1-6-2020 Administration.

Métodos Cuantitativos para la

Toma de Decisiones en la
Administración.

Carlos Daniel López López

INSTITUTO TECNOLOGICO DE VILLAHERMOSA.
 INSTITUTO TECNOLÓGICO
DE VILLAHERMOSA

CARRERA: INGENIERÍA PETROLERA

ASIGNATURA: ADMINISTRACIÓN.

UNIDAD 4: Métodos cuantitativos para

la toma de decisiones en administración.

GRUPO: PEQ1001A

DOCENTE: JOSÉ DEL CARMEN LÓPEZ

MADRIGAL.

Alumno:

*CARLOS DANIEL LÓPEZ LÓPEZ

VILLAHERMOSA, TABASCO A 31 DE ENERO DEL 2020

1
 Índice.

Introducción..................................................................................................................3

4.1 Teoría de la decisión..............................................................................................4

4.1.1 Toma de decisiones bajo riesgo......................................................................10

4.1.2 Valor esperado con variables aleatorias distribuidas continuamente........11

4.1.3 La utilidad como un criterio de decisión........................................................12

4.2 CPM/PERT.............................................................................................................14

4.2.1 Introducción mediante el gráfico de Gantt.....................................................16

4.2.2 Método de la ruta crítica (CPM)........................................................................23

Conclusión..................................................................................................................25

2
 Introducción.
Este material busca presentar las bases de los métodos cuantitativos para que el
alumno comprenda su importancia en la toma de decisiones esenciales en los negocios
que les permita lograr una ventaja competitiva.

La investigación es un proceso riguroso, cuidadoso y sistematizado en el que se busca

resolver problemas, bien sea de vacío de conocimiento (investigación científica) o de
gerencia, pero en ambos casos es organizado y garantiza la producción de
conocimiento o de alternativas de solución viables.

La toma de decisiones razonables, tanto bajo condiciones de incertidumbre completa

sobre resultados futuro como bajo condiciones donde se pueden hacer algunos
enunciados probabilísticos sobre lo que uno cree pasará en el futuro.

Se presentan los métodos mediante los cuales la teoría de probabilidad se puede

acoplar con datos financieros para generar valiosos algoritmos de decisión.
Examinamos condiciones en las que se usaría la satisfacción en vez del valor
monetario esperado. 

3
 4.1 Teoría de la decisión.
Teoría de la Decisión. El proceso de toma de decisiones ocurre comúnmente en la vida,
pero cuando se trata de tomar una decisión en la empresa, el sentido común no es
suficiente para decidir qué decisión tomar por lo que tiene procesos o etapas para se
desarrolle de la misma. Abraham Wald, matemático rumano hizo importantes
contribuciones a la teoría de la decisión.

