Tarea 1 (Para todos)

Usted debe leer detenidamente los temas citados a continuación para luego
enviar las ideas principales encontradas.
DIRECCION
1- Dirección y administración
Los administradores efectivos no necesariamente son verdaderos líderes. Muchos
administradores, supervisores e incluso altos ejecutivos cumplen con sus responsabilidades
de manera exitosa sin ser grandes líderes. Pero estos puestos ofrecen una oportunidad para
el liderazgo. Por lo tanto, la capacidad de dirigir efectivamente distingue a los
administradores excelentes de aquellos que sólo alcanzan un nivel promedio en sus
funciones. La administración precisa estructurar a la organización, proveerla de personal
capacitado y monitorear las actividades; el liderazgo va más allá de estas funciones,
inspirando a la gente para alcanzar una visión. Los grandes líderes mantienen a la gente
enfocada en hacer que la organización avance hacia su futuro ideal, motivándola para
vencer los obstáculos que puedan presentarse en el camino.
A algunas personas les desagrada la distinción entre administración y liderazgo, y
sostienen que resulta artificial o despectivo para los administradores y para los procesos
administrativos que hacen funcionar a las organizaciones. Quizá sea más útil hacer una
distinción entre liderazgo de supervisión y liderazgo estratégico. El liderazgo de
supervisión es un comportamiento que guía, apoya y retroalimenta positivamente las
actividades cotidianas. El liderazgo estratégico da propósito y significado a las
organizaciones. Este último implica anticipar y prever un futuro viable para la
organización, y trabajar con otros para iniciar los cambios que van a crear dicho futuro.

2- Poder y liderazgo
El poder es esencial para el liderazgo efectivo: la capacidad de influir en otras personas. En
las organizaciones, esta influencia muchas veces implica la habilidad para que las cosas se
hagan o para alcanzar las propias metas pese a la resistencia de otros.
3- Fuentes de poder
-Poder legítimo El líder con poder legítimo tiene el derecho, o la autoridad, de decir a otros
lo que tienen que hacer; los empleados están obligados a cumplir con las órdenes legítimas.
-Poder de recompensa El líder que tiene poder de recompensa influye en otros porque
controla recompensas valiosas; la gente cumple con los deseos del líder para recibir estas
recompensas.
-Poder de coerción El líder con poder de coerción ejerce control sobre sanciones, y la gente
cumple para evitarlas.
-Poder referente El líder con poder referente tiene características personales que atraen a
otros; la gente cumple por admiración, gusto personal, un deseo de aprobación o un deseo
de ser como el líder.
-Poder de pericia El líder que tiene poder de pericia tiene cierta experiencia o
conocimiento; la gente cumple porque confían en que pueden aprender de esa pericia, o
pueden obtener algo de ella.

