA
proyectos, añadiendo el concepto de costo al formato PERT. Cuando los

tiempos y costos se pueden estimar relativamente bien, el CPM puede
ser superior a PERT.
 Actividad. Es un trabajo que se debe llevar a cabo como parte de un

proyecto, es simbolizado mediante una rama de la red de PERT.
 Lista de actividades. Es una lista cuidadosa y ordenada donde se

recopilan todas las diferentes actividades que intervienen en la
realización de un proyecto.
 Evento. Se dice que se realiza un evento, cuando todas las actividades

que llegan a un mismo nodo han sido terminadas. Son los círculos
numerados que forman parte del diagrama de red y representan el
principio y el fin de las actividades que intervienen en el proyecto.
 Rama. Son las flechas que forman Parte del diagrama de red y
significan las actividades en el proyecto.
 Ruta crítica o camino crítico. Camino es una secuencia de actividades

conectadas, que conduce del principio del proyecto al final del mismo,
por lo que aquel camino que requiera el mayor trabajo, es decir, el
camino más largo dentro de la red, viene siendo la ruta crítica o el
camino crítico de la red del proyecto.
 Predecesor Inmediato. Es una actividad que debe Preceder (estar

antes) inmediatamente a una actividad dada en un proyecto, también
nombradas prioridades inmediatas.
 Diagrama de red. Es una red de círculos numerados y conectados con

flechas, donde se muestran todas las actividades que intervienen en un
determinado proyecto y la relación de prioridad entre las actividades en
la red.
 Actividad ficticia. Actividades imaginarias que existen dentro del

diagrama de red, sólo con el Propósito de establecer las relaciones de
precedencia y no se les asigna tiempo alguno, es decir, que la actividad

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ficticia Permite dibujar redes con las relaciones de Precedencia

apropiadas, se representa por medio de una línea punteada.
 Holgura. Es el tiempo libre en la red, es decir, la cantidad de tiempo que

puede demorar una actividad sin afectar la fecha de terminación del,
proyecto total.
 Distribución beta. Distribución utilizada para la estimación del tiempo

de actividad esperado en el PERT, esta estimación se basa en el
supuesto de que el tiempo de la actividad es una variable aleatoria
cuya Probabilidad tiene una distribución beta unimodal.
 Tiempo optimista. Es el tiempo mínimo o más corto posible en el cual

es probable que sea terminada una actividad si todo marcha a la
Perfección, utilizado en el PERT y simbolizado con a.
 Tiempo más probable. Es el tiempo que esta actividad sea más

probable que tome sí se repitiera una y otra vez, en otras palabras, es el
tiempo normal que se necesita en circunstancias ordinarias, utilizado en
el PERT y simbolizado con m.
 Tiempo pesimista. Es el tiempo máximo o más largo posible en el cual

es probable sea terminada una actividad bajo las condiciones más
desfavorables, utilizado en el PERT y simbolizado con b.
 Tiempo esperado para una actividad. Es el tiempo calculado en el

PERT usando el promedio ponderado (a+4m+b)/6.
 Tiempo normal. Es el tiempo en el CPM requerido para terminar una

actividad si esta se realiza en forma normal. Es el tiempo máximo para
terminar una actividad con el uso mínimo de recurso, el tiempo normal
se aproxima al tiempo estimado probable en PERT.
 Tiempo acelerado. Tiempo en el CPM que sería requerido si no se evita

costo alguno con tal de reducir el tiempo del proyecto. Tiempo mínimo
posible para terminar una actividad con la concentración máxima de
recursos.

MONOGRAFÍA
III. SISTEMA DE PROGRAMACIÓN DEL MÉTODO GANTT
Los cronogramas de barras o “gráficos de Gantt” fueron concebidos por el

ingeniero norteamericano Henry L. Gantt, uno de los precursores de la
ingeniería industrial contemporánea de Taylor. Gantt procuro resolver el
problema de la programación de actividades, es decir, su distribución
conforme a un calendario, de manera tal que se pudiese visualizar el periodo
de duración de cada actividad, sus fechas de iniciación y terminación e
igualmente el tiempo total requerido para la ejecución de un trabajo. El
instrumento que desarrolló permite también que se siga el curso de cada
actividad, al proporcionar información del porcentaje ejecutado de cada una
de ellas, así como el grado de adelanto o atraso con respecto al plazo
previsto.
Este gráfico consiste simplemente en un sistema de coordenadas en que se

indica:
En el eje Horizontal: un calendario, o escala de tiempo definido en términos

de la unidad más adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora, día,
semana, mes, etc.
En el eje Vertical: Las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A

cada actividad se hace corresponder una línea horizontal cuya longitud es
proporcional a su duración en la cual la medición efectúa con relación a la
escala definida en el eje horizontal conforme se ilustra.
Símbolos Convencionales: En la elaboración del gráfico de Gantt se

acostumbra utilizar determinados símbolos, aunque pueden diseñarse
muchos otros para atender las necesidades específicas del usuario. Los
símbolos básicos son los siguientes:
 Iniciación de una actividad.

 Término de una actividad
 Línea fina que conecta las dos “L” invertidas. Indica la duración prevista
de la actividad.

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 Línea gruesa. Indica la fracción ya realizada de la actividad, en términos

de porcentaje. Debe trazarse debajo de la línea fina que representa el
plazo previsto.
 Plazo durante el cual no puede realizarse la actividad. Corresponde al
tiempo improductivo puede anotarse encima del símbolo utilizando una
abreviatura.
 Indica la fecha en que se procedió a la última actualización del gráfico,
es decir, en que se hizo la comparación entre las actividades previstas y
las efectivamente realizadas.
3.1. CONTENIDO
El diagrama de Gantt consiste en una representación gráfica sobre dos ejes; en

el vertical se disponen las tareas del proyecto y en el horizontal se representa
el tiempo.
3.2. CARACTERÍSTICAS
 Cada actividad se representa mediante un bloque rectangular cuya
longitud indica su duración; la altura carece de significado.
 La posición de cada bloque en el diagrama indica los instantes de
inicio y finalización de las tareas a que corresponden.
 Los bloques correspondientes a tareas del camino crítico
acostumbran a rellenarse en otro color (en el caso del ejemplo, en
rojo).

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Predec Duració
Tarea
. n
A - 2
B A 3
C - 2

D C 3
E DII+1 2
F BFI-1 3
G D, E, F 3
H GFF 2
3.3. MÉTODO CONSTRUCTIVO
Para construir un diagrama de Gantt se han de seguir los siguientes

pasos:
· Dibujar los ejes horizontal y vertical.

· Escribir los nombres de las tareas sobre el eje vertical.
· En primer lugar se dibujan los bloques correspondientes a las tareas
que no tienen predecesoras. Se sitúan de manera que el lado
izquierdo de los bloques coincida con el instante cero del proyecto (su
inicio).
· A continuación, se dibujan los bloque correspondientes a las tareas
que sólo dependen de las tareas ya introducidas en el diagrama. Se
repite este punto hasta haber dibujado todas las tareas. En este
proceso se han de tener en cuenta las consideraciones siguientes:

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· Las dependencias fin-inicio se representan alineando el final del

bloque de la tarea predecesora con el inicio del bloque de la tarea
dependiente.
· Las dependencias final-final se representan alineando los finales de

los bloques de las tareas predecesora y dependiente.
· Las dependencias inicio-inicio se representan alineando los inicios de

los bloques de las tareas predecesora y dependiente.
· Los retardos se representan desplazando la tarea dependiente hacia

la derecha en el caso de retardos positivos y hacia la izquierda en el
caso de retardos negativos.
3.4. CÁLCULOS
El diagrama de Gantt es un diagrama representativo, que permite visualizar

fácilmente la distribución temporal del proyecto, pero es poco adecuado para la
realización de cálculos. Por la forma en que se construye, muestra
directamente los inicios y finales mínimos de cada tarea.
EJEMPLO

MONOGRAFÍA
CONSTRUCCIÓN
Finalmente, una vez realizados los cálculos del proyecto utilizando un sistema
adecuado, como el diagrama PERT o el Roy, resulta conveniente destacar con
un color distinto las tareas con margen total 0, para poder identificar con
facilidad los caminos críticos.

3.5. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS GRÁFICOS DE GANTT
La ventaja principal del gráfico de Gantt radica en que su trazado requiere

un nivel mínimo de planificación, es decir, es necesario que haya un plan
que ha de representarse en forma de gráfico.
Los gráficos de Gantt se revelan muy eficaces en las etapas iniciales de la

planificación. Sin embargo, después de iniciada la ejecución de la actividad y
cuando comienza a efectuarse modificaciones, el gráfico tiende a volverse
confuso. Por eso se utiliza mucho la representación gráfica del plan, en tanto
que los ajustes (replanificación) requieren por lo general de la formulación de
un nuevo gráfico. Para superar esa deficiencia se crearon dispositivos
mecánicos, tales como cuadros magnéticos, fichas, cuerdas, etc., que
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permite una mayor flexibilidad en las actualizaciones. Aún en términos de

planificación, existe todavía una limitación bastante grande en lo que se
refiere a la representación de planes de cierta complejidad. El Gráfico de
Gantt no ofrece condiciones para el análisis de opciones, ni toma en cuenta
factores como el costo. Es fundamentalmente una técnica de pruebas y
errores. No permite, tampoco, la visualización de la relación entre las
actividades cuando el número de éstas es grande.
En resumen, para la planificación de actividades relativamente simples, el

gráfico de Gantt representa un instrumento de bajo costo y extrema
simplicidad en su utilización. Para proyectos complejos, sus limitaciones son
bastantes serias, y fueron éstas las que llevaron a ensayos que dieron como
resultado el desarrollo del CPM, el PERT y otras técnicas conexas. Estas
técnicas introdujeron nuevos conceptos que, asociados más tarde a los de
los gráficos de Gantt, dieron origen a las denominadas “redes-cronogramas”.
GRÁFICO DE GANTT PARA SEGUIR LA MARCHA DE LAS

