Causas de Fracaso de Los Emprendedores

Pocket RedEmprendia
Pocket RedEmprendia
RedEmprendia −www.redemprendia.org− es una red
de la que forman parte universidades con una muy
relevante actividad investigadora y de trasferencia y Este libro pretende hacer pensar y reflexionar al lector Causas de fracaso
sobre la importancia y la necesidad de planificar las
valorización de sus resultados. También forman parte
de RedEmprendia Universia y Banco Santander, que
realiza además una importante labor de mecenazgo
decisiones relacionadas con el proceso de empren-
der. Planificar e intentar ser objetivos son claves para
de los
en beneficio de la Red.
RedEmprendia quiere hacer de la tercera misión de la
Universidad, centrada en la transferencia del
reducir los fracasos y se contraponen a la intuición y
al "estoy seguro de que esto va a funcionar".
En los tiempos actuales de crisis y cambio, esta obra
emprendedores
conocimiento y el desarrollo tecnológico, la innovación cumplirá su objetivo si contribuye a evitar el fracaso
y el emprendimiento, un eje de actuación estratégico de alguna iniciativa emprendedora en curso o ayuda Jaume Valls Eduardo Juanes
del Sistema Iberoamericano del Conocimiento, al lector a extraer lecciones para la puesta en marcha
contribuyendo al desarrollo de la sociedad y la mejora
Claudio Cruz Miguel Canessa
de nuevas empresas en el futuro.
de su calidad de vida e impulsando una economía Albert Torruella Esther Hormiga
responsable y comprometida social y ambientalmente. Pocket RedEmprendia es una colección de RedEm-
Causas de fracaso de los emprendedores

prendia dedicada a la publicación de textos sobre el
emprendimiento universitario y sus ámbitos afines. Su
objetivo es abordar de un modo claro, conciso y
asequible para no expertos, aquellos temas que
puedan resultar de interés para los emprendedores,
los que quieran serlo y quienes ayudan a emprender.
Miguel Canessa Gutiérrez

Colaborador de investigación. Máster en Creación y
Gestión de Empresas Innovadoras y de Base Tecnológica de
la UB. Licenciado en Ciencias de la Ingeniería y Magíster
en Ingeniería Industrial con mención en Gestión de la
Pontificia Universidad Católica de Valparaíso (Chile).
Esther Hormiga
Profesora lectora. Departamento de Economía y
Organización de Empresas de la Universidad de Barcelona.
Miembro del grupo de investigación en Emprendimiento,
Internacionalización y Estrategia de la UB.
ISBN 978-84-15562-45-0
9 788415 562450
Causas de fracaso
de los emprendedores
Jaume Valls Eduardo Juanes
Claudio Cruz Miguel Canessa
Albert Torruella Esther Hormiga
Causas de fracaso
de los emprendedores
coordinador de la colección
Jaume Valls Pasola
causas de fracaso de los emprendedores

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transformación de esta obra solo puede ser realizada con la autorización de
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ISBN: 978-84-15562-45-0
Depósito Legal: C-2288-2012
Directora Editorial: Cristina Seco López

Editora: Lorena Bello
Imagen interior: © Kadal
Imagen cubierta: © Vanessa
Producción Editorial: Gesbiblo, S. L.
Impreso en España – Printed in Spain

Prólogo
Estoy convencido de que se aprende más para el futuro de un
fracaso que del éxito fulgurante. Por tanto, parece lógico que
dediquemos tiempo y reflexión a entender las razones del fra-
caso. Material no falta, ya que la mayor parte de las iniciativas
empresariales fracasan en los primeros años de vida. Este libro
trata del fracaso y sus causas, a partir de un interesantísimo
estudio con iniciativas empresariales fracasadas, y se cierra con
interesantes reflexiones de dos expertos en emprendimiento,
asesores de emprendedores y de quienes quieren llegar a serlo.
La colaboración del Banco Santander con el mundo univer-
sitario se ha enfocado, entre otros objetivos, a estrechar las
relaciones entre la academia y la empresa. En esta línea hemos
compartido el empeño por el emprendimiento universitario y
apoyado iniciativas como RedEmprendia, una red universitaria
iberoamericana centrada en el emprendimiento empresarial
surgido de las universidades.
RedEmprendia inicia ahora un emprendimiento más, a través
de esta nueva colección de libros, titulada “Pocket RedEmpren-
dia”, que quiere aportar a todas aquellas personas interesadas
en el emprendimiento, sean o no emprendedoras, una serie de
temas tratados con agilidad y de fácil y cómoda lectura.
Este libro abre la colección con un tema, el fracaso en el
emprendimiento, que podría parecer poco adecuado para ini-
ciar un nuevo proyecto. Pero lo cierto es que el fracaso suele
ser el inicio de muchos proyectos, sean empresariales o no. Por
eso creo que se ha acertado en el tema y también porque del
fracaso se aprende, y no sólo aprende el que fracasa sino que
pueden y deben hacerlo los demás.
Los autores encuentran en su estudio un mayor índice de fra-
caso entre las personas más mayores, con bajo nivel de estudios
y sin experiencia en el sector de la empresa creada o como em-
presarios, aunque paradójicamente esa falta de conocimientos,
habilidades y experiencia es el factor menos importante entre
los que obstaculizan la creación de una empresa. También afir-
man que se da más el fracaso en el emprendedor por necesidad
que el que lo hace por oportunidad. Por otra parte, nos reiteran
que es buena la confianza en uno mismo, pero no cuando es
excesiva, como ocurre con todos los excesos.
Prólogo
Por eso, una vez más, lo importante es estar dispuesto a intentarlo,

hacerlo con el mayor conocimiento y formación posibles y no
consentir que el fracaso de las primeras experiencias inhiba
irremisiblemente los nuevos intentos.
Cerraré este prólogo con el agradecimiento a los autores y a Re-
dEmprendia por este interesante libro y por el acierto en el tema.
José Antonio Villasante Cerro

Director General Adjunto del Banco Santander y
Director de la División Global Santander Universidades

Introducción
Kenneth Morse, fundador del MIT Entrepreneurship Center,
dijo en una ocasión que no se fiaba mucho de la gente con un
currículo perfecto, ya que probablemente se habían arriesgado
poco. Este es en general el sentir anglosajón. Cuando más se
apoya e idolatra al emprendedor con éxito más se acepta e inclu-
so se valora al emprendedor que fracasa en el intento. Aunque
parezca una paradoja, no deja de tener sentido si pensamos
que el fracaso es en general el pavimento de cualquier camino
hacia el éxito. Como dijo Simón Bolívar: “el arte de vencer se
aprende en las derrotas”.
Evidentemente, no se trata de considerar el fracaso positivo
per se, sino la experiencia que este aporta. Tampoco se trata de
apostar sin más por quien ha fracasado sino por quien después
de la caída quiere y sabe levantarse e intentarlo de nuevo. Por
aquellos que “rebotan” cada vez que caen, como diría mi buen
amigo Modesto Seara, rector del Sistema de Universidades
Estatales de Oaxaca.
Como se dice en el libro: “el emprendedor que fracasa
acumula experiencia que sin duda será útil en un eventual
nuevo emprendimiento y a nivel social buscar causas comunes
y enseñarlas a los futuros emprendedores para que aumenten
sus probabilidades de éxito nos parece una cuestión con mucho
sentido.” En RedEmprendia —www.redemprendia.org—, una
red universitaria que promueve la innovación y el emprendi-
miento responsables, también nos pareció que tenía todo el
sentido del mundo abordar en un libro el tema del fracaso. Sé
que siempre “vende” mejor hablar de los logros y de personas
que han obtenido éxitos increíbles, pero nosotros no queremos
vender este libro sino que se lea y sea útil, y aunque valoramos
los grandes éxitos de algunas personas, somos conscientes de
que el mundo se mueve fundamentalmente por los pequeños
logros del resto.
Por otra parte, y tal como se dice también en el libro, los
emprendedores se enfrentan a dos tipos de riesgos cuando
crean su empresa. Hundir el barco o perderlo —sinking the boat
or missing the boat—. Pero hay todavía algo peor que ambos
riesgos y es no botar el barco siquiera. Eso es lo que ocurre
Introducción
muchas veces en que las ideas, que no tienen que ser geniales
para merecer ser llevadas a la acción, se quedan en ese tintero
que guarda lo que pudo ser y no fue, y no por fracasar en el
intento sino por algo mucho peor: no haberlo intentado.
Este también es un valor del libro que tiene en sus manos:
el de sacar hierro al hecho de fracasar. Hay que distinguir entre
fracasar y ser un “fracasado”. Es el proyecto el que fracasa no el
emprendedor el que se convierte en fracasado cuando su proyec-
to no sale adelante, sobre todo si el emprendedor caído vuelve
a levantarse. Ayudemos pues a emprender, pero también a que
se levante el emprendedor caído. Como dice Albert Torruella, el
emprendedor se hace y no simplemente nace. Y siendo así, es
imprescindible considerar el fracaso como algo casi inevitable en
el proceso y de cuyas experiencias debe aprenderse. Es como
aprender a caminar y después a correr y saltar.
Quiero terminar agradeciendo el excelente trabajo que los
autores nos presentan en este libro, en particular la labor del
coordinador del mismo, Jaume Valls. Jaume es corresponsable
académico del “Instituto Emprendia de Innovación y Emprendi-
miento” de RedEmprendia y a la vez coordinador de esta nueva
colección de libros “Pocket RedEmprendia”, que inauguramos
precisamente con este título. Este nuevo bautizo ha sido posible
gracias al Banco Santander, por su permanente apoyo a la Uni-
versidad en general y a RedEmprendia en particular. Esperamos,
claro, que esta colección sea un éxito. Si no lo es, aprenderemos
del fracaso y volveremos a intentarlo. Los emprendedores de
hoy, los que lo serán mañana y los que se interesan por ellos,
bien lo merecen.
Senén Barro
Presidente de RedEmprendia
Contenido
Presentación.................................................................. 11
Capítulo 1.
Introducción
1.1 ¿Qué pretendemos con este libro?.............................. 14
1.2 Emprendimiento y fracaso.......................................... 17
1.3 Clasificando las causas del fracaso en la literatura....... 24
Capítulo 2.
Causas del fracaso empresarial
2.1 Introducción: Un estudio sobre las causas
del fracaso empresarial............................................... 28
2.2 El emprendedor y el origen del negocio...................... 29
2.3 Factores que motivan el fracaso de las empresas
de reciente creación................................................... 31
2.4 La financiación........................................................... 34
2.5 Características del mercado........................................ 38
2.6 Características del entorno......................................... 40
2.7 Características de la empresa y
organización del negocio........................................... 42
2.8 La competitividad del producto y/o servicio................ 46
2.9 La planificación inicial del negocio.............................. 48
Capítulo 3.
La opinión de dos expertos
3.1 Ideas para evitar el abismo del fracaso........................ 52
3.2 ¿Factores que llevan al fracaso?.................................. 58
Referencias bibliográficas. .......................................... 73

11
Presentación
En el curso académico 2009/2010, un grupo de profesores de la Uni-
versidad de Barcelona (UB) y de la Universidad Politécnica de Cataluña
(UPC) estuvimos trabajando en un análisis de causas de fracaso de las
personas emprendedoras en el marco del programa Inicia. Un programa
de apoyo a la creación de empresas del gobierno regional. La Cátedra
de emprendimiento de la UB, una organización creada con el apoyo
del Banco Santander, había iniciado sus actividades poco tiempo antes.
Qué duda cabe que empezar con un estudio de un tema tan atractivo
era una buena manera de empezar.
Un cierto tiempo después, la Cátedra se implicó en la puesta en
marcha de la iniciativa virtual Instituto Emprendia de Innovación y
Emprendimiento (IE2) dentro de RedEmprendia. En el marco de esta
iniciativa se puso en marcha la colección de libros Pocket RedEmpren-
dia, el primer ejemplar de la cual, querido lector, tienes en tus manos.
Desde el IE2 y la cátedra nos pareció una buena idea para iniciar la
colección recuperar el tema del fracaso de los emprendedores en el
que habíamos trabajado. Ello nos permitiría reflexionar sobre un tema
atractivo, provocador en cierto modo.
El resultado aquí está. Lo hemos elaborado un grupo de profesores
e investigadores de la UB con la participación de dos asesores de cre-
ación de empresas. Esperamos que sea de tu interés. Hemos intentado
contraponer en buena parte del libro el punto de vista del emprendedor
con el del técnico que asesora a la creación de empresas. Esta contra-
posición evidencia el peso en el fracaso de las decisiones y convicciones
intuitivas y poco fundamentadas del posible emprendedor que está
“seguro” de que la idea “funcionará”. Este libro, apreciado lector (y
potencial emprendedor) pretende hacerte pensar precisamente sobre
esto. Las intuiciones no son malas por definición, pero la reflexión, la
planificación y la necesidad de dar una cierta objetividad en las decisio-
nes son claves para reducir los fracasos. Los tiempos que vivimos son
de crisis y de cambio, si esta obra pudiera servir para hacer reflexionar y
pudiera contribuir a evitar el fracaso de alguna iniciativa emprendedora
habría cumplido su objetivo.
Los autores
Barcelona, septiembre de 2012
Capítulo 1
Introducción
14 Causas de fracaso de los emprendedores
1.1 ¿Qué pretendemos con este libro?