Definición y Concepto:
Intuitivamente puede decirse que “tomar una decisión”
implica “escoger” o “seleccionar" una alternativa o curso de
acción entre un conjunto de ellas. La teoría de la decisión
se enfoca como una técnica cuantitativa que sirve de
apoyo a la toma de decisiones. Para desarrollar las
técnicas matemáticas propias de la Teoría de la Decisión
se deben conocer un conjunto de conceptos básicos que
recogen la terminología generalmente aceptada por los
autores que tratan esta técnica.
La decisión va a suponer una “elección” o “selección” fundamentada en criterios de
algún carácter bien establecido. Al tomar decisiones en la actividad empresarial debe
tratarse de ser Racionales. Nuestro estudio estará por tanto encaminado hacia la TOMA
RACIONAL DE DECISIONES. Así, haremos énfasis en ser LOGICOS, RACIONALES Y
OBJETIVOS. (Esto es algo a lo que siempre se aspira, aunque pocas veces se alcance
por completo) Para ello debe buscarse apoyo en los métodos y modelos económicos
matemáticos.
El Concepto de decisión:
“Decisión” va a suponer una “elección” o “selección”
fundamentada en criterios de algún carácter bien establecido,
esto es, “decisión” va a suponer una elección de acuerdo con un
cuerpo de criterios que contemple, no solo el conocimiento
previo de la gama de opciones, sino además una evaluación de
los resultados posibles y la existencia de un ente decisor. Ello a
su vez entraña que las condiciones de adopción de decisiones pueden dar origen a
4
formulaciones claramente diferenciadas, por lo que debemos tener claros los elementos
que componen una situación de decisión.
La Naturaleza de la toma de decisiones:
Distintos problemas precisan de diferentes tipos de toma
de decisiones. Cuestiones sencillas o de rutina, tales como
el regreso de mercancía, se puede manejar por medio de
un procedimiento, de una decisión programada.
Decisiones de mayor importancia tal como la ubicación de
un local de ventas, precisan de una decisión no
programada, una solución específica creada a través de un
proceso menos estructurado de toma de decisiones y
resolución de problemas. Puesto que la mayoría de las
decisiones implican sucesos futuros, los administradores
deben asimismo aprender analizar la certeza, el riesgo y la incertidumbre asociados a
diversas acciones que se pueden emprender.
Racionalidad en la toma de decisiones:
Es cuando nos enfrentamos a una situación,
además de comprenderla, se debe tener
capacidad para analizar, evaluar, reunir
alternativas, considerar las variables, es decir,
aplicar esta técnica para encontrar soluciones
razonables, podemos decir que se trata de una
toma de decisiones basada en la racionalidad.
La tendencia humana es a no correr riesgos al
tomar decisiones, es decir, escoger una acción que sea satisfactoria, la mayoría de los
dirigentes intentan tomar las mejores decisiones, para lo cual dirigente debe seguir
etapas. Acción racional limitada debido a la falta de información, de tiempo o de la
capacidad para analizar alternativas a la luz de las metas buscadas; metas confusas; la
tendencia humana a no correr riesgos al tomar una decisión. HEBERT SIMON, ha
llamado a esto SATISFACCIÓN SUFICIENTE, es decir, escoger un curso de acción
que sea satisfactorio o lo bastante bueno, dadas las circunstancias.

5
Aunque muchas decisiones administrativas se toman con el deseo de salir adelante en
una forma tan segura como sea posible, la mayoría de los administradores intentan
tomar las mejores decisiones que puedan, dentro de los límites de la racionalidad y de
acuerdo con el tamaño y la naturaleza de los riesgos implícitos por lo que existe un
Modelo Racional de la Toma de Decisiones.
¿Cómo mejorar la eficiencia en la toma de decisiones y la solución de
problemas?
Dos criterios mediante los cuales puede
evaluarse la eficacia potencial de una
decisión: el primero es la cualidad objetiva
de la decisión y el segundo es la
aceptación por parte de quienes deberán
ejecutarla.
La cualidad objetiva de la decisión se
determina por la eficacia con que se lleva a cabo el proceso formal de la toma de
decisiones. Su aceptación está determinada por su naturaleza y por la persona que lo
realiza.
¿Cómo mejorar la solución de problemas individuales?
La mayor parte de los administradores se dan
cuenta de que una decisión excelente puede dar
resultados insatisfactorios a causa de los
imponderables. Por el contrario, un evento muy poco
probable e imprevisible puede hacer que una
decisión ilógica o deficiente se convierta en una
decisión afortunada.
Aun cuando una decisión de los resultados
esperados, el administrador nunca estará seguro de que otra no habría sido igualmente
buena o hasta mejor. Para tomar decisiones efectivas, los administradores deben
primero superar las barreras que les impiden reconocer y atacar los problemas que se
presentan en su organización.

6
¿Como hacer efectiva la solución de problemas individuales?
La familiaridad con el proceso racional de
toma de decisiones y la solución de
problemas da confianza a los
administradores en su capacidad para
entender y abordar situaciones difíciles.
Esta confianza es importante por dos
razones: primero aumenta la posibilidad de que traten de detectar los problemas y
oportunidades en su organización, y segundo
aumenta la posibilidad de *Establecer
Prioridades: los administradores afrontan
numerosos problemas y actividades todos los días.
Algunas veces, la cantidad misma de la carga de
trabajos inconclusos, deberán revisar
diariamente las prioridades de su carga de trabajo.
Luego de fijar o establecer las prioridades, han de
distribuir su tiempo según esas prioridades (Algunos administradores eficaces analizan
sus prioridades y vuelven a planear su trabajo varias veces al día).
 Adquirir información relevante: Al trabajar la identificación y solución de un
problema, los administradores deben obtener la información consiste en las
alternativas potenciales y sus consecuencias, así como los eventos relevantes
que puedan ocurrir en el futuro (denominados por los científicos administrativos
como los estados de la naturaleza) y los criterios para evaluar la decisión y
solución eventuales.
 Proceder en forma metódica y cuidados.
 Tenga cuidado con la heurística y los prejuicios: Como ya se ha visto, este
método práctico puede ser bueno y malo. Los administradores necesitan
entender cómo la heurística puede conducir a prejuicios, a malas decisiones y al
exceso de confianza. Una vez que los administradores toman conciencia de sus
falsos supuestos pueden hacer un esfuerzo deliberando para evitar confiar
demasiado en ellos.