4- Características del líder

1. Empuje. El empuje se refiere a una serie de características que reflejan un alto nivel de
esfuerzo. Incluye una alta necesidad de alcanzar logros, un esfuerzo constante por mejorar,
ambición, energía, tenacidad (persistencia frente a los obstáculos) e iniciativa. En muchos
países, las necesidades de los altos ejecutivos por alcanzar logros han demostrado estar
vinculadas al nivel de crecimiento de sus organizaciones. Pero la necesidad de logros puede
ser un retroceso si los líderes se concentran en la conquista personal y llegan a involucrarse
con el trabajo a tal nivel que ya no delegan suficiente autoridad ni responsabilidad.
2. Motivación de liderazgo. Los grandes líderes no sólo tienen un gran empuje; quieren
dirigir. En este sentido, ayuda ser extrovertido: la extroversión se vincula consistentemente
tanto al surgimiento del liderazgo como a su efectividad. También es importante una alta
necesidad de poder, una preferencia por estar en una posición de liderazgo en lugar de en
posiciones de seguimiento. Una alta necesidad de poder induce a las personas a intentar
influir en otros y mantiene el interés y la satisfacción en el proceso de liderazgo.
3. Integridad. La integridad es la correspondencia entre las acciones y las palabras. La
honestidad y la credibilidad, además de ser características deseables por derecho propio,
son especialmente importantes para los líderes, puesto que estos rasgos inspiran confianza
en otros.
4. Confianza en sí mismo. La confianza en sí mismo es muy importante por diversas
razones. El papel de liderazgo es desafiante y los retrocesos son inevitables. La confianza
en sí mismo permite al líder superar los obstáculos, tomar decisiones pese a la
incertidumbre e inspirar confianza en otros. Por supuesto, no hay que excederse en esto: la
arrogancia y la altanería han propiciado la caída de más de un líder.
5. Conocimiento del negocio. Los líderes efectivos tienen un alto nivel de conocimiento
sobre sus industrias, compañías y problemas técnicos. Los líderes deben tener la
inteligencia para interpretar amplias cantidades de información. Son útiles los estudios
avanzados de una carrera, pero a final de cuentas son menos importantes que la pericia
adquirida en asuntos relevantes para la organización.
5- Comportamientos del líder
-Desempeño de tareas El liderazgo requiere lograr que se haga el trabajo. Los
comportamientos de desempeño de tareas son los esfuerzos del líder por garantizar que la
unidad de trabajo o la organización alcance sus objetivos. Esta dimensión tiene distintos
planteamientos: preocupación por la producción, liderazgo directivo, estructura de
iniciativa o cercanía de la supervisión. Incluye un enfoque en la velocidad del trabajo, la
calidad y precisión, la cantidad de producción y el seguimiento de las reglas. Este tipo de
comportamiento del líder mejora su desempeño, así como el del grupo y el de la
organización.
-Mantenimiento de grupo Al demostrar un comportamiento de mantenimiento de grupo, los
líderes actúan para garantizar la satisfacción de los miembros del grupo, desarrollar y
mantener relaciones de trabajo armoniosas y conservar la estabilidad social del grupo. En
ocasiones se hace alusión a esta dimensión como la preocupación por la gente, liderazgo de
apoyo o consideración. Este tipo de comportamiento de líder tiene un fuerte impacto
positivo en la satisfacción y motivación del subalterno y en la efectividad del líder.
-La teoría del intercambio miembro-líder destaca la importancia de los comportamientos
del líder no sólo para el grupo en su conjunto sino para con los individuos en lo personal. El
enfoque principal se centra en los comportamientos del líder históricamente considerados
para el mantenimiento del grupo. De acuerdo con la teoría, y como lo demuestran los
resultados de diversas investigaciones, los comportamientos de mantenimiento, como la
confianza, la comunicación abierta, el respeto, la obligación y la lealtad mutuas constituyen
la base de las relaciones que son satisfactorias y quizá más productivas.
-Participación en la toma de decisiones Como una dimensión del comportamiento de
liderazgo, la participación en la toma de decisiones puede ir de lo autocrático a lo
democrático. El líder autocrático toma las decisiones y luego las anuncia al grupo. El líder
democrático pide la opinión de los otros. El liderazgo democrático busca información,
opiniones y preferencias, en algunas ocasiones hasta el punto de reunirse con el grupo,
dirigir las discusiones y basarse en el consenso o el voto de la mayoría para tomar la
decisión final.
-Los efectos del estilo de líder El comportamiento del líder influye en la actitud y en el
desempeño de la gente. Los estudios sobre estos efectos se centran en comparar los estilos
de decisión autocrático y democrático, o los comportamientos orientados al desempeño y el
mantenimiento.
-Estilos de decisión El estudio clásico que compara los estilos autocrático y democrático
determinó que un enfoque democrático da como resultado una actitud más positiva,
mientras que un enfoque autocrático deriva en un desempeño más alto.