La terminología y los enfoques de análisis habituales de la com-
petitividad empresarial están, en general, mucho más centrados
en el éxito que en el fracaso. No es fácil tener datos sobre la
supervivencia empresarial y, a veces, en función de las fuentes
consultadas, los resultados pueden ser relativamente dispares.
Pero la coincidencia general es que la proporción de pymes
que cierran a los pocos años de su creación es abrumadora.
Así, por ejemplo, un estudio reciente (Laborda, 2012) basado
en datos del Directorio Central de Empresas (DIRCE) analiza la
supervivencia empresarial y pone en evidencia que cerca del
cincuenta por ciento de las nuevas empresas españolas no vive
más allá de cuatro años.
Ciertamente, nuestra intención no es desanimar a nadie, al
contrario, las empresas que tienen éxito son las que nos intere-
san. Como indicaba Schumpeter (1934), los emprendedores de
éxito son fundamentales en el desarrollo económico. Y, sea cual
sea la motivación del emprendedor, si se concreta y consolida el
negocio, habrá aportado su grano de arena al desarrollo de la
economía de su país.
Para los investigadores, los consultores y los gurús del
management, el éxito se vende mejor por definición. Para los
policy makers es mucho más atractivo organizar seminarios de
presentación de buenas prácticas que reuniones para discutir
las “malas” prácticas que han podido llevar a un emprendedor
al fracaso. Además, el emprendimiento, que ha ido adquiriendo
un extraordinario protagonismo en nuestra sociedad, es visible
en los medios de comunicación a partir de la presencia de los
emprendedores de éxito. La tipología de emprendedores “me-
diáticos” es muy variada pero suele concentrarse en los perfiles
que se representan en la Figura 1.1.
Pero este libro no está pensado para estos perfiles de em-
prendedores. Quizá, para algunos de ellos, pueda ser de utilidad
algunas de las reflexiones generales sobre el fracaso del Capítu-
lo 2. El libro que tienes en las manos se dirige a cualquier persona
que ya emprendió y se encuentra en los cuatro primeros años
del negocio; al que emprendió y no tuvo éxito; o a personas que
se plantean la opción de emprender desde cualquier enfoque y
en cualquier campo de actividad. Tanto si la idea en la que estás
trabajando corresponde a un emprendimiento de oportunidad
como si es de necesidad, tanto si es de una actividad de base
tecnológica como si se trata de crear una peluquería, entender
Introducción 15
Figura 1.1. Algunos perfiles de emprendedores de éxito con

impacto mediático.
Fuente: Elaboración propia.
las razones de los que han fracasado puede hacer posible la

extracción de lecciones para los enfoques con las que abordar
proyectos de emprendimiento futuros.
Al lector inquieto
Si tienes este libro en tus manos, muy probablemente, también
tienes o has tenido alguna idea de negocio que has considerado
que sería interesante desarrollar. Una idea que te motiva, o que
en su día te motivó. Una idea que asociabas a la solución de un
problema o de una necesidad y que estabas seguro de que muy
pocos o nadie más que tú habían detectado.
Con la idea en mente, quizás lo comentarás a familiares o
amigos. Hay gente que opta por callar como si de un tesoro se
tratara. Para algunos puede que sea solo una idea del momento
y tiempo después dejan de pensar en ella. Pero si la idea es
buena —dependiendo del punto de vista— alguien pensará
finalmente en algo similar y no se detendrá hasta concretar
el negocio. Quizás te arrepientas: “¡yo había pensado eso!”…
bueno, las cosas no solo hay que pensarlas, vale más hacerlas.
Al menos el mercado paga por los productos y servicios que
están disponibles.
Volviendo a la idea, es esperable que te preguntes si será
posible ir más allá. Ese “ir más allá”, tiene una cierta épica. Sin
Figura 1.2. Las pérdidas y el ciclo de vida del producto.
riesgo no hay aventura. Al final se trata de transformar aquella

idea en algo concreto y susceptible de ser catalogado como
negocio, y de acuerdo al desempeño, en una actividad capaz de
generar trabajo y riqueza para sus promotores y el entorno. Si
conseguiste crear la empresa, ¡enhorabuena! Pero tú ya sabes
que “lo peor” no ha pasado… las dificultades son ahora de otro
tipo, toda la reflexión y planificación del plan de empresa debe
desarrollarse y “cumplirse” en un día a día arduo dónde nada
es fácil. Nada más empezar te vas a encontrar, probablemente,
metido en el “bache” de pérdidas previstas (Figura 1.2) y habrá
que esperar a que empiecen los aumentos significativos de ven-
tas previstas… pero si la financiación no es un problema este
obstáculo tampoco debería serlo. Y si no fracasan las empresas
por un problema de financiación… ¿Por qué fracasan? ¿Qué
hay más allá del bache de pérdidas previsto?
Las tres etapas del libro

A diferencia de los muchos libros, artículos y blogs respecto a
las claves del éxito en el emprendimiento, buscamos analizar y
presentar de manera divulgativa los factores de fracaso en las
Introducción 17
Figura 1.3. Lo que encontrarás en los capítulos de este libro.
empresas. Analizaremos el punto de vista de emprendedores

que han fracasado y el de otros que triunfaron. Agruparemos
y clasificaremos las causas más comunes, para luego intentar
darte algunos consejos que quizás te puedan servir
Para ello, el libro se ha organizado en tres etapas (Figura 1.3).
En este primer capítulo repasaremos brevemente algunos
conceptos sobre la actividad emprendedora y los factores de
fracaso para proporcionarte un marco común para la lectura
posterior. En el segundo capítulo reflexionaremos sobre datos
concretos relativos a factores de fracaso de emprendedores
que cerraron su empresa para contraponerlos al punto de vista
de técnicos en asesoramiento de creación de empresas. En la
tercera parte, dos expertos con amplia experiencia en asesorar a
emprendedores darán su punto de vista sobre por qué fracasan
algunas iniciativas emprendedoras. El libro se cierra presentan-
do, en un formato divertido, algunas recomendaciones finales
para no fracasar.
Este no es un libro para sacar conclusiones, es un libro pensa-
do para aportar elementos de reflexión sobre por qué fracasan
algunos emprendedores y pensado para que tú, lector, si estás
interesado eventualmente en emprender, extraigas lecciones
que puedan ser de interés para orientar mejor el inicio y el
desarrollo de una iniciativa emprendedora.
1.2 Emprendimiento y fracaso

La aventura de emprender
El término emprendimiento es sin duda familiar para ti. Para la
Real Academia Española (RAE) supone “acometer y comenzar
una obra, un negocio, un empeño, especialmente si encierran

dificultad o peligro”. ¿Cuáles son las actividades que definen
al emprendedor? La encuesta internacional de referencia del
Global Entrepreneurship Monitor (GEM), define un conjunto de
etapas y unas características básicas para identificar los perfiles
de los emprendedores. El modelo de emprendimiento GEM se
inicia a partir de las creencias y habilidades de los potenciales
emprendedores, quienes motivados por factores internos y
externos, avanzan hacia la creación de su negocio y, en función
de los acontecimientos y resultados, la nueva empresa podrá
consolidarse. El modelo de proceso emprendedor de GEM in-
corpora en su análisis de la actividad emprendedora total (TEA)
dos colectivos: el empredimiento naciente y el emprendimiento
nuevo en relación con la población entre 18 y 64 años.
El emprendimiento naciente corresponde a las iniciativas de
la población que se están poniendo en marcha y que aún no
han pagado salarios. El emprendimiento nuevo se refiere a las
iniciativas que se hallan en fase de consolidación: menos de 42
meses de actividad.
Estas etapas tempranas son especialmente peligrosas y es
donde el fracaso del proyecto tiene mayor probabilidad de
producirse.
Si se busca en la literatura, es posible encontrar numero-
sísimas publicaciones sobre qué es un emprendedor. Como
muchas cosas en el mundo académico, una definición validada
por todos sobre un fenómeno específico es difícil de encon-
trar. Los ‘emprendedores’ no son la excepción. La perspectiva
puede condicionar las definiciones. La mirada del economista,
del sociólogo, del gestor de empresas o del psicólogo son dis-
tintas. Nuestra visión combinará en parte estos distintos puntos
de vista.
Para dos de los autores más clásicos en el campo del em-
prendimiento, Turgot y Say, el emprendedor es quien obtiene
y organiza los factores productivos para generar valor. Por su
parte Schumpeter vinculaba al emprendedor con el concepto
innovación. Desde una mirada más social, el emprendedor es
simplemente “la persona que crea y desarrolla un nuevo nego-
cio de cualquier tipo” (Baumol, 1993).
Pero, ¿qué motiva a los emprendedores para iniciar una
“aventura” empresarial? La respuesta más recurrente tiene nor-
malmente dos itinerarios. La detección de una oportunidad de
mercado que es interesante de abordar o la necesidad de salir
Introducción 19
adelante y crear una empresa como alternativa al desempleo.

Cualquiera de las dos vías tiene riesgo. Ya sabemos que el perfil
emprendedor responde a alguien dispuesto a asumir riesgos.
El emprendedor no es un temerario, ni un jugador con
menor aversión al riesgo que un ciudadano normal. Morris y
Kuratko (2002) señalan que la asociación del emprendedor a
un jugador de riesgos extremos no tiene fundamentación. El
buen emprendedor conoce la importancia de planificar para
minimizar el número de imprevistos. El Cuadro 1.1 resume los
dos tipos de riesgos según estos autores.
Cuadro 1.1. Los riesgos del emprendedor. ¿Hundir o perder el barco?

Los emprendedores de enfrentan a dos tipos de riesgos cuando
crean su empresa. Hundir el barco o perder el barco.
1. Hundir el barco (sinking the boat)
El riesgo asociado a que el negocio no funcione.
El proyecto empresarial era demasiado pobre. Las razones pueden
ser variadas: quizás la planificación fue incorrecta o se apuntó a
un mercado demasiado saturado. Tal vez la estrategia de marketing
o de distribución falló.
2. Perder el barco (missing the boat)
Riesgo de no seguir un curso de acción que hubiera sido muy
rentable.
Puede estar asociado a un retraso del emprendedor en la creación
del negocio por lo que los competidores se avanzan o el mer-
cado evoluciona. El comportamiento del emprendedor ha sido
demasiado prudente por intentar asegurar sus previsiones. No ha
arriesgado suficientemente y ha perdido una oportunidad
Fuente: Moriano (2005).

En un trabajo clásico, Rotter (1966) propone una reflexión

complementaria en función de lo que él denomina el locus
de control. El concepto se refiere a la manera en que el in-
dividuo percibe el éxito o fracaso de su conducta en función
de si depende de sí mismo (locus de control interno) o de
factores externos (locus de control externo). Hay estudios que
evidencian que el emprendedor se diferencia del trabajador
por cuenta ajena en el hecho de que su locus de control es
más interno. Dicho de otro modo, tiene tendencia a creer que
los resultados del proyecto empresarial se deberán a sus pro-
pios esfuerzos. Asimismo, algunos autores asocian una cierta
subestimación de la probabilidad de fracaso (Moriano, 2005).
El fracaso en el emprendimiento
¿Por qué querríamos hacer un libro acerca de las causas del
fracaso en el emprendimiento y no acerca de los factores de
éxito y las buenas prácticas de los emprendedores? ¿No sería
mejor hablar de lo bueno? Efectivamente, definir, enumerar y
aprender los factores de éxito son una fuente importantísima
de información e inspiración para quienes están en el proceso
de emprendimiento. Es por ello que se ha escrito bastante al
respecto, desde miradas económicas hasta en manuales de
políticas públicas. Si buscas un poco en Internet encontrarás
numerosos documentos, blogs y vídeos que tratan del tema.
Ciertamente, muchos más que si buscas acerca de factores
de fracaso. De hecho, si revisas la literatura sobre este tema,
muy probablemente encontrarás un libro reciente cuyo título
te llamará la atención: El libro negro del Emprendedor (Trias
de Bes, 2007) pues al margen del contenido del documento,
el hecho que dio pie a la escritura del mismo fue que el autor
buscó en Google “factores clave de éxito” y luego “factores
clave de fracaso” y las diferencias en la cantidad de resultados
fueron abismales.
Nota: puedes realizar esta simple búsqueda tú mismo en Internet

y quedarás sorprendido de la increíble diferencia entre el número
de resultados que aparecen para “Factores Clave de Éxito” y para
“Factores Clave de Fracaso”.
Introducción 21
Cuadro 1.2. El fracaso lleva al éxito.

El fracaso tiene un papel clave en el proceso emprendedor. De hecho,
el entorno ideal para la innovación es aquel que celebra el éxito pero
también acepta (incluso incentiva) el fracaso.
En Estados Unidos, el pensamiento dominante es que el fracaso
es únicamente una etapa en el camino al éxito. Thomas Alva Edison
realizó más de diez mil experimentos fracasados hasta obtener la
primera bombilla. Steve Jobs vivió el fracaso cuando Apple le echó
de la compañía que había creado y solo lo readmitió cuando vio que
revolucionaría de nuevo los mercados con iPod y iPhone.
Desgraciadamente no en todo el mundo se piensa de la misma
manera. El fracaso y las lecciones que podemos sacar de él para el
crecimiento económico se plantean de un modo distinto en otras
culturas empresariales.
En Japón, la cultura empresarial suele estar sesgada en contra
del individualismo. La gente brillante no se arriesga a crear startups.
Una gran empresa es más atractiva. El papel jugado por el gobierno
en la política económica y el peso de las grandes corporaciones
condicionan fuertemente el cambio de modelo.
En algunos países de Europa se juzga tanto el éxito como el fra-
caso. El nivel de aversión al riesgo empresarial parece mantenerse
más elevado que en los Estados Unidos. Además, si el éxito empre-
sarial del emprendedor llega al logro de una fortuna considerable,
el nuevo millonario no siempre es objeto de la sana admiración que
sería esperable. A veces, la salida pasa por la discreción social.
En general, es deseable que los gobiernos de los países cambien
su actitud frente al riesgo de fracasar. La figura del business angel
nos muestra el camino a seguir. Investigaciones recientes evidencian
que muy frecuentemente su actitud frente al fracaso es abierta y
tolerante. Las startups fracasadas en las que el emprendedor estuvo
involucrado no tienen prácticamente ningún efecto negativo ni con-
dicionan su decisión de invertir en el nuevo proyecto.
Fuente: Síntesis de las principales ideas de “Succeding through failure” (Ortmans, 2012).
Fundación Kauffman: www.entrepreneurship.org.
Sin embargo, no hay duda que el fracaso es importante, más

allá del estigma negativo que lleva implícito la palabra, hay mu-
cho que descubrir y aprender de él. Efectivamente en el sentido
formativo, y si se quiere práctico, saber qué ha hecho que las
nuevas empresas fracasen puede transformarse en una buena
“antiguía”, un manual atractivo sobre lo que hay que evitar o
decididamente no hacer.
El aprendizaje a nivel personal y social es lo que hace que
valga la pena estudiar el fenómeno del fracaso en el emprendi-
miento. Se trata de sacar conclusiones desde el ámbito científico
y académico para que puedan ser de utilidad a quienes están
emprendiendo o piensan hacerlo en el futuro. El emprendedor
que fracasa acumula experiencia que sin duda será útil en un
eventual nuevo emprendimiento y, a nivel social, buscar causas
comunes y enseñarlas a los futuros emprendedores para que
aumenten sus probabilidades de éxito nos parece una cuestión
de interés. El Cuadro 1.2 presenta diferentes maneras de enten-
der la importancia que ha tenido el fracaso del emprendedor
en la sociedad.
Las definiciones de fracaso

Es cierto que se vincula el proceso emprendedor con la com-
plejidad de arrancar un negocio, y más aun, desarrollarlo y
consolidarlo pero, ¿cuál es el alcance del término “fracaso”?
Una de las definiciones de fracaso en el emprendimiento más
citadas en la literatura es la quiebra del negocio. Es decir, la nue-
va empresa ha fracasado cuando no es capaz de hacer frente
a los pagos que debe realizar porque sus recursos económicos
no son suficientes. Es clara y breve, sin embargo, solo alude
al nuevo negocio desarrollado y no al emprendedor que está
detrás y que ciertamente tiene más opciones para salir adelan-
te, además de acumular experiencia. En esa línea, vale la pena
citar la frase de Schuller (2006): “Failure doesn’t mean you are
a failure it just means you haven’t succeeded yet” (El fracaso no
significa que eres un fracasado, solo significa que aun no has
conseguido el éxito).
Otra acepción frecuente para el fracaso en el emprendi-
miento, normalmente asociada a una mirada de instituciones
o autoridades, es la interrupción de la actividad empresarial.
La terminología anglosajona habla de la “discontinuidad”. Es
Introducción 23
decir, el fracaso sería el fin de las operaciones de la empresa

por cualquier razón. Vinculado estrechamente a ello está la
discontinuidad de la propiedad.
Las definiciones anteriores tienen a favor un aspecto relevante:
van de la mano con un hecho puntual, generalmente registrado
en datos que pueden ser posteriormente recopilados y estudiados
con el tiempo. Sin embargo, la definición es demasiado amplia,
pues considerar como fracaso todo negocio que interrumpe su
actividad o que ha cambiado de propiedad también incluiría
aquellos negocios que han sido vendidos con beneficios o que
han cerrado por razones personales del emprendedor, incluso
por la posibilidad de emprender un negocio mejor.
Gulst y Maritz (2011) recopilaron en un trabajo algunas de las
principales definiciones utilizadas en la literatura sobre fracaso
en el emprendimiento. La Tabla 1.1 muestra estas definiciones
de 34 autores en revistas académicas.
Tabla 1.1. Principales definiciones de fracaso en el emprendimiento.
Definiciones para fracaso en el emprendimiento Autores
Quiebra 6
Discontinuación del negocio 5
Discontinuación de la propiedad 4
Liquidación del negocio para prevenir nuevas pérdidas 4
Una desviación de las expectativas del emprendedor 4
Valoración de la empresa por debajo del coste que significa

4
mantenerse en el negocio
Fallar en la convicción de “ir a por el negocio” 3
Rendimiento deficiente del negocio 2
Fallo del negocio en poder atraer fondos o tomar deuda 1
Emprendedor fracasa en proporcionar el retorno de capital adecuado

1
para los inversores
Total general 34
Fuente Gulst y Maritz (2011).