7
Elementos que componen una situación de decisión:

 La existencia de un conjunto de soluciones alternativas (acciones, estrategias)

 Conjunto de acciones externas que enfrenta el que tomo la decisión, que se
denominan estados de la naturaleza, y que constituye el ambiente donde se
presenta el problema. 4.
 Los resultados que se obtienen por el uso de una alternativa determinada para
los posibles estados de la naturaleza.
 La existencia de un decisor a quien corresponde proponer los criterios de
selección y aplicarlo.
 El grado de conocimiento que se tiene sobre el comportamiento de los estados
de la naturaleza.
 De los cinco elementos antes mencionados los 3 primeros son esenciales,
mientras que los otros 2 tienen más bien un carácter metodológico.

Modalidades:
El ambiente en el que se presentan situaciones de decisión que afecta el conjunto de
estados de la naturaleza puede concretarse en cuatro modalidades fundamentales:

 Ambiente de certeza o certidumbre Bajo las condiciones de certidumbre

conocemos nuestro objetivo y tenemos información exacta, medida y confiable
acerca del resultado de cada una de las alternativas que consideramos.
 Ambiente de riesgo. Condición para la toma de decisiones en la que los
administradores conocen la probabilidad de que una alternativa específica lleve
al logro de una meta o de un resultado deseado.
 Ambiente de incertidumbre. Bajo condiciones de incertidumbre es poco lo que se
sabe de las alternativas o de sus resultados, es decir, condición de toma de
decisiones en la que los administradores se enfrentan a condiciones externas
imprevisibles o cuando les falta la información necesaria para el establecimiento
de la probabilidad de determinados sucesos.
 Ambiente de conflicto.

8
Importancia de la toma de decisiones:
Es importante porque mediante el empleo
de un buen juicio, la Toma de Decisiones
nos indica que un problema o situación es
valorado y considerado profundamente para
elegir el mejor camino a seguir según las
diferentes alternativas y operaciones.
También es de vital importancia para la
administración ya que contribuye a mantener la armonía y coherencia del grupo, y por
ende su eficiencia. En la Toma de Decisiones, considerar un problema y llegar a una
conclusión válida, significa que se han examinado todas las alternativas y que la
elección ha sido correcta.
Dicho pensamiento lógico aumentará la confianza en la
capacidad para juzgar y controlar situaciones. Uno de
los enfoques más competitivos de investigación y
análisis para la toma de las decisiones es la
investigación de operaciones. Puesto que esta es una
herramienta importante para la administración de la
producción y las operaciones. La toma de decisiones,
se considera como parte importante del proceso de
planeación cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el núcleo de la
planeación es realmente el proceso de decisión, por lo tanto, dentro de este contexto el
proceso que conduce a tomar una decisión se podría visualizar de la siguiente manera:
 Elaboración de premisas.
 Identificación de alternativas.
 Evaluaciones alternativas en términos de la meta deseada.
 Elección de una alternativa.

9
 4.1.1 Toma de decisiones bajo riesgo
Las decisiones bajo riesgo son una clase de modelos de
decisión para la cual hay más de un estado de la naturaleza y
para la cual suponemos que quien toma la decisión puede
llegar a una estimación de probabilidades de la ocurrencia de
cada uno de los estados de la naturaleza.

En la toma de decisiones bajo riesgo la preocupación no radica solamente en los

resultados, sino también en la cantidad de riesgo que cada una de las decisiones
acarrea. Las acciones están basadas en los resultados esperados y el que toma las
decisiones tiene una cierta información que tener en cuenta sobre la posibilidad de los
estados de la naturaleza, para que después esto se traduzca en una distribución de
probabilidad.