6- Liderazgo carismático
El carisma es un concepto más bien difícil de captar; es fácil detectarlo, pero difícil
definirlo. De acuerdo con una definición, “el carisma es un golpe emocional muy fuerte
para los seguidores, más allá de la estima ordinaria, el afecto, la admiración, la confianza…
El carismático es un héroe hecho ídolo, un mesías y un salvador”. Como puede verse en
esta cita, mucha gente, en particular los estadounidenses, valoran el carisma en sus líderes.
Pero a algunas personas no les gusta el término carisma; puede verse asociado con el
carisma negativo de los líderes malvados a quienes la gente sigue a ciegas. No obstante, los
líderes carismáticos que muestran valores apropiados y aprovechan su carisma para lograr
objetivos adecuados fungen como modelos éticos para otros.
Los líderes carismáticos son dominantes, confían excepcionalmente en sí mismos y están
fuertemente convencidos de la rectitud moral de sus propias creencias. Luchan por generar
un aura de competencia y éxito, a la vez que tienen altas expectativas y mucha confianza en
sus seguidores.
El líder carismático articula objetivos ideológicos y hace sacrificios para alcanzar sus
metas. También es capaz de despertar una sensación de entusiasmo y aventura. Es un
orador elocuente que posee habilidades verbales superiores, las cuales le permiten
comunicar su visión y motivar a sus seguidores.
Los líderes que poseen estas características o que hacen estas cosas inspiran certeza,
confianza, aceptación, obediencia, vinculación emocional, afecto, admiración y un alto
desempeño en sus seguidores. Se ha demostrado que el carisma mejora el desempeño
financiero corporativo, particularmente en condiciones de incertidumbre —es decir, en
circunstancias de riesgo o cuando los ambientes están cambiando y la gente tiene dificultad
para entender lo que debe hacer—. La incertidumbre es estresante y vuelve a la gente más
receptiva a las ideas y acciones de los líderes carismáticos.
7- Liderazgo transformacional
Los líderes transformacionales logran que la gente trascienda sus intereses personales por el
bien de la comunidad. Generan entusiasmo y revitalizan las organizaciones. El proceso
transformacional va más allá del enfoque transaccional más tradicional del liderazgo.
Los líderes transaccionales consideran la administración como una serie de transacciones,
en las que utilizan sus poderes legítimos, de recompensa y de coerción para dar órdenes e
intercambiar recompensas por los servicios prestados. A diferencia del liderazgo
transformacional, el liderazgo transaccional es objetivo; no entusiasma, ni transforma, ni
otorga poderes ni inspira a la gente para que se concentre en los intereses del grupo o de la
organización. Sin embargo, los enfoques transaccionales pueden ser más efectivos para los
individualistas que para los colectivistas.
Generar entusiasmo Los líderes transformacionales generan entusiasmo de distintas
maneras. En primer lugar, son carismáticos, como se describió anteriormente. En segundo
lugar, brindan a sus seguidores atención individualizada. Los líderes transformacionales
delegan el trabajo desafiante a la gente que lo merece, mantienen abiertas las líneas de
comunicación y ofrecen apoyo individual como mentores para el desarrollo de sus
seguidores. No tratan a todos por igual, porque no toda la gente es igual.
En tercer lugar, los líderes transformacionales son intelectualmente estimulantes. Inspiran
una conciencia de los problemas y de sus soluciones potenciales. Articulan las
oportunidades de la organización, sus amenazas, fortalezas y debilidades. Mueven la
imaginación y generan introspección. Por lo tanto, se reconocen los problemas y se
identifican e implementan soluciones de gran calidad con el compromiso pleno de los
seguidores.
CONTROL
1- Sistemas de control burocrático

Los sistemas de control burocrático están diseñados para medir el avance hacia las
metas de desempeño, y si es necesario para aplicar medidas correctivas que
garanticen que el desempeño alcanza los objetivos del administrador. Los sistemas
de control detectan y corrigen variaciones significativas, o discrepancias, en los
resultados de las actividades planeadas.