Habrás pensado inmediatamente que el análisis del fracaso

se hace en la práctica por combinación de varias de las defini-
ciones de la tabla. Así, por ejemplo, Zacharakis y otros (1999)
vinculan el fracaso del emprendimiento a dos situaciones: cuan-
do se liquida el negocio para prevenir nuevas pérdidas y cuando
el valor de la empresa cae por debajo del coste que significa
mantenerse en el negocio.
Hecha esta reflexión sobre las definiciones, el paso siguien-
te es proponerte una reflexión sobre las clasificaciones de los
factores, o de las causas, con las que se analiza el fracaso de
los emprendedores.
1.3 Clasificando las causas del fracaso

en la literatura
Factores internos y externos
La primera gran clasificación realizada en la literatura es, como
en otros temas del mundo empresarial, que las causas del fraca-
so en el emprendimiento pueden ser catalogadas como internas
y externas:
 Internas: razones asociadas al propio emprendedor y su
ámbito de acción.
 Externas: factores o variables relacionados con el entorno de
la empresa.
Tabla 1.2. Clasificación general de las causas del fracaso

en el emprendimiento.
Finanzas
Gestión
Interna
Producto y mercado
Causas del fracaso
Recursos Humanos
en el emprendimiento
Finanzas
Externa Gobierno y entorno
Producto y mercado
Fuente Gulst y Maritz (2011).

Introducción 25
Dentro de las causas internas y externas, hay subclasifica-

ciones propias del concepto que las agrupa. Por ejemplo, las
causas vinculadas a problemas de gestión constituyen un factor
interno que agrupa a una serie de causas específicas vinculadas
a la estrategia y administración de los recursos.
Según el estudio realizado por Gulst y Maritz (2011), las
principales causas del fracaso en el emprendimiento se pueden
agrupar en seis grandes categorías (Tabla 1.2).
Los análisis de fracaso suelen evidenciar un mayor número de
causas internas que externas. El peso concreto de estas causas
en situaciones concretas de fracaso ya dependerá de muchos
factores asociados al perfil del emprendedor, la tipología de
actividad y las características del entorno.
Sintetizando la revisión de Gulst y Maritz (2011) hemos prepa-
rado una clasificación de las causas de fracaso en la Tabla 1.3.
En general, los análisis de la literatura empresarial evidencian
que las principales causas del fracaso están en el interior de la
organización y, por ende, se refieren a aspectos en los que el
emprendedor puede incidir. Es, por tanto, lógico que las causas
internas suelan ser más estudiadas por la literatura de fracaso.
Al final, tus habilidades y tu experiencia en gestión son mucho
más relevantes que el entorno y su evolución.
Tabla 1.3. Principales causas de fracaso. Una revisión de la literatura.
Causas de fracaso asociadas a problemas de producto y mercado
Necesidades de mercado no focalizadas
Relaciones pobres con proveedores y/o vendedores
Tamaño de mercado
Mercado externo pobre
Sustitutos, alternativas, competidores indirectos
Desconocimiento de los clientes
Falta de experiencia
Bajo crecimiento del mercado
Imposibilidad de acceso o renuncia a mercados mayores

Causas de fracaso asociadas a problemas de producto y mercado
Mercado limitado o deteriorado
Barreras de entrada
Causas de fracaso asociadas a problemas de gestión
Estrategia de administración pobre
Cualidades y habilidades de gestión inadecuadas
Equipo de administración
Plan de negocios pobre o inexistente
Bajo control de costes, precios y distribución
Problemas de liderazgo
Personas claves realizan trabajos más allá de lo que corresponde
Causas de fracaso asociadas a problemas de Recursos Humanos
Elección equivocada de partners
Reclutamiento de personas incompetentes
Problemas personales (muerte, divorcio, etc.)
Causas de fracaso asociadas a problemas financieros
Problemas financieros y deuda excesiva
Uso inapropiado del dinero
Poco acceso a capital
Cambios en la economía local
Elevado coste de financiamiento
Causas de fracaso asociadas al papel del Gobierno y del entorno
Condiciones del entorno desfavorables
Regulaciones y disponibilidad de fondos del gobierno
Problemas legales
Fuente: Gulst y Maritz (2011).

Capítulo 2
Causas del
fracaso empresarial
2.1 Introducción: Un estudio sobre las

causas del fracaso empresarial
En este segundo capítulo del libro describimos los resultados
de un estudio empírico sobre fracaso que hemos realizado con
un numeroso grupo de emprendedores, más de quinientos.
Este estudio incluye a emprendedores activos y emprendedo-
res que han fracasado en su intento por mantener la empresa
viva. El fracaso en este estudio lo definimos de una manera
muy pragmática: empresas que cesaron sus actividades antes
de tres años y medio de recorrido. En definitiva, los cuarenta
y dos meses que el GEM toma como intervalo para los em-
prendedores “nuevos” a los que nos hemos referido en el
apartado 1.2.
Ya hemos sintetizado el conocimiento que existe en el tema
de éxito y fracaso en la creación de empresas y algunos de los
principales resultados de investigaciones que se han realizado
—normalmente trabajos anglosajones—. Sin embargo, ¿qué
pasa en el contexto iberoamericano? ¿Los resultados encontra-
dos por estudios anglosajones se aplican en este contexto? ¿Es
diferente el emprendedor iberoamericano al anglosajón?
Con el fin de responder a las preguntas planteadas surgió el
objetivo de la investigación que presentamos, el cuál consiste
en identificar las principales barreras y dificultades que obstacu-
lizan la creación y el crecimiento de las iniciativas empresariales.
Del mismo modo, esperamos que los resultados aquí mostrados
te sirvan de ayuda para que no tropieces con la misma piedra
cuando decidas crear tu empresa.
Para realizar esta investigación se realizaron encuestas a 526
emprendedores que habían creado su propia empresa entre los
años 2003 y 2009. La base de datos que permitió desarrollar
este estudio se obtuvo de la Red de Creación de Empresas de
Cataluña (Valls y otros, 2009).
En este apartado te proponemos reflexionar sobre las ra-
zones que, según el punto de vista de los emprendedores y
de los técnicos en creación de empresas, dificultan la creación
del negocio o lo llevan al fracaso. Hemos decidido incorporar
estos dos puntos de vista ya que uno es meramente subjetivo
mientras que el técnico puede analizar la situación desde una
perspectiva más objetiva.
Causas del fracaso empresarial 29
2.2 El emprendedor y el origen

del negocio
Para analizar el perfil del emprendedor que ha participado
en esta investigación se han considerado cinco características
clave: edad, nivel de estudios, experiencia laboral, sexo y los
principales motivos que lo han incentivado para crear su nego-
cio. Dichos emprendedores crearon micro empresas, de uno a
nueve trabajadores.
La edad de los encuestados oscila entre los 21 y los 67 años
siendo la media de 31 años. Como se puede observar, no hay
una edad para ser emprendedor. Se puede comenzar desde muy
joven pero también se puede hacer después de la jubilación, lo
importante es no perder la esperanza.
Dentro de la encuesta también se les preguntó a los empren-
dedores que realizaran una autoevaluación de sus conocimientos
sobre el mercado y de gestión antes de comenzar la empresa.
Los resultados son interesantes ya que mostraron que dos tercios
de los encuestados consideraban que tenían los conocimientos y
habilidades necesarios.
Con respecto al sexo, la muestra de los encuestados está muy
equilibrada, doscientos cincuenta y ocho eran mujeres (49 %) y
doscientos sesenta y ocho (51 %) hombres. De las mujeres, el
veintinueve por ciento cerró la empresa, el cuarenta y nueve por
ciento tiene negocios por consolidar y el veintidós por ciento tiene
un negocio consolidado. Los hombres tienen un comportamien-
to muy similar ya que veintinueve por ciento cerró, el cuarenta
seis por ciento tiene negocios por consolidar y el veintiocho por
ciento tiene negocios consolidados.
Lo anterior nos permite observar, con carácter tentativo, que
no hay ninguna tendencia que indique que los hombres fracasen
más o que las mujeres sean más exitosas. Afortunadamente, no
hay distinción alguna en el sexo emprendedor al momento de
lograr el éxito o fracasar.
Respecto al nivel de estudios, la mayoría de las mujeres
(42,6 %) tienen estudios secundarios mientras que la mayoría
de los hombres emprendedores tienen estudios universitarios
(36,7 %). Tanto en el grupo de las mujeres como en el grupo
de los hombres la menor concentración está en aquellos que
tienen estudios primarios seguido por aquellos con estudios
de posgrado.
En nuestra muestra, el noventa y seis por ciento de los em-

prendedores sí había tenido experiencia laboral antes de poner
en marcha el nuevo negocio. De ellos, la gran mayoría tenía
experiencia como empleado (73 %), un veinticuatro por ciento
como directivos y tan solo el quince por ciento ya había creado
alguna vez una empresa.
Suponemos que te preguntarás… ¿y hay algún perfil de
empresario que haya fracasado? La respuesta es sí.
Hemos detectado que hay algunos aspectos importantes
que marcan la diferencia entre un emprendedor con éxito y
aquel que ha visto fracasar a su negocio. Las diferencias vienen
dadas por:
 Edad.
 Nivel de estudios.
 Experiencia laboral antes de lanzar el nuevo negocio.
En resumen, podemos decir que el perfil de los emprendedo-
res que han fracasado es el de una persona cuya edad promedio
supera los 48 años, con un nivel de estudios bajo, sin experien-
cia en el sector de la empresa que ha creado o sin experiencia
como empresario. Pero, ¿son estas las razones que han llevado
al fracaso empresarial? Nosotros diríamos que no de manera
directa. El fracaso es consecuencia derivada de ellas.
Necesidad versus oportunidad

También hemos preguntado a los emprendedores cuál ha sido
el motivo que los ha llevado a tomar la decisión de crear la
empresa: oportunidad o necesidad, teniendo presente que ya
lo hemos visto en el primer apartado.
Las decisiones por necesidad se dieron cuando la creación de la
empresa era la única alternativa de empleo que tenía el empren-
dedor; y, aquellas por oportunidad, obedecen a la identificación
de una oportunidad de negocio por parte del emprendedor.
En la muestra, un veinticuatro por ciento del total de empren-
dedores encuestados se encontraba en situación de paro laboral
en el momento de crear la empresa y el ochenta por ciento de
ellos afirmó que tenía serios problemas en encontrar trabajo, lo
que refleja una situación de creación de empresa por necesidad.
Contrariamente, el ochenta y tres por ciento de las personas
que manifestaron tener experiencia previa en el sector donde
crearon su empresa aseguran haber creado la empresa debido

a la detección de una oportunidad.
En definitiva, lo interesante sería saber si suelen tener más
éxito las empresas originadas por oportunidad que las empresas
originadas por necesidad (Cuadro 2.1).
Cuadro 2.1. Oportunidad versus necesidad.

Desgraciadamente, podemos decir que el origen del motivo por el
cual el emprendedor inició el proyecto de empresa sí afecta el éxito
potencial de la misma.
En la muestra, de los 500 emprendedores que estudiamos, cesa-
ron su actividad:
 El 37 % por ciento de empresas que abrieron por necesidad.
 El 25 % de las que iniciaron por oportunidad.
Si tu caso es el de creación de empresa por necesidad, no te
desanimes ya que hay un 63 % de empresas creadas por este mismo
motivo que siguen activas. Como podrás comprobar, a lo largo de
las reflexiones de este libro, las empresas no cierran porque tienen
un origen de necesidad o de oportunidad, sino más bien porque los
emprendedores descuidaron varios aspectos cruciales.
2.3 Factores que motivan el fracaso

de las empresas de reciente creación
En este apartado presentamos las razones que, según los em-
prendedores y los técnicos en creación de empresas, dificultan
la creación de empresas. Hemos decidido tener estos dos pun-
tos de vista ya que uno es meramente subjetivo mientras que el
segundo puede analizar la situación desde una lente objetiva.
Los factores que pueden afectar al crecimiento o al éxito
de la empresa se agrupan en tres bloques, basados en la línea
de las clasificaciones del apartado 1.1. El primero se refiere a
factores internos de la empresa; el segundo, a las características
personales del emprendedor y, el tercer bloque, considera los
factores externos.
Dentro del bloque de factores internos hemos incluido los
temas que ya repasamos en el capítulo anterior. Razones o
causas de fracaso asociadas a:
a. Falta de planificación inicial del negocio.
b. Acceso a fuentes de financiamiento.
c. Características físicas y de organización del negocio, tales

como la infraestructura, gestión de RRHH, etc.
d. Bajas características o prestaciones del producto o servicio
ofrecido.
Por otro lado, se considera el bloque del perfil del empren-
dedor donde se mide la capacidad que este tiene, como los
conocimientos, habilidades y experiencia.
Finalmente, los factores externos los hemos agrupado en dos
conceptos:
a. Características del mercado: competencia, barreras de entra-
da, turbulencia del mismo, etc.
b. Características del entorno: situación política, económica y
social del lugar donde se establece la empresa.
El encuestado debía dar una nota de cero a diez a cada uno
de los factores mencionados, donde diez representa un obstá-
culo altamente importante y cero un obstáculo sin importancia
para crear o hacer crecer una empresa.
Tú, lector, si eres un emprendedor, ¿cuál ha sido tu experien-
cia? ¿Qué factores considerarías como los más importantes al
obstaculizar la creación de la empresa y su futuro desarrollo?
Los emprendedores encuestados consideran que los factores
más detonantes de su fracaso son:
1. El acceso a las fuentes de financiamiento.
2. Las características del mercado.
3. Las características del entorno.
Si matizamos un poco los resultados y los vemos desde la
perspectiva de los empresarios que han cerrado su negocio, el
factor más obstaculizador es el mercado y no el acceso a la
financiación. Mientras que para los técnicos en creación de em-
presas las características del entorno pasan a cuarta posición.
Para los técnicos en creación de empresas que participaron en
esta investigación consideran otro factor, en lugar del factor del
entorno, que no ha sido nombrado por los emprendedores:
4. Los conocimientos, habilidades y experiencias de los empren-
dedores.
¿Te sorprende el resultado?
En este mismo sentido, los emprendedores consideran que
las características del producto o servicio y la planificación ini-
cial no son aspectos cruciales que obstaculicen la creación de
empresas ni su futuro crecimiento.
Cuadro 2.2. El exceso de autoconfianza.