Se basan en el criterio del valor esperado, en el que las alternativas de decisión se

comparan en base a la maximización de la utilidad esperada o la minimización del costo
esperado. Se sabe que una falta de certidumbre respecto a futuros eventos es una
característica de la mayoría de los modelos de decisiones administrativas.

Es obvio que muchas de las decisiones que se toman cambiarían completamente si se

pudiera saber exactamente lo que ocurrirá.

Supongamos, por ejemplo, que hay m > 1 estados de la naturaleza y que “pj” será la
probabilidad estimada de que ocurra el estado “j”. Generalmente estimaremos esa
probabilidad utilizando frecuencias históricas, investigando a lo largo de la historia y
registraremos el porcentaje de tiempo que ese estado “j” realmente ocurrió en todas
nuestras observaciones.

Cuando esos datos históricos no están disponibles o el administrador siente que no son
relevantes, éste debe hacer estimaciones subjetivas de estas probabilidades. Dado que
a los diferentes rendimientos se asocian diferentes estados de la naturaleza, el
rendimiento asociado con la decisión “i” es la suma, en todos los estados “j” posibles,
de términos de la forma: (rendimiento en el estado “j” cuando la decisión es “i”)
multiplicado por (la probabilidad de ocurrencia de estado “j”), o Rij Pj.

10
11
 4.1.2 Valor esperado con variables aleatorias distribuidas
continuamente.
El valor esperado es una idea fundamental en el estudio de las distribuciones de
probabilidad. Para obtener el valor esperado de una variable aleatoria discreta, se
multiplica cada valor que la variable puede tomar por la probabilidad de presentación de
ese valor y luego se suman esos productos.

Es un promedio pesado de los resultados que se esperan en el futuro. El valor

esperado pesa cada resultado posible con respecto a la frecuencia con que se espera
sé que presente.

El valor esperado es una idea

fundamental en el estudio de las
distribuciones de probabilidad. Para obtener
el valor esperado de una variable
aleatoria discreta, se multiplica cada valor que la
variable puede tomar por la probabilidad de
presentación de ese valor y luego se suman esos
productos. Es un promedio pesado de los
resultados que se esperan en el futuro. El valor esperado pesa cada resultado posible
con respecto a la frecuencia con que se espera sé que presente.

En consecuencia, las presentaciones más comunes tienen asignadas un peso

mayor que las menos comunes. El valor esperado también puede ser obtenido a partir
de estimaciones subjetivas. En ese caso, el valor esperado no es más que la
representación de las convicciones personales acerca del resultado posible. En
muchas situaciones, encontraremos que es más conveniente, en términos de
los cálculos que se deben hacer, representar la distribución de probabilidad de una
variable aleatoria de una manera algebraica.

12
 4.1.3 La utilidad como un criterio de decisión.

La utilidad es una forma alternativa para medir el atractivo del resultado de una
decisión. Dicho de otro modo, de encontrar los valores a llenar una tabla de pagos. Se
emplea en los criterios de decisión y de valor esperado los beneficios netos y el
arrepentimiento como medidas de la bondad de una combinación concreta de una
decisión con un estado natural.

La utilidad sugiere otras mediciones como la razón de la utilidad y la función de utilidad

específica para cada problema de decisión. Entre estos desarrollos tenemos:

 Una única oportunidad para tomar la decisión y ésta tiene riesgos considerables.
 Un boleto de lotería tiene una ganancia esperada negativa.
 Una póliza de seguros cuesta más que el valor actual de las pérdidas esperadas
de la compañía aseguradora.

Características de la Teoría de la utilidad

 El valor de la utilidad, U (V) refleja la perspectiva del tomador de decisiones.

 El valor de la utilidad se calcula para cada posible ganancia.
 El menor resultado obtenido tiene un valor de utilidad de 0.
 El mayor resultado obtenido tiene un valor de utilidad de 1.
 La decisión óptima se elige usando el criterio de la utilidad esperada.

Sobre la indiferencia para asignaciones de valores de utilidad:

 Listar todas las posibles ganancias en la matriz de ganancias en orden

 ascendente.
 Asignar una utilidad 0 al valor más bajo y un valor 1 al más alto.