ACTIVIDADES:
En este tipo de gráfico se usa el eje vertical para representar actividades, en

tanto que los recursos aplicados a cada uno indican, por medio de claves,
sobre la línea que representan la duración de la actividad. Consiste, por lo
tanto, en una inversión del caso anterior. El eje horizontal permanece como
registro de escala de tiempo.
GRÁFICO DE GANTT PARA EL CONTROL DE LA CARGA DE TRABAJO:
Este gráfico es semejante al de la distribución de actividad que tiene por objeto

proporcionar el administrador una posición de carga total de trabajo aplicada a
cada recurso. Indica el periodo durante el cual el recurso estará disponible para
el trabajo (representado por una línea fina) y la carga total de trabajo asignada
a este recurso (representado por una línea gruesa).
TÉCNICAS DE PROGRAMACIÓN

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Las técnicas de planificación se ocupan de estructurar las tareas a realizar

dentro del proyecto, definiendo la duración y el orden de ejecución de las
mismas, mientras que las técnicas de programación tratan de ordenar las
actividades de forma que se puedan identificar las relaciones temporales
lógicas entre ellas, determinando el calendario o los instantes de tiempo en que
debe realizarse cada una. La programación debe ser coherente con los
objetivos perseguidos y respetar las restricciones existentes (recursos, costes,
cargas de trabajo, etc...).
La programación consiste por lo tanto en fijar, de modo aproximado, los

instantes de inicio y terminación de cada actividad. Algunas actividades pueden
tener holgura y otras son las actividades críticas (fijas en el tiempo).
PASOS:
 Construir un diagrama de tiempos (instantes de comienzo y holgura

de las actividades).
 Establecer los tiempos de cada actividad.
 Analizar los costes del proyecto y ajustar las holguras (proyecto de
coste mínimo).
RESULTADOS:
 Disponer de un diagrama de tiempos.

 Conocer actividades críticas y determinar la necesidad de recursos.
Para comenzar la programación, se ha de partir de los siguientes datos:
 Diagrama de red del proyecto (PDM, ADM...);

 Estimación de duración de actividades;
 Recursos asignados a las actividades;
 Calendarios de recursos para actividades;
 Limitaciones, como fechas fijas para resultados o fases del proyecto.

MONOGRAFÍA
Según los resultados que deseemos conocer, podemos hacer uso de

unas determinadas herramientas o de otras. En el siguiente cuadro se
muestran todas ellas, que pasamos a comentar a continuación:
ESCALA TEMPORAL SÍ - DEPENDENCIAS NO
DIAGRAMA DE GANTT
El diagrama de Gantt es un diagramas de barras desarrollado durante la I

Guerra Mundial. En él se muestran las fechas de comienzo y finalización de las
actividades y las duraciones estimadas, como se dijo anteriormente, pero no
aparecen dependencias.
El gráfico de Gantt es la
forma habitual de
presentar el plan de
ejecución de un proyecto,
recogiendo en las filas la
relación de actividades a
realizar y en las columnas
la escala de tiempos que
estamos manejando,
mientras la duración y
situación en el tiempo de
cada actividad se
representa mediante una
MONOGRAFÍA
línea dibujada en el lugar

correspondiente.
La utilidad de un gráfico de este tipo es mayor cuando se añaden los recursos y

su grado de disponibilidad en los momentos oportunos. Como ventajas
tendríamos la facilidad de construcción y comprensión, y el mantenimiento de
la información global del proyecto. Y como desventajas, que no muestra
relaciones entre tareas ni la dependencia que existe entre ellas, y que el
concepto de % de realización es un concepto subjetivo.
GRÁFICA DE HITOS
Un hito es un evento claramente verificable por otra persona y que requiere

verificación antes de poder proseguir con la ejecución del proyecto. Por
ejemplo, la obtención y formalización de los requisitos de usuario constituye un
hito en la realización de un proyecto de ingeniería software.
La utilidad de los hitos se basa en la buena selección de los mismos. Pero al

igual que los diagramas de GANTT, la programación con hitos no aporta o
refleja información acerca de la interdependencia entre tareas o actividades.
ESCALA TEMPORAL NO - DEPENDENCIAS SÍ
Un diagrama de red es cualquiera de las representaciones que vinculan las

actividades y los eventos de un proyecto entre sí para reflejar las
interdependencias entre las mismas. Una actividad o evento puede presentar
interdependencias con actividades o eventos sucesores, predecesores, o en
paralelo. Los más importantes son:
PERT (Program Evaluation and Review

Technique)
Desarrollado por la Special Projects Office de la Armada de EE.UU. a finales de

los 50s para el programa de I+D que condujo a la construcción de los misiles
balísticos Polaris. Está orientada a los sucesos o eventos, y se ha utilizado

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típicamente en proyectos de I+D en los que el tiempo de duración de las

actividades es una incertidumbre. Dado que las estimaciones de duración
comportan incertidumbre se estudian las distribuciones de probabilidad de las
duraciones. Con un diagrama PERT se obtiene un conocimiento preciso de la
secuencia necesaria, o planificada para la ejecución de cada actividad y
utilización de diagramas de red.
Se trata de un método muy orientado al plazo de ejecución, con poca

consideración hacia al coste. Se suponen tres duraciones para cada suceso, la
optimista a, la pesimista b y la normal m; suponiendo una distribución beta, la
duración más probable: t = (a + 4m + b) / 6
Generalmente se denominan técnicas PERT al conjunto de modelos

abstractos para la programación y análisis de proyectos de ingeniería. Estas
técnicas nos ayudan a programar un proyecto con el coste mínimo y la
duración más adecuada. Están especialmente difundidas el PERT y el CPM.
Aplicación de las técnicas PERT:
 Determinar las actividades necesarias y cuando lo son.

 Buscar el plazo mínimo de ejecución del proyecto.
 Buscar las ligaduras temporales entre actividades del proyecto.
 Identificar las actividades críticas, es decir, aquellas cuyo retraso en la
ejecución supone un retraso del proyecto completo.
 Identificar el camino crítico, que es aquel formado por la secuencia de
actividades críticas del proyecto.
 Detectar y cuantificar las holguras de las actividades no críticas, es
decir, el tiempo que pueden retrasarse (en su comienzo o finalización)
sin que el proyecto se vea retrasado por ello.
 Si se está fuera de tiempo durante la ejecución del proyecto, señala las
actividades que hay que forzar.
 Nos da un proyecto de coste mínimo.
PDM (Precedence Diagramming Method)

MONOGRAFÍA
Se basa en la utilización de una red en la que figuran las actividades en los

nodos y los arcos representan demoras de tiempo entre los puntos (comienzo o
fin de nodo) que unen, a la vez que muestran las dependencias. Permiten
reflejar distintas relaciones de precedencia entre tareas.
Entre las ventajas encontramos

que el método PDM tiene más RELACIONES DE PRECEDENCIA
flexibilidad que el método PERT Relación FINAL-COMIENZO

– ADM para la modelización de Relación COMIENZO-FINAL
grandes proyectos, la
Relación FINAL-FINAL
representación gráfica es más
Relación COMIENZO-COMIENZO
sencilla y no hay actividades
virtuales.
ADM (Arrow Diagramming Method)
Está orientada a las actividades, y se aplica en la industria de la construcción,

en la que de forma habitual el tiempo de cada actividad es muy controlable. Las
actividades se representan con flechas que se conectan con nodos para
mostrar las dependencias.
Gráfico ADM. Esta técnica

Gráfico PDM. Esta técnica también se
también se denomina “actividad
denomina “actividad sobre nodo”
sobre flecha”
ESCALA TEMPORAL SÍ - DEPENDENCIAS SÍ

MONOGRAFÍA
Diagrama de tiempos con interdependencias
Se trata de un gráfico de Gantt en el que

aparecen las dependencias entre actividades y
los recursos implicados en cada una de ellas.
Permite de esta forma tener una idea más real
del proyecto que la que obteníamos con el
diagrama de Gantt que mostrábamos
anteriormente.
MÉTODO DEL CAMINO CRÍTICO CPM
CAMINO CRÍTICO
El camino crítico en un proyecto es la sucesión de actividades que dan lugar al

máximo tiempo acumulativo. Determina el tiempo más corto que podemos
tardar en hacer el proyecto si se dispone de todos los recursos necesarios. Es
necesario conocer la duración de las actividades.
Este concepto es utilizado por dos métodos:
 Método del tiempo estimado (CPM) La duración de una actividad es la

más probable de duración. Tiempo que se emplearía en condiciones
normales (m). Situación determinista.
 Método del tiempo esperado (PERT) Determinación probabilística de los
tiempos esperados (Te), en función de los siguientes tiempos:
 Duración más corta (a)
 Duración más larga (b)
 Duración más probable (m) (el mismo que en CPM)
 Duración esperada: Te = (a + 4m + b) / 6
Cálculo del camino crítico
1. Calcular Te ó m según el método empleado para cada actividad. Se

MONOGRAFÍA
coloca en el grafo encima o debajo de cada flecha.