¡Ten cuidado!
Los emprendedores con empresas consolidadas y aquellos que
han cerrado la empresa han considerado la falta de conocimientos,
habilidades y experiencia como el factor menos importante.
 Esto nos dice que el emprendedor suele tener un exceso de auto-
confianza que podría afectar la planificación del negocio y, como
consecuencia, llevar a la empresa al cierre.
En la figura 2.1 puedes ver la diferencia en las puntuaciones

dadas a factores que obstaculizan la creación de empresas por
los emprendedores y los técnicos de asesoramiento a la creación
de empresas. Como podrás observar, la media de la nota que
se ha dado a cada valor es considerablemente más baja para los
emprendedores y más alta para los técnicos. Esto parece indicar
una subvaloración de los obstáculos para crear empresas por
parte del emprendedor.
Figura 2.1. Las causas que obstaculicen la creación de empresas.
Fuente: Valls y otros (2009).

2.4 La financiación
El acceso a la financiación ha sido la principal causa de los
obstáculos hacia la creación de empresas y hacia el crecimiento
de las mismas. Dentro de este apartado te presentamos las
características más relevantes sobre la temática de financiación
de los emprendedores encuestados y analizaremos si el origen
del capital y la cuantía del mismo disminuyen la probabilidad
de fracaso.
Capital inicial
En el estudio que te presentamos, el setenta por ciento de
las empresas que se crearon tenían un capital inicial inferior
a treinta mil euros. Hemos separado la muestra en grupos de
empresas dependiendo de su capital inicial y, a su vez, dentro
de cada grupo hemos identificado qué porcentaje de empresas
eran consolidadas, no consolidadas y cerradas.
Por ejemplo, el veintisiete por ciento de las empresas conso-
lidadas, el treinta y tres por ciento de las no consolidadas y el
treinta de las empresas que cerraron, tenían un capital inicial de
más de treinta mil euros. Como se puede observar, los porcen-
tajes son muy similares entre ellos. Así fue en los cinco grupos
creados y los resultados arrojaron que el monto del capital inicial
nada tiene que ver con el éxito o fracaso de la empresa.
Fuentes de financiación
En la Figura 2.2 se pueden ver las principales fuentes de finan-
ciación utilizadas por los emprendedores que han participado
en el estudio. Para cada fuente se detalla el porcentaje de
emprendedores con empresas cerradas, no consolidadas y con-
solidadas que recurren a esta fuente de financiación.
En esta figura podrás observar que la fuente de financiación
con capital propio es la más utilizada, seguida por la financiación
con crédito de entidad financiera. El setenta y ocho por ciento
de las empresas que fracasaron usaron capital propio mientras
que tan solo el treinta y ocho por ciento de las consolidadas
usaron esta misma fuente.
Como ya te habrás dado cuenta, los porcentajes no suman
cien. Lo que sucede es que las diferentes fuentes de financiación
Figura 2.2. Fuentes de financiación utilizadas según tipo de empresa.
no son excluyentes, es decir, los emprendedores combinan el

capital propio con crédito de entidades financieras y subvención
pública, por ejemplo. Este aspecto refleja parte de la dificultad
que engloba la creación de una empresa.
Al comparar las empresas que han cerrado con las empresas
que continúan operando hemos encontrado que hay importan-
tes diferencias significativas entre los dos grupos en especial
en lo que se refiere a las fuentes de financiación propias o
provenientes de la familia: las empresas que sobreviven tienen
una financiación proveniente de estos dos conceptos.
Este resultado es interesante, ¿por qué las empresas que se
financian principalmente con capital propio y/o capital de la
familia tienen mayor probabilidad de sobrevivir?
Una respuesta plausible la podemos encontrar en la teoría
de la empresa familiar que señala que la empresa representa el
patrimonio familiar y por ello la familia, antes que la maximiza-

ción de los beneficios, buscará la supervivencia de la empresa.
Asimismo, el efecto de la dimensión familiar suele influir en
que estas empresas tengan una estrategia más conservadora y
menos arriesgada.
Rendimiento del negocio

Dentro del cuestionario que los emprendedores respondieron,
se les pidió que hicieran una valoración comparativa entre los
resultados obtenidos del negocio y las expectativas iniciales. En
esta comparativa se les preguntaba sobre los aspectos de ven-
tas, cuota de mercado, beneficios y gastos en lo que incurriría
la empresa.
La pregunta incluía cinco posibles respuestas sobre la dis-
tancia entre las expectativas y la realidad: (a) muy por debajo;
(b) por debajo; (c) al mismo nivel; (d) sobre lo esperado; (e) muy
sobre lo esperado.
Respecto a las ventas y la participación del mercado el cua-
renta y tres por ciento de los emprendedores que participaron
en el estudio consideran que las ventas han estado de acuerdo
con las expectativas. Pero si separamos la muestra en dos
grupos, los que tienen empresas activas y los que cerraron la
empresa, vemos que el sesenta y cuatro por ciento de las perso-
nas con negocios activos dijeron tener ventas igual o sobre las
expectativas iniciales.
Tal vez esperarías que casi todos los emprendedores que
fracasaron hubieran dicho que tuvieron ventas por debajo de
lo planeado, ¿cierto? Pero curiosamente hubo un cuarenta
por ciento que dijo haber tenido las ventas según había pla-
nificado. Entonces, ¿por qué cerró? La respuesta la veremos
más adelante.
En lo que se refiere a la cuota del mercado, el cincuenta por
ciento de las empresas que han cerrado manifiestan que esta ha
estado por debajo o muy por debajo de las expectativas mientras
que el setenta por ciento de las empresas activas manifiestan
que sus expectativas iniciales se han completado o superado.
Como veremos más adelante, la baja participación en el mercado
puede deberse, en gran medida, a la situación de ciclo de vida
en el cual se encuentra el mercado de la nueva empresa. Como
mostramos en la Figura 1.2, en la etapa de madurez es cuando
se encuentra la mayor cantidad de empresas en el sector.
Tal y como se puede esperar, el setenta por ciento de los

emprendedores que han cerrado su empresa consideraron
que los beneficios estaban por debajo o muy por debajo de lo
que habían previsto. En el caso contrario, tan solo el cincuenta
y cinco por ciento de las empresas activas tuvieron la misma
consideración. En todo caso, como podrás ver, de ello no puede
deducirse que el hecho de tener beneficios menores a los espe-
rados derive forzosamente en fracaso.
En relación a los costes de la empresa, se les solicitó a los
emprendedores que hicieran una valoración comparativa entre
las previsiones y la realidad de los costes de marketing, materias
primas, producción, gastos generales y administración. Los
resultados indican que la mayoría de los emprendedores, ya sea
con empresas cerradas o activas, consideraron que los gastos de
marketing, materias primas y producción eran de acuerdo a lo
previsto. Esto indica que el hecho de que estos costes hubieran
sido mayores de lo previsto tampoco es un hecho rotundo que
te lleve al fracaso.
Sin embargo, en lo que se refiere a los gastos generales y de
administración, sí se observaron diferencias significativas entre
los empresarios que cerraron sus empresas y aquellos que siguen
activos. Es de sorprender que el noventa y cuatro por ciento de
las empresas que han cerrado dijeron haber tenido estos gastos
generales y administrativos por encima de lo previsto.
En conclusión, respecto al rendimiento del negocio no son
solo las ventas o la cuota del mercado lo que determina la
existencia de la empresa, sino más bien el conjunto de factores
interrelacionados.
Cuadro 2.3. El fracaso y la visión del emprendedor del rendimiento del negocio.
El análisis de este tema ha mostrado dos problemas fundamentales

para entender el fracaso que se pueden resumir en:
1. La importancia de la falta de estrategias comerciales que reflejan
una falta de conocimiento del mercado y una dificultad para hacer
una correcta previsión de ventas.
2. Una insuficiente capacidad para dimensionar los gastos generales
y administrativos del negocio, lo que evidencia falta de formación
en gestión de empresas.
Como resultado, las bajas ventas han llevado a unos bajos be-
neficios que aunados a los costes generales y administrativos no
esperados han llevado a varias empresas al cierre
2.5 Características del mercado

Tal como dijimos anteriormente, las características del mercado
han sido consideradas como el segundo factor que lleva a las
empresas al fracaso. También es un factor que se ha considera-
do como obstaculizador del crecimiento de las empresas.
En esta parte de la investigación se ha preguntado a los em-
prendedores que valoraran la idoneidad del mercado, donde
deseaban competir, para la creación de la nueva empresa. Se
consideraron catorce aspectos clave que definirían la idoneidad
del mercado y el emprendedor debería darles una nota de cero
a diez, siendo este último valor el más idóneo. En la Tabla 2.2
mostramos estos aspectos así como las notas medias que han
brindado los tres grupos de empresarios, con empresas cerra-
das, no consolidadas y consolidadas.
Como puedes observar en la Tabla 2.2, la mayoría de los re-
sultados presentados por los tres grupos de emprendedores son
bastante semejantes pero existen algunas diferencias significativas
que nos ayudan a explicar el fracaso, o éxito, de las empresas.
En primer lugar, la mayoría de las empresas que fracasaron
se crearon en mercados ya existentes y maduros. Ahora bien,
¿cuál es la desventaja de entrar en un mercado maduro? Por un
lado, los competidores existentes tienen una alta experiencia
y los principales competidores son muy reconocidos. Por otro
lado, la mayor dificultad de entrar en estos mercados es que
hay una alta rivalidad, menor potencial de crecimiento y, como
consecuencia, menos rentabilidad.
También se puede observar que existe un mayor desconoci-
miento del mercado por parte de los empresarios que tuvieron
que cerrar la empresa. Esto se observa en que es más baja la
nota de conocimiento del mercado al crear la empresa, el hecho
de no tener una base de datos apropiada de los clientes poten-
ciales y la presencia y anticipación de la competencia.
Como mencionamos en el apartado 2.1., formaba parte del
perfil del emprendedor que fracasó el hecho de que no tenía
experiencia previa en el sector donde había creado la empresa.
Esto lo vemos aquí reflejado en la variable del conocimiento de
mercado al crear la empresa.
Los emprendedores que han fracasado no tenían experiencia
previa en el sector de la nueva empresa, lo que les llevó al fraca-
so del proyecto. No cometas el mismo error. O creas tu empresa
en el sector donde tienes experiencia o analiza cuidadosamente
el sector objetivo.
Tabla 2.2. Valoración de los elementos del mercado por parte de

los emprendedores.
Media de Media de Media de

personas personas con personas
Elementos del que cerró la negocios no con negocios
mercado empresa consolidados consolidados
El negocio se creó en un 3,00 3,91 3,25

mercado nuevo
No había una
competencia intensa 4,63 4,55 4,04
basada en el precio
No había negocios
4,33 4.94 4,17
similares al creado
No había un bloqueo
desleal por parte de las 4,69 4,91 4,63
empresas establecidas
Participación significativa
del negocio creado en 4,38 5.00 5,16
el mercado
Bajos costes de entrada
4,79 4.99 4,82
al mercado
Crecimiento significativo
4,62 5.19 4,96
del mercado objetivo
No había cambios
drásticos de un ejercicio 5,22 5,07 4,94
a otro
Fácil acceso a los
5,05 5,19 5,12
canales de distribución
No había una
excesiva entrada de 5,44 5,17 4,76
competidores nuevos
La competencia no
estaba siempre presente 4,64 5,56 5,62
o se anticipaba
Uno o dos competidores
tienen la mayor 5,86 5,39 4,97
participación del mercado
Tenía una base de
datos con los clientes 4,99 5,76 5,82
potenciales
Al comenzar la nueva
empresa tenía
conocimientos del mercado 6,64 7,66 7,91
y le resultaba familiar

2.6 Características del entorno

Recuerda que ya hemos destacado que el tercer obstáculo
más valorado por parte de los emprendedores como factor in-
hibidor del éxito o crecimiento de las empresas fue el entorno.
Ahora, explicamos brevemente en qué consiste este factor.
En esta investigación se definió el entorno como aquellos
aspectos formales e informales de la región en la cual se insta-
laron las nuevas empresas.
Dividimos la muestra en los tres grupos de emprendedores
objeto de estudio. Si miramos cómo valoraron el factor “entorno”
como obstáculo para establecer la empresa. Los emprendedores
que cerraron su negocio lo consideraron como el principal fac-
tor, mientras que los emprendedores consolidados lo clasifican
como el tercer factor en importancia.
En la Tabla 2.3 se muestran los factores del entorno que han
valorado los emprendedores y la nota media, de cero a diez,
que han dado a cada uno de los factores del entorno. Como en
los casos anteriores, una nota de diez significaría que ese factor
favorece la creación de empresas.
Como verás, la mayoría de los factores tienen una nota
menor de cuatro para los tres grupos de emprendedores. Esto
supone un gran reto para las autoridades regionales donde se
ha llevado a cabo este estudio.
¿Será que en gran medida el fracaso de las empresas se
debe a los malos factores del entorno? No directamente, ya
que aquellas empresas que han sobrevivido también dan una
nota similar a las que han cerrado pero gracias a su mejor cono-
cimiento del mercado, mejor rendimiento de la empresa, entre
otros, lograron sobrevivir.
Tabla 2.3. Valoración de los elementos del entorno por parte de

los emprendedores.
Media de Media de
Media de personas con personas
Elementos del personas que negocios no con negocios
entorno cerró la empresa consolidados consolidados
Política de
2,04 2,36 2,04
impuestos
Coordinación
entre diferentes 2,66 2,71 2,64
administraciones
Accesos a fuentes de
3,31 3,02 3,08
financiamiento
Acceso (alquiler o
compra) al local 3,10 3,33 3,05
para negocio
Acceso a los programas
y ayudas (subvenciones)
3,50 3,26 3,22
para la creación de
nuevas empresas
Profesionales
en las agencias 3,24 3,95 3,01
gubernamentales
Costos de los servicios
básicos (luz, agua, 3,62 3,64 3,48
teléfono)
Utilidad de los programas
y ayudas para la 4,05 4,48 4,05
creación de empresas
Promoción del espíritu
4,68 4,70 4,18
emprendedor
Formación en el ámbito
4,66 4,88 4,46
empresarial
Acceso a técnicos
competentes para el
5,01 4,79 5,10
asesoramiento legal,
fiscal y laboral
Proveedores, consultores
4,76 5,25 5,07
y contratistas
Infraestructuras
físicas (carreteras, 5,57 5,35 5,12
telecomunicaciones)
Gente creativa e
5,31 6,07 5,91
innovadora
La percepción positiva
de la figura del 5,85 5,78 6,06
emprendedor
Gente con perfil
5,69 6,10 5,66
emprendedor
Acceso a los sistemas de
comunicación (internet, 5,91 6,15 5,94
teléfono, etc.)