Para todas las otras posibles ganancias formular al tomador de decisiones la siguiente
pregunta: “suponga que Ud. Podría recibir esa ganancia en forma segura o recibiría, ya
sea la mayor ganancia con probabilidad p y la menor ganancia con probabilidad (1-p).

13
¿Qué valor para p lo haría indiferente ante esas dos situaciones? La respuesta a esta
pregunta son las probabilidades de indiferencia con respecto a la ganancia y se usan
como valores para la utilidad.

DETERMINANDO LA RAZON DE LA UTILIDAD:

 La técnica provee una cierta cantidad de riesgo para cuando el tomador de

decisiones debe elegir una opción.
 La técnica se basa en tomar la ganancia más segura versus arriesgar la
obtención de la más alta o baja de las ganancias.

Tres tipos de tomadores de decisiones:

1. El no arriesgado - prefiere una ganancia segura a una probabilidad de una

misma ganancia esperada.
2. El arriesgado - prefiere una ganancia probabilística a una misma ganancia
segura esperada.
3. El neutral: es indiferente a una ganancia segura o probabilística.

Hasta ahora hemos supuesto que el pago esperado Grafico . Tipo de decisiones.
en términos monetarios es la medida adecuada de
las consecuencias de tomar una acción.

Sin embargo, en muchas situaciones esto no es así y se debe utilizar otra escala de
medida para las acciones que realizamos.

4.2 CPM/PERT.
Dos son los orígenes del método del camino crítico: el método PERT (Program
Evaluation and Review Technique) desarrollo por la Armada de los Estados Unidos de
América, en 1957, para controlar los tiempos de ejecución de las diversas actividades
integrantes de los proyectos espaciales, por la necesidad de terminar cada una de ellas
dentro de los intervalos de tiempo disponibles. Fue utilizado originalmente por el control
de tiempos del proyecto Polaris y actualmente se utiliza en todo el programa espacial.

El método CPM (Crítical Path Method), el segundo origen del método actual, fue
desarrollado también en 1957 en los Estados Unidos de América, por un centro de

14
investigación de operaciones para la firma Dupont y Remington Rand, buscando el
control y la optimización de los costos de operación mediante la planeación adecuada
de las actividades componentes del proyecto.

Ambos métodos aportaron los elementos administrativos necesarios para formar el

método del camino crítico actual, utilizando el control de los tiempos de ejecución y los
costos de operación, para buscar que el proyecto total sea ejecutado en el menor
tiempo y al menor costo posible.

DIFERENCIAS ENTRE LOS METODOS CPM/PERT:

 PERT
 Probabilístico.
 Considera que la variable de tiempo es una variable desconocida de la cual solo
se tienen datos estimativos.
 El tiempo esperado de finalización de un proyecto es la suma de todos los
tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crítica.
 Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son
independientes, (una suposición fuertemente cuestionable), la varianza del
proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crítica.
 Considera tres estimativos de tiempos: el más probable, tiempo optimista, tiempo
pesimista.
 CPM
 Determinístico. Ya que considera que los tiempos de las actividades se conocen
y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.
 A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y
monitorear el progreso. Si ocurre algún retardo en el proyecto,
 Se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa
cambiando la asignación de recursos.
 Considera que las actividades son continuas e interdependientes, siguen un
orden cronológico y ofrece parámetros del momento oportuno del inicio de la
actividad.

15
  Considera tiempos normales y acelerados de una determinada actividad, según
la cantidad de recursos aplicados en la misma.

VENTAJAS DEL CPM/PERT:

Enseña una disciplina lógica para planificar y

organizar un programa detallado de largo
alcance. Proporciona una metodología
Standard de comunicar los planes del
proyecto mediante un cuadro de tres
dimensiones (tiempo, personal; costo).

Identifica los elementos (segmentos) más

críticos del plan, en que problemas potenciales puedan perjudicar el cumplimiento del
programa propuesto. Ofrece la posibilidad de simular los efectos de las decisiones
alternativas o situaciones imprevistas y una oportunidad para estudiar sus
consecuencias en relación a los plazos de cumplimiento de los programas. Aporta la
probabilidad de cumplir exitosamente los plazos propuestos. En otras palabras: CPM es
un sistema dinámico, que se mueve con el progreso del proyecto, reflejando en
cualquier momento el STATUS presente del plan de acción.