2. Calcular las fechas “early” -fecha mínima de comienzo de la actividad,
MIC del suceso anterior- y “last” -fecha mínima de comienzo de la
actividad, MAC del suceso posterior- de las distintas actividades que
configuran el proyecto. (calcular el MIC y el MAC de todos los sucesos
del proyecto).
3. Cálculo de las holguras.
4. Identificación del camino crítico.
HOLGURAS
La holgura de una actividad es el margen suplementario de tiempo que

tenemos para determinar esa actividad. Las actividades críticas no tiene
holgura.
Holgura de un suceso “Hs”: Hs = MAC del suceso – MIC del suceso
Holgura total de una

Ht = MAC del s.p. – MIC del s.a. – duración tarea
actividad “Ht”:
Margen suplementario de tiempo de esa actividad sin que se altere el MIC de

ninguna actividad crítica.
Holgura libre de una“Hi”: HI = MIC del s.p. – MIC del s.a. – duración tarea
Margen suplementario de tiempo para esa actividad sin que se altere el MIC de
cualquier actividad.
Holgura independiente “Hi”: Hi = MIC del s.p. – MAC del s.a. – duración tarea
Margen suplementario de tiempo que existe en una actividad si las actividades

precedentes terminaran lo más tarde posible, y las actividades posteriores
empezaran lo antes posible.
ACTIVIDADES CRÍTICAS
Una actividad es crítica cuando no se puede cambiar sus instantes de

comienzo y finalización sin modificar la duración total del proyecto. La
concatenación de actividades críticas es el camino crítico.
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En una actividad crítica la fecha “early” coincide con la más tardía de comienzo,
y la fecha más temprana de finalización coincide con la fecha “last”de la
actividad. La holgura total es 0.
PROGRAMACIÓN CON RECURSOS LIMITADOS Y PROGRAMACIÓN CON

COSTE MÍNIMO.
PROGRAMACIÓN CON RECURSOS LIMITADOS
Hasta ahora sólo se ha tenido en cuenta el análisis de relaciones temporales

entre las actividades del proyecto. Pero además, hay que tener en cuenta los
recursos, su consumo y sus limitaciones. El proceso, por lo tanto, ante la
programación sería el siguiente:
 Programación de duración mínima sin tener en cuenta los recursos.
 Se estudia si moviendo las actividades no críticas dentro del margen que

representan sus holguras, se puede conseguir el objetivo perseguido en
relación con los recursos.
 Si no es posible, aplicar alguna de las técnicas para programar bajo

limitación de recursos.
MINIMIZACIÓN DE COSTES
Se trata de ajustar las holguras de las actividades, con la premisa de que la

duración total esté prefijada por las actividades críticas. Hay costes que
disminuyen con el tiempo (costes directos) y costes que aumentan con el
tiempo (costes indirectos). Existen dos métodos:
 Hacer variaciones en el grafo: hacer actividades en paralelo, con lo que

se reducen los costes.
 Variar los recursos asignados: los costes que representan las

actividades son costes directos; si se consigue alargarlas, se reducen
sus costes.

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Proceso de minimización de costes
Fase 1: Estimación de los límites de duración y coste de cada

actividad
Fase 2: Determinación de la pendiente de coste para cada actividad
Fase 3: Alargamiento de todas las tareas no críticas que tengan
pendiente de coste negativa
Fase 4: Determinación del intercambio de tiempo-coste más favorable
de las posibles en el camino crítico
Fase 5: Tantear, alargando y acortando actividades críticas hasta que
las pendientes positivas y negativas resultantes sean iguales
EJEMPLO: APLICACIÓN P.E.R.T.
Programación por camino crítico.
Un proyecto es un conjunto de tareas relacionadas entre sí. Cada tarea tiene

algún tipo de prioridad respecto de otra. Es decir existe antecedencia y
consecuencia entre las tareas.
Supongamos el siguiente proyecto:
Se debe tender una línea telefónica a lo largo de una ruta. Para esto se debe:
a) Hacer agujeros,

b) Erguir postes y finalmente
c) Tender la línea.
Con fines operativos dividimos a la ruta en dos sectores (1 y 2). Tenemos un

equipo capaz de cavar, otro de postear y otro de tender la línea.
El esquema de prioridades es el que sigue:

MONOGRAFÍA
Donde:
A1 : Agujereado del sector 1

A2 : Agujereado del sector 2
P1 : Posteado del sector 1
P2 : Posteado del sector 2
T1 : Tendido del sector 1
T2 : Tendido del sector 2
Asegúrese de haber comprendido el esquema.
Realizaremos una red, con los conocimientos que tenemos sobre grafos, con la
siguiente convención: Las tareas serán simbolizadas por medio de arcos y los
sucesos por medio de nodos. Los sucesos denotan el comienzo y la
finalización de cada tarea.
Note que cada nodo tiene un nombre n
Luego nombrar a la tarea AB es lo mismo que referirse a la tarea A1.
Una tarea como la CE recibe el nombre de Ficticia (dado que no es real) y se

necesita para mostrar la lógica del proyecto. Halle el error en el diagrama que
sigue:
Exprese que indica cada uno de estos nodos.(ninguno indica menos de dos
sucesos)
Trate de mostrar este mismo proyecto mediante otra gráficas. En todos los
casos verifique que se cumpla la lógica del mismo.

MONOGRAFÍA
Fecha temprana
Colocamos las duraciones de cada tarea sobre los arcos correspondientes.

Comenzamos el proyecto en el día 0. Comenzamos la tarea AB el día 0. En los
ejemplos dados aquí supondremos siempre que la duración está expresada en
días.
¿Cuál es la fecha más temprana que puedo estar en el suceso B, para

comenzar con BC y BE?
(El suceso B indica la finalización de AB, el comienzo de BC y el comienzo de

BE)
Obviamente el día 2, que es el tiempo que tardamos en hacer AB.
La situación queda representada así:
¿Cuál es la fecha más temprana que puedo estar en el suceso C, para

comenzar CD?
(El suceso C indica la finalización de BC, el comienzo de CD y el comienzo de

ED).
Obviamente el día 5, que es el tiempo que tardamos en hacer BC, más lo que
tardamos estar en B ( 3 + 2 = 5 ).

MONOGRAFÍA
¿Cuál es la fecha más temprana que puedo estar en el suceso E, para

comenzar ED?
(El suceso E indica la finalización de .........., y de........el comienzo de .........).
Debemos decidir entre 5 y 6 .Determinamos que la fecha más temprana para

comenzar ED es 6.
¿Cuál es la fecha más temprana que puedo estar en el suceso D, para

comenzar con DF?
Dedúzcalo convenientemente.
¿En que fecha llegamos al suceso F, terminando el proyecto y la tarea DF ?
Dedúzcalo convenientemente.

MONOGRAFÍA
Nuestro proyecto se puede realizar en 15 días. El menor tiempo que

necesitamos para realizar el proyecto es de 15 días.
Fecha tardía
La última fecha que tenemos para finalizar la tarea DF ( y el proyecto ) es el día

15.
¿ Cuál es la fecha tardía para comenzar con la tarea DF ? 9. ( 15 - 4 = 9).
Supongamos que la comienzo el día 12. Entonces : 12 (suceso D) más 4

(duración DF) hace que e proyecto termine el día 16, es decir un día más tarde.
Aplique el mismo criterio para comenzar con la tarea ED.

MONOGRAFÍA
¿Cuál es la fecha tardía para el suceso C ? Debemos elegir entre ( 11 - 2 = 9) y
( 6 - 0 = 6).Recuerde que la duración de una tarea ficticia es 0 (no existe como
tarea real).
Aplique el mismo criterio para hallar la FT de las tareas BC y BE.
Determine la fecha tardía del suceso A.
Analicemos las fechas de la tarea CD
ftc : 5
FTC : 6

MONOGRAFÍA
ftf : 11
FTF : 11
Analice las tareas restantes con este mismo criterio
Sucesos críticos
Un suceso crítico es aquel cuyas ft y Ft son iguales.
Tareas críticas
Son aquellas cuya duración es igual a la diferencia entre los sucesos críticos
que la determinan.
Se encuentra entonces el camino crítico. (Subgrafo crítico)
Estas son las tareas que hacen que el proyecto dure 15 días.
Luego si se incrementa la duración de alguna de estas tareas, se incrementará

la duración del proyecto.
Hasta ahora calculamos tiempos del proyecto. Note que la longitud de los arcos
no es proporcional a la duración de la tarea.
Esta proporción se puede mostrar en el diagrama calendario.

MONOGRAFÍA
Se construye de la siguiente manera: primero se colocan los sucesos críticos

en su fecha correspondiente e inmediatamente se grafican las tareas críticas.
Luego se colocan los otros nodos. En este caso colocamos el nodo C en su ft.
El que sigue se denomina Diagrama calendario de ft.
Note el margen de la tarea CD (línea punteada). Indica la cantidad de días que

podemos atrasarnos en esa tarea sin atrasar el proyecto.
El que sigue es el Diagrama calendario de FT.
El esquema que sigue se denomina Diagrama de Gantt de ft, con prioridad de

Camino Crítico.
El esquema que sigue se denomina Diagrama de Gantt de ft, con prioridad de

fechas

MONOGRAFÍA
El esquema que sigue se denomina Diagrama de Gantt de FT, con prioridad
de fechas.
Note que en estos esquemas no aparece la tarea ficticia.
Hasta aquí se ha visto el algoritmo que permite calcular las fechas para cada
tarea y al asignar estas duraciones se habló de "tiempo" en forma general.
Sucede, que en particular existen tres tipos de tiempos, que se obtienen en

base a la experiencia anterior sobre cada tipo de tarea. Son:
: Tiempo óptimo
Es la menor duración histórica de esa tarea.
: Tiempo modal
Es la duración de mayor frecuencia histórica de esa tarea.
: Tiempo pésimo
Es la mayor duración histórica de esa tarea.
3.6. CREACIÓN DE UN DIAGRAMA DE GANTT EN EXCEL 2002
La forma más fácil de crear un diagrama de Gantt es utilizar Microsoft Project

en lugar de Microsoft Excel. Project es una programa para planear tareas que
MONOGRAFÍA
facilita el seguimiento de las escalas de tiempo de los proyectos y la

generación de los gráficos correspondientes. Excel no contiene un formato de
diagrama de Gantt integrado, pero puede crear un diagrama de Gantt en Excel
personalizando un tipo de gráfico de barras apiladas.
En este artículo se muestra cómo crear un diagrama de Gantt como el que

aparece a continuación.
1. Escriba los datos de ejemplo
1. Abra una nueva hoja de cálculo en Excel y escriba los siguientes valores
en las celdas A1 a D6:
A B C D
1 Fecha de comienzo Finalizada Restante
2 Tarea 1 01.08.00 205 10
3 Tarea 2 15.10.00 200 120
4 Tarea 3 15.12.00 140 200
5 Tarea 4 06.02.01 44 345
6 Tarea 5 06.05.01 0 380
2. Nota Los valores en las columnas C y D (Finalizada y Restante)

representan números de días.

MONOGRAFÍA
3. Seleccione la celda B2 y aplíquele el formato de fecha que desee utilizar

para el gráfico haciendo clic en Celdas en el menú Formato y, a
continuación, haciendo clic en la ficha Número. Haga clic en Fecha en
la lista Categoría y seleccione el formato que desee utilizar en la lista
Tipo.
2. Cree un gráfico de barras apiladas
1. Seleccione las celdas A1:D6 y haga clic en Asistente para gráficos.
2. En el paso 1, haga clic en Barras en Tipo de gráfico y, a continuación,

elija el subtipo Barra apilada (puede ver el nombre de cada subtipo de
gráfico en la parte inferior del cuadro de diálogo).
3. Haga clic en Siguiente, Siguiente y, a continuación, en Finalizar.
3. Haga que el gráfico tenga el aspecto de un diagrama de Gantt
1. Haga doble clic en la primera serie del gráfico. Ésta es la serie para
Fecha de inicio. Si están configurados los colores predeterminados en
Excel 2002, esta serie es azul.
2. En la ficha Tramas del cuadro de diálogo Formato de serie de datos,

haga clic en Ninguno para Borde y en Ninguna para Área y, a
continuación, elija Aceptar.
3. Haga doble clic en el eje de categorías (X), que en un gráfico de barras

corresponde al eje vertical. (En un gráfico de barras, los ejes
tradicionales X e Y están invertidos). Haga doble clic en la ficha Escala
y, a continuación, active la casilla de verificación Categorías en orden
inverso.
4. Haga clic en la ficha Fuente, elija 8 en Tamaño y, a continuación, haga

clic en Aceptar.
5. Haga doble clic en el eje de valores (Y), que en un gráfico de barras

corresponde al eje horizontal. Después de completar el último paso, este

MONOGRAFÍA
eje debe estar situado en la parte superior del área de trazado del
gráfico. Haga clic en la ficha Escala y escriba los siguientes valores en
los cuadros correspondientes:
Mínimo: 36739
Máximo: 37441
Unidad mayor: 61
Unidad menor: 1
Estos valores son números de serie que representan las fechas que se
utilizarán para el eje de valores (Y). El valor mínimo 36739 representa la
fecha 1 de agosto de 2000. El valor máximo 37441 representa la fecha 4
de julio de 2002. La unidad mayor de 61 representa unos dos meses,
mientras que la unidad menor representa un día. Para ver el número de
serie de una fecha, escriba la fecha en una celda y, a continuación,
aplique el formato a esa celda con el formato de número General .
6. Asimismo, en la ficha Escala, active la casilla de verificación Eje de

categorías (X) cruza en máximo valor.
7. Haga clic en la ficha Alineación y, en Orientación, escriba 45 en el

cuadro grados.
8. Haga clic en la ficha Fuente y en Estilo elija Negrita. En Tamaño, haga

clic en 8 y, a continuación, en Aceptar.
9. Haga clic con el botón secundario del mouse (ratón) en la leyenda y, a

continuación, haga clic en Formato de leyenda en el menú contextual.
Haga clic en la ficha Ubicación y elija Abajo.
10. Dentro de la leyenda, haga clic en Fecha de inicio para seleccionarla y,

a continuación, presione SUPRIMIR.
Después de completar los pasos anteriores, debería tener un gráfico de

aspecto similar al del ejemplo. Puede tener que cambiar el tamaño del gráfico
con el mouse (ratón) para ver todos los rótulos existentes en el gráfico. Puede
agregar formato adicional según sea necesario.

MONOGRAFÍA
Microsoft Project, una aplicación de Microsoft que nos ayuda a crear planes
de proyectos, comunicarlos a otros usuarios y adaptarnos a los cambios a
medida que éstos se van produciendo. Es un sistema de planificación de
proyectos versátil y fácil de utilizar.
Controles de visualización en Project
La visualización de un proyecto se controla dentro de Project así:
Vistas
Una vista es la forma como Project muestra el proyecto en la pantalla, y por

defecto (cuando el programa inicia su trabajo) es la denominada Gantt Chart o
Diagrama de Gantt, que coloca a la izquierda de la pantalla la Tabla de
Actividades y a la derecha el diagrama de Gantt.
Para cambiar la forma en que se visualiza el proyecto se escoge la opción Ver

— Vista , y allí pueden escogerse vistas predefinidas como Calendario,
Diagrama de Gantt, Diagrama de Pert, Gantt de Seguimiento, Gráfica de
Recursos, Tabla de Recursos y Tabla de Uso de Recursos.
El programa trae otro conjunto de Vistas que pueden ponerse en uso mediante
Ver - Más Vistas..., que activa un cuadro de diálogo donde pueden escogerse
otras muchas vistas mostradas en la lista de escogencia.
Tablas
Las tablas controlan lo que Project muestra como columnas en sus despliegues
tabulares y, al igual que las vistas, se pueden poner en uso en cualquier
momento.
Use la opción Ver – Tablas para activar un sub menú donde aparecen las
tablas disponibles, cuyo contenido variará dependiendo del elemento que se
esté visualizándose en pantalla (Tarea o Recurso). La última opción del sub
menú es Más Tablas..., que llama un cuadro de diálogo similar al de Vistas
donde se pueden escoger otras tablas que trae predefinidas el programa.

MONOGRAFÍA
Filtros
En ocasiones sólo se requiere ver parcialmente la información del proyecto, y

para ello se utiliza un Filtro que permite escoger la información que se desea
aparezca en pantalla, tal como las tareas que no han comenzado, por ejemplo,
o los hitos del proyecto. El filtro no elimina información del proyecto, sólo la
oculta.
Project incluye filtros de tareas para ver aspectos específicos de las tareas y
filtros de recursos para ver aspectos específicos de los recursos, pero si
ninguno de ellos se ajusta a sus necesidades, puede crear un nuevo filtro o
modificar uno existente personalizando los criterios del filtro. Puede aplicar
filtros a cualquier vista excepto al Diagrama PERT.
Para colocar un filtro utilice la opción Proyecto- Filtrar para ...., que le
permitirá escoger en una lista los elementos más usuales. En la Barra de
Herramientas aparece también el ícono Autofiltro , que al oprimirse coloca
unas pequeñas flechas en cada columna de la lista para hacer selecciones
individuales de información dentro de ellas. Para cancelar un filtro use
nuevamente la opción mencionada atrás y escoja Todas las Tareas o presione
F3.
Ordenación
Para Project la ordenación normal es la que se da al definir las tareas o

actividades. De hecho, cuando se define una tarea el programa le adjudica un
número interno e inmodificable para su identificación.
Para ordenar el proyecto por otros conceptos se usa la opción Proyecto -

Ordenar , que tiene las siguientes opciones: por Fecha de iniciación, por fecha
de Finalización, por prioridad, por costo y por Número de tarea. Si los
anteriores no son suficientes, existe una última opción donde pueden definirse
otros criterios de ordenación hasta por tres claves consecutivas.
El criterio de ordenamiento puede ser cualquiera de los campos de la Base de

Datos disponibles en el menú, y la ordenación puede ser Ascendente o

MONOGRAFÍA
Descendente. El segundo campo se usa para decidir empates por el primer

criterio y el tercero desempata criterios iguales del segundo.
Tanto la ordenación como los elementos anteriores (tablas, filtro y vistas)

solamente afectan la forma como se ve el proyecto en la pantalla o en la
impresión, pero no afectan en forma alguna el contenido del proyecto, sus
actividades, sus relaciones o la asignación de recursos.
Controles adicionales de visualización
Control de la escala de tiempo
El tamaño de la escala de tiempo en el diagrama de Gantt se controla con los

íconos de Zoom mostradas en la barra de herramientas, pero la presentación
de la escala puede modificarse colocando el puntero del mouse en cualquier
punto sobre la escala de tiempo y haciendo doble clic para que aparezca el
siguiente cuadro de control:
Tanto para la escala mayor como para la menor se pueden definir:
 Las Unidades (meses, días, etc.).

 La Etiqueta (título) que debe aparecer en el encabezado.
 Alineación derecha, centrado o izquierda
 Presencia o no de líneas de división

MONOGRAFÍA
Para el conjunto se determina el tamaño total de la escala (en porcentaje) y si

se desea o no división entre las dos escalas.
Diseño para el Gantt
Esta opción controla la presentación de las flechas que definen la dependencia

entre dos tareas dentro del diagrama de Gantt y otros parámetros de
presentación. Estando en la vista de Diagrama de Gantt, se pide Formato —
Diseño para abrir el cuadro de diálogo:
Dentro de este cuadro se pueden definir:
 La forma de las flechas que indican dependencias

 El formato de Fechas sobre las barras
 La altura (ancho) de las barras.
 Si las barras deben redondearse a días completos (no recomendado)
 Si se admiten dibujos y texto libre sobre el Gantt
Presentación General del Gantt
Haciendo doble clic en cualquier lugar vacío de la pantalla de Gantt, o pidiendo

Formato —Estilos de barra... desde el menú, aparece un cuadro de diálogo que
controla toda la presentación del Diagrama de Gantt.

MONOGRAFÍA
Para cada tipo de Barra se pueden definir la forma, el relleno y el color de los
extremos, el ancho, el relleno y el color de la barra. Para las tareas, por su
parte, se pueden definir el intervalo sobre el que se muestra, las condiciones
bajo las cuales se muestra y la forma de colocar el texto (adentro, encima,
debajo o a cualquier lado de la barra).
El formateo del Gantt desde este cuadro es dispendioso y debe experimentarse

bastante para lograr buenas presentaciones. Para los que empiezan se
recomienda el uso del Asistente para el Gantt, que puede llamarse desde el
menú Formato y que ofrece una guía paso a paso para construir Diagramas de
Gantt personalizados.
Personalización
Personalización de Reportes
La opción Ver— Informes —Personalizados permite usar los diseños existentes

para cambiarlos y crear nuevos tipos de informes. Al escogerla aparece un
cuadro de diálogo con la lista alfabética de todos los reportes de Project, y
dentro de ella se escoge uno cualquiera y se presiona el botón Modificar para
abrir la ventana de definiciones de modificación.
MONOGRAFÍA
En la primera ficha se determinan las siguientes características globales del

reporte:
 Nombre: Un nuevo nombre que será colocado en el menú de reportes.

 Período: Se define un intervalo entre fechas
 Número: Un intervalo de números, por ejemplo entre las actividades 10 a
la 20
 Tabla: Tabla que define las columnas del reporte. Se escoge entre las
disponibles del menú.
 Filtro: El filtro que se aplica a las filas del reporte. Se escoge entre los
disponibles.
 Resaltar: Si se marca, se muestran todas las actividades o recursos
resaltando los que pasan el filtro. Si no hay marca solo se reportan los
que pasan el filtro
 Mostrar Tareas Resumen: Muestra actividades resumen si se marca la
casilla.
 Bandas de Grises: traza bandas tramadas para separar los ítems del
reporte si se marca.

MONOGRAFÍA
La segunda ficha controla los detalles del reporte, y si éste contiene

Actividades, por ejemplo, cada casilla que se marque en el recuadro Tarea
agrega el elemento correspondiente:
 Notas: Anotaciones hechas sobre el campo Notes de las actividades.

 Objetos: imprime cualquier objeto adjuntado a la actividad (gráficos,
texto, hojas Excel, etc)
 Predecesoras imprime la lista de actividades predecesoras
 Sucesoras: imprime la lista de actividades sucesoras.
La última ficha controla los criterios de ordenación del reporte, de acuerdo con
los criterios de ordenación mencionados en el capítulo anterior:
En cada uno de los campos se puede escoger entre los diferentes datos
ofrecidos en el menú y decidir si la ordenación será ascendente o descendente.
El segundo campo se usa para desempatar el primero y el tercero para
desempatar el segundo.
En cualquiera de las fichas se puede modificar el estilo de texto para el reporte

(tipo de letra, tamaño, estilos, etc.) oprimiendo el botón Texto.
Otros elementos personalizables
Tal como sucede con los reportes, las vistas también pueden personalizarse
mediante la opción Ver - Más Vistas..., escogiendo el nombre de una de ellas
que aparezca en la lista de pantalla y oprimiendo finalmente el botón Modificar.
En el ejemplo aparece escogida la vista Diagrama de Gantt , cuyos elementos

(incluyendo cualquier filtro) pueden modificarse con el botón del mismo
nombre.

MONOGRAFÍA
Las tablas también pueden modificarse o crearse nuevas con la opción Ver -
Tablas - Más tablas... que también coloca en pantalla la lista de las existentes y
botones para Copiar y para Modificar:
Cuando se escoge Modificar aparece un cuadro que permite cambiar, eliminar

o crear líneas que representan las columnas de la tabla, para cada una de las
cuales se define el nombre del campo que contendrá, la lista de la base de
datos de Project, la alineación de los datos, el ancho de la columna, su título y
la alineación del título. Una vez definidos los campos, se presiona Aceptar y la
tabla quedará disponible tal como se definió.

MONOGRAFÍA
IV. SISTEMA DE PROGRAMACIÓN DEL MÉTODO PERT Y

CPM
4.1. ANTECEDENTES
Dos son los orígenes del método del camino crítico: el método PERT (Program
Evaluation and Review Technique) desarrollo por la Armada de los Estados
Unidos de América, en 1957, para controlar los tiempos de ejecución de las
diversas actividades integrantes de los proyectos espaciales, por la necesidad
de terminar cada una de ellas dentro de los intervalos de tiempo disponibles.
Fue utilizado originalmente por el control de tiempos del proyecto Polaris y
actualmente se utiliza en todo el programa espacial.
El método CPM (Crítical Path Method), el segundo origen del método actual,
fue desarrollado también en 1957 en los Estados Unidos de América, por un
centro de investigación de operaciones para la firma Dupont y Remington
Rand, buscando el control y la optimización de los costos de operación
mediante la planeación adecuada de las actividades componentes del
proyecto.
Ambos métodos aportaron los elementos administrativos necesarios para

formar el método del camino crítico actual, utilizando el control de los tiempos

MONOGRAFÍA
de ejecución y los costos de operación, para buscar que el proyecto total sea
ejecutado en el menor tiempo y al menor costo posible.
4.2. DIFERENCIAS ENTRE LOS METODOS PERT Y CPM
La principal diferencia entre los métodos es la manera en que se realizan los

estimativos de tiempo.
PERT
 Probabilístico.
 Considera que la variable de tiempo es una variable desconocida de la
cual solo se tienen datos estimativos.
 El tiempo esperado de finalización de un proyecto es la suma de todos
los tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crítica.
 Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son
independientes, (una suposición fuertemente cuestionable), la varianza del
proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crítica.
 Considera tres estimativos de tiempos: el más probable, tiempo
optimista, tiempo pesimista.
CPM
 Deterministico. Ya que considera que los tiempos de las actividades se

conocen y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.
 A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para
controlar y monitorear el progreso. Si ocurre algún retardo en el proyecto,
 se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en
programa cambiando la asignación de recursos.
 Considera que las actividades son continuas e interdependientes, siguen
un orden cronológico y ofrece parámetros del momento oportuno del inicio
de la actividad.
 Considera tiempos normales y acelerados de una determinada actividad,
según la cantidad de recursos aplicados en la misma.
4.3. USOS

MONOGRAFÍA
El campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran flexibilidad y

adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeño. Para obtener los mejores
resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes
características:
1. Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su

totalidad.
2. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo
mínimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crítico.
3. Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un
tiempo disponible.
Dentro del ámbito aplicación, el método se ha estado usando para la

planeación y control de diversas actividades, tales como construcción de
presas, apertura de caminos, pavimentación, construcción de casas y edificios,
reparación de barcos, investigación de mercados, movimientos de colonización,
estudios económicos regionales, auditorias, planeación de carreras
universitarias, distribución de tiempos de salas de operaciones, ampliaciones
de fábrica, planeación de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos
de población, etc., etc.
4.4. VENTAJAS PERT y CPM
1. Enseña una disciplina lógica para planificar y organizar un programa

detallado de largo alcance.
2. Proporciona una metodología Standard de comunicar los planes del
proyecto mediante un cuadro de tres dimensiones (tiempo, personal;
costo).
3. Identifica los elementos (segmentos) más críticos del plan, en
que problemas potenciales puedan perjudicar el cumplimiento del
programa propuesto.
4. Ofrece la posibilidad de simular los efectos de las decisiones alternativas
o situaciones imprevistas y una oportunidad para estudiar sus
consecuencias en relación a los plazos de cumplimiento de los programas.
5. Aporta la probabilidad de cumplir exitosamente los plazos propuestos.

MONOGRAFÍA
6. En otras palabras: CPM es un sistema dinámico, que se mueve con el

progreso del proyecto, reflejando en cualquier momento el STATUS
presente del plan de acción.
4.5. PROCEDIMIENTO PARA TRAZAR UN MODELO DE RED
Para aplicar CPM o PERT se requiere conocer la lista de actividades que

incluye un proyecto. Se considera que el proyecto esta terminado cuando todas
las actividades han sido completadas. Para cada actividad, puede existir un
conjunto de actividades predecesoras que deben ser completadas antes de
que comience la nueva actividad. Se construye una malla o red del proyecto
para graficar las relaciones de precedencia entre las actividades. En dicha
representación grafica, cada actividad es representada como un arco y cada
nodo ilustra la culminación de una o varias actividades.
Consideremos un proyecto que consta de solo dos actividades A y B.

Supongamos que la actividad A es predecesora de la actividad B. La
representación grafica de este proyecto se muestra en la figura. Así, el nodo 2
representa la culminación de la actividad A y el comienzo de la actividad B.
Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior
Si suponemos ahora que las actividades A y B deben ser terminadas antes que
una actividad C pueda comenzar, la malla del proyecto queda como se muestra
en la figura2. En este caso, el nodo representa que las actividades A y B se
han terminado, además del inicio de la actividad C. Si la actividad A fuera
predecesora de las actividades B y C, la red quedara como se muestra en la
figura 3.

MONOGRAFÍA
Dado un conjunto de actividades y sus relaciones de predecisión, se puede

construir una representación grafica de acuerdo a las siguientes reglas:
 El nodo 1 representa el inicio del proyecto. Por lo tanto, las actividades

que parten del nodo 1 no pueden tener predecesoras.
 El nodo Terminal o final del proyecto debe representar el término de
todas las actividades incluidas en la red.
 Una actividad no puede ser representada por más de un arco en la red.
 Dos nodos deben estar conectados por a lo mas un arco.
Para no violar las reglas 3 y 4, a veces es necesario introducir una

actividad artificial o dummy que posee tiempo de duración nulo. Por ejemplo,
supongamos que las actividades A y B son predecesoras de la actividad C y
además comienzan al mismo tiempo. En este caso, una primera representación
podría ser la indicada en la figura 2.4. Sin embargo, la red de la figura 3 viola la
regla 4. Para corregir este problema, se introduce una actividad artificial
indicada con un arco segmentado en la figura
La red de la figura 4 refleja el hecho de que la actividad C tiene como

predecesoras a A y B, pero sin violar la regla 4. En otros casos, se deben
agregar actividades artificiales para no violar la regla 3.
Para ver el gráfico seleccione la opción ¨Descargar trabajo¨ del menú

superior
MONOGRAFÍA
4.6. PROYECTO DE TRES ACTIVIDADES
Dado un conjunto de actividades y sus relaciones de predecisión, se puede

construir una representación grafica de acuerdo a las siguientes reglas:
 El nodo 1 representa el inicio del proyecto. Por lo tanto, las actividades

que parten del nodo 1 no pueden tener predecesoras.
 El nodo Terminal o final del proyecto debe representar el término de
todas las actividades incluidas en la red.
 Una actividad no puede ser representada por más de un arco en la red.
 Dos nodos deben estar conectados por a lo mas un arco.
Para no violar las reglas 3 y 4, a veces es necesario introducir una

actividad artificial o dummy que posee tiempo de duración nulo. Por ejemplo,
supongamos que las actividades A y B son predecesoras de la actividad C y
además comienzan al mismo tiempo. En este caso, una primera representación
podría ser la indicada en la figura 2.4. Sin embargo, la red de la figura 3 viola la
regla 4. Para corregir este problema, se introduce una actividad artificial
indicada con un arco segmentado en la figura
La red de la figura 4 refleja el hecho de que la actividad C tiene como

predecesoras a A y B, pero sin violar la regla 4. En otros casos, se deben
agregar actividades artificiales para no violar la regla 3.
Para ver el gráfico seleccione la opción ¨Descargar trabajo¨ del menú

superior

MONOGRAFÍA
Fig. 5
Lógica seguida para la construcción de una red
CPM (Critical Path Method)
Pasos en el planeamiento del proyecto del CPM

MONOGRAFÍA
1. Especifique las actividades individuales.

2. Determine la secuencia de esas actividades.
3. Dibuje un diagrama de la red.
4. Estime la época de la terminación para cada actividad.
5. Identifique la trayectoria crítica (la trayectoria más larga a través de la
red)
6. Ponga al día el diagrama del CPM como progresa el proyecto.
7. Especifique las actividades individuales
ESPECIFIQUE LAS ACTIVIDADES INDIVIDUALES.
De la estructura de la interrupción del trabajo, un listado se puede hacer de

todas las actividades en el proyecto. Este listado se puede utilizar como la base
para agregar la información de la secuencia y de la duración en pasos más
últimos.
DETERMINE LA SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES
Algunas actividades son dependientes en la terminación de otras. Un listado de

los precursores inmediatos de cada actividad es útil para construir el diagrama
de la red del CPM.
DIBUJE EL DIAGRAMA DE LA RED
Una vez que se hayan definido las actividades y el su ordenar, el diagrama del
CPM puede ser dibujado. El CPM fue desarrollado originalmente como
actividad en red del nodo (AON), pero algunos planificadores del proyecto
prefieren especificar las actividades en los arcos.
ESTIME LA ÉPOCA DE LA TERMINACIÓN PARA CADA ACTIVIDAD.
El tiempo requerido para terminar cada actividad se puede estimar usando

experiencia previa o las estimaciones de personas bien informadas. El CPM es
un modelo determinista que no considera la variación en el tiempo de la
terminación, tan solamente un número se utiliza para la estimación del tiempo
de una actividad.
IDENTIFIQUE LA TRAYECTORIA CRÍTICA (LA TRAYECTORIA MÁS

LARGA A TRAVÉS DE LA RED)
MONOGRAFÍA
La trayectoria crítica es la trayectoria de la largo-duracio'n a través de la red. La

significación de la trayectoria crítica es que las actividades que mienten en ella
no se pueden retrasar sin delaying el proyecto. Debido a su impacto en el
proyecto entero, el análisis de trayectoria crítica es un aspecto Importante del
planeamiento del proyecto.
La trayectoria crítica puede ser identificada determinando los cuatro parámetros

siguientes para cada actividad:
 ES, Principio temprano.
 EF, principio tardío.
 LS, terminación temprana.
 LF, terminación tardía.
La época floja para una actividad es el tiempo entre su hora de salida más
temprana y más última, o entre su tiempo más temprano y más último del final.
La holgura es la cantidad de tiempo que una actividad se puede retrasar más
allá de su comienzo más temprano o final más temprano sin delaying el
proyecto.
La trayectoria crítica es la trayectoria a través de la red del proyecto en la cual

ningunas de las actividades tienen holgura, es decir, la trayectoria para la cual
ES=LS y EF=LF para todas las actividades en la trayectoria. Retrasa en la
trayectoria crítica retrasa el proyecto. Semejantemente, acelere el proyecto que
es necesario reducir el tiempo total requerido para las actividades en la
trayectoria crítica.
PONGA AL DÍA EL DIAGRAMA DEL CPM
Pues progresa el proyecto, los tiempos reales de la terminación de la tarea

serán sabidos y el diagrama de la red se puede poner al día para incluir esta
información. Una trayectoria crítica nueva puede emerger, y los cambios
estructurales se pueden realizar en la red si los requisitos del proyecto
cambian.
LIMITACIONES DEL CPM

MONOGRAFÍA
El CPM fue desarrollado para el complejo pero los proyectos bastante rutinarios
con incertidumbre mínima en los tiempos de la terminación del proyecto. Para
menos proyectos de la rutina hay más incertidumbre en los tiempos de la
terminación, y límites de esta incertidumbre la utilidad del modelo determinista
del CPM. Una alternativa al CPM es el modelo del planeamiento del proyecto
del PERT, que permite que una gama de duraciones sea especificada para
cada actividad.
METODO PERT (Program Evaluation and Review Technique)
En CPM se asume que la duración de cada actividad es conocida con certeza.

Claramente, en muchas ocasiones este supuesto no es valido. PERT intenta
corregir este error suponiendo que la duración de cada actividad es una
variable aleatoria. Para cada activad, se requiere estimar las siguientes
cantidades:
a = Tiempo Optimista. Duración de la actividad bajo las condiciones más

favorables
b = Tiempo Pesimista. Duración de la actividad bajo las condiciones más

desfavorables
m = Tiempo Normal. El valor más probable de la duración de la actividad.
La forma de la distribución se muestra en la siguiente Figura. 6 tiempo más

probable es el tiempo requerido para completar la actividad bajo condiciones
normales. Los tiempos optimistas y pesimistas proporcionan una medida de la
incertidumbre inherente en la actividad, incluyendo desperfectos en el equipo,
disponibilidad de mano de obra, retardo en los materiales y otros factores.

MONOGRAFÍA
Con la distribución definida, la media (esperada) y la desviación estándar,

respectivamente, del tiempo de la actividad para la actividad Z puede
calcularse por medio de las fórmulas de aproximación.
El tiempo esperado de finalización de un proyecto es la suma de todos los

tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crítica. De modo similar,
suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son
independientes (realísticamente, una suposición fuertemente cuestionable), la
varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta
crítica.
PASOS EN EL PROCESO DE PLANEAMIENTO DEL PERT
El planeamiento del PERT implica los pasos siguientes:
1. Identifique las actividades y duración específica,

2. determine la secuencia apropiada de las actividades,
3. construya un diagrama de red,
4. determine el tiempo requerido para cada actividad,

MONOGRAFÍA
5. determine la trayectoria critica,

6. Ponga al día la carta del PERT según como progresa el proyecto.
IDENTIFIQUE LAS ACTIVIDADES Y LOS PRECEDENTES
Las actividades son las tareas requeridas para terminar el proyecto. Los
precedentes son los acontecimientos que marcan el principio y el final de una o
más actividades. Es provechoso enumerar las tareas en una tabla que en
pasos mas últimos se pueda ampliar para incluir la información sobre
secuencia y duración.
DETERMINE LA SECUENCIA DE LA ACTIVIDAD
Este paso se puede combinar con el paso de la identificación de la actividad

puesto que la secuencia de la actividad es evidente para algunas tareas. Otras
tareas pueden requerir más análisis para determinar el orden exacto en la cual
deben ser realizadas
CONSTRUYA EL DIAGRAMA DE RED
Usando la información de la secuencia de la actividad, un diagrama de la red

se puede dibujar demostrando la secuencia de actividades seriales y paralelas.
TIEMPOS DE ACTIVIDAD DE ESTIMACION
Para cada activad, se requiere estimar las siguientes cantidades:
a = Tiempo Optimista. El que representa el tiempo mínimo posible sin

importar el costo o cuantía de elementos materiales y humanos que se
requieran; es simplemente la posibilidad física de realizar la actividad en el
menor tiempo
b = Tiempo Pesimista. Es un tiempo excepcionalmente grande que pudiera

presentarse ocasionalmente como consecuencia de accidentes, falta de
suministros, retardos involuntarios, causas no previstas, etc.
m = Tiempo Normal. El valor más probable de la duración de la actividad,

basado en la experiencia personal del informador
Si Tij es la variable aleatoria asociada a la duración de la actividad (i; j), PERT

asume que Tij sigue una distribución Beta. Sin entrar en mayores detalles de
MONOGRAFÍA
esta distribución, se puede demostrar que el valor esperado y la varianza de la

variable aleatoria Tij quedan definidas por:
En PERT se asume además que la duración de las actividades es

independiente. Por lo tanto, el valor esperado y la varianza de una ruta pueden
ser estimadas según:
DETERMINE LA TRAYECTORIA CRÍTICA
La trayectoria crítica es determinada agregando los tiempos para las

actividades en cada secuencia y determinando la trayectoria mas larga del
proyecto. La trayectoria crítica determina el tiempo total del calendario
requerido para el proyecto. Si las actividades fuera de la trayectoria cítrica
aceleran o retrasaron el tiempo ( dentro de los limites), entonces el tiempo total
de proyecto no varia, la cantidad del tiempo que una actividad no critica de la
trayectoria sin alterar la duración del proyecto se denomina como tiempo flojo.
Si la trayectoria crítica del proyecto no resulta obvia, entonces puede ser

provechoso determinar las cuatro cantidades siguientes para cada actividad:
 ES, Principio temprano.
 EF, principio tardío.
 LS, terminación temprana.
 LF, terminación tardía.
Se calculan estos tiempos usando la época prevista para las actividades

relevantes. Los tiempos más tempranos del comienzo y del final de cada

MONOGRAFÍA
actividad son determinados trabajando adelante a través de la red y

determinando el tiempo más temprano en el cual una actividad puede
comenzar y acabar a considerar sus actividades del precursor. Los tiempos
más últimos del comienzo y del final son los tiempos más últimos que una
actividad puede comenzar y acabar sin variar el proyecto. El LS y el LF son
encontrados trabajando al revés a través de la red. La diferencia en el final más
último y más temprano de cada actividad es holgura de esa actividad. La
trayectoria crítica entonces es la trayectoria a través de la red en la cual
ningunas de las actividades tienen holgura.
La variación en el tiempo de la terminación del proyecto puede ser calculada

sumando las variaciones en los tiempos de la terminación de las actividades en
la trayectoria crítica. Dado esta variación, una puede calcular la probabilidad
que el proyecto será terminado por cierta fecha si se asume que una
distribución normal de la probabilidad para la trayectoria crítica.
Sea CP la variable aleatoria asociada a la duración total de las actividades de

la ruta crítica determinadas mediante CPM. PERT asume que la ruta crítica
encontrada a través de CPM contiene suficientes actividades para emplear el
Teorema Central del Límite y concluir que CP se distribuye normalmente.
Puesto que la trayectoria crítica determina la fecha de la terminación del

proyecto, el proyecto puede ser acelerado agregando los recursos requeridos
para disminuir la época para las actividades en la trayectoria crítica.
LA ACTUALIZACIÓN SEGÚN COMO EL PROYECTO PROGRESA
Haga los ajustes en la carta del PERT como progresa el proyecto. Mientras que
el proyecto revela, los tiempos estimados se pueden sustituir por épocas
reales. En casos donde hay retrasa, los recursos adicionales puede ser
necesario permanecer en horario y la carta del PERT se puede modificar para
reflejar la nueva situación.
VENTAJAS DEL PERT

MONOGRAFÍA
El PERT es útil porque proporciona la información siguiente:
 Tiempo previsto de la terminación del proyecto.

 Probabilidad de la terminación antes de una fecha especificada.
 Las actividades de la trayectoria crítica que afectan directamente el
tiempo de la terminación.
 Las actividades que tienen tiempo flojo y que pueden prestar recursos a
las actividades de la trayectoria crítica.
 Fechas del comienzo y del extremo de la actividad.
LIMITACIONES
Los siguientes son algunas de las debilidades del PERT:
 Las estimaciones del tiempo de la actividad son algo subjetivas y

dependen del juicio. En casos donde hay poca experiencia en la ejecución
de una actividad, los números pueden ser solamente una conjetura. En otros
casos, si la persona o el grupo que realiza la actividad estiman el tiempo
puede haber diagonal en la estimación.
 Incluso si bien-se estiman los tiempos de la actividad, el PERT asume
una distribución beta para éstos las estimaciones del tiempo, pero la
distribución real puede ser diferente.
 Incluso si la asunción beta de la distribución sostiene, el PERT asume
que la distribución de la probabilidad del tiempo de la terminación del
proyecto es igual que el de la trayectoria crítica. Porque otras trayectorias
pueden convertirse en la trayectoria crítica si se retrasan sus actividades
asociadas, el PERT subestima constantemente el tiempo previsto de la
terminación del proyecto.
EJEMPLO DE APLICACIÓN

MONOGRAFÍA
Primeramente se prepara la grafica de actividades siguiendo la secuencia

lógica ya explicada, respetando las actividades antecedentes.
Como segundo paso se procede a determinar el tiempo esperado Te mediante

la fórmula:
El tercer paso consiste en calcular el costo de acelerar la actividad un día, esto

se determina mediante la formula:

MONOGRAFÍA
Como tercer paso para de la ruta crítica se calcula los tiempos mas tempranos
para cada actividad se comienza dejando el tiempo como cero en el nodo
inicial. Luego, se calcula el intervalo de tiempo que transcurre entre el inicio y
las actividades inmediatas al comienzo del proyecto. Debido a que la actividad
artificial no tiene duración, el tiempo acumulado al nodo 3 para que sean
terminadas todas las actividades predecesoras a dicho nodo corresponde a 9
días. En otras palabras, el tiempo más temprano para el nodo 3 es 9 días.
Luego, las actividades que comienzan en el nodo 3 no pueden comenzar antes
de 9.
A continuación, es posible completar el intervalo de tiempo de desarrollo para

la actividad Finalmente, el tiempo mas temprano para el nodo 5 es de 26 días,
por lo que la actividad F solo puede comenzar en dicho instante. Los intervalos
de tiempo más temprano para todas las actividades del proyecto. A partir de
esta figura, se puede concluir que la duración mínima del proyecto es de 38
días, cantidad que corresponde al camino mas largo para llegar del nodo inicial
1 al nodo al 6.

MONOGRAFÍA
Como segunda etapa se procede a calcular los tiempos mas tarde para cada
nodo. La idea consiste en determinar cuanto es posible retardar el inicio de
cada actividad sin afectar la duración total del proyecto. Para ello se comienza
desde el nodo final. En este caso, dado que existe una única actividad que
llega a dicho nodo no es posible retardarla sin afectar la duración del proyecto.
La figura muestra el intervalo de tiempo mas tarde para la última actividad en
paréntesis cuadrado.
Las actividades que llegan al nodo 5 terminan a mas tardar en el día 26, por lo
tanto, es posible retardar la actividad C en 26 -17 = 9 días. Se incorpora los
intervalos de duración de tiempo mas tarde a la malla en la figura. El nodo 4
tiene como tiempo mas tarde 26, por lo que no es factible retardar la actividad
D. De esta forma, el nodo 3 tiene como tiempo mas tarde 9 días, por lo tanto
las actividades deben llegar a más tardar el día 9. Como la actividad artificial no
tiene duración, La actividad B no puede ser retardada. La actividad A puede ser
retardada en 9-6= 3 días.

MONOGRAFÍA
Una actividad crítica es una actividad que no puede ser retardada sin
afectar la duración total del proyecto. En otras palabras, en el tiempo más
temprano y el tiempo mas tarde de inicio de la actividad son idénticos. Un
camino desde el nodo inicial al final constituido solo por actividades
críticas se denomina ruta crítica. Es decir, constituye el camino que no
puede ser retrasado sin afectar la duración del proyecto, o bien, la ruta
mas larga entre los nodos inicial y final.
De acuerdo a la definiciones anteriores, la ruta critica del proyecto corresponde

a las actividades B- dummy- D-E-F, las cuales han sido marcadas con una
línea mas oscura
Se continúa copiando los tiempos determinados en la matriz siguiendo el

siguiente criterio:
 Los valores entre paréntesis corresponden a (EF. LF)

MONOGRAFÍA
 Los valores entre corchetes corresponden a [ES ,LS]
El cuarto paso se determina las holguras (s) que nos determinan el tiempo que
puede retrasarse o adelantarse una actividad que esta fuera de la ruta critica,
mediante la formula:
Para ver la tabla seleccione la opción "Descargar" del menú superior
Como quinto paso se determinan los días a comprimir el proyecto, este valor
nos indica la posibilidad de acelerar las actividades, en función de los tiempos
óptimos y tiempos medios mediante la formula:

MONOGRAFÍA
La desviación estándar (columna 16) que representa la probabilidad de retraso

o adelanto en promedio, es igual al tiempo pésimo menos el tiempo óptimo
dividido entre 6
Por definición representa el 68% de seguridad. Si se desea una seguridad

mayor en el resultado, de 95% se tomará el equivalente a dos desviaciones
estándar y si se desea una seguridad del 99% en el tiempo de duración de la
actividad se tomarán tres desviaciones estándar.
De esta manera, podemos observar que la actividad F tiene un tiempo estándar

de 12 y una desviación estándar de 1 días. Esto significa que se podrá ejecutar
entre 13 y 11 días con el 68% de seguridad; entre 14y 10 días con el 95% de
seguridad; y entre 15 y 9 días con el 99% de seguridad. Mientras mayor sea el
intervalo que se mencione para la ejecución, mayor será la seguridad de
acertar.
La desviación estándar del proyecto es igual a la suma de las desviaciones

estándar del camino crítico:
Esta desviación será la probabilidad de retraso de todo el proyecto. Por

supuesto es la misma probabilidad de adelanto del mismo.
En el caso anterior el camino critico esta dado por:
Esto significa que el proyecto se va a ejecutar entre

MONOGRAFÍA
O sea entre 38 y 33 días, con el 68% de seguridad. La desviación estándar

puede señalarse como tolerancia en el desarrollo del proyecto.
4.7. CRASHING
En muchas ocasiones es necesario completar un proyecto en un periodo

determinado que puede ser inferior a la duración de la ruta crítica. En este caso
se puede asignar recursos adicionales a algunas actividades para acelerarlas y
se habla de un proyecto con crashing. El hecho de incorporar recursos
adicionales a la ejecución de una actividad involucra un aumento de los costos
y por ende el problema de aplicar crashing a un proyecto se puede asociar a un
problema de minimización de costos para terminar un proyecto en un
determinado periodo
La idea es ir acelerando las actividades de la ruta crítica de tal forma de

minimizar costos poniendo atención a los márgenes en que cada actividad se
mantiene como critica. En el ejemplo, la actividad de menor costo de
aceleración es la C. Sin embargo dado que C no pertenece a la ruta crítica no
se consigue disminuir la duración del proyecto acelerándola. Lo mismo ocurre
con la actividad A, que es la que le sigue en costos.
La próxima actividad de menor costo de aceleración es la B, con kB = 20. En

este caso, como la actividad es crítica conviene acelerarla dentro de los rangos
permitidos y cuidando que siga siendo critica. El límite de aceleración por
enunciado es 4, mientras que el límite para que siga siendo crítica viene dado
por la duración de la actividad A. Luego, B puede ser acelerada en
9- 6 = 3 < 4 a un costo de 20 x 3 = 60. La nueva red se muestra en la figura,

con una duración total de 38 - 3 = 35 días

MONOGRAFÍA
Como se observa en la figura, la actividad A forma parte también de una ruta

crítica. Luego,
cualquier nueva aceleración de la actividad B debe involucrar también a la

actividad A para no retardar la duración del proyecto, de forma que se obtiene
un costo unitario conjunto de 10 + 20 = 30.
Dicho costo coincide con el costo de la otra actividad factible de acelerar (D),
luego se puede escoger en acelerar D o A y B simultáneamente. La diferencia
entre el tiempo más temprano y más tarde de la actividad C es 9 días, por lo
tanto el valor máximo de aceleración para D queda controlado por la restricción
de 6 días. Como la actividad B ya ha sido acelerada en 3 días, solo es posible
acelerarla 1 días más. Como interesa llegar lo mas pronto posible a los 25 días
requeridos de duración del proyecto se escoge D, obteniendo como nueva
duración del proyecto 35- 5 = 30 días.
El costo adicional es de 5 x 30 = 150, luego el costo total acumulado es de 60 +

150 = 210. La nueva condición de la malla se muestra en la figura.
Como las rutas criticas no se ven alteradas, ahora tiene sentido acelerar las
actividades E, F o A y B simultáneamente. En este caso tiene el menor costo
intervenir las actividades A y B, a un valor unitario de 10 + 20 = 30. Como B ya
fue reducida en 3 días, solo se puede disminuir 1 día más de acuerdo a las
restricciones. Con ello, la duración del proyecto queda en 30-1 = 29, días con
un costo total acumulado de 60+150+30. Imponiendo el cambio, se obtiene

MONOGRAFÍA
Se concluye que el costo de acelerar el proyecto a 29 días es de

135+60+150+30=375
V. CONCLUSIONES
Como conclusión encontramos que en muchos de nuestros países, no hemos

sido capaces de utilizar estructuralmente las herramientas descritas
anteriormente. Seguimos utilizando metodologías y técnicas que en la
actualidad no generan los resultados esperados. Esto lleva a que la mayoría de
las empresas creen que el cambiar estos métodos generara un costo enorme,
sin embargo, la experiencia muestra que reducirá sus costos enormemente,
debido a que las metas propuestas en los proyectos serán alcanzadas y con el
presupuesto requerido.
El gráfico de Gantt se presta para la programación de actividades de la más

grandes especie, desde la decoración de una casa hasta la construcción de
una nave. Desde su creación ha sido un instrumento sumamente adaptable y
de uso universal, dada su fácil construcción.
En el desarrollo de un proyecto es común que se disponga de recursos

limitados para la ejecución de actividades. El gráfico de Gantt permite
identificar la actividad en que se estará utilizando cada uno de los recursos y
la duración de esa utilización, de tal modo que puedan evitarse periodos
ociosos innecesarios y se dé también al administrador una visión completa de
la utilización de los recursos que se encuentran bajo su supervisión.

MONOGRAFÍA
El PERT y CPM han sido aplicados a numerosos proyectos. Empezando con

su aplicación inicial al proyecto Polaris y al mantenimiento de plantas químicas,
hoy ellos (y sus variantes) se aplican a la construcción de carreteras y de
edificios, y al desarrollo y producción de artículos de alta tecnologíatales como
aviones, vehículos espaciales, barcos y computadores.
El PERT se desarrolló para proyectos en donde hubiera incertidumbre en el

tiempo de las actividades (usualmente debido a que el proyecto nunca se había
intentado antes y por tanto no había bases de datos, para los tiempos de las
actividades). Esto condujo al enfoque probabilístico que se tomó. Mientras que
en PERT los estimados de tiempo y sus distribuciones han sido de
controversia, el PER'I' ha constituido una herramienta útil para la
administración de proyectos. La principal desventaja es que no es funcional
para grandes proyectos, debido a los tres estimados de tiempo que se
requieren en cada actividad y a la capacidad limitada de los computadores
actuales, para almacenar esta vasta cantidad de datos. Además, el costo de
actualizar y mantener la información del proyecto con el tiempo en ambientes
tan dinámicos, puede ser excesivamente prohibitivo.
Por otra parte, el CPM se desarrolló para manejar proyectos repetitivos o

similares (ej., mantenimiento de plantas químicas). Obviamente, se gana gran
cantidad de experiencia con el tiempo en tales circunstancias, aun cuando dos
proyectos puede que no sean iguales. Esta experiencia llevó al análisis de
técnicas de colisión utilizadas en las redes CPM.
VI. BIBLIOGRAFÍA
 REDES y PERT / CPM, Método del camino crítico.
 http://www.geocities.com/w_peart/add-ons.htm
 http:losconstructores.com/BancoConocimiento/p/project/plantilla10a.htm
 http://www.espe.edu.ec/cursos-e/civil/construccion/construc06.htm.
 http://www.monografias.com/trabajos2/caminocritico/caminocritico.shtml
(Consultada el 04-06-2005).
 http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/proypolarisalej
a.htm(Consultada el 04-06-2005).


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UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA CIVIL

SISTEMA DE PROGRAMACIÓN DE LOS MÉTODOS

 MIRIAM GIMENA CHOQUE ARUQUIPA

PUNO – JUNIO– 2019

La problemática de la planeación de proyectos no ha sido una problemática

Actualmente se han logrado perfeccionar herramientas que permiten a los

Los diagramas de Gantt son herramientas prácticas porque no sólo son

Tomando como referencia los diagramas de Gantt, hablemos un poco de las

A manera de historia, en 1958, la oficina de proyectos especiales de la armada

3 TRABAJO PRESENTADO POR:

(técnica de revisión y evaluación de programas) para planear y controlar el

 La fecha estimada de terminación del proyecto.

4 TRABAJO PRESENTADO POR:

Admitiendo que la ejecución de un proyecto o elaboración se puede subdividir

 Investigación y desarrollo de nuevos productos y procesos.

En los proyectos como estos, los administradores deben programar, coordinar

Las preguntas esenciales de la elaboración de un proyecto comprenden:

 Cuál es el tiempo que se requiere para terminar el proyecto.

5 TRABAJO PRESENTADO POR:

1.1. OBJETIVO GENERAL

1.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS

Para lograr una adecuada comprensión del tema a desarrollar se consideró

 GANTT. El diagrama de Gantt es una herramienta gráfica de fácil

 PERT. Las traducción de las siglas en inglés significan: técnica de

 CPM. La traducción de las siglas en inglés significan: método del camino

proyectos, añadiendo el concepto de costo al formato PERT. Cuando los

 Actividad. Es un trabajo que se debe llevar a cabo como parte de un

 Lista de actividades. Es una lista cuidadosa y ordenada donde se

 Evento. Se dice que se realiza un evento, cuando todas las actividades

 Ruta crítica o camino crítico. Camino es una secuencia de actividades

 Predecesor Inmediato. Es una actividad que debe Preceder (estar

 Diagrama de red. Es una red de círculos numerados y conectados con

 Actividad ficticia. Actividades imaginarias que existen dentro del

7 TRABAJO PRESENTADO POR:

ficticia Permite dibujar redes con las relaciones de Precedencia

 Holgura. Es el tiempo libre en la red, es decir, la cantidad de tiempo que

 Distribución beta. Distribución utilizada para la estimación del tiempo

 Tiempo optimista. Es el tiempo mínimo o más corto posible en el cual

 Tiempo más probable. Es el tiempo que esta actividad sea más

 Tiempo pesimista. Es el tiempo máximo o más largo posible en el cual

 Tiempo esperado para una actividad. Es el tiempo calculado en el

 Tiempo normal. Es el tiempo en el CPM requerido para terminar una

 Tiempo acelerado. Tiempo en el CPM que sería requerido si no se evita

8 TRABAJO PRESENTADO POR:

III. SISTEMA DE PROGRAMACIÓN DEL MÉTODO GANTT

Los cronogramas de barras o “gráficos de Gantt” fueron concebidos por el

Este gráfico consiste simplemente en un sistema de coordenadas en que se

En el eje Horizontal: un calendario, o escala de tiempo definido en términos

En el eje Vertical: Las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A

Símbolos Convencionales: En la elaboración del gráfico de Gantt se

 Iniciación de una actividad.

9 TRABAJO PRESENTADO POR:

 Línea gruesa. Indica la fracción ya realizada de la actividad, en términos

El diagrama de Gantt consiste en una representación gráfica sobre dos ejes; en

10 TRABAJO PRESENTADO POR:

3.3. MÉTODO CONSTRUCTIVO

Para construir un diagrama de Gantt se han de seguir los siguientes

· Dibujar los ejes horizontal y vertical.