En la Tabla 2.3 puedes ver que la política de impuestos es

el factor del entorno valorado como más desfavorable para la
creación y crecimiento de empresas, seguido por la falta de
coordinación entre las diferentes administraciones y la falta
de financiación.
No es el objetivo de este libro hacer propuestas para posibles
políticas públicas en el fomento a la creación de empresas pero
varias acciones de podían considerar para disminuir el impacto
de estos factores y algunas de ellas son presentadas en el último
bloque de este libro (apartado 3.2).
Por otro lado, los aspectos valorados más positivamente son
el acceso a los sistemas de comunicación (internet, teléfono,
etc.) un rol positivo del emprendedor y las infraestructuras
físicas disponibles.
2.7 C aracterísticas de la empresa y

organización del negocio
Nos ocuparemos, a continuación, de otro de los factores que
consideramos en nuestro análisis de obstáculos para la creación
de empresas: las características internas de la organización.
En este apartado hemos considerado cuatro bloques que
comprenden:
 Recursos Humanos.
 Compras y producción.
 Marketing y distribución.
 Soporte.
Se les pidió a los encuestados que clasificaran de cero a diez
el grado de idoneidad, en el cual se encontraba la empresa, de
cada uno de los componentes que conforman este bloque.
En la Tabla 2.4 puedes observar las notas medias de las va-
loraciones dadas a cada componente por cada una de las tres
tipologías de emprendedores. A simple vista puedes percibir
que las características físicas y de organización de las empresas
que cesaron sus actividades está siempre por debajo del nivel
de las empresas no consolidadas y consolidadas.
Dentro del bloque de Recursos Humanos, el componente
con nota más baja en las empresas que cerraron fue el de
conocimiento de temas legales y fiscales, seguido de la comple-
mentariedad en las funciones y capacidades de los socios.
El primer aspecto es muy crucial ya que el desconocimiento

de los aspectos legales y fiscales puede hacer que la empresa
deba ser cerrada por cuestiones meramente legales y no por
una mala planificación, un mal producto o una mala gestión.
En el bloque de compras, producción y prestación de servicios,
se puede observar que la puntuación más baja del componente
de capacidad de neociación con proveedores corresponde a las
empresas que cesaron su actividad. En segundo lugar, dentro
de este bloque está la limitada capacidad de producción, es
decir, no poder hacer frente a la demanda.
La falta de negociación con los proveedores refleja el desco-
nocimiento del sector y la poca o nula experiencia laboral que
tiene el perfil del emprendedor que ha visto obligado a cerrar
su empresa.
Desafortunadamente, otro aspecto que ha podido originar
en gran medida el cierre de las empresas es la baja capacidad
de producción para hacer frente a la demanda. Cabe reflexionar
sobre lo importante que es hacer una buena planificación de
los recursos necesarios para satisfacer la demanda que se debió
prever en la viabilidad del proyecto.
Ten en cuenta que una demanda insatisfecha genera cos-
tes a la empresa, tales como los correspondientes al trabajo
administrativo extra originado por una orden retrasada, costes
asociados a la pérdida de imagen y, en el peor de los casos, la
pérdida total de la demanda.
Los aspectos relativos al área de marketing y distribución en los
cuales las empresas que han cerrado realizaron sus valoraciones
más bajas fueron la baja capacidad para realizar estudios de inves-
tigación de mercado frecuentes y la falta de recursos para hacer
actividades promocionales y ventas del producto o servicio.
Recordemos que el principal factor considerado que limita
la creación de empresas es la falta de financiación. Aquí cons-
tatamos cómo la falta de financiación limita la capacidad de
investigación de mercado y limita las actividades promocionales
para incentivar la demanda.
En el último bloque, el soporte, nos indica la importancia de
la falta de un ambiente que favorezca la creatividad y la innova-
ción dentro de las empresas. Este aspecto es importantísimo ya
que numerosos estudios han demostrado que las innovaciones
son la principal fuente de creación de una ventaja competitiva.
Además, las empresas que se adaptan y se reinventan conti-
nuamente son las que más probabilidades tienen de alcanzar el
éxito y sobrevivir en el tiempo.
Tabla 2.4. Valoración de elementos de la organización de la empresa por

parte de los emprendedores.
Media de Media de
Elementos de la Media de personas con personas
organización personas que negocios no con negocios
de la empresa cerró la empresa consolidados consolidados
Recursos Humanos
Conocimiento de
aspectos legales y 5,59 6,00 6,52
fiscales
Formación y
entrenamiento del
7,08 7,50 7,64
personal de atención al
público
Complementariedad
en las funciones y
5,97 7,78 8,47
capacidades de los
diferentes socios
Estructura organizativa
6,81 7,70 8,12
clara
Formación y
entrenamiento del 7,16 7,85 7,82
personal de producción
Comunicación entre
6,16 8,20 8,35
socios
Compras, producción y prestación del servicio
Capacidad de
negociación con 6,88 7,41 7,29
proveedores
Coordinación de las
7,25 7,74 7,77
compras y materia prima
Planificación del
proceso de producción/ 7,05 7,80 7,91
prestación del servicio
La capacidad de
producción/prestación
6,93 7,96 8,05
del servicio está de
acuerdo a la demanda
Equipamiento adecuado
para la producción/ 7,58 7,74 7,93
prestación del servicio
Comunicación con
7,47 8,07 8,05
proveedores
Marketing y distribución
Capacidad y
recursos para realizar
4,72 5,19 5,09
investigación del
mercado con frecuencia
Recursos para
realizar actividades
6,14 6,19 6,27
promocionales y ventas
del producto/servicio
Planificación del
proceso de distribución/
6,67 7,08 7,44
entrega del producto/
servicio
El perfil comercial del

7,08 7,76 7,94
gerente
Entrega de producto/
7,81 8,28 8,25
servicio a tiempo
Preservación de la
calidad del producto/
8,08 8,39 8,27
servicio durante el
proceso de distribución
Soporte
Gestión contable de la
6,65 7,12 7,45
empresa
Ambiente de soporte
a la creatividad e 6,61 7,61 7,08
innovación
Equipos y tecnología de
6,67 7,59 7,37
soporte
Comprensión de
los objetivos y
procedimientos de la 6,42 8,05 7,64
empresa por todos sus
miembros
Herramientas
7,18 7,94 7,78
informáticas
Flexibilidad para
satisfacer las nuevas 7,67 8,39 8,33
expectativas del cliente

Cuadro 2.4. Las buenas prácticas de las empresas activas.

Ahora nos fijaremos en el otro lado de la moneda, ¿qué podemos
destacar de las principales prácticas de las empresas consolidadas
a partir de la Tabla 2.4? Las diferencias de puntuaciones permiten
apuntar dos ideas:
1. Por una parte en las empresas consolidadas existe una clara distri-
bución de las tareas y complementariedades entre las habilidades
y conocimientos de los socios. Pueden hacer frente a la capacidad
de producción y mantienen una comunicación estrecha con los
proveedores.
2. Son empresas que entregan el producto o servicio en el tiempo
pactado manteniendo los estándares de calidad. Finalmente, son
empresas que se valen de herramientas informatizadas para faci-
litar la gestión y buscan la flexibilidad para satisfacer las nuevas
expectativas del cliente.
2.8 La competitividad del producto

y/o servicio
También hemos considerado que el nivel competitivo que tenga
el producto o servicio puede ser un factor determinante en el
éxito o fracaso de la empresa. Por ello aquí te presentamos la
comparativa de los atributos de los productos fracasados y los
exitosos. Es decir, las puntuaciones otorgadas en base diez.
En todo mercado la competencia es dura y los clientes exi-
gentes y debido a ello los productos que se ofrezcan deben
ser competitivos para garantizar su existencia. En la Tabla 2.5
mostramos una lista de la nota media que dieron los emprende-
dores a las características de los productos/servicios ofrecidos.
Al igual que en los resultados de la Tabla 2.4, las notas más
bajas las han dado las personas emprendedoras de las empresas
que han cesado sus actividades. Es decir, sus productos eran
más deficientes y con menos atributos que aquellos ofrecidos
por las empresas que han triunfado.
Analizando los resultados, no damos cuenta de que el factor
con menor nota en el caso de los emprendedores que cerraron
su negocio es el de puntos débiles del producto. Esta puntua-
ción es considerablemente más baja que la realizada por las
empresas que siguen activas. Lo que tienes que aprender aquí
es una idea sencilla “no lances al mercado” un producto que tú
mismo consideras con ciertos defectos.
Tabla 2.5. Valoración de elementos de la competitividad del producto/

servicio por parte de los emprendedores.
Media de Media de Media de

Elementos de la personas personas con personas
competitividad del que cerró la negocios no con negocios
producto/servicio empresa consolidados consolidados
Utilidad para los clientes 7,28 7,89 7,86
Diferenciación del
producto/servicio
7,27 8,06 7,91
con respecto a los
competidores
Puntos débiles en el
5,45 6,10 6,39
producto/servicio
Quejas frecuentes de
6,53 6,65 7,11
los clientes
Defectos del producto/
servicio previo a la 6,48 6,73 6,94
entrega del mismo
Durabilidad del
7,13 7,78 7,54
producto/servicio
Carácter personalizado
del servicio
8,26 8,62 8,48
(presentación personal,
amabilidad, etc.)
Rapidez de entrega 7,85 8,04 7,81
Servicio de posventa:
solución rápida a los 7,86 8,45 8,43
problemas del cliente
Aceptación en el
6,76 7,50 7,68
mercado
Precio 6,85 7,30 7,00
Imagen de alta calidad 7,11 7,77 8,04
Seguramente son estos puntos débiles del producto/servicio

lo que ha originado una queja frecuente de los clientes y que se
produzcan defectos antes de entregar el producto.
En el caso contrario, aquellas empresas que han logrado con-

solidarse han ofrecido un servicio personalizado a los clientes,
el servicio de posventa ha sido muy tomado en cuenta y han
brindado una imagen de alta calidad.
2.9 La planificación inicial del negocio

Es sumamente importante que si estás pensando en crear tu
propio negocio realices una planificación inicial del mismo ya
que mediante esta podrás valorar la viabilidad del proyecto, los
recursos necesarios y los beneficios potenciales.
En el estudio que llevamos a cabo, sorprendentemente, hubo
un veinte por ciento de emprendedores que fracasaron que no
hicieron un plan de negocio. El cuarenta por ciento de ellos
tampoco buscó proveedores potenciales que le pudieran servir
la materia prima.
Este último aspecto está altamente relacionado con el bajo
poder de negociación que declararon tener los emprendedores
que cerraron el negocio, ya que si no haces una previa búsqueda
de proveedores, cuanto te enfrentas a la demanda y tienes ur-
gencia de producir tu poder de negociación se va por los suelos.
Relacionado con la falta de experiencia laboral y la falta de
conocimiento del sector en el cual desarrollaron la empresa, el
cuarenta y cinco por ciento de los emprendedores que fracasa-
ron no definieron las oportunidades de mercado, ni tampoco
analizaron a los clientes y competidores.
Contrariamente, cerca del setenta por ciento de las empresas
consolidadas y el sesenta y cinco de las no consolidadas sí ana-
lizaron las oportunidades de mercado, y también analizaron a
los clientes y competidores. Este es un factor que puede llevar
directamente al éxito o fracaso de las nuevas empresas.
Dentro de la etapa de planificación, también hemos encontra-
do diferencias importantes entre las empresas que cerraron y las
que siguen operando en términos de desarrollo del producto, ori-
gen de la idea del negocio y la búsqueda de ayudad profesional.
Tan solo el treinta y siete por ciento de las empresas fracasa-
das desarrolló su propio producto, lo que indica que eran meros
intermediarios o fabricaban productos estándares del mercado.
Por el contrario, casi el cincuenta por ciento de las empresas
consolidadas desarrollaron internamente el producto ofrecido,
lo que les brindó novedad en el mercado.
De las empresas consolidadas, tan solo el diecinueve por cien-

to de ellas surgió de una idea espontánea, mientras que el treinta
y cinco por ciento de las empresas fracasadas tuvo el mismo
origen. Esto pone de manifiesto que las empresas consolidadas
son empresas que han sido cuidadosamente planeadas.
Finalmente, el apoyo por parte de expertos, como los que
ofrece el servicio público de creación de empresas, puede ser
otro factor detonante que marque la diferencia en el éxito de las
empresas ya que aquellas consolidadas tienen una mayor ratio
de asistencia que las que cerraron.
Son las personas profesionales en el tema las que pueden
ayudar al emprendedor a focalizar su idea, realizar el plan de
empresa y a entender el mercado. Y es desde este punto donde
se puede dar un desencadenamiento que te lleve al éxito en la
creación de tu empresa.
Cuadro 2.5. La planificación y el fracaso.

Del análisis de las quinientas personas emprendedoras se obtienen
algunos resultados interesantes en las relaciones entre elementos de
planificación y fracaso:
 El veinte por ciento de los emprendedores que fracasaron no
hicieron un plan de negocio.
 El cuarenta por ciento de los emprendedores que fracasaron no
contaron con proveedores potenciales que le pudieran servir la
materia prima antes de iniciar el negocio.
 El cuarenta y cinco por ciento de los emprendedores que fraca-
saron no definieron las oportunidades de mercado, ni tampoco
analizaron a los clientes y competidores previamente.
 Tan solo el treinta y siente por ciento de las empresas fracasadas
desarrolló su propio producto (lo que indica que probablemente
eran meros intermediarios o fabricaban productos estándares
del mercado).
 Opuestamente, casi el cincuenta por ciento de las empresas con-
solidadas desarrollaron internamente el producto ofrecido, lo que
les brindó novedad en el mercado.
Capítulo 3
La opinión de
dos expertos
3.1 Ideas para evitar el abismo

del fracaso
El mundo del emprendimiento, como el mundo social y las
relaciones interpersonales, implica poner en juego una serie de
habilidades y debilidades que se han de gestionar de manera
eficaz para que no se aviste el abismo del fracaso.
Primero, hay que ser consciente de las características
propias del equipo promotor a la hora de emprender cual-
quier proyecto que implique a terceras personas, llamémosles
amigos o clientes. Lo que para algunas personas puede ser
una amenaza, cosa que se puede mejorar con el trabajo y con
una actitud proactiva, en otras personas puede significar una
barrera infranqueable.
Pongamos, por ejemplo, la paciencia a la hora de atender a
un cliente. Hay personas que han trabajado cara al cliente como
asalariados y ahora quieren llevar un negocio y no han sabido
trasmitir confianza y proximidad a los clientes. Si la persona es
consciente de la amenaza de no saber fidelizar sus clientes por
carecer de un trato cercano, puede intentar mejorarlo, pero
solo si siente que es capaz de hacerlo y tiene confianza en ello
lo conseguirá, y eso requiere una actitud de mejora constante y
de auto superación.
Esta posible debilidad está muy relacionada con la moti-
vación. Si tú eres un emprendedor que necesita consejo o un
empujón para emprender un proyecto empresarial, no has de
priorizar por encima de todo los negocios más rentables pero
que requieran un perfil que no tienes.
Es decir, pregúntate por el tipo de negocio que te sentirías
más a gusto en su desempeñando y por el que serías capaz
de dedicar el ochenta por ciento de tus horas diarias en caso
de una necesidad mantenida en el tiempo. Emprender significa
tomar la responsabilidad de un negocio y dedicarle esfuerzo
e ilusión, sentimientos que si no existen en el momento del
inicio, se traslada en forma de desidia a la hora de gestionar la
empresa o atender al cliente.