16
 4.2.1 Introducción mediante el gráfico de Gantt.
Los cronogramas de barras o “gráficos de Gantt”
fueron concebidos por el ingeniero norteamericano
Henry L. Gantt, uno de los precursores de la
ingeniería industrial contemporánea de Taylor. Gantt
procuro resolver el problema de la programación de
actividades, es decir, su distribución conforme a un
calendario, de manera tal que se pudiese visualizar el
periodo de duración de cada actividad, sus fechas de iniciación y terminación e
igualmente el tiempo total requerido para la ejecución de un trabajo. El instrumento que
desarrolló permite también que se siga el curso de cada actividad, al proporcionar
información del porcentaje ejecutado de cada una de ellas, así como el grado de
adelanto o atraso con respecto al plazo previsto.

Este gráfico consiste simplemente en un sistema de coordenadas en que se indica:

En el eje Horizontal: un calendario, o escala de tiempo definido en términos de la

unidad más adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora, día, semana, mes, etc.

En el eje Vertical: Las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A cada

actividad se hace corresponder una línea horizontal cuya longitud es proporcional a su
duración en la cual la medición efectúa con relación a la escala definida en el eje
horizontal conforme se ilustra.

Símbolos Convencionales: En la elaboración del gráfico de Gantt se acostumbra

utilizar determinados símbolos, aunque pueden diseñarse muchos otros para atender
las necesidades específicas del usuario. Los símbolos básicos son los siguientes:

 Iniciación de una actividad.

 Término de una actividad
 Línea fina que conecta las dos “L” invertidas. Indica la duración prevista de la
actividad

17
  Línea gruesa. Indica la fracción ya realizada de la actividad, en términos de
porcentaje. Debe trazarse debajo de la línea fina que representa el plazo
previsto.
 Plazo durante el cual no puede realizarse la actividad. Corresponde al tiempo
improductivo puede anotarse encima del símbolo utilizando una abreviatura.
 Indica la fecha en que se procedió a la última actualización del gráfico, es decir,
en que se hizo la comparación entre las actividades previstas y las efectivamente
realizadas.

El diagrama de Gantt consiste en una representación gráfica sobre dos ejes; en el

vertical se disponen las tareas del proyecto y en el horizontal se representa el tiempo.

Características

 Cada actividad se representa mediante un bloque rectangular cuya longitud

indica su duración; la altura carece de significado.
 La posición de cada bloque en el diagrama indica los instantes de inicio y
finalización de las tareas a que corresponden.
 Los bloques correspondientes a tareas del camino crítico acostumbran a
rellenarse en otro color (en el caso del ejemplo, en rojo).

Método constructivo:

 Para construir un diagrama de Gantt se han de seguir los siguientes pasos:

 Dibujar los ejes horizontal y vertical.
 Escribir los nombres de las tareas sobre el eje vertical.
18
  En primer lugar, se dibujan los bloques correspondientes a las tareas que no
tienen predecesoras. Se sitúan de manera que el lado izquierdo de los bloques
coincida con el instante cero del proyecto (su inicio).
 A continuación, se dibujan los bloques correspondientes a las tareas que sólo
dependen de las tareas ya introducidas en el diagrama. Se repite este punto
hasta haber dibujado todas las tareas. En este proceso se han de tener en
cuenta las consideraciones siguientes:

 Las dependencias fin-inicio se representan alineando el final del bloque de la

tarea predecesora con el inicio del bloque de la tarea dependiente.
 Las dependencias final-final se representan alineando los finales de los bloques
de las tareas predecesora y dependiente.

 Las dependencias inicio-inicio se representan alineando los inicios de los

bloques de las tareas predecesora y dependiente.

 Los retardos se representan desplazando la tarea dependiente hacia la derecha

en el caso de retardos positivos y hacia la izquierda en el caso de retardos
negativos.

Cálculos:

19
El diagrama de Gantt es un diagrama representativo, que permite visualizar fácilmente
la distribución temporal del proyecto, pero es poco adecuado para la realización de
cálculos.

Por la forma en que se construye, muestra directamente los inicios y finales mínimos de
cada tarea.