2- Ciclo de control

-Establecimiento de estándares de desempeño Toda organización se fija metas

relacionadas con rendimiento, innovación, satisfacción de grupos interesados y otras.
Un estándar es el nivel de desempeño esperado con respecto a una meta
determinada. Los estándares son objetivos de desempeño que establecen los niveles
deseados de éste, que lo motivan y que funcionan como parámetros de comparación
contra los cuales puede evaluarse la actuación real. Es posible establecer estándares
para cualquier actividad: financiera, operativa, legal, de beneficencia y otras.
-Medición del desempeño El segundo paso del proceso de control es medir los
niveles de desempeño. Por ejemplo, los administradores pueden contar las unidades
producidas, los días de ausencia, los documentos que se archivaron, las muestras que
se distribuyeron y el dinero que se ganó. Por lo común, los datos relativos al
desempeño provienen de tres fuentes distintas: informes escritos, informes orales y
observación personal.
-Comparación del desempeño con el estándar El tercer paso del proceso de control es
comparar el desempeño con el estándar. Al hacerlo, el administrador evalúa aquél.
En algunas actividades se admiten algunas pequeñas desviaciones del estándar, en
otras, aun éstas pueden ser importantes. En muchos procesos de manufactura, una
desviación significativa en cualquier dirección resulta inaceptable.
-Tomar medidas para corregir los problemas y reforzar los éxitos La última etapa en
el proceso de control es tomar medidas apropiadas donde hay desviaciones
significativas. Este paso garantiza que las operaciones se ajusten para alcanzar los
resultados planeados, o para seguir excediendo el plan si el administrador determina
que esto es posible.

3- Auditorías administrativas

-Auditorías externas Una auditoría externa ocurre cuando una organización evalúa a
otra. Por lo general, un organismo externo, como una firma de contadores, conduce
una auditoría externa de la organización. Pero cualquier compañía puede hacer
auditorías externas de sus competidores o de otras compañías para sus propios
objetivos estratégicos de toma de decisión.

Auditorías internas Una organización puede asignar a un grupo para que lleve a cabo
una auditoría interna con objeto de evaluar: 1) lo que la compañía ha hecho por sí
 misma y 2) lo que ha hecho por sus clientes y otros beneficiarios de sus bienes y
servicios. La compañía puede ser evaluada respecto a diversos factores, incluidos
estabilidad financiera, eficiencia de la producción, efectividad en ventas, desarrollo
de recursos humanos, crecimiento de las ganancias, relaciones públicas,
responsabilidad civil y otros criterios de efectividad de la organización.

4- Controles presupuestales

El control presupuestal es uno de los métodos más conocidos y ampliamente

reconocidos de control administrativo. Vincula control preliminar, control
concurrente y control de retroalimentación, dependiendo del punto en el cual se
aplica. El control presupuestal es el proceso de investigar lo que se está haciendo y
comparar los resultados con los datos presupuestales correspondientes para verificar
los logros o remediar las diferencias. El control presupuestal normalmente se conoce
como presupuestación.
Consideraciones presupuestales fundamentales En la industria privada, el control
presupuestal comienza con una estimación de ventas y un resultado esperado.
Aunque esta discusión sobre presupuestación se enfoca en el flujo de dinero que
entra y sale de una organización, la información presupuestal no queda confinada a
las finanzas. Toda la empresa y cualquiera de sus unidades pueden crear
presupuestos para sus actividades, utilizando unidades distintas al dólar, si es
apropiado. Por ejemplo, muchas organizaciones emplean presupuestos de
producción que pronostican unidades físicas producidas y enviadas, y el trabajo
puede presupuestarse en términos de niveles de habilidad y horas de trabajo
requeridas.

5- Otros controles: mercados y clanes

-Control del mercado; en contraste con los controles burocráticos, los de mercado
implican el uso de fuerzas económicas, y los mecanismos de fijación de precio que
las acompañan, para regular el desempeño. El sistema funciona de la siguiente
manera: en los casos donde la producción de un individuo, departamento o unidad de
negocios tiene valor para otras personas, puede negociarse un precio por su
intercambio.