El autor de este apartado es Eduardo Juanes Gil, licenciado en Sociología y Ciencias
Políticas por la Universidad de Barcelona y asesor en creación y consolidación de empresa
a través de entidades acreditadas por la Generalitat de Cataluña desde el año 2008.
La opinión de dos expertos 53
El equipo
Hasta este punto hemos hecho hincapié en las características
sociales del emprendedor, pero uno de los motivos más im-
portantes del fracaso del emprendedor gira alrededor de las
habilidades sociales entre el equipo promotor. La interacción
social sigue siendo una habilidad necesaria en el empren-
dimiento. No hace falta insistir que una de las razones más
frecuentes de disolución de empresas gira alrededor de las
desavenencias entre socios, independientemente de si son fa-
milia, amigos o conocidos. La gestión de los recursos, tiempo
e ilusiones siempre puede crear tensiones que en función de
las personas pueden ser un detonante o una anécdota en
el camino empresarial que están recorriendo. Cuando hay el
sentimiento de que uno de los socios hace más que los otros y
este aspecto no se traslada a la retribución que les corresponde
puede desembocar en conflicto abierto, ya que genera un sen-
timiento de frustración en continuo crecimiento en la persona
que se siente de alguna manera agraviada.
La liquidez
Tampoco podemos dejar de lado la principal razón por la que
muchas personas no acaban desarrollando un proyecto empre-
sarial, la falta de liquidez. Durante mucho tiempo este problema
lo asumía una entidad financiera que con una amplia sonrisa te
ayudaba a constituir una empresa solo pidiéndote unos inte-
reses que en principio no podían ahogar la empresa. Antes de
pasar por la entidad financiera, muchos emprendedores pasan
por una entidad de asesoramiento empresarial y las previsiones
de gastos e inversiones solían ser desproporcionadas en unos
puntos e inexistente en otros.
Por poner algún ejemplo, pagos elevados en la reforma de
un local y no ahorrar en una previsión de fondos que asegure el
mantenimiento del negocio por un período comprendido entre
dos y cuatro meses. Se trata del tiempo mínimo para que se dé
a conocer un negocio. No son pocos los negocios que vemos
abrir y en menos de dos meses cerrar. Eso significa que existe,
en la mayor parte de iniciativas, un exceso de confianza en los
ingresos previstos por parte de los clientes y la inexistencia de
un colchón económico para los primeros pagos a proveedores
o gastos del local. No se puede abrir un negocio con deudas y

pagos que nos asfixien desde el inicio. Al empezar un negocio
hay que darle un cierto tiempo para que genere una rueda
de clientes que asegure cubrir los gastos, en donde muchos
de los casos no se incluye el sueldo mínimo que necesita un
emprendedor/a.
El exceso de confianza y la formación

y experiencia previa
El exceso de confianza es también un enemigo de la conso-
lidación empresarial. Podemos realizar un producto o servicio
muy bueno pero trasmitir las cualidades del mismo no es fácil
y no hay que proyectar una imagen de prepotencia en el trato
comercial. Muchos son los cambios que se producen en la so-
ciedad, en las tendencias de consumos de los clientes o en la
actualización de servicios y productos. Siempre hay que tener
una actitud proactiva de reciclaje y de aprendizaje continuo ya
que nadie tiene el conocimiento empresarial absoluto y una ac-
titud de conocimiento superior al resto de mortales siempre da
negatividad a la defensa de la idoneidad del servicio ofrecido.
De todas estas características, que podríamos valorar como
inherentes a la personalidad del emprendedor, también es
importante tener en cuenta la calificación que tiene la persona
emprendedora en el sector en el que encasilla su actividad
económica. Los datos relacionados con el fracaso que hemos
presentado en el Capítulo 2 son claros en este tema.
Primero hay que dejar claro que la persona conoce el
mercado en el que operará la empresa, es decir, que sepa
definir bien sus clientes, dónde buscarlos y saber diferenciarse
de otras empresas, etc. El desconocimiento del sector es una
característica que abunda y que muchas veces se suple por
una improvisación o por la falsa creencia que sobre la marcha
se podrán superar las deficiencias. Ello puede sumir la empresa
en un abismo difícil de sortear. Quizás en algún momento te
has sentido experto en muchas materias y sectores, pero a
la hora de la verdad, la experiencia previa es un valor que se
aprende de una manera paulatina.
Vinculado a este punto, podemos destacar el tema de la falta
de formación empresarial. El típico ejemplo de la persona que
ha trabajado en una empresa como asalariada durante muchos
años y que por ello piensa que será capaz de desempeñar las
funciones de administración y gerencia de la empresa. Psico-
lógicamente es muy diferente trabajar para uno mismo que
para una persona como asalariado, pero llevar una empresa no
solo conlleva el trato al cliente y a los proveedores sino también
una ágil gestión empresarial en donde diferentes variables
participan para engranar el tejido productivo de la empresa.
Hay que poseer una capacidad para englobar todos los factores
que interceden en la empresa: la gestión de entradas y salidas,
trato con el personal, saber motivar al equipo, balances eco-
nómicos, etc. Un clásico error en este aspecto es la delegación
total y absoluta de la gestión contable de la empresa, ya sea
a una gestoría externa o a otras personas de la empresa sin
ningún tipo de control. El control de gastos e ingresos en una
empresa son vitales ya que puede evitar una falta de liquidez
en la empresa o morir de éxito por hacer frente a demasiados
pagos en un período de tiempo insuficiente. Una mala gestión
de los gastos de estructura de la empresa puede provocar que
los ajustes se produzcan en un momento donde el peso de los
gastos hagan insostenible su dinámica. ya hemos visto que el
análisis del fracaso a partir de los quinientos emprendedores
evidencia que este tema es realmente importante.
Este control puede permitir que se pueda proyectar la em-
presa, ya no a largo plazo, sino a un corto o medio plazo que
permita tener un margen de maniobra en el caso de necesitar
ampliar o contraer el negocio (sobre todo en un momento
económico como el actual), tener una cierta capacidad de
diversificar el negocio para no depender solo de una línea de
negocio. Una mala adaptación a un entorno económico tan
cambiante como el actual puede bloquear la distribución, ser
poco competitivos o lo que es peor, ofrecer productos y ser-
vicios que se queden obsoletos. Una previsión a medio plazo
siempre nos permitirá tener una planificación más reflexionada
y aumentar las posibilidades de perdurar en el tiempo.
Diferenciación no es solo una palabra

No hace falta que seas una persona con gran capacidad de
generar ideas innovadoras, pero sí hay que tener atentos los
ojos y las orejas para avanzar en un entorno económico en
constante cambio y evolución. Para los emprendedores sin
experiencia previa, si quieren conseguir conocer el entorno, es
muy importante que tengan en cuenta las características de la

competencia. Desde un punto de vista objetivo, las empresas
competidoras siempre tendrán una característica que podremos
valorar en términos de puntos fuertes o débiles. Hay que ser
consciente de la fuerza o debilidad de la competencia para po-
dernos situar en el mercado con una posición lo más ventajosa
posible, posición que se consigue diferenciándonos lo máximo
posible para proyectar una imagen clara en nuestros clientes
potenciales. Estamos en un momento en el que hay mucha
oferta de servicios y productos puede parecer similar entre unos
y otros, y proyectar una imagen diferente siempre hace ganar
una posición ventajosa.
La capacidad de diferenciación, no tan solo ha de ser real sino
que el cliente potencial ha de ser consciente de ello. Muchos
emprendedores son capaces de realizar un servicio o producto
de una forma impecable, pero también es importante la capaci-
dad de trasmitir estas características a nuestro cliente. Es decir,
frecuentemente lo que falta son conocimientos comerciales
para trasmitir bien las características de nuestra empresa. Esto
nos lleva al trinomio entre capacidad de producción, capacidad
de transmisión de las bondades del producto o del servicio y
control del punto de equilibrio, los tres pilares sobre el que se
ha de sostener cualquier proyecto empresarial.
Un error frecuente, también puede llevar a un emprende-
dor a ver siempre las otras empresas como competencia y no
como posibles colaboradores. Son muchas las empresas que
comparten clientes y que se han de coordinar para dar un
servicio integral al cliente, y también son muchas las veces que
la colaboración puede que no dé los frutos esperados en un
cierto tiempo, pero la red cada vez está más interconectada y
permite abrir sendas empresariales para las empresas que sepan
colaborar de una forma activa y dinámica.
Diez factores claves para minimizar la posibilidad

de fracaso de un proyecto emprendedor
A continuación, presentamos los diez factores claves para avan-
zar con un proyecto emprendedor.
1. Disposición de conocimientos a través de la formación
y de la experiencia.
Si entras en un mercado competitivo, primero debes cono-
cerlo y saber operar en él para poder tener una entrada lo
más óptima posible. Ofrecer un servicio o producto también

requiere conocerlo para poder dar la máxima calidad posible
al cliente. Una actitud proactiva de reciclaje y de aprendizaje
continuo también será necesaria para estar al día.
2. Motivación a la hora de emprender.
Es probable que le dediques mucho tiempo y esfuerzo a
la empresa, sobre todo en las primeras etapas. Por ello,
es muy recomendable que la empresa ofrezca un servicio
o producto en el que la persona emprendedora se sienta
cómoda y que pertenezca a un sector en el que se pueda
mover con soltura.
3. Tranquilidad frente a las amenazas.
En momentos de crisis y de incertidumbre es importante no
perder la calma y saber aprovechar las oportunidades que te
dé cada momento, siempre hay que buscar posibles fortale-
zas y soluciones para la empresa.
4. Presta atención a los cambios que se vayan producien-
do en el entorno.
En un entorno en constante cambio y en donde cada vez se
producen a un ritmo más rápido, es importante que estés
atento a las nuevas tendencias y posibilidades en el sector en
el que opera la empresa para no quedar obsoletos.
5. Controla las entradas y salidas de la empresa.
Implícate en la gestión. Realizar un inventario, conocer las
compras, conocer los ingresos, la gestión de Recursos Hu-
manos, etc. Tiene una importancia capital, te servirá para
conocer cuál es la fotografía de la situación de la empresa y
no tener pérdidas de liquidez o potencial empresarial por no
gestionar bien los recursos.
6. Se consciente de las oportunidades y límites de la empresa.
La estructura humana y la capacidad de producción de la
empresa siempre nos indicará cuántos pedidos o clientes
podremos atender y así poder evitar la llamada muerte de
éxito por querer abarcar más de lo posible.
7. Tener un canal de comunicación activo con los clientes
y los proveedores.
Siempre es importante tener en cuenta las opiniones de
clientes y proveedores a la hora de mejorar la relación
comercial con los mismos y no perder el tren de la compe-
titividad en el mercado.
8. Buena difusión y promoción del servicio/producto.

El marketing es fundamental, ya que aunque puedas pro-
ducir un producto o servicio de una forma muy competi-
tiva, si no sabes cómo comercializarlo y que tu cliente sea
consciente de tus ventajas competitivas, difícilmente podrá
establecer una relación comercial duradera con nosotros.
9. Fortalecer la colaboración empresarial.
En un entorno globalizado y en donde los clientes pueden
pedir productos y servicios muy especializados, es impor-
tante tener una red de colaboradores y empresas afines
para no perder clientes por falta de capacidad.
10. Exceso de confianza en factores que no podemos
controlar.
La dinámica de la empresa está influida por muchos fac-
tores, muchos de los cuales no podrás controlar de una
manera directa. No esperes que los clientes vengan por sí
solos, hay que crear las condiciones óptimas para su llegada
y minimizar el riesgo que supone presuponer comporta-
mientos en factores que no puedes controlar.
3.2 ¿Factores que llevan al fracaso?

La formación, la experiencia profesional y las
habilidades personales como factor diferencial
Después de unos cuantos años de atender muchísimas personas
con un proyecto empresarial entre manos, creo que puedo afir-
mar que los pilares básicos que deben sustentar todo proyecto
emprendedor son tres:
 Formación.
 Experiencia vital y profesional.
 Habilidades personales adquiridas de los promotores.
Nada más y nada menos.
En primer lugar, una formación especializada en el campo
donde vamos a desarrollar la actividad resulta esencial para
conseguir satisfacer al cliente de manera adecuada y conseguir
un trabajo bien hecho. Y recuerda que un cliente satisfecho
siempre trae otro cliente.

El autor de este apartado es Albert Torruella Torres, técnico en creación y consolidación
de empresas en el Vapor Llonch (Sabadell) y profesor asociado de Dirección Estratégica de
la Empresa y Creación de Empresas en la Universidad de Barcelona.
Lo mismo ocurre con la experiencia profesional. No en vano,

en el mercado de trabajo vemos cómo el actual factor diferen-
cial a la hora de contratar a alguien, igual que hace unos años
era la formación, ahora, sin duda, es la experiencia. Por ello,
las empresas están dispuestas a pagar cantidades (en forma de
sueldos) más elevadas a aquellas personas que poseen expe-
riencia. Cuanta más, mejor.
Por un lado, porque se supone que serán capaces de resolver
algunos problemas dado que probablemente se habrán encon-
trado con alguno de ellos. Y luego, porque el ahorro de tiempo
en formar a otra persona para que la adquiera, compensa de
sobras el mayor sueldo que se le pueda pagar.
Y finalmente, el tercer factor esencial son las habilidades
personales y profesionales (o directivas) adquiridas, que todo
emprendedor debe poseer o ir adquiriendo en el camino. El
mundo actual tal y como lo conocemos es ahora mucho más
exigente por la competencia que existe, que no hace unos
años. Así que ya no sirve que solo seamos capaces de hacer
algo. Ahora hace falta saber cómo hacerlo, de manera eficaz y
eficientemente, de manera creativa, saber comunicarlo, nego-
ciarlo, venderlo… y mucho mejor y más barato que el resto de
empresas que se dedican a lo mismo.
Obviamente, estos tres pilares básicos que hemos mencio-
nado tienen una relación directa y muy estrecha entre ellos
pues, por ejemplo, la experiencia profesional se sustenta en
la formación previa que hayamos recibido. Y seguramente,
las habilidades personales y profesionales se adquieren y se
mejoran a través de las experiencias vitales y profesionales que
hayamos vivido.
De este modo, la conjunción y el equilibrio entre estos tres
ejes son los que pueden llevar definitivamente al éxito o al cierre
de una actividad empresarial. Y los tres son condición necesaria
(y casi siempre suficiente) para conseguir ese anhelado éxito
empresarial que tantos perseguimos.
Sirva el párrafo anterior, de paso, para responder una de las
clásicas preguntas que se le hace a todo emprendedor en algún
momento de su vida: ¿el emprendedor nace o se hace? Mi res-
puesta decididamente es que el emprendedor se hace. Nadie
nace con formación ni experiencia. Así que solo nos quedarían
las habilidades personales como posible factor hereditario, aunque
tengo mis dudas. Lo que sí es seguro, es que todo el mundo
puede adquirir dichas habilidades o competencias.
Además, si la respuesta fuese que el emprendedor nace,