Ejemplo:

Construcción

Finalmente, una vez realizados los cálculos del proyecto utilizando un sistema
adecuado, como el diagrama PERT o el Roy, resulta conveniente destacar con un color
distinto las tareas con margen total 0, para poder identificar con facilidad los caminos
críticos

Ventajas y desventajas de los gráficos de Gantt:

La ventaja principal del gráfico de Gantt

radica en que su trazado requiere un nivel

20
mínimo de planificación, es decir, es necesario que haya un plan que ha de
representarse en forma de gráfico.

Los gráficos de Gantt se revelan muy eficaces en las etapas iniciales de la planificación.
Sin embargo, después de iniciada la ejecución de la actividad y cuando comienza a
efectuarse modificaciones, el gráfico tiende a volverse
confuso. Por eso se utiliza mucho la representación
gráfica del plan, en tanto que los ajustes (replanificación)
requieren por lo general de la formulación de un nuevo
gráfico. Para superar esa deficiencia se crearon
dispositivos mecánicos, tales como cuadros magnéticos,
fichas, cuerdas, etc., que permite una mayor flexibilidad en
las actualizaciones. Aún en términos de planificación, existe todavía una limitación
bastante grande en lo que se refiere a la representación de planes de cierta
complejidad. El Gráfico de Gantt no ofrece condiciones para el análisis de opciones, ni
toma en cuenta factores como el costo. Es fundamentalmente una técnica de pruebas y
errores. No permite, tampoco, la visualización de la relación entre las actividades
cuando el número de éstas es grande.

En resumen, para la planificación de actividades relativamente simples, el gráfico de

Gantt representa un instrumento de bajo costo y extrema simplicidad en su utilización.
Para proyectos complejos, sus limitaciones son bastantes serias, y fueron éstas las que
llevaron a ensayos que dieron como resultado el desarrollo del CPM, el PERT y otras
técnicas conexas. Estas técnicas introdujeron nuevos conceptos que, asociados más
tarde a los de los gráficos de Gantt, dieron origen a las denominadas “redes-
cronogramas”.

Gráfico de Gantt para seguir la marcha de las actividades:

En este tipo de gráfico se usa el eje vertical para representar actividades, en tanto que
los recursos aplicados a cada uno indican, por medio de claves, sobre la línea que
representan la duración de la actividad. Consiste, por lo tanto, en una inversión del caso
anterior. El eje horizontal permanece como registro de escala de tiempo.

21
Gráfico de Gantt para el control de la carga de trabajo:

Este gráfico es semejante al de la distribución de actividad que tiene por objeto

proporcionar el administrador una posición de carga total de trabajo aplicada a cada
recurso. Indica el periodo durante el cual el recurso estará disponible para el trabajo
(representado por una línea fina) y la carga total de trabajo asignada a este recurso
(representado por una línea gruesa).

22
Técnicas de Programación:

Las técnicas de planificación se ocupan de

estructurar las tareas a realizar dentro del
proyecto, definiendo la duración y el orden
de ejecución de las mismas, mientras que
las técnicas de programación tratan de
ordenar las actividades de f orma que se
puedan identificar las relaciones temporales
lógicas entre ellas, determinando el calendario o los instantes de tiempo en que debe
realizarse cada una. La programación debe ser coherente con los objetivos perseguidos
y respetar las restricciones existentes (recursos, costes, cargas de trabajo, etc.…).

La programación consiste por lo tanto en fijar, de modo aproximado, los instantes de

inicio y terminación de cada actividad. Algunas actividades pueden tener holgura y otras
son las actividades críticas (fijas en el tiempo).

PASOS:

 Construir un diagrama de tiempos (instantes de comienzo y holgura de las

actividades).
 Establecer los tiempos de cada actividad.
 Analizar los costes del proyecto y ajustar las holguras (proyecto de coste
mínimo).

RESULTADOS:

 Disponer de un diagrama de tiempos.

 Conocer actividades críticas y determinar la necesidad de recursos.

Para comenzar la programación, se ha de partir de los siguientes datos:

 Diagrama de red del proyecto (PDM, ADM...);

 Estimación de duración de actividades;
 Recursos asignados a las actividades;
 Calendarios de recursos para actividades;

23
  limitaciones, como fechas fijas para resultados o fases del proyecto.