-Controles de mercado a nivel corporativo En las compañías grandes y

diversificadas, los controles de mercado se usan con frecuencia para regular las
unidades de negocio independientes. En particular en los grandes conglomerados que
fungen como tenedoras, las unidades de negocios por lo general son tratadas como
centros de utilidad que compiten entre sí. Los altos ejecutivos pueden ejercer muy
pocos controles burocráticos sobre los administradores de las unidades de negocio,
pero sí utilizar los datos sobre utilidades y pérdidas para evaluar el desempeño. Si
bien la toma de decisiones y el poder están descentralizados para las unidades de
negocios, los controles de mercado garantizan que el desempeño empresarial esté
conforme los objetivos corporativos.
-Controles de mercado a nivel de unidad de negocios Los controles de mercado
también pueden usarse dentro de las unidades de negocios para regular los
intercambios entre los departamentos y las funciones. La fijación de precios de
transferencia es un método que usan las organizaciones para reflejar las fuerzas del
mercado en las transacciones internas. Un precio de transferencia es el cargo de una
unidad en la organización por un producto o servicio que brinda a otra unidad dentro
de la misma organización. Por ejemplo, en la manufactura de automóviles, puede
fijarse un precio de transferencia para los componentes y subensambles antes de que
se envíen a las unidades siguientes para el ensamblaje final. Idealmente, el precio de
transferencia refleja el precio que la unidad de negocios receptora debería pagar por
este producto o servicio en el mercado.

-Controles de mercado a nivel individual Los controles de mercado también se usan

a nivel individual. Por ejemplo, en situaciones en las que las organizaciones intentan
contratar empleados, la oferta y la demanda de ciertas habilidades en particular
influye en los salarios a los que pueden aspirar los empleados y la tarifa que tal vez
pagarán las organizaciones. Los empleados o candidatos que tienen habilidades más
valiosas tienden a recibir un salario mayor. Por supuesto, los salarios no siempre
reflejan las tasas del mercado; algunas veces se basan en consideraciones sobre los
recursos internos, pero la tasa del mercado con frecuencia es el mejor indicador del
valor potencial de un empleado para la firma.

Control de clanes: el rol del empowerment y la cultura Cada vez más, los
administradores están descubriendo que los sistemas de control que se basan sólo en
mecanismos burocráticos y de mercado son insuficientes para dirigir las fuerzas
laborales de hoy. Esto se debe a diversas razones:
 Los trabajos de los empleados han cambiado. La naturaleza del trabajo está
evolucionando. Los empleados que trabajan con computadoras, por ejemplo,
tienen mayor variabilidad en sus labores, y gran parte de su trabajo es
intelectual; por ende, invisible. Por ello, no hay mejor manera de llevar a
cabo una tarea y se vuelve extremadamente difícil programar o estandarizar
trabajos. También es poco realista la supervisión estrecha, porque es casi
imposible supervisar actividades como el razonamiento y la solución de
problemas.
 La naturaleza de la administración ha cambiado. La función de los
administradores también está evolucionando. Éstos solían saber más acerca
del trabajo que los empleados. Hoy en día, es típico que los empleados sepan
más acerca de su trabajo que nadie más. Este giro se conoce como el cambio
de la labor de contacto al trabajo de conocimiento. Cuando existen auténticas
habilidades en los niveles más bajos de las organizaciones, el control
jerárquico se vuelve impráctico.
 La relación de empleo ha cambiado. El contrato social en el trabajo está
siendo renegociado. Anteriormente, los empleados se preocupaban más por
asuntos como el pago, la seguridad laboral y las horas de trabajo. Sin
embargo, hoy en día más y más empleados quieren estar plenamente
comprometidos con lo que hacen, participar en la toma de decisiones.