no existirían más emprendedores que los hijos de empresarios
¿verdad? Y este fenómeno, que también existe, por suerte ha
cambiado muchísimo en los últimos años. Y también es cierto
que utiliza este argumento como excusa para no llevar a cabo
su proyecto. El argumento es que si el emprendedor nace y él
no es hijo de empresario, decide que no es uno de los elegidos
y sigue toda su vida trabajando para otro.
Ser consciente de un error (o una debilidad) es el

primer paso para solucionarlo
Así las cosas, si después de leer todo lo anterior te empiezan a
entrar ciertas dudas y estás a punto de aparcar tu proyecto en
un cajón y tirar la toalla, ¡espera! Si bien mantengo que estos
tres ejes son condición necesaria y suficiente de todo proyecto,
también se pueden ir adquiriendo. Y tampoco he dicho que se
tuvieran que aunar en una única persona.
La visión y el reconocimiento de las debilidades de uno mis-
mo y la capacidad de encontrar personas complementarias, así
como saber delegar o subcontratar ese servicio o conocimiento
que nos puede hacer falta, será igual de necesario que todo
lo anterior. Hoy en día, existen tantas empresas que hacen las
cosas bien, como empresas que lo único que hacen bien es
saber a quién subcontratar. De hecho, es posible que existan
más de las segundas.
Resumiendo, para mí existe un primer paso (que mucha
gente se salta) que aumenta las posibilidades de fracaso de un
proyecto: no tener una visión global y no ser consciente de todo
aquello que nos hará falta para que nuestro proyecto sea pri-
mero una realidad y luego vaya creciendo hasta poder definirlo
como exitoso.
Aquí la falta de realismo y la humildad juegan un papel muy
importante, ya que muchas veces son el origen de otros muchos
errores que se pueden llegar a arrastrar durante mucho tiempo
e incluso se acaban perpetuando. Como dice la célebre frase
de Confucio: “el hombre que comete un error y no lo corrige,
comete un error mayor”. Así que ser consciente de un error
será el primer paso para solucionarlo igual que no serlo será la
manera de perpetuarlo.
La no viabilidad del proyecto como causa

y consecuencia
Aunque existen tantos factores y situaciones que pueden hacer
cerrar una empresa como personas y organizaciones existen
en el mundo, seguramente podríamos resumir (casi) todos los
factores de fracaso en uno: la falta de viabilidad del proyecto,
o lo que es lo mismo, un nivel de ingresos por debajo de los
gastos durante un continuado periodo de tiempo.
Este podría ser el único factor objetivo que puede llevar al
cierre definitivo de una empresa, pero quedarnos aquí sería
simplificar demasiado la realidad. Y es que incluso la falta de
entendimiento entre socios o la jubilación de sus promotores no
es razón suficiente para dicho cierre, pues una actividad viable
siempre puede ser motivo de traspaso, a la que no le falten
pretendientes, con lo cual la empresa seguiría existiendo.
Pero también es verdad que la falta de entendimiento entre
socios o el no contar con una figura con dotes comerciales den-
tro de la empresa pueden llevar a la empresa a no vender todo
lo que podría, y fuese este el origen y el desencadenante que
llevase a la falta de viabilidad del negocio. Como no se trata
de solucionar el dilema de si fue antes el huevo o la gallina, a
continuación se detallan algunos de los factores más frecuentes
que pueden llevar al fracaso de las nuevas empresas.
Una idea no es una empresa

Algunas campañas públicas para fomentar el emprendimiento
en España han hecho pensar que cualquier idea era susceptible
de convertirse en una empresa y, por suerte o por desgracia,
esto no es así. Todos podemos tener ideas geniales todos los
días, pero una empresa es algo más.
Una empresa es una idea, desarrollada, llevada a la práctica,
contrastada con el mercado, y sobre todo (por lo que decíamos
antes) hecha viable. Es decir, que el conjunto de ingresos men-
suales que nos genere tiene que ser mayor que el conjunto de
sus gastos. Y eso suele ser más difícil.
Sobrestimar los ingresos y subestimar los gastos

Antes de crear una empresa siempre recomendamos a los
futuros emprendedores que analicen la viabilidad de su idea
de negocio. Esto incluye generalmente realizar un plan de
empresa, en el cual se suelen realizar previsiones de números

aproximados que pueden incluir una previsión de tesorería, una
cuenta de resultados y un plan de inversiones y financiación
inicial de lo que se pueda necesitar.
En estos años creo que habré ayudado a poco más de un
millar de emprendedores a realizar dichas previsiones y estoy
convencidísimo de que no he acertado en ningún caso la situa-
ción económica de la empresa al finalizar su primer año. Aún
así, dichas previsiones resultan muy útiles para calcular posibles
desviaciones, tensiones de tesorería y demás problemas que
puedan surgir en el camino.
Además, dichas previsiones suelen revelar uno de los errores
más frecuentes que cometen los emprendedores a la hora de
crear su empresa: la sobrestimación de los ingresos y la sub-
estimación de los gastos. Esto se explica muchas veces por las
ganas, la ilusión y el ímpetu que tienen los emprendedores en
la etapa inicial. De todos modos, no hay que dejar llevarse por
los sentimientos y las emociones cuando se habla de dinero.
Hay que mirar de ser realistas, para lo bueno y para lo malo. Y
esto incluye calcular que hay que invertir una cierta cantidad de
dinero para hacer publicidad de nuestra empresa, o quizás va a
hacer falta un local, contratar a alguien, etc.
Si fuese tan fácil vender, las empresas que ya están en el
mercado estarían vendiendo productos como churros y, actual-
mente, en la coyuntura económica que nos encontramos, eso
no ocurre, si no han hecho antes una buena campaña publi-
citaria, o tienen un producto excelente, tienen a los mejores
comerciales, etc. Una herramienta que nos puede ayudar a
resolver este problema es el método de los escenarios. De este
modo, podemos hacer varias previsiones de ingresos y gastos
en las que contemplemos una bajada de los ingresos en un
cierto porcentaje, o una subida de gastos, o ambas situaciones
a la vez.
No haber calculado el Punto de Equilibrio

Existen otros casos, que aun habiendo hecho varias previsiones,
nunca han calculado el Punto Muerto o Punto de Equilibrio (o
Umbral de Rentabilidad). El concepto de Punto Muerto, como
su nombre indica, es aquella cantidad (en unidades físicas y/o
monetarias) donde los ingresos y los gastos (fijos y variables)

son iguales. Es decir, aquel nivel de ventas donde el Resultado
Neto de la empresa es igual a cero.
Es frecuente entonces encontrar emprendedores que, al no
haberlo calculado, y aun y trabajando todo el día, nunca llegan
a vender aquella cantidad de productos o servicios que haría
viable la empresa, pues con la estructura de recursos que han
planteado es imposible llegar a dicha cantidad.
Este error puede tener una fácil o difícil solución en función
del negocio al que nos dediquemos, pues solo podemos llegar
al Punto de Equilibrio de dos maneras distintas: aumentando los
ingresos y/o reduciendo los gastos. Para aumentar los ingresos,
puesto que estos dependen de la cantidad vendida y del precio,
bastará con aumentar el uno o el otro. Pero al aumentar el pre-
cio, probablemente se reduzca en mayor proporción la cantidad
vendida, cosa que nos haría reducir los ingresos… y reducir los
gastos no siempre es posible.
La falta de financiación externa

Al hablar de las entidades financieras y la financiación de las
empresas es donde suelo ganar mayor número de enemigos
allá donde voy. Y seguramente habrá casos excepcionales, pero
en buena parte de las empresas que he conocido, la falta de
financiación como motivo de cierre suele esconder algún otro
motivo que los emprendedores no quieren reconocer: pólizas
de crédito al límite del saldo permitido, tarjetas de crédito sin
cancelar in eternum, morosidad de sus clientes, caída de las
ventas, etc.
Para decirlo de otro modo, nunca me he encontrado un
banco que no haya concedido un préstamo o un crédito a
empresas viables y saneadas económicamente. Así que per-
mitidme poner en duda la falta de financiación externa como
motivo único que esgrimen algunos emprendedores cuando
tienen que cerrar su negocio. Puede que sea un problema
añadido, claro está, pero nunca el único, cuando la empresa ha
hecho las cosas correctamente.
Otra cosa es la gran aversión al riesgo que tienen las entida-
des financieras de este país que limitan a la mínima expresión
el crédito concedido a nuevas empresas, y que piden por ello
garantías excesivas. En esto estoy totalmente de acuerdo. Pero

este sería un motivo por el que no se crearán más empresas, y
no por el que cerrarán.
Una posible solución a esta restricción crediticia pasa por
unas redes más potentes de inversores privados (conocidas
como Business Angels) y unas políticas públicas acordes, como
veremos a continuación.
Mi amigo, el socio
A la falta de entendimiento entre socios podríamos dedicarle
un capítulo o incluso un libro entero, pues existen muchísimas
situaciones que pueden llevar a romper con un socio, y que
eso nos lleve a cerrar la empresa. Pero de todos los motivos
o situaciones que he conocido, creo que hay tres que suelen
ser errores muy frecuentes y recurrentes, aunque de difícil so-
lución: la falta de definición de la idea de negocio, la mala (o
inexistente) distribución de funciones y tareas y la retribución
de los promotores.
Existen algunos casos en que la falta de definición de la idea
de negocio y la posterior puesta en común, hacen que cada
socio tenga una idea mental diferente de la empresa que van
a crear juntos. O a veces, los motivos, la motivación o los obje-
tivos de cada socio no son los mismos, o no coinciden con los
que serían deseables para la empresa. Parece una locura, pero
es así. Así que muchas veces, el dejar las cosas claras desde el
principio ayuda muchísimo en el futuro.
Otro problema muy común es una mala (o inexistente) dis-
tribución de las tareas que hay que realizar en la empresa. El
motivo de fondo suele ser que existen algunas tareas que la
empresa necesita que alguien atienda, y que ninguno de los
promotores desea realizar. Suele ser el caso de salir a vender
en empresas de servicios de carácter técnico, donde suele
haber perfiles de personas que nunca han desarrollado dicha
habilidad. Hablamos de informáticos, arquitectos, ingenieros,
diseñadores gráficos, por poner algunos ejemplos. Lo mismo
ocurre con los equipos de futbol entre amigos. Todos queremos
jugar de delantero, y nadie quiere jugar de defensa ni de porte-
ro, aunque nos marquen cincuenta goles…
Y finalmente, a veces ocurre que existen problemas entre

socios a la hora de retribuir su trabajo. En los casos en que
la situación de todos los socios sea similar y haya una igual
repartición de beneficios, puede que no surjan discrepancias,
pero a la mínima que su situación no sea la misma, empiezan a
crecer las rencillas. Una política de empresa fijada previamente
de manera objetiva antes de encontrarnos con el problema, a
veces ayuda a solucionar algún caso, pero por lo general, estas
situaciones no son de fácil resolución sin que la empresa acabe
con alguna cicatriz.
Posibles políticas públicas que minimicen

el fracaso empresarial
 Políticas de soporte al emprendimiento.
 Oportunidades de mejora de servicios de soporte.
 Acciones desde la universidad para formar a empresarios
de éxito.
Últimamente, a través de los medios de comunicación, no
dejamos de ver ejemplos de emprendedores exitosos y empre-
sas a las que les van bien las cosas. Tienen que servir de ejemplo
a seguir y son siempre tan necesarios como inspiradores. Pero
también es cierto que el alargamiento de la crisis y el empeora-
miento de la situación económica y financiera de España, han
provocado que crezca la tasa de mortalidad empresarial hasta
llegar a más de la mitad de los negocios creados.
Efectivamente, el último informe publicado del GEM, que
hace referencia a datos de 2011, desvela que más de la mitad
de las empresas (concretamente el cincuenta y seis por ciento)
no supera los cinco años de vida. Eso nos lleva de manera casi
obligada a tener que fijar nuestra atención en procurar que
no mueran las empresas. No puede ser que la administración
dedique tantísimo esfuerzo, recursos y, en definitiva, dinero, a
promover y fomentar la creación de empresas si al cabo de 3, 4
o 5 años más de la mitad de estas van a acabar cerrando.
Creo que es hora de que la administración “transfiera” parte
de esos esfuerzos de la mera creación de empresas en canti-
dad, al mantenimiento de las ya creadas y/o a la creación de
empresas de calidad. Eso nos lleva a reforzar y profesionalizar
los servicios de asesoramiento y apoyo de los emprendedores,
por un lado, y a una mejora del marco legal de este tipo de

empresas por el otro.
En lo que se refiere al marco legal, hace falta que de las pala-
bras pasemos a los hechos, y que en todas las leyes referidas a las
empresas se tenga en cuenta el factor diferencial del emprende-
dor y las nuevas empresas, así como su fragilidad en las políticas
públicas. En otros países de Europa como Francia u Holanda ya
se contempla la figura del emprendedor como algo diferente de
una empresa y existen varias políticas que favorecen su creación,
pero sobre todo su sustentación en el tiempo.
A continuación, se muestran una serie de ideas que pueden
resaltar y permitir diferenciar esta figura del emprendedor y que
pueden reducir dicha mortalidad:
1. La cuestión del IVA. Desde hace un tiempo, en España se
propone que las empresas que no hayan cobrado alguna
factura, puedan no incluirlo o no liquidarlo en la próxima de-
claración mientras ellas no hayan ingresado dichos importes.
Esta medida debería implantarse de manera urgente como
mínimo para emprendedores y pequeñas empresas que
aún no trabajen con volúmenes de ingresos muy elevados,
pues son las que más se resienten, si son ellas las que deben
financiar a la administración, adelantando un dinero que no
tienen en su cuenta.
2. Las cuotas de la Seguridad Social. Tal como veníamos
diciendo, en países donde se contempla la figura del em-
prendedor como algo que merece una cierta diferenciación,
una de las primeras medidas adoptadas ha sido la reducción
de las cuotas a la Seguridad Social. Actualmente, en España
hay que pagar unos 250 euros cada mes, mientras en países
como Francia y Holanda pagan alrededor de 150 euros al
año. Siendo países con unas mejores condiciones y pers-
pectivas económicas. Cabe mencionar que dicha medida no
tendría por qué menguar los ya maltrechos ingresos de las
arcas públicas, puesto que reduciría drásticamente el fraude
que existe en este sentido, a la vez que reduciría el número
de personas que cobran prestaciones por desempleo.
3. Las bonificaciones a la contratación de trabajadores.
Una de las medidas tomadas para reducir el número de des-
empleados en España y que precisamente ha eliminado el ac-
tual Gobierno español son las bonificaciones a la contratación
de trabajadores. Para el que no conozca la cuestión y dicho