Según los resultados que deseemos conocer, podemos hacer uso de unas
determinadas herramientas o de otras. En el siguiente cuadro se muestran todas ellas,
que pasamos a comentar a continuación:

ESCALA TEMPORAL SÍ - DEPENDENCIAS NO

Diagrama de Gantt

El diagrama de Gantt es un diagrama de

barras desarrollado durante la I Guerra
Mundial. En él se muestran las fechas de
comienzo y finalización de las actividades
y las duraciones estimadas, como se dijo
anteriormente, pero no aparecen
dependencias.

El gráfico de Gantt es la forma habitual de presentar el plan de ejecución de un

proyecto, recogiendo en las filas la relación de actividades a realizar y en las columnas
la escala de tiempos que estamos manejando, mientras la duración y situación en el
tiempo de cada actividad se representa mediante una línea dibujada en el lugar
correspondiente.

La utilidad de un gráfico de este tipo es mayor cuando se añaden los recursos y su

grado de disponibilidad en los momentos oportunos. Como ventajas tendríamos la
facilidad de construcción y comprensión, y el mantenimiento de la información global del
24
proyecto. Y como desventajas, que no muestra relaciones entre tareas ni la
dependencia que existe entre ellas, y que el concepto de % de realización es un
concepto subjetivo.

4.2.2 Método de la ruta crítica (CPM).

Es la planeación de una obra, es necesario contar con una herramienta que me permita
a través de un diagrama, esquematizar todas las actividades en la que se divide el
proyecto; especificando el tipo de relación entre una y otra así como su duración.

Una herramienta que me permita estimar el tiempo más corto en el que es posible
completar un proyecto es el método de la ruta crítica (CPM-Critical Path Method) o del
camino crítico. Este es un algoritmo utilizado para el cálculo de tiempos y plazos en la
planificación de proyectos:

 El método de la ruta crítica usa tiempos ciertos o estimados y consiste

prácticamente en:
 Identificar todas las actividades que involucra el proyecto
 Establecer relaciones entre las actividades. Decidir cuál debe comenzar antes y
cuál debe seguir después.
 Construir una red o diagrama conectando las diferentes actividades a sus
relaciones de precedencia.
 Definir costos y tiempo estimado para cada actividad.
 Identificar la ruta crítica y las holguras de las actividades que componen el
proyecto.
 Utilizar el diagrama como ayuda para planear, supervisar y controlar el proyecto.

El método de la ruta crítica usa tiempos ciertos o estimados y consiste prácticamente

en:

 Identificar todas las actividades que involucra el proyecto

 Establecer relaciones entre las actividades. Decidir cuál debe comenzar antes y
cuál debe seguir después.
 Construir una red o diagrama conectando las diferentes actividades a sus
relaciones de precedencia.

25
  Definir costos y tiempo estimado para cada actividad.
 Identificar la ruta crítica y las holguras de las actividades que componen el
proyecto.
 Utilizar el diagrama como ayuda para planear, supervisar y controlar el proyecto.

Existen dos redes dentro del método de la Ruta Crítica

 Diagrama de Flechas
 Redes de Precedencia
 Ambos sirven para determinar la ruta crítica
de un proyecto.

Diagrama de Flechas

Consisten en elaborar una red o diagrama en la que

se muestra todas las actividades pertenecientes a la
elaboración de un proyecto, muestra una secuencia
lógica en la que se debe realizar dicho proyecto y se especifica la interdependencia
entre una actividad y otra

Redes de Precedencia

Las actividades se representan en los nodos y las flechas sirven únicamente para
conectar actividades, así como especificar el tipo de relación entre una y otro. En esta
podemos establecer relaciones especiales entre todas las actividades.

26
 Conclusión.
Como conclusión los métodos cuantitativos son muy útiles porque facilitan la toma de
decisiones que una empresa debe tomar para su mejor funcionamiento y eficiencia sin
bajas sus estándares. Realmente este tipo de métodos los aplicamos en la vida
cotidiana, pero sin darnos cuenta y sin un desarrollo matemático extenso. Desde mi
punto de vista todas las empresas deberías de tener en cuenta este tipo de métodos ya
que con ella pueden mejorar

Todos estos son importantes, ya que se usaran en nuestro campo laboral y debemos
saber identificar las al instante, esto nos ayudara a encontrar algún mejor empleo o
desenvolvernos en un campo laboral mas estricto.

Todos los temas tratados se muestran con ilustraciones con la finalidad que el lector
entienda más rápido y fácil los temas que se tratan…

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 Bibliografía
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