de otra manera, esto son los incentivos a la contratación de
personas. Hasta ahora, estos incentivos estaban fijados en
función de la situación de la persona que iba a ser contratada
(situación de paro de larga duración, algún tipo de disca-
pacidad, víctimas de violencia de género, etc.). Lo que aquí
propongo es incentivar la contratación de trabajadores en
función de la situación de la empresa. Porque, primero, es la
empresa quien debe decidir a quién contratar y sus criterios
deben ser la formación, la experiencia y las aptitudes de la
persona a quién contrata. Y no la situación del contratado.
Y, segundo, porque las pequeñas empresas solo contratan
trabajadores cuando llegan a un nivel de facturación, este es
regular y sostenido en el tiempo, etc.
Existe una máxima que dice que en España hay unos tres
millones de empresas de menos de cinco trabajadores. Si cada
una de ellas contratase a una persona, el paro se reduciría di-
rectamente a la mitad. Sé que es utópico y poco realista, pero
creo que es momento de facilitar las cosas para que los que
puedan, contraten trabajadores al precio que sea. La situación
lo merece.
Y en lo que se refiere a la universidad y a los centros de
soporte, dado que su poder legislativo es inexistente, su función
tiene que centrarse básica y fundamentalmente en lo que ya he-
mos comentado: el fomento del emprendimiento y la creación
de empresas en general y la formación de personas en el campo
empresarial. Pero también deben empezar a fijar su atención
en el mantenimiento y crecimiento de las ya existentes para
que sean competitivas y no queden obsoletas sus actividades
al cabo de unos años.
Aquí la función pedagógica de la universidad es básica. El
mismo estudio GEM de este año destaca los emprendedores
con estudios superiores como los grandes supervivientes en
la creación de empresas, aún y con los tiempos que corren.
Eso se traduce en que las universidades deben fomentar el
emprendimiento, no solo en las facultades de económicas y
empresariales, sino también en el resto de carreras y estudios,
puesto que se pueden crear empresas en todos los sectores y
con infinidad de actividades a desarrollar.
Los diez factores claves que pueden maximizar

las posibilidades de éxito de una empresa
Todo buen emprendedor debe elaborar su propio decálogo
que lo ayude en su día a día y que permita que su proyecto
llegue a tener éxito. Así que aquí os dejo mi propio decálogo
emprendedor:
1. Lo importante no es el motivo, es la motivación
Como ya hemos comentado, existen emprendedores que crean
una empresa per necesidad y otros por haber detectado una
oportunidad. Da igual. Lo importante es la motivación que
tengas en el proyecto. Tu negocio y la actividad a la que te
dediques tiene que ser aquello que realmente te motive y por lo
que lucharías contra viento y marea. Solo pregúntate qué quie-
res ser de mayor o qué es lo que harías si tuvieses solucionada
tu vida económicamente y tendrás la respuesta.
2. Sé tú mismo y no quieras imitar a nadie
En todas las conversaciones entre emprendedores siempre
suelen salir los mismos nombres como ejemplos a seguir: Steve
Jobs, Bill Gates, Carlos Slim, Amancio Ortega, etc. Pienso que
es bueno tener ejemplos y referentes a seguir pero solo en lo
que se refiere al modelo de su negocio, nunca como persona a
emular. Tú tienes que centrarte en tu negocio y en cómo hacer
mejor las cosas, sin imitar a nadie.
3. No prometas cosas que no sabes hacer ni plazos
inalcanzables
Es probable que una vez que te conviertas en emprendedor
trabajes sábados, domingos y muchos festivos. Esto depende
muchas veces del sector de actividad al que te dediques y los
picos de trabajo que puedas tener tú o tus clientes. Aún así,
tienes que intentar gestionar el tiempo a tu favor y respetar los
días de descanso. Tú mismo y tu familia lo vais a agradecer.
Lo que nunca hay que hacer es comprometerse con un clien-
te con plazos que no se van a cumplir ni con trabajos que no se
van a saber hacer y/o gestionar. Existen casos muy conocidos de
empresas que devolvieron mucho dinero por no cumplir con el
trabajo pero que en muchas ocasiones ganaron un cliente.
4. Escucha a tus padres, pero lo justo
No hace falta decir que tus propios padres pueden ser un gran
puntal en tu vida, especialmente si decides emprender un
negocio. Por ello, muchos emprendedores de éxito no dudan

en resaltar el apoyo de sus progenitores. En algunos casos,
incluso les han prestado dinero para poder crear su empresa,
así que trátalos bien…
Aun así, también existe el caso contrario: padres con una
desmesurada aversión al riesgo que te dirán: “tu lo que tienes
que hacer es buscar un trabajo serio en una gran empresa”. Si
todo el mundo pensase así, jamás se crearían nuevas empresas.
Así que escucha a tus padres, pero lo justo.
5. La innovación no es solo crear productos nuevos
Realmente para crear una nueva empresa no hace falta tener una
idea innovadora que genere nuevos productos constantemente
y rompa las reglas del mercado (lo que se conoce como innova-
ción radical). Pero sí que es muy recomendable que aporte valor
añadido, posea alguna ventaja competitiva y se diferencie de lo
que ya existe en el mercado (lo que se conoce como innovación
incremental). Sino en sus orígenes, sí a medida que entre en un
mercado, conozca el sector y detecte qué cosas puede hacer
diferente y, en definitiva, mejor.
Podemos innovar de muchas maneras, y no solo en el pro-
ducto: podemos mejorar el proceso productivo, los servicios
añadidos, reformular los precios, cambiar y ampliar los canales
de distribución, etc. Grandes compañías como el Grupo In-
ditex o Ikea jamás inventaron nada nuevo, pues se dedican
a negocios muy tradicionales como son el textil y el hogar,
“simplemente” cambiaron el modelo de negocio y la manera
de hacer las cosas.
6. Busca socios que aporten valor añadido
Buscar un socio o un trabajador no resulta una tarea sencilla,
sin olvidar el elevado coste que conlleva contratar personal
cualificado con experiencia. Ante esto, hay emprendedores que
recurren inicialmente a la incorporación de amigos, familiares
y conocidos, con el riesgo que puede llegar a implicar, espe-
cialmente en el caso de trabajar con la pareja. Elegir un socio
porque es una persona que conocemos, y no por sus aptitudes
y competencias profesionales, suele conllevar problemas…
7. Busca que tu ventaja competitiva pueda perdurar en
el tiempo
Aún existen empresas que basan su ventaja competitiva en el
poder de negociación que ejercen frente a sus proveedores
y/o clientes (por no mencionar las que lo basan en contactos

políticos), aunque cada vez son menos y probablemente tengan
los días contados. En cambio, recientemente hemos conocido
casos en varios sectores, donde modelos basados en la innova-
ción y la mejora en los procesos han permitido desbancar a las
grandes empresas oligopolísticas del sector. Son estas el tipo de
empresas que necesitamos y que permiten que el país sea más
competitivo y su modelo se base en la productividad y el buen
hacer. Además, este tipo de ventajas competitivas son las que
perduran en el tiempo. Si no, tarde o temprano, la competencia
nos puede “comer”…
8. No existen productos sin servicio ni servicios sin
producto
Hace años existían muchos oficios tradicionales y pequeños
comercios que basaban su ventaja competitiva en la proximi-
dad geográfica. De esta manera ejercían un cierto monopolio
en su zona de influencia (fuese pueblo o barrio), en la que no
había más remedio que comprar ahí, fuese el producto bueno o
malo. Con la mejora del transporte y las telecomunicaciones en
general, esa ventaja se ha esfumado y ahora el que no trabaja
con un buen producto y es honrado y sincero con lo que ofrece,
seguramente ya haya cerrado o esté a punto de hacerlo.
La mejora de las comunicaciones también ha llevado a mu-
chos sectores a una información casi perfecta. De este modo,
existen millones de páginas web donde poder comparar pro-
ductos y leer comentarios de otros usuarios. Por ello, trata de
ofrecer siempre un buen producto y añadir todos los servicios
que puedan mejorar la experiencia de compra del cliente.
9. Cuida y vigila las relaciones personales
Igual que hablábamos de la incorporación de socios, podría-
mos hablar de la relación entre trabajadores. Hoy en día aún
existen empresas que prohíben terminantemente las relaciones
sentimentales dentro de la empresa, pero la realidad es que
mucha gente encuentra pareja en el trabajo (incluso en estas
empresas). Lo único que no suele ser muy recomendable en
este tipo de relaciones es llevarse el trabajo a casa porque uno
puede acabar muy saturado de hablar siempre de trabajo.
Lo mismo puede ocurrir en relaciones entre clientes y pro-
veedores. Así que ten cuidado a la hora de hacerte amigo de
clientes y proveedores, ya que la relación personal puede afectar
a la profesional.
Introducción 71
10. Nunca envidies a otro emprendedor

Existe una cierta envidia en lo que a los emprendedores se
refiere. Esta suele venir de personas que trabajan por cuenta
ajena y que nunca han buscado realizar sus sueños porque no
se atreven, o de emprendedores que hayan podido tener una
suerte dispar. En ambos casos, el origen puede ser un estado de
frustración que se acaba traduciendo en envidia. Así que si ha-
blan mal de ti, ¡querrá decir que estás en el buen camino! Pero
procura no hablar mal de nadie, ya que el principal perjudicado
acabarás siendo tú mismo.
Referencias
bibliográficas
Referencias bibliográficas 75
Baumol, W. (2003). “On Austrian analysis of entrepreneurship

and my own”. Advances in Austrian Economics. Emerald
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Small of Business Management, 37.
Pocket RedEmprendia
Pocket RedEmprendia
Causas de fracaso
RedEmprendia −www.redemprendia.org− es una red Jaume Valls Pasola
de la que forman parte universidades con una muy Catedrático de Universidad, Departamento de Economía y
relevante actividad investigadora y de trasferencia y Este libro pretende hacer pensar y reflexionar al lector Organización de Empresas de la Universidad de Barcelona.
sobre la importancia y la necesidad de planificar las
valorización de sus resultados. También forman parte
de RedEmprendia Universia y Banco Santander, que
realiza además una importante labor de mecenazgo
decisiones relacionadas con el proceso de empren-
der. Planificar e intentar ser objetivos son claves para
de los Director de la Cátedra de Iniciativa Emprendedora de la UB.
Codirector académico del IE2-RedEmprendia.
en beneficio de la Red.
RedEmprendia quiere hacer de la tercera misión de la
Universidad, centrada en la transferencia del
reducir los fracasos y se contraponen a la intuición y
al "estoy seguro de que esto va a funcionar".
En los tiempos actuales de crisis y cambio, esta obra
emprendedores Claudio Cruz Casares
Profesor visitante. Departamento de Economía y
conocimiento y el desarrollo tecnológico, la innovación cumplirá su objetivo si contribuye a evitar el fracaso Miembro del grupo de investigación en Emprendimiento,
y el emprendimiento, un eje de actuación estratégico de alguna iniciativa emprendedora en curso o ayuda Jaume Valls Eduardo Juanes
del Sistema Iberoamericano del Conocimiento, al lector a extraer lecciones para la puesta en marcha
contribuyendo al desarrollo de la sociedad y la mejora
Claudio Cruz Miguel Canessa Albert Torruella Torres
de nuevas empresas en el futuro.
de su calidad de vida e impulsando una economía Albert Torruella Esther Hormiga Técnico en creación y consolidación de empresas en el
responsable y comprometida social y ambientalmente. Vapor Llonch (Sabadell) y profesor asociado de Dirección
Pocket RedEmprendia es una colección de RedEm-
Estratégica de la Empresa y Creación de Empresas en la
Causas de fracaso de los emprendedores

prendia dedicada a la publicación de textos sobre el Universidad de Barcelona.
emprendimiento universitario y sus ámbitos afines. Su
objetivo es abordar de un modo claro, conciso y Eduardo Juanes Gil
asequible para no expertos, aquellos temas que Licenciado en Sociología y Ciencias Políticas por la
puedan resultar de interés para los emprendedores, Universidad de Barcelona y asesor en creación y
los que quieran serlo y quienes ayudan a emprender. consolidación de empresa a través de entidades acreditadas
por la Generalitat de Catalunya desde el año 2008.
Miguel Canessa Gutiérrez

Colaborador de investigación. Máster en Creación y
Gestión de Empresas Innovadoras y de Base Tecnológica de
la UB. Licenciado en Ciencias de la Ingeniería y Magíster
en Ingeniería Industrial con mención en Gestión de la
Pontificia Universidad Católica de Valparaíso (Chile).
Esther Hormiga
Profesora lectora. Departamento de Economía y
Miembro del grupo de investigación en Emprendimiento,
ISBN 978-84-15562-45-0
9 788415 562450

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Miguel Canessa Gutiérrez

causas de fracaso de los emprendedores

Derechos reservados 2012, respecto a la primera edición en español, por

Miembro del Foro Europeo de Editores

Directora Editorial: Cristina Seco López

Impreso en España – Printed in Spain

Por eso, una vez más, lo importante es estar dispuesto a intentarlo,

José Antonio Villasante Cerro

Referencias bibliográficas. .......................................... 73

1.1 ¿Qué pretendemos con este libro?

Figura 1.1. Algunos perfiles de emprendedores de éxito con

Fuente: Elaboración propia.

las razones de los que han fracasado puede hacer posible la

Figura 1.2. Las pérdidas y el ciclo de vida del producto.

Fuente: Elaboración propia.

riesgo no hay aventura. Al final se trata de transformar aquella

Las tres etapas del libro

Figura 1.3. Lo que encontrarás en los capítulos de este libro.

Fuente: Elaboración propia.

empresas. Analizaremos el punto de vista de emprendedores

1.2 Emprendimiento y fracaso

una obra, un negocio, un empeño, especialmente si encierran

adelante y crear una empresa como alternativa al desempleo.

Cuadro 1.1. Los riesgos del emprendedor. ¿Hundir o perder el barco?

Fuente: Moriano (2005).

En un trabajo clásico, Rotter (1966) propone una reflexión

Nota: puedes realizar esta simple búsqueda tú mismo en Internet

Cuadro 1.2. El fracaso lleva al éxito.

Sin embargo, no hay duda que el fracaso es importante, más

Las definiciones de fracaso

decir, el fracaso sería el fin de las operaciones de la empresa

Tabla 1.1. Principales definiciones de fracaso en el emprendimiento.

Definiciones para fracaso en el emprendimiento Autores

Discontinuación del negocio 5

Liquidación del negocio para prevenir nuevas pérdidas 4

Una desviación de las expectativas del emprendedor 4

Valoración de la empresa por debajo del coste que significa

Fallar en la convicción de “ir a por el negocio” 3

Rendimiento deficiente del negocio 2

Fallo del negocio en poder atraer fondos o tomar deuda 1

Emprendedor fracasa en proporcionar el retorno de capital adecuado

Fuente Gulst y Maritz (2011).

Habrás pensado inmediatamente que el análisis del fracaso

1.3 Clasificando las causas del fracaso

Tabla 1.2. Clasificación general de las causas del fracaso

Externa Gobierno y entorno

Fuente Gulst y Maritz (2011).

Dentro de las causas internas y externas, hay subclasifica-

Tabla 1.3. Principales causas de fracaso. Una revisión de la literatura.

Causas de fracaso asociadas a problemas de producto y mercado

Necesidades de mercado no focalizadas

Relaciones pobres con proveedores y/o vendedores

Mercado externo pobre

Sustitutos, alternativas, competidores indirectos

Desconocimiento de los clientes

Bajo crecimiento del mercado

Imposibilidad de acceso o renuncia a mercados mayores

1.3 Clasificando las causas del fracaso

2.1 Introducción: Un estudio sobre las

2.2 El emprendedor y el origen

2.3 Factores que motivan el fracaso

2.7 C aracterísticas de la empresa y

2.8 La competitividad del producto

3.1 Ideas para evitar el